36
7. ANTREPRENORIATUL NOUA TEHNOLOGIE MANAGERIALĂ 7.1. CONCEPTE [Notă. Lucrarea de bază în definirea noţiunilor legate de sistemul antreprenorial, cu tot ce înseamnă acesta – concepte, structuri, decizie, strategii, conducere, studii de caz – este cea elaborată de Peter F. Drucker – Inovaţia şi sistemul antreprenorial” – apărută în Editura Enciclopedică, Bucureşti, 1993. Pentru uşurinţa lecturii nu se va mai specifica acest lucru de fiecare dată când se citează din respectiva lucrare]. J.B. Say (1860) Antreprenorul scoate resursele economice dintr-un domeniu cu productivitate scăzută şi le introduce într-un domeniu cu productivitate ridicată şi randament superior.” în Germania – “Antreprenor” – o persoană care este proprietar şi care intră în afaceri (se face distincţie de managerul profesionist) în U.S.A. – “Antreprenor” – cineva care-şi începe propria sa afacere de proporţii mici (nu orice nouă mică afacere este antreprenorială sau reprezentativă pentru acest sistem) Se poate afirma că transformarea economiei actuale într-o economie de tip antreprenorial este de dorit şi este posibilă datorită managementului [Drucker, 1993]. Un exemplu clasic pentru ce înseamnă antreprenoriatul îl constituie începuturile şi dezvoltarea iniţială a firmei McDonald’s. 179 Sistemul antreprenorial nu este nici ştiinţă, nici artă. Este o practică.

7 antreprenoriat

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: 7 antreprenoriat

7. ANTREPRENORIATUL – NOUA TEHNOLOGIE MANAGERIALĂ

7.1. CONCEPTE

[Notă. Lucrarea de bază în definirea noţiunilor legate de sistemul antreprenorial, cu tot ce înseamnă acesta – concepte, structuri, decizie, strategii, conducere, studii de caz – este cea elaborată de Peter F. Drucker – „Inovaţia şi sistemul antreprenorial” – apărută în Editura Enciclopedică, Bucureşti, 1993. Pentru uşurinţa lecturii nu se va mai specifica acest lucru de fiecare dată când se citează din respectiva lucrare].

J.B. Say (1860) “Antreprenorul scoate resursele economice dintr-un domeniu cu productivitate scăzută şi le introduce într-un domeniu cu productivitate ridicată şi randament superior.”

în Germania – “Antreprenor” – o persoană care este proprietar şi care intră în afaceri (se face distincţie de managerul profesionist)

în U.S.A. – “Antreprenor” – cineva care-şi începe propria sa afacere de proporţii mici (nu orice nouă mică afacere este antreprenorială sau reprezentativă pentru acest sistem)

Se poate afirma că transformarea economiei actuale într-o economie de tip antreprenorial este de dorit şi este posibilă datorită managementului [Drucker, 1993]. Un exemplu clasic pentru ce înseamnă antreprenoriatul îl constituie începuturile şi dezvoltarea iniţială a firmei McDonald’s.

McDonald's

Succesul obţinut de acest lanţ de restaurante de tip fast-food se datorează gândirii şi muncii unuia din cei mai buni manageri ai secolului XX: Ray Kroc. Întrebarea pe care şi-a pus-o acesta a fost: “Ce constituie valoare pentru consumator?”. Răspunsul pare banal, dar de aici pleacă totul: „valoarea la care ţine consumatorul este timpul!” Pentru că într-un restaurant „fast-food” nu intră cei ce vor să stea la o bere (sau la „2-3 ore de bere”...), sau să mănânce ceva sofisticat sau foarte rar. Aici intră cei ce vor să mănânce repede, suficient de bine şi, ca o încununare, suficient de ieftin.

179

Sistemul antreprenorial nu este nici ştiinţă, nici artă. Este o practică.

Peter Drucker, 1993

Page 2: 7 antreprenoriat

- Plecând de aici Ray Kroc a schimbat tehnologiile şi uneltele, a reproiectat produsul final şi a hotărât că va produce doar un număr restrâns de sortimente – suficient însă pentru a satisface cererile; a analizat şi standardizat produsele, astfel încât diferenţele de gramaj, aspect, calitate să fie insesizabile pentru consumator; standardizarea produselor a dus la micşorarea semnificativă a costurilor; a analizat, automatizat şi standardizat serviciul astfel încât toţi lucrătorii săi să vorbească aceeaşi limbă – a calităţii – iar clientul să fie convins că oriunde intră într-un restaurant McDonald’s, va fi servit la fel (imaginea firmei trebuie să fie aceeaşi şi la Londra şi la Ciorogârla...); astfel scad şi costurile [atunci când lucrătorii ştiu exact ce au de făcut, în orice moment, dispar şi timpii morţi şi „călcatul pe picioare” în faţa clientului]; la toate adăugăm curăţenia, fermitatea în conducere şi înţelegem de ce randamentul superior este o constantă a firmei;

- ce este antreprenorial în ceea ce a făcut Ray Kroc? el nu a inventat nimic (hamburger-ul exista de mult), ci doar a inovat, astfel încât, organizându-şi altfel producţia, produsul şi munca, cu aceiaşi bani, a obţinut un profit mult mai mare.

[nu am amintit nimic despre calităţile – să spunem – gustative ale produselor sale; consider că acestea lipsesc în cea mai mare parte, termenul cel mai adecvat pentru a le caracteriza fiind: „fade!”; orice amărâtă de chiftea autohtonă, chiar dacă este de post, are mult mai mult gust ... Pe de altă parte uniformitatea exasperantă a produselor firmei nu este de loc de natură a-ţi stârni curiozitatea şi plăcerea pe care şi noi, românii, am vrea să le asociem cu arta gătitului... Sigur, aceasta este o părere personală şi nu impietează cu nimic asupra a ceea ce înseamnă succesul McDonald’s şi asupra faptului că firma a dovedit că te poţi astfel organiza încât să laşi concurenţa departe în urmă ... În acelaşi timp nu poţi să nu te întrebi cum de reuşesc unii în afaceri vânzându-ţi tot felul de licori artificiale, E-uri şi carton presat pe post de plăcintă, iar alţii nu au nici o şansă cu „tocăniţă de pui”, „poale’n brâu” şi “Fetească”]

180

„Pe la sfârşitul anilor ’60, un fabricant de îngheţată din New York, numit Reuben Mattus, a hotărât că viitorul afacerii sale stătea în a vinde îngheţată tot timpul anului în magazine universale. El a lansat o nouă marcă destinată acestei pieţe şi lucrurile au mers! ... Oarecum bizar, el a decis că un nume care suna danez [Haagen-Dazs] era nota perfectă pentru a diferenţia noua sa marcă de cele ale concurenţilor... Aşa s-a născut îngheţata lux, extra, sexi.”

Stuart Crainer, 2002

Page 3: 7 antreprenoriat

„Atelierul de turnătorie” - SUA ’80 este un alt exemplu de comportament antreprenorial

- utilajul de bază pentru construirea conductei petroliere care traversează Alaska, din regiunea zăcămintelor de ţiţei şi până în portul Valdez (aproape 1400 km), a fost buldozerul; cel mai expus subansamblu al maşinii (şi cel care se strica cel mai des) era axa din spate, cea care transmitea mişcarea la uriaşele şenile;

- axele de schimb erau executate la marile turnătorii din zona Pittsburg; din cauza numărului redus de piese care trebuiau executate, costurile unitare erau foarte mari (în special datorită cheltuielilor pentru matriţa de turnare);

- încercând să scadă aceste costuri prin simplificarea unor proceduri, a crescut numărul rebuturilor;

- situaţia era inacceptabilă; - un grup de întreprinzători hotărăşte să acţioneze: sistematizează toate

informaţiile tehnice şi tehnologice necesare producţiei (de la aprovizionarea cu materii prime, la organizarea turnării pieselor şi livrarea acestora), utilizează cuptoare mici, rentabile pentru astfel de lucrări de serie mică şi, mai ales, conduc totul cu ajutorul calculatorului (deşi nu era chiar aşa de simplu atunci – computerul personal se va „naşte” abia în 1975/76);

- urmarea: de la 30-40% rebuturi la marile oţelării la doar 10% aici; costurile sunt şi ele cu 2/3 mai mici faţă de coloşii tradiţionali; şi toate acestea în condiţiile în care se executau cam o duzină de piese pe sezon de lucru.

ce a fost antreprenorial aici?

În primul rând atelierul de turnătorie valorifica o breşă, o „nişă” de piaţă – o serie foarte mică de produse (piese de schimb), cu specificaţii severe de calitate, cu valori unitare mari şi dificultăţi deosebite de realizare - o zonă de care „cei mari” nu erau interesaţi (piaţă prea mică pentru pretenţiile lor), sau, din cauza cheltuielilor fixe enorme, nu reuşeau să producă la preţuri acceptabile. În al doilea rând, organizându-se corespunzător, firma a făcut toate acestea nu cu aceleaşi costuri, ci cu bani mult mai puţini !

Antreprenoriatul înseamnă să foloseşti mijloacele pe care le ai – banii în primul rând – cu un randament superior, gândind altfel, organizându-ţi oamenii, maşinile, cheltuielile, mişcările, relaţiile altfel. Dacă într-un loc ceva nu merge, antreprenoriatul îţi cere să ai curajul şi capacitatea (mentală, în primul rând) să le muţi pe toate, foarte rapid, în altul. Antreprenoriatul îţi cere să ai iniţiativă. Să stai

181

Page 4: 7 antreprenoriat

mereu cu faţa către piaţă. Şi să încerci acolo unde alţii nu văd bine. Sau văd dar le este lene. Sau frică. Sau nu pot să o facă.

Antreprenoriatul nu se reduce doar la sectorul economic. Universităţile „metropolitane” apărute după al doilea război mondial, mai ales în Statele Unite (Pace, Fairleigh - Dickinson, New York Institute of Technology, Santa Clara ş.a.) au alimentat, dar au şi creat o piaţă nouă şi diferită – oferă instruire de nivel superior nu pentru studenţii tradiţionali, ci pentru oamenii aflaţi deja la jumătatea carierei. Pentru cei ce vor să facă doar unu-două cursuri de perfecţionare. Sau un ciclu complet de doi, trei sau patru ani. Sau să-şi schimbe profesia. Sau, pur şi simplu, să înveţe ceva despre istoria artei în evul mediu timpuriu sau despre obiceiurile culinare în perioada musonilor.

Programa de învăţământ a universităţilor (discipline de studiu, număr de ore de curs, seminar şi laborator, modul de examinare etc) a diferit foarte puţin de cea „oficială”. Programul orar nu mai era însă de la 9 la 17, de luni până vineri – ca pentru studenţii din campus, cei ce veniseră aici imediat ce şi-au luat bacalaureatul – ci se învăţa la orice oră din zi şi mai ales din noapte. Pentru că ziua „studenţii” lucrau.

Ce a fost antreprenorial aici? În primul rând, la fel ca în exemplul anterior, s-a

răspuns unei cereri foarte diverse de pe piaţă. O cerere extrem de consistentă, deci potenţial

aducătoare de profit. În al doilea rând Universităţile au pus în circuit

spaţii care erau ocupate doar 30-40% din timp – şi spaţiile au început să producă.

În al treilea rând noii studenţi nu aveau nevoie de cămine şi de alte facilităţi obişnuite pentru ceilalţi – ori acest lucru a redus mult costurile.

Cu alte cuvinte, fără a investi decât foarte puţin, dar utilizând la maxim ceea ce aveau, organizându-şi altfel activitatea, Universităţile au avut doar de câştigat.

Peter Drucker: Antreprenoriatul înseamnă şi capacitatea de a crea şi conduce o organizaţie. Gândirea economică "a părăsit", la un moment dat, întreprinzătorul, pentru "a se consacra" mai mult pe manager. Se pare că este cazul să ne întoarcem, cumva, la întreprinzător, evident pe un plan net superior. Să nu uităm că şi mijloacele pe care le avem la îndemână s-au schimbat. În plus, este de subliniat şi faptul că o întreprindere nu trebuie să fie

182

Sistemul antreprenorial nu este restrâns doar la unităţile

economice.

Antreprenoriatul.

Concepte.

Page 5: 7 antreprenoriat

neapărat mică şi nouă pentru a putea fi considerată antreprenorială (şi pentru a se comporta ca atare).

7.2. ANTREPRENORIATUL ŞI INOVAŢIA

a. O privire neconvenţională

Inovaţia este o disciplină care se învaţă (greu!) şi se practică; este, fără îndoială, o şansă.

Antreprenorii trebuie să caute, cu un scop precis, sursele inovaţiei, schimbările şi simptomele acesteia. Toate indică ocaziile favorabile. Iar ocaziile favorabile trebuie valorificate.

Trebuie luate în serios. Trebuie să le acorzi cel puţin o şansă. Inovaţia creează un mijloc !

Nu există un “mijloc” (în sens economic sau social) până când omul nu găseşte o întrebuinţare (cel puţin una!) pentru “ceva” din natură căruia, în acest fel, îi conferă valoare de întrebuinţare.

- Secole de-a rândul bauxita (“pământul roşu") a fost o calamitate: făcea solul nefertil. Astăzi – din bauxită se obţine alumina şi apoi aluminiul . . . fără de care nu se poate (nu există practic domeniu în care să ne putem lipsi de acesta)

- mucegaiul – o nenorocire până la descoperirea penicilinei (rămâne şi astăzi unul din cele mai bune antibiotice, cu cele mai puţine reacţii adverse).

Oricare ar fi schimbările, potenţialul de producere a bogăţiei din mijloace deja existente constituie inovaţie.

Cyrus McCormik – plata în rate• cea mai importantă resursă în economie este puterea de cumpărare;

cum o poţi "crea" ?• începutul secolului XX; agricultura se dezvoltase, dar maşinile de

recoltat erau încă prea scumpe, inaccesibile marii mase a producătorilor; deşi cererea era importantă, lipsa banilor nu transforma dorinţa de cumpărare în acţiune. Soluţia este găsită de Cyrus McCormik (fermier, inventator şi producător de utilaje agricole) – plata în rate. Care este marea schimbare? Prin acest procedeu plăteşti, de fapt, în mare parte, din viitoarele câştiguri, nu din cele trecute – transferi povara achitării unui bun sau a unui

183

Inovaţia este instrumentul specific al antreprenorilor, mijlocul prin care aceştia exploatează schimbarea ca pe o ocazie pentru diferite afaceri sau servicii.

Peter Drucker

Page 6: 7 antreprenoriat

serviciu pe munca viitoare, atunci când îţi va fi mai uşor pentru că te vei ajuta de acel produs sau te vei simţi mai bine datorită consumării serviciului; se consideră că agricultura americană a „explodat” datorită acestei idei! (preluată imediat în toate sectoarele).

Containerul - un nou mod de a “percepe” comerţul şi vasul de marfă nu tehnologie sofisticată, ci necesitatea unui mijloc de manevrare

rapidă şi sigură a mărfurilor; ai tot interesul ca mărfurile să ajungă intacte şi rapid la destinaţie; în sistemul clasic se fac „n” manipulări în şi din diferite mijloace de transport, toate consumatoare de timp, de forţă de muncă, de bani; ceea ce contează cu adevărat este productivitatea;

containerul nu este o invenţie tehnică sofisticată, ci o inovaţie economică.

O întreprindere nu trebuie să fie neapărat înfiinţată acum pentru a putea dezvolta o strategie antreprenorială. La fel, astfel de comportamente le poate avea şi o firmă mare, chiar dacă nu în toate sectoarele sale.

Inovaţia este mai degrabă un termen social decât unul tehnic.

Inovaţia – ca bază a cunoştinţelor despre sistemul antreprenorial – este o disciplină-diagnostic: examinează sistematic zonele de schimbare. Zonele care oferă ocazii ce trebuie exploatate!Antreprenorii de succes, oricare ar fi motivaţia lor individuală - bani, putere, curiozitate sau dorinţa de faimă şi recunoaştere - încearcă să creeze valoare şi să aducă o contribuţie.

Antreprenorul încearcă să impună conceptul rentabilităţii economice ca fiind cel esenţial în judecarea unei acţiuni, a unui fenomen.

b. Surse de ocazii de inovaţii

Drucker identifică şapte surse de ocazii de inovaţii, dintre care patru se află în interiorul organizaţiei economice, iar trei în afara sa.

Surse din interiorul organizaţiei:- neprevăzutul (succesul neaşteptat, eşecul, evenimentele din interior);- incongruenţa (realităţi economice incongruente; diferenţa dintre realitate şi

percepţie, valorile şi aşteptările partenerilor);- necesitatea procesului;- schimbările din interiorul (structura) industriei sau din structura pieţei.

184

Inovaţia poate fi considerată o schimbare a randamentului posibilităţilor.

Page 7: 7 antreprenoriat

Surse din exteriorul organizaţiei: - schimbările demografice;- schimbări în receptivitate, dispoziţie şi înţelegere;- noile cunoştinţe.Fiecare din aceste posibile surse pot constitui ocazii favorabile ce pot fi

valorificate. Există numeroase exemple în acest sens.

Macy’s , unul din magazinele cele mai cunoscute din New York, realiza aproape 70% din cifra sa de afaceri din vânzarea mărfurilor de lux. Prin anii ’50 se dezvoltă enorm industria produselor electrocasnice; preţurile scad, performanţele tuturor echipamentelor se îmbunătăţesc considerabil, se lucrează cu noi materiale (îndeosebi cele plastice). Coroborând acest lucru cu ridicarea generală a nivelului de trai – şi îndeosebi consolidarea clasei mijlocii – putem înţelege de ce mărfurile electrocasnice deveniseră extrem de atractive pentru comercianţi. Conducerea magazinului Macy’s nu scapă această ocazie şi organizează un raion cu astfel de produse. Succesul este imediat. Se întâmplă însă ceva neaşteptat: în scurt timp se schimbă structura cifrei de afaceri: aproape două treimi din aceasta se obţineau din vânzarea aparaturii electrocasnice! Conducerea analizează situaţia şi ajung la o concluzie uluitoare: mărfurile în cauză le stricaseră profilul („magazin de lux”), în magazin nu mai intrau doar cei din clasa de sus, într-un cuvânt nu mai erau ce-au fost (chiar dacă acum câştigau mult mai mult...). Hotărârea pe care o iau este în logica „analizei”: desfiinţează raionul respectiv şi revin la mărfurile tradiţionale (de lux...). Urmarea: douăzeci de ani de cădere liberă pe piaţă! Abia apoi au început să se redreseze. Nu înţeleseseră succesul. Nu

pricepeau că trebuie să se schimbe atunci când ocazia favorabilă le-o cere. Şi să se schimbe repede.

De incapacitatea lor de a înţelege au profitat alţii. Bloomingdale’s ajunge foarte rapid, de pe o poziţie insignifiantă, pe locul doi. Avea iniţial acelaşi profil ca Macy’s – mărfuri de lux. „Vede” ocazia. Şi o valorifică, dar altfel. Concentrează puternic vânzările, pe ambele categorii de mărfuri, prezintă la un loc maşinile de spălat scutece şi rochiile de ocazie, uscătoarele de păr şi pantofii din piele de antilopă, plitele electrice şi poşeta de 1200$. Cu alte cuvinte managerii de la Bloomingdale’s au văzut clar că se schimbase ceva în mentalitatea consumatorului: nu mai voia să trăiască după „venitul de grup” ci după „stilul de viaţă”.

Chiar dacă nu avea mulţi bani, un client voia să-şi cumpere prăjitorul de pâine de la un magazin de lux – un magazin cu nume – un magazin de elită. Şi

185

„Neprevăzutul”:eşecul celor ce nu pricep ce se întâmplă şi succesul celor ce înţeleg de ce şi cum se întâmplă. ...

Page 8: 7 antreprenoriat

intrând acolo vedea şi bluza „care se poartă pe Broadway”, sau „costumul Audrey Hepburn” sau pălăriile „Humphrey Bogart”. Le vedea şi ţinea minte. Se şi ambiţiona să le aibă şi el (sau, mai ales, ea!). Făcea tot posibilul să le cumpere, la un moment dat. Le cumpăra, evident, de la Bloomingdale’s. Aşa îţi câştigi clienţii.

Cel ce-ţi intră în hotelul de patru stele şi nu pare a purta costum Armani are parte, fără nici o excepţie, de acel tratament „de sus”, începând de la recepţie şi terminând cu liftierul sau camerista. Toţi îşi spun că „ăsta” nu are ce căuta aici şi chiar dacă acum a avut bani, mâine tot la hotel „Clorofila” ajunge. Eroare! Este un client. Nu are importanţă de ce a venit şi cum a venit acum. Poate vrea să te testeze. Poate intrarea în hotel este, pentru el, începutul a ceea ce vrea să fie „un nou stil de viaţă”. Poate este unul din acei oameni deschişi care, dacă va fi mulţumit, va povesti tuturor despre aceasta. Există o reclamă mai ieftină? A pierde sigur un client pentru că acesta are alte valori decât tine este o mare prostie. Oricum, dacă se va dovedi că ai avut dreptate (ceea ce este perfect posibil), lucrurile se vor aşeza de la sine. Nu costă nimic în plus.

Necesitatea producerii unei fibre artificiale a apărut mult mai evidentă după primul război mondial. În cercetări erau deja angajate firme germane. Du Pont fabricase, timp de peste o sută treizeci de ani, muniţie şi explozibil. Răspunde noii provocări şi începe căutările, sperând într-un succes pe piaţă (inclusiv armatele aveau nevoie de o astfel de fibră pentru uniforme şi echipamente impermeabile). Cercetările au fost de durată. Au încercat să obţină fibra şi din piatră seacă. Au ajuns, în cele din urmă, la petrol. În 1928 un operator uită un vas, pe arzătorul în funcţiune, de vineri până luni. Dimineaţa găseşte în vas un amestec ciudat de fibre cenuşii – se produsese polimerizarea. Nimeni nu ia însă în considerare acest succes! Aruncă vasul. Mai trec zece ani (!!) până când li se întâmplă acelaşi lucru. De data aceasta iau lucrurile în serios (mai învăţaseră câte ceva). Noua fibră va fi botezată „Nylon”. Culmea este că şi nemţii au păţit acelaşi lucru – s-a produs un incident similar în laborator – dar „din cauză că nu şi-au planificat experimentul, au refuzat rezultatele lui, au aruncat fibrele produse accidental, reluând totul de la capăt” [Drucker, 1993]. Ce a însemnat nylon-ul pentru toate industriile, de la îmbrăcăminte la fabricarea pneurilor, ştie fiecare.

O piaţă uriaşă. Du Pont a avut un avans de aproape un an pe această piaţă...

La începutul anilor ’50 Matsushita era o companie mică, ce nu se remarca prin mai nimic pe piaţă. Televiziunea pătrunsese şi în Japonia, dar nu i se dădeau prea mari şanse de dezvoltare.

186

Page 9: 7 antreprenoriat

Principalii producători erau giganţii „Toshiba” şi „Hitachi”, dar televizoarele lor, scumpe, se vindeau doar în marile oraşe. În 1955 conducătorii firmei Toshiba afirmau [Drucker, 1993]: „Japonia este mult prea săracă să-şi permită un astfel de lux”. În plus mulţi analişti afirmau că „ţăranul japonez nu este deloc interesat de ce se întâmplă prin lume” , deci televiziunea e inutilă.

Dar cei de la Matsushita nu vor să creadă acest lucru: „da, japonezul de rând este sărac, dar dacă nu ştie acest lucru? Dacă noi îl convingem că nu este atât de sărac şi îşi poate permite să-şi cumpere un televizor?”. În plus cei ce conduceau mica firmă nu împărtăşeau deloc ideea că Japonia respinge în continuare „cealaltă lume”. Din contră, japonezii sunt pregătiţi şi chiar doresc să ştie ce este dincolo de ape. Şi-atunci sunt pregătiţi să cumpere şi televizoare. Matsushita produce, pentru început, un televizor mai slab calitativ decât cele de pe piaţă, dar şi sensibil mai ieftin. Începe să-l vândă mai ales la ţară, din uşă în uşă, vizitând cu tenacitate toate gospodăriile. Sunt luaţi în râs şi nu li se acordă nici o şansă: „la ţară niciodată nu s-a vândut aşa ceva mai scump decât şorţuri, săpăligi şi pantaloni de bumbac”. Ei continuă să producă şi să vândă.

Cine este Matsushita astăzi? Un colos. Ne-ar trebui zeci de pagini doar să inventariem bunurile şi serviciile pe care le produce. Ne vom limita doar la televizoare; au două mărci pe care le vând în toată lumea: National şi Panasonic! Aşa a „început” Panasonic: din uşă în uşă, prin satele nipone. Cine este astăzi Panasonic? Este marca lider al calităţii pe piaţă. Este produsul ce impune standardele la care se raportează toţi. Matsushita şi-a datorat succesul dorinţei de a reuşi acolo unde toţi îi spuneau că nu are nici o şansă. Sau, cu alte cuvinte, dorinţei şi ştiinţei de a vedea acolo unde ceilalţi nu văd sau nu vor să vadă. Cu aceeaşi bani pe care alţii îi risipeau producând scump, doar pentru o elită (o piaţă îngustă), Matsushita a creat „ceva” pentru o piaţă uriaşă, pe care a vândut (mai ales la început) prin metode considerate total neortodoxe. A vândut altfel. Asta înseamnă să gândeşti antreprenorial.

"Succesul neaşteptat este o ocazie, dar impune nişte obligaţii. Cere să fie luat în serios. Cere să dispună de cel mai capabil personal aflat la dispoziţie, şi nu de cel de care ne putem dispensa. Cere seriozitate şi sprijin din partea conducerii, pe măsura ocaziei. Iar ocazia este considerabilă." Peter F. Drucker

Când ai afaceri în alte zone este bine întotdeauna să afli (şi să reţii cu mare atenţie) amănuntele esenţiale despre obiceiurile, cutumele, riturile, poveştile – cu un cuvânt despre cultura acelei ţări. Pentru că lucrurile se petrec, în diferite

187

Antreprenoriatul. Curajul de a înţelege succesul. Curajul de a accepta riscul. Curajul de a face lucrurile altfel.

Page 10: 7 antreprenoriat

locuri, altfel. Şi nu trebuie să mergi mult. Borşul de peşte nu este acelaşi pe Grindul Letea sau la Vama Veche. Casele din Creta sunt de un alb imaculat; câteva sute de kilometri mai încolo, pe continentul asiatic, în zone similare ca „decor”, culoarea de bază este cărămiziul. Dacă nu te înarmezi cu suficiente cunoştinţe despre locul în care vrei să intri rişti să faci gafe peste gafe şi lucrurile să ia o întorsătură total defavorabilă. Sigur că uneori normele sociale sunt foarte diferite de ceea ce ţie ţi se pare normal. Şi nici nu poţi să cunoşti toate amănuntele de acolo. Dar trebuie să te străduieşti...

O firmă americană vindea feronerie în India. Cel mai vândut articol era un lacăt, prost construit, netrainic – putea fi deschis şi dacă dădeai cu un băţ în el.

În anii ’20 vânzările încep să scadă (deşi veniturile oamenilor crescuseră un pic).

Pe bună dreptate firma consideră că trebuie să reproiecteze lacătul - îi fac şi o închizătoare mai zdravănă. Dar produsul devine nevandabil şi în patru ani firma dă faliment [Drucker, 1993].

Un concurent european – cu o prestaţie oarecare pe piaţă, până în acel moment – înţelege ce s-a întâmplat şi acţionează: reface vechiul lacăt, fără închizătoare, la un preţ de trei ori mai mic decât precedentul.

Lacătul se vinde, în zonele rurale, de două ori mai bine! Firma mai realizează încă un lacăt, solid, cu trei chei, mult mai scump, dar care se vindea foarte bine în oraşe.

În curând firma domina piaţa. Ce se întâmplase? Ce nu înţeleseseră americanii şi

au priceput concurenţii lor? Vorbeam anterior de obiceiuri. Pentru ţăranul indian lacătul era un simbol: pe uşa

pe care-l punea, nu intra hoţul. Nu-l interesa să aibă un lacăt zdravăn. Era inutil. Inutile erau şi cheile, pe care oricum le pierdea. Ţăranului indian – cel care plătea produsul – îi trebuia de fapt un simbol. Iar un simbol este mai mult un serviciu.

Antreprenoriatul îţi cere să vezi ocazia şi să o valorifici învăţând, întâi, cum să o faci, cu bani puţini. Cum să gândeşti că trebuie să vezi altfel. Să foloseşti neprevăzutul în favoarea ta.

Un comerciant american, Melville, deţinea câteva magazine de încălţăminte pe coasta de vest. Este unul dintre primii care acceptă principiul utilizării cunoştinţelor demografice în activitatea sa.

La începutul anilor ’60, Melville, bine sfătuit, începe să producă pentru segmentul cel mai numeros al populaţiei americane: tinerii de 16-17 ani.

188

Un lacăt poate dărâma o firmă. Şi poate asigura succesul alteia. Totul depinde de ce „vede” cumpărătorul. în acel lacăt...

Page 11: 7 antreprenoriat

A creat magazine noi, altfel concepute – pentru adolescenţi, a reproiectat mărfurile pentru vârsta lor, s-a extins şi la îmbrăcăminte, a adaptat reclama la valorile acestui segment de piaţă.

Rezultatul: a devenit rapid cel mai important comerciant din America. Când s-au trezit şi ceilalţi, Melville era departe, cu „generaţia” lui, care

acum avea 20-25 ani şi pentru care el gândea altfel mărfurile, vânzarea, reclama. Melville a „mers” cu ei şi pentru că a înţeles că mult mai importantă decât numărul absolut al populaţiei este, în afaceri, distribuţia pe vârste. Întrebarea esenţială: ce se va cumpăra, de către cine şi în ce calitate?

Peter Drucker: Populaţiile sunt, de felul lor, instabile şi supuse schimbărilor radicale, bruşte. Populaţiile reprezintă primul factor de mediu pentru orice firmă care vrea să reuşească. Dar trebuie să ştii cui te adresezi şi ce-i oferi.

Să ne amintim de container şi de un imediat efect al existenţei acestuia: vasul port-container.

Apariţia acestui tip de navă este şi urmarea schimbării modului de gândire al celor implicaţi în derularea unui serviciu extrem de important: transportul mărfurilor.

Când volumul de marfă transportat pe apă scăzuse considerabil (cu excepţia mărfurile vrac), toată lumea din domeniu încercase să scadă costurile operaţiunii concentrându-se asupra vasului comercial: să fie mai rapid, să aibă un consum mic de combustibil, să fie cât mai automatizat, pentru a putea avea un echipaj restrâns.

Toate acestea erau corecte, numai că specialiştii se concentrau asupra „vasului văzut în mijlocul oceanului” şi nu asupra momentului cel mai costisitor, consumator de timp şi periculos al voiajului – intrarea şi ieşirea din port.

Ori vasul-container rezolvă, dintr-o dată, aceste lucruri: nici nu mai intră în port sau, atunci când o face, este foarte rapid descărcat şi încărcat.

Vasul - container este un exemplu clar de antreprenoriat în servicii (serviciile de transport), cerut de ceea ce am putea numi incongruenţa dintre realitate aşa cum este şi aşa cum ar trebui să fie; vasul - container nu a economisit banii constructorilor, ci pe cei ai comercianţilor şi consumatorilor – care şi-au mărit cererea, oferind astfel posibilitatea şantierelor navale să vândă mai mult şi să trăiască.

Lucrul care a fost înţeles: "un vas este un echipament important şi pentru orice echipament de acest gen costul cel mai mare este costul staţionării”.

Necesitatea procesului – o altă sursă de

ocazii de inovaţii pentru antreprenori, poate fi exemplificată de ideea „comerţului stradal”. Nu ne referim doar la micile firme sau la întreprinzătorii mărunţi care din asta trăiesc; aici lucrurile sunt clare ("să fii în drumul clientului", nu pentru a

189

„Necesitatea procesului”: ocazia pe care poţi mereu să o valorifici.

Page 12: 7 antreprenoriat

vinde mai mult ci, uneori, pur şi simplu pentru a vinde); caracterul antreprenorial este evident aici. Ne referim mai ales la acea tarabă – mai mult sau mai puţin sofisticată – pe care o scoţi în faţa magazinului. Pentru ce o faci? Pentru a vinde mai mult sau pentru a vinde acolo, în stradă, cel mai mult? Dacă mergi pe ideea că la tarabă trebuie să vinzi jumătate din mărfuri sigur greşeşti, pe termen lung.

Pentru că vei încărca măsuţa aceea ca un pom de Crăciun, în speranţa că de acolo îţi va veni salvarea.

Nu – acea tarabă ai scos-o acolo pentru a atrage clienţii în magazin. Pentru a-i incita să-ţi calce pragul.

Pentru că cel ce ţi-a deschis uşa îţi este un potenţial client serios, mai mult decât cel ce cumpără un batic de la tarabă.

Comerţul stradal, în acest caz este, este cea mai bună reclamă a ta. Şi-atunci pe taraba de afară vei pune doar mărfurile care atrag, dar şi

stârnesc dorinţa de cumpărare. Altceva trebuie să fie la superlativ aici: pe stradă trebuie să ai cel mai bun

vânzător. Altfel doar vei vinde două pacheţele de şerveţele şi eventual tichete de autobuz, dacă este vreo staţie aproape.

O altă sursă de ocazii de inovaţii pentru antreprenori este cea legată de ceea ce am putea numi schimbările din structura industriei şi a pieţei. Cu alte cuvinte putem vedea cum, exploatând schimbarea ca pe o ocazie de afaceri, diferite firme reuşesc sau să „iasă rapid la suprafaţă”, sau să-şi fixeze un segment de piaţă pe care se concentrează şi pe care reuşesc să devină, pentru o vreme, lideri. Povestea automobilului, la începuturile sale, este o dovadă în acest sens [Drucker, 1986].

1900 - Rolls-Royce: furnizor de produse de lux pentru cei bogaţi; în 1904 produce şi vinde un automobil care urma să devină "dovada autenticităţii de clasă"; s-a concentrat pe acest segment şi aici a rămas; există cineva care nu şi-ar dori un Rolls-Royce?

1908 - Ford lansează modelul T şi sparge piaţa (contrar legendei maşina nu era ieftină - costa mai mult decât venitul pe un an de zile al celui mai bine plătit mecanic calificat; dar era de cinci ori mai ieftină decât orice model existent atunci pe piaţa americană). Cheltuiseră mai mult? Nu. Inventaseră banda de montaj. Nici o altă soluţie nu le-ar fi permis să atingă o înaltă productivitate. Cheltuiţi “clasic” (mai mulţi muncitori, mai multă schimburi) banii ar fi intrat într-o gaură fără fund...

1905 - William Crapo Durant vede în schimbarea structurii pieţei o ocazie de a pune pe picioare o mare companie de automobile, care să satisfacă toate

190

Antreprenoriatul şi povestea automobilului. Cum poţi intra pe o piaţă în care sunt atât de mulţi.

Page 13: 7 antreprenoriat

segmentele de piaţă ("piaţa universală"); fondează General Motors şi cumpără de pe piaţă aproape toate firmele existente (“garaje”); şi azi General Motors, nr.1 în lume ca cifră de afaceri, are aceeaşi politică – achiziţionează tot ce poate. Pentru că este mai ieftin să cumperi ceva “gata făcut” şi care are o piaţă, decât să o iei tu de la capăt.

1899 - Giovanni Agnelli înţelege că automobilul va deveni o necesitate militară, mai ales pentru ofiţerii de stat major; fondează FIAT şi în câţiva ani devine furnizorul cel mai important al statelor majore din Italia, Rusia şi Austro-Ungaria.

O organizaţie este bolnavă:* dacă pentru personalul său promovarea devine mai importantă decât

realizarea sarcinilor;* dacă e mai preocupată să evite greşelile decât să-şi asume riscuri;* dacă vrea cu tot dinadinsul să corecteze slăbiciunile salariaţilor, în loc

să pună accentul pe ce ştie să facă mai bine fiecare;* dacă relaţiile umane „bune” devin mai importante decât

performanţele firmei pe piaţă.În momentul în care se vorbeşte despre „implementare” în loc de „realizare” şi despre „finalizare” în loc de „terminare”, organizaţia are deja febră.

Peter Drucker - „Landmarks of Tomorrow”,1959

7.3. STRATEGII ANTREPRENORIALE

Putem identifica patru tipuri generice de strategii antreprenoriale [Drucker, 1993]:

"aruncă în luptă toate resursele pe care le ai" "loveşte acolo unde nu este nimeni" "utilizează breşele/nişele de piaţă" "schimbă valorile şi caracteristicile"

7.3.1. "Aruncă în luptă toate resursele pe care le ai"

▫ este o strategie foarte riscantă; de cele mai multe ori nu reuşeşte; dar dacă ajungi la capăt, efectele favorabile pentru firmă sunt deosebite;

▫ trebuie să lovească direct la ţintă (altfel totul este compromis).

Hoffmann – LaRoche

191

Page 14: 7 antreprenoriat

1925 – o firmă mică de vopsele textile, dar produce şi medicamente de uz general. Este perioada în care apar vitaminele; deşi descoperirea lor se făcuse în laboratoare, vitaminele nu sunt acceptate de lumea ştiinţifică (sunt considerate în aceeaşi categorie cu „indulgenţele” din Evul Mediu sau cu „loţiunile – minune” din Vestul sălbatic – ambele categorii au aceleaşi efecte ca şi încercarea de a scădea nivelul mării cărând apă cu găleata, una câte una). Hoffmann - LaRoche cumpără licenţa, investind totul (riscă enorm!); angajează cercetători de la Universitatea din Zurich şi trece la treabă. După 60 ani Hoffmann - LaRoche deţine jumătate din piaţa mondială în domeniul vitaminelor; repetă acţiunea, încă de două ori, cu succese similare, în cazul producţiei de medicamente pe bază de sulf şi în cel al tranchilizantelor. Hoffmann – LaRoche este astăzi una din cele mai puternice şi respectate companii farmaceutice. Cândva a avut curajul să rişte...

7.3.2. "Loveşte acolo unde nu este nimeni"

Strategia are două variante: "imitaţia creatoare" şi "judo-ul antreprenorial".

a. "Imitaţia creatoare"

- termen inventat de prof. ec. Th. Levitt (Univ. Harvard); conceptul conţine o contradicţie, dar.. antreprenorul face ceva ce a făcut deja altcineva ("imită"); dar şi "creează" pentru că el înţelege că inovaţia este mai bună decât ceea ce a "arătat" până acum;

ceasurile cu semiconductori

- tradiţia elveţiană (ceasurile clasice, de o eleganţă şi precizie de invidiat) i-a împiedicat pe marii producători din Ţara Cantoanelor să se grăbească să valorifice noua descoperire: semiconductorii; ei aşteptau să facă ceva temeinic, ceva care să se vândă cel puţin la fel de scump precum ceasurile mecanice.

- De indecizia lor (să-i spunem aşa...) profită firma japoneză Hattori. Construieşte un ceas digital cu cuarţ nu mult diferit de ce exista pe piaţă [„imitaţia”], pe care-l impune însă în „calitate” de cronometru! [„creaţia”]. Şi cucereşte lumea. Seiko începe să urce. Când s-au trezit elveţienii era prea târziu: fuseseră scoşi de pe aproape o jumătate din piaţa lor tradiţională.

192

Page 15: 7 antreprenoriat

"Imitaţia creatoare începe cu pieţele, nu cu produsele; cu clienţii, nu cu producătorii; se concentrează asupra pieţei şi este dirijată de aceasta.Strategia aceasta satisface o cerere care există deja, nu creează una nouă!”

b. "Judo" antreprenorial

- strategie care implică, în primul rând, ocuparea unui "cap de pod" într-o afacere sau pe o anumită piaţă („pod” prost apărat sau, pur şi simplu, neapărat); urmează, după realizarea unui flux suficient de venituri, ocuparea "podului" şi apoi a întregii zone;

* Bell şi tranzistorul- 1947 – În laboratoarele Bell se inventează tranzistorul; toată lumea este de acord că acesta va înlocui lămpile clasice (diode, triode etc) dar "până în 1970 nu va fi gata…". Akio Morita află din ziare despre această descoperire. În 1948 cumpără licenţa, cu ridicola sumă de 25 mii dolari. Doi ani mai târziu construieşte primul radio cu tranzistori (portabil! – de cinci ori mai uşor ca unul clasic şi trei ori mai ieftin). Peste trei ani firma Sony domina piaţa americană şi apoi pe cea mondială.

Atacul firmei Sony pe piaţa americană a fost doar un episod de început. Au urmat constructorii niponi de autoturisme (cei care prin anii interbelici „realizau” doar biciclete…), apoi Fuji, Panasonic şi atâţia alţii. America trebuia nu cucerită, ci îngenuncheată economic!

Nu este de mirare că americanii au alcătuit, cu amărăciune, un set de cinci “reguli” - pe care le-au numit

“obiceiuri proaste” care te pot scoate de pe piaţă [Drucker, 1993]:

1. “NIH” – “Non-invented-here” [“Neinventat aici!”] – aroganţa marilor firme (mai ales americane) care consideră că doar ceea ce au inventat ele este bun şi poate avea viitor; ceilalţi nu contează, mai ales dacă sunt mici, sau “maimuţele alea de peste ocean”, sau europenii cu ifosele lor de naţiuni vechi, care ştiu Kant, Mozart şi Picasso dar habar n-au să facă o reclamă cu hamburgeri! IBM n-a vrut să creadă că doi inventatori au realizat, într-un garaj, un computer (PC-ul) ce va revoluţiona piaţa în domeniu; au zâmbit superior şi au pierdut ani buni – Apple îşi începea cariera… RCA n-a vrut să ia în considerare tranzistorul inventat de minusculele Laboratoare Bell; l-au apreciat însă cei de la Sony …

193

Page 16: 7 antreprenoriat

2. Tendinţa de a obţine cele mai mari profituri de pe piaţă, vânzând produse mari şi scumpe. La un moment dat Xerox şi-a concentrat atenţia pe marii utilizatori – cei ce aveau nevoie de copiatoare mari, performante, dar şi foarte scumpe (“vânzările cu preţuri mari, aduc profituri unitare mari”); nu a respins micii utilizatori – cei ce solicitau copiatoare mici, de nivel A4 sau, cel mult A3 – dar nici nu şi-a bazat strategia pe aceştia (ba, mai mult chiar, nu le prea acorda asistenţă tehnică). Lucrurile au mers bine până când, pe piaţă, au venit japonezii (Seikosha, Canon ş.a.) – cu preţuri mici, cu aparate pentru toate gusturile, cu tratarea egală, nediferenţiată, a tuturor (“un client este un client” – indiferent dacă-ţi cumpără un copiator de 5000 de dolari sau doar unul de 200). Pentru Xerox au venit vremurile grele – preţurile mari au făcut firma vulnerabilă, aşa cum s-a întâmplat şi cu IBM şi PC-urile. Marile profituri nu se obţin – în foarte multe domenii – vânzând puţin şi scump, ci mult şi ieftin.

3. Credinţa într-o anume “calitate”. Calitatea unui produs nu este dată de materialele scumpe pe care le înglobăm în el, nici de cota-parte din salariul “măreţ” al managerului – ambele ducând la un preţ pe măsură. Nu! Calitatea unui produs este dată de ceea ce percepe consumatorul ca fiind calitate şi, în acest caz, acceptă să cumpere! Un cumpărător nu plăteşte zeci de milioane pe un telelevizor, numai pentru că în interior am înlocuit conductorii de cupru cu alţii, din argint, iar toate firele le-am aşezat frumos, într-o perfectă ikebana cu tubul catodic. Din punctul său de vedere, în interior putem avea şi fier-beton, dacă produsul “funcţionează” aşa cum îşi doreşte, iar preţul este apropiat de ceea ce trebuie să fie.

4. Amăgirea creată de “preţul mai mare decât preţul de echilibru de pe piaţă”. Acest lucru este întotdeauna o invitaţie la acţiuni din partea concurenţei. Jean-Baptiste Say: “singurul mod de a obţine o marjă mai mare de profit, cu excepţia monopolului, este practicarea unor preţuri mai mici”.

5. Firmele cu renume, în loc să optimizeze, maximalizează. Firmele cu renume (care vând şi datorită acestui nume de marcă pe care-l au), încearcă să acopere noi segmente de piaţă, cu acelaşi produs sau serviciu, la care mai adaugă sau mai scot câte ceva; produsul sau

194

Obiceiuri proaste care te pot scoate de pe piaţă...

Page 17: 7 antreprenoriat

serviciul devin mai complicate, mai greu de “consumat” sau, din contră, mult prea simple pentru a te putea satisface. Şi mai întotdeauna vine altcineva cu produse şi servicii bine individualizate care, inevitabil, te scot de pe piaţă.

7.3.3. "Utilizează breşele/nişele de piaţă"

Sunt remarcate mai multe variante ale “utilizării nişelor de piaţă”:

a. strategia barierei

- ocuparea unei poziţii, cu un produs sau serviciu indispensabil altui produs/serviciu sau proces tehnologic, dar care are un preţ prea mic sau o piaţă prea mică pentru a fi concurat:

ALCON - enzimă utilizată în chirurgia oftalmologică; faţă de preţul operaţiei în sine, preţul său este ridicol de mic; nimeni nu are interes să-i concureze;

alte exemple de domenii în care există doar câteva firme, datorită preţului prea mic sau pieţei restrânse: producerea de dispozitive antiexplozive pentru sondele de extracţie; producţia de "cauciuc" pentru etanşeizarea conservelor.

b. strategia calificării în specialitate

* concentrarea pe un anumit produs şi perfecţionarea acestuia la un nivel care sfidează orice concurenţă; permite şi realizarea unor colaborări de durată;

* BOSCH şi Daimler Benz – lucrează împreună din 1885; am spune că este un comportament care sfidează legile pieţei; dar dacă ambele firme sunt extrem de serioase, iar calitatea produselor şi serviciilor lor este ireproşabilă, mai are rost să schimbi partenerul?

195

“Nişele” (“zonele înguste”) nu le-am inventat noi, ci natura. Girafa are nişa sa în savană – frunzele de pe ramurile înalte, acolo unde este singura care ajunge, cu gâtul său lung. Elefantul, care are un sistem digestiv leneş, neperformant, compensează acest lucru mâncând foarte mult şi, mai ales, ceea ce refuză alţi competitori din arealul său: ierburile sărace (aceasta este nişa lui!). Pentru ambele animale a costat mult mai puţin să se adapteze la mediu, ocupând o nişă ecologică, decât să se bată cu toţi pe hrana comună, accesibilă aparent fără mare efort (“pieţele consacrate”), dar care implică atâtea şi atâtea primejdii…

Discovery Channel, 2002

Page 18: 7 antreprenoriat

c. piaţa de specialitate- concentrarea pe o anumită piaţă;- nivelul calitativ al produselor/serviciilor şi cota de piaţă sunt

impresionante;* American Express şi Thomas Cook sunt lideri incontestabili pe piaţa

cecurilor de călătorie.

7.3.4. "Schimbă valorile şi caracteristicile"

a. crearea utilităţii pentru client

- poşta modernă - Rowland Hill, 1836. "De ce are nevoie clientul?" Până la Hill trimiterile poştale erau plătite la destinaţie (!), după negocieri. Sistemul, extrem de greoi, era „completat” de neobligativitatea transportatorului de a asigura marfa. Toate le-a schimbat Hill: plata se făcea la expediţie, utilizând timbrele fiscale pentru plata impozitelor; transportatorul răspundea de siguranţa mărfii. Urmarea: poşta a „explodat” în toată lumea.

b. valoarea livrării către consumator

- plăteşti produsul dar, de fapt, cumperi munca, ambianţa, productivitatea.

7.4. ANTREPRENORIATUL. INTERDICŢIILE

Există câteva lucruri pe care conducerea antreprenorială nu trebuie să le facă:

▫ să nu amestece departamentele manageriale cu cele antreprenoriale; să nu introducă niciodată antreprenoriatul în componenţa managerială existentă – nu funcţionează!

▫ inovaţia este un obiectiv major; dar de aceasta nu trebuie să se ocupe cei care conduc, exploatează şi optimizează ceea ce există deja - nu o vor face cum trebuie!

▫ nu este recomandabil ca o firmă să încerce să devină antreprenorială fără să-şi schimbe strategia şi practicile de bază;

▫ eforturile inovatoare care scot firma din domeniul ei de activitate au rareori sorţi de izbândă; inovaţia nu trebuie să fie diversificare (oricare ar fi beneficiile diversificării, aceasta nu are mare legătură cu antreprenoriatul şi cu inovaţia); "noul" este întotdeauna destul de dificil chiar şi fără a încerca să-l aplici într-un domeniu necunoscut; o firmă inovează acolo unde are cunoştinţe tehnice (legate de piaţă sau de tehnologie); ceva nou dă, oricând, mare bătaie de cap - în consecinţă domeniul trebuie foarte bine cunoscut;

196

Page 19: 7 antreprenoriat

▫ este inutil să se încerce evitarea transformării unei firme "consacrate" în firmă antreprenorială, prin cumpărarea unor mici întreprinderi antreprenoriale; achiziţiile de acest fel reuşesc numai dacă cel care cumpără doreşte şi este capabil să găsească o conducere antreprenorială pentru ceea ce a cumpărat; conducerile venite cu firmele achiziţionate nu stau prea mult (doar dacă au ocazii mari de a face ceva!).

O firmă care vrea să inoveze, să aibă cel puţin o şansă de a reuşi şi prospera pe o piaţă în continuă schimbare, trebuie să-şi facă o conducere antreprenorială în interiorul ei. Firma trebuie să adopte politici şi strategii care să stimuleze inovaţia şi să "construiască" toate componentele sistemului antreprenorial, fără derogări.

Pentru a reuşi, o firmă trebuie condusă ca o firmă antreprenorială.

Firmele nu sunt create să „reformeze” clienţii, ci să-i satisfacă!

7.5. ANTREPRENORIATUL ÎN INSTITUŢIILE PUBLICE

Se poate vorbi de “inovaţie antreprenorială” într-o instituţie publică?

Da, cu o condiţie: să cunoşti exact obstacolele din faţa inovaţiei [Drucker, 1993]:

în primul rând instituţia de servicii publice se bazează pe un buget, nu pe rezultatele pe care le obţine; ea este plătită, pentru eforturile ei, din fondurile obţinute din taxe, impozite şi alte asemenea "dări"; pentru instituţia publică succes înseamnă obţinerea unui buget mai mare şi nu obţinerea de rezultate!

în al doilea rând instituţia depinde de o mulţime de componente; o firmă comercială are nevoie de un mic segment de piaţă pentru a reuşi (iar componenta de care depinde în mod hotărâtor este consumatorul de pe acel segment de piaţă; reuşind, firma poate satisface toate celelalte componente); o instituţie de servicii publice trebuie să satisfacă pe toată lumea şi nu-şi poate permite să îndepărteze pe nimeni!

în al treilea rând, în momentul în care o instituţie începe un program nou, începe, de fapt, o controversă: programul "se opune" clientelei tradiţionale şi încă nu poate fi suficient sprijinit de cei care l-au solicitat. Pentru o instituţie publică orice componentă de care depinde, oricât de mică ar fi, are putere de decizie şi devine astfel sâcâitor de importantă.

şi, ca o încununare, o instituţie are un caracter de "binefacere" - îşi vede misiunea ca pe un absolut moral şi nu ca pe ceva economic, supus calculelor şi restricţiilor costuri/beneficii.

197

Page 20: 7 antreprenoriat

Ce trebuie să facă o instituţie publică pentru a deveni "antreprenorială" [Drucker, 1993]?

1. Instituţia de servicii publice are nevoie de o definire clară a misiunii sale.

Ce încearcă să facă? De ce există? Instituţia trebuie să-şi concentreze atenţia mai degrabă asupra

obiectivelor, decât asupra programelor şi proiectelor care sunt temporare.

2. Instituţia are nevoie şi de o afirmare realistă a scopurilor sale. Ar trebui să spună:

"Menirea noastră este de a păstra ordinea" şi nu "Menirea noastră este eliminarea în totalitate a dezordinii!" Este nevoie de ceva ce se poate realiza, pentru a se putea spune în

linişte: "Ne-am îndeplinit misiunea". Trebuie înţeles că există şi obiective care nu pot fi atinse.

A face dreptate într-o societate umană este o sarcină fără sfârşit, ceva ce nu se poate îndeplini nici măcar la un nivel modest.

Cu alte cuvinte - unele obiective pot (şi trebuie să fie) definite la nivel de optimizare şi nu de maximalizare.

3. Neatingerea obiectivului trebuie considerată ca o indicaţie a faptului că acesta este greşit sau că este definit greşit.

Dacă după repetate încercări nu ajungem la capăt, părăsim obiectivul şi nu ne încrâncenăm să încercăm la nesfârşit; probabilitatea succesului scade cu fiecare încercare succesivă (reprezintă 50% din probabilitatea de succes a încercării precedente).

4. Instituţiile trebuie ca, în cadrul politicii şi practicilor proprii, să elaboreze un sistem permanent de căutare a ocaziilor inovatoare. Ele trebuie să vadă schimbarea ca fiind o ocazie şi nu o ameninţare.

7.6. ANTREPRENORIATUL LA EL ACASĂ

Nu este lipsit de loc de interes să vedem ce se întâmplă cu antreprenorii americani.

O mică statistică [Gitman, 1992]:

a. scopurile iniţiale ale antreprenorilor...

Scop %*

Să fac genul de muncă pe care-l doresc 26Să evit să lucrez pentru alţii 18

198

Page 21: 7 antreprenoriat

Să fac mai mulţi bani 18Să construiesc o firmă de succes 29

Gitman, 1992: * pag. 158 – Fig. 6-1 „Entrepreneurs’ Goals”Source: NFIB Foundation, New Business in America: The Firm and Their Owners (Washington, D.C. : NFIB Foundation, 1991), p.18.

b. ... şi ce spun aceeaşi antreprenori după trei ani

SCOPUL

Păreri ...[% din

antreprenori]a* b**

O schimbare 73 78Câştigarea respectului/recunoşterii 41 63Să construiască ceva pentru familie 74 58Să câştige mai mulţi bani 46 20Să aibă control deplin asupra vieţii sale 78 61Să împlinească aşteptările altora 21 41Să-şi folosească calificarea şi abilităţile proprii 81 83Să aleagă cea mai bună variantă posibilă / să aibă o slujbă stabilă

13 52

Să trăiască unde şi cum vrea 52 58

a* - cel mai important scop la startul afaceriib** - ţelurile atinse după trei aniGitman, 1992: * pag. 159 – Fig. 6-2 „Changes in Entrepreneurs’ Personal Goals”. Source: NFIB Foundation, New Business in America: The Firm and Their Owners (Washington, D.C. : NFIB Foundation, 1991), p.31-32, 61-62.

BIBLIOGRAFIE

1. Antonoaie, N., Foriş, T., Sumedrea, S., Constantin, S. Managementul firmei. Leda, Constanţa, 2000.

2. Armstrong, M. A Handbook of Management Techniques. Kogan Page Ltd. London, 1993.

3. Badrus, Gh., Rădăceanu, E. Globalitate şi management. Editura All Beck, Bucureşti, 1999.

199

Page 22: 7 antreprenoriat

4. Barrow, C., Barrow, P., Brown, R. Ghidul întocmirii Planului de afaceri. Cluj-Napoca, 2002.

5. Băcanu, B., Management strategic, EdituraTeora, Bucureşti, 1998.6. Băcanu, B., Managementul organizaţiei publice, Editura Infomarket,

Braşov, 2002.7. Certo, S. C. Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica şi

mediul global. Editura TEORA, Bucureşti, 2002.8. Clarke, L. Managementul schimbării. Editura Teora, Bucureşti, 2002.9. Coates, Ch. Managerul total. Editura Teora, Bucureşti, 1999.10. Crainer, St. 75 dintre cele mai bune decizii manageriale luate

vreodată... şi 21 dintre cele mai proaste. Ed. Teora, Bucureşti, 2002.11. Drucker, P. F. Inovaţia şi sistemul antreprenorial. Editura

Enciclopedică, Bucureşti, 1993.12. Drucker, P. F. Management. Eficienţa factorului decizional. Editura

Destin, Bucureşti 1994.13. Drucker, P.F. Realităţile lumii de mâine. Editura Teora, Bucureşti,

1999.14. Drucker, P.F. Societatea post-capitalistă. Editura Image, Bucureşti,

1999.15. Duncan,W.J., Management: Progressive Responsability in

Administration, Random House Bussiness Division, New York, 1983.16. *** Fundaţia Drucker. Organizaţia viitorului. Editura Teora,

Bucureşti, 2000.17. Gitman, J.L., McDaniel, C. The World of Business, South-Western

Publishing Co., 1992.18. Glouchevitch, Ph. Juggernaut - Cheile succesului german în afaceri.

SEDONA, Timişoara, 1996.19. Jones, G. Primii paşi în afaceri. Editura TEORA, Bucureşti, 1997.20. Johns, G. Comportament organizaţional. Editura Economică,

Bucureşti, 1998.21. Koontz, H., O’Donnell, C., Weirich, H. – Management. McGraw-Hill

Book Comp., New York, 1984.22. Kotler, Ph. Marketing Management. Analysis, Planning,

Implementation, and Control. Prentice Hall, New Jersey, 1988 (Sixth Edition) şi 1993 (Eight Edition). Ediţia în limba română: Editura TEORA, Bucureşti, 1997.

23. Northcraft, G. B., Neale, M.A. Organizational Behavior. A Management Challenge. The Dryden Press, 1990.

24. Ohmae, K., Inteligenţa strategului. Arta afacerilor în Japonia. Editura Teora, Bucureşti, 1998.

25. Popescu, D. Conducerea afacerilor. Editura SCRIPTA, Bucureşti, 1995.

26. Popescu, M., Antonoaie, N., State, I. Management. Procesul decizional. Editura LuxLibris, Braşov, 2002.

27. Russu, C. Management. Editura Expert, Bucureşti, 1993.28. Stăncioiu, I., Militaru, Gh. Management. Elemente fundamentale.

Editura TEORA, Bucureşti, 1998.200

Page 23: 7 antreprenoriat

29. Tichy, N.M. Liderul sau arta de a conduce. Editura Teora, Bucureşti, 1998.

30. Toffler, A. Powershift – Puterea în mişcare. Editura Antet, Bucureşti, 1995.

31. Toffler, A. Război şi antirăzboi. Editura Antet, Bucureşti, 1995.32. Yandle, D.O. Decision Trees. IUFRO 1981, Japan, Editor T.J.

Corcoran and W. Heij, University of Maine, Orono, USA, 1981.33. Young, A. The Manager’s Handbook. The practical guide to

successful management. Arthur Young, Marshall Editions Ltd., London, 1988.

201