of 14/14
1 PERENCANAAN KARIR DAN RENCANA PEMBELAJARAN Oleh: Iqbal Islami *) A. Pendahuluan Seorang pegawai pada suatu organisasi akan selalu dituntut untuk mampu melaksanakan tugas dan fungsinya dengan baik. Apabila ia mampu untuk melaksanakan tugas dan fungsinya dengan baik maka dia akan dinamakan sebagai pegawai yang kompeten. Untuk menjadi pegawai yang kompeten maka seorang pegawai tentunya harus memiliki kompetensi yang dipersyaratkan untuk jabatan tersebut atau standar kompetensi jabatan. Kompetensi secara ringkas diartikan sebagai kumpulan perilaku, pengetahuan, dan keterampilan yang harus ada dan diperlukan dalam suatu posisi jabatan agar tugas dan fungsi jabatan tersebut dapat dilaksanakan secara professional, efektif dan efisien. Terdapat dua jenis kompetensi yaitu soft competency dan hard competency. Soft competency berkaitan dengan kemampuan untuk mengelola proses pekerjaan dan membangun interaksi dengan orang lain. Sementara, hard competency berkaitan dengan kemampuan fungsional atau teknis suatu pekerjaan. ABSTRAK Untuk pengembangan kariernya, setiap pegawai perlu melakukan manajemen karier. Salah satu komponen dari manajemen karier adalah penyusunan perencanaan karier. Perencanan karir berisi tujuan dan sasaran yang ingin dicapai seorang pegawai dalam pengembangan kariernya dan juga strategi untuk mencapainya. Tujuan dan sasaran yang ingin dicapai hendaknya bersifat menantang namun tetap dapat dicapai. Untuk mengisi kesenjangan kompetensi antara kompetensi yang dimiliki dengan standar kompetensi jabatan maka seorang pegawai juga perlu menyusun rencana pembelajaran yang berisi rencana pembelajaran yang akan dilakukannya selama kurun waktu sesuai dengan perencanaan kariernya. Kegiatan pembelajaran ini penting agar pada saatnya suatu kompetensi dibutuhkan maka pegawai tersebut sudah memiliki dan menguasai kompetensi tersebut dengan baik. Dalam penyusunan perencanaan karier dan rencana pembelajaran tersebut seorang pegawai hendaknya mencari seorang mentor yang dapat memberikan nasihat dan umpan balik atas perencanaan karier dan rencana pembelajaran yang dibuatnya serta pelaksanaannya.

708_Perencanaan Karier

  • View
    20

  • Download
    4

Embed Size (px)

DESCRIPTION

e

Text of 708_Perencanaan Karier

  • 1

    PERENCANAAN KARIR DAN

    RENCANA PEMBELAJARAN

    Oleh: Iqbal Islami *)

    A. Pendahuluan

    Seorang pegawai pada suatu organisasi akan selalu dituntut untuk mampu melaksanakan

    tugas dan fungsinya dengan baik. Apabila ia mampu untuk melaksanakan tugas dan

    fungsinya dengan baik maka dia akan dinamakan sebagai pegawai yang kompeten. Untuk

    menjadi pegawai yang kompeten maka seorang pegawai tentunya harus memiliki kompetensi

    yang dipersyaratkan untuk jabatan tersebut atau standar kompetensi jabatan. Kompetensi

    secara ringkas diartikan sebagai kumpulan perilaku, pengetahuan, dan keterampilan yang

    harus ada dan diperlukan dalam suatu posisi jabatan agar

    tugas dan fungsi jabatan tersebut dapat dilaksanakan secara

    professional, efektif dan efisien. Terdapat dua jenis

    kompetensi yaitu soft competency dan hard competency.

    Soft competency berkaitan dengan kemampuan untuk

    mengelola proses pekerjaan dan membangun interaksi dengan orang lain. Sementara, hard

    competency berkaitan dengan kemampuan fungsional atau teknis suatu pekerjaan.

    ABSTRAK

    Untuk pengembangan kariernya, setiap pegawai perlu melakukan manajemen karier. Salah satu

    komponen dari manajemen karier adalah penyusunan perencanaan karier. Perencanan karir berisi

    tujuan dan sasaran yang ingin dicapai seorang pegawai dalam pengembangan kariernya dan juga

    strategi untuk mencapainya. Tujuan dan sasaran yang ingin dicapai hendaknya bersifat menantang

    namun tetap dapat dicapai. Untuk mengisi kesenjangan kompetensi antara kompetensi yang

    dimiliki dengan standar kompetensi jabatan maka seorang pegawai juga perlu menyusun rencana

    pembelajaran yang berisi rencana pembelajaran yang akan dilakukannya selama kurun waktu

    sesuai dengan perencanaan kariernya. Kegiatan pembelajaran ini penting agar pada saatnya suatu

    kompetensi dibutuhkan maka pegawai tersebut sudah memiliki dan menguasai kompetensi

    tersebut dengan baik. Dalam penyusunan perencanaan karier dan rencana pembelajaran tersebut

    seorang pegawai hendaknya mencari seorang mentor yang dapat memberikan nasihat dan umpan

    balik atas perencanaan karier dan rencana pembelajaran yang dibuatnya serta pelaksanaannya.

  • 2

    B. Assessment Center

    Pada tingkat organisasi, Kementerian Keuangan (Kemenkeu) telah dan sedang melaksanakan

    reformasi birokrasi yang salah satu pilarnya adalah peningkatan disiplin dan manajemen

    sumber daya manusia (SDM). Terkait dengan pilar tersebut, Menteri Keuangan telah

    menerbitkan peraturan nomor 47/PMK.01/2008 tentang Assessment Center Kementerian

    Keuangan. Assessment Center (AC) dapat didefinisikan sebagai suatu proses sistematik untuk

    menilai kompetensi perilaku individu yang dipersyaratkan bagi keberhasilan dalam

    pekerjaan, dengan menggunakan beragam metode dan teknik evaluasi, serta dilaksanakan

    oleh beberapa assessor (seseorang yang melakukan penilaian berbasis kompetensi terhadap

    assessee), serta diterapkan kepada lebih dari 1 (satu) orang assessee (pegawai/calon pejabat

    yang akan diukur kompetensinya).

    Komponen dari AC terdiri dari Kamus Kompetensi, Standar Kompetensi Jabatan (SKJ),

    Metode dan Alat Ukur, dan Profil Kompetensi. AC di Kemenkeu dikembangkan dengan

    tujuan untuk memperoleh informasi profil kompetensi setiap Pegawai Negeri Sipil (PNS)

    Kemenkeu, dalam rangka Perencanaan Karier, Mutasi Jabatan, dan Pengembangan Pegawai

    berbasis kompetensi.

    Salah satu pertimbangan dalam perencanaan karier dan mutasi jabatan di lingkungan

    Kemenkeu adalah dengan memperhatikan nilai Job Person Match (JPM) yaitu kesesuaian

    antara level kompetensi pejabat dengan SKJ. Cara menghitung JPM adalah dengan

    menghitung persentase perbandingan level kompetensi seorang pejabat dengan SKJ target.

    Berdasarkan surat edaran Menteri Keuangan Nomor: SE- 109 /MK.1/2010 Tentang

    Pemanfaatan Aassessment Center di lingkungan Kementerian Keuangan, nilai JPM yang

    disyaratkan di Kemenkeu adalah minimum 70%.

    Dengan manajemen SDM ini diharapkan Kemenkeu ke depannya akan dapat memiliki SDM

    yang profesional dan mempunyai kompetensi yang tinggi yang akan mampu untuk

    meningkatkan efisiensi dan efektifitas pelayanan kepada masyarakat. Prinsip peningkatan

    manajemen SDM di Kemenkeu meliputi peningkatan kualitas, penempatan SDM yang

    kompeten pada tempat dan waktu yang sesuai, sistem pola karier yang jelas dan terukur,

    pengelolaan SDM berbasis kompetensi, serta keakuratan dan kecepatan penyajian informasi

    SDM sesuai kebutuhan manajemen.

  • 3

    C. Kamus Kompetensi

    Untuk kompetensi yang bersifat soft competency, Kemenkeu telah memiliki Kamus

    Kompetensi (KK) yang berisi 35 jenis kompetensi yang penting untuk dapat melaksanakan

    jabatan-jabatan di lingkungan Kemenkeu. Dalam bagian pengantar dari KK Kemenkeu

    tersebut, kompetensi diartikan sebagai kemampuan (capability) atau keahlian (expertise)

    yang lebih dari sekedar keterampilan (skill) belaka, namun merupakan hasil dari pengalaman

    yang melibatkan pemahaman/pengetahuan, tindakan nyata, serta proses mental yang terjadi

    dalam jangka waktu tertentu serta berulang-ulang sehingga menghasilkan kemampuan dan

    keahlian dalam bidang tertentu. Jadi, kompetensi dibentuk oleh interaksi antara faktor

    pengalaman dan faktor bawaan.

    Kompetensi yang ada di dalam KK Kemenkeu dibagi ke dalam tiga kelompok (cluster)

    kompetensi, yaitu kelompok kompetensi yang berhubungan dengan aspek thinking, working,

    dan relating. Dalam bagian pengantar dari KK Kemenkeu dijelaskan bahwa pengelompokkan

    tersebut bukanlah pengelompokkan yang terpisah-pisah yang memiliki batas-batas yang

    tegas, namun merupakan cluster atau pengkategorisasian berdasarkan ciri-ciri yang menonjol

    dan unik dan saling berhubungan satu sama lain.

    Jenis-jenis kompetensi pada masing-masing cluster pada KK Kemenkeu dapat dilihat pada

    tabel berikut.

  • 4

    Struktur KK Kemenkeu disusun terdiri dari Nama Kompetensi, Definisi Kompetensi, dan

    Indikator Perilaku (key behavior) dan Tingkat Kemahiran. Dalam KK Kemenkeu terdapat

    empat tingkatan kemahiran pada setiap kompetensinya yaitu sebagai berikut.

    1. Level 1 atau Entry Level = Dasar

    2. Level 2 atau Eff ective Level = Efektif

    3. Level 3 atau Mastery Level = Menguasai

    4. Level 4 atau Expert Level = Ahli

    Sebagai contoh, di samping ini

    disajikan isi KK Kemenkeu untuk

    kompetensi yang ke-18 yaitu

    Integritas (Integrity).

    Indikator Perilaku adalah perilaku

    yang seyogyanya ditampilkan

    mewakili kompetensi dan level

    kompetensi tertentu yang

    menunjukkan kinerja tertentu yang

    harus dimiliki dalam suatu

    kompetensi untuk memastikan tugas

    dilaksanakan dengan berhasil.

    Indikator perilaku yang dapat

    diamati merupakan komponen

    kompetensi perilaku yang jika

    ditunjukkan secara efektif, akan

    menghasilkan kinerja yang baik dari

    kompetensi perilaku itu sendiri.

    Indikator perilaku dapat dipakai

    untuk mengevaluasi secara mendalam kinerja individu dalam kompetensi perilaku dan

    menuntun pengembangannya.

    Seperti telah dijelaskan sebelumnya, KK Kemenkeu ini merupakan salah satu komponen dari

    AC Kemenkeu. KK Kemenkeu ini dipakai untuk menyusun SKJ untuk masing-masing

    jabatan di lingkungan Kemenkeu dan juga untuk digunakan untuk menilai kompetensi dari

    pegawai yang sedang dinilai pada suatu assessment.

  • 5

    D. Standar Kompetensi Jabatan

    Seperti telah diuraikan sebelumnya standar kompetensi jabatan (SKJ) adalah kompetensi dan

    tingkat kompetensi yang dipersyaratkan, agar pemegang jabatan mampu melaksanakan

    pekerjaan dengan baik. Berdasarkan lingkup penerapannya, kompetensi yang ada pada KK

    Kemenkeu dapat dibagi menjadi tiga yaitu sebagai berikut.

    1. Kompetensi Umum yaitu kompetensi yang harus dimiliki oleh setiap PNS

    Kemenkeu.

    2. Kompetensi Inti yaitu kompetensi yang harus dimiliki setiap pejabat sesuai jenjang

    eselonnya.

    3. Kompetensi Khusus yaitu kompetensi yang harus dimiliki masing-masing pejabat

    sesuai dengan jabatan yang dipangkunya.

    Di Kemenkeu, setiap jabatan telah ditetapkan SKJ-nya. Sebagai contoh, untuk jabatan eselon

    II dan III, SKJ-nya telah ditetapkan masing-masing dengan keputusan Menteri Keuangan

    Nomor 343/KMK.01/2011 Tentang Standar Kompetensi Jabatan Eselon II di Lingkungan

    Kementerian Keuangan dan Keputusan Menteri Keuangan Nomor 348/KMK.01/2011

    Tentang Standar Kompetensi Jabatan Eselon III di Lingkungan Kementerian Keuangan.

    Contoh SKJ Eselon II

  • 6

    Contoh SKJ Eselon III

    SKJ inilah yang nantinya akan digunakan oleh assessor sebagai dasar untuk menilai

    kesesuaian profil kompetensi atau JPM para pejabat di lingkungan Kemenkeu. Berdasarkan

    hasil assessment akan dapat diketahui secara terukur dan objektif kesenjangan kompetensi

    dari masing-masing individu dengan SKJ-nya.

    Secara organisasi kesenjangan kompetensi tersebut antara lain akan diisi dengan

    mengikutsertakan pejabat tersebut pada diklat berbasis kompetensi. Hasil assessment juga

    dapat dipakai untuk menempatkan pegawai sesuai dengan memperhatikan kompetensi yang

    sangat menonjol dan menyusun talent pool (manajemen talenta) atau mapping SDM.

    E. Perencanaan Karier

    Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI) karier diartikan sebagai perkembangan dan

    kemajuan di kehidupan pekerjaan, jabatan, dsb. Terkait dengan karier tersebut, seorang

    pegawai tentu mengharapkan kariernya akan

    meningkat seiring dengan berjalannya waktu. Dalam

    rangka pengembangan karier tersebut, maka setiap

    pegawai perlu untuk melakukan career management

    (manajemen karier) yang salah satu komponennya

    adalah membuat career planning (perencanaan

    karier) individual. Hal ini sesuai dengan apa yang

    dikatakan oleh Jim Rohn seorang motivator dan

    penulis terkenal tentang pentingnya perencanaan

    dalam kehidupan yaitu If you dont design your own life plan, chances are youll fall into

  • 7

    someone elses plan. And guess what they have planned for you? Not much. Oleh sebab itu,

    seorang pegawai yang ingin mengembangkan kariernya harus membuat perencanan karier

    (PK) individualnya sendiri agar kariernya tidak terombang-ambing dipengaruhi oleh rencana-

    rencana orang lain yang tentu saja tidak akan banyak memberikan manfaat baginya.

    PK individu berisi tujuan dan sasaran yang ingin dicapai seorang pegawai dalam

    pengembangan kariernya dan juga strategi untuk mencapainya. Salah satu alat yang dapat

    digunakan dalam mencapai tujuan dan sasaran tersebut adalah dengan membuat learning

    plan (rencana pembelajaran) individual. Untuk seorang pegawai, rencana pembelajaran (RP)

    individu tersebut berisi rencana pembelajaran yang akan dilakukannya selama periode

    tertentu untuk mempelajari dan menguasai kompetensi-kompetensi yang dibutuhkan untuk

    melaksanakan jabatan yang menjadi tujuan pada rencana karier yang telah dibuatnya.

    Penyusunan PK secara individual dan mandiri ini diperlukan agar seorang pegawai

    mempunyai kendali dalam pengembangan karier dan pribadinya. PK ini juga diperlukan agar

    seorang pegawai dapat memelihara dan meningkatkan daya jualnya sebagai pegawai.

    Dalam penyusunan PK, hal pertama yang harus dilakukan adalah menentukan dengan jelas

    tujuan dan sasaran karier yang ingin dicapainya. Tujuan yang baik harus bersifat menantang

    namun dapat dicapai (challenging but attainable). Artinya, tujuan tersebut untuk

    mencapainya memerlukan kerja cerdas dan kerja keras namun untuk mencapainya bukanlah

    sesuatu yang tidak mungkin. Salah satu contoh pertanyaan yang dapat digunakan untuk dapat

    membantu menetapkan tujuan adalah pertanyaan Akan menjadi apa saya dalam 10 tahun

    yang akan datang?. Jawaban atas pertanyaan tersebut merupakan tujuan yang hendak dicapai

    serang pegawai dalam rentang waktu 10 tahun ke depan.

    Berdasarkan periode waktu untuk mencapainya, tujuan dapat dibagi menjadi tiga jenis yaitu

    sebagai berikut.

    1. Tujuan jangka pendek (satu sampai dua tahun). Tujuan jangka pendek ini biasanya

    bersifat spesifik dan terbatas ruang lingkupnya. Tujuan jangka pendek harus terkait

    dengan tujuan karier yang lebih panjang jangka waktunya. Sebagai contoh, seorang

    pelaksana yang telah bekerja tiga tahun menetapkan tujuan jangka pendeknya adalah

    naik grade satu tingkat dalam waktu satu atau dua tahun ke depan. Harus dipastikan

    bahwa tujuan ini adalah tujuan yang dapat tercapai.

  • 8

    2. Tujuan jangka menengah (tiga sampai 10 tahun). Tujuan jangka menengah ini bersifat

    kurang spesifik dan mengandung lebih banyak pilihan dibandingkan tujuan jangka

    pendek. Sebagai contoh, seorang pelaksana yang telah bekerja tiga tahun

    menetapkan tujuan jangka jangka menengahnya adalah ingin mencapai jabatan eselon

    IV sebagai kepala subbagian keuangan pada suatu kantor pelayanan dalam waktu 4

    tahun ke depan dan menjadi kepala kantor dari suatu kantor pelayanan dalam waktu 8

    tahun ke depan. Tujuan jangka menengah ini harus terkait dengan tujuan jangka

    panjang yang hendak dicapai. Dengan kata lain, pencapaian tujuan jangka menengah

    ini merupakan bagian dari langkah untuk mencapai tujuan jangka panjang.

    3. Tujuan jangka panjang (lebih dari 10 tahun). Tujuan jangka panjang ini lebih sulit

    untuk diformulasikan karena begitu banyaknya variabel yang tidak diketahui di masa

    yang akan datang. Oleh sebab itu, tujuan jangka panjang ini dapat bersifat tidak

    terlalu spesifik dan lebih mudah untuk diubah seiring dengan perkembangan keadaan

    sejalan dengan berjalannya waktu dan perkembangan kariernya. Sebagai contoh,

    seorang pelaksana yang telah bekerja tiga tahun menetapkan tujuan jangka jangka

    panjangnya misalnya adalah ingin menduduki jabatan eselon II sebagai seorang

    direktur atau kepala kantor wilayah pada unit eselon I yang sekarang atau pada unit

    eselon I yang berbeda atau bahkan pada kementerian yang berbeda dalam jangka

    waktu 12 tahun ke depan.

    Dalam penyusunan PK ini seorang pegawai akan sangat membantu sekali apabia ia

    mndapatkan bantuan dari seorang mentor. Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan oleh

    Wanberg, Welsh, & Hezlett (2003) sebagaimana dikutip oleh Presidential Task Force

    Centering On Mentoring, American Psychological Association (APA), disimpulkan bahwa

    individu-individu yang mempunyai mentor akan lebih puas dan lebih berkomitmen terhadap

    profesinya dibandingkan dengan individu-individu yang tidak mempunyai mentor. Lebih jauh

    lagi, individu-individu yang mempunyai mentor seringkali memperoleh penilaian kinerja

    yang lebih tinggi, gaji yang lebih tinggi, dan karir yang lebih cepat dibandingkan individu-

    individu yang tidak mempunyai mentor.

    Seorang mentor adalah individu yang mempunyai keahlian, kemampuan, dan kesediaan

    untuk membantu mengembangkan karir dari mentee-nya. Seorang mentor biasanya adalah

    orang yang lebih berpengalaman dan lebih ahli dibandingkan mentee-nya. Seringkali seorang

    mentor adalah seorang pejabat senior dalam suatu organisasi yang dapat dan mau berbagi

  • 9

    pengetahuan, pengalaman, dan juga membukakan jalan atau kesempatan bagi mentee-nya

    yang tidak mungkin diperoleh tanpa dukungan dari mentornya.

    Bentuk hubungan antara mentor dan mentee sangat bervariasi dan fleksibel baik dalam

    bentuk maupun fungsinya sebagaimana dijelaskan oleh Presidential Task Force Centering

    On Mentoring, APA. Secara ringkas bentuk hubungan pada program mentoring dapat

    dikelompokkan menjadi bentuk hubungan yang formal dan hubungan yang informal. Pada

    hubungan mentoring yang bersifat formal maka program mentoring tersebut merupakan

    program resmi dari suatu organisasi dan berjalan dengan dukungan penuh dari organisasinya.

    Sebaliknya, pada hubungan mentoring yang bersifat informal, hubungan antara mentor dan

    mentee-nya terjadi tanpa keterlibatan organisasi secara resmi. Menurut Noe, dalam

    praktiknya, kebanyakan hubungan mentor dan mentee adalah hubungan yang bersifat

    informal

    F. Rencana Pembelajaran

    Untuk mencapai tujuan dan sasaran yang ada pada PK-nya, maka seorang pegawai perlu

    untuk menyusun rencana pembelajaran (RP) yang sesuai dengan PK-nya tersebut. RP

    merupakan sebuah dokumen yang bersifat individual yang

    berisi rencana tindak (action plan) berupa pembelajaran

    yang akan dilakukan seseorang dalam rangka mencapai

    tujuan pengembangan karir atau profesinya. RP ini dapat

    berfungsi sebagai alat yang berguna dalam perencanaan dan

    pengelolaan pengembangan karir atau profesinya. Secara

    umum, suatu RP akan berisi tiga hal: (1) tujuan

    pembelajaran yang ingin dicapai; (2) strategi dan langkah-

    langkah yang akan dilakukan untuk mencapai tujuan

    pembelajaran; dan (3) kriteria yang akan digunakan untuk

    menilai pencapaian tujuan pembelajaran. Dengan adanya RP ini, seorang pegawai dapat

    mengidentifikasi, mengukur, dan menilai apa yang telah ia peroleh dari berbagai kegiatan dan

    pengalaman pembelajaran yang dilakukannya.

    Untuk menentukan tujuan pembelajaran (learning objective) yang ingin dicapai, seorang

    pegawai dapat melakukannya dengan melihat:

  • 10

    1. tujuan dan sasaran karier yang hendak dicapainya seperti yang telah ditentukan pada

    PK-nya;

    2. kompetensi-kompetensi yang harus dimiliki untuk dapat melaksanakan tugas pada

    suatu jabatan yang ingin dicapainya dengan baik atau SKJ; dan

    3. penilaian atau evaluasi atas kompetensi yang dimiliki saat ini.

    Berdasarkan SKJ dan hasil penilaian atas kompetensi yang dimiliki saat ini , kemudian dapat

    ditentukan kesenjangan kompetensi (competency gap) yang ada saat ini. Selanjutnya, dengan

    berpedoman pada kesenjangan kompetensi tersebut maka seorang pegawai akan dapat

    membuat rencana kegiatan-kegiatan pembelajaran yang akan dilakukan selama kurun waktu

    yang sesuai dengan PK-nya. Dengan demikian pada saatnya kompetensi tersebut dibutuhkan

    maka pegawai tersebut sudah memiliki dan menguasai kompetensi tersebut dengan baik.

    Kompetensi merupakan kumpulan dari tiga hal yaitu perilaku, pengetahuan, dan

    keterampilan. Oleh sebab itu, tujuan pembelajaran (TP) seseoarang dalam rangka

    peningkatan karier biasanya akan mencakup tiga hal tersebut dan dinyatakan dalam bentuk

    kata kerja. Dengan demikian, suatu TP dapat berupa:

    1. memperoleh atau memahami pengetahuan baru;

    2. mengembangkan atau menguasi keterampilan baru; dan

    3. meningkatkan atau mengubah perilaku untuk pengembangan pribadi dan profesional.

    Agar efektif maka suatu TP harus bersifat SMART: specific, measurable, achievable,

    realistic, dan timely.

    1. Specific (spesifik) artinya suatu TP harus cukup terinci dan langsung pada sasaran.

    Hindari penggunaan kata-kata yang ambigu seperti menyenangi, menyadari, dan

    sejenisnya. Gunakan kata kerja yang lebih nyata atau konkret seperti menghasilkan,

    melaksanakan, melakukan, dan sebagainya

    2. Measurable (dapat diukur) artinya suatu TP harus dapat diukur untuk menilai

    pencapainya. Apabila mungkin TP tersebut dinyatakan secara kuantitatif misalnya

    TP-nya adalah meningkatkan keterampilan komunikasi tertulis dengan ukuran mampu

    menulis satu tulisan formal setiap bulannya.

    3. Achievable (dapat dicapai) artinya pegawai yang menetapkan TP tersebut mempunyai

    kemampuan untuk mencapainya. Dengan lain perkataan, suatu TP harus sudah

    mempertimbangkan akan adanya keterbatasan-keterbatasan yang mungkin ada atau

    timbul baik internal maupun eksternal.

  • 11

    4. Realistic (realistis) artinya suatu TP juga harus bersifat realistis, artinya pegawai

    tersebut mempunyai sumber daya dan alat untuk mencapai TP tersebut.

    5. Timeliness (ketepatwaktuan) artinya suatu TP juga harus ada kerangka waktunya

    sehingga dapat diukur ketepatwaktuan pencapaiannya.

    Langkah selanjutnya setelah menentukan TP adalah membuat learning strategy (strategi

    pembelajaran) yaitu suatu rencana yang berisi cara atau kegiatan yang akan dilakukan uncuk

    mencapai suatu TP. Berikut ini disajikan satu contoh TP berikut strategi pembelajaran yang

    akan dilakukan untuk mencapai TP tersebut.

    Tujuaan Pembelajaran Strategi Pembelajaran

    Meningkatkan

    keterampilan komunikasi

    tertulis berupa menulis

    artikel setiap bulan

    menimal satu artikel

    dalam waktu satu tahun

    1. Mengikuti pelatihan pendek bagaimana cara menulis artikel yang baik.

    2. Membaca minimum dua buah buku dan sepuluh artikel dengan topik bagaimana cara menulis artikel yang

    baik.

    3. Menulis sebuah artikel dan meminta umpan balik dari orang yang mempunyai keterampilan tinggi atau ahli

    dalam penulisan artikel.

    4. Mempelajari kembali bidang-bidang yang memerlukan perbaikan seperti masalah tata bahasa, pilihan kata,

    kalimat efektif, dll sesuai dengan masukan yang

    diterima.

    5. Memperbaiki kembali artikel yang telah dibuat sesuai dengan masukan yang diterima dan meminta masukan

    kembali dari ahlinya mengenai bidang-bidang yang

    masih perlu perbaikan.

    6. Menulis kembali artikel baru untuk mempraktikkan apa yang telah dipelajari dan kembali meminta

    masukan dari ahlinya.

    7. Mengulangi langkah keenam sampai dengan ruang untuk melakukan perbaikan sudah sangat minimal.

    8. Membiasakan untuk menulis artikel miminal satu artikel setiap bulannya

    Langkah terakhir dalam penyusunan RP adalah menentukan kriteria untuk mengevaluasi atau

    menilai pencapaian tujuan pembelajaran. Evaluasi ini dilakukan untuk menentukan apakah

    suatu tujuan pembelajaran sudah tercapai atau belum. Secara lebih spesifik, evaluasi ini

    dilakukan untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan seperti Apakah yang telah saya ketahui

    sekarang?, Keterampilan apa yang telah saya mampu lakukan sekarang?, atau Perilaku

    apa yang telah berubah pada saya sekarang?. Penilaian ini penting dilakukan untuk

  • 12

    memastikan apakah tujuan pembelajaran telah tercapai dan berarti proses pembelajaran telah

    terjadi. Contoh tabel evaluasi atas tujuan pembelajaran tersebut adalah sebagai berikut.

    Tujuaan Pembelajaran Evaluasi

    Meningkatkan

    keterampilan komunikasi

    tertulis berupa menulis

    artikel setiap bulan

    minimal satu artikel

    dalam waktu satu tahun

    1. Jumlah perbaikan atas artikel yang dinilai oleh ahlinya semakin sedikit dan semakin tidak material.

    2. Umpan balik yang semakin baik dari ahlinya atas kualitas penulisan artikel yang telah dilakukan.

    3. Meningkatnya tingkat keyakinan untuk dapat menulis artikel dengan baik.

    4. Mempunyai kebiasaan untuk selalu menulis minimal satu artikel dalam satu bulan.

    Dengan melakukan evaluasi ini maka seorang pegawai dapat memonitor

    perkembangan pencapaian TP yang ada pada RP. Secara berkala seorang pegawai

    harus melakukan evaluasi atas RP-nya dan melakukan penyesuaian atau pun

    perubahan sejalan dengan perubahan TP sebagai akibat adanya perubahan sasaran atau

    tujuan karier pada PK-nya.

    G. Kesimpulan

    Assessment Center di Kemenkeu dikembangkan dengan tujuan untuk memperoleh informasi

    profil kompetensi setiap Pegawai Negeri Sipil (PNS) Kemenkeu, dalam rangka Perencanaan

    Karier, Mutasi Jabatan, dan Pengembangan Pegawai berbasis kompetensi.

    Dalam rangka pengembangan kariernya, setiap pegawai di lingkungan Kemenkeu perlu untuk

    melakukan career management (manajemen karier). Salah satu komponen dari manajemen

    karier adalah menyusun career planning (perencanaan karier). Perencanan karir (PK)

    individu berisi tujuan dan sasaran yang ingin dicapai seorang pegawai dalam pengembangan

    kariernya dan juga strategi untuk mencapainya. PK yang dibuat ada yang bersifat jangka

    pendek, jangka menengah, dan jangka panjang sesuai dengan jangka waktu dari tujuan atau

    sasaran yang ingin dicapai. Tujuan dan sasaran yang ingin dicapai harus bersifat menantang

    namun tetap dapat dicapai.

    Berdasarkan standar kompetensi jabatan (SKJ) yang berisi jenis kompetensi dan tingkatan

    kompetensi yang harus dimilikinya untuk dapat melaksanakan tugas pada suatu jabatan yang

    ingin dicapainya dengan baik dan membandingkannya dengan penilaian atau evaluasi atas

  • 13

    kompetensi yang dimiliki saat ini, maka seorang pegawai dapat menentukan kesenjangan

    kompetensi (competency gap) yang ada saat ini. Selanjutnya, dengan berpedoman pada

    kesenjangan kompetensi tersebut, pegawai tersebut akan dapat membuat learning plan

    (rencana pembelajaran). Rencana pembelajaran (RP) berisi rencana kegiatan-kegiatan

    pembelajaran yang akan dilakukan selama kurun waktu yang sesuai dengan PK-nya agar

    pada saatnya suatu kompetensi dibutuhkan maka pegawai tersebut sudah dapat memiliki dan

    menguasai kompetensi tersebut dengan baik.

    Suatu RP akan berisi tiga hal yaitu tujuan pembelajaran (TP) yang ingin dicapai, strategi

    dan langkah-langkah yang akan dilakukan untuk mencapai TP, dan kriteria yang akan

    digunakan untuk menilai atau mengevaluasi pencapaian TP. Karena kompetensi merupakan

    kumpulan dari tiga hal yaitu perilaku, pengetahuan, dan keterampilan maka TP biasanya

    akan mencakup tiga hal tersebut yaitu memperoleh atau memahami pengetahuan baru,

    mengembangkan atau menguasi keterampilan baru, dan meningkatkan atau mengubah

    perilaku untuk pengembangan pribadi dan profesional.

    Dengan melakukan evaluasi pencapaian TP, maka seorang pegawai dapat memonitor

    perkembangan hasil dari RP-nya. Secara berkala seorang pegawai juga harus melakukan

    evaluasi atas RP-nya dan melakukan penyesuaian atau pun perubahan sejalan dengan

    perubahan TP sebagai akibat adanya perubahan sasaran atau tujuan karier pada PK-nya

    Seorang pegawai yang melakukan penyusunan PK dan RP dan melaksanakannya akan sangat

    terbantu sekali apabila ia dapat didampingi oleh seorang mentor yang dapat memberikan

    nasihat dan umpan balik atas PK dan RP serta pelaksanaannya.

    *) Penulis adalah Widyaiswara Madya pada Pusdiklat PPSDM

  • 14

    Daftar Pustaka:

    1. Centering On Mentoring, 2006 Presidential Task Force, American Psychological Association,

    Introduction to Mentoring - A Guide for Mentors and Mentees

    2. Experiential Education, Faculty of Social Sciences, Mc Master University, September 2009,

    Experiential Educations Guide To: Creating Learning Plans And Learning Objectives

    3. Kementerian Keuangan RI, Kamus Kompetensi, 2007

    4. Noe, Raymond A, Employee Training and Development, edisi ke-5, Mc-Graw Hill Irwin, 2010

    5. Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki/Career_management, diakses tanggal 18 Januari 2013

    6. Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki/Learning_Plan, diakses tanggal 18 Januari 2013

    7. http://www.reform.depkeu.go.id/data/news/file/PengAssUtkSDMDepkeu.htm, Penggunaan

    Assessment Center untuk Pengembangan SDM di Departemen Keuangan, diakses tanggal 20 Januari

    2013

    8. http://www.reform.depkeu.go.id/mainmenu.php?module=assessment, , diakses tanggal 20 Januari 2013