1

PERENCANAAN KARIR DAN

RENCANA PEMBELAJARAN

Oleh: Iqbal Islami *)

A. Pendahuluan

Seorang pegawai pada suatu organisasi akan selalu dituntut untuk mampu melaksanakan

tugas dan fungsinya dengan baik. Apabila ia mampu untuk melaksanakan tugas dan

fungsinya dengan baik maka dia akan dinamakan sebagai pegawai yang kompeten. Untuk

menjadi pegawai yang kompeten maka seorang pegawai tentunya harus memiliki kompetensi

yang dipersyaratkan untuk jabatan tersebut atau standar kompetensi jabatan. Kompetensi

secara ringkas diartikan sebagai kumpulan perilaku, pengetahuan, dan keterampilan yang

harus ada dan diperlukan dalam suatu posisi jabatan agar

tugas dan fungsi jabatan tersebut dapat dilaksanakan secara

professional, efektif dan efisien. Terdapat dua jenis

kompetensi yaitu soft competency dan hard competency.

Soft competency berkaitan dengan kemampuan untuk

mengelola proses pekerjaan dan membangun interaksi dengan orang lain. Sementara, hard

competency berkaitan dengan kemampuan fungsional atau teknis suatu pekerjaan.

ABSTRAK

Untuk pengembangan kariernya, setiap pegawai perlu melakukan manajemen karier. Salah satu

komponen dari manajemen karier adalah penyusunan perencanaan karier. Perencanan karir berisi

tujuan dan sasaran yang ingin dicapai seorang pegawai dalam pengembangan kariernya dan juga

strategi untuk mencapainya. Tujuan dan sasaran yang ingin dicapai hendaknya bersifat menantang

namun tetap dapat dicapai. Untuk mengisi kesenjangan kompetensi antara kompetensi yang

dimiliki dengan standar kompetensi jabatan maka seorang pegawai juga perlu menyusun rencana

pembelajaran yang berisi rencana pembelajaran yang akan dilakukannya selama kurun waktu

sesuai dengan perencanaan kariernya. Kegiatan pembelajaran ini penting agar pada saatnya suatu

kompetensi dibutuhkan maka pegawai tersebut sudah memiliki dan menguasai kompetensi

tersebut dengan baik. Dalam penyusunan perencanaan karier dan rencana pembelajaran tersebut

seorang pegawai hendaknya mencari seorang mentor yang dapat memberikan nasihat dan umpan

balik atas perencanaan karier dan rencana pembelajaran yang dibuatnya serta pelaksanaannya.

2

B. Assessment Center

Pada tingkat organisasi, Kementerian Keuangan (Kemenkeu) telah dan sedang melaksanakan

reformasi birokrasi yang salah satu pilarnya adalah peningkatan disiplin dan manajemen

sumber daya manusia (SDM). Terkait dengan pilar tersebut, Menteri Keuangan telah

menerbitkan peraturan nomor 47/PMK.01/2008 tentang Assessment Center Kementerian

Keuangan. Assessment Center (AC) dapat didefinisikan sebagai suatu proses sistematik untuk

menilai kompetensi perilaku individu yang dipersyaratkan bagi keberhasilan dalam

pekerjaan, dengan menggunakan beragam metode dan teknik evaluasi, serta dilaksanakan

oleh beberapa assessor (seseorang yang melakukan penilaian berbasis kompetensi terhadap

assessee), serta diterapkan kepada lebih dari 1 (satu) orang assessee (pegawai/calon pejabat

yang akan diukur kompetensinya).

Komponen dari AC terdiri dari Kamus Kompetensi, Standar Kompetensi Jabatan (SKJ),

Metode dan Alat Ukur, dan Profil Kompetensi. AC di Kemenkeu dikembangkan dengan

tujuan untuk memperoleh informasi profil kompetensi setiap Pegawai Negeri Sipil (PNS)

Kemenkeu, dalam rangka Perencanaan Karier, Mutasi Jabatan, dan Pengembangan Pegawai

berbasis kompetensi.

Salah satu pertimbangan dalam perencanaan karier dan mutasi jabatan di lingkungan

Kemenkeu adalah dengan memperhatikan nilai Job Person Match (JPM) yaitu kesesuaian

antara level kompetensi pejabat dengan SKJ. Cara menghitung JPM adalah dengan

menghitung persentase perbandingan level kompetensi seorang pejabat dengan SKJ target.

Berdasarkan surat edaran Menteri Keuangan Nomor: SE- 109 /MK.1/2010 Tentang

Pemanfaatan Aassessment Center di lingkungan Kementerian Keuangan, nilai JPM yang

disyaratkan di Kemenkeu adalah minimum 70%.

Dengan manajemen SDM ini diharapkan Kemenkeu ke depannya akan dapat memiliki SDM

yang profesional dan mempunyai kompetensi yang tinggi yang akan mampu untuk

meningkatkan efisiensi dan efektifitas pelayanan kepada masyarakat. Prinsip peningkatan

manajemen SDM di Kemenkeu meliputi peningkatan kualitas, penempatan SDM yang

kompeten pada tempat dan waktu yang sesuai, sistem pola karier yang jelas dan terukur,

pengelolaan SDM berbasis kompetensi, serta keakuratan dan kecepatan penyajian informasi

SDM sesuai kebutuhan manajemen.

3

C. Kamus Kompetensi

Untuk kompetensi yang bersifat soft competency, Kemenkeu telah memiliki Kamus

Kompetensi (KK) yang berisi 35 jenis kompetensi yang penting untuk dapat melaksanakan

jabatan-jabatan di lingkungan Kemenkeu. Dalam bagian pengantar dari KK Kemenkeu

tersebut, kompetensi diartikan sebagai kemampuan (capability) atau keahlian (expertise)

yang lebih dari sekedar keterampilan (skill) belaka, namun merupakan hasil dari pengalaman

yang melibatkan pemahaman/pengetahuan, tindakan nyata, serta proses mental yang terjadi

dalam jangka waktu tertentu serta berulang-ulang sehingga menghasilkan kemampuan dan

keahlian dalam bidang tertentu. Jadi, kompetensi dibentuk oleh interaksi antara faktor

pengalaman dan faktor bawaan.

Kompetensi yang ada di dalam KK Kemenkeu dibagi ke dalam tiga kelompok (cluster)

kompetensi, yaitu kelompok kompetensi yang berhubungan dengan aspek thinking, working,

dan relating. Dalam bagian pengantar dari KK Kemenkeu dijelaskan bahwa pengelompokkan

tersebut bukanlah pengelompokkan yang terpisah-pisah yang memiliki batas-batas yang

tegas, namun merupakan cluster atau pengkategorisasian berdasarkan ciri-ciri yang menonjol

dan unik dan saling berhubungan satu sama lain.

Jenis-jenis kompetensi pada masing-masing cluster pada KK Kemenkeu dapat dilihat pada

tabel berikut.

4

Struktur KK Kemenkeu disusun terdiri dari Nama Kompetensi, Definisi Kompetensi, dan

Indikator Perilaku (key behavior) dan Tingkat Kemahiran. Dalam KK Kemenkeu terdapat

empat tingkatan kemahiran pada setiap kompetensinya yaitu sebagai berikut.

1. Level 1 atau Entry Level = Dasar

2. Level 2 atau Eff ective Level = Efektif

3. Level 3 atau Mastery Level = Menguasai

4. Level 4 atau Expert Level = Ahli

Sebagai contoh, di samping ini

disajikan isi KK Kemenkeu untuk

kompetensi yang ke-18 yaitu

Integritas (Integrity).

Indikator Perilaku adalah perilaku

yang seyogyanya ditampilkan

mewakili kompetensi dan level

kompetensi tertentu yang

menunjukkan kinerja tertentu yang

harus dimiliki dalam suatu

kompetensi untuk memastikan tugas

dilaksanakan dengan berhasil.

Indikator perilaku yang dapat

diamati merupakan komponen

kompetensi perilaku yang jika

ditunjukkan secara efektif, akan

menghasilkan kinerja yang baik dari

kompetensi perilaku itu sendiri.

Indikator perilaku dapat dipakai

untuk mengevaluasi secara mendalam kinerja individu dalam kompetensi perilaku dan

menuntun pengembangannya.

Seperti telah dijelaskan sebelumnya, KK Kemenkeu ini merupakan salah satu komponen dari

AC Kemenkeu. KK Kemenkeu ini dipakai untuk menyusun SKJ untuk masing-masing

jabatan di lingkungan Kemenkeu dan juga untuk digunakan untuk menilai kompetensi dari

pegawai yang sedang dinilai pada suatu assessment.

5

D. Standar Kompetensi Jabatan

Seperti telah diuraikan sebelumnya standar kompetensi jabatan (SKJ) adalah kompetensi dan

tingkat kompetensi yang dipersyaratkan, agar pemegang jabatan mampu melaksanakan

pekerjaan dengan baik. Berdasarkan lingkup penerapannya, kompetensi yang ada pada KK

Kemenkeu dapat dibagi menjadi tiga yaitu sebagai berikut.

1. Kompetensi Umum yaitu kompetensi yang harus dimiliki oleh setiap PNS

Kemenkeu.

2. Kompetensi Inti yaitu kompetensi yang harus dimiliki setiap pejabat sesuai jenjang

eselonnya.

3. Kompetensi Khusus yaitu kompetensi yang harus dimiliki masing-masing pejabat

sesuai dengan jabatan yang dipangkunya.

Di Kemenkeu, setiap jabatan telah ditetapkan SKJ-nya. Sebagai contoh, untuk jabatan eselon

II dan III, SKJ-nya telah ditetapkan masing-masing dengan keputusan Menteri Keuangan

Nomor 343/KMK.01/2011 Tentang Standar Kompetensi Jabatan Eselon II di Lingkungan

Kementerian Keuangan dan Keputusan Menteri Keuangan Nomor 348/KMK.01/2011

Tentang Standar Kompetensi Jabatan Eselon III di Lingkungan Kementerian Keuangan.

Contoh SKJ Eselon II

6

Contoh SKJ Eselon III

SKJ inilah yang nantinya akan digunakan oleh assessor sebagai dasar untuk menilai

kesesuaian profil kompetensi atau JPM para pejabat di lingkungan Kemenkeu. Berdasarkan

hasil assessment akan dapat diketahui secara terukur dan objektif kesenjangan kompetensi

dari masing-masing individu dengan SKJ-nya.

Secara organisasi kesenjangan kompetensi tersebut antara lain akan diisi dengan

mengikutsertakan pejabat tersebut pada diklat berbasis kompetensi. Hasil assessment juga

dapat dipakai untuk menempatkan pegawai sesuai dengan memperhatikan kompetensi yang

sangat menonjol dan menyusun talent pool (manajemen talenta) atau mapping SDM.

E. Perencanaan Karier

Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI) karier diartikan sebagai perkembangan dan

kemajuan di kehidupan pekerjaan, jabatan, dsb. Terkait dengan karier tersebut, seorang

pegawai tentu mengharapkan kariernya akan

meningkat seiring dengan berjalannya waktu. Dalam

rangka pengembangan karier tersebut, maka setiap

pegawai perlu untuk melakukan career management

(manajemen karier) yang salah satu komponennya

adalah membuat career planning (perencanaan

karier) individual. Hal ini sesuai dengan apa yang

dikatakan oleh Jim Rohn seorang motivator dan

penulis terkenal tentang pentingnya perencanaan

dalam kehidupan yaitu If you dont design your own life plan, chances are youll fall into

7

someone elses plan. And guess what they have planned for you? Not much. Oleh sebab itu,

seorang pegawai yang ingin mengembangkan kariernya harus membuat perencanan karier

(PK) individualnya sendiri agar kariernya tidak terombang-ambing dipengaruhi oleh rencana-

rencana orang lain yang tentu saja tidak akan banyak memberikan manfaat baginya.

PK individu berisi tujuan dan sasaran yang ingin dicapai seorang pegawai dalam

pengembangan kariernya dan juga strategi untuk mencapainya. Salah satu alat yang dapat

digunakan dalam mencapai tujuan dan sasaran tersebut adalah dengan membuat learning

plan (rencana pembelajaran) individual. Untuk seorang pegawai, rencana pembelajaran (RP)

individu tersebut berisi rencana pembelajaran yang akan dilakukannya selama periode

tertentu untuk mempelajari dan menguasai kompetensi-kompetensi yang dibutuhkan untuk

melaksanakan jabatan yang menjadi tujuan pada rencana karier yang telah dibuatnya.

Penyusunan PK secara individual dan mandiri ini diperlukan agar seorang pegawai

mempunyai kendali dalam pengembangan karier dan pribadinya. PK ini juga diperlukan agar

seorang pegawai dapat memelihara dan meningkatkan daya jualnya sebagai pegawai.

Dalam penyusunan PK, hal pertama yang harus dilakukan adalah menentukan dengan jelas

tujuan dan sasaran karier yang ingin dicapainya. Tujuan yang baik harus bersifat menantang

namun dapat dicapai (challenging but attainable). Artinya, tujuan tersebut untuk

mencapainya memerlukan kerja cerdas dan kerja keras namun untuk mencapainya bukanlah

sesuatu yang tidak mungkin. Salah satu contoh pertanyaan yang dapat digunakan untuk dapat

membantu menetapkan tujuan adalah pertanyaan Akan menjadi apa saya dalam 10 tahun

yang akan datang?. Jawaban atas pertanyaan tersebut merupakan tujuan yang hendak dicapai

serang pegawai dalam rentang waktu 10 tahun ke depan.

Berdasarkan periode waktu untuk mencapainya, tujuan dapat dibagi menjadi tiga jenis yaitu

sebagai berikut.

1. Tujuan jangka pendek (satu sampai dua tahun). Tujuan jangka pendek ini biasanya

bersifat spesifik dan terbatas ruang lingkupnya. Tujuan jangka pendek harus terkait

dengan tujuan karier yang lebih panjang jangka waktunya. Sebagai contoh, seorang

pelaksana yang telah bekerja tiga tahun menetapkan tujuan jangka pendeknya adalah

naik grade satu tingkat dalam waktu satu atau dua tahun ke depan. Harus dipastikan

bahwa tujuan ini adalah tujuan yang dapat tercapai.

8

2. Tujuan jangka menengah (tiga sampai 10 tahun). Tujuan jangka menengah ini bersifat

kurang spesifik dan mengandung lebih banyak pilihan dibandingkan tujuan jangka

pendek. Sebagai contoh, seorang pelaksana yang telah bekerja tiga tahun

menetapkan tujuan jangka jangka menengahnya adalah ingin mencapai jabatan eselon

IV sebagai kepala subbagian keuangan pada suatu kantor pelayanan dalam waktu 4

tahun ke depan dan menjadi kepala kantor dari suatu kantor pelayanan dalam waktu 8

tahun ke depan. Tujuan jangka menengah ini harus terkait dengan tujuan jangka

panjang yang hendak dicapai. Dengan kata lain, pencapaian tujuan jangka menengah

ini merupakan bagian dari langkah untuk mencapai tujuan jangka panjang.

3. Tujuan jangka panjang (lebih dari 10 tahun). Tujuan jangka panjang ini lebih sulit

untuk diformulasikan karena begitu banyaknya variabel yang tidak diketahui di masa

yang akan datang. Oleh sebab itu, tujuan jangka panjang ini dapat bersifat tidak

terlalu spesifik dan lebih mudah untuk diubah seiring dengan perkembangan keadaan

sejalan dengan berjalannya waktu dan perkembangan kariernya. Sebagai contoh,

seorang pelaksana yang telah bekerja tiga tahun menetapkan tujuan jangka jangka

panjangnya misalnya adalah ingin menduduki jabatan eselon II sebagai seorang

direktur atau kepala kantor wilayah pada unit eselon I yang sekarang atau pada unit

eselon I yang berbeda atau bahkan pada kementerian yang berbeda dalam jangka

waktu 12 tahun ke depan.

Dalam penyusunan PK ini seorang pegawai akan sangat membantu sekali apabia ia

mndapatkan bantuan dari seorang mentor. Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan oleh

Wanberg, Welsh, & Hezlett (2003) sebagaimana dikutip oleh Presidential Task Force

Centering On Mentoring, American Psychological Association (APA), disimpulkan bahwa

individu-individu yang mempunyai mentor akan lebih puas dan lebih berkomitmen terhadap

profesinya dibandingkan dengan individu-individu yang tidak mempunyai mentor. Lebih jauh

lagi, individu-individu yang mempunyai mentor seringkali memperoleh penilaian kinerja

yang lebih tinggi, gaji yang lebih tinggi, dan karir yang lebih cepat dibandingkan individu-

individu yang tidak mempunyai mentor.

Seorang mentor adalah individu yang mempunyai keahlian, kemampuan, dan kesediaan

untuk membantu mengembangkan karir dari mentee-nya. Seorang mentor biasanya adalah

orang yang lebih berpengalaman dan lebih ahli dibandingkan mentee-nya. Seringkali seorang

mentor adalah seorang pejabat senior dalam suatu organisasi yang dapat dan mau berbagi

9

pengetahuan, pengalaman, dan juga membukakan jalan atau kesempatan bagi mentee-nya

yang tidak mungkin diperoleh tanpa dukungan dari mentornya.

Bentuk hubungan antara mentor dan mentee sangat bervariasi dan fleksibel baik dalam

bentuk maupun fungsinya sebagaimana dijelaskan oleh Presidential Task Force Centering

On Mentoring, APA. Secara ringkas bentuk hubungan pada program mentoring dapat

dikelompokkan menjadi bentuk hubungan yang formal dan hubungan yang informal. Pada

hubungan mentoring yang bersifat formal maka program mentoring tersebut merupakan

program resmi dari suatu organisasi dan berjalan dengan dukungan penuh dari organisasinya.

Sebaliknya, pada hubungan mentoring yang bersifat informal, hubungan antara mentor dan

mentee-nya terjadi tanpa keterlibatan organisasi secara resmi. Menurut Noe, dalam

praktiknya, kebanyakan hubungan mentor dan mentee adalah hubungan yang bersifat

informal

F. Rencana Pembelajaran

Untuk mencapai tujuan dan sasaran yang ada pada PK-nya, maka seorang pegawai perlu

untuk menyusun rencana pembelajaran (RP) yang sesuai dengan PK-nya tersebut. RP

merupakan sebuah dokumen yang bersifat individual yang

berisi rencana tindak (action plan) berupa pembelajaran

yang akan dilakukan seseorang dalam rangka mencapai

tujuan pengembangan karir atau profesinya. RP ini dapat

berfungsi sebagai alat yang berguna dalam perencanaan dan

pengelolaan pengembangan karir atau profesinya. Secara

umum, suatu RP akan berisi tiga hal: (1) tujuan

pembelajaran yang ingin dicapai; (2) strategi dan langkah-

langkah yang akan dilakukan untuk mencapai tujuan

pembelajaran; dan (3) kriteria yang akan digunakan untuk

menilai pencapaian tujuan pembelajaran. Dengan adanya RP ini, seorang pegawai dapat

mengidentifikasi, mengukur, dan menilai apa yang telah ia peroleh dari berbagai kegiatan dan

pengalaman pembelajaran yang dilakukannya.

Untuk menentukan tujuan pembelajaran (learning objective) yang ingin dicapai, seorang

pegawai dapat melakukannya dengan melihat:

10

1. tujuan dan sasaran karier yang hendak dicapainya seperti yang telah ditentukan pada

PK-nya;

2. kompetensi-kompetensi yang harus dimiliki untuk dapat melaksanakan tugas pada

suatu jabatan yang ingin dicapainya dengan baik atau SKJ; dan

3. penilaian atau evaluasi atas kompetensi yang dimiliki saat ini.

Berdasarkan SKJ dan hasil penilaian atas kompetensi yang dimiliki saat ini , kemudian dapat

ditentukan kesenjangan kompetensi (competency gap) yang ada saat ini. Selanjutnya, dengan

berpedoman pada kesenjangan kompetensi tersebut maka seorang pegawai akan dapat

membuat rencana kegiatan-kegiatan pembelajaran yang akan dilakukan selama kurun waktu

yang sesuai dengan PK-nya. Dengan demikian pada saatnya kompetensi tersebut dibutuhkan

maka pegawai tersebut sudah memiliki dan menguasai kompetensi tersebut dengan baik.

Kompetensi merupakan kumpulan dari tiga hal yaitu perilaku, pengetahuan, dan

keterampilan. Oleh sebab itu, tujuan pembelajaran (TP) seseoarang dalam rangka

peningkatan karier biasanya akan mencakup tiga hal tersebut dan dinyatakan dalam bentuk

kata kerja. Dengan demikian, suatu TP dapat berupa:

1. memperoleh atau memahami pengetahuan baru;

2. mengembangkan atau menguasi keterampilan baru; dan

3. meningkatkan atau mengubah perilaku untuk pengembangan pribadi dan profesional.

Agar efektif maka suatu TP harus bersifat SMART: specific, measurable, achievable,

realistic, dan timely.

1. Specific (spesifik) artinya suatu TP harus cukup terinci dan langsung pada sasaran.

Hindari penggunaan kata-kata yang ambigu seperti menyenangi, menyadari, dan

sejenisnya. Gunakan kata kerja yang lebih nyata atau konkret seperti menghasilkan,

melaksanakan, melakukan, dan sebagainya

2. Measurable (dapat diukur) artinya suatu TP harus dapat diukur untuk menilai

pencapainya. Apabila mungkin TP tersebut dinyatakan secara kuantitatif misalnya

TP-nya adalah meningkatkan keterampilan komunikasi tertulis dengan ukuran mampu

menulis satu tulisan formal setiap bulannya.

3. Achievable (dapat dicapai) artinya pegawai yang menetapkan TP tersebut mempunyai

kemampuan untuk mencapainya. Dengan lain perkataan, suatu TP harus sudah

mempertimbangkan akan adanya keterbatasan-keterbatasan yang mungkin ada atau

timbul baik internal maupun eksternal.

11

4. Realistic (realistis) artinya suatu TP juga harus bersifat realistis, artinya pegawai

tersebut mempunyai sumber daya dan alat untuk mencapai TP tersebut.

5. Timeliness (ketepatwaktuan) artinya suatu TP juga harus ada kerangka waktunya

sehingga dapat diukur ketepatwaktuan pencapaiannya.

Langkah selanjutnya setelah menentukan TP adalah membuat learning strategy (strategi

pembelajaran) yaitu suatu rencana yang berisi cara atau kegiatan yang akan dilakukan uncuk

mencapai suatu TP. Berikut ini disajikan satu contoh TP berikut strategi pembelajaran yang

akan dilakukan untuk mencapai TP tersebut.

Tujuaan Pembelajaran Strategi Pembelajaran

Meningkatkan

keterampilan komunikasi

tertulis berupa menulis

artikel setiap bulan

menimal satu artikel

dalam waktu satu tahun

1. Mengikuti pelatihan pendek bagaimana cara menulis artikel yang baik.

2. Membaca minimum dua buah buku dan sepuluh artikel dengan topik bagaimana cara menulis artikel yang

baik.

3. Menulis sebuah artikel dan meminta umpan balik dari orang yang mempunyai keterampilan tinggi atau ahli

dalam penulisan artikel.

4. Mempelajari kembali bidang-bidang yang memerlukan perbaikan seperti masalah tata bahasa, pilihan kata,

kalimat efektif, dll sesuai dengan masukan yang

diterima.

5. Memperbaiki kembali artikel yang telah dibuat sesuai dengan masukan yang diterima dan meminta masukan

kembali dari ahlinya mengenai bidang-bidang yang

masih perlu perbaikan.

6. Menulis kembali artikel baru untuk mempraktikkan apa yang telah dipelajari dan kembali meminta

masukan dari ahlinya.

7. Mengulangi langkah keenam sampai dengan ruang untuk melakukan perbaikan sudah sangat minimal.

8. Membiasakan untuk menulis artikel miminal satu artikel setiap bulannya

Langkah terakhir dalam penyusunan RP adalah menentukan kriteria untuk mengevaluasi atau

menilai pencapaian tujuan pembelajaran. Evaluasi ini dilakukan untuk menentukan apakah

suatu tujuan pembelajaran sudah tercapai atau belum. Secara lebih spesifik, evaluasi ini

dilakukan untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan seperti Apakah yang telah saya ketahui

sekarang?, Keterampilan apa yang telah saya mampu lakukan sekarang?, atau Perilaku

apa yang telah berubah pada saya sekarang?. Penilaian ini penting dilakukan untuk

12

memastikan apakah tujuan pembelajaran telah tercapai dan berarti proses pembelajaran telah

terjadi. Contoh tabel evaluasi atas tujuan pembelajaran tersebut adalah sebagai berikut.

Tujuaan Pembelajaran Evaluasi

Meningkatkan

keterampilan komunikasi

tertulis berupa menulis

artikel setiap bulan

minimal satu artikel

dalam waktu satu tahun

1. Jumlah perbaikan atas artikel yang dinilai oleh ahlinya semakin sedikit dan semakin tidak material.

2. Umpan balik yang semakin baik dari ahlinya atas kualitas penulisan artikel yang telah dilakukan.

3. Meningkatnya tingkat keyakinan untuk dapat menulis artikel dengan baik.

4. Mempunyai kebiasaan untuk selalu menulis minimal satu artikel dalam satu bulan.

Dengan melakukan evaluasi ini maka seorang pegawai dapat memonitor

perkembangan pencapaian TP yang ada pada RP. Secara berkala seorang pegawai

harus melakukan evaluasi atas RP-nya dan melakukan penyesuaian atau pun

perubahan sejalan dengan perubahan TP sebagai akibat adanya perubahan sasaran atau

tujuan karier pada PK-nya.

G. Kesimpulan

Assessment Center di Kemenkeu dikembangkan dengan tujuan untuk memperoleh informasi

profil kompetensi setiap Pegawai Negeri Sipil (PNS) Kemenkeu, dalam rangka Perencanaan

Karier, Mutasi Jabatan, dan Pengembangan Pegawai berbasis kompetensi.

Dalam rangka pengembangan kariernya, setiap pegawai di lingkungan Kemenkeu perlu untuk

melakukan career management (manajemen karier). Salah satu komponen dari manajemen

karier adalah menyusun career planning (perencanaan karier). Perencanan karir (PK)

individu berisi tujuan dan sasaran yang ingin dicapai seorang pegawai dalam pengembangan

kariernya dan juga strategi untuk mencapainya. PK yang dibuat ada yang bersifat jangka

pendek, jangka menengah, dan jangka panjang sesuai dengan jangka waktu dari tujuan atau

sasaran yang ingin dicapai. Tujuan dan sasaran yang ingin dicapai harus bersifat menantang

namun tetap dapat dicapai.

Berdasarkan standar kompetensi jabatan (SKJ) yang berisi jenis kompetensi dan tingkatan

kompetensi yang harus dimilikinya untuk dapat melaksanakan tugas pada suatu jabatan yang

ingin dicapainya dengan baik dan membandingkannya dengan penilaian atau evaluasi atas

13

kompetensi yang dimiliki saat ini, maka seorang pegawai dapat menentukan kesenjangan

kompetensi (competency gap) yang ada saat ini. Selanjutnya, dengan berpedoman pada

kesenjangan kompetensi tersebut, pegawai tersebut akan dapat membuat learning plan

(rencana pembelajaran). Rencana pembelajaran (RP) berisi rencana kegiatan-kegiatan

pembelajaran yang akan dilakukan selama kurun waktu yang sesuai dengan PK-nya agar

pada saatnya suatu kompetensi dibutuhkan maka pegawai tersebut sudah dapat memiliki dan

menguasai kompetensi tersebut dengan baik.

Suatu RP akan berisi tiga hal yaitu tujuan pembelajaran (TP) yang ingin dicapai, strategi

dan langkah-langkah yang akan dilakukan untuk mencapai TP, dan kriteria yang akan

digunakan untuk menilai atau mengevaluasi pencapaian TP. Karena kompetensi merupakan

kumpulan dari tiga hal yaitu perilaku, pengetahuan, dan keterampilan maka TP biasanya

akan mencakup tiga hal tersebut yaitu memperoleh atau memahami pengetahuan baru,

mengembangkan atau menguasi keterampilan baru, dan meningkatkan atau mengubah

perilaku untuk pengembangan pribadi dan profesional.

Dengan melakukan evaluasi pencapaian TP, maka seorang pegawai dapat memonitor

perkembangan hasil dari RP-nya. Secara berkala seorang pegawai juga harus melakukan

evaluasi atas RP-nya dan melakukan penyesuaian atau pun perubahan sejalan dengan

perubahan TP sebagai akibat adanya perubahan sasaran atau tujuan karier pada PK-nya

Seorang pegawai yang melakukan penyusunan PK dan RP dan melaksanakannya akan sangat

terbantu sekali apabila ia dapat didampingi oleh seorang mentor yang dapat memberikan

nasihat dan umpan balik atas PK dan RP serta pelaksanaannya.

*) Penulis adalah Widyaiswara Madya pada Pusdiklat PPSDM

14

Daftar Pustaka:

1. Centering On Mentoring, 2006 Presidential Task Force, American Psychological Association,

Introduction to Mentoring - A Guide for Mentors and Mentees

2. Experiential Education, Faculty of Social Sciences, Mc Master University, September 2009,

Experiential Educations Guide To: Creating Learning Plans And Learning Objectives

3. Kementerian Keuangan RI, Kamus Kompetensi, 2007

4. Noe, Raymond A, Employee Training and Development, edisi ke-5, Mc-Graw Hill Irwin, 2010

5. Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki/Career_management, diakses tanggal 18 Januari 2013

6. Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki/Learning_Plan, diakses tanggal 18 Januari 2013

7. http://www.reform.depkeu.go.id/data/news/file/PengAssUtkSDMDepkeu.htm, Penggunaan

Assessment Center untuk Pengembangan SDM di Departemen Keuangan, diakses tanggal 20 Januari

2013

8. http://www.reform.depkeu.go.id/mainmenu.php?module=assessment, , diakses tanggal 20 Januari 2013