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CASO DISEÑO Nº1
Santiago
Gema Díez Sanjuán
Juan Manuel Daniel García
4G
1.- SÍNTESIS
Pyme de seguros de vida en la que se analiza una propuesta por parte del asistente del
presidente John Scully para instalar un nuevo sistema de procesamiento de datos el PED, a partir
de la recomendación por parte del consultor administrativo de hacer una revisión de los puestos
de trabajo dentro de la empresa.
Dicho consultor administrativo fue contratado para que analizase el por qué de los elevados
índices de rotación y ausentismo, recomendando cambiar la estructura de base funcional a una
con base por clientes con el fin de disminuir los costes en los que incurren las tareas demasiado
especializadas, ya que esta empresa tiene distintos departamentos para cada función: para
extender las pólizas, efectuar cobros, cambiar los beneficiarios y procesar solicitudes de
préstamo.
Los trabajadores creen que sus puestos son demasiado monótonos con lo que otra ventaja que
obtendríamos al reorganizar la estructura sería proporcionar una mayor motivación.
Tras el estudio realizado por el consultor el personal ejecutivo de la empresa analizó sus
propuestas y consideró que estaban bien fundamentadas, no obstante señalaron que una empresa
pequeña como la suya tendría que tener como objetivo principal la eficiencia algo que no se
lograría si cambiamos la manera en la que esta departamentalizada la empresa..
Por último y considerando las recomendaciones del consultor se dio instrucciones a John
Scully para instalar el PED, Scully señala que este sistema nos permite conservar la eficiencia,
pero que con los nuevos puestos no obtendremos ninguna ganancia adicional.
Nuestra decisión radica ahora en elegir que precio vamos a ofrecer y si pagaríamos más por la
mejoría de nuestro equipo de trabajadores.
2.- DESARROLLO
Estamos analizando una compañía de seguros relativamente pequeña, la cual se plantea
instalar un sistema electrónico de procesamiento de datos.
En la empresa se observa una diferenciación horizontal, la cual viene determinada por la
especialización y se refleja en la división por departamentos.
Estos departamentos son:
Departamento para extender pólizas.
Departamento para efectuar los cobros.
Departamento para cambiar los beneficiarios.
Departamento para procesar las solicitudes y préstamos.
El consultor administrativo va a realizar una revisión de los puestos de trabajo y para ello
estudiamos el tipo de Departamentalización que presenta el empresa.
La Departamentalización es por proceso, siguiendo el criterio funcional ya que las personas
están agrupadas según la función que realicen, ya sea: extender pólizas, efectuar cobros, cambiar
los beneficiarios, procesar las solicitudes.
En este tipo de Departamentalización se toma como base para la diferenciación las
características homogéneas de la actividad.
Está más orientada hacia el interior, a ala producción... y cada departamento hace una
aportación única y especializada a la actividad empresarial.
En nuestro caso para realizar los seguros de nuestros clientes, un grupo de personas en un
departamento se encargan de extender pólizas, otros son los que efectúan los cobros y así con los
cuatro departamentos en los que está divida la estructura de nuestra empresa. Con este tipo de
Departamentalización el énfasis se pone en cada tarea o función por lo que se ve aumentada la
competencia técnica y la especialización; es decir, se trabaja junto a personas similares y lo que
hacen (la tarea que realizan), lo hacen muy bien. Con lo que frecuentemente se logra incrementar
la eficiencia. También la coordinación entre unidades básicas es sencilla.
Centrándose más en los trabajadores, el consultor analiza unos determinados aspectos:
1. La especialización que presentan es alta ya que la intervención de la organización es
lograr un mayor número de seguros a través de la repetición de las actividades de
cada departamento.
2. Como las personas dentro del mismo departamento se dedican a la misma
especialidad, es lógico pensar que tienen mayor interés en común.
3. Es necesario que el consultor conozca las características que definen la naturaleza del
puesto tal y como los percibe el que los ocupa.
Como resultado de esto, el consultor observó que los empleados de los distintos
departamentos definían sus puestos de trabajo como aburrido, insignificante y monótono
pudiendo incidir negatividad en la consecución de los objetivos finales de la empresa..
Debido a la insatisfacción de los trabajadores, el consultor propone una
Departamentalización por propósito con base a clientes que consiste en agrupar las actividades de
acuerdo con el tipo de clientes que la empresa trata de atender, es decir, la empresa trata de
observar las distintas características o necesidades de los clientes. De esta forma la segmentación
de mercado que haga la empresa será la referencia básica para definir los grupos de clientes y a
partir de ellos las unidades organizativas.
Se consigue prestar más atención a las necesidades más especializadas y variadas de
clientes ya que el trabajo de cada propósito se reúne en un solo jefe. También se consigue
estimular la participación en la toma de decisiones de los niveles intermedios y por tanto la
motivación para que en estos niveles se logre un mayor desempeño. (Problema que nos surgía en
la Departamentalización por proceso).
Tras haber realizado este análisis el consultor presentó su informe a la dirección de la
empresa a la cual le pareció interesante pero no dejaron de hacer hincapié en el deseo de
mantener su eficiencia. Por lo que surgió un nuevo problema porque con la base por clientes no
se conseguía la eficiencia necesaria para esta pequeña empresa, la cual, quería mantener como se
cita anteriormente una eficiencia máxima. La explicación está en que en este tipo de
Departamentalización la clave del éxito está en ser capaz de adaptar el producto (en nuestro caso
los seguros que nuestra empresa ofrece) a las necesidades de los clientes, mientras que en la
Departamentalización por proceso se renunciaba a la flexibilidad y buscaban la eficiencia a
través de la especialización. Por tanto al alejarnos de la especialización también nos alejamos de
la eficacia.
Por otro lado esta propuesta del consultor también recibió críticas por parte de los gerentes
debido a que estos sólo estaban capacitados para supervisar una sola actividad, por lo que el
gerente de operaciones internas prometió mantener una buena productividad y dijo que el
ausentismo (problema clave por el cual se decide realizar diversos cambios en el tipo de
Departamentalización) se solucionaría debido a la facilidad de cubrir esos puestos por otros
individuos ya que no se necesita una gran formación.
El personal ejecutivo estaba indeciso por lo que se interesó por como el PED podría hacer
compatible la eficiencia con el rediseño de puestos para así obtener la satisfacción por parte de
los trabajadores y la eficiencia.
Al finalizar el estudio nos encontramos con dos alternativas:
Mantener la eficiencia a la vez que se rediseñan los puestos pero con el
inconveniente de tener que absorber el coste del equipo por medio de los
beneficios.
Mantener la estructura que presentaba la empresa anteriormente con los
inconvenientes que proporciona a los empleados.
3.- RESPUESTAS PARA EL ANÁLISIS
1. ¿Qué unidades básicas recomienda usted de acuerdo con las sugerencias del
consultor?
Todos los clientes dependen de todos los departamentos
Criterios para homogeneizar los distintos grupos de clientes:
Edad
Trabajo que desempeñan :
1. Alto riesgo.
2. Bajo riesgo
Volumen de facturación: grandes empresas.
2. ¿Qué características medulares de los puestos de los empleados serán cambiadas si
se aceptan las recomendaciones del consultor?
Al pasar a una Departamentalización por propósito se acabará con la falta de motivación de
los empleados a la hora de realizar su trabajo porque se incrementa la participación en la toma de
decisión.
Al principio la empresa tenía cuatro departamentos:
Extensión de pólizas.
Efectuar cobros.
Cambiar los beneficiarios.
Dirección
Departamento Departamento Departamento
Clientes Clientes Clientes
Procesamiento de solicitudes de préstamo.
En los que los trabajos a realizar eran repetitivos, y esto hace que el trabajo se vuelva
monótono, aburrido y esto es porque no conocen a sus clientes ni sus necesidades.
Sin embargo ahora al diferenciar los tipos de clientes se presenta un mayor interés por el
trabajo, se estimula la participación en la toma de decisiones de niveles intermedios, ya que
conocen más a fondo a los clientes y se dedican a ellos no como antes que en el departamento
dedicado a extensión de pólizas los trabajadores sólo realizaban esa tarea, ahora la van a realizar
pero según el cliente con lo que variará según las exigencias del mismo.
3. ¿Qué decisión tomaría usted?
Nosotras cambiaríamos a una diferenciación por clientes debido a:
- Si conseguimos una mayor satisfacción en los trabajadores obtendríamos
un mayor rendimiento por su parte, de tal forma que a largo plazo le
puede reportar a la empresa un beneficio debido a su mejor trato a los
clientes, un trato particular para cada uno de ellos.
- Al conocer las características de los clientes aumenta la calidad del
seguro que ofrecen a cada cliente.
En cuanto a los inconvenientes que este cambio produce decir que, los recursos de la empresa
se destinan a distintas áreas, es decir, a los tipos de cliente, por lo que estos recursos no podrán
ser compartidos tanto como antes de tal forma que no hay aprovechamiento de economía de
escala, se destinan recursos más limitados a los departamentos de cada cliente.
4. Si no se hace todo esto, ¿qué otras alternativas hay?
La Departamentalización por propósito nos ofrece otras dos alternativas:
- Diferenciación según zonas geográficas , la cual, en este caso no es factible ya
que se recomienda para empresas multinacionales, o empresas que
desempeñan ciertas actividades como correos.
- Diferenciación por línea de productos , una empresa aseguradora puede ofrecer
varios tipos de seguros personales y patrimoniales, en pólizas de cobertura
individual, familiar o colectiva:
Seguros de accidentes
Seguros de multiriesgo del hogar
Seguro de automóviles
Asistencia sanitaria
Seguro de vida, como nuestra empresa, con el que se le pagará
al beneficiario si queda inválido total o parcialmente de forma
absoluta y permanente para todo trabajo remunerado
5. ¿Cuál es el problema real si la organización afronta el cambio? En términos
estratégicos, ¿Qué gana con le cambio?
Los problemas que con los que topamos son:
- Autonomía exagerada que lleva a la independencia.
- Pérdida de eficiencia a la vez que se incrementan los costes debido a que antes
sólo había cuatro departamentos que compartían los mismos recursos y ahora
cada cliente tienen sus propios cuatro departamentos.
Con el cambio realmente lo que ganamos es flexibilidad, ya que puede adaptarse a cualquier cambio de mercado y así conseguir ventaja competitiva en el mercado dónde realizamos nuestra actividad.
CASO DISEÑO Nº2
Santiago
Gema Díez Sanjuán
Juan Manuel Daniel García
4G
1. SÍNTESIS
Purisol, S.A. es una empresa fabricante de productos de droguería y perfumería,
de tamaño grande y ámbito familiar con más de 40 años en el mercado Nacional, que
vende sus productos al canal de mayoristas.
Actualmente continua desarrollando su actividad administrativa bajo unos
parámetros excesivamente clásicos de centralización, departamentalización por
funciones y línea jerárquica cerrada con ángulos de control bastante grandes. Debido a
la apertura de los mercados a finales de los 80 y a la presencia de multinacionales en el
sector, la competitividad de Purisol, S.A. está siendo comprometida.
2. OBJETIVOS
Por ello, Purisol, S.A. está replanteando un re clasificación de su catalogo de
productos para hacer frente a la oferta de su competencia. El objetivo de re
estructuración del diseño únicamente considera la base de departamentalización por
objetivos y, aunque los criterios para departamentalizar son variados, en estos
momentos se está debatiendo la departamentalización por productos debido a las
notables diferencias que se pueden establecer en los diferentes procesos productivos.
3. DEPARTAMENTALIZACIÓN
Todo proceso de departamentalización conlleva la necesidad de desagregación
horizontal de la organización. Analizaremos aquí los distintos criterios para llevar a
cabo dicho proceso dentro de Purisol, S.A. De acuerdo con March y Simon existen dos
criterios clásicos; la departamentalización por proceso y la departamentalización por
propósito.
En la departamentalización por proceso se toman como base para la
diferenciación las características homogéneas de las actividades que se realizan. Está
más orientada al interior y a la producción, por lo que, en este caso, se aprovecha la
especialización. Cuando se utiliza el criterio de funciones, como el que tiene
actualmente establecido la sociedad Purisol, S.A., cada departamento hace una
aportación única y especializada a todos los productos y servicios de la organización. La
principal ventaja de este tipo de departamentalización es el aumento de la competencia
técnica del personal y la especialización, con lo que frecuentemente se logra
incrementar la eficiencia. Por otra parte, la coordinación entre unidades básicas es
relativamente sencilla al establecerse un sistema de control centralizado que exige
responsabilidad sobre los resultados. Sin embargo, existen también desventajas
importantes, la existencia de departamentos excesivamente especializados hace que el
personal se interese, casi de forma exclusiva, por su especialidad, poniéndose en peligro
el interés por los objetivos globales de la empresa. En esta situación, puesto que se
pierde la visión de conjunto, el personal no se forma de manera adecuada para asumir
puestos de mayor responsabilidad en niveles superiores. Por otra parte, la
especialización excesiva define unos procedimientos de trabajo que generan importantes
impedimentos para la adaptación rápida a los cambios del entorno.
La base para la diferenciación en la departamentalización por propósito se hace
de acuerdo con la homogeneidad de objetivos de distintas actividades. Este tipo de
departamentalización hace hincapié en la orientación externa y de mercado, por lo que
los departamentos se constituyen sobre criterios tales como el producto o línea de
productos, los tipos de clientes y las zonas geográficas. La ventaja principal de la
departamentalización por propósito está en la autonomía con que se definen las
unidades básicas. Esta situación favorece la preparación y capacitación del personal
directivo, puesto que los conocimientos específicos sobre productos, clientes o zonas
geográficas le habilitan para la toma de decisiones. Así mismo, la coordinación dentro
de cada unidad se hace más fácil, a la vez que el trabajo realizado dentro de cada unidad
es más fácil de reconocer y evaluar por no depender de otras unidades. Finalmente,
estos departamentos son más flexibles y tienden a adaptarse más fácilmente a las
necesidades de su propósito. Lógicamente, las desventajas que se le atribuyen a este tipo
de departamentalización también se relacionan con su autonomía. Efectivamente, la
autonomía frecuentemente lleva a una situación de independencia que hace complicada
la coordinación entre unidades básicas, entorpeciéndose el control por parte de la
oficina central. Por otra parte, la autonomía supone una duplicación de esfuerzos y el
subempleo de instalaciones y de trabajadores especializados, por lo que se sacrifican las
ventajas de la especialización, no pudiéndose aprovechar las economías de escala.
En resumen, la diferencia fundamental entre estos dos criterios se deriva de que
“la departamentalización por propósito da como resultado departamentos autónomos en
los cuales todos los recursos necesarios, o la mayor parte de ellos, están disponibles por
intermedio de un solo responsable de unidad. Sin embargo, la departamentalización por
proceso tiende a aislar en distintos departamentos funciones como fabricación y
marketing, lo cual puede dar como resultado mayor eficiencia”
En general, podemos decir que las organizaciones no aplican en exclusiva un
solo criterio para el proceso de diferenciación horizontal o departamentalización.
Especialmente en el caso de la empresa Purisol, S.A., debemos aplicar varios criterios
en distintos niveles, según la naturaleza de las actividades a desagregar y las ventajas o
inconvenientes que cada criterio implica en el diseño de la estructura organizativa.
La opción a elegir en cuanto a la utilización de alguno de los criterios presentados
debería considerar la presencia de los cuatro tipos de interdependencias dentro de la
organización: interdependencias en el flujo de trabajo, interdependencias en los
procesos, interdependencias de escala e interdependencias de relaciones sociales.
4. UNIDADES ORGANIZATIVAS
Nos referimos aquí a la definición de las bases o criterios que deben ser
utilizados para agrupar puestos de trabajo en unidades organizativas y éstas, a su vez, en
unidades mayores. El segundo parámetro de está categoría nos informa acerca del
tamaño más adecuado para cada unidad organizativa sobre la base del número de
personas que deben estar a cargo directo de un directivo determinado.
Ante la situación planteada en Purisol, S.A. debería agrupar los productos
anteriores principalmente sobre la base de la diferenciación para la
departamentalización por propósito, y lo haría de acuerdo con la homogeneidad de
objetivos de sus distintas actividades. Este tipo de departamentalización se enfocara en
la orientación externa y del mercado en el cual compite, por lo que los departamentos se
constituirán sobre criterios tales como; la categoría de productos, los tipos de clientes y
sus canales de distribución y las zonas geográficas a las que pertenecen. En el Anexo 1
se muestra la agrupación por categorías de productos.
5. CONCLUSIONES
Las consecuencias esperadas de la aplicación de tal criterio en Purisol, S.A. en lo
que se refiere a las cuestiones de medición y control, eficacia de la organización y
estrategias competitivas son las siguientes:
5.1 Control
Cuando los individuos se agrupan por función, es más fácil desarrollar
estándares de rendimiento orientados a medir y controlar a los individuos o a los grupos
o a los aspectos técnicos del trabajo realizado. Sin embargo, en las organizaciones
orientadas por el propósito es bastante más fácil controlar la cantidad y la calidad del
producto o las necesidades específicas del cliente o el mercado servido. Es decir Purisol,
S.A. cambiara su control de desempeño orientado al rendimiento individual por uno
nuevo enfocado en la satisfacción de las necesidades de sus clientes.
5.2 Organización
Las diferentes formas de departamentalización atienden a criterios de éxito
fundamentalmente diferentes. La departamentalización por procedimiento crea
especialistas y áreas relativamente grandes de excelencia funcional, disciplinaria y de
habilidades, por lo que la eficacia se mide se mide en términos de excelencia e
innovación técnica y profesional. Sin embargo, la departamentalización por propósito se
orienta a la innovación de productos o a la atención a las necesidades de los clientes y
su satisfacción. Por lo tanto otra consecuencia de la aplicación de este criterio en
Purisol, S.A. será el enfoque en la innovación y desarrollo por categoría de productos y
en la gestión de los clientes.
5.3 Estrategias
Aunque ésta pregunta se responde en último lugar, realmente es la clave para que la
organización ejerza una opción de propósito o de procedimiento. Efectivamente, cuando
la organización pretende desarrollar estrategias de liderazgo en costes no estará
preocupada por la flexibilidad o la capacidad de respuesta de la organización a los
cambios del entorno; por esta razón se departamentalizará por procedimiento y
aprovechará las ventajas de la especialización funcional, sin considerar los
inconvenientes de la utilización de este criterio. Por el contrario, cuando la organización
pretenda situarse en el mercado con estrategias de diferenciación de productos utilizará
la departamentalización por propósito para tener a sus directivos preparados y sensibles
a cualquier cambio del mercado que pudiera eliminar el factor de diferenciación.
La consecuencia clara para Purisol, S.A. al aplicar este criterio será la formación
continua, principalmente de sus directivos pero también del resto de la organización, en
la gestión de cambio, pasando de un modelo de desempeño basado en habilidades
técnicas a otro basado en competencias para liderar el mercado.
6. ESTRUCTURA
Las organizaciones se catalogan y miden por dimensiones estructurales de
complejidad, formalización y centralización. En Purisol, S.A. se producirán las
siguientes diferencias en estas tres dimensiones antes y después de la reestructuración;
6.1 Complejidad
La idea básica de este concepto consiste en asumir que el número de problemas
de tipo directivo y organizativo no sólo es mayor en las organizaciones subdivididas en
muchas partes diferentes respecto aquellas organizaciones que apenas se han
subdividido, sino que, además, tales problemas son más difíciles de resolver. Por lo
tanto, la complejidad organizativa se refiere al grado de diferenciación que existe dentro
de una organización. La diferenciación se puede hacer extensiva tanto al número de
unidades o departamentos como al número de grupos y puestos que sean claramente
distintos en la organización. De esta forma, los tres elementos comúnmente utilizados
para el análisis de la complejidad son: diferenciación horizontal, diferenciación vertical
y diferenciación espacial o geográfica.
.
6.2 Formalización
La segunda característica estructural de la organización es la formalización. Esta se
refiere al grado en el que los puestos de trabajo de una organización están
estandarizados, es decir, conceden a quien los ocupa más o menos discrecionalidad
acerca de lo que hay que hacer, cuándo y cómo hacerlo. De esta manera, esta dimensión
estructural se constituye en la más importante para el individuo, puesto que el
comportamiento de éste queda afectado por el grado de formalización que se defina.
A partir de las consideraciones anteriores, es fácil comprender el grado de asociación
existente entre esta dimensión estructural y las decisiones referidas a la definición de
estructura. En primer lugar, parece evidente que la especialización en el trabajo, sobre
todo la de tipo funcional, facilita el establecimiento de reglas y de procedimientos,
porque cuanto mayor sea la especialización menor será el grado de discrecionalidad de
sus ocupantes. Sin embargo, los trabajos especializados socialmente son menos
susceptibles de formalización. Esta es la razón por la cual algunos autores, como
Robbins, señalan que la formalización se “hace” dentro de la empresa cuando va
destinada ala trabajador especializado funcionalmente y que, por el contrario, la
empresa “compra” la formalización del trabajador especializado socialmente, aunque
después puede perfeccionarla.
En segundo lugar, el grado de fiscalización, al que antes hacíamos referencia, obliga a
redactar pautas para la toma de decisiones y exige informes que describan la utilización
de la autoridad. Una de las consecuencias para Purisol, S.A. al aplicar este criterio será
la ampliación del ámbito de control al delegar la autoridad, pero al mismo tiempo
reducirá la formalización en todos los departamentos, si bien es verdad que esta
consecuencia dependerá del departamento en cuestión ya que por ejemplo los
departamentos de producción son más fácilmente formalizables que los de investigación
y desarrollo.
No obstante, la formalización es importante para Purisol, S.A. porque reduce la
variabilidad en el comportamiento de los empleados, aumenta y favorece la
coordinación entre las personas y reduce el coste de los distintos puestos.
6.3 Centralización
Esta dimensión estructural se refiere al grado según el cual la toma de decisiones está
centrada en un único punto de la organización. Una alta concentración implica alta
centralización; una baja concentración indica baja centralización o descentralización.
Desde este punto de vista, esta dimensión toma en consideración fundamentalmente dos
parámetros de diseño; la delegación de autoridad y el control. Además, parece existir un
acuerdo unánime para distinguir descentralización y diferenciación espacial. La
centralización se refiere a la dispersión de la autoridad en la toma de decisiones dentro
de la organización, no a la dispersión geográfica.
Aunque a primera vista la centralización puede parecer un concepto relativamente
simple es, sin duda alguna, la más problemática de las características estructurales. La
consecuencia principal para Purisol, S.A. en la aplicación de este criterio será una
mayor concentración para la toma de decisiones.
En definitiva, a pesar de las claras consecuencias de los distintos tipos de
departamentalización, no existe una elección ideal de formas organizativas. Cada opción
de departamentalización básica está asociada a un conjunto de fortalezas y debilidades
en las que la organización debe buscar el equilibrio.
La elección de la forma organizativa está fundamentalmente orientada por la
estrategia. Por ello Purisol, S.A. debe definir sus contingencias estratégicas y fijar sus
factores claves de éxito y teniendo en cuenta la situación actual por la que atraviesa
Purisol, S.A., recomendamos una estrategia de diferenciación enfocándose en el
mercado, re estructurando su catalogo de productos por categorías y aplicando
principalmente a su organización el criterio de departamentalización por propósito, con
ello conseguiría los beneficios de:
Alta visibilidad de sus productos y mercados
Mayor coordinación
Mejor comunicación interfuncional
Flexibilidad al cambio
Paula Pasquau Santos4º ADE H
CASO 2: DEPARTAMENTALIZACIÓN
1. ¿Cómo cree usted que deben ser agrupados los productos anteriores en los diferentes departamentos a crear? Justifique su respuesta.
He clasificado los productos en tres categorías según el uso que proporcionan. En un principio todos estos productos son utilizados para la limpieza pero cada uno sigue un proceso productivo distinto. Por eso se pasa de una departamentalización por objetivos a una por productos.
2. Consecuencias esperadas de la aplicación de tal criterio en lo que se refiere a las cuestiones de medición y control, eficacia de la organización y estrategias competitivas
El criterio aplicado es el de Procedimiento ya que se basa en agrupar los productos de acuerdo con la naturaleza o características los mismos. Así, se agruparían dentro de cada unidad organizativa aquellos productos que den el mismo uso. En cuanto a las consecuencias esperadas de la aplicación del criterio de procedimiento, las cuestiones de medición y control se basan en que los productos se agrupan función, en este caso es más fácil desarrollar estándares de rendimiento orientados a medir y controlar los productos. Con respecto a la eficacia organizativa la departamentalización por procedimiento crea especialistas y áreas relativamente grandes de excelencia funcional, por lo que la eficacia se mide en términos de excelencia e innovación técnica y profesional.
Las estrategias competitivas, cuando la organización pretende desarrollar estrategias de liderazgo en costes no estará preocupada por la flexibilidad o la capacidad de respuesta de la organización a los cambios del entorno; por esta razón se departamentalizará por procedimiento.
3. Las organizaciones se catalogan y miden por las dimensiones estructurales de complejidad, formalización y centralización. Explique las posibles diferencias existentes en estas tres dimensiones antes y después de la reestructuración de la corporación que nos ocupa
La complejidad organizativa se refiere al grado de diferenciación que existe dentro de una organización. Existen tres elementos para el análisis de la complejidad: diferenciación horizontal, vertical y espacial o geográfica. Las decisiones de diferenciación deben guiar la consecución de la eficiencia mediante la división del trabajo y la especialización. La formalización se refiere al grado en que los puestos de trabajo de una organización están estandarizados. De esta manera, esta dimensión estructural se constituye en la más importante para el individuo, puesto que el comportamiento de este queda afectado por el grado de formalización que se defina. La centralización se refiere al grado según el cual la toma de decisiones está concentrada en único punto de la organización. También se refiere a la dispersión de la autoridad en la toma de decisiones dentro de la organización y no a la dispersión geográfica. Las relaciones entre la complejidad y formalización obligan a distinguir entre especialización funcional y social. Una alta diferenciación horizontal, cuando se consigue a través de la división del trabajo, implica la contratación de personal no especializado que realiza tareas rutinarias y repetitivas. Cuando se consigue por la contratación de especialistas y profesionales la formalización tiende a ser baja, puesto que estas personas no realizan tareas rutinarias y su socialización previa habrá instalado estándares de control, por lo que la formalización no es necesaria. La relación entre formalización y centralización se encuentra en los estudios en donde la descentralización aparece como un elemento importante de la estructuración de la burocracia, y el uso de procedimientos formales es un instrumento de control de la toma de decisiones descentralizada. Así, se refleja la asociación de la formalización con estructuras centralizadas y descentralizadas. La relación entre centralización y complejidad; en las estructuras centralizadas la complejidad estaría definida por la diferenciación vertical y en las estructuras descentralizadas existe una mayor influencia de la diferenciación horizontal y el uso de la autonomía, por lo que la coordinación y el control no pueden ser exclusivamente jerárquicos. Así se apoya una relación inversa entre centralización y complejidad, por lo que la descentralización queda asociada a una alta complejidad.
CASO DISEÑO Nº3
Santiago
Gema Díez SanjuánJuan Manuel Daniel García
4G
1.- SÍNTESIS Y ANÁLISIS
Frigo-Star, es una importante empresa de la industria criogénica con sede en
Milán. El rango de sus productos va, desde simples frigoríficos, hasta las más modernas
y grandes instalaciones para la industria y la navegación.
La empresa esta dirigida por un director general y seis directores, todos con sede
en Milán. El accionista principal es una familia italiana de nombre Pratti, en cuya
cabeza esta el General Pratti. Esta familia ejerce una gran influencia sobre las
decisiones del consejo de dirección de la empresa, haciendo modificaciones en asuntos
decisivos de la empresa.
La empresa esta dividida en las siguientes áreas:
1. La administración principal en Milán, con las oficinas de las direcciones de:
ventas, finanzas, producción, desarrollo, personal y compras.
2. Las instalaciones de producción para frigoríficos, congeladores e instalaciones
de frío industrial, en Milán (fabrica principal) y en cinco ciudades pequeñas
(fabricas auxiliares), en los alrededores de Milán, en un circulo de hasta 150
Km. de radio
3. Los servicios auxiliares, como supervisión de producción, almacenes de
herramientas, laboratorios de control de calidad, talleres de mantenimiento, están
situados en Milán, y las fabricas auxiliares son atendidas desde aquí.
4. Expediciones, recepción de mercancías, departamento de embalajes y
departamento de verificación final se encuentran igualmente en Milán. Las
fábricas suministran a Milán, y desde aquí es desde donde se realizan los envíos
tanto al interior como al extranjero.
Frigo-Star no produce piezas en la medida de lo posible, sino las subcontrata y
realiza en la empresa exclusivamente el montaje. Todas las fases y procesos se
controlan estrictamente.
Mantiene una línea estricta de control de calidad, por lo cual todos los productos
fabricados por la empresa debían pasar, en la central de Milán, por los departamentos de
verificación final. Esta medida se había tomado en 1981, cuando una serie de
frigoríficos, fabricados en una sucursal recién creada cerca de Milán, mostraron graves
deficiencias, que se hubieran podido evitar con un control intermedio y final
especializados. En aquella ocasión, el general Pratti había tomado cartas en el asunto y
propuesto que en el futuro, todos los productos debían entregarse en Milán antes de
pasar a los clientes.
Una dificultad para estas fábricas es que no dispone de suficientes servicios que,
con una sola excepción, se prestan desde Milán.
Los jefes de las fábricas auxiliares se quejan de la dependencia de Milán.
Deben enviar su producción a Milán para su control. Una vez se tuvo que enviar
dos veces a Milán, de ida y vuelta, las piezas de una instalación que debía ser enviada a
Sudamérica, porque se detecto un fallo que podían solucionar ellos.
El jefe de producción le respondió que habría que duplicar las instalaciones de medida
y verificación que ya tenían en Milán; habría que formar a más personal, disponer de
espacio, y además los cálculos de rentabilidad habían reflejado que, incluso un
transporte doble de ida y vuelta, era sustancialmente mas barato que la verificación in-
situ
Otro jefe de fabrica informa que unos planos que se habían solicitado del
departamento de compras, habían tardado 14 días en llegar, y se tuvo que tomar la
decisión sobre su instalación de una maquina sin la necesaria información.
El jefe de todas las instalaciones de producción, director Paluzzi, expuso la
necesidad de comenzar a dar algunos pasos en la dirección de una descentralización de
funciones, que se realizan en la actualidad en Milán. Su propuesta era reflexionar si
funciones como el almacenamiento y entrega de herramientas, las de mantenimiento de
equipos, la verificación final y la entrega de instalaciones fabricadas, debieran ser
trasladadas a las fábricas. También en su opinión, sería necesario trasladar la admisión y
despido de personal y la administración conjunta de personal, con objeto de hacerlas así
mas flexibles.
Naturalmente, (dice Paluzzi), es una cuestión que no se puede resolver en un
momento. “Pienso, no obstante, que es posible situar en las mismas fábricas pequeños
departamentos para “servicios”, “verificación final y “envió”, así como administración
de personal, con objeto de que apoyen efectivamente a las áreas de producción. Por otra
parte, creo que podíamos empezar con señores de la central que podían ser delegados en
las fábricas.
Y estos departamentos debieran depender directamente de los jefes de fabrica y
ser supervisados funcionalmente por los departamentos principales en Milán.”
En una reunión posterior con el general Pratti, a la cual también asistió Paluzzi,
se utilizaron estos y otros argumentos. Pratti escucha y dice: Mi decisión es totalmente
contraria a estas modificaciones. Si quieren hacer depósitos de herramientas y otras
piezas de recambio, que se necesitan continuamente, no hay problema. Pero por favor,
ni hablar de staffs descentralizados, ya que, no disponemos todavía de ejecutivos
formados para ello, ni tenemos posibilidades de contratarlos.
1º_ Considera que el diseño que propone Frigo-Star es suficientemente eficiente en el logro de sus objetivos.
El diseño que propone Frigo-Star no es eficiente. En un primer lugar el objetivo
de cualquier organización es obtener la máxima eficacia con la utilización mínima de
recursos (definición de eficiencia)
La no existencia de departamentos como almacén de herramientas en las fábricas
auxiliares. Tiene como consecuencia que en una de las fábricas no se haya producido
nada durante los días que no se ha contado con una maquinaria necesaria (equipo de
soldadura) al parecer por problemas de transporte.
También otro ejemplo es la política de contratación de personal de la Frigo-Star.
Pues genera ineficiencia, ya que todas las personas que se interesan por puestos en las
fábricas auxiliares, deben ser enviadas a Milán. Esto produce en alguna una sensación
de rechazo por el viaje hasta Milán y las formalidades burocráticas. Como consecuencia
es una pérdida de capital humano para las fábricas auxiliares.
No obstante quitando estas y otras limitaciones que presenta Frigo-Star, se puede
pensar que al tener una estructura organizativa centralizada en Milán, esto produce que
se utilicen los recursos de forma mas eficiente que si tuvieran pequeños departamentos
cada una de las empresas auxiliares, pues ya no se aprovecharía las economías de
escala.
Pero en los últimos tiempos, el negocio de instalaciones especiales ha
aumentado, con lo que con este cambio en el entorno, debe ir acompañado de cambios
en la estructura organizativa, para hacerlos frente con mayor eficacia y eficiencia
2º_ ¿Cuál cree usted que es la principal limitación de la estructura actual de la Frigo-Star?. Haga una revisión de las deficiencias que genera.
La principal limitación que presenta la Frigo-Star es su estructura organizativa
centralizada. El diseño de una estrategia por parte de una organización no es estático,
sino que cambia según las circunstancias del entorno y de la propia empresa. En un
principio pudiera ser que la estrategia implantada pudiera ser eficaz y eficiente, pero se
van produciendo cambios en el entorno
Frigo-Star es una empresa que anteriormente tenía fuerte presencia en su
producción la fabricación de frigoríficos para el hogar. Esto le permitía el desarrollo de
una estructura industrial mas centrada en el proceso, donde la producción era más o
menos estandarizada y aprovechar las economías de escala, para así incrementar la
eficiencia. Pero la fabricación de frigoríficos para el hogar ha retrocedido a causa de la
fuerte competencia
En los últimos tiempos el negocio de instalaciones especiales de frió ha
aumentado, lo que supone que se reduce la capacidad de estandarizar y utilizar cadenas
de montaje, y ahora adquiere mayor relevancia trabajar sobre pedidos. Esto supone que
se requiere por parte de las fabricas encargadas a este fin de mayor autonomía y
materiales para hacer frente a los nuevos cambios.
Si el consejo directivo, junto con el general Pratti, no implanta los cambios
necesarios en la estructura y sigue planteando como única alternativa la centralización,
nunca dejaran de producirse problemas de entendimiento y trabajo entre la Central de
Milán y las fábricas auxiliares.
3º_ ¿Qué tipo de empresa encarna la Frigo-Star?
Frigo-Star tiene una estructura centralizada funcionalmente. RESPUESTA B.
4º_ ¿En qué consisten las ventajas de la estructura actual de Frigo-Star?
La ventaja que posibilita una estructura centralizada como la de Frigo-Star es un
control riguroso en la fabricación, control de calidad, control sobre las fábricas
auxiliares, etc. RESPUESTA C.
5º_ ¿Qué inconvenientes están ligados a la estructura actual de la empresa?
Una organización que no ha adaptado su estructura centralizada en una mas
descentralizada para hacer frente a las contingencias, sufre unas serie de problemas
como unos circuitos de comunicación largos (los planos que se habían solicitado del
departamento de compras), falta de flexibilidad de la organización (su incapacidad para
iniciar un proceso de descentralización). RESPUESTA C.
6º_ ¿Qué ventajas ofrecería la descentralización funcional?
Desde el punto de vista organizativo la descentralización funcional, facilita a
cada una de las fábricas y a la organización en su conjunto cierta autonomía para
desarrollar sus funciones con mayor eficacia. RESPUESTA B.
7º_ ¿Qué peligros llevaría aparejado la descentralización funcional?
Llevar a cabo un proceso de descentralización funcional, entraña la aparición de
nuevos problemas como la falta de comunicación entre los diferentes departamentos de
la organización, lo que requiere un esfuerzo de integración mayor que con una
estructura centralizada.
8º_ Indique cuales son a su juicio los mecanismos de coordinación dominantes en esta estructura. Indique, asimismo, qué tipo de interdependencia de tareas se observa.
Cuanta mayor es la centralización y control de la organización por parte del
ápice estratégico, mayor será la necesidad de información. Para disponer de esa
necesidad de información debe haber una buena coordinación entre las distintas
unidades.
En la configuración de las interdependencia de tareas, a nivel de producto, varia
según sea el trabajo para fabricar frigoríficos o para fabricar pedidos especiales. En el
primer caso puedes producir el trabajo en cadenas de montaje y en el segundo caso, para
los pedidos especiales, no se puede producir de forma estandarizada.
En todo caso debido a la falta de coordinación existente entre las fabricas
auxiliares y la fabrica principal, el tipo de interdependencia es reciproca.
El flujo de trabajo fluye en varias direcciones (control de calidad, soporte de las fábricas
auxiliares, etc.)
Si la organización actuara con mayor coordinación y más descentralizada,
otorgando mas autoridad y responsabilidad a la línea media, cambiaría el tipo de
interdependencia y pasaría a ser secuencial.
Con pequeños departamentos de personal, almacén de herramientas y pequeños
departamentos de control de calidad en las fábricas auxiliares, la corriente de trabajo
fluiría en una sola dirección.
9º_ Defina explícitamente las distintas partes de la organización (Ápice, línea media, Staffs y núcleo de operaciones).
-Ápice:
General Pratti
Consejo Directivo
-Línea Media:
Dpto. Ventas
Dpto. Desarrollo
Dpto. Compras
Dpto. de Producción
Jefe de todas las instalaciones de producción (Paluzzi)
Jefe de cada fabrica auxiliar
-Núcleo de Operaciones:
Operarios
Compradores
Vendedores
-Tecnoestructura:
Servicios Auxiliares
Dpto. de Finanzas
Dpto. de Personal
10º_ Indique cuales son los parámetros de diseño que sirven a la presente estructura y los que serían necesarios en caso de evolución hacia la descentralización.
1. Diseño de Puestos (individualmente considerado)
Especialización del cargo. Tanto con una estructura funcional centralizada
como descentralizada es muy importante conocer en número de tareas que va
a desempeñar cada puesto y el grado de especialización que requiere.
Formalización del comportamiento. Una de las principales causas de la
necesidad de descentralización es la evolución por parte de Frigo-Star hacia
el desarrollo del negocio de instalaciones especiales de los últimos años.
Antes el trabajo estaba más centrado en la fabricación de frigoríficos para el
hogar, eso permitía la implantación de cadenas de montaje y un trabajo mas
formalizado funcionalmente.
En cambio con el desarrollo de instalaciones especiales para la industria y la
navegación requiere de un trabajador con un diseño de puesto más flexible
para hacer frente a las diferentes contingencias. Esto requiere un trabajador
con el cometido de su trabajo menos formalizado.
Preparación y adoctrinamiento
Tanto para estructuras centralizadas como descentralizadas es preciso que el
empleado haya sido seleccionado para ocupar cierto puesto y a su vez vaya
adquiriendo la cultura de la empresa en el desarrollo de sus actividades.
Pero es cierto que para trabajos mas flexibles, y menos formalizados se
requiere mayores conocimientos.
2. Diseño de la Superestructura (Lo que queda reflejado de manera gráfica en lo
que conocemos como organigrama)
Agrupación de unidades La agrupación de unidades al pasar de una visión
centralizada a otra descentralizada, cambiaria la configuración del
organigrama. La creación de pequeños departamentos de personal, almacén
de herramientas, y control de calidad. que seria en parte delegado de la
fábrica principal a las fabricas auxiliares.
Tamaño de la Unidad
El tamaño de las fábricas auxiliares aumentaría, ya que habría que añadir
además del personal de fábrica existente, a las personas encargadas de los
nuevos departamentos.
Y en la fabrica principal, la salida de personal hacia las fabricas auxiliares
(Dpto. de personal, producción, ventas, etc.), se vería compensado con la
creación de un órgano staff para la coordinación de todas las fabricas. Un
órgano staff en la línea media bajo la supervisión del jefe de todas las
instalaciones de producción (Paluzzi)
3. Diseño de los enlaces laterales (Tratar de asegurar la coordinación y coherencia
en la actuación de las distintas unidades organizativas que componen la
superestructura de Frigo-Star)
Sistema de planificación y control En la visión de la estructura centralizada
funcionalmente, el sistema de planificación y control, corre a cargo
principalmente del ápice estratégico (consejo directivo y general Pratti). En
cambio una visión más descentralizada se delegaría parte de la autoridad y
responsabilidad a la línea media (jefe de todas las instalaciones, y los jefes
de cada una de las fábricas auxiliares).
Dispositivos de enlace
Desde el punto de vista organizativo, la descentralización supondrá otorgar a
las fábricas auxiliares de mayor autonomía.
Para evitar los problemas de conflictos disfuncionales y lucha por el poder
entre las fabricas auxiliares, el jefe de todas las fabricas (Paluzzi), y el ápice
estratégico, seria conveniente dejar claro cuales son las funciones y
competencias de cada grupo.
Además de promover el desarrollo de relaciones tanto formales como
informales, de forma controlada para facilitar los flujos de comunicación
entre las distintas unidades.
En definitiva promover la adaptación mutua de todos los elementos de la
organización
4. Diseño del Sistema de Toma de Decisiones (Definir el grado de centralización
y descentralización mas adecuado)
Descentralización vertical
Con la actual estructura organizativa el poder de la línea media, esta muy
limitado, en cambio con un proceso de descentralización, la línea media
tendría mayor poder y responsabilidad.
Descentralización horizontal
Dentro de una estructura descentralizada
En algunas unidades donde lo verdaderamente importante es la producción,
aplicar la departamentalización por proceso, así de este modo se incrementa
la eficiencia
Cuando lo realmente importante es la orientación externa de mercado se
aplicaría la departamentalización por propósito, para atender con mayor
eficacia al cliente, servir un producto o por zona geográfica.
CASO Nº 4: MECANISMOS DE COORDINACIÓN
1- ¿Cuáles son los mecanismos de coordinación estructurales utilizados en las distintas etapas por las que atraviesa la organización?
Los mecanismos de coordinación estructurales se crean como su propio nombre indica para coordinar actividades y para resolver problemas generados por la forma de organizar el trabajo.Existen muchos tipos de mecanismos estructurales de coordinación; en nuestro caso creemos que en los primeros pasos de la empresa cuando esta empieza a vender gran cantidad de muebles que el dueño se ve en la obligación de contratar a 8 nuevos empleados, suponemos que el método de coordinación utilizado es el de jerarquía o supervisión directa, ya que es la forma más simple de coordinación estructural que existe y la empresas es muy pequeña (solo 8 trabajadores)con lo que los métodos de coordinación en ese momento no tiene que ser complicados, y que se basaran en la supervisión y revisión del dueño de la empresa, de manera que es este el que resuelve con su autoridad formal los posibles conflictos o desajustes que puedan surgir en la misma.
Este tipo de mecanismos tiene un problema evidente y es a sobrecarga que el directivo puede conllevar al tener que realizar estas funciones. Además cuando una empresa crece se deben de implantar una serie de mecanismos de coordinación suplementarios ya que la labor del directivo no sería suficiente. Por esa razón cuando la empresa en cuestión empieza a crecer y expande su actividad a las cuatro provincias gallegas, esta se ve en la obligación como es evidente en aumentar el número de trabajadores, especializar las actividades a realizar y reorganizar la empresa por departamentos; por lo tanto el mecanismo de coordinación utilizado en esta etapa por funciones de enlace. Se origina una distribución en planta según procesos. Necesidad de estrecha colaboración entre varias unidades organizativas, es decir creación de departamentos.Pero como empiezan a surgir problemas, como retrasos, un menor número de ventas de muebles durante los últimos dos años, precio elevado de las puertas, se implanta un nuevo método de coordinación para la empresa con le objetivo de intentar resolver este tipo de problemas.
Creemos que el método elegido es una coordinación por grupos interunidades (comités, grupos de trabajo).ya que la empresas opta por crear dos grupos de personas para intentar solucionar los problemas. Un primer grupo para que estudien las causas de los problemas y diseñen los planes de actuación y otro que se dedique a estudiar a los competidores y diseñen una estrategia adecuada para competir en el mercado.Cuando se solucionan los problemas que la empresa tenía debido a las medidas adoptadas de lo dos grupos anteriormente citados, se pasa a un método de coordinación por funciones de enlace, ya que estos dos grupos desaparecen y se nombra a un supervisor en cada célula para realizar las actividades de coordinación y supervisión y los departamentos cambian.
Teniendo en cuenta las posibles interdependencias en las tareas y objetivos en los grupos de trabajo que operan dentro del ámbito de producción,¿qué medidas en resultados se podrían adoptar para aumentar la productividad y motivación de los trabajadores?
Las tareas a realizar por los trabajadores de la empresa son tareas rutinarias, pero para las que se necesita una gran experiencia y habilidad. Para incrementar la productividad de los mismos, y solucionar la falta de desmotivación, proponemos incrementar la tasa de rotación de los trabajadores; aunque esta medida podría conllevar consecuencias negativas en cuanto a costes. Otra medida para tales fines sería exigir a los empleados una determinada cantidad de producción en un determinado momento, incentivar a los trabajadores que realicen mayor cantidad de producción en un menor tiempo, premiar a los trabajadores más eficientes del mes etc....Por último otra posibilidad sería descentralizar funciones hacia el departamento de producción en la medida de lo posible, para que los trabajadores se sientan mas involucrados y con un mayor margen en la realización de sus tareas. Con estas medidas pensamos que los trabajadores tendrían una motivación extra para realizar bien y eficientemente su labor con las consecuencias positivas que esto conlleva (aumento de la productividad, trabajadores motivados, mejora de la calidad etc).
3- En el supuesto de que la dirección no se plantee una estructura por propósito,¿ qué mecanismo de coordinación tendría que utilizar para adaptarse a esta nueva situación?
El mecanismo de coordinación que debería utilizar sería el de función o departamento integrador ya que este mecanismo consiste en la creación de grupos multitrabajo que ayuden a implantar las directrices estratégicas, labor que consideramos oportuna suponiendo que nos encontremos en la situación que se nos dice.Además este tipo de mecanismo se utiliza cuando hay una necesidad de tomar decisiones que afectan a múltiples grupos de la organización, hecho que en el supuesto en el que nos movemos sería muy probable que ocurriese.
CASO 5: COORDINACIÓN
La coordinación es bastante extraña, el mecanismo de coordinación es poco eficaz.
1. ¿Qué bases de departa mentalización se observan en este ejemplo?
Se utiliza la departamentalización por funciones: producción, ventas,.... pero también nos encontramos con departamentalización por procesos de trabajo: compras, embalaje, control de calidad,... la cual se puede encontrar, a lo mejor, dentro de la producción.
2 y 3 ¿ Cree que el consultor tiene motivos para estar deprimido? ¿Cual es su opinión respecto de los métodos de coordinación empleados?
Si tiene motivos para estar deprimido porque la forma de coordinación es para que participen todos los trabajadores y eso no es eficaz, en discusión y en tiempo nos sale caro.
4. ¿Qué posibles alternativas ofrecería para garantizar la comunicación sin utilizar las juntas a las que hace referencia el caso expuesto?
Existen dos niveles distintos: una coordinación de los gerentes y otra coordinación entre los trabajadores
El primer nivel es una forma de coordinación en el que a la gente le servia el nivel jerárquico pero este mecanismo es lento.
Se podrían formar comités con un representante, estos comités pueden ser permanentes o no, pero lo importante es que no ha de proliferar el numero de comités.
En el segundo nivel, cada trabajo pertenece a un área funcional, y para relacionarlo podemos acudir a grupos interunidades o dispositivos de enlace, pero no hace falta que sean de tipo permanente.
La coordinación se realiza a través de departamentos integrados: comités o dispositivos de enlace.
CASO 6: ORGANIZACIÓN MATRICIAL
1. Represente la estructura de la compañía de productos alimenticios antes y después de la propuesta de la presidenta
ANTES:
La Estructura organizativa es una departamentalización por funciones muy generalizada y que se ajusta perfectamente a los criterios teóricos
DESPUÉS:
La Estructura organizativa se convierte en una Estructura matricial que tiene seis direcciones: de marketing, producto,....
2. Esta usted de acuerdo con el programa de la presidenta de la compañía. Argumente a favor y en contra
A FAVOR:
Se pueden utilizar distintos argumentos de departamentalización por marcas, y asignar los recursos a áreas funcionales. Se compartieron recursos que eran escasos. Es mas fácil generar flujos de información sin variar el organigrama.
EN CONTRA:
Un mismo sujeto debe rendir cuentas a un gran numero de superiores, pudiendo llegar a una falta de coordinación y control. Así cuando el responsable de un área funcional crea un mayor caudal de información se paliarará
3. Exponga las razones de la ambigüedad en las relaciones de autoridad que se derivan de la propuesta
Son las mismas razones que hemos expuesto en la pregunta anterior.
4. Piense en cualquier otra alternativa que se ocurra para solucionar el problema.
Otra alternativa podría ser llevar a cabo una departamentalización por zonas geográficas, por producto, por cliente, por propósito o por proceso.
El inconveniente es que se duplican determinadas recursos, y en este caso será por encima de la media, aumentan los costes.
CASO 7: LINEA Y STAFF
1. Explique la postura reticente de los vicepresidentes de la compañía
Los órganos staff nunca tienes poder de decisión, no pueden poner en practica
esas medidas ya que su único poder reside en el asesoramiento, los órganos de
línea consideran que ocupan su función.
2. ¿Qué es lo que fallo en este problema de reducción de costes?
Aparte de que acometían funciones que no les correspondían, estaban
asesorando a la persona equivocada, ya que deberían aconsejar a los
responsables de cada departamento y no al presidente.
3. Suponiendo que las propuestas del ayudante y su staff hubieran sido las
oportunas ¿qué deberían haber hecho el presidente, el asistente, los
vicepresidentes y los demás implicados para que las mismas resultaran
útiles?
Deberían haber formado un grupo de trabajo o comité, este debería permanecer
hasta que se resolviesen los conflictos en cuestión.
CASO 8: REESTRUCTURACIÓN.
1.- ¿Le parecen acertadas las decisiones tomadas por la empresa antes y depués de la reestructuración? ¿Cree usted que puede existir alguna otra alternativa a esta medida drástica?
La decisión de agrupar las tres areas, abandonando la departamentalización por propósito sí parece acertada, ya que dadas las condiciones de acusada recesión del mercado, permitirá a Limpiasa incrementar la eficiencia organizacional , reduciendo costes. Otras opciones que se podrián haber tomado es el establecimiento de roles de enlace entre las tres unidades, o la centralización de algunas de las funciones de éstas como la compra de materias primas, pero manteniendo la departamentalización por propósito.
2.- Suponiendo que la decisión de agrupar las areas fuera la correcta, asesore al equipo directivo en los aspectos referentes a :
1) Tipo de especialización necesaria: especialización funcional.2) Medidas de control: supervisión directa, que es más adecuada a tiempos de
recesión y a una estructura más centralizada.3) Evaluación de resultados: también ha de centralizarse, y evaluarse de manera
más global, ya que ahora no exiten los directores de productos y no se puede evaluar cada producto de manera independiente.
4) Estrategia competitiva: Se debe mantener, ya que antes ya era conjunta para las tres areas. Limpiasa puede seguir igual que antes una estrategia basada en el control de los costes.
CASO 9: DESCENTRALIZACIÓN
Introducción
J&J inició su reestructuración organizativa (descentralización) mucho antes que
otras, tales como IBM y GM, de igual extensión internacional la llevaran a cabo (ésta la
realizó en 1930, mientras que el resto en la década de los 90). La reestructuración se
centraba en dotar de libertad al personal favoreciendo la creatividad y limitando las
ineficiencias, de modo que al ser una de las primeras en llevar a cabo esta innovación
ha almacenado gran conocimiento en lo relativo a autonomía y estructura de la
organización
Para la descentralización crean empresas más pequeñas, eficientes e
independientes con un enfoque claro y dotadas de flexibilidad y dinamismo. Todas estas
empresas están supeditadas a una central dirigida por un presidente y su equipo, los
cuales son asesorados por un Consejero delegado que se encarga de materias tales como
la decisión en cuanto a contratación de personal, producción, ventas y destinatarios final
( cliente) Siendo esta figura clave en aportar inspiración, dirección adecuada y asegurar
la libertad creativa
Por último lugar y para completar el esquema, son designados presidentes que
dirigirán todas aquellas empresas, en función de los negocios a los que se quieran
encaminar, que serán los responsables en último término ante los ejecutivos de la sede
central. Por lo tanto la sede central no dirige como tal sino que recibe información,
encamina hacia una determinado dirección, aporta capital y elige responsables que
lleven a cabo el negocio. De modo que se provee de fondos y objetivos a las filiales, que
serán básicamente las de disminuir costes y obtención una rentabilidad aceptable en sus
inversiones.
La problemática más importante que plantea este cambio es la carga adicional en
cuanto a la gestión que supone un aumento de los costes por la duplicidad de
funciones(sobre todo en las ventas donde los vendedores de las distintas filiales realizan
muchas visitas a comerciantes al por menor)y por el aumento de costes administrativos
llegando a suponer un gran porcentaje de las ventas.
Estas problemáticas se disminuyen añadiendo a la figura del consejero delegado
los centros de apoyo(staff) al consumidor, que trabajan con los detallistas y supone una
simplificación de la distribución y toma de pedidos. También e evita la duplicidad de
funciones como son la gestión de nóminas, compras, distribución y cuentas a pagar
De modo que ante el aumento de la competencia global es adecuada la medida
de la descentralización pero deberá centra su punto de mira en objetivos cercanos al
mercado y estimulando la creatividad personal en cuanto a la proposición de ideas
1.- ¿Cómo puede la estructura organizativa imponer límites a grandes compañías
como J&J?
Los elementos de una estructura organizativa son:
- Ápice estratégico: Lo forma la alta dirección de la empresa, es decir, todas
aquellas personas cuya preocupación de la respecto de la empresa es global o
de conjunto. También se suele incluir en el ápice estratégico a las personas
de apoyo directo a la dirección, como pueden ser: secretarias, asesores de
personal, adjuntos, etc. El objetivo del ápice estratégico es conseguir que la
organización alcance su misión satisfaciendo al mismo tiempo los intereses
de las personas y grupos que participan en la misma. De esta manera, las
funciones que se pueden atribuir son tres:
Supervisión directa de la organización.
Relación con el entorno.
Desarrollo de la estrategia.
- Línea media: Está constituida por el conjunto de directivos que están
situados jerárquicamente entre el ápice estratégico y el núcleo de
operaciones. Incluye desde los directivos superiores como pueden ser
directores de producción o de ventas, hasta los jefes que tienen a su cargo
directo a trabajadores de base o del núcleo de operaciones. Su objetivo es
servir de enlace entre el ápice estratégico y el núcleo de operaciones, y surge
como una necesidad a medida que la organización va creciendo.
- Núcleo de operaciones: Son aquellos trabajadores que están directamente
relacionados con las actividades de explotación. Su objetivo consiste en
realizar el trabajo básico de producción de bienes y servicios. Sus funciones
principales son:
Asegurar los factores para la producción.
Transformar los factores en productos o servicios.
Proporcionar apoyo directo a las funciones anteriores mediante el
mantenimiento de maquinas, control de inventarios, etc.
- Tecnoestructura: Son los profesionales o analistas que planifican, diseñan y
mejoran el trabajo que tienen que hacer otros, y les adiestran para que
puedan realizarlo, sin embargo no entran directamente en la realización de
este trabajo. En este grupo de personas entran los contables, planificadores,
ingenieros, etc. Dentro de estos analistas podemos distinguir dos grupos:
De adaptación: Se ocupan de estudiar los cambios necesarios en la
organización en función de la evolución del entorno.
De control: Se ocupan de la estabilización y normalización de las pautas
de actividad de la empresa. Se dividen a su vez en: analistas de procesos
de trabajo, analistas de planificación y control, y analistas de personal.
- Staff de apoyo: Es el componente más diverso y variado de la organización.
Está constituido por un conjunto de unidades especializadas de naturaleza
muy diversa, que no participan directamente en la producción de bienes o
servicios, sino que tienen como objetivo apoyar a la organización mediante
al prestación de tareas y servicios de carácter especializado.
Dentro de una estructura, las tareas están divididas en los distintos elementos
que la componen, pero deben estar coordinados entre sí para lograr los objetivos que
persigue la organización. Por ese motivo, la estructura puede imponer unos límites a las
grandes empresas como J&J de manera que a mayor tamaño, mayor división del trabajo
y esto se traduce en un aumento de la carga de la gestión.
2- ¿Por qué funciona tan bien la descentralización de J & J?
J & J optó por un sistema de descentralización en el que su consejero delegado
supervisa 166 negocios que están centrados en el cuidado de la salud; cada uno de ellos
ofrece productos complementarios pero nunca se interfieren en la oferta al atender desde
el consumo familiar hasta los productos avanzados de atención médica.
J & J llegó a este proceso descentralizador en la década de los 90 pero desde
1930 inició este proceso con Ethicon Inc (fabricante de suturas) y Personal Products Co
(productos de higiene femenina). Con la experiencia adquirida en este proceso, aprendió
a llevar a cabo a buen término el proceso de descentralización actual.
Entendemos que el proceso descentralizador en J & J funciona correctamente
debido a:
- La diversidad en su proceso productivo; así las 166 empresas que operan de
forma autónoma no se interfieren al tener una producción y unos objetivos
diferentes entre ellos.
- Recibir el estímulo del consejero delegado a actuar con independencia, lo
que fomenta la motivación interna al permitirles participar en el proceso de
la toma d decisiones y el procesamiento de información entre sus unidades
organizativas.
- En cada una de las 166 empresas, la presidencia –órgano de decisión- y el
sistema de producción al estar muy próximos promueven un sistema ágil en
la toma de decisiones
3- ¿ Cómo equilibra J & J la centralización y la descentralización?
El punto difícil de toda descentralización está definido por el equilibrio entre la
autonomía (que se da a la parte descentralizada) y la estructura de la compañía (sede
central). En J & J queda supervisado por el consejero delegado, quien decide a quien se
contrata, que hay que producir, y cómo se venden los productos; se va a reunir cuatro
veces al año con los presidentes responsables de los centros de producción. Para
efectuar esta tarea en la sede central, sólo desarrollan su trabajo el 1,5 de los empleados
de la empresa.
La labor del consejero delegado además de lo señalado, se centra en exigir a toda
la organización que se centre en los objetivos de disminución de costes y de obtención
de una rentabilidad aceptable de la inversión; así obliga a cada presidente a actuar como
un empresario.
El lastre que tiene todo proceso descentralizador es acabar en un proceso de
duplicación de funciones lo que provoca el inmediato incremento de los costes
administrativos, como son la gestión de nóminas, las compras, la distribución y la
gestión de cuentas a pagar.
Así, además de las tareas señaladas anteriormente del consejero delegado, fue la
de constituir equipos para simplificar todos estos procesos llamados centros de apoyo al
consumidor, que trabajan en relación directa con los detallistas, con el fin de simplificar
la distribución de los pedidos.
Una demostración de que J & J ha conseguido equilibrar el proceso de
centralización y descentralización es que desde 1980 la media de beneficios anuales se
ha situado por encima del 19%.
4.- Enumere alguno de los problemas que las organizaciones probablemente
tendrán que afrontar para descentralizarse.
Los distintos problemas que debe afrontar son:
- Duplicación de funciones: Esto trae consigo un aumento de los costes
administrativos. El consejero delegado ha estimulado a las diversas
compañías que forman la organización para disminuir las duplicaciones en
funciones tales como gestión de nominas, compras, distribución y cuentas a
pagar.
- De control: Puede haber un riesgo de la perdida de control de la actuación de
las unidades organizativas inferiores, ya que al ir delegándose la autoridad,
puede ocurrir que cada unidad elija sus propios intereses y se pierda el
control. En este caso es el consejero delegado el que tiene que coordinar y
normalizar los resultados y mantener el control de la organización, eligiendo
quien debe dirigir cada una de las empresas o negocios.
- De coordinación: Si la descentralización es muy elevada, se hace muy difícil
que la organización procese todas la información, de modo que se generan
ineficiencias internas y se dificulta la coordinación entre las distintas
unidades organizativas. Para evitarlo, lo que se hace es establecer objetivos
comunes para todos los negocios, es decir, la labor del consejero delegado no
se limita a proveer de fondos a las empresas de riesgo, sino que incluye
también, exigir a toda la organización que centre su objetivo en disminuir los
costes y en conseguir una rentabilidad aceptable de las inversiones.
5.- ¿Podría J&J describirse como una organización multidivisional?
Como criterios fundamentales para ser una organización multidiviosional ó más en
concreto los principales elementos que la caracterizan son:
- La descentralización implica división, dándose por lo tanto autonomía en cuanto
a la decisión que será en menor ó mayor proporción. El grado máximo de esta se
daría cuando estas decisiones son sobre temas de inversión y financieros
denominándose en esta caso centros de beneficios( aunque esta situación no
suele darse)Este concepto suele aplicarse a nivel global en términos de ámbito
corporativo ( para J&J era disminuir costes y conseguir rentabilidad aceptable
- Coordinación de las divisiones para lograr unos objetivos que pueden ser (como
en nuestro caso) por resultado. Estos objetivos hacen innecesaria la
formalización por lo que es necesaria la especialización por sector estratégico o
por conjunto homogéneo de segmentos estratégicos en unidades organizativas
autónomas bajo una dirección central. Esto se ve en la creación de 166 negocios
independientes.
- Agrupación en términos de productos, procesos, geográficos... supone una unión
siguiendo una estrategia de negocio que es una característica de empresas de
gran tamaño que han intentado alcanzar unidad estratégica con diseño divisional.
Esto conforma la definición de agrupación de tareas por criterios de propósito
que en nuestro caso es la fabricación de producto
- Escaso componente administrativo que implica la utilización de personal staff
de asesoramiento a la dirección general (y de tipo interno) de la empresa en lo
empresarial o corporativo
- Estructura divisional supone un control total por parte de la dirección por que
controla las divisiones a través del resultado. También suelen darse pocos
niveles jerárquicos
De modo que podemos definir a esta organización centralizada estratégicamente y
descentralizada operativamente, haciendo esto último referencia a la forma de competir
de cada negocio individualmente.
Cada división supone un centro de beneficio que es controlado por sus resultados lo
que supone utilizar incentivos como retribución especial para incentivar el
comportamiento.
Asimismo hay una dirección global que se ocupa de los problemas corporativos y
existe un control en los resultados
CASO 10: ESTRATÉGIA - ESTRUCTURA
1. Comente la base de agrupación utilizada por Toshiba Corporation así como los criterios para segmentar responsabilidades en Toshiba do Brasil, S.A. justifique la relación con la orientación estratégica.
Ambos se rigen través de un enfoque operativo o también denominado “de arriba abajo”. Afecta a los niveles inferiores y da prioridad a cuestiones como el diseño de puestos de trabajo, creación de unidades de supervisión y control… ya que esta forma de diseño esta condicionada por aspectos operativos como la tecnología. Consiste en definir las unidades principales y relaciones de autoridad. Los niveles más altos de la organización son el centro de atención. El proceso se lleva a cabo a partir del análisis de los objetivos y la diferenciación de actividades para cumplir con los requisitos estratégicos de la organización.La departamentalización tiene cuatro principales repercusiones:
Establece un sistema de supervisión común entre puestos y unidades. Los puestos y unidades comparten recursos comunes. Suele crear medidas de rendimiento comunes. Estimula a una adaptación mutua.
En el caso de de Toshiba, la departamentalización es por propósito debido a la homogeneidad de los objetivos de las distintas actividades, haciendo hincapié en la orientación externa y de mercado. Los criterios son el producto, los tipos de clientes y las zonas geográficas( multinacionales). Las principales ventajas que proporciona este tipo de departamentalización son:
Autonomía para cada unidad básica. Favorece la preparación y capacitación del personal directivo ya que los
conocimientos específicos le habilitan para la toma de decisiones. Se estimula la participación en la toma de decisiones en los niveles
intermedios. La coordinación dentro de cada unidad se hace más fácil. Los departamentos presentan una mayor flexibilidad y tienden a adaptarse
con mayor facilidad a las necesidades del propósito.
La elección de este tipo de agrupación trae una serie de consecuencias. En el caso de la utilización de los recursos, estos deben ser por duplicado. Los recursos físicos y humanos deben especializarse de acuerdo con el número de departamentos de producto, mercad o área geográfica en la que se hayan constituido.Con respecto a la especialización, los individuos no lo hacen por actividad/disciplina, sino por producto o mercado. Si dicha especialización se realizara por actividades podrían permitirse crear mayores economías a escala.
En las organizaciones orientadas por el propósito, es bastante más fácil controlar la cantidad y la calidad del producto, como desea Toshiba, o las necesidades específicas del cliente o el mercado al que sirven. Se dirige a la innovación de productos o a la atención de las necesidades de los clientes y su satisfacción.En agrupaciones por producto, los individuos tienen menos oportunidad de especializarse por función, pero una mayor oportunidad de trabajar con especialistas de otras áreas de la empresa(multinacionales).Atendiendo a las estrategias competitivas, la diferenciación de productos utilizará la departamentalización por propósito para tener a sus directivos preparados y sensibles a cualquier cambio del mercado, incluida la tecnología tan indispensable para el desarrollo de esta empresa.Pero todo ellos debe estar relacionado y coordinado con la orientación estratégica, ya que puede producir desajustes de tipo estratégico, organizativo o global cuando se llega a los niveles superiores sobre todo en lo referente al procesamiento de la información. Un ajuste puede ser entendido como la adaptación de la organización a las características de su entorno para que pueda sobrevivir, la congruencia con la interacción entre pares de factores organizativos de contexto y variables de diseño o la consistencia entre múltiples características de contexto, variables estructurales y éxito organizativo.
2. A tenor de la importancia del componente tecnológico en Toshiba do Brasil, ¿qué relación observa con la complejidad organizativa analizada en parte en el apartado anterior?
Analizando las características de Toshiba do Brasil, podemos afirmar que se trata de un sistema tecnológico o de producción en serie y por lo tanto estamos ante sistemas técnicos rutinarios donde las excepciones o dificultades son escasas, tal y como se recoge en el pensamiento de los autores de enfoque teórico, entre ellos Perrow(1967).
Por ello, si la tecnología afecta a la estructura, lo hará en aquellas áreas de la organización más afectadas por el sistema técnico, la producción. El resto de las funciones mantendrá una cierta dependencia, y por lo tanto la organización dependerá en mayor medida de otras circunstancias ambientales. Por ello podemos llegar a la conclusión de que cuanto mayor sea la dimensión de la organización, menor será el peso relativo del sistema técnico sobre la configuración organizativa de la entidad.
Por otra parte, si analizamos el tamaño de esta empresa y lo unimos al análisis del proceso productivo, nos damos cuenta de que al tratarse de una gran multinacional y poseer un sistema de producción en serie, la complejidad en las tareas disminuye debido a la relación negativa existente entre ambas cuestiones. También debemos atender a la relación positiva entre tecnología y formalización, ya que las empresas con un sistema técnico rutinario, son propensas a utilizar normas y reglas que regulen el comportamiento y resultados de los individuos en la organización, a la vez que se requiere una mayor especialización, que será de tipo funcional ya que el deseo de aumentar la productividad así lo aconseja. También se da dicha relación positiva entre tecnología y centralización como ya hemos expuesto en el apartado anterior, puesto que
formalización y centralización son mecanismos de regulación mutuamente sustitutivos y por lo tanto si acudimos a la formalización, la toma de decisiones tenderá a ser descentralizada( falsa descentralización).
Tras este breve introducción al tema nos debemos centrar en la diferenciación horizontal que se refiere al grado de diferenciación existente entre las unidades en función de la orientación de los miembros, la naturaleza de las tareas que realizan y de su educación y preparación. En definitiva, la diferenciación horizontal esta determinada por la especialización y queda reflejada en la departamentalización, y por lo tanto cuanto mayor es el grado de diferenciación, mayor es la complejidad organizativa. A todo ellos debemos añadir la importancia de la división del trabajo, que consiste en la división de un proceso complejo en tareas más elementales y se extiende a todos los niveles de la jerarquía, incluso a los niveles superiores.
Este modelo de implantación genera una serie de costes, como pueden ser: una duplicidad de recursos, la pérdida de masa crítica, la especialización únicamente por función o disciplina y una dificultad para asignar recursos compartidos.
3. ¿ Qué papel juega el sistema decisor para coordinar las decisiones de esta unidad?, ¿Cómo se equilibra centralización-descentralización?
Una de las cuestiones de mayor trascendencia para el diseño del sistema decidor consiste en determinar el grado más apropiado de centralización o descentralización en la toma de decisiones de manera que la estructura de decisión resultante encaje con las necesidades estratégicas de la empresa. Las organizaciones al ser entes híbridos no pueden coordinarse de forma única, ya que dependiendo del área se actuara de una manera determinada. Un ejemplo sería por ejemplo que todos aquellos aspectos que afecten a la organización en su conjunto son susceptibles de una centralización para evitar la pérdida de control sobre las mismas, mientras que los que afectan a una sola unidad lo son de una descentralización.
Por este motivo debe preocuparse de encontrar un equilibrio en la decisión del grado de centralización y descentralización que debe implantar en la organización para conseguir la mayor eficacia y eficiencia posible.
Por una lado la descentralización aumenta la capacidad de procesamiento de información empujando el punto de responsabilidad hacia abajo, ayudando así a prevenir una sobrecarga de la relación que la dirección general tiene con sus unidades básicas. Si se asocia a la toma de decisiones puede proporcionar motivación a los empleados permitiéndoles participar en la toma de decisiones y motiva la innovación ya que proporciona una mayor libertad.
Centrándonos en el caso de Toshiba do Brasil, el sistema decidor debe vigilar: que la delegación de dicha autoridad-responsabilidad no sea excesiva por que se
corre el riesgo de que las unidades organizativas superiores pierdan control sobre las inferiores.
Una pérdida de coordinación ya que dificultaría el procesamiento de la información generándose interferencias internas e inconsistencia con el mundo exterior.
Evitar el aumento de los costes tanto directos(se exige un mayor número de personal de apoyo para la toma de decisiones), indirectos(tiempo adicional de los directivos para la coordinación y control) e inherentes asociados(crear duplicidades).
En lo referente a la aplicación de un modelo centralizado, las ventajas que conseguiría la organización serían una consecución de economías de escala, ventajas en referencia a costes directos, pero analizando la importancia que tiene la tecnología dentro de esta corporación, la perdida del espíritu innovador podría ser más perjudicial para los objetivos de la empresa con respecto a sus competidores en un entorno tan dinámico como es el tecnológico.
CASO 11: RELACION ESTRATEGIA – ESTRUCTURA
1. Elabore el organigrama actual de IMCOSA, S.A.
ORGANIZACIÓN EXISTENTE
D irec tor d e p rep arac iond e ven tas e im p lan tac ion
P ro ceso de pedido s A po yo de ventas
D evo lucio nes S atifacc io n delco nsum ido r
P ro gram acio n y co ntro l
D irec tor d e op erac ion es
D irec tor d e D sN ac ion a l
C lien tesG u b ern am en ta les
C on tro l d em atem aticas
V enta S erv ic io po st-venta
D s E ducacio n
R eg ion I
venta S erv ic io po st-venta
D s E ducacio n
R eg ion II
venta
R eg ion III
venta
R eg ion IV
venta
In te rn ac ion a l
3V icep res id en te C en tros d e riesg o
2. Analice el/ los criterio/s utilizados para la agrupación de unidades organizativas básicas (diferenciación de actividades)
Por funciones Por zonas geográficas Por productos
3. Analice las funciones que a su juicio corresponden a cada elemento en el organigrama
Hay desde funciones de producción hasta funciones de venta
4. ¿Qué criticas pueden hacerse en la organización resultante? Revise los aspectos –internos y externos- fundamentales del Diseño Organizativo.
El presidente tiene un exceso de concentración de poder, excesivo numero de departamentos en su mando. Además, debido a la forma de la estructura “plana” nos vamos a encontrar un problema de coordinación, de tal forma que la única forma de solventarlo es crear departamentos de apoyo a la toma de decisiones. Estructura centralizada: exceso de poder que implica la no creación de mandos intermedios. A los clientes gubernamentales se les da poca importancia cuando estos pueden conseguir una cierta garantía. Existe redundancia de funciones.
