7585 270 6

1

Åtta kommuner om

heltid

Åtta kommuner om heltid 2

Innehållsförteckning Förord .................................................................................................................. 3

Inledning ............................................................................................................. 4

Kommunerna i rapporten .................................................................................. 5

Nycklar till framgång .......................................................................................... 6

Markaryds kommun ........................................................................................... 8

Hofors kommun ................................................................................................ 12

Karlstads kommun ........................................................................................... 15

Bergs kommun ................................................................................................. 19

Vetlanda kommun ............................................................................................ 24

Avesta kommun ................................................................................................ 30

Båstads kommun ............................................................................................. 34

Göteborgs Stad ................................................................................................ 37


Förord

Det kommer att behöva rekryteras en halv miljon nya medarbetare i välfärden

fram till 2023. Ett sätt att minska rekryteringsbehovet är att fler deltidsarbetande

arbetar mer. Att organisera arbetet med fler heltidsanställda kan låta enkelt men

är en komplex uppgift där det är svårt att på förhand förutse alla konsekvenser.

Det är inte bara en fråga om schemaläggning. Det krävs engagemang och del-

aktighet för att förändra kulturen.

Denna skrift är tänkt som ett stöd för kommuner som ska starta ett förändrings-

arbete för att öka antalet heltidsarbetande. Det finns också två andra skrifter på

samma tema. Rapporten: Om fler jobbar mer - Heltidsfrågan i välfärden som

redovisar hur andelen heltidsarbetande och heltidsanställda varierar mellan

kommuner och hur det ser ut 2014 jämfört med 2008. SKL har också tillsam-

mans med Kommunal tagit fram skriften ”Heltid - en del av helheten - inspira-

tion och stöd vid införandet av heltid i kommuner”.

Rapporten har tagits fram av Lars-Ove Brander och Bodil Umegård, SKL i sam-

arbete med journalisten Anna Norrby.

Med förhoppning om en inspirerande läsning som leder till handling.

Caroline Olsson

Sektionschef,

Arbetslivssektionen


Inledning Heltid är sedan länge en fråga som engagerar både arbetsgivare, fackliga organi-

sationer och politiker. Andelen heltidsarbetande ökar i kommunerna, men vari-

ationen mellan olika kommuner är fortfarande stor. Det kan låta som en enkel

ekvation att bemanna en verksamhet med fler heltider i stället för många delti-

der, men det är en utmaning. Skiftet från traditionell bemanning till en heltids-

organisation är komplext. Därför finns det inte en universallösning som funge-

rar överallt. Däremot finns andras erfarenheter som kan inspirera till lokala lös-

ningar och skapa realistiska förväntningar. Många som står i begrepp att öka an-

delen heltidsarbetande efterlyser exempel på hur andra har tagit sig an utma-

ningen. Vi hoppas att den här rapporten ska bidra med olika perspektiv och

erfarenheter som kan vara ett stöd i det arbetet.

Bakgrund

2012 intervjuade SKL företrädare för både arbetsgivare och Kommunal i åtta

kommuner om de utmaningar och lösningar som man jobbade med kopplat till

frågan om heltid. Sammanställningen av dessa intervjuer blev ett av flera un-

derlag till det partsgemensamma arbetet som resulterade i den skrift som SKL

presenterade tillsammans med Kommunal våren 2015, ”Heltid - en del av hel-

heten - inspiration och stöd vid införandet av heltid i kommuner”. Vid årsskiftet

2014 - 2015 engagerade SKL journalisten Anna Norrby, för att göra en uppdate-

ring av intervjuerna med de åtta kommunerna. I den här rapporten presenteras

ett urval av både de ursprungliga och de uppdaterade intervjuerna.


Kommunerna i rapporten De åtta kommunerna är valda för att visa på den variation och de skillnader som

finns. Heltidsfrågan har hanterats på olika sätt i kommunerna och under olika

lång tid. Kommunerna finns i olika delar av landet och de har olika förutsätt-

ningar, som till exempel glesbygd och storstad, rekryteringsläge och efterfrågan

på olika verksamheter. I tabellen nedan redovisas några förutsättningar. Lägg

märke till att vi skiljer på andelen heltidsanställda och andelen heltidsarbetande.

En heltidsanställning behöver inte innebära att man jobbar heltid. Paradoxalt

nog kan det vara lättare att få jobba deltid i kommuner som erbjuder rätt till hel-

tid.

Några fakta om kommunerna

År 2014 Totalt, alla

kommuner

Avesta Berg Båstad Göteborg Hofors Karlstad Markaryd Vetlanda

Invånare totalt, antal 9 700 000 22 022 7 067 14 419 541 145 9 431 88 350 9 549 26 647

Årsarbetare, totalt

kommunalt

anställda, antal

631 144 1 701 666 940 33 820 869 5 923 750 2 092

Heltidsanställda

månadsavlönade,

kommun, andel (%)

75 92 89 47 90 64 93 60 59

Heltidsarbetande

månadsavlönade,

kommun, andel (%)

64 71 60 41 75 60 74 50 50

Arbetad tid utförd av

visstidsanställda

timavlönade,

kommun, andel (%)

8 6 10 10 6 9 9 5 5

Källa: www.kolada.se

http://www.kolada.se/


Nycklar till framgång Skiftet från traditionell bemanning till en heltidsorganisation är komplext och

det är svårt att på förhand förutse alla konsekvenser. Därför finns det inte en

universallösning som fungerar överallt. Däremot kan man inspireras och lära

av andra kommuners erfarenheter. Nedan följer några råd på vägen.

Utgå från lokala förutsättningar

Hur ser förutsättningarna ut just hos oss? Bestående förändringar uppnås när

man utgår från specifika lokala behov och förutsättningar t ex kommunens stor-

lek, avstånden mellan brukarna beroende på om det är glesbygd eller stad, aktu-

ell bemanning och hur behovet av vikarier tillgodoses. De bästa lösningarna

skapas i samverkan mellan arbetsgivare, medarbetare och arbetstagarorganisa-

tioner.

Ett tydligt politiskt beslut är en förutsättning

Vad ska uppnås och inom vilka verksamheter? Framgång i heltidsfrågan förut-

sätter tydligt politiskt beslut och uppdrag samt resurser för förändringsarbetet.

Grunden för ett tydligt politiskt beslut är ett väl genomarbetat beslutsunderlag.

För att lyckas med införandet av heltid krävs att frågan prioriteras högre än

många andra frågor som också är angelägna.

Realistisk tidplan – heltidsarbetet tar tid

När ska heltidsorganisationen vara införd och är den tidplanen realistisk? Att in-

föra heltid är ett stort förändringsarbete som tar tid1. Innan ett politiskt beslut

leder till konkreta erbjudanden om heltidsanställningar krävs omfattande förbe-

redelser. Många kommuner har gjort bedömningen att det behövs en särskild

projektorganisation för genomförandet. Det är också viktigt att de chefer som

ska driva förändringsarbetet får en bra uppbackning av stödfunktioner som HR

och ekonomi. Tänk också långsiktigt – oavsett vilken modell ni väljer kommer

den att behöva fortlöpande underhåll!

Gör förändringen begriplig och skapa delaktighet

Varför går vi över till en heltidsorganisation och vad innebär det? Informera

kontinuerligt och skapa samsyn genom en öppen dialog med medarbetarna och

samverkan med facken. Var tydlig med att alla anställda kommer att påverkas –

även de som redan har en heltidsanställning. De som går upp i tid får en högre

inkomst och på sikt också bättre pension. Men det kan också innebära föränd-

rade scheman, med fler helgpass och kvällar eller delade turer. Och det kan bli

aktuellt att ibland jobba på andra arbetsplatser än den ordinarie.

Organisera verksamheten på ett nytt sätt

Se över verksamheten och tänk i nya banor när heltid införs. Kan arbetstopparna

kapas om vissa uppgifter utförs på andra tider än de alltid har gjort?

Är ni som arbetsgivare tillsammans med medarbetare och fack överens om

nuläget, det vill säga hur utgångsläget ser ut?

1 Exempelvis pågick heltidsprojektet i Avesta i tre och ett halvt år.


Hur ska ni säkerställa att de timmar som tillkommer när fler jobbar heltid

kommer verksamheten till del på bästa sätt?

Behöver grundbemanningen förändras?

Hur ska ni förhålla er till delade turer, helgarbete och långa turer?

Behövs en bemanningsenhet/pool som hanterar frånvaro och vikariat?

Vilken arbetstidsmodell ska ni utgå ifrån?

Uppmuntra fler att jobba mer

Det finns exempel på kommuner där andelen heltidsanställda ökat samtidigt

som andelen heltidsarbetande minskat. En heltidsanställning behöver inte inne-

bära att man jobbar heltid. Heltidsavtal innehåller ofta också en rättighet att

jobba deltid för den som så önskar. Paradoxalt nog kan det alltså vara lättare att

få jobba deltid i kommuner som erbjuder rätt till heltid.

Vad krävs för att minska det frivilliga deltidsarbetet? Fråga årligen alla som ar-

betar deltid, exempelvis i medarbetarsamtal, om orsakerna till att de valt deltid.

Det kan handla om arbetsbelastning hemma och på arbetsplatsen, men även att

medarbetarna anser sig sakna kompetens och förmåga att gå upp i tid.2 Är det

arbetsrelaterat så se vad på arbetsplatsen behöver förändras.

Ekonomin

En fråga som ofta kommer upp är om det blir dyrare, eller kanske billigare, att

bedriva verksamheten när fler anställda jobbar heltid. Flera kommuner har till-

fälligt tillfört extra resurser under införandet av rätt till heltid (projektledning,

utbildning, samverkan med mera). Det behöver inte betyda att de långsiktigt har

utökat budgeten för verksamhetens drift. Tanken är ofta att utökningen av de

deltidsanställdas arbetstid ska finansieras genom minskat behov av timavlönade

och fyllnadstid.

Läs mer

SKL har tillsammans med Kommunal tagit fram skriften ”Heltid - en del av hel-

heten - inspiration och stöd vid införandet av heltid i kommuner” som tar upp

både framgångsfaktorer för att skapa heltidstjänster och problem/utmaningar

vid införandet av heltid.

I rapporten: Om fler jobbar mer - Heltidsfrågan i välfärden, redovisas bland

annat hur andelen heltidsarbetande och heltidsanställda varierar mellan kommu-

ner och hur det ser ut i dag, jämfört med 2008.

2 I Bergs kommun uppgav medarbetare bl.a. bristande ergonomikunskaper, dolda funktionshinder

som läs- och skrivsvårigheter, ovana vid datorarbete samt psykisk ohälsa som orsaker till att de

inte ville gå upp i tid.


Markaryds kommun Markaryd var en av de första kommunerna som erbjöd sina anställda inom vård-

och omsorgsverksamheten att själva välja sin önskade sysselsättningsgrad och

att när som helst få sysselsättningsgraden förändrad under förutsättning att man

säger till tre månader i förväg. Modellen infördes 1999 och det är i stort sett

samma modell som gäller än i dag.

Intervju med Göran Elgmark, personalchef i Markaryd

Hur kom det sig att ni var så tidigt ute med att erbjuda önskad sysselsätt-

ningsgrad?

– Under 90-talet hade vi en del bekymmer. Befolkningen minskande, ung-

domarna flyttade från kommunen, säckfabriken lades ner och ett nystartat före-

tag som erbjöd fasta jobb på heltid hade snart lockat över hela äldreomsorgens

stab av vikarier. Många av Kommunals medlemmar som arbetade i äldreomsor-

gen var deltidsarbetslösa.

– För oss var det angeläget att långsiktigt kunna erbjuda en äldreomsorg med

hög kvalitet, men det förutsatte förstås att vi kunde attrahera och rekrytera kom-

petent personal. Efter ett studiebesök på lasarettet i Varberg, som hade inrättat

en resursenhet för korttidsvikariat, inleddes processen som efter några år resul-

terade i Markaryds-modellen.

Vad innebär Markaryds-modellen?

– Vi behövde hitta en modell som garanterade våra tillsvidareanställda en trygg

försörjning via jobbet. Projektet började därför med att alla anställda inom vård

och omsorg själva fick välja sin sysselsättningsgrad. De fick också ett löfte att

när som helst ändra sin sysselsättningsgrad, under förutsättning att man anmälde

sitt önskemål minst tre månader i förväg. Det löftet gäller fortfarande.

Var ni inte oroliga att det skulle bli för dyrt om alla valde att jobba heltid?

– Nej, vård och omsorg är en personalintensiv verksamhet som måste vara be-

mannad dygnet runt och året runt. Dessutom ville vi att tillsvidareanställda

skulle täcka så stor del av vikariebehovet som möjligt. Därför inrättade vi också

en central personalpool med högre löner och flexiblare arbetstider.

Vilka typer av problem har ni stött på?

– Den stora utmaningen är att matcha brukarnas behov med rätt bemanning vid

rätt tidpunkt och samtidigt kunna erbjuda personalen acceptabla arbetstider.

Helst med ledighet två av tre helger, inga delade turer, inte för korta och inte för

långa arbetspass och en tillräcklig bemanning vid arbetstopparna.

Har ni lyckats med alla era intentioner?

– Det mesta har faktisk gått riktigt bra och tillsammans med Kommunal har vi

löst de flesta bekymmer som har dykt upp.

Men det finns ett område där vi inte har lyckats så bra. Vi hade förhoppningen

att möjligheten att få jobba heltid skulle göra det lättare för oss att rekrytera fler

män. Men andelen män i vård- och omsorgsverksamheten ligger kvar på samma

låga nivå som tidigare.


Har Markaryds-modellen lett till en bättre kvalitet i verksamheten?

– En av grundtankarna har varit att satsa på en stabil bemanning med tillsvidare-

anställd personal och att begränsa behovet av timavlönade vikarier. Det verkar

som att det har fungerat. Vi får bra betyg av våra brukare och vi lever upp till

det politiska målet om kontinuitet, att den enskilde inte skall behöva möta fler

personal än nödvändigt.

Gäller rätt till heltid i hela kommunen?

– Rätt till heltid gäller all personal som arbetar inom vård och omsorg förutom

sjuksköterskorna.

Hur många procent ungefär väljer att arbeta heltid?

– I socialförvaltningen har vi en genomsnittlig sysselsättningsgrad på 87 pro-

cent. Det är ganska högt för att vara en så starkt kvinnodominerad förvaltning.

Vet ni något om varför medarbetare väljer att arbeta deltid?

– Vi kan konstatera att det valet gör man när barnen är små och sedan håller det

i sig en bit upp i barnens åldrar. En annan orsak till lägre sysselsättningsgrad är

att jobbet är så pass tufft. Vi ser att deltidsanställda är sjukskrivna i högre om-

fattning än heltidare. De orkar helt enkelt inte arbeta heltid. En del av dem kan

vara lite svaga från början och är känsligare för smitta, till exempel vinterkräk-

sjuka. Att ha en flexibilitet i anställningen är bra, men vi försöker förstås även

skapa en så god arbetsmiljö som möjligt. Arbetet är både psykiskt och fysiskt

krävande, när man arbetar med behövande vill man människorna väl. Sedan har

vi även anhöriga som ställer krav.

På vilket sätt bidrar rätt till heltid till att göra Markaryd till en attraktiv

arbetsgivare?

– Offentlig sektor har blivit en kvinnosektor. Bland våra anställda är 85 procent

kvinnor och 15 procent män. Vi vill också kunna vara attraktiva för män och då

är heltidsmodellen bra. Men faktum är att det är få jobb i industrin som är lika

tunga till exempel måltidsverksamheten och vården. Inte minst av den orsaken

välkomnar vi män i vår verksamhet.

Intervju med Ingrid Sundman, ordförande Kommunal i

Markaryd

Hur skulle du beskriva Markarydsmodellen som den ser ut i dag 15 år

efter införandet?

– Den fungerar. Vi har heltid som rättighet och deltid som möjlighet. Ibland

klagas det, men jag skulle aldrig i mitt liv lägga ett förslag som att avskaffa rätt

till heltid.

Vilka problem ser du med Markarydsmodellen?

– De problem vi har rör framför allt resursenheten. Vid frånvaro ska resurs-

enheten fylla upp de första fyra dagarna, därefter ska arbetslaget täcka upp

själva och om inte det fungerar ska arbetslaget beställa hjälp från resursenheten

igen. Målet var att 25 procent av vikarierna skulle vara timanställda, men det

har man inte lyckats hålla för andelen timanställda är högre än så. Resurs-

enheten har tillgång till fler ”timmisar” än vad som var målet från början. De

flesta i resursenheten jobbar heltid men ibland behöver det täckas korta turer

och då kan det bli problem. Problemet blir att om man beställer en tur på sex

timmar så går den som jobbar heltid två timmar back. Men det kan hända att de

får gå jämte ibland då. Om de väljer att stanna hemma får de minus i sitt saldo


och får göra de timmarna vid annat tillfälle. Är det mer än 50 timmar minus vid

avstämningstillfället (som är var 18:e vecka) blir de återbetalningsskyldiga.

Detta är inte vanligt.

Hur fungerar det här att ni får ändra sysselsättningsgrad när som helst,

bara ni förvarnar tre månader i förväg?

– Politikerna trodde att alla skulle ändra sysselsättning hit och dit och att det

skulle bli hoppigt, men deras farhågor har inte infriats. Folk byter sysselsätt-

ningsgrad när de får ändrade förhållanden privat eller till exempel när det blir en

förändring på en avdelning. Om någon slutar passar en del på att önska högre

sysselsättningsgrad.

När vi lägger schema, vilket vi gör var sjätte vecka, har vi ett egenansvar att se

till att lämna de turer som blir över till resursenheten. Om resursen då inte har

jobb åt mig kan jag själv introducera mig på andra ställen. Men det behöver

också klargöras hur många timmar som får läggas på introduktion till andra

ställen.

Det gäller att ha en dialog med resursenheten. Alla är inte lika flexibla och det

kan leda till att man kan hamna på minus i sitt saldo. Men det är mycket vanli-

gare att ligga för högt på plus i saldot. Man tar på sig vid frånvaro för att verk-

samheten ska fungera och en del samlar på sig mer plus än andra. Som facklig

får jag höra att Markaryds kommun är skyldig sina arbetstagare alldeles för

många timmar. En orsak är att vi har haft många vak och det blir dubbla timmar

och då samlas timmarna på hög.

Finns det något i själva modellen som borde förbättras?

– Modellen som sådan fungerar nog bra, det handlar mer om tillämpningen i så

fall. Vi använder fortfarande fler timavlönade vikarier än vi skulle vilja. Med en

ökad grundbemanning och bättre planering av bemanningen skulle vi kunna bli

ännu lite bättre.

Har ni delade turer?

– Ja det förekommer på helgerna.

Är turerna tillräckligt långa för att personalen ska få ut sina timmar?

– Det ser lite olika ut. I vissa hemtjänstgrupper går det hur bra som helst, men

inte i andra. Cheferna måste vara duktiga på att organisera för att det ska

fungera.

Har rätten till heltid bidragit till att höja verksamhetens kvalitet?

– Ja, de höjda sysselsättningsgraderna har lett till en bättre kontinuitet i verk-

samheten. Kravet på utbildning för att bli tillsvidareanställd bidrar också liksom

fortbildningen för de redan anställda. Resursenheten bidrar också till en högre

kvalitet. I dag utvärderas alla timavlönade när det har arbetat 100 timmar. De

som inte fungerar i jobbet anlitas inte fortsättningsvis.

Har rätten till heltid gjort Markaryd till en mer attraktiv arbetsgivare?

– Ja, Markaryd har nog känd för att vara en bra arbetsgivare. Även lönerna lig-

ger förhållandevis bra – även om de naturligtvis inte är höga. Men vi har för låg

grundbemanning.


Alla kommuner erbjuder inte rätten till en heltidsanställning. Vad tror du

om lagstiftning?

– Det kanske är det som gäller eftersom SKL inte ställer upp på Kommunals

krav. Det skulle nog vara bra för många kommuner om det blev lite mer tryck

uppifrån. Men alla måste hitta sin egen modell för hur man ska utforma erbju-

dandet. Modellen kan man inte lagstifta om. Det är klart att det blir protester när

man genomför förändringar. Under införandet av Markarydsmodellen hade vi

också motstånd från våra egna medlemmar.

Vilka råd vill du ge till andra kommuner och - Kommunal där - som står i

begrepp att införa rätt till heltid?

– Vi gjorde fel när vi räknade ut hur många timanställda vi hade. Det skulle ju

ligga till grund för behovet av heltider. Cheferna hade fått uppskatta hur många

årsarbetare timvikarierna motsvarade och det skulle senare visa sig att de mot-

svarade betydligt fler heltider än vad cheferna trott. Jag har vid ett antal till-

fällen fått försvara modellen för att den ska ha kostat för mycket. Därför är mitt

råd att innan ni sätter igång verkligen klargöra vad vikariebiten kostar.


Hofors kommun Hoforsmodellen startade som ett projekt 2003 och ett lokalt kollektivavtal teck-

nades 2004. Alla tillsvidareanställda i de verksamheter som omfattades av

Hoforsmodellen fick en gång per år välja sin önskade sysselsättningsgrad för

det kommande året.

Varje arbetsgrupp lade sitt eget tvättstugeschema med utgångspunkt från verk-

samhetens behov och personalens önskemål om förläggning av arbetstiden. Om

man inte kunde komma överens var det chefens uppgift att besluta hur schemat

skulle se ut.

För att modellen skulle gå ihop vikarierade personalen för varandra vid kortare

ledigheter eller sjukdomar. OB-ersättningen betalades ut i form av tid till tim-

banken. Personalen valde varje månad om de ville omvandla hela eller delar av

timbanken till pengar.

Det var bland annat svårt att få till bra scheman som matchade bemanningspla-

nen. En bemanningsenhet med 10 tillsvidareanställda skulle täcka upp när ordi-

narie personal var frånvarande. De tog också en del av de pass som den ordina-

rie personalen inte hade anmält sig som tillgängliga för. Sammantaget var det

ett ganska komplicerat pussel som behövde ta hänsyn till en rad faktorer samti-

digt, bland annat befintliga lagar och avtal, personalens önskemål angående

arbetstiden, behovsplanering och tillgängliga resurser i form av grundbeman-

ning.

I mars 2013 sade Kommunal upp avtalet efter oenighet om OB-ersättningens

storlek.

Intervju med Beatrice Molin, personalchef i Hofors kommun.

Kommunal sade under 2013 upp heltidsavtalet i Hofors. Vad var orsaken?

– Det fanns ett ganska stort missnöje med heltidsmodellen. OB-ersättningen var

grundskälet, men vi hade haft många diskussioner innan dess och vi hade även

genomfört olika aktiviteter om de rättigheter och skyldigheter som kom med

modellen. Det är lätt att skyldigheterna glöms bort och då blir det svårt för ar-

betsgivaren att hålla modellen. Det vi såg med Hoforsmodellen var att den

grundpersonal vi hade kanske inte alltid lade ut sig som tillgänglig på schemat.

Det innebar att vi fick ta in vikarier på jobbiga turer. Vi arbetade kontinuerligt

med modellen, men det var svårt att få till den på ett bra sätt. Vi hade bland an-

nat problem med arbetstidsreglerna och korta turer. Den medarbetare som ville

jobba 100 procent fick slita och det kom fram att det egentligen knappt gick att

jobba heltid med modellen. Vi kunde inte dra frågan längre och det slutade med

att Kommunal sa upp heltidsavtalet.

Vad hände när avtalet sades upp?

– Det var tre månaders uppsägning på avtalet. Kommunal ville diskutera en ny

modell men de ville inte ha en modell som omvandlade OB-ersättningen. Vi ar-

betsgivare sa att vi inte var redo att gå in i ny modell i det skedet, vi måste

kunna stå för det vi lovar. Variation i önskad sysselsättningsgrad var en förut-

sättning för att denna heltidsmodell skulle fungera. Från att modellen startade

tills den avvecklades hade valet av heltidssysselsättningar dubblerats flera

gånger om. Dock hade vi i stort sett samma ramar för bemanning hela tiden.


Många vill jobba heltid, men det var svårt att få ihop det med fungerande sche-

man. Det som då hände var att vi sa att vi måste hålla de bemanningsramar vi

har och sedan gå vidare utifrån dem. Vi gick tillbaka till AB och försökte få

Kommunal att förlänga avtalet över sommaren, men det ville de inte. Efter tre

månader började AB att gälla istället för vårt lokala avtal. Alla fick ha kvar sina

sysselsättningsgrader under sommaren. Hade de valt heltid fick de jobba heltid.

När AB sedan började gälla var vi tvungna att hantera det så att kostnaderna

höll sig inom budgetramarna och det innebar att i stort sett alla fick sänkta

sysselsättningsgrader. Det var en påfrestande förändring för alla involverade.

– I Hoforsmodellen hade man möjlighet att lägga sitt schema till viss grad, men

nu är vi tvungna att ha fasta scheman för att hålla arbetstidsreglerna. Det vill vi

inte, men vi kommer inte undan.

Enligt Beatrice Molin har kommunen även ett ganska stort problem med korta

turer.

Ekonomin sätter ramarna

– Vi får väldigt sällan tillskott i kassan, snarare tvärt om – mindre i kassan

medan kraven ökar. Det leder till att vi inte kan hålla någon extra kvalitet i om-

sorgen av våra brukare. Budgeten för omsorgen räcker precis till vad insatserna

ska täcka. Vår personalstyrka ska följa de beviljade timmarna och vi har inte råd

att ha personal utöver det, vilket vi skulle få om alla arbetade heltid.

Inför valet 2014 lade Socialdemokraterna i Hofors en motion om rätt till heltid

igen. Motionen gäller rätt till heltid för alla anställda i kommunen och har lett

till att en arbetsgrupp med representanter från arbetsgivare och fack bildats. I

den ska man börja diskutera vilka möjligheter och hinder som finns och föra

fram dessa till politiken.

Rätt till heltid brukar nämnas som en fördel för den kommun som vill vara en

attraktiv arbetsgivare. Men nu är heltidsmodellen avskaffad i kommunen och

processen att undersöka hur en annan modell skulle kunna se ut är bara i sin

linda.

– Som arbetsgivare har vi ett starkt intresse av att kunna erbjuda heltid som

grund, men i det måste vi också tänka långsiktigt och hållbart, säger Beatrice

Molin.

Intervju med Kristina Karlsson, ordförande Kommunal Hofors

Kommunal har sagt upp heltidsavtalet i Hofors. Berätta varför! Vilka var pro-

blemen? – Vi sade upp avtalet eftersom arbetsgivaren började ändra saker så

fort ekonomin blev sämre i kommunen. Arbetsgivaren minskade på minuterna

och det blev sämre villkor än i det centrala avtalet för den som ville ta ut pengar

och vi kan inte ha en arbetstidsmodell som är sämre än det centrala avtalet.

Hur reagerade arbetsgivaren när Kommunal sade upp avtalet?

– De hade också tänkt säga upp heltidsavtalet, men vi hann före.

Hur reagerade Kommunals medlemmar?

– Några blev skogstokiga och gick ur facket, men vissa förstod varför vi sade

upp avtalet. När vi sade upp avtalet tappade vi rätten till heltid och i dag är det

nästan ingen som har heltid. Resultatet blev fasta scheman med delade turer

varannan helg, på det sättet blev det sämre. Förut var du schemalagd cirka 80

procent av heltiden, resten fick du jaga in alternativt ta ut som arbetstidsförkort-

ning. Nu är det ungefär tio personer som har heltiden kvar, men då får de jobba


på flera olika arbetsplatser. Den varianten väljer många bort och tar den procent

av heltid som de blir erbjudna.

Hur vill Kommunal lösa situationen?

– Vi vill fortfarande ha rätt till heltid. Konsulter är anlitade för att se över äldre-

omsorgens avgifter. De analyserar siffrorna och ska komma med ett förslag till

hur det skulle kunna se ut. Problemet är att vi har mycket låg grundbemanning i

Hofors, vilket beror på den dåliga ekonomin. Är någon borta måste den ersättas

med vikarie varje minut. Bemanningsenheten är nedlagd och istället är timvika-

rier knutna till varje enhet.

Arbetsgivaren ser att sjukfrånvaron har ökat sedan Hoforsmodellen togs bort.

Vad beror sjukskrivningarna på, tror du som facklig?

– Hoforsmodellen fungerade så att om jag började blir trött så kunde jag ta tim-

banksledighet istället för att vara sjuk. Så kan man inte göra idag. Min spekula-

tion är att sjukskrivningarna har psykosociala förklaringar. Det har blivit tufft

på jobbet. Förut kunde man hjälpas åt, nu tänker alla mer på sig själva. Det är så

pass tufft med delade turer. Vi har minst en delad tur varannan helg och det är

fem-sex timmar mellan turerna. Innan Hoforsmodellen infördes hade vi inga

delade turer och alla hade olika sysselsättningsgrader. Pratar vi om att ta bort de

delade turerna får vi höra: ”Javisst, men då blir det sänkt sysselsättningsgrad

också.”

Hur kan Hofors bli en attraktiv arbetsgivare?

- Inför rätt till heltid och låt personalen få lägga sina egna scheman. Tyvärr tror

jag att det krävs lagstiftning eller att rätten till heltid skrivs in det centrala avta-

let. Ekonomiskt skulle det kunna lösas genom att staten går in med pengar.

– Rätten till heltid har blivit en klassfråga. Bor du i en rik kommun får du bättre

förutsättningar än om du bor i en fattig kommun. Du får sämre anställningsvill-

kor, sämre skola, vård och omsorg. Därför tycker jag att staten borde ta tillbaka

frågan.

Kristina Karlsson berättar att Socialdemokraterna i kommunen har lagt en

motion om rätt till heltid och att det hölls ett möte där de fick berätta vilka

yrken som inte har heltid.

– Då blev det så uppenbart att det är de kvinnodominerade yrkena som inte har

heltid. På fritidssidan är det klockrent heltid som gäller. Det är inte bra, alla som

vill ska ha rätt att arbeta heltid. En kvinna ska inte behöva ha en karl för att

överleva.

Vad driver dig att fortsätta vara fackligt aktiv trots motgångarna?

– Jag vill att alla medlemmar ska ha det bra. På sätt och vis vet jag också att

både arbetsgivaren och vi i Kommunal vill åt samma håll. Det känns som att vi

håller på och bygger upp något nytt nu. Problemet är att de unga flyttar härifrån

och att kommunen får en allt äldre befolkning.


Karlstads kommun Karlstad är en av de kommuner i landet som har högst andel heltidsanställda

bland de månadsavlönade. Alla anställningar, med endast några få undantag, är

heltider. Partiell ledighet för att jobba deltid är inte någon rättighet, men ansök-

ningar beviljas om arbetet så tillåter.

På vårdboenden schemaläggs nästan lika mycket personal som verksamheten

har behov av. Resterande personalbehov täcks sedan upp med hjälp av tim-

avlönad personal. Inom hemtjänsten, som har en mer varierad arbetsbelastning,

schemaläggs fast anställd personal till en något lägre nivå i bemanningsplane-

ringen. Resterande behov täcks upp av timavlönad personal. Att variationerna i

bemanningsbehovet balanseras med timavlönade innebär att det blir förhållan-

devis lätt att lägga ut den tillsvidareanställda personalens arbetstid på rimligt

långa arbetspass. Detta sätt att bemanna är tänkt att minska behovet av korta

och delade turer för tillsvidareanställda.

Införandet av heltidstjänster har medfört att man idag använder färre tim-

avlönade än tidigare. Till viss del beror det på att en hel del av frånvaron täcks

upp med hjälp av personal anställd vid bemanningsenheten.

Intervju med Peter Bäckstrand, personaldirektör i Karlstad.

Vilka utmaningar ser du med heltid i grunden ur ett arbetsgivarperspek-

tiv?

– Vi har inte riktigt nått fram till att ha all verksamhet utan delade turer. Proble-

matiken ligger i att vi schematekniskt ännu inte har löst hur vi ska få ihop kom-

binationen mellan att å ena sidan ha medarbetare på plats när verksamheten be-

höver dem och å andra sidan att de heltidsanställda medarbetarna inte ska

behöva arbeta varannan helg. Det här diskuterar vi med facket och politiken. Vi

har en gemensam uppfattning om att det inte finns något positivt med delade

turer och att om vi kan undvika det så ska vi absolut göra det. Men ur ett arbets-

givarperspektiv finns det fortfarande ett behov av delade turer.

Hur försöker ni komma framåt för att lösa problemet med delade turer?

– Dels jobbar vi med det schematekniskt och försöker hitta ett flexibelt arbets-

sätt, men vår bedömning är att vi behöver mer resurser. Men resurserna ska inte

bara gå till att lösa problemet med delade turer, utan även ge ökad effektivitet

för invånarna. Vår verksamhet är personalintensiv på förmiddagarna och kväl-

larna. Mellan klockan 13 och 16 minskar volymen av arbetsuppgifter och då

skulle aktivering och sysselsättning av våra äldre kunna vara ett område där

man skulle kunna lägga mer tid om vi får ökade resurser. Problemet är att få

fram pengarna. Vi har ett intresse av att ha en bra verksamhet för karlstadsbor

som betalat skatt hela sitt liv, men utifrån socialtjänstlagen blir det mer otydligt

att lägga resurserna på aktiviteter för äldre. Vad lagen kräver gör vi redan.

– Kommunal anser att grundbemanningen borde höjas, men vi som arbetsgivare

tycker inte att det är för tajt. Vi gör benchmarking kontinuerligt och tycker inte

att vi sticker ut på ett sätt så att verksamheten inte är genomförbar.

Karlstad har heltid i grunden för alla anställda. Andelen heltidsarbetande är hög

och när någon vill arbeta deltid frågar inte arbetsgivaren efter anledningen till

det. Inom vård och omsorg finns en högre nivå av deltidsarbetande i jämförelse

med andra områden. Åtta av tio medarbetare är kvinnor.


– Det är en kombination av olika faktorer som gör att det blir en ökad nivå av

deltid inom vård och omsorg. Vi har ett flexibelt och modernt sätt att se på ar-

betstid och kvinnor lever med män som kanske inte har den flexibiliteten i sitt

arbete och då blir lösningen att kvinnan går ned i tid för att familjen ska få ihop

pusslet. Då är det lätt att deltiden hamnar på den som har flexibilitet i sin an-

ställning och det skulle kunna vara en kvinnofälla. Många av deltidarna arbetar

ca 85 procent, under det är det väldigt få.

Ger rätten till heltid draghjälp åt Karlstad att vara en attraktiv arbets-

givare?

– Absolut, i allra högsta grad. Jag har en fast övertygelse om att det här är fram-

tidens väg. Vi har inga tankar på att överge modellen. Alternativen känns omo-

derna.

Arbetsmiljöverket har varit i Karlstad och granskat kvinnors arbetsmiljö.

Vad behöver Karlstad rätta till? Har problemen någon bäring på heltids-

modellen?

– Vi ska försöka lösa problemen med långa arbetspass och delade turer. Alla

vill slippa delade turer, men inte till vilket pris som helst. Om vi inte har delade

turer kanske alla i arbetslaget måste jobba varannan helg. Vi jobbar för att få

bort de delade turerna, för det är en framgångsfaktor, men det är komplex fråga.

Går det att koppla heltid/höjda sysselsättningsgrader till verksamhetens kvalitet

och nöjda brukare?

– Vi undersöker kontinuerligt hur våra kunder uppfattar vår verksamhet och re-

dovisar resultaten på vår hemsida. Generellt sett får vi väldigt bra betyg. Vårt

fokus är väldigt tydligt. Vi finns till för karlstadsborna och vår uppgift är att se

till att de får bästa möjliga verksamhet för skattepengarna. Vårt arbete med vär-

degrunden har varit viktigt och vägledande för oss i många situationer när det

har varit svårt att veta vad som är rätt beslut.

Karlstad kommun vill att medarbetarna ska kunna leva på sin lön och få en rim-

lig pension.

– Vi vill bedriva verksamheten på ett modernt sätt och samtidigt vara en attrak-

tiv arbetsgivare. Då är det självklart att man som anställd får välja den syssel-

sättningsgrad som passar bäst och samtidigt ha möjligheten att förändra sin

sysselsättningsgrad över tid.

Kommunen ser även att sjukfrånvaron har utvecklats positivt sedan heltidspro-

jektet startade.

Intervju med Margaretha Styffe, ordförande Kommunal

Karlstad Vård Omsorg.

I Karlstad råder heltid som norm. Vad säger du om det?

– Det är bra att alla som har en tillsvidareanställning har heltid i botten oavsett

ålder. Men problemet är att med ökande ålder orkar våra medlemmar inte arbeta

heltid. Orsaken är stress och arbetsbelastning.

Hur ser du på bemanningen?

– Grundbemanningen behöver höjas. Vi ser hur arbetsgivaren skär i beman-

ningen på vårdboendena, och inom hemtjänsten drar de ned på den biståndsbe-

viljade tiden för städ och dusch. Vi fick mindre tid för insatserna, men varken

personalen eller pensionärerna har fått veta vad som skulle plockas bort. De


som behöver hjälp blir äldre och äldre och behöver mer och mer hjälp samtidigt

som tiden knappas in. Schablonerna för hur lång tid en dusch ska ta är satta obe-

roende av vilken person det är som ska duscha. Vi är ju olika som personer. En

del går det fort hos och hos andra måste du lirka. Ett annat bekymmer är att

tiden för förflyttning inte är realistisk. Du ska kanske ta dig flera hundra meter

på två minuter. När vi tar upp det säger arbetsgivaren att ”det jämnar ut sig i

slutet”. Visst, ibland har jag turen att någon säger nej till hjälp en dag och då

kanske jag fått några minuter till skänks. Men det är ju arbetsuppgifter jag har

som jag inte har gjort, och det känns inte heller alltid bra.

– Karlstad var en av de kommuner där Arbetsmiljöverket jämförde manliga och

kvinnliga villkor och då ställde de hemtjänsten mot grupper inom tekniska ver-

ken. Då framkom flera brister inom hemtjänsten: att det inte fanns restid, att

scheman inte fungerade ut och att planeringen haltade. Nu ska det bli en upp-

följning på det och det är bra, men bemanningen skulle behöva ökas.

Hur har ni det med delade turer och vad tycker Kommunals medlemmar

om delade turer?

– Det vi kallar långturer med kort rast på 1-1/2 timmes ofrivillig rast har ökat.

Vi i Kommunal har granskat de delade turerna på äldreboenden och vårdboen-

den presenterat resultatet för arbetsgivaren, men de brydde sig inte så mycket

om vår undersökning utan gjorde en egen kartläggning. Medan Kommunal tit-

tade på delade turer våning för våning lade arbetsgivaren ihop all personal och

delade rakt av. Då såg deras siffror bättre ut än våra. Men vårt resultat speglade

verkligheten för våra medlemmar. I dagsläget har vi inte en enda schemagrupp

utan delade turer. Nu ändras dessutom schemat i många hemtjänstgrupper så att

de får fler delade turer.

Enligt Margaretha Styffe var sjukfrånvaron 26 dagar per anställd under första

halvåret 2014.

Vad beror sjukfrånvaron på?

– Sjukfrånvaron är ett resultat av de nedskärningar som skett. Vi som arbetar

med människor ser alltid till den som ska ha hjälpen, vi vänder ut och in på oss

själva för att hinna med. Nu har det pågått i så många år, vi har sprungit så att

orken tagit slut. Vi har sprungit färdigt. Nu måste arbetsgivaren och politikerna

göra något - antingen tala om vad vi inte ska göra eller se till att det kommer

öronmärkta pengar till äldreomsorgen. Det är tydligt att bemanning, arbetsmiljö

och sjukskrivningstal hänger ihop. Vi ser också att fler ”väljer” att gå ned i

sysselsättningsgrad på grund av arbetsmiljön.

Tar kommunen tillvara personalens idéer om hur arbetet kan utföras?

– Nej, det tycker jag inte. Personalen är kunniga och har goda idéer som borde

få ventileras, men som det är nu är personalen så slitna att de inte ens har ork att

komma med idéerna. Många medlemmar säger att det inte hinns med att disku-

tera verksamheten på APT, istället blir det bara prat om vad som hänt hos pen-

sionärerna för de samtalen hinns inte med i det dagliga arbetet.


Vad behöver Karlstad jobba med för att bli en attraktiv arbetsgivare?

– Skapa en arbetsmiljö som gör att medarbetarna orkar med både jobbet och

fritiden. Så att en får ett helt liv.

– Höj grundbemanningen och lägg scheman med lite luft i så att stressen mins-

kar och man slipper slänga i sig maten.

– Verkligheten måste få finnas på pappret. Lägg till exempel till gångtid vid

parallellgång. Ett exempel är när man behöver vara två vid duschmomentet.

Utan gångtid kan det bli så att ”Kalle får sitta och frysa” i väntan. Det är ju ändå

kommunen som har det yttersta ansvaret för mig som invånare och då måste

politiken också ta ansvar för vad som ingår i uppdraget.

Har du något medskick till andra kommuner som ska eller överväger att

införa rätt till heltid?

– Ta jämställdhet på allvar. Det är en självklarhet att alla tjänster ska vara hel-

tid. När det gäller vårdyrken och allt som har med människor att göra får en

höra ”visst heltid, men det kostar så mycket så då måste vi skära ned för annars

har vi inte råd med så många”. Sådant hör en däremot aldrig när det gäller tek-

niska verken. Det här är skattefinansierad verksamhet och då måste politikerna

ta sitt ansvar. Samhället ska vara lika för alla. Alla ska ha en inkomst som den

klarar sig på och få en dräglig pension.


Bergs kommun

Intervju med Bosse Lindström, HR-chef, och Annica Ryman

enhetschef för bemanningsenheten Resursen.

Bergs kommun vill vara en attraktiv arbetsgivare och erbjuda alla anställda en

heltidsanställning, utifrån ett jämställdhets- och trygghetsperspektiv. Beslutet att

införa heltid för samtliga anställda fattades i slutet av 2011 med målsättningen

att det skulle vara genomfört senast till årsskiftet 2014/2015. Heltidsanställning

är numera grunden i Bergs kommun, men det finns möjlighet att arbeta deltid

genom att begära partiell ledighet. Anställda har möjlighet förändra sin syssel-

sättningsgrad två gånger/år.

När Bergs kommun införde rätt till heltid skedde det i två parallella projekt. Det

ena handlade om att verkställa kommunfullmäktiges heltidsbeslut. Ledare för

detta projekt var Annika Ryman som också är chef för Resursen, den enhet som

har hand om bemanningsfrågorna. Det andra projektet, ”Helt rätt i Berg”,

presenteras längre fram i texten.

Följande mål fastställdes för införandeprojektet:

• Alla anställda ska ha rätt till heltid

• Andelen timavlönade- och deltidsanställda ska minska

• Mer- och övertid ska minska

• Ökad hälsa och minskad sjukfrånvaro

• Ökad jämställdhet

• Ökad kvalitet i verksamheten

• Ökat inflytande och delaktighet för medarbetarna

• Flexiblare organisation

• Attraktivare arbetsgivare

• Ökad yrkesstolthet

• Kontinuerlig kompetensutveckling

Hur har det gått? Klarar ni att uppfylla målsättningen?

– Det anser vi att vi kommer att klara. Vi är på upploppet nu, med beslut om un-

dantag för vissa grupper där vi kan individpröva om det finns någon lösning. De

flesta som inte har heltid har sjukersättning eller lönebidragsanställning.

Hur har det gått inom vård och omsorg?

– Alla som vill kan arbeta heltid. Men det har inte gått som vi förväntade. Inom

vård och omsorg har kanske fem procent av medarbetarna valt att gå från deltid

till heltid. Alla medarbetare har heltid i grunden och får söka sysselsättnings-

grad, men det är främst unga som väljer att jobba heltid. De flesta medarbetarna

har i alla fall höjt sin arbetstid. De säger att de är en form av trygghet att de kan

jobba heltid, men det betyder inte att de väljer att göra det.

Vet ni vad det är som gör att de inte väljer heltid?

– Många säger att arbetet är för tungt. Det handlar bland annat om schemalägg-

ning - om hur man lägger hälsofrämjande scheman. Våren 2012 uppstod en del

oro kring heltid och orsaken var kanske att heltid innebär att man eventuellt

måste arbeta på annan arbetsplats för att få ut sin heltid.

– Det finns ett motstånd mot att arbeta flexibelt och bara ett fåtal har valt det,

vilket innebär att det bara är en liten klick som har rört på sig. Det har varit


ganska tufft för cheferna, eftersom det är genom samverkan chefer emellan som

bemanningen ska gå ihop.

– Vi behöver också få in yngre, vi tror att yngre är mer öppna för flexibilitet.

Samtidigt ser vi stora problem i att rekrytera inom vård och skola. Vi jobbar

också för att bli en attraktiv arbetsgivare och har till exempel höjt ingångs-

lönerna för undersköterskor.

Fler förändringar är på gång i kommunen, bland annat ett nytt presta-

tionsbaserat ersättningssystem för utförd vård på enskilda boenden. Kom-

munen kommer även eventuellt att införa en personalpool.

– Vi kanske ska införa en personalpool, beslut om det fattas snart. Inrättandet av

en personalpool bygger på ett beslut som verksamhetsnämnden tagit med avsik-

ten att kunna möta bemanningsbehoven. Med en flexibel personalbudget kan en

pool skapa förutsättningar för att alltid kunna ha rätt bemanning.

– Kanske innebär införandet av personalpool att fler kommer att våga höja sin

sysselsättningsgrad eller gå upp till heltid eftersom man då slipper vara rädd för

att röra på sig. En personalpool motverkar på så sätt att personal flyttar på sig

och främjar då arbetet med kontaktmannaskap.

Målet är kontinuitet

I Berg har man skapat några nya begrepp för att kommunicera att det behövs

både kontinuitet och flexibilitet. Med begreppen ”familj”, ”släkt” och ”vänner”

avses den ordinarie arbetsplatsen, en annan arbetsplats i närområdet respektive

annan arbetsplats. Kontinuitet är ett övergripande mål vid fastställandet av be-

manningen.

När fler väljer att arbeta heltid innebär det att vissa enheter blir ”överbeman-

nade”. Först schemaläggs då den egna enheten ”familjen” och om det finns

ytterligare timmar schemaläggs de hos ”släkten”. Denna del av schemalägg-

ningen fastställs 14 dagar i förväg. Om det sedan finns ännu fler timmar kvar så

blir det så kallad Disponibel tid som används för att täcka del av behovet av

korttidsvikarier som normalt uppstår med kort varsel. Målsättningen är att an-

ställda med Disponibel tid ska få besked om var de ska arbeta senast ett dygn

innan.

I praktiken skulle det visa sig att det i schemaläggningen blev svårhanterat.

Avsikten var ju att det skulle bli en flexibilitet och att personalen skulle kunna

gå in hos ”släkten” men på grund av frånvaro mm arbetade man mest i sin

”familj”. Vi hade en övertro på vilken hjälp vi skulle få av tekniken och hur

mycket man skulle vilja arbeta, men vi fick det inte att fullt ut fungera som det

var tänkt till att börja med.

Inom LSS jobbar flest heltid

I alla verksamheter och kanske särskilt LSS finns höga krav på kontinuitet som

krockar med flexibel schemaläggning, som därmed blivit komplicerat.

– Inom personlig assistans är det brukarna som själva bestämmer vilka som ska

arbeta hos dem, vilket inte ger utrymme för flexibilitet. Alla som arbetar inom

LSS har idag heltid och det är också inom LSS som flest har valt att även arbeta

heltid eller ökat sin sysselsättningsgrad. Hela LSS har morskt tagit sig an helti-

den och gått upp i arbetstid. Inom äldreomsorgen är det däremot färre som har

valt att göra det. Det kan vara så att det är mer fysiskt ansträngande att arbeta

inom äldreomsorg.


Medarbetarna har möjligheten att kunna ändra sysselsättningsgrad två

gånger per år. Hur fungerar det administrativt för er?

– Det fungerar bra, men det finns medarbetare som tycker att det borde gå att

skifta på ännu kortare varsel. Rutinen är att alla som inte vill jobba heltid måste

tala om det två gånger om året och två månader i förväg lägga in sitt önskemål

om förändring. Bergs kommun har två bestämda datum för ändring av syssel-

sättningsgrad: 1 maj och 1 oktober. Rent administrativt sköts ändringarna av

respektive chef direkt i lönesystemet.

Önskeschema – ett begrepp som leder tankarna fel

– Vi har insett att begreppet ”önskeschema” kan skapa frustration. Medarbeta-

ren lägger ett önskemål om när man helst vill arbeta sina timmar. Men det är

inte särskilt troligt att man får sitt önskeschema, eftersom arbetstiderna bygger

på verksamhetens behov. Begreppet ledde tankarna åt fel håll. Därför säger vi

numera ”påverkansbart schema”.

Bergs kommun består av mycket glesbygd. Har ni hittat någon lösning som

andra kan ha nytta av?

– Vi kan ta exemplet Storsjö kapell och Ljungdalen, mindre orter som ligger i

fjällvärlden mot norska gränsen. Där har vi lagt samman alla yrkeskategorier

utom lärare i ett lag. Det innebär att lokalvård, barnomsorg, badvakt, kök och

äldreomsorg ligger i en gemensam schemagrupp. Där har vi även fått väldigt

bra resultat i hälsobokslutet. Det här är också ett sätt att lösa vikariebristen i

området.

Tror ni att lagstiftning skulle vara ett bra sätt att ge fler möjlighet att få

arbeta heltid?

– Lagstiftning tar inte hänsyn till lokala och ekonomiska förutsättningar. Om

man skulle lagstifta om rätten till heltid skulle man missa allt det som vårt ESF-

projekt Helt rätt i Berg handlar om. Att införa rätten till heltid handlar om att

förändra normer och strukturer. Det tar betydligt längre tid än att skriva en

lagtext!

– Däremot skulle vi gärna uppskatta lite mer centralt stöd kring hur man tecknar

bra avtal.

Har ni fått några fler lärdomar?

– Vi gjorde tre stora förändringar samtidigt, och det ska vi inte göra igen. Det

har blivit jobbigt för en anställd att dels jobba på i sitt dagliga arbete samtidigt

som det sker övergripande förändringar. Men det fanns inte så mycket val när

politiska beslut och projektet skedde samtidigt.

Det hade varit önskvärt om vi hade kunnat påbörja vissa saker tidigare, till

exempel införandet av en bemanningsenhet. Sedan skedde förändringen, utbild-

ningarna och implementeringen av Time Care för snabbt. Det finns fortfarande

lite oro om att man blandar ihop begreppen. Resursen har fått stå för det nega-

tiva, som egentligen inte är Resursens fel.

Delegationsordningen har även styrts upp kraftfullt. Tidigare hade administratö-

rerna behörighet att bevilja ledighet, men det bröt mot delegationsordningen.

Nu tycker både chefer och anställda att det blivit knöligare. Det hade varit önsk-

värt att vi hade haft rollfördelningen klar innan vi införde Resursen och föränd-

ringen av Time Care.

Efter fullmäktiges beslut om att införa heltid fick man kraftiga signaler från per-

sonalen inom vård och omsorg som inte ansåg att de skulle orka arbeta heltid.


Verksamhetschefen besökte då samtliga arbetsplatser tillsammans med repre-

sentanter från personalkontoret och företagshälsovården. Efter ännu ett besök på

samtliga arbetsplatser stod det klart att personalen behövde bättre förutsätt-

ningar för att fler skulle vara beredda att arbeta heltid.

Målet för projektet ”Helt rätt i Berg” var att fler ska både vilja och orka arbeta

heltid. Det ställer krav på arbetsmiljön och förmågan att hantera förändringar.

Jämställdhetsaspekten är mycket viktig. När vi frågar anställda varför de inte

vill jobba heltid svarar de ofta att de inte orkar eftersom jobbet är för tungt.

Dessutom upplever många att de redan har ett heltidsjobb hemma.

Projektet Helt rätt i Berg har formats kring följande aktiviteter:

Ledarskapsutveckling

En utbildning som ska leda till trygga och närvarande chefer som kan hantera

kommunikation, konflikthantering, frågor om livsbalans och ett hälsofrämjande

ledarskap samt offentlig ekonomi, arbetsrätt och arbetsmiljö.

Datorhantering

Datorhandledare utbildas som tar ansvar för kunskapsspridning på arbetsplatsen

och på så sätt rustar medarbetarna för en datorberoende arbetsmiljö.

Ergonomiutbildning

Ger medarbetarna en fördjupad kompetens inom modern arbetsteknik. Utvalda

personer utbildas och ansvarar sedan för kunskapsspridning på arbetsplatsen.

Reflektionsgrupper

Syftet är att öka medarbetarnas delaktighet och en hälsofrämjande arbetsmiljö.

Handledare utbildas inom grupputveckling, förändring och utveckling, jäm-

ställdhet, tillgänglighet och hälsofrämjande. Handledarna ansvarar sedan för att

leda samtal på arbetsplatsen kring dessa frågor.

Vi utbildar också jämställdhetshandledare. Deras roll är inte att utbilda i jäm-

ställdhet, utan att med hjälp av reflektionsgrupper starta processer som leder till

förändring.

Temadagar

Tanken med temadagarna är att öka personalens helhetsförståelse av verksam-

heten och att synliggöra individens roll och betydelse. Temadagarna ska också

leda till ett bättre samarbete inom och mellan yrkesgrupper i vård och omsorg.

Det gör vi genom att samla berörda yrkesgrupper och expertkompetenser till en

form av workshops där vi tillsammans följer ett ärende från ax till limpa.

Intervju med Emma Lundbäck, tidigare projektledare för ESF-

projektet ”Helt rätt i Berg”.

Vad har projektet gett?

– Från början fanns det ett motstånd och projektet fungerade som en medlare

hela tiden, och var på samma gång en förutsättning. Vi hade aldrig gått i mål

utan det. Genom projektet skapades dessutom en enorm kompetenshöjning för

både chefer och medarbetare. Vi fick med alla på tåget, det blev en form av

samhörighet och i och med att vi träffades ofta kunde inte cheferna skapa egna

modeller. Det mest värdefulla var nog stunderna emellan då man fikar och pra-

tar. Vi skapade mötesplatser och bjöd på insyn för all personal. Vi lyssnade

mycket på personalens rädslor. Alla fick inte som de ville, men de har ändå fått


vara med i processen. Nyligen ägde det sista mötet rum i en av dialoggrupperna,

det var både roligt och lite tråkigt att det är slut. I dialoggruppen ingick personal

från vård och omsorg, både chefer och undersköterskor – alla nivåer. Slutsatsen

är att rädslorna som fanns inledningsvis inte har besannats.

Helt Rätt i Berg var ett projekt som finansierades av Europeiska socialfonden

och själva projektet avslutades i juli 2013.

Kerstin Svensson, ordförande Kommunal Berg.

Nu går Bergs kommun i mål med projektet att införa heltid. Hur har det

gått tycker du?

– Det har varit många krokar på vägen. Schemaläggning är fortfarande ett pro-

blem med många delade turer. Det skulle bli så mycket bättre, med önske-

schema och allt, men det blev många korta turer. Personalen får arbeta många

dagar i sträck med liten möjlighet till återhämtning. Men det finns dem som det

passar för, som väljer det själva.

– I början trodde många att man var tvungen att jobba heltid, men det var man

ju inte. Många avstår från att jobba heltid. Men det är en trygghet att veta att det

ligger en heltidsanställning i botten. De som avstår från att arbeta heltid kanske

känner att de har ekonomi så det räcker, men de kan vara så att de inte orkar

arbeta heltid, för folk tycker att arbetet är tungt. Det är ett arbetsmiljöproblem i

äldreomsorgen. Arbetsgivaren skulle kunna se över arbetssättet. Allt måste inte

göras på morgonen eller kvällen, det går att sprida ut arbetsuppgifterna över tid

och samtidigt kapa de värsta arbetstopparna.

Vad har varit svårt ur ett fackligt perspektiv?

– Det var det här att folk frågade: måste vi jobba heltid nu? Schemaläggningen

är också svår, det har varit mycket diskussion och missnöje med de korta

turerna. Under en inkörningsperiod fanns det även ett missnöje med Resursen.

Antingen blev det dubbelbokningar eller så kom ingen alls.

Vilken betydelse hade ESF-projektet Helt rätt i Berg?

– Alla har inte varit så involverade. De anställda har fått anmäla sig till kurser

och rätt många tyckte att temadagarna om äldrevården var bra.

Vilka lärdomar vill du dela med dig av till andra kommuner och fackligt

aktiva där?

– Ha inte bråttom och grunda arbetet noga, var tydlig och ta en sak i taget.

– Satsa på utbildning i schemasystemet.

– Missnöjet växer om medarbetarna inte vet vad som gäller med schemat. De

vill ha raka besked: Får jag vara ledig eller inte?

– Att arbeta heltid kan innebära att man måste åka till andra arbetsplatser och då

behöver det finnas en beredskap på vad det innebär.

– Jobba med värderingar och attityder gentemot arbetskamrater: Rätt till heltid

innebär att allas heltider är lika mycket värda. Alla kan inte få arbeta på samma

ställe hela tiden – jobba med frågan: hur gör vi då? Det är viktigt att göra en

lokal överenskommelse.

– Räkna med restid i schemaläggningen. Även de som har restid ska få ut sin

rast.


Vetlanda kommun

Intervju med: Annika Edvardsson, HR-konsult, Pierre Thorell,

HR-förhandlingschef samt, Eva-Lena Sjöstrand, chef för

bemanningscentrum (2012)

Ni valde att utveckla en egen modell som innebär att anställda får välja sin

önskade sysselsättningsgrad. Varför kopierade ni inte bara någon annans

lösning?

2009 var det 27,5 procent av de månadsavlönade inom vård och omsorgsför-

valtningen som hade en heltidsanställning. En fjärdedel av de anställda på för-

valtningen hade skriftligen begärt att få höja sina sysselsättningsgrader. Samti-

digt anlitades timavlönade och visstidsanställda motsvarade 260 årsarbetare och

motsvarade 36 årsarbeten utfördes i form av övertid och mertid. Av den arbets-

tid som skulle utföras enligt avtal var personalen frånvarande 22 procent, vilket

motsvarade 235 årsarbetare.

Parallellt med detta blev allt fler visstidsanställda konverterade till tillsvidarean-

ställningar i enlighet med LAS regler. I augusti 2009 fanns det 108 konverte-

rade som vi ännu inte hade lyckats placera inom förvaltningen.

Vid den här tidpunkten rekryterade alla chefer själva sina vikarier och en chef

inom äldreomsorgen kunde ha upp till 110 direkt underställda medarbetare.

Läget var alltså inte helt under kontroll och frågan var hur vi skulle kunna hitta

ett effektivt sätt att ta tillvara all den tid som medarbetarna ville jobba.

Sedan dess har vi omorganiserat äldreomsorgens verksamhet, vi har infört fler

chefsnivåer och förtydligat chefsuppdraget. I dag har en chef inom vår äldre-

omsorg som mest dryg 50 direkt underställda medarbetare.

2009 gjorde vi ett inspirerande studiebesök i Nynäshamn och startade sedan en

process tillsammans med Kommunal. För att kunna tillgodose både våra och

Kommunals behov fick vi lov att skapa en egen lösning. Men mycket känner

man förstås igen från de avtal som har tecknats i andra kommuner.

Ni landade i en lösning med två olika avtal, vad kan ni säga om avtalet för

”flextidsanställda” vid Bemanningscentret?

Syftet med det avtalet är att skapa en flexibel arbetstidsmodell som ger medar-

betarna större möjligheter att påverka sin sysselsättningsgrad, arbetstidsförlägg-

ning och inkomst - samtidigt som vi säkerställer bemanningen i kommunens

verksamheter.

De som är anställda enligt det här avtalet kallar vi för ”flexanställda”. De, är

placerade vid vårt Bemanningscenter och väljer själva sin önskade sysselsätt-

ningsgrad en gång per år. Varje gång som sysselsättningsgraden förändras får

medarbetaren ett nytt anställningsavtal som gäller tills vidare.

Avtalet innebär att semesterdagarna omvandlas till timmar och avtalet ersätter

reglerna om förskjuten arbetstid i Allmänna bestämmelser. Hos oss får flex-

anställda vid Bemanningscenter ett lönetillägg med 1 200 kronor per månad.

Modellen för de flexanställda utgår från ett tomt schema. Flexanställda använ-

der vi i första hand för att täcka upp vid oplanerad och planerad korttidsfrån-

varo, vid utbildningstillfällen och i samband med tillfälliga arbetsbelastningar.


Ingen anställd blir placerad som flexanställd, det är ett frivilligt val och förut-

sätter att man själv söker jobbet.

Flexanställda med lönetillägg, då är det väl inte någon djärv gissning om

man antar att det blir ganska många delade turer?

Nej, delade turer är något som förekommer väldigt sällan bland våra flex-

anställda och i så fall bara om de anställda själva väljer det.

Sedan har ni också ett lokalt avtal om individ- och verksamhetsanpassat

schema med rörlig tid, hur är det konstruerat?

Inom vård- och omsorgsförvaltningen och måltidsservice har samtliga med-

arbetare numera ett individ- och verksamhetsanpassat schema, ett så kallat

tvättstugeschema. Vår målsättning är att alla schemalag dessutom ska arbeta

enligt ett upplägg som vi kallar för ”rörlig tid”, men det är frivilligt.

För de schemalag som väljer att arbeta med rörlig tid gäller att varje enskild

anställd får välja önskad sysselsättningsgrad en gång per år och får då ett nytt

anställningsavtal som gäller tillsvidare.

Den rörliga tiden är en form av överanställning som uppstår när medarbetarna

höjer sina sysselsättningsgrader. Det betyder att enheten har mer personal än

vad som krävs för att bemanna enhetens ordinarie verksamhet. Överskottet

används vid frånvaro och när det behövs någon form av tillfällig resursförstärk-

ning. En effekt av överanställningen är till exempel att det kan finnas ytterligare

medarbetare i schemalaget som kan vara med och dela på helgpassen. Vid sche-

maläggningen bokas endast enhetens ordinarie arbetstid. Överbemanningen blir

då rörlig tid, en resurs i form av tillsvidareanställda medarbetare som vi använ-

der i stället för timavlönade vikarier vid frånvaro. De tider då det behövs vika-

rier matchas mot de tider då personalen angett att de är tillgängliga för att arbeta

rörlig tid. Omfattningen av den rörliga tiden är cirka fem procent av schema-

lagets totala arbetstid. Schemalaget kommer överens om hur man ska bemanna

den rörliga tiden, men oftast är det de som har höjt sin sysselsättningsgrad som

tar de rörliga passen. Den rörliga tiden används i första hand för att täcka upp

för varandra i det egna schemalaget. Om tiden inte behövs där används den vid

någon annan enhet i förvaltningen där den anställde är introducerad och där

bemanningen sker via Bemanningscenter. Normalt används merparten av den

rörliga tiden, cirka 80 procent, på den egna enheten.

Precis som i avtalet för flexanställda omvandlas semestern till timmar om med-

arbetaren väljer det.

När medarbetaren redovisar sina önskemål i schemat kan 15 procent av arbetsti-

den anges som veto-tid, det vill säga tid då man inte kan eller behöver arbeta.

Men ni har också en version av individ- och verksamhetsanpassat schema

utan rörlig tid?

Ja, ett schemalag kan också välja att arbeta med ett schema utan rörlig tid. Det

innebär i princip att man jobbar vidare som man har gjort tidigare och att man

behåller sin befintliga sysselsättningsgrad. När medarbetaren lägger önskemål i

schemat kan 15 procent av arbetstiden anges som veto-tid.

För övrigt är det Allmänna bestämmelser som gäller.

Två gånger per år gör vi en avstämning av medarbetarnas ackumulerade tid i

förhållande till den årsarbetstid som gäller för respektive anställd. Detta gäller

för både flexanställda och medarbetare med rörlig tid respektive utan rörlig tid.


Hur har ni organiserat ert Bemanningscenter?

Upplägget bygger i grunden på den modell som Nynäshamn tog fram men vi

har successivt utvecklat en egen version.

Vi har tio bemanningsplanerare och två områdeschefer som arbetar med driften

av Bemanningscenter. Dessutom har vi 55 flexanställda placerade vid Beman-

ningscenter. De flexanställda är i förväg introducerade på de arbetsplatser där de

ska jobba. Alla vakanser som uppstår inom vård- och omsorgsverksamheten och

måltidsservice, sektionen för ensamkommande flyktingbarn, städverksamheten

(och under våren 2015 även förskolan) hanteras av Bemanningscenter.

Förutom de flexanställda administrerar Bemanningscenter också ”rörlig tid”

samt cirka 400 timavlönade.

När vi utvärderade Bemanningscenter 2011 visade det sig att enheten hade haft

cirka 150 beställningar per dag, sju dagar i veckan. Arbetslagen upplevde att det

var mindre stress nu när de slipper ta ansvar för vikarieanskaffningen.

Hur går det till när Bemanningscenter ska välja vem som ska gå in och ta

ett vikariat?

När Bemanningscenter tillsätter vakanser har man en prioriteringslista som

anger i vilken ordning man söker efter ersättare. Under perioden januari till juni

2012 mätte man hur stor andel av vakanserna som tillsattes med ersättare från

respektive prioriteringsgrupp. Andelen anges inom parentes efter respektive

grupp.

1. Tillsvidareanställda med rörlig tid, i egna arbetslaget (12 %)

2. Flexanställda vid bemanningscenter (24 %)

3. Tillsvidareanställda med rörlig tid i annat arbetslag (3 %)

4. Tillsvidareanställda som vill arbeta extra (3 %)

5. Tjänstlediga som går in och vikarierar (3 %)

6. Timvikarier med utbildning (36 %)

7. Timvikarier under utbildning/utan utbildning (16 %)

8. Pensionärer (3 %)

De timavlönade går in i bemanningsprogrammet och anger vilka tider de kan

och vill arbeta. De får sedan meddelande via SMS när de bokas upp.

På vilket sätt skiljer sig er modell från andra kommuners?

Den största skillnaden är väl att man som anställd får välja om man vill ha ”rör-

lig tid” eller inte. Många tycker att det är stimulerande att ibland få jobba på

någon annan enhet medan andra verkligen bara vill jobba på sin egen enhet. Vår

modell fungerar lika bra för båda kategorierna.

Vilka tankar har ni inför framtiden?

Vår ambition är att fler verksamheter och fack på sikt ska omfattas av liknande

avtal, diskussioner pågår.

Så länge en så pass stor del av frånvaron fortfarande bemannas av timavlönade

vill vi fortsätta att jobba för att de tillsvidareanställdas sysselsättningsgrader

höjs ännu mer och att fler schemalag väljer att arbeta med rörlig tid.


Kompletterande intervju med Pierre Thorell (2014).

Vilka planer har ni inför framtiden?

– Vi har tillsammans med Kommunal och Lärarförbundet inlett arbetet med att

få fram ett lokalt arbetstidsavtal för förskolan. Startpunkten för det var en

workshop i syfte att skapa en gemensam bild av verkligheten att utgå ifrån.

Medarbetarna fick utse sina representanter (vilket inte var desamma som de

fackliga representanterna), facken sina och arbetsgivaren sina. Workshopen gav

en bra bild och nu fortsätter arbetet, fast med något färre medarbetarrepresen-

tanter. Vi vill att våra avtal ska stödja verksamheten ur både medarbetarperspek-

tivet och arbetsgivarens perspektiv.

Har du några råd till andra kommuner som ännu inte infört önskad syssel-

sättningsgrad?

– Vi har haft en väldigt god dialog med Kommunal och det är nyckeln – att det

finns en samsyn kring såväl problembilden, effekten och kvalitetsfrågan.

Modellen bygger på att de som är anställda ska arbeta mer och att de som vill

arbeta mer i den egna gruppen ska kunna göra det. Vi vill alltid ha inskolad per-

sonal och inte skicka medarbetare åt olika håll hej vilt. Det är väldigt avgörande

för resultatet och kvaliteten i verksamheten.

Vetlanda kommun har valt en modell som bygger på att medarbetaren får

frågan: Hur mycket vill du jobba?

– Medarbetaren kanske inte får all sin tid på en egen schemarad, men det finns

stora möjligheter att flytta om. Ett modernt avtal behöver två dimensioner:

önskad sysselsättningsgrad och årsarbetstid, och medarbetaren väljer sysselsätt-

ningsgrad en gång om året. Med det möter vi behoven i hemtjänsten eller av

dubbel bemanning i enskilt boende. Det är viktigt att medarbetaren ser helheten

och sin egen roll i den. Delaktighet och att kunna påverka sin arbetstid är frisk-

faktorer.

Chefernas får hjälp med bemanningen

Enligt Pierre Thorell har arbetssättet med ett bemanningscenter avlastat che-

ferna. Istället för att jaga vikarier får de hjälp med bemanningen och kan foku-

sera på verksamheten.

– Cheferna får ett konteringsmejl med besked om den dagliga bemanningen och

de kan även se bemanningsplanen. Det här avlastar enhetscheferna, och schema-

grupperna slipper även att själv ringa in vikarier.

Den som blir sjuk ringer sin grupp som i sin tur lägger en beställning om vikarie

via ett datasystem. Bemanningscentret ser vilka av dem som är i tjänst som är

inskolade på arbetsplatsen. Den medarbetaren får ett sms med besked om var

den ska arbeta, men den har också möjlighet att tacka nej.

– Vi har ungefär 55 medarbetare på flexavtalet. De är tillsvidareanställda, helt

schemalösa och ska få ihop sin arbetstid genom att vara tillgängliga. Vi säger att

våra flexanställda ska vara våra bästa medarbetare. Man måste själv söka sig dit

och väl där får man även ett lönetillägg för flexibiliteten.

– Vårt signum är att det är bra med kända ansikten i en verksamhet! Det är bra

både för arbetskamraterna, brukarna och medborgarna.

– Vi har hittat en modell som fungerar, sen går det säkert att hitta medarbetare

som är av annan uppfattning. Tiden när alla arbetade heltid på samma schema-

rad är förbi.


En anställning innebär inte fritt valt arbete och den uppfattningen delar vi med

facken, säger Pierre Thorell.

Intervju med Ingrid Persson ordförande Kommunal i Vetlanda

Hur fungerar Vetlandas heltidsmodell numera, anser Kommunal?

– En del medlemmar upplever att de får jaga sin tid. Den som har tio procent

rörlig tid utöver sitt ordinarie schema ska ligga tillgänglig den tiden. Men samti-

digt slimmar arbetsgivaren verksamheten och då blir det svårare att orka med.

Det har gått några år sedan vi började med heltidsmodellen, och arbetet har

blivit tajtare sedan dess. Vi ser att det är fler nu som väljer att plocka bort sin

rörliga tid. Det här ska vi nu diskutera med arbetsgivaren, för att se hur det kan

bli bättre. Sen finns det förstås säkert även de som tycker att det fungerar jätte-

bra och är nöjda.

– Människor är olika. De flexanställda har inget fast schema över huvud taget,

och trivs i stort med det. Men även de flexanställda har fått fler kortare turer,

vilket ger fler arbetspass och kanske även arbete fler helger. Nu har de kortare

pass än tidigare, då de passen oftare var på åtta timmar.

På vilka områden finns det missnöje bland Kommunals medlemmar?

– Inom vård och omsorg, men städ har ingen rörlig tid. Missnöjet består i att

man upplever att det blir stressigt att få ihop sin tid. En del klarar det jättebra,

andra tycker att det är jobbigt. Vi har haft en verksamhetsförändring där natten

numera börjar klockan tio på kvällen och det innebär att de har fått gå in och ta

fler pass i sitt ordinarie arbetstidsschema. Eller så har medlemmen valt att gå

ned i tid. Det har också gjort att dagpersonalen arbetar längre. Det man också

gör hos oss är att om man har någon som har arbetat till exempel 80 procent och

går i pension så får efterträdaren 70 procent i fast tid och erbjuds tio procent i

rörlig tid. Då är det inte frivilligt längre.

En del behöver fast schema för att må bra. Det är där vi haft den stora vinningen

i vårt avtal: att man inte är tvingad till rörlig tid.

– Frivilligheten gör att vi har enheter där alla medarbetare har lite rörlig tid och

andra enheter där bara en har rörlig tid medan de andra går på fast schema. Där

kommer bemanningsenheten in, de har bra koll. Det ska räcka att ringa ett sam-

tal för att få in flexanställda när det behövs.

Vad kan förbättras i Vetlandas avtal?

– Nog är det så att vi kanske tolkar avtalet lite olika, vi som var med och skrev

det från början. Det händer att man gör sina egna lösningar ibland. Därför be-

höver vi kontinuerligt fråga oss: Är det något vi kan göra för att förbättra avta-

let? För ett avtal behöver ses över kontinuerligt, det är ett sätt att hålla det le-

vande. Vi har ju förändringar i verksamheten till exempel. Vi har fått signaler i

verksamheten om att vi behöver se över avtalet och det är egentligen inga pro-

blem utifrån att vi har olika roller, utan mer att vi måste föra fram budskapen

om vad vi tycker.

Hur har ni det med delade turer?

– Vi har delade turer, framför allt på helgerna. Kommunen ska ha en handlings-

plan för hur man ska jobba att minska antalet delade turer och vi i Kommunal

har begärt ut hur det ser ut nu. Delade turer finns inom hemtjänsten, på särskilda

boenden på helgerna, på gruppbostäder förekommer det även i veckorna och

inom personlig assistans. Men det ska utvärderas snart.


Har den här förändringen inneburit att Vetlanda kommun har blivit en

mer attraktiv arbetsgivare?

– Nej, det tror jag inte. Vi har ju svårt att få in personal i de här verksamheterna.

En orsak är att man inte kan jobba hur mycket rörlig tid som helst. Idealet vore

att kunna säga att alla som kommer hit får heltid och sedan kan välja att arbeta

till exempel 75 procent. Med den modell vi har nu är det inte alla som orkar ar-

beta heltid, för arbetet har blivit tyngre i våra verksamheter.

Vad skulle kommunen kunna göra för att bli en mer attraktiv arbets-

givare?

– Vi behöver komma till skolorna och marknadsföra våra yrken. För det handlar

också mycket om hur vi talar om våra yrken och vilka signaler vi då ger till de

unga. Får jag som ung alltid höra att det är tungt och jobbigt, så blir det bilden

av att arbeta inom vård och omsorg. Därför behöver vi vara i skolorna och be-

rätta att det här är också roliga arbeten. Vi får inte glömma det roliga när vi pra-

tar om våra yrken. Vi måste också berätta att det finns arbete i kommunen. En

annan viktig sak är att jag som medarbetare också måste kunna utvecklas i arbe-

tet jag gör. Jag har rätt till kompetensutveckling oavsett om jag är barnskötare

eller undersköterska, för det finns ingen annan karriär i yrket. Det glömmer vi

nog ibland.

Vad tror Kommunal i Vetlanda om det här med lagstiftning för att ge

anställda rätt till heltid?

– Oavsett om vi lagstiftar så spelar det ingen roll om man ändå inte orkar arbeta

heltid. Vi kanske måste jobba med andra kollektivavtal om arbetstid och

bemanning istället.

Har du några råd till andra kommuner som ännu inte infört önskad syssel-

sättningsgrad?

– Inse att om vi ska bli attraktiva arbetsgivare måste vi också erbjuda en syssel-

sättning som man kan leva på! Vår bransch är inte som industrin, där de kan

erbjuda heltidsarbete mellan 7 och 16. Vi jobbar med människor och de kan vi

inte stänga av klockan 16. Då måste man kanske istället jobba med arbetstids-

förkortning och med bemanningen för att bli attraktiva.

– Det måste få ta tid och medarbetarna måste få vara delaktiga. Vi hade med

valfriheten från början, att vi inte skulle tvinga folk att ha rörlig tid. Arbetsgiva-

ren vill att fler ska ha rörlig tid, men vi ska inte tvinga in folk, för alla klarar

inte av det. Var hela tiden ute och prata med medarbetarna om, ett avtal ska inte

komma uppifrån.

– Tänk på att medarbetarna ska orka ett helt yrkesverksamt arbetsliv i våra verk-

samheter. Det borde finnas förutsättningar för att orka, men idag är det tungt.


Avesta kommun Avesta införde rätt till heltid efter ett politiskt beslut som fattades av kommun-

fullmäktige år 2007. Satsningen på heltid omfattar i princip samtliga tillsvidare-

anställda. Ett lokalt kollektivavtal har tecknats mellan kommunen och Kommu-

nal som bland annat slår fast att de som omfattas av avtalet har rätt till heltids-

anställning. De har också rätt att en gång per år ansöka om tjänstledighet ner till

önskad sysselsättningsgrad. Till avtalet finns tre bilagor:

• Individuellt schema med timbank

• Fast schema med timbank

• Arbetstidsmodell för bemanningsenhetens poolanställda

En utförlig beskrivning av Avestas process hittar du här: (pdf):

Intervju med Isak Holstensson, HR-konsult.

Vilka utmaningar ser du med heltidsavtalet?

– Schemaläggningen är vårt stora problem. En utvärdering som gjordes 2012

kom fram till att kostnaderna hade blivit högre utan att effektiviteten blivit

bättre.

När vi införde rätt till heltid hade vi en projektledare och när han slutade var det

ingen som tog över. Projektet att införa rätt till heltid pågick under åren 2008-

2012, men vi borde ha haft en beredskap för att underhålla heltidsavtalet. Vi har

dock träffats med representanter för arbetsgivaren och fackliga och diskuterat

scheman och de problem vi ser med heltidsavtalet.

Två hemtjänstgrupper har även prövat en ny schemamodell, ”Eva Liljevall-mo-

dellen”, som utgår mer från verksamhetens behov och brukarna, och inte utifrån

personalens. Vi har från arbetsgivarhåll även börjat prata mer om fasta sche-

man, medan Kommunal vill ha påverkningsbart. Eva Liljevall-modellen är i och

för sig påverkansbart, men inte i så stor utsträckning som schemat är påverkans-

bart idag. Om testet faller väl ut på de två grupperna är tanken att införa sche-

mamodellen även på övriga grupper.

Sedan har vi det här med att få folk att flytta på sig och tänka ekonomi. I Avesta

har vi ett politiskt beslut om att inte införa delade turer. Det gör att vi får en

massa disponibel tid med folk på plats när vi inte har behov av dem, till exem-

pel mitt på dagarna. Då försöker vi sälja den tiden till andra enheter och vi har

en bemanningsenhet som ska samla in tiden, men det lyckas inte helt. Under-

sköterskor drar sig för att gå till en annan enhet, men med ett visst antal huvu-

den måste man kunna flytta på sig.

Vi har även börjat titta på om vi kan ha större schemagrupper. Där det finns

flera avdelningar i samma hus kanske det går att schemalägga dem tillsam-

mans? Att kunna flytta sig mellan enheter ingick som en del i heltidsuppgörel-

sen. Blir det heltid så måste man ju flytta på sig någon annanstans, det måste

vara lika för alla.

http://www.avesta.se/Documents/kommunen_o_politiken/Avestakommunsomarbetsgivare/Slutrapport.pdf


För några år sedan fick alla undersköterskor i kommunen två dagars internat då

de fick jobba med utvecklingsområden, till exempel demensvård och psykiska

sjukdomar. De fick välja vad de behövde för att kunna flytta mellan olika ar-

betsplatser. Men det är ändå svårt att få dem att byta arbetsplats när det behövs.

Sammantaget är heltid inget vi vill ha ogjort! Däremot kanske vi säger upp bila-

gorna.

Arbetar fler heltid nu?

– Medarbetarna kan välja sysselsättningsgrad en gång om året och vi ser att

sysselsättningsgraden har ökat bland dem som ändå väljer att arbeta deltid. Men

det är inte säkert att man får gå ned i tid. För undersköterskor som det finns

många av fungerar det, men i yrken som vi har brist på, som socialsekreterare,

kan det bli problem. Det gäller även chefer.

Hur ligger det till med delade turer i Avesta?

– Det är inte många som har det. Flera andra kommuner vill komma till oss på

studiebesök för att få se hur vi löser det här med delade turer. Men en del av

svaret är att vi inte löser det helt och hållet.

Har Avesta blivit en mer attraktiv arbetsgivare på grund av rätten till

heltid?

– Det vet vi inte, men det är ju ett faktum att vi erbjuder heltid till skillnad från

en del andra arbetsgivare.

Intervju med Marianne Hirsch, ordförande Kommunal Avesta

Vilken roll har Kommunal haft i Avestas omställning till heltidskommun?

– Kommunal har varit med under hela resan. Initialt började det med att vi fick

Kommunal Dalarna att driva frågan genom att påverka våra S-politiker. I

Avesta har vår roll har framför allt varit att säkerställa en bra arbetsmiljö, trots

att man går upp på heltid inom vården, och att teckna bra avtal för våra med-

lemmar. Jag har haft tre hjärtefrågor som jag har drivit: heltid till alla, en bred

delaktighet på arbetsplatserna och att få bort de delade turerna.

Hur har det gått med hjärtefrågorna?

– Alla har en grundtjänst på heltid och kan en gång om året välja att gå ned i tid,

och det fungerar bra.

– Vi har inga delade turer i Avesta! Vi håller fast vid det beslutet, trots att inte

alla medlemmar i Kommunal har tyckt att det är bra. Men delade turer är en

kvinnofälla som vi inte har i Avesta och det är jag glad för.

– När det gäller delaktigheten försöker vi hur mycket som helst, men det är

svårt när det sker snabba förändringar. Men vi har god kontakt med våra med-

lemmar.

Har heltiderna skapat några nya problem?

– Ja, det handlar om bemanningen. När många går upp till heltid så blir det en

för hög bemanning på enheten, vilket innebär att man måste jobba på flera en-

heter. Men trots att det blev överbemannat så blev det ändå stressigt för perso-

nalen, schemaläggningen var en ny uppgift som tog så himmelskt lång tid och

skapade mycket oro.


Förut fanns det ett stort motstånd mot att arbeta på flera arbetsplatser.

Hur ser det ut idag? Vad säger Kommunals medlemmar?

– Med heltiderna kom en övertalighet i vården främst. Det här att flytta på sig

ser inte våra medlemmar som särskilt bra och vi har försökt att begränsa det till

närområdet.

– Vi i Kommunal ser att personalen inom hemtjänsten inte mår så bra, det har

varit mycket sjukfrånvaro. Vi har försökt begränsa förflyttningarna till chefens

ansvarsområde. Det är ok om förflyttning sker inom ett hus med flera avdel-

ningar, men i hemtjänsten har de det otroligt stressigt och vi har från Kommu-

nals sida sagt att vi måste sätta fokus på arbetsmiljön först, och det håller politi-

kerna med om. Avesta är en S-styrd kommun, men att prata med politiker och

chefer är inte samma sak. Ibland struntar chefer i arbetsmiljön, enligt vårt sätt

att se det kan bero på att det inte finns ekonomiskt utrymme.

Berätta mer om arbetsmiljön.

– Det jag vänder mig emot är systemet man använder i hemtjänsten, att man

hela tiden klockar för att kunna se vad personalen gör. Sedan tittar man månads-

vis och kan se att det kanske finns lite luft i en hemtjänstgrupp. Systemet är inte

anpassat till människor - det händer ju saker, man kanske måste stanna en stund

och prata med någon. Det är otroligt stressigt för personalen. Hemtjänsten behö-

ver åka hit och dit, men tiderna är inte anpassade till de villkor som råder. Att

det till exempel tar längre tid med bil på vintern, det tar systemet ingen hänsyn

till. Vi i Kommunal ser att personalen mår dåligt av det.

Vad anser du är viktigt för Avesta som arbetsgivare att arbeta med för att

få fler anställda att vilja arbeta heltid nu när de har möjlighet till det?

– Arbetsmiljön! Man måste titta på arbetsmiljön i alla verksamheter, men främst

inom vården. Det finns andra verksamheter i kommunen, till exempel de tek-

niska som klipper och plogar, men där är det inte tal om att tidsmäta – det här

görs för att det är kvinnor som arbetar i vården – för kvinnor har inte samma

kraft att säga ifrån. Avesta skulle kunna ha god personalpolitik och låta det ta

tid när man besöker brukare, för då mår både brukare och personal bra.

Nu hoppas Marianne Hirsch att staten ska skjuta till mer pengar och att det i så

fall ska gå till vården.

Vilka frågor är uppe till diskussion när det gäller arbetstider?

– När vi införde heltid hade vi påverkansbart schema, men det fungerar inte all-

deles som det ska. Det har varit en stor fråga detta att ”jag blir egoist när jag ska

lägga mitt schema”. Det kan tendera till att man tror att man själv ska kunna

välja schema, men så är det ju inte. Istället skulle man kanske kunna ha mer

fasta schemarader i heldygnverksamheterna. Men då får man också vara med-

veten om och lägga scheman så att man får jobba varannan eller var tredje helg.

Tidigare kunde arbetsgrupperna diskutera schemat och prata om sådant som att

”förra julen jobbade jag”. Nu lägger man ett grundschema och någon eller några

får flytta på sig. Jag tycker att det borde ges tid och möjlighet att få sitta ned och

diskutera schemat på arbetsplatserna. Med mer gemenskap på arbetsplatsen

kommer mer inflytande.


Vilka svårigheter har ni stött på?

– Vi har försökt få folk att tänka nytt och framåt. Det är inte så lätt med föränd-

ringar, många har ju jobbat väldigt många år på samma arbetsplats och en del

har valt att behålla sin deltid.

Vilka vinster har ni uppnått med högre sysselsättningsgrader?

– Det är viktigt att vi kan visa att det går att arbeta heltid också i kvinnodomine-

rade yrken, att man har en försörjning i sitt yrke.

Räcker det att de anställda har en heltidsanställning på pappret – eller är

det viktigt att de också jobbar heltid?

– Vi försöker motivera våra medlemmar att jobba heltid, men vissa vill absolut

inte. Det måste man också respektera – för det finns ju många olika orsaker till

det. Vi ser att många har gått upp och faktiskt arbetar heltid, men det finns

också de som just nu behöver jobba med en lägre sysselsättningsgrad.

Det är en jämställdhetsfråga som vi har drivit. Det ska vara möjligt för kvinnor

att arbeta heltid och kunna ha ett sådant arbete att man faktiskt orkar jobba hel-

tid också. När det gäller stress och belastning kan man fundera på om det ibland

inte kan vara så att det är lugnare att jobba heltid än att som deltidsanställd alltid

gå in på arbetstopparna och dessutom bli den som får ta det största ansvaret

hemma.

Bidrar heltidsanställningarna till att Avesta kommun uppfattas som en

attraktiv arbetsgivare?

– Vi har ett ganska bra löneläge för Kommunals medlemmar i Avesta. Det, till-

sammans med heltid, är förstås attraktivt.

Det är oerhört viktigt att man lyssnar på personalen och låter dem vara del-

aktiga. Man ska inte tro att det här är en fråga som man kan lösa på distans.


Båstads kommun Båstad är en av flera kommuner i södra Sverige med en hög andel deltidsan-

ställda.

Sedan slutet av 00-talet finns en politisk vilja i kommunen att erbjuda önskad

sysselsättningsgrad till kommunens anställda. Men av ekonomiska skäl har frå-

gan skjutits på framtiden. Tills nu. För under 2015 kommer kommunen att gå

från att vilja till att börja arbeta konkret med frågan, vilket kan leda till att öns-

kad sysselsättningsgrad införs.

Intervju med Marianne Malm, HR-chef, Anna Löfström,

biträdande HR-chef och Anna Höckert, trainee

Första steget är att HR-avdelningen inom ett kompetensutvecklingsprojekt inom

vård och omsorg nu har tillsatt ett delprojekt som bland annat ska undersöka be-

hovet av önskad sysselsättningsgrad. Båstads kommun konkurrerar om arbets-

kraft med flera andra kommuner som ligger tätt intill geografiskt och det skär-

per kommunens behov av att bli en mer attraktiv arbetsgivare. I utmaningen lig-

ger också att utforma jobben så att personalen orkar arbeta heltid.

Marianne Malm är HR-chef i Båstads kommun. Hon berättar att kommunen på-

börjat en nulägesanalys genom att skicka en enkät till medarbetarna där de fått

svara på om de skulle vilja ha en ändrad sysselsättningsgrad.

Anna Höckert som är trainee är den som arbetar med enkäten. Enkäten skicka-

des via mejl och av de 697 som svarade skulle 121 vilja jobba mer än de gör i

dagsläget.

Vi ser att det här är ett problem med ett tydligt könsperspektiv. Undersköterskor

inom vård och omsorg är överrepresenterade bland dem som vill jobba mer än

de gör i dagsläget. Nu vet vi det och har fått en utgångspunkt att jobba vidare

från, säger Anna Höckert.

Båstads kommun har undertecknat den europeiska jämställdhetsdeklarationen

(CEMR) och nu är ambitionen att jämställdhetsperspektivet ska genomsyra allt

kommunen gör, berättar Anna Höckert.

– I det ljuset blev det tydligt att önskad sysselsättningsgrad är en jämställdhets-

fråga som vi behöver arbeta med. Men önskad sysselsättningsgrad ingår även i

att kunna vara en attraktiv arbetsgivare, som ett arbetsgivarerbjudande.

Vilka hinder ser ni för att kunna erbjuda önskad sysselsättningsgrad?

– Det handlar om att klara det rent ekonomiskt, kostnaden kan bli stor för kom-

munen. Det är ganska dyrt att erbjuda alla den önskade sysselsättningsgrad som

de verkligen vill ha. Att vi får möjlighet att avsätta tid att verkligen jobba med

frågan är också avgörande, säger Marianne Malm.

I kommunen har det tidigare funnits en föreställning om att medarbetarna inte

ville jobba mer.

– Men det var en föreställning som inte stämde, för enkäten visar att så inte var

fallet. Hindren är att vi måste organisera om arbetet – och få ihop ekonomin, sä-

ger Anna Löfström, biträdande HR-chef i kommunen.


Hur har ni det med delade turer idag?

– Idag finns det inga ofrivilliga delade turer hos oss. Men vad händer om vi in-

för önskad sysselsättningsgrad? Det måste vi undersöka nu, säger Anna

Löfström.

Båstads kommun står inte inför särskilt stora pensionsavgångar de närmaste

åren. Istället är flödet ganska jämt. Men kommunen har enligt HR svårt att

rekrytera bland annat undersköterskor.

– Så det finns verkligen anledning att se till att bli en attraktiv arbetsgivare. Vi

har andra kommuner nära inpå och arbetskraften rör sig över kommungrän-

serna. Därför måste vi vässa oss extra mycket, säger Anna Löfström.

Intervju med Elisabeth Rundström, ordförande Kommunal

Båstad.

Vad anser du om att Båstad inte har infört rätt till heltid?

– Medarbetarna måste ha rätt att välja sysselsättningsgrad! Nu har arbetsgivaren

gjort en enkätundersökning om vad medarbetarna vill och jag hoppas att det

leder till något bra: att man får önskad sysselsättningsgrad. Men det är ju inte

alla som vill ha heltid, det beror på var man befinner sig i livet och dessutom är

det ett rätt tufft jobb att jobba heltid.

Elisabeth Rundström anser att arbetsgivaren behöver göra något åt arbetsförhål-

landena.

Vad behöver förändras?

– Idag gör kommunen inget speciellt för att det ska vara lättare att arbeta heltid.

Tempot är jättehögt och det sliter. Jag vill se en högre grundbemanning och att

fler får fasta tjänster. Nu har vi många vikarier och för många timvikarier, vilket

i praktiken snarare blir mer jobb för de ordinarie.

Hon tycker att det är bra att kompetenshöjningsprojektet har startat eftersom det

arbetar många outbildade inom vård och omsorg.

Kommunals recept för att Båstad ska bli en attraktiv arbetsgivare är rätt till hel-

tid, fler fasta anställningar och lite mer arbetsro.

– Återkommande förändringar upplevs som jobbigt av många, säger Elisabeth

Rundström.

Hur har ni det med delade turer?

– Här är det helt frivilligt att arbeta delade turer, det väljer man själv i så fall.

Våra scheman ser också bättre ut nu jämfört med tidigare.

Vad säger medlemmarna om rätt till heltid?

– De ensamstående är fler nu än tidigare och som ensamstående behöver man

arbeta heltid för att klara sig. Pensionerna är också viktiga. Särskilt de unga be-

höver pensionsspara numera och det finns inte utrymme till det om man bara

arbetar till exempel 75 procent. Dessutom ligger lönen lågt i äldrevården och

även det gör att man måste jobba heltid. Givetvis finns en stark önskan om att

våra löner ska stiga, det är nödvändigt om det ska bli mer attraktivt att arbeta

inom vård och omsorg.


Vilka utmaningar ser du från din fackliga horisont?

– Motståndet mot att arbeta på flera ställen är en utmaning. En liten andel är

flexibla, men ska man ha utökad sysselsättning måste man också vara beredd att

kanske jobba på flera ställen, men det vill man helst inte. Det är också en utma-

ning att kommunen inte betraktas som en vanlig arbetsgivare, det kan vara tuf-

fare på den privata sidan.

När intervjun genomförs har Elisabeth Rundström ännu inte fått så mycket

information från arbetsgivaren om projektet om ökad sysselsättningsgrad i

Båstad.


Göteborgs Stad I Göteborg får alla tillsvidareanställda en heltidsanställning och samtidigt möj-

lighet att söka partiell ledighet ned till önskad sysselsättningsgrad. Det är ett

politiskt beslut.

Göteborg har tagit fram en specialutformad utbildning för bemanning och pro-

duktionsplanering, en så kallad ”bemanningsakademi” som omfattar tre dagar.

Grundbemanningen med tillsvidareanställda täcker 70 - 80 procent av beman-

ningsbehovet, resterande tid täcks av timavlönade. Även om alla tillsvidarean-

ställda på deltid skulle gå upp till heltid så skulle det inte räcka för att till 100

procent bemanna med tillsvidareanställda.

För att kunna införa det nya arbetssätten har man i Göteborg de senaste åren

satsat extra resurser enligt följande:

2011 + 15 miljoner

2012 + 20 miljoner

2013 + 10 miljoner

Intervju med Elisabeth Spång, planeringsledare/processledare

(2012).

Hur går det med införandet av heltider i Göteborg?

Arbetet för att införa heltid påbörjades redan 2009 men det hände inte så

mycket till en början. 2011 gjorde vi en omstart och tecknade ett lokalt kollek-

tivavtal tillsammans med Kommunal. Under den här mandatperioden ska alla

tillsvidareanställda få en heltidsanställning. Från årsskiftet 2012/13 ska alla

verksamheter ha en plan för hur man ska kunna erbjuda alla anställda en heltid.

Vi ska visa på arbetssätt som gör det möjligt att erbjuda alla heltid och samtidigt

minska omfattningen av timavlönade. Personal- och arbetsmarknadsutskottet

har därför beslutat att medarbetarna ska ha trygga anställningar som ger möjlig-

het till egen försörjning med heltidsanställning i botten. I beslutet sägs också att

detta ska leda till ökade möjligheter att kompetensutveckla och behålla med-

arbetare inom verksamheten, förbättrad flexibilitet och helhetssyn hos samtliga

medarbetare och ökad kvalitet för brukarna genom att de möter färre personer

inom vård- och omsorgsarbetet.

Inledningsvis gjorde vi en bemanningsrevision där vi kunde konstatera att che-

ferna hade abdikerat när det gällde styrning och ledning kopplat till bemanning.

Vid schemaläggningen var det personalens önskemål som var utgångspunkten,

inte brukarnas behov. Det resulterade i en för låg bemanning när behoven var

som störst och tvärt om. Vi kunde också konstatera att vissa chefer använde upp

till hälften av sin arbetstid till att ringa in vikarier

Hur tar ni er an dessa utmaningar?

Nu har vi tagit fram en bemanningsprocess som utgår ifrån verksamhetens be-

hov och bygger på individuella scheman. Cheferna fastställer bemanningskrav

utifrån brukarnas behov och sedan lägger medarbetarna sina scheman inom den

ramen.

En konsekvens av att vi ska använda färre timavlönade är att den tillsvidare-

anställda personalen ibland behöver arbeta mer flexibelt och kunna gå in som

ersättare på andra arbetsplatser. Eftersom Kommunal inte accepterar flytande tid


hos oss har vi i stället kommit fram till en lösning som vi kallar för resurspass.

Det är pass som läggs in i schemat men sedan dröjer det ett tag innan beman-

ningsenheten ger medarbetarna besked om på vilken enhet de ska arbeta sina

resurspass.

Har ni stött på några problem?

Ett bekymmer är chefernas oro för att inte hålla budget vilket leder till en låg

grundbemanning och att enheten även fortsättningsvis blir beroende av många

timavlönade. Cheferna måste våga öka sin grundbemanning för att beroendet av

timavlönade ska kunna minska.

Det nya arbetssättet innebär ett enormt förändringsarbete. Ett av framgångskon-

cepten handlar om en väl fungerande kommunikation mellan chef och medarbe-

tare – något som inte alla chefer klarar så bra.

Hur har processen tillsammans med Kommunal fungerat?

Samarbetet med Kommunal Väst och deras ombudsman Håkan Persson har fun-

gerat fantastiskt bra. Den första överenskommelsen har hållit hela vägen och är

nästan identisk med det lokala kollektivavtal som sedan tecknades.

Uppföljande intervju med Anette Svensson, utvecklingsledare

hösten 2014.

Från januari 2015 är hon enhetschef för bemanningsenheten i stadsdelen Askim

Frölunda Högsbo.

Enligt den ursprungliga planen skulle alla verksamheter ha en plan för

införandet av rätt till heltid vid det här laget. Berätta om stötestenar och

hur ni försöker ta er över dem!

– Vi har kommit olika långt och det beror på att implementeringen skiftat mel-

lan verksamheterna. Några stadsdelsförvaltningar valde modellen att ha en pro-

jektledare medan andra valde att låta verksamheterna ta tag i införandet på egen

hand, till exempel äldreomsorgen i en stadsdel. Min slutsats är att införandet har

fungerat bäst där man har haft en tydlig projektledning. När frågan hamnar i en

sektor eller ett område blir den inte prioriterad på samma sätt. Där en projekt-

ledare har drivit på och bevakat, fångat upp dippar eller avsteg har införandet

fått en annan status. Att införa rätt till heltid handlar i mycket om att skapa ett

nytt arbetssätt och sådant tar tid att jobba in. När ett nytt arbetssätt införs sker

även andra saker i en arbetsgrupp, arbetstiderna förändras till exempel.

Under 2015 är planen att Göteborgs Stad och Kommunal tillsammans ska göra

ett omtag av kommunikationen om heltidsavtalet och vad det innebär.

– Vi har en samsyn med Kommunal om hur vi ska arbeta med det här mot verk-

samheterna. Vi ska skapa ett material som reder ut frågor som: Vad är ett re-

surspass? Hur ska vi använda resurspassen? För det är där oklarheterna finns.


Alla stadsdelsförvaltningar ska teckna egna överenskommelser men det

har inte hänt än, enligt Kommunal. Hur ska Göteborg lösa den knuten?

Göteborg har ett centralt kollektivavtal om rätt till heltid. Utifrån det ska alla

stadsdelar göra egna överenskommelser.

– De lokala överenskommelserna skiljer sig åt och det beror bland annat på

verksamheternas art. Just nu pågår uppgradering av vissa lokala överenskom-

melser, för det ska ske en årlig revision av överenskommelserna, men det är

möjligt att det haltat på något ställe. Förskolorna har en särskild problematik

med timmålet och där finns ännu inga överenskommelser med Lärarförbundet.

Har alla stadsdelar en plan för hur de ska erbjuda alla rätt heltid?

– Ja, och att ha en plan är nog det lättaste i sammanhanget. Frågan är hur man

ska få ut överkapaciteten och hur man arbetar med det gentemot medarbetare

och chefer. Många har uppfattningen att det är jobbigt att arbeta på andra ställen

än ”sitt eget”. I kollektivavtalet är arbete varannan helg inskrivet, två helger av

fyra men sedan beror genomförandet på verksamheterna.

Det finns uppgifter om att Göteborg ska byta schemaläggningsmodell. Hur

stämmer det?

– Nej, det stämmer inte riktigt. Däremot undersöker vi om schemaläggningen

kan göras på något annat sätt. Det finns till exempel vissa tankar om att skapa

kortare fasta resurspass istället för de långa resurspassen mellan 06:45 - 22:00

som finns i dagsläget. Med kortare resurspass får medarbetaren veta om den ska

arbeta dagtid eller kväll. Det finns ändå så pass mycket frånvaro att täcka upp

för, så det borde gå att hitta en bättre lösning. Syftet är att medarbetaren ska

känna sig mer trygg. En annan fråga att utreda är den om hur många ställen man

ska vara tillgänglig för. Lägg till det att verksamheterna behöver bli bättre på att

förutse behoven vid frånvaro. Redan idag finns det chefer som väljer att alltid

ha ett verksamhetsresurspass med i schemat, personen ligger tillgänglig i sche-

mat och är tillgänglig enbart för enheten och det bygger på kunskap om sjuk-

skrivningar. Detta gör att verksamheten kan utföra sitt uppdrag på ett bättre sätt

än om det hela tiden kommer in nya vikarier. Det kan vara mycket värt att få

samma person som vikarie och att ha ett verksamhetsresurspass i schemat är en

bra lösning där det är möjligt.

Hur är det med delade turer i dagsläget?

– Vissa enheter har delade turer, men bara om medarbetaren själv vill ha det så.

I några verksamheter kan man inte heller göra på något annat sätt. I jämförelse

med andra kommuner ligger vi lågt när det gäller delade turer.

Hur har ni lyckats minska antalet delade turer?

– Genom om att strukturera arbetet på ett bra sätt och skaffa oss kunskap om var

arbetsuppgifterna finns, hur man lägger ett schema, när personal behöver vara

på plats och att medarbetarna vid överkapacitet av tid kan arbeta någon annan-

stans. Göteborg har många stora enheter, vilket underlättar. Även hemtjänstla-

gen är stora. Det finns stora samarbetsvinster, dels att samarbeta mellan avdel-

ningar men också att vidga sig ännu mer. Med större schemagrupper och samar-

bete kommer man långt. Dessutom vill vi att all planerad ledighet ska in i sche-

mat. Utöver det vill vi gärna ta samarbetet ännu ett steg. En variant kan då vara

att en medarbetare börjar sin arbetsdag på ett gruppboende för att sedan åka

med till dagliga verksamheten och sedan med hem till boendet igen. Kanske kan

man samarbeta även mellan förskola och funktionshinderboenden med överka-

pacitet dagtid? Det skulle även kunna innefatta elevassistenter inom skolan.

Visst finns det medarbetare som inte gillar det här sättet att arbeta, men det


finns också de som vill göra andra arbetsuppgifter och vi ska vi bli bättre på att

hitta lösningar för dem.

Vilka råd har du till andra kommuner som avser att införa rätt till heltid?

– Satsa på projektledare som driver på införandet.

– Satsa på ordentligt med information till alla medarbetare. Hellre för mycket än

för lite, för om man missar att informera grundligt kommer ryktena genast

igång. Det är även viktigt att varje arbetsgrupp resonerar om vad rätt till heltid

innebär för dem.

– Information är bra, men ett papper med information väcker också frågor. Det

bästa är därför att komplettera skriftlig information med att vara ute i smågrup-

per för att kunna skapa ett samtal där frågorna kommer fram. Sitt i mindre

grupper där även chefen deltar. I storgrupp sitter många tysta och får aldrig svar

på sina frågor.

– Det är en jämlikhetsfråga att alla ska ha rätt till heltid och kunna leva sin lön.

Det handlar även om pensionen. Alla ska ha en heltidsanställning i grunden,

men i gengäld måste jag som medarbetare kanske någon gång arbeta någon

annanstans än i min egen grupp.

– Utbilda om schemaläggning. Medarbetarna måste lära sig Time Care, för kan

man Time Care blir inte heltid så komplicerat.

– All förändring är jobbig. Ha en strategi för det också!

Intervju med Håkan Persson, Ombudsman Kommunal Väst

När Göteborg tecknade avtalet om rätt till heltid var Håkan Persson,

ombudsman, Kommunal Väst, mer än nöjd.

Processen att få fram själva avtalet hade varit konstruktiv och bra enligt Håkan

Persson som 2012 sa att det här nog var det viktigaste avtalet som han skrivit

på.

Två år senare, i december 2014, är han inte längre lika positiv.

– Det har dykt upp en del bekymmer. Avtalet är inte implementerat som det var

tänkt, det skulle ju ha varit klart under mandatperioden 2010-2014, men så är

det inte. Det har också varit en del missförstånd bland både chefer och Kommu-

nals medlemmar om vad avtalet innebär.

Han menar att språkbruket är viktigt.

– Bland chefer och våra medlemmar används begreppet optimal bemanning på

heltidsavtalet, vilket är fel och leder tankarna fel eftersom det är ett heltidsavtal.

Håkan Persson berättar att Kommunal och arbetsgivaren nu kommit överens om

att det behövs ett omtag för att avtalet om rätt till heltid ska genomföras som det

var tänkt.

– Vi ska ta fram information och utbildningsmaterial som förklarar syftet och

målet och hur man kan arbeta med att förverkliga avtalet. När avtalet var nytt

och jag informerade Kommunals medlemmar pratade jag bara om hur bra det

var. Då såg jag inte riktigt de bekymmer som avtalet också förde med sig.

Avtalet är enligt Håkan Persson inte implementerat i alla förvaltningar, som det

var tänkt. I vissa förvaltningar omfattas inte alla medarbetare. De som arbetar

natt har till exempel inte fått rätt till heltid. Heltidsavtalet gäller hela Göteborgs

Stad, men i avtalet står också att varje stadsdelsförvaltning ska teckna egna

lokala överenskommelser, vilket enligt Håkan Persson inte skett.


Den första yran över att ha fått fram en efterlängtat avtal har med andra ord

bytts till eftertanke och även kritik från en del av Kommunals medlemmar.

– Jag trodde att alla medlemmar skulle jubla. De tycker ju att det är bra, men

konsekvenserna är de inte lika glada över, som schemaläggningen till exempel.

Fast schemat är inte en del av avtalet utan en konsekvens av det. Schemalägg-

ningen är ju komplex och det är viktigt att medarbetarna har förståelse för det.

Man har möjlighet att påverka sitt schema, men medlemmarna blir negativa när

de inte kan lägga önskeschema.

Göteborg har infört så kallade resurspass i schemaläggningen för att få ihop till

heltidstjänster.

– Arbetsgivaren vill gärna att medarbetarna ska lägga in sin planerade frånvaro

så tidigt om möjligt medan medarbetarna inte anser att de kan veta det så långt i

förväg, säger Håkan Persson.

Men nu sker förändringar på det området och Håkan Persson spår att resurspas-

sen på sikt avskaffas.

– Man har hittat andra modeller än resurspassen. Chefer på till exempel äldre-

boenden lägger ihop sina scheman och då fördelar systemet passen över de

luckor som finns i huset. I och med det försvinner resurspassen. Jag tror att man

försöker skapa större hemtjänstgrupper för att kunna använda samma metod

även där.

Den här schemaläggningstekniken kallas i Göteborg för att ”arpa” och innebär

att medarbetaren får hela sitt schema direkt när schemat läggs, till skillnad mot

resurspass då medarbetaren enligt Håkan Persson kan få besked så sent som

dagen innan om man skall arbeta tidigt eller sent.

Har andelen som arbetar heltid ökat sedan avtalet tecknades?

– Av dem som hade deltidsanställning har fler fått heltider. Vi införde möjlig-

heten att välja sysselsättningsgrad en gång om året och nu är ett orosmoln att en

del som hade heltid innan nu har gått ned i sysselsättningsgrad, men jag saknar

siffror på omfattningen. Jag vet inte vad det beror på, men visst finns det indivi-

der som ser en möjlighet att gå ned för att ta hand om sina barn eller föräldrar.

Det kan också finnas de som arbetat heltid i många år och nu ser en möjlighet

att gå ned i tid. Blir det en trend att allt fler väljer att gå ned i tid, då har vi ett

bekymmer att lösa.

Vad skulle arbetsgivaren kunna göra för att öka andelen som arbetar hel-

tid?

– Vi får väl tillsammans ta på oss lite av skulden, att vi inte har drivit på mer.

Det är dåligt att vi inte har lyckats implementera heltid i fler verksamheter. I år

har vi rätt till heltid i äldreomsorgen, hemtjänsten, inom funktionshinder och

barnomsorg på något ställe.

Vi har ingen rätt till heltid inom måltidsservice med storkök och inte heller

inom gymnasieskolorna för yrkesgrupper som elevassistenter och vaktmästare.

Ytterligare en komplikation är att heltidsavtalet fungerar för semestertjänster,

medan det krockar med uppehållstjänster som till exempel måltidspersonalen

har. Nattarbetarna har inte heller fått rätt till heltid, berättar Håkan Persson.

– Kommunal har en del besvikna medlemmar som menar att vi diskriminerar

dem som jobbar natt. De säger att det är Kommunals fel, men ansvaret ligger

inte bara hos oss. Det är alltid lätt att vara efterklok, vi var så entusiastiska och

tog kanske inte bekymren på allvar på djupet. Natten vill ju inte ha fler arbets-

pass De arbetar långa pass och ur ett arbetsmiljöperspektiv borde längden på


passen kortas, vilket får konsekvensen att medarbetaren istället får jobba fler

pass.

Med facit i hand säger Håkan Persson att det kanske hade varit bättre att ta med

alla medarbetare i en verksamhet, som till exempel ett äldreboende, och inte

uteslutit nattarbetarna.

– Se till att natten kommer med, men var tydlig med vilka konsekvenserna kan

bli för det är mycket att ta hänsyn till när det gäller regler kring nattarbete. Det

kan även innebära att nattarbetarna måste arbeta en och annan kväll.

Hur är det med delade turer i dagsläget?

– De är i princip försvunna, men de var inte heller så utbredda i Göteborg. Det

är ett bekymmer för arbetsgivaren att inte få använda delade turer eftersom det

skapas en puckel när överlappningstiden är för stor. Men heltidsavtalet begrän-

sar möjligheten att använda delade turer och i flera lokala överenskommelser på

förvaltningarna är det inskrivet att man inte får använda delade turer.

Vilka råd har du till andra kommuner som avser att införa rätt till heltid?

– Se inte bara till det heliga målet ”Rätt till heltid”, utan borra redan i förväg

djupare i eventuella konsekvenser. Fråga er: vad ser vi för problem?

– Se till att ha så många som möjligt med på tåget, annars blir det blir bekym-

mer och konsekvenser som inte är så positiva. Satsa på mycket information om

vad heltidsavtalet innebär och rikta er då speciellt till chefer lokalt. Här i

Göteborg tyckte många av dem att heltidsavtalet var skit. De medarbetare som

redan har heltidstjänster måste också få förståelse för vad förändringen innebär.

Har alla verksamheter en plan för hur de ska kunna erbjuda alla rätt

heltid?

– Det fanns en politisk tidplan, men vi har inte klarat av att hålla planen. Politi-

kerna är ju besvikna. Vi har en dialog med politikerna centralt, som frågar hur

de kan hjälpa till. En komplikation är att stadsdelsförvaltningarna har visst

självbestämmande och kan strunta i det här, det är inget avtalsbrott att inte in-

föra rätt till heltid. För att tillämpa avtalet krävs en lokal överenskommelse.

Post: 118 82 Stockholm Besök: Hornsgatan 20 Telefon: 08-452 70 00

www.skl.se

Heltid är sedan länge en fråga som engagerar både arbetsgivare, fackliga

organisationer och politiker. Andelen heltidsarbetande ökar i kommunerna, men

variationen mellan olika kommuner är fortfarande stor. Det kan låta som en

enkel ekvation att bemanna en verksamhet med fler heltider i stället för många

deltider, men det är en utmaning. Skiftet från traditionell bemanning till en

heltidsorganisation är komplext. Därför finns det inte en universallösning som

fungerar överallt. Däremot finns andras erfarenheter som kan inspirera till

lokala lösningar och skapa realistiska förväntningar. Många som står i begrepp

att öka andelen heltidsarbetande efterlyser exempel på hur andra har tagit sig an

utmaningen. Vi hoppas att den här rapporten ska bidra med olika perspektiv och

erfarenheter som kan vara ett stöd i det arbetet.

Upplysningar om innehållet Lars-Ove Brander, [email protected] © Sveriges Kommuner och Landsting, 2015 ISBN/Beställningsnummer: 978-91-7585-270-6. Text: Produktion: Sveriges Kommuner och Landsting

Åtta kommuner om heltid

Beställ eller ladda ner på webbutik.skl.se. ISBN nummer 978-91-7585-270-6.