Переход от "семейного"

стиля управления

компанией к

"корпоративному" на

примере клиники “Исида”

Валерий Кидонь,Валерий Кидонь,Консалтинговая компания Консалтинговая компания

«МедБизнесЭксперт»«МедБизнесЭксперт»20201010

ПЛАН ПРЕЗЕНТАЦИИ

1. Если все работает – зачем менять? Задачи, поставленные собственниками.

2. Анализ ситуации – что не так и куда бежать?

3. Что меняли?

4. Чего достигли?

5. Следствия достигнутого.

6. Заключение2

Инфо о субстрате кейса.

Клиника «Исида» - частная репродуктивно - акушерско- неонатологическая клиника.

Начало работы – 1993 (г. Донецк) в качестве репродуктоологического центра

1997 г.– переезд «Исида» из Донецка в Киев Июль 2004 г. – строительство нового здания и

трансформация в клинику полного цикла

1. Собственники хотят изменений. Каких и зачем?

Кон

сал

ти

нго

вая к

ом

пан

ия

"Мед

Би

знесЭ

ксп

ерт", К

иев

Предпосылки реформирования. Конфликты.

Между старожилами и новичками Между старыми и новыми целями Между основателями компании

(управляющими, работающими в компании и инвесторами)

Между индивидуальными и корпоративными целями среди сотрудников

Собственники инициировали изменения ( декабрь 2004 г.) Цели.

1. Провести структурную перестройку клиники – от успешной «узкой» клиники в «клинику полного цикла»

2. Реорганизовать бизнес-процессы в клинике, переориентировав их на удовлетворение нужд пациента.

3. Внедрить стандарты ISOс целью выхода на иностранные рынки

4. Как следствие - сделать клинику прибыльной и получить возможность привлечения инвестиций.

2. ЧТО НЕ ТАК И КУДА БЕЖАТЬ?

7

Анализ ситуации. Основные выводы.

Что не так?1. Организация стремительно выросла (от

40 сотрудников к более 400 и структура требовала изменений).

2. Изменились бизнес-процессы (от репродуктологии к полному циклу)

3. Противодействие старой команды и новой.

4. Врачи – это звезды. Пациенты вторичны.5. Финансы – это не врачебная категория.

Об этом пусть думает руководство.6. Бизнес-процессы внутри разрознены и

могут не пресекаться.

КРИВАЯ ЖЦ КОМПАНИИ

Положение Исиды, 2005 г.

Семейная культура «Исиды»

Все всех знают - вместе начинали. Лояльность во главе угла.

Чужие вносят хаос и непонимание, поскольку не преодолевали начальные трудности («старожилы» vs «новички»)

Управление – собственники компании в ТОПах Структура – нечеткая иерархия и

подчиненность Обязанности размыты, полномочия не

делегируются, ответственность неконкретна – все делают все.

Бизнес-процессы не преемственны, часто параллельны.

От фазы предпринимательства к профессиональному менеджменту

1. Отход собственников от управления.2. Приглашение наемного менеджмента.3. Изменение культуры управления.4. Реорганизация бизнес-процессов и

фокусирование их на нужды пациентов.

3. Что меняли и зачем? Кон

сал

ти

нго

вая к

ом

пан

ия

"Мед

Би

знесЭ

ксп

ерт", К

иев

12

Разграничение ролей

Роль собственников – инициировать изменения и оказать поддержку

Роль ТОПов – следовать целям большинства среди собственников

Роль персонала – осознать необходимость перемен, принять/не принять решение и следовать ему

Обязательное привлечение собственников для коммуникации.

Собственники обязаны коммуницировать с коллективом во время перемен и поддерживать до конца инициированные ими изменения либо самостоятельно, либо через Корпоративный Центр (Совет директоров)

От поддержки Собственников ТОП –менеджмента на 80% зависит успех внедрения изменений.

КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

15

Область КУ

Область менеджмента

Организационные изменения.

1. Генеральный директор не занимается медициной – он управляет клиникой.

2. Медицинский директор – не занимается текущими лечебными вопросами – его задача организовывать лечебный процесс.

3. Появление руководителей по направлениям: финансы, маркетинг, персонал, IT, АХЧ, сан-эпид службе с ФУНКЦИЯМИ ДИРЕКТОРОВ 16

Поменять бизнес-процессы под нужды пациента

Качественно релевантные процессы

Маршрутпациента

Госпитализация по скорой

Медицинское

обслуживание

Лаборатория

Повышение квалификации врачей

Инновационная медицина

ОБ

Анестезиология

Интенсивная терапия

Выписка

ЦЕЛЬПрием в отделение

Сервисное Обслуживание

(мед сестринское дело)

Руководство по уходу за пациентом

Школа медсестер

Радиология

Эндоскопия

Социальная служба

Работа с персоналом.

1.Успокоить сотрудников. Перемены в компании нужны и их нужно коммуницировать.

2. Формализовать работу структуры. Использование электронной почты вместо собраний и «курилок». Борьба со слухами.

3. Рассказать, для чего все это делается.4. Поощрять тех, кто не побоялся. 5. Расставаться с «саботажниками».6. Открыто освещать как достижения, так и

недостатки.

4. ЧЕГО ДОСТИГЛИ?

Кон

сал

ти

нго

вая к

ом

пан

ия

"Мед

Би

знесЭ

ксп

ерт", К

иев

19

Этапы перехода

1. Сменилась структура собственников. Оптимизация взаимоотношений Собственники-ТОПы.

2. Описали и связали надлежащие бизнес-процессы. Пригласили консультантов

3. Озвучили принципы корпоративной культуры

4. Определили «правильных» людей для их выполнения и реорганизовали структуру. Расстались с теми, кто не смог измениться

5. Достигли финансовых целей

Бизнес-процессы

Привязка к пути пациента. Без стыков Преемственность Ответственность «хозяев процессов» Обратная связь.

Простая и эффективная структура.

.

22

СЕО

ФИНАНСЫ МЕДИЦИНА МАРКЕТИНГ Вспомогательные службы

МЕД ОТДЕЛЕНИЯ

МЕДДОКУМЕТАЦИЯСредний и млад

ший медперсонал

Корпоративная культура

Делать свою работу в соответствии с прописанными правилами, процедурами и регламентами для удовлетворения нужд пациента

Внешние и внутренние клиенты – одинаково важны.

Финансы

На середину 2007 года (3 года после старта):

МАТ оборот 13, 5 млн долл США Операционная рентабельность 21,4 %

Реорганизация задолженности. Готовность к привлечению инвестиций

5. СЛЕДСТВИЯ ДОСТИГНУТОГО

Кон

сал

ти

нго

вая к

ом

пан

ия

"Мед

Би

знесЭ

ксп

ерт", К

иев

25

Клиника «Исида» - частная репродуктивно - акушерско- неонатологическая клиника.

Единственная клиника – «от зачатия до рождения и выхаживания новорожденного»

Штат 433 сотрудника. 96% на полную ставку. Внедрение ISO 9000-2001 (Австрия – Германия)

2006, подтверждение в 2007 Международный финансовый аудит (BDO) 2006 Привлечение зарубежного инвестора 2006 Возможности по развитию бизнеса в других

регионах и странах, в т.ч. и франчайзинг 2006-7 гг.

До 100 иностранных пациентов в месяц

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кон

сал

ти

нго

вая к

ом

пан

ия

"Мед

Би

знесЭ

ксп

ерт", К

иев

27

Все будет меняться…

Изменение условий ведения бизнеса постоянно требует адаптации системы управления компанией.

И путь развития компании, оправданный в стабильной ситуации, не будет приемлем в кризисной.

Возможно, сегодня пишется сценарий поведения компании в кризисе. И скоро мы об этом узнаем…

28

Правильный менеджмент – это не марафон. Это эстафета!!!

И.Адизес

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!!!!

МедБизнесЭксперт,Валерий Кидонь , управляющий партнер+38067 217 3949V.Kidon@mbe.com.uawww.mbe.com.ua