6

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1. Sistem Informasi

2.1.1. Pengertian Sistem

Menurut O’Brien (2000, p.8) sistem adalah kumpulan dari komponen-komponen

yang saling berkaitan dan bekerja bersama-sama untuk suatu tujuan dengan menerima

sejumlah input dan menghasilkan output dalam proses yang terorganisir.

Sistem tersebut terdiri dari tiga komponen atau fungsi meliputi :

- Input : termasuk mengumpulkan elemen-elemen yang akan dimasukkan ke sistem

untuk diproses. Contohnya : bahan mentah, energi, data, dan sebagainya.

- Process : termasuk proses transformasi yang akan mengubah input menjadi output.

Contohnya: proses manufaktur, proses pernafasan manusia, atau perhitungan

matematik.

- Output : termasuk mentransfer elemen-elemen yang dihasilkan dari proses

transformasi ke tujuan. Contohnya : produk akhir.

Dari definisi sistem diatas maka dapat dirinci lebih lanjut pengertian umum

mengenai sistem menurut Mulyadi (2001, h.2) sebagai berikut:

1. Setiap sistem terdiri dari unsur-unsur. Setiap unsur-unsur tersebut dapat diuraikan

lebih kecil menjadi subsistem-subsistem .

2. Unsur-unsur tersebut merupakan bagian terpadu sistem yang bersangkutan

3. Unsur sistem tersebut bekerja sama untuk mencapai tujuan sistem

4. Suatu sistem merupakan bagian dari sistem lain yang lebih besar.

7

Kesimpulannya setiap sistem dibuat untuk mengangani sesuatu yang

berulangkali atau yang secara rutin terjadi.

2.1.2. Pengertian Informasi

Informasi merupakan salah satu output yang bisa dihasilkan dalam sebuah sistem,

menurut O’Brien (2000, p.13) informasi merupakan data yang telah diproses dan diubah

menjadi konteks yang bermakna dan berguna untuk end user tertentu.

2.1.3. Pengertian Sistem Informasi

Berdasarkan definisi sistem dan informasi secara terpisah, maka sistem

informasi merupakan kumpulan komponen-komponen yang saling terkait dan bekerja

sama untuk menghasilkan informasi.

Arti dari sistem informasi yang dirumuskan oleh O’Brien (2000, p.7) yaitu

bahwa sistem informasi adalah kombinasi dari tenaga kerja, perangkat keras, perangkat

lunak, jaringan telekomunikasi, dan sumber daya – sumber daya data yang terorganisir

untuk mengumpulkan, mentransformasikan, serta menyebarkan informasi didalam suatu

perusahaan.

Gambar 2.1: Komponen-komponen pada sistem informasi

Software

People

Hardware

Data Networks

Information System

Resources

8

- People : manusia diperlukan untuk mengoperasikan sistem informasi meliputi end

user yaitu orang yang menggunakan sistem informasi atau orang yang menggunakan

informasi yang dihasilkan dari sistem informasi tersebut. Selain end user yang

termasuk sumber daya manusia adalah IS specialist yang merupakan orang yang

mengembangkan dan mengoperasikan sistem.

- Hardware : termasuk semua peralatan fisik dan material yang yang digunakan dalam

pemrosesan informasi

- Software : yaitu semua perintah-perintah dalam memroses informasi

- Data : merupakan sumber daya utama yang dipakai sebagai bahan mentah yang akan

dioleh untuk menghasilkan informasi.

- Network : merupakan komponen sangat penting dalam sistem informasi karena

sumber daya informasi tersebut yang menghubungkan berbagai komponen dalam

sistem.

2.1.4. Enterprise Resource Planning

Menurut Olson (2004, p.9), ERP merupakan suatu software sistem yang memiliki

dampak kuat dalam organisasi yang terkomputerisasi, dimana yang ditawarkan yaitu

teknologi, efisiensi proses, financial, strategic, dan manfaat lainnya yang dapat

diperoleh perusahaan dengan menerapkan sistem komputer.

9

Keuntungan menerapkan sistem ERP antara lain:

1. Teknologi – lebih canggih karena sistem komputer yang telah terintegrasi.

• Fleksibilitas yang lebih besar.

• Biaya TI yang menjadi lebih rendah.

2. Praktek bisnis – cara yang lebih baik untuk mengelola tugas.

• Kualitas operasional yang lebih baik.

• Produktivitas yang lebih besar.

3. Strategis – keuntungan meningkat karena sistem yang efisien.

• Memperbaiki pengambilan keputusan.

• Mendukung pertumbuhan bisnis.

• Membangun jaringan dengan lingkungan eksternal.

4. Kompetitif – mampu bersaing dengan kompetitor-kompetitor lainnya dan

mampu mengefisiensi biaya.

• Pelayanan terhadap pelanggan yang lebih baik.

10

Saat ini banyak terdapat vendor yang menawarkan sistem ERP antara lain:

Tabel 2.1: Vendor-vendor ERP

Vendor Origin Salient Features

BAAN Holland Vendor ERP pertama

Oracle United States Pendatang baru namun pertumbuhannya pesat

Peoplesoft United States Fokus pada manajemen sumber daya

SAP Germany Pionir dan perusahaan terbesar

JDEdwards United States Internet emphasis

Ada beberapa cara untuk menerapkan sistem ERP antara lain:

1. Develop in-house

Kelebihan : sangat tepat untuk pemenuhan kebutuhan organisasi karena lebih

fleksibel.

Kekurangan : sulit untuk pengembangan, mahal, lambat.

2. Full vendor system

Kelebihan : cepat, lebih murah, efisien.

Kekurangan : kurang fleksibel.

Dengan pertimbangan kelebihan dan kekurangan masing-masing cara tersebut,

maka saat ini lebih banyak perusahaan yang memilih full vendor system (outsourcing)

dalam pengembangan sistem di dalam perusahaannya karena atas pertimbangan lebih

menguntungkan. Seiring dengan itu, maka perusahaan outsourcing juga semakin

berkembang dan banyak.

11

2.2. Proyek

2.2.1. Pengertian Proyek

Proyek menurut Nicholas (2001, p.4) merupakan upaya terkoordinasi yang

merupakan gabungan antara manusia, teknis, administrasi, sumber daya keuangan

dengan tujuan yang spesifik dalam kurun waktu tertentu.

Sifat proyek:

- Memiliki tujuan yang jelas

- Proyek memiliki start dan finish

- Membutuhkan berbagai sumber daya seperti manusia, keuangan, tools dan

equipment, dan administrasi.

Proyek menurut PMBOK (2004, p.5) adalah usaha sementara yang dikerjakan

untuk menciptakan produk, servis, maupun penemuan yang bersifat unik.

Menurut Olson (2004, p.2) proyek merupakan kesengajaan, dimana dirancang

untuk menyelesaikan masalah dalam organisasi yang mereka hadapi. Karena proyek

merupakan aktivitas yang baru maka tingkat ketidakpastian dan risikonya juga sangat

tinggi. Oleh karena itu pula, tingkat sumber daya dan waktu yang diperlukan untuk

menyelesaikan suatu proyek sulit untuk diestimasi.

12

2.2.2. Kendala Proyek

Dalam pengerjaan proyek sering mengalami beberapa keterbatasan misalnya

keterbatasan dalam lingkup proyek, waktu, dan biaya. Keterbatasan ini kadang-kadang

disebut dalam manajemen proyek sebagai tiga kendala (triple contraints). Untuk

menciptakan proyek yang sukses, batasan, waktu, dan biaya semuanya harus

dipertimbangkan secara seksama, dan ini merupakan tugas manajer proyek untuk

menyeimbangkan ketiga tujuan yang saling berkaitan tersebut.

Gambar 2.2: The Triple Constraint of Project Management

13

Scope: Apa yang ingin dipenuhi melalui proyek tersebut? Produk atau service unik

apa yang pelanggan atau sponsor harapkan dari proyek tersebut?

Time: berapa lama jangka waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek

tersebut? Apa yang merupakan jadwal proyek?

Cost: Berapa besar biaya yang dperlukan untuk menyelesaikan proyek?

Triple constraint menggambarkan bagaimana elemen-elemen dasar dari proyek

– scope, time, dan cost – berhubungan , sebagai contoh:

1. Jika ingin mengerjakan proyek yang murah dan cepat, biasanya ruang lingkup (scope)

perlu diperkecil.

2. Jika ingin mengerjakan proyek dengan ruang lingkup yang besar (scope) dan cepat,

maka diperlukan biaya (cost) yang besar pula.

3. Jika ingin mengerjakan proyek dengan ruang lingkup (scope) yang besar namun

murah, maka akan memakan waktu (time) yang cukup lama.

2.2.3. Tahapan Pengembangan Proyek

Karena setiap proyek adalah unik, maka tingkat atau derajat ketidakpastiannya

dalam berbagai aspek sangat tinggi. Untuk itulah biasanya aktivitas di dalam sebuah

proyek dibagi menjadi fase-fase atau tahap-tahap tertentu untuk mempermudah

pengelolaan, eksekusi , dan pengawasan jalannya proyek tersebut. Rangkaian dari

berbagai fase ini biasanya dikenal sebagai siklus proyek (project life cycle).

14

Fase dari sebuah proyek memiliki karakteristik sebagai berikut:

1. Serangkaian aktivitas dapat dikatakan menjadi sebuah fase jika pada akhir

rangkaian tersebut terdapat atau ditandai adanya satu atau beberapa output

tertentu (deliverables).

2. Berakhirnya sebuah fase biasanya ditandai dengan evaluasi atau kajian

terhadap output-output tersebut, yang kerap dihubungkan dengan kualitas

dari keluaran (produk atau jasa) tersebut.

Rangkaian dari fase-fase dari sebuah proyek membentuk sebuah siklus proyek

dengan karakteristik utama sebagai berikut:

1. Siklus proyek dimulai dari titik dimulainya proyek (start point) sampai

berakhirnya proyek tersebut (end point).

2. Fase-fase yang ada dalam sebuah proses merupakan suatu rangkaian proses

yang saling berkesinambungan, dimana hasil akhir dari sebuah fase atau

output merupakan entiti yang dibutuhkan oleh fase berikutnya (input).

3. Siklus proyek secara generik mendefinisikan pekerjaan teknis apa yang harus

dilakukan di dalam setiap fase dan siapa yang harus terlibat dan bertanggung

jawab pada masing-masing fase tersebut.

4. Kebanyakan deskripsi siklus proyek melibatkan sejumlah karakteristik atau

parameter seperti biaya, waktu, sumber daya manusia, probabilitas kesuksesan

proyek, risiko yang dihadapi, objektif beragam stakeholders, dan hal-hal

terkait lainnya sesuai dengan jenis dan ragam proyek yang bersangkutan.

15

Menurut Indrajit, dkk (2004, h.82), dalam proyek teknologi informasi biasanya

terdapat 2 (dua) macam aliran siklus proyek yang paling banyak dipergunakan yaitu:

1. Waterfall Approach dimana pengerjaan sebuah proyek teknologi informasi

dilakukan secara berurutan dari satu fase ke fase berikutnya.

2. Spiral Approach dimana pengerjaan fase secara simultan dan berkesinambungan.

Cycle 1 Cycle 2 Cycle 3 Cycle 4 Risk Analysis Risk Analysis Risk Analysis Risk Analysis Prototype Prototype Prototype Operasional prototype Models Models Models Operation concept Software requirement Software product design Detail design Requirement plan Requirement validation Design validation and verification Code Unit test Life-cycle plan Development plan Integration and test plan Integration and test Acceptance test Implementation

Stage 1 Planning

Stage 2 Analysis

Stage 3 Disign

Stage 4 Construction

Stage 5 Implementation

Gambar 2.3: Siklus Generik Pelaksanaan Proyek Teknologi Informasi

Stage 6 Maintenance

Tabel 2.2 Pendekatan Spiral dalam Metodologi Proyek (PMBOK, 2000)

16

Dalam setiap fase-fase penyelenggaraan proyek tersebut terdapat beberapa

tahapan-tahapan meliputi:

1. Tahap Pre-Conditioning – yaitu situasi sebelum sebuah proyek diresmikan

pelaksanaannya. Yang penting di dalam tahap Pre-Conditioning adalah

melakukan analisa terhadap manusia di dalam perusahaan dengan memahami

tipe, kondisi, dan perilaku manusia jauh sebelum proyek dilaksanakan sehingga

perusahaan dapat menekan potensi kegagalan eksekusi secara lebih awal.

2. Tahap Project Management – yaitu ketika sebuah proyek secara resmi dimulai

sampai dengan selesai dilaksanakan.

Dalam tahap Project Management ada lima kelompok besar proses yaitu:

1. Proses Initiating – aktivitas terkait dengan persiapan pelaksanaan sebuah

proyek, terutama menyangkut kesediaan stakeholders untuk menentukan

objektifnya dan sepakat untuk memiliki komitmen penuh mendukung

proyek tersebut dalam hal alokasi berbagai sumber daya yang diperlukan.

2. Proses Planning – aktivitas terkait dengan perencanaan pelaksanaan sebuah

proyek, terutama dalam hal memperkirakan ruang lingkup, durasi, biaya,

kualitas, dan parameter lain yang perlu dikelola di dalam proyek

3. Proses Executing – aktivitas terkait dengan menkoordinasikan orang-orang

dan sumber daya ada untuk menjalankan sejumlah pekerjaan di dalam

proyek agar menghasilkan output yang diinginkan atau ditargetkan.

4. Proses Controlling – aktivitas terkait dengan pengawasan agar seluruh

kegiatan yang dilakukan di dalam proyek secara konsisten mengarah pada

objektif atau tujuan yang ingin dicapai.

17

5. Proses Closing – aktivitas terkait dengna persetujuan formal bahwa proyek

telah berakhir dan menghasilkan output yang ditargetkan.

3. Tahap Managing Transition – yaitu keadaan yang terjadi setelah sebuah proyek

selesai diselenggarakan (pasa eksekusi proyek).

4. Tahap Innovating Continuously – yaitu usaha perbaikan yang perlu dilakukan

oleh organisasi pasca penyelenggaraan proyek dan transisi.

2.2.3. Faktor Keberhasilan dan Kegagalan suatu Proyek

2.2.3.1. Faktor Keberhasilan Proyek

Critical Success Factor menurut Slevin (1989) setelah menguji lebih dari 400

proyek adalah:

• Misi proyek – menyajikan tujuan dan arah proyek secara jelas.

• Dukungan manajemen tingkat atas – untuk meyakinkan sumber daya yang

diperlukan telah disajikan.

• Rencana atau jadwal – termasuk spesifikasi yang terperinci.

• Konsultasi dengan klien – semua pihak yang berhubungan dengan proyek ikut

berpartisipasi

• Personil – tim terdiri dari orang-orang yang benar-benar memiliki keahlian

dibidangnya.

• Pekerjaan teknis – keahlian yang diperlukan tersedia.

• Client acceptance – menjual produk proyek kepada para pemakai.

18

• Monitoring dan feedback – pengendalian terhadap semua tahapan proyek agar

secara teratur.

• Komunikasi – jaringan dan data yang diperlukan tersedia.

• Troubleshooting – berhadapan dengan krisis dan penyimpangan.

2.2.3.2 Faktor Kegagalan Proyek

1. Kegagalan pada konteks manajemen proyek

a. Pendekatan manajemen proyek yang tidak cukup: proyek tersebut tidak

memiliki stuktur organisasi, manajer proyek, dan tim (termasuk keahlian,

pengalaman, otoritas, untuk mencocokan pada proyek).

b. Top Management tidak mendukung: Top management tidak memberikan

dukungan terhadap kebutuhan secara aktif dan berkelanjutan.

2. Kegagalan pada sistem manajemen proyek

a. Kesalahan dalam memilih manajer proyek : orang yang bertanggung Jawab

sebagai proyek manajer tidak memiliki latar belakang, keahlian, atau tanggung

jawab untuk memimpin dan memanage proyek tersebut.

b. Mengabaikan sistematika dasar proyek: proyek tersebut tidak diperlakukan

sebagai sebuah sistem. Proses dan elemen dari pada proyek tersebut dibagi

tanpa peduli terhadap interaksi dari proyek tersebut.

c. Ketidaksesuaian atau penyalahgunaan teknik manajemen: pemahaman yang

salah terhadap teknik manajemen proyek.

19

3. Kegagalan pada proses perencanaan dan control:

a. Kurangnya komunikasi dalam proyek: merupakan masalah yang berasal dari

tidak adanya kualitas informasi, akurasi, atau timelines, kurangnya kumpulan

data dan komunikasi, atau kurangnya distribusi informasi terhadap yang

membutuhkan.

b. Kegagalan dalam melibatkan user: user tidak berpartisipasi dalam proses

perencanaan / definisi / desain / implementasi , dan kebutuhan user tidak

terpenuhi.

c. Kurangnya perencanaan proyek: analisa dan perencanaan proyek secara detil

tidak cukup. Dokumentasi dan laporan dari proyek sebelumnya diabaikan.

d. Definisi proyek tidak cukup: samar-samar, salah, menyesatkan tidak adanya

pengetian proyek merupakan penyebab kegagalan proyek.

e. Estimasi yang buruk terhadap waktu dan sumber daya: estimasi terhapad

permintaan sumber daya, durasi kegiatan, dan tanggal penyelesaian tidak

realistis.

f. Perencanaan dan penanganan sumber daya yang salah: perencanaan dan

alokasi dari sumber daya salah atau tidak tepat; Tugas tidak diantisipasi,

keahlian dan kapabilitas sumber daya tidak diketahui, dan sumber daya untuk

backup tidak tersedia.

g. Banyak perubahan sepanjang tahap pelaksanaan: perubahan dibuat pada

kebutuhan yang asli tanpa disesuaikan pada perubahan jadwal, anggaran,

elemen lain pada perencanaan.

20

h. Kontrol tidak cukup: manajemen proyek tidak mencegah masalah tetapi

ditindak ulang setelah masalah bertambah. Pengendalian berfokus pada hasil

sehari-hari tanpa memandang masalah yang potensial.

i. Penghentian proyek tidak direncanakan secara baik.

2.3. Manajemen Proyek

2.3.1. Pengertian Manajemen Proyek

Pengertian manajemen proyek menurut Schwalbe (2000, p.7) adalah aplikasi

dari pengetahuan, keahlian, tools, teknologi untuk aktivitas proyek dalam upaya

mempertemukan atau melebihi kebutuhan dan harapan stakeholder terhadap proyek.

Manajemen proyek menurut PMBOK (2004, p.37) adalah aplikasi dari

pengetahuan, keahlian, tools, teknologi untuk aktivitas proyek dengan tujuan memenuhi

permintaan proyek. Manajemen proyek terpenuhi melalui proses, menggunakan

pengetahuan manajemen proyek, keahlian, tools, dan teknik yang menerima input dan

menghasilkan output.

2.3.2. Manajemen Lingkup Proyek

Menurut PMBOK (2004, p.103) manajemen lingkup proyek meliputi proses

pengaturan agar pelaksanaan proyek mencakup semua tugas yang telah ditetapkan

sebelumnya dan hanya tugas yang telah ditetapkan yang dikerjakan.

21

Manajemen lingkup proyek meliputi proses-proses sebagai berikut :

1. Perencanaan lingkup

Membuat rencana manajemen lingkup proyek mengenai bagaimana lingkup

proyek didefinisi, diverifikasi, dan dikontrol, serta bagaimana WBS (Work

Breakdown Structure) dibuat dan didefiniskan.

2. Definisi lingkup

Mengembangkan lingkup proyek secara detil sebagai basis untuk keputusan

proyek di masa yang akan datang. Persiapan untuk membuat pernyataan (statement)

lingkup proyek secara detil sangat penting untuk keberhasilan proyek dimana selama

inisialisasi proyek didokumentasikan deliverables utama, asumsi-asumsi, dan

kendala-kendala yang mungkin akan dihadapi dalam pengerjaan proyek. Dalam

pendefinisian lingkup, kebutuhan, keinginan, dan harapan stakeholders dianalisa dan

dikonversikan menajadi requirements.

Menurut Larson (2000, p.65) dalam pendefinisian proyek sangat penting untuk

memperhatikan lingkup, waktu, dan biaya berdasarkan prioritas yang lebih

diutamakan oleh klien, karena sebelum proyek disetujui manajer proyek harus

terlebih dahulu mendiskusikan mengenai prioritas lingkup komponen proyek yang

diinginkan klien.

Time

Constrain

Performance Cost

Enhance

Accept

Gambar 2.4 Project Priority Matrix

22

Gambar 2.4 mengasumsikan bahwa klien menginstruksikan manajer proyek

untuk berusaha mengambil segala peluang yang ada untuk mengurangi penyelesaian

waktu (enhance time). Karena instruksi tersebut maka overbudget (cost) yang terjadi

bisa diterima (accept) meskipun tidak diharapkan untuk terjadi. Pada saat yang

bersamaan performance dari proyek tersebut supaya dapat diandalkan, penurunan

kualitasnya tidak dapat dikompromi (constraint).

3. Membuat Work Breakdown Structure

Setelah lingkup dan deliverables diidentifikasikan, aktivitas-aktivitas dalam

proyek dapat dibagi menjadi elemen kerja yang lebih kecil. Hasil dari proses hirarki

ini disebut Work Breakdown Structure (WBS).

Menurut Olson (2004, p.155), Work Breakdown Structure adalah suatu

gambar hirarki atas-bawah dari aktivitas-aktivitas dan sub-sub aktivitas yang

diperlukan untuk menyelesaikan proyek. Penjadwalan tidak hanya meliputi estimasi

waktu, tetapi juga kebutuhan sumber daya manusia. Penjadwalan menampilkan

rencana yang dapat dimengerti dan menentukan struktur pada proyek dan harus

didistribusikan di antara anggota tim proyek. Penjadwalan merupakan dasar untuk

alokasi sumber daya dan estimasi biaya yang bertujuan untuk memantau dan

mengendalikan jalannya proyek.

Menurut Milosevic (2003, p.152), Work Breakdown Structure (WBS) adalah

pengelompokkan orientasi elemen proyek yang mengorganisasi dan mendefinisikan

lingkup proyek secara keseluruhan, dimana pengerjaan yang di luar WBS berarti

tidak termasuk lingkup proyek.

23

4. Verifikasi lingkup

Verifikasi lingkup merupakan proses mendapatkan penerimaan formal

stakeholders atas lingkup proyek yang telah diselesaikan atau deliverables yang

berhubungan. Verifikasi proyek termasuk me-review kepuasan atas deliverables.

Jika proyek diselesaikan lebih cepat maka proses verifikasi lingkup membuat dan

mendokumentasikan level dari penyelesaian tersebut.

5. Pengendalian lingkup

Pengendalian lingkup memperhatikan faktor-faktor yang menyebabkan

perubahan terhadap lingkup proyek dan memonitor atau mengendalikan pengaruh

dari perubahan tersebut.

Menurut Djamin (1993, h.114), dalam pengendalian suatu proyek,

monitoring memegang peranan penting karena monitoring report atau progress

report akan memberikan input bagi perencana (the planners) untuk melakukan

evaluasi terhadap pelaksanaan proyek tersebut dan perencanaan selanjutnya.

Progress report akan memberikan umpan balik (feed-back) pada pimpinan sehingga

pimpinan dapat mengetahui setiap saat apa yang terjadi di lapangan. Apabila terjadi

hambatan-hambatan atau delay dalam suatu kegiatan, pimpinan dapat dengan segera

mengambil langkah-langkah pengamannya (adjustments) agar kesukaran dapat

segera diatasi sehingga pelaksanaan pekerjaan dapat selesai tepat pada waktunya.

Dengan perkataan lain, dengan sistem monitoring yang baik, pimpinan dapat

melakukan kontrol yang efektif.

24

Menurut Heldman (2004, p.325) progress report menjelaskan apa yang

dikerjakan oleh tim proyek pada periode waktu tertentu termasuk milestone,

persentase penyelesaian, dan bagian pekerjaan yang belum diselesaikan.

2.3.3. Manajemen Waktu Proyek

Manajemen waktu proyek menurut Schwalbe (2000, p.111) meliputi proses-

proses sebagai berikut:

1. Definisi aktivitas

Proses definisi jadwal aktivitas meliputi identifikasi dan dokumentasi

pekerjaan yang direncanakan untuk dilakukan. Proses definisi aktivitas akan

mengidentifikasikan deliverables pada level terendah dalam WBS yang biasa disebut

work package. Work packages ini akan didekomposisi menjadi komponen-

komponen yang lebih kecil (jadwal aktivitas) sebagai basis untuk memperkirakan,

membuat jadwal, mengeksekusi dan mengawasi serta mengontrol pekerjaan proyek.

2. Pengurutan aktivitas

Proses pengurutan aktivitas meliputi identifikasi dan dokumentasi dependensi

antara aktivitas-aktivitas dalam jadwal. Proses pengurutan ini dapat ditampilkan

dengan menggunakan software manajemen proyek atau dengan menggunakan teknik

manual.

3. Pengendalian schedule

Pengendalian jadwal mempertimbangkan hal-hal berikut :

- Menetapkan status saat ini pada jadwal proyek

- Memperhatikan faktor-faktor yang akan menimbulkan perubahan pada

schedule proyek

25

- Menetapkan perubahan jadwal proyek

- Mengatur perubahan aktual yang terjadi

2.3.4. Manajemen Biaya Proyek

Menurut PMBOK (2004, p.157) Manajemen biaya proyek meliputi proses

perencanaan, perkiraan, budgeting atau penganggaran dan pengendalian atau

pengendalian terhadap biaya-biaya sehingga proyek dapat diselesaikan sesuai

dengan budget yang telah ditetapkan.

Menurut Schwalbe (2000, p.144) Manajemen biaya proyek meliputi proses

untuk memastikan bahwa proyek selesai dengan tepat biaya. Manajer Proyek harus

memastikan bahwa proyeknya telah didefinisikan dengan baik dimana memiliki

waktu yang akurat dan estimasi biaya, dan juga memiliki budget yang realistis.

Menurut Schwalbe, tahapan yang ada dalam manajemen biaya proyek

meliputi:

1. Perencanaan sumber daya

Menurut Schwalbe (2000, p.148), tahap perencanaan sumber daya ini

menjelaskan sumber daya apa saja (people, peralatan, dan material) dan berapa

kuantitas yang diperlukan untuk menjalankan aktivitas proyek tersebut. Penunjukkan

individu yang berpengalaman untuk mengerjakan proyek sangat penting misalnya

pengalaman mengerjakan proyek dulu yang mirip dengan proyek yang akan

ditangani sekarang. Ada beberapa contoh pertanyaan dalam tahap ini:

1. Kesulitan apa dalam menjabarkan spesifikasi tugas pada proyek terkait?

2. Adakah hal unik dalam scope proyek terkait yang akan mempengaruhi

proses proyek?

26

3. Adakah pengalaman dalam mengerjakan proyek serupa ? Personil level

manakah yang mengerjakannya?

4. Adakah organisasi memiliki people, peralatan dan material yang memadai

untuk menangani proyek?

5. Apakah organisasi perlu mendapatkan sumber daya dari luar? Apakah perlu

untuk melakukan outsource terhadap beberapa pekerjaannya?

6. Apakah ada kebijakan organisasi yang dapat mempengaruhi ketersediaan

sumber daya?

Output dari tahap ini adalah suatu list tentang kebutuhan sumber daya.

2. Perkiraan biaya

Menurut PMBOK (2004, p.164), perkiraan biaya aktivitas jadwal termasuk

pengembangaan akan perkiraan biaya-biaya setiap sumber daya yang diperlukan

untuk menyelesaikan setiap aktivitas yang telah disusun tersebut.

Output yang dihasilkan yaitu perkiraan biaya, detil pendukung lainnya, dan

rencana manajemen biaya.

3. Penganggaran biaya

Menurut PMBOK (2004, p.167), penganggaran biaya menggabungkan biaya-

biaya yang diperkirakan berdasarkan work package ataupun aktivitas untuk

menghasilkan total baseline biaya yang akan dipakai untuk mengukur performa dari

proyek.

4. Pengendalian biaya

27

Pengendalian biaya dilakukan dengan mengendalikan kemungkinan

perubahan budget proyek. Output yang dihasilkan yaitu revisi estimasi biaya, budget

updates.

Pengendalian biaya meliputi:

- Memperhatikan faktor-faktor yang menyebabkan timbulnya perubahan terhadap

baseline biaya.

- Memastikan agar perubahan yang diminta disetujui.

- Menangani dan mengatur perubahan aktual yang terjadi.

- Memastikan agar kelebihan biaya yang terjadi tidak melebihi perkiraan yang

telah disepakati.

- Memantau performa biaya untuk mendeteksi dan memahami varian dari baseline

biaya.

- Mencatat semua perubahan terhadap baseline biaya.

- Mencegah perubahan yang salah, tidak tepat dan tidak disetujui dari yang

terdapat pada laporan penggunaan sumber daya.

Beberapa contoh teknik dalam pengendalian biaya yaitu:

– Cost Change Control System

Meliputi formulir, dokumentasi, perubahan otorisasi pada level yang

membutuhkan.

– Project Performance Reviews

Teknik ini membandingkan kinerja cost terhadap waktu, jadwal aktivitas yang

melebihi ataupun di bawah budget (planned value), dan milestone. Performance

28

reviews adalah suatu pertemuan untuk menaksir jadwal aktivitas, paket kerja,

atau status biaya. Tekniknya antara lain:

Variance analysis

Menurut Heldman (2004, p.235) Variance analysis membandingkan hasil

rencana proyek terhadap hasil aktual yang ada didalam progress report untuk

melihat apakah terdapat varian atau tidak. Dalam Variance analysis biasanya

dilakukan pengukuran pada jadwal proyek dan biaya proyek.

Trend Analysis

Menurut PMBOK (2004, p.176) Trend Analysis menggambarkan apakah

perfoma proyek meningkat atau menurun pada waktu tertentu berdasarkan hasil

analisa proyek secara periodik. Hasil yang diukur menggunakan rumus

matematika yang dilakukan untuk memperkirakan hasil proyek berdasarkan

informasi dan hasil historis. Hasil dari trend analysis digunakan untuk

memprediksi proyek yng akan datang.

Earned value technique

Menurut Ireland (2002, p.413) Earned Value Analysis adalah pengukuran

performa proyek yang mengintegrasikan aspek biaya dan jadwal.

Menurut Heldman (2004, p.326) Earned Value Analysis merupakan

metode pengukuran performa yang membandingkan apa yang didapat dengan

apa yang dikeluarkan dan mengaitkan antara pengukuran jadwal, biaya, dan

lingkup secara bersamaan.

Untuk pengukuran earned value maka perlu diperhatikan beberapa

rumusan utama menurut Indradjit (2004, h.91) yaitu:

29

Tabel 2.3: Rumusan Earned Value

Keterangan:

PV ( Planned Value ) atau BCWS ( Budgeted Cost of Work Scheduled ) –

merupakan biaya yang disepakati untuk dialokasikan untuk pelaksanaan

sebuah aktivitas pada satu waktu tertentu

AC ( Actual Cost ) atau ACWP ( Actual Cost of Work Performed ) – merupakan

total biaya yang telah dipergunakan untuk menyelesaikan sebuah

aktivitas pada satu waktu tertentu.

EV ( Earned Value ) atau BCWP ( Budgeted Cost of Work Performed )

merupakan nilai dari hasil perkalian antara persentase dari pekerjaan yang

telah diselesaikan dengan biaya yang dianggarkan

CPI= Cost Performance Index

SPI= Schedule Performance Index

Menurut Heldman (2004, p.327) earned value merupakan jumlah

kumulatif biaya yang dianggarkan terhadap pekerjaan yang diselesaikan untuk

semua aktivitas yang telah dilaksanakan pada tanggal pengukuran. Pengukuran

PV, AC, dan EV dapat digambarkan secara grafik yang menunjukkan varian

diantaranya. Jika tidak ada varian, semua garis berada dalam satu garis yang

berarti proyek berjalan seperti yang direncanakan.

Term Formula

Earned Value EV = PV to date * % penyelesaian Cost Variance CV = EV - AC Schedule Variance SV = EV - PV Cost Performance Index CPI = EV / AC Schedule Performance Index SPI = EV / PV

30

Gambar 2.5: Kurva Earned Value

2.4. Evaluasi Manajemen Proyek

Menurut Schwalbe (2000, p.359) Evaluasi dan pengendalian adalah bagian dari

pekerjaan manajer proyek. Pengendalian pada saat proyek berlangsung dapat

menyelesaikan masalah-masalah yang timbul pada proyek yang kecil, sedangkan untuk

proyek yang lebih besar pengendalian informal sangat sulit karena itu diperlukan

pengendalian yang formal. Evaluasi dan pengendalian memerlukan sistem informasi

yang khusus mengukur perkembangan proyek dan performa dibandingkan dengan

rencana yang mendukung penyerahan produk atau jasa tepat waktu, tepat anggaran dan

sesuai dengan keinginan atau kebutuhan pelanggan.

Pada dasarnya pengukuran dan evaluasi dari performa proyek memerlukan

proses pengendalian yang terdiri dari langkah-langkah sebagai berikut:

1. Membuat rencana baseline

500

400

300

200

100

Jan 1 Apr 1 Jul 1 Oct 1

PV

EV

AV

Measurement Date

31

Rencana baseline menyediakan elemen-elemen untuk pengukuran performa.

Baseline diperoleh dari database work breakdown structure dimana setiap work

package mengandung pekerjaan, durasi dan anggaran yang telah ditetapkan .

2. Mengukur perkembangan (progress) dan performa (performance)

Pengukuran waktu performa time (waktu) lebih mudah dan jelas yaitu dengan

pertimbangan terhadap jalur kritis, apakah tepat dengan jadwal, atau terlambat,

adakah slack yang menyebabkannya. Sedangkan pengukuran biaya lebih sulit,

penggunaan konsep earned value diperlukan untuk didapatkan perkiraan

performa terhadap anggaran.

3. Membandingkan rencana dengan aktual

Karena rencana jarang sesuai dengan yang diinginkan, maka pengukuran deviasi

secara berulang dari rencana untuk menetapkan apakah suatu tindakan perlu

untuk dilakukan. Pemantauan dan pengukuran secara berkala terhadap status dari

proyek dapat dilakukan untuk membandingkan rencana yang ditetapkan dengan

aktual

4. Mengambil tindakan

Jika deviasi terhadap rencana signifikan, tindakan korektif perlu dilakukan untuk

membawa kembali proyek sesuai dengan jalur awal atau merevisi ulang rencana.

2.5. Skala Pengukuran dan Instrumen Penelitian

Berbagai skala yang dapat digunakan untuk penelitian menurut Sugiyono (2004,

h.36), antara lain yaitu:

32

1. Skala Likert

2. Skala Guttman

3. Rating Scale

4. Semantinct Deferensial

5. Skala Thurstone

Dalam praktek, skala likert cenderung lebih sering digunakan karena lebih

praktis dan jawabannya lebih bervariasi. Dengan skala likert, maka variabel yang akan

diukur dijabarkan menjadi indikator variabel. Kemudian indikator tersebut dijadikan

sebagai titik tolak untuk menyusun item-item instrumen yang dapat berupa pernyataan

atau pertanyaan. Jawaban setiap item instrumen yang menggunakan skala likert

mempunyai gradasi dari sangat positif sampai sangat negatif, yang dapat berupa kata-

kata antara lain:

1. Sangat setuju 1. Sangat positif

2. Setuju 2. Positif

3. Ragu-ragu atau 3. Netral

4. Tidak setuju 4. Negatif

5. Sangat tidak setuju 5. Sangat negatif

Untuk keperluan analisis kuantitatif, maka jawaban itu dapat diberi skor,

misalnya:

1. Sangat setuju / Sangat positif diberi skor 5

2. Setuju / Positif diberi skor 4

33

3. Ragu-ragu / Netral diberi skor 3

4. Tidak setuju / Negatif diberi skor 2

5. Sangat tidak setuju / Sangat negatif diberi skor 1

Instrumen penelitian yang menggunakan skala Likert dapat dibuat dalam bentuk

checklist ataupun pilihan ganda. Misalkan kuesioner tentang XXX disebarkan ke 100

orang responden yang diambil secara random dan didapatkan hasil yaitu:

25 responden menjawab Sangat Setuju

40 responden menjawab Setuju

5 responden menjawab Ragu-ragu

20 responden menjawab Tidak setuju

10 responden menjawab Sangat tidak setuju

Maka, data di atas dapat dianalisis berdasarkan skoring setiap jawaban dari

responden yaitu:

Jumlah skor untuk 25 responden yang menjawab Sangat setuju = 25*5 = 125

Jumlah skor untuk 40 responden yang menjawab Setuju = 40*4 = 160

Jumlah skor untuk 5 responden yang menjawab Ragu-ragu = 5 *3 = 15

Jumlah skor untuk 20 responden yang menjawab Tidak setuju = 20*2 = 40

Jumlah skor untuk 10 responden yang menjawab Sangat tidak setuju = 10*1 = 10

Jumlah = 350

Jumlah skor ideal (skor tertinggi) keseluruhan adalah = 5 * 100 = 500 (Sangat

setuju).

Jadi berdasarkan data tersebut maka tingkat persetujuan terhadap kuesioner XXX adalah

(350 : 500) * 100 % = 70 %