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“La vida económica está significativamente invadi-da por factores culturales y depende de lazos morales y de confianza social. Ese es el lazo tácito entre los ciuda-danos, que facilita las transacciones, fomenta la crea-tividad individual y justifica la acción colectiva. En la lucha global por el predominio económico que estamos viviendo, el capital social que representa la confianza será tan importante como cualquier capital físico”.

Francis Fukuyama

Al llegar a la Reunión 100 del Comité Universidad Empresa Estado en Antioquia, conviene hacer un alto en el camino para celebrar este logro que, mediante un trabajo ininterrumpido durante una década, ha sabido mantener el diálogo franco, abierto e incluyente, para fortalecer la articulación entre las universidades y las empresas de la región. Se puede decir que los resultados de la gestión del CUEE se evidencian principalmente en:

• El cambio cultural que se ha inducido en nuestra sociedad, pues basta ver ahora la facilidad para la realización de proyectos conjuntos entre las uni-versidades públicas y privadas, que otrora eran casi inexistentes; entre la universidad y la empresa, que tampoco creían que podrían tener propósitos comu-nes, como el de la competitividad regional, pues siempre se empezaba por anteponer las diferencias de sus objetivos; la una enfocada a la formación del talento humano y la generación de conocimiento, y la otra orientada a la rentabilidad económica y su sostenibilidad, olvidando que la cooperación entre ambas podría generar sinergias que las condujeran a buscar la innovación de manera cooperada, en una relación gana–gana.

• La confianza, como el principal capital social del CUEE, la misma que permite que prospere la colabo-ración y el uso, por parte de los actores individuales, de las oportunidades que surgen en estas relaciones sociales. Confianza generada a partir del cultivo de las relaciones interpersonales y la proximidad física,

Editorial

que dieron origen a un “ambiente de informalidad y de casi camaradería” entre estos agentes -que hasta hace poco desconfiaban profundamente unos de otros-, es el logro más importante del CUEE en Antioquia, razón por la cual el Centro de Estudios Ciudad de Medellín, del Instituto Tecnológico Metropolitano – ITM, autor del Estudio de Caso del CUEE, 2003–2008, para el Ministerio de Educación Nacional afirmó que “En términos de impacto social, el CUEE en su corta historia ha contribuido a cerrar la brecha que tradicionalmente existió entre las uni-versidades y las empresas, lo que en consecuencia ha hecho posible que se genere un proceso lento pero inexorable de transferencia e intercambio de conocimiento entre ellas”. Y no dudaron en cata-logarlo como “la innovación social y política más importante en su género, en la historia no solo de la región sino del país”.

Además agrega: “el fenómeno del Comité UEE repre-senta para la región antioqueña y para Colombia, el primer caso de innovación social en el contexto de los sistemas regionales de innovación, siendo en este caso la innovación social una condición necesaria para que los procesos de ingeniería e innovación tecnológica pudieran tener lugar en los territorios. Es importante anotar como, si bien son los procesos de innovación tecnológica los que permiten el avan-ce de los sistemas productivos y sus consecuentes dinámicas de beneficio económico en los territorios, es necesario reconocer que estas lógicas no se dan en el vacío y que finalmente son los procesos so-cioculturales particulares de las regiones, los que permiten ir construyendo y potenciando los proce-sos integrales de desarrollo regional, reportando así beneficios a los pobladores de dichos entornos. Es importante entonces, tener claro que los procesos de construcción de conocimiento, de producción y desa-rrollo tecnológico son finalmente el resultado de pro-cesos de construcción social y cultural y solo desde su comprensión es posible alinear de manera estratégica los intereses y las visiones de futuro y desarrollo que cada sociedad y cultura desee. En ese orden de ideas, de nuestra idea de desarrollo dependerán las acciones elegidas para conseguirlo”.

Finalmente esta celebración también es una oportu-nidad para reflexionar sobre cuál será el futuro del CUEE, pues es necesario consolidar lo que hasta ahora ha sido exitoso y buscar nuevas formas de actuación para conti-nuar fortaleciendo este proceso de región y de país.

Jorge Jaramillo PérezSecretaría Técnica

Comité Universidad Empresa Estado

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Medalla al Mérito Cívico Gonzalo Mejía categoría plata, de la Alcaldía de MedellínLuis Carlos Uribe Jaramillo, Presidente del CUEE Antioquia recibe

la distinción de manos de Aníbal Gaviria Correa, Alcalde de Medellín

Otras distinciones entregadas al CUEE

durante la celebración

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Contenido

10 años, 100 reunionesconfianza y conocimiento socialmente útil

El Comité Universidad Empresa Estado -CUEE es un preadolescente aventajado. A sus diez años no son pocas las realizaciones que ha logrado y las que va camino de consumar.

Bioinnco amasa una fórmula para prevenir el cáncer

Bioinnco de Innovación es la segunda Spin Off que nace en las entrañas de la Universidad de Antioquia. Tras 17 años de investigación busca penetrar en el mercado cosmético, textil y alimentario.

El Presidente de los Estados Unidos y su obsesión por la educación

El Presidente de Estados Unidos, Barack Obama, en su discurso del Estado de la Unión, recalcó que la educación es el único camino para garantizar que su país se mantenga como primera potencia mundial.

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Editorial

Medalla al Mérito Cívico Gonzalo Mejía categoría plata, de la Alcaldía de Medellín

Consolidar a Medellín y Antioquia como capital y región científica de Latinoamérica, principal desafío

Desafíos del Comité Universidad Empresa Estado

El conocimiento, motor de los TLC en Antioquia

La educación contemporánea debe desarrollar la cultura de la creatividad para la sostenibilidad

Las oportunidades empresariales e innovadoras tienen una red de ángeles en Medellín

El Fondo Capital Medellín ya sembró la semilla

Creame, una incubadora ejemplo en Latinoamérica

RedEmprendia un grupo de universidades iberoamericanas que promueve la innovación y el emprendimiento

Promotora hace grande lo que nace pequeño

El CUEE sembró una semilla que floreció en el Oriente antioqueño

Madri+d aplica la fórmula del CUEE en España

El Reto Fajardo

Amitec ofrece soluciones energéticas

Sofasa y el desarrollo de proveedores: autopartistas colombianos tienen futuro gracias al MGC

“La innovación es un proceso caótico”: Carver A. Mead

La propiedad intelectual promueve la investigación y la innovación

El quemador atmosférico ya tiene patente

Sumicol: la universidad y la empresa, aliados estratégicos para la innovación

Del laboratorio al mercado: Perspectiva del Centro William J. von Liebig Universidad de California San Diego

Bayh-Dole, una ley que transformó la relación entre la investigación académica y la innovación industrial

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“Hacia una cultura del emprendimiento, la innovación y la asociatividad para la competitividad y el desarrollo de la región y del país”

En la portada, de izquierda a derecha:Juan Guillermo González R.- Director Tecnnova

Alberto Uribe C.- Rector U de ASergio Fajardo V.- Gobernador de Antioquia

Luis Carlos Uribe J.- Presidente CUEEAníbal Gaviria C.- Alcalde de Medellín

Hernando José Gómez R.- Zar de los TLCManuel Santiago Mejía C.- Empresario co-gestor del CUEE.

Fotografía cortesía Periódico Alma Máter, edición 609, mayo de 2012.

JUNTA ASESORA

Luis Carlos Uribe Jaramillo Director ULA INVESTMENTPresidente CUEE

Manuel Santiago Mejía Correa Presidente Corbeta S.A.

Juan Guillermo Jaramillo Correa Subgerente Restaurantes Hato Viejo

Álvaro Mesa OchoaGerente Biofenix

Jaime Alberto Ángel MejíaGerente General Sumicol S.A.

Juan José Mejía CañasGerente General ilimitada S.A.

Juan Fernando Salazar RamírezGerente Masterdent

Ricardo Mejía CanoConsultor EmpresarialRM Consultores

Juan Guillermo González R.Director EjecutivoCorporación Tecnnova

Alberto Uribe CorreaRector Universidad de Antioquia

Juan Luis Mejía Arango Rector Universidad EAFIT

Jorge A. Jaramillo PérezDirectorPrograma Gestión Tecnológica U de A

EMPRESARIOS

Luis Fernando Peláez GamboaPresidente Sofasa

Carlos Enrique Piedrahíta ArochaPresidente Grupo Nutresa S.A.

Alberto Hoyos LoperaPresidenteCompañía de Galletas Noel

Darío Rey Mora Gerente General Productos Familia Sancela S.A.

Juan Carlos Cadavid GómezPresidente Fabricato Tejicóndor S.A.

Luis Carlos Cuartas PalacioGerenteLadrillera San Cristóbal S.A.

Gildardo Coronado GallegoGerente Nicol S.A. Rodrigo Villa GalvisGerente General Coservicios S.A.

Carlos E. Restrepo Santamaría Director Ejecutivo Cámara de Comercio Colombo Americana

Juan Gonzalo Vélez Puerta Gerente GeneralLaboratorios Ecar S.A.

Luis Fernando Arango ArangoPresidente Uniban

Nicolás Cock DuqueGerente Ecoflora

Juan Rafael Cárdenas GutiérrezGerenteInversiones Comercial Junín

Álvaro Hincapié VélezPresidente Enka de Colombia S.A.

Juan Guillermo Londoño PosadaPresidente Celsia S.A ESP

Alberto Gómez PuertaGerente General Negocios Gomar

Roberto Bernal VillegasGerenteTratamientos Térmicos S.A. -Tratar-

UNIVERSIDADES

Alberto Uribe Correa Rector Universidad de Antioquia

Juan Luis Mejía ArangoRector Universidad Eafit

Carlos Felipe Londoño Álvarez Rector Escuela de Ingeniería de Antioquia

José María Maya MejíaRector Universidad CES

Nestor Hincapié VargasRector Universidad de Medellín

Carlos Alfredo Salazar Molina Vicerrector Universidad Nacional de Colombia - Sede Medellín

Luis Fernando Rodríguez V. Rector Universidad Pontificia Bolivariana

J. Eduardo Murillo Bocanegra Rector Corporación Universitaria Lasallista

Mauricio Morales Saldarriaga Rector Instituto Tecnológico Pascual Bravo

Gilberto Giraldo BuitragoRector Politécnico ColombianoJaime Isaza Cadavid

Albert Corredor GómezRectorCorporación Universitaria Americana

ESTADO

Felipe Gil BarreraSecretario de Educación DepartamentalGobernación de Antioquia

Tomás Molina MejíaSecretario de Productividad y CompetitividadGobernación de Antioquia

Alejandro Olaya DávilaDirector C, T + IGobernación de Antioquia

Tomás Cipriano Mejía SierraDirector Prospectiva de CiudadAlcaldía de Medellín

Juan Pablo Ortega IpuzDirector EjecutivoRuta N Medellín

OTRAS EMPRESAS

Conrado Mora VelásquezDirector División Calidad,Investigación y Desarrollo CIA. Nacional de Chocolates S.A.

María Elena Upequi MejíaDirectora GeneralCentro de Investigación Vidarium. Grupo Empresarial Nutresa S.A.

Olga Lucía López MarínDirectora de Informática ISA

Jorge E. López RendónCoordinador Redes Externas de Innovación Sumicol S.A.

Sergio Montoya MejíaSubdirector de Investigación y Desarrollo de Negocios de EnergíaEPM

Miguel Ángel Nuñez RangelDirector de Innovación y CalidadHaceb S.A.

Juan Carlos Moreno ChamorroGerente ManufacturaFamilia Sancela S.A.

Luis Alfonso Osorio BetancurDirector Investigación y DesarrolloCorporación Banacol

Jesús Elkin Echeverri GarcíaGerente I+DEnlace Operativo y CompuRedes

Carlos Mario Tamayo DomínguezJefe de MantenimientoFabricato Tejicóndor

Francisco Alejandro Mira AguilarGerente GeneralPromotora de Proyectos

INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR

Luz Doris Bolívar YepesVicerrectora de InvestigaciónUniversidad de Medellín

Nathalia Vélez López de MesaDirectora General de Investigación y ProyectosEscuela de Ingeniería de Antioquia -EIA

Félix Londoño GonzálezDirector de Investigación y DocenciaUniversidad EAFIT

Alexander Correa EspinalDirector de ExtensiónUniversidad Nacional Sede Medellín

Líderes y talentos

Adrián Santamaría MorenoDirectorUnidad de Transferencia TecnológicaUniversidad Nacional Sede Medellín

Rubén Darío Manrique HernándezDirector de Investigación CES

María Helena Vivas LópezVicerrectora de ExtensiónUniversidad de Antioquia

Jairo Humberto Restrepo ZeaVicerrector de InvestigaciónUniversidad de Antioquia

Luis Fernando García MorenoDirectorSede de Investigación Universitaria -SIU- Universidad de Antioquia

Jairo A. Lopera PérezDirector Centro integrado para el desarrollo de la Investigación UPB

Gabriel Cataño RojasLaboratorio de Innovación SocialInstituto Tecnológico Metropolitano -ITM

ASOCIACIONES Y GREMIOS

Miguel Ángel Echeverri ChavarriagaDirector Ejecutivo Acopi Regional Antioquia

Juan David Pérez Ortiz Gerente Asociación Nacional de Empresarios de Colombia ANDI Seccional Antioquia

Rodrigo Fernández CorreaDirector Comfenalco Antioquia

Juan Carlos Pérez PérezJefe de DesarrolloDepartamento de EducaciónComfenalco Antioquia

CENTROS DE PRODUCTIVIDAD

Santiago Echavarría EscobarDirectorCentro de Ciencia y Tecnologíade Antioquia CTA

CENTROS DE DESARROLLOTECNOLÓGICO (CDTs)

Luz Elena Castrillón AldanaDirectora GeneralCentro de Investigaciones CECIF

Mauricio Fernández SuárezDirector Ejecutivo Corpoeco

INCUBADORA DE EMPRESAS

Liliana Gallego YepesDirectora EjecutivaCreame Incubadora de Empresasde Base Tecnológica

CÁMARAS DE COMERCIO

Jaime Echeverri ChavarriagaVicepresidente de Planeación y DesarrolloCámara de Comercio de Medellín para Antioquia

Iván Darío Ochoa HernándezVicepresidente FinancieroCámara de Comercio de Medellín para Antioquia

Lillyam Mesa ArangoDirectora EjecutivaCámara de Comercio del Aburrá Sur

SECRETARÍA TÉCNICAUNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA

Vicerrectoría de ExtensiónPrograma Gestión Tecnológica

Jorge A. Jaramillo PérezDirector

Hernán Darío López RuízCoordinador Unidad Transferenciade Tecnología

Eliana Echeverri CuartasComunicadora

Ángela María Cardona GómezAuxiliar Administrativa

Diana E. Corrales RodríguezAuxiliar Administrativa

Gladis Aristizábal MontoyaGerente Programa UEE para las Regiones

Fernando León Gutiérrez VanegasFacultad Ciencias Exactas y Naturales

Jorge Posada RamírezFacultad de Ingeniería

Año 5 Edición Nº 8Enero - Junio de 2012 Medellín - Colombia ISSN 2011-4842 Director Jorge Jaramillo Pérez Comunicadora Eliana Echeverri CuartasPrograma Gestión Tecnológica Comité editorial Jorge Jaramillo Pérez Ricardo Mejía CanoGabriel Cataño Rojas

Periodistas Diana Milena Ramírez HoyosJavier Arboleda García

Corrección de estilo

Diana Milena Ramírez Hoyos

Edición Centro de Investigaciones y Extensión, CIEC Facultad de Comunicaciones de la Universidad de Antioquia

Diseño y diagramación

Juan David Castro Quintero

Fotografías

Diego González Torres

Producción

Divinni S.A. - Bogotá

InformesPrograma Gestión TecnológicaVicerrectoría de ExtensiónCalle 70 No. 52-72, Ed. Extensión, piso 7 of. 706Tel. (57 4) 219 21 21 - 219 21 22comiteuee@extensionudea.nethttp://gestiontecnologica.udea.edu.coMedellín - Colombia

Las opiniones expresadas en la presente edición son de ex-clusiva responsabilidad de sus autores y no comprometen la posición del CUEE sobre los temas a los que se refieren.

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El Comité Universidad Empresa Estado —CUEE— es un preadolescente

aventajado. A sus diez años no son pocas las realizaciones que ha logrado y las

que va camino de consumar. A tan corta edad también debe enfrentar varios

desafíos si no quiere extraviarse en el camino de los éxitos tempranos que,

aunque ciertos, no han sido fáciles.

Periódico Alma Máter, edición 609, mayo de 2012

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La iniciativa la propuso y la impulsó la Universidad de Antioquia y, desde aquella época, los empresarios, acadé-micos, investigadores, rectores y representantes del sector gobierno, han sido ‘religiosos’ con los primeros viernes de cada mes para mucho más que saludarse y verse las caras.

Porque el propósito que siempre ha animado a los concurrentes a la cita mensual —participan once instituciones de educación superior de la región, pú-blicas y privadas, 21 empresas, siete centros de desa-rrollo tecnológico, la Andi, Acopi y Comfenalco, y las secretarías de Educación de Antioquia y de Medellín— ha sido generar la cultura del emprendimiento, la in-novación y la asociatividad para la competitividad y el desarrollo de la región y del país.

Tal propósito se materializa en mucho más que los diez hechos o realidades con los que rotularon los organizadores la celebración de los diez años y del arribo a la reunión cien del CUEE, puesto que más allá de los tangibles e intangibles señalados hay un sinnú-mero de actores, de beneficiarios, de investigaciones, de programas, de proyectos, de cifras y de vástagos que completan el panorama de lo que a lo largo de esta década ha alcanzado la alianza estratégica.

Aun así, resulta válido mencionar tales hechos, los palpables y los menos perceptibles, para dimen-sionar la tarea cumplida por el CUEE, desde el primer encuentro, aunque entusiasta, tímido y reservado, en-tre un puñado de empresarios y de académicos, hasta la más reciente, con todos los guarismos aumentados.

Entre esos hechos o realidades, los promotores del CUEE señalan el diálogo permanente entre las universidades, las empresas y el gobierno; la utilidad social del conocimiento que ha contribuido al mejora-miento de la productividad y la competitividad con los proyectos de I+D que han tenido aplicación directa en las empresas o el sector productivo; la creación de la Corporación Tecnnova UEE, que a la fecha ha organi-zado siete ruedas de negocio de innovación y desa-rrollo tecnológico y propiciado mayor visibilidad de las capacidades de investigación de las universidades ante el sector empresarial; el acompañamiento a la creación de las primeras spin off universitarias; el re-conocimiento al CUEE como la innovación social más importante en la región para articular los tres agentes del desarrollo del territorio, las universidades, el em-presariado y el sector gubernamental.

Tras resaltar al CUEE como un referente nacional, el Ministerio de Educación ha promovido la conforma-ción de ocho comités similares en otras regiones del país, mientras que la propia Universidad de Antioquia ha conformado capítulos en las subregiones de Urabá y del Oriente antioqueño.

Ello, dijo el rector Alberto Uribe Correa en el acto conmemorativo, “ha representado también un cambio significativo en el enfoque de nuestro quehacer como universidad, pues nos ha permitido dar un salto de la mera formación de profesionales altamente calificados a la generación de conocimiento socialmente útil”.

Y recordó que el Comité Universidad Empresa Estado nació en 2002 por iniciativa de la Universidad de Antioquia, para “cerrar el distanciamiento his-tórico entre la academia, el sector productivo y los gobiernos”.

En el mismo sentido se expresó el presidente del Comité Universidad Empresa Estado de Antioquia, Luis Carlos Uribe Jaramillo, quien manifestó la satisfación por el trabajo ininterrumpido y por ver cómo poco a poco se han ido logrando cambios significativos en nuestra sociedad, hacia una nueva cultura del em-prendimiento, la innovación y la asociatividad.

El Comité, dijo, “se ha propuesto contribuir a un cambio cultural en la forma como históricamente las empresas se han relacionado con las instituciones de educación superior y el Estado, que por décadas se ig-noraron, desconociendo que podrían ser complemento uno del otro, para buscar la innovación y lograr una región más competitiva, dándole utilidad social al co-nocimiento, convirtiéndose en verdaderos agentes de desarrollo”. (LJLB)

Auditorio Edificio Rutan - MedellínFoto cortesía Periódico Alma Máter.

10 años, 100 reunionesconfianza y conocimiento socialmente útilCortesía Periódico Alma Máter, edición 609, mayo de 2012Periodista Luis Javier Londoño Balbín (LJLB)

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Gratitud—A los cogestores del Comité UEE: Alejandro

Ceballos Zuluaga, ex gerente UNE; Federico Restrepo Posada, ex gerente Integral; Juan Camilo Ochoa Restrepo, ex presidente Suramericana; Luis Fernando Peláez Gamboa, gerente Sofasa; Oscar Echeverri Restrepo, ex gerente Leonisa.

—A los empresarios y académicos que contribuye-ron al enriquecimiento de la relación UEE: Darío Valencia Echeverri, ex gerente Haceb; Francisco Arango Fonnegra, ex gerente Sumicol; Germán Camilo Calle S., ex ge-rente Sofasa; Gonzalo Aristizabal, gerente Cultivos Miramonte; José Eugenio Muñoz Menéndez, ex gerente Inverlink; Juan Camilo Quintero Medina, ex director ejecutivo Tecnnova; Margarita Berrío de Ramos, ex Vicerrectora de Extensión Universidad de Antioquia; Óscar Almario García, ex Vicerrector Universidad Nacional sede Medellín.

Federico Restrepo Posada, ex gerente Integral

Alejandro Ceballos Zuluaga, ex gerente de UNE

Darío Valencia Echeverri, ex gerente de Haceb

Gonzalo Aristizábal, gerente Cultivos Miramonte

Oscar Almario García, ex vicerrector Universidad Nacional sede Medellín yMargarita Berrío de Ramos, ex vicerrectora de Extensión Universidad de Antioquia

Moción de Reconocimientoa los empresarios y académicos

cogestores e impulsadoresdel CUEE

El Comité Universidad Empresa Estado de Antioquia, en su reunión número 100, exalta a los empresarios y académicos cogestores que contribuyeron al enriqueci-miento del CUEE, durante los primeros años de labores.

Destacamos su compromiso, participación y liderazgo para fomentar la confianza entre la empresa y la academia, que constituye uno de los pilares fundamentales del Comité Universidad Empresa Estado de cara a la sociedad.

Especial gratitud merecen estos empresarios y aca-démicos comprometidos para dinamizar la relación Universidad Empresa Estado - sociedad; estrategia para el desarrollo local, regional y nacional en procura de la innovación y el avance del conocimiento para la transformación regional y nacional.

Medellín, 20 de abril de 2012

Luis Carlos Uribe Jaramillo

Presidente

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Tangibles

1. Diálogo entre las universidades, las em-presas y el gobierno durante 100 reuniones como proceso permanente en sus 10 años de existencia.

2. Utilidad social del conocimiento: con-tribución al mejoramiento de la productividad y la competitividad de las empresas por medio de los resultados de los proyectos de I+D.

3. Creación de la Corporación Tecnnova UEE líder en promoción de la innovación y orga-nizador de 7 Ruedas de Negocio de innovación y desarrollo tecnológico. Mayor visibilidad de las capacidades de investigación de las universidades ante los empresarios.

4. El CUEE un Referente Nacional: Reconocimiento al CUEE como la innovación so-cial más importante en la región para articular estos tres agentes de desarrollo del territorio. El Ministerio de Educación Nacional ha promo-vido la conformación de otros ocho (8) comités en regiones del país. También la Universidad de Antioquia, promueve el CUEE en dos de las subre-giones: Urabá y Oriente Antioqueño.

5. Acompañamiento a la creación de las pri-meras Spin Off universitarias de la región.

Intangibles

1. Nuevo mecanismo de comunicación en-tre la universidad y la empresa: reunir directi-vos e investigadores de la universidad pública y la privada con los empresarios.

2. Asociatividad: desarrollo de proyectos colaborativos de I+D+i entre las universidades y las empresas; y diálogo entre las universidades públicas y privadas: reunión del grupo de ocho rectores - G8.

3. La generación de confianza y de valores: respeto, inclusión, constancia, permanencia, re-levancia y ejemplo.

4. Contribución hacia una mayor integra-ción de los agentes del Sistema Regional de in-novación, en especial entre las universidades y las empresas.

5. Cambio de paradigmas mediante un pro-ceso de aprendizaje de las partes para trabajar juntos; la valoración de la importancia de la cali-dad de la educación e inversión en C, T + i, como la base para avanzar hacia la sociedad del cono-cimiento, con visión de largo plazo.

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Moción de Reconocimientoa los investigadores de las

universidades

El Comité Universidad Empresa Estado - Antioquia, en su reunión 100, destaca a los investigadores de las universidades, quienes durante el período de actua-ción del Comité UEE (enero 2003 - abril 2012) logra-ron cerrar el ciclo de la innovación a partir de las ca-pacidades de investigación y resultados con empresas.

La labor que abnegada y que profesionalmente reali-zan los investigadores de las universidades de nuestra región, está empezando a dar frutos en materia de innovación gracias a las alianzas con las empresas que le apuestan cada vez más a la investigación aplicada.

Con su trabajo, las universidades y las empresas en forma cooperada lograron que el resultado de la in-vestigación se convirtiera en una innovación de pro-ducto, proceso o servicio lo que genera impactos sig-nificativos como incremento de la competitividad del tejido empresarial y, en ocasiones, propicia la crea-ción de nuevas empresas de base tecnológica, lo cual contribuye al desarrollo regional y nacional traducién-dose en progreso y bienestar social, con visión de país hacia un futuro sostenible.

Medellín, 20 de abril de 2012

Luis Carlos Uribe Jaramillo

Presidente

Maritza Andrea Gil GarzónCorporación Universitaria Lasallista

Margarita Enid Ramírez CarmonaUniversidad Pontificia Bolivariana

Jairo Miguel Vergara DíazUniversidad de Medellín

Diego Martín Buitrago Botero, grupo Estudios Jurídicos Universidad CES

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Christian Lochmueller, grupo GPCEscuela de Ingeniería de Antioquia

Leonel Castañeda Heredia, grupo GEMIUniversidad EAFIT

Farid Chejne JanaUniversidad Nacional de Colombia sede Medellín

José Edinson Aedo Cobo,grupo Microelectrónica y ControlesUniversidad de Antioquia

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Palabras

Luis Carlos Uribe JaramilloPresidente CUEE

Buenos días,

Un saludo para los miembros de la mesa principal, al Zar del TLC de Colombia, Hernando José Gómez; al señor Gobernador de Antioquia, Sergio Fajardo Valderrama; al señor Alcalde de Medellín, Aníbal Gaviria Correa; al señor Rector de la Universidad de Antioquia, Alberto Uribe Correa; al señor Manuel Santiago Mejía Correa, cogestor del Comité Universidad Empresa Estado; al Director de Tecnnova, Juan Guillermo González Restrepo y a nuestro invitado especial, Dr. Raúl Cuero Rengifo, destacado investigador colombia-no y ejemplo para todos nosotros.

Además de manera muy especial a los secretarios de despacho de la Gobernación y de la Alcaldía; a los demás miembros del Comité Universidad Empresa Estado: empresarios y académicos.

Señoras y señores.

Asistimos hoy a la Reunión 100 del Comité Universidad Empresa Estado, y es muy grato para mí en calidad de Presidente, poder celebrar con ustedes el trabajo ininterrumpido que hemos venido realizan-do durante casi una década, y ver que poco a poco estamos logrando cambios significativos en nuestra sociedad, hacia una nueva cultura del emprendimien-to, la innovación y la asociatividad para la competiti-vidad y el desarrollo de la región y del país.

El Comité Universidad Empresa Estado, desde fe-brero de 2003 por iniciativa de varios empresarios y universitarios, desde el seno del Consejo Superior de la Universidad de Antioquia, se ha propuesto contribuir a un cambio cultural en la forma como históricamente las empresas se han relacionado con las Instituciones de Educación Superior y el Estado, que por décadas se ignoraron, desconociendo que podrían ser comple-mento uno del otro, para buscar la innovación y lograr una región más competitiva, dándole utilidad social al conocimiento, convirtiéndose en verdaderos agentes de desarrollo.

Esa visión le dio origen a este proceso de acción permanente, que convoca de manera voluntaria a más de una veintena de empresarios de primer orden, a

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una docena de directivos de: instituciones de educa-ción superior públicas y privadas, centros de desarro-llo tecnológico, gremios empresariales, y a funciona-rios de diversas entidades de los gobiernos municipal y departamental para avanzar en la búsqueda de una mayor pertinencia académica y competitividad de las empresas.

En el Comité estamos convencidos de que solo a través de la investigación científico-tecnológica y la innovación, mediadas por la calidad de la educación y el aprendizaje colectivo permanentes, el país y sus regiones podrán avanzar hacia el desarrollo del terri-torio, mediante el crecimiento económico, la sosteni-bilidad ambiental y la responsabilidad social.

Por lo anterior, como una muestra del compromi-so de unión de voluntades, para acercar la academia y el sector productivo con el gobierno en beneficio de nuestra sociedad, estamos hoy ante la Reunión 100 del Comité Universidad Empresa Estado, para con-tinuar promoviendo la calidad de la educación y la inversión en ciencia, tecnología e innovación: hacia la sociedad del conocimiento. Porque, como le dijo Bill Gates al periodista Andrés Oppenheimer, cuando le preguntó: ¿Qué cosas específicas deberían hacer los países latinoamericanos para estimular la innova-ción?, su respuesta se centró en “el mejoramiento de la calidad de la educación”.

La sostenibilidad de las empresas y de la socie-dad tiene que ver con la disposición, la actitud y los comportamientos que dan forma y mantienen las re-laciones, con la familia, los amigos, los clientes, los inversores, los empleados, quienes piden préstamos, los conciudadanos, la comunidad, el medio ambiente y la naturaleza.

Tenemos que creer para ver. Creer en nosotros mismos, en nuestras capacidades para volver a desatar ese espíritu que caracterizó a esta sociedad antioque-ña, porque como leí en un cartel de una de las em-presas de la región: juntos somos más, juntos somos mejores.

En nombre del Comité Universidad, Empresa, Estado, les doy la bienvenida a esta celebración.

Medellín, 20 de abril de 2012

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El sentimiento de confianza que se ha creado, y la disciplina,

como lo indican cien reuniones sin falta, “religiosamente, con horario,

con agenda”, fueron dos de los aspectos del Comité Universidad

Empresa Estado -CUEE que destacó el Alcalde de Medellín Aníbal Gaviria Correa, de la alianza estratégica que

se gestó desde la Universidad de Antioquia diez años atrás entre los

sectores académico, productivo y gubernamental.

“El Comité —dijo el Alcalde Gaviria en el acto conmemorativo—, es también un ejemplo para la so-ciedad, que le ha dejado importantes resultados para la ciudad, el departamento y el país”.

Entre tales resultados destacó el G8, el grupo de las universidades al que considera un hermano del CUEE, al igual que Tecnnova y las ruedas de negocio que esta corporación ha impulsado.

Pero ahora, observó, “el tema que nos debe con-vocar y estimular son los retos”.

Uno de los retos, observó, es poner a trabajar con el Comité, en forma cooperada y armónica, la alian-za constituida entre la Gobernación de Antioquia y la Alcaldía de Medellín, para consolidar a la ciudad como la capital latinoamericana de la ciencia, la tecnología, la innovación y a Antioquia como la región líder en esos campos.

Cortesía Periódico Alma Máter, edición 609, mayo de 2012Periodista Luis Javier Londoño Balbín (LJLB)

Aníbal Gaviria Correa, Alcalde de Medellín.

Consolidar a Medellín y Antioquia como capital y región científica de Latinoamérica, principal desafío

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Añadió que un compromiso de la alianza Medellín-Antioquia para avanzar en ese norte lo constituye el fondo de 100 mil millones de pesos al que ambos go-bernantes se han comprometido, más 52 mil millones de pesos de regalías anuales direccionados a la cien-cia, la tecnología y la innovación.

Otro desafío, afirmó Gaviria Correa, lo constituye el plan parcial del barrio Sevilla, donde la adminis-tración local apoya el Parque de la vida, los clúster de salud, de TIC y de energía; asimismo, la exención de impuestos y el impulso al urbanismo y a las obras para acoger los centros de investigación de empresas con asiento departamental, nacional e internacional, aunado al proyecto de dotación de laboratorios con tecnología de punta proveniente de China.

“Con estas herramientas —reiteró— esperamos seguir fortaleciendo ese ecosistema y esperamos atraer centros de investigación a Medellín para consolidarla, repito, como ciudad capital en Colombia y América Latina de la ciencia, la tecnología y la innovación”.

Planteó, además, que Ruta n debe consolidar-se como gran catalizador y articulador del ecosiste-ma. “Muchas gracias al Comité Universidad Empresa Estado, larga vida y cuenten con nuestro apoyo y nuestro respaldo”, concluyó.

ReinvenciónA su turno, el Gobernador de Antioquia, Sergio

Fajardo Valderrama, al tiempo que valoró la perma-nencia del CUEE, exhortó a los miembros a reinventar-se, dado que el de hoy es un mundo muy distinto al de hace diez años y, por tanto, hay que probar otras acciones que den respuesta a los nuevos desafíos y a la transformación dinámica de la sociedad.

Como parte de esos desafíos, el mandatario retó al CUEE para pensar qué puede hacer, por ejemplo, por Vigía del Fuerte y Murindó, de los cuales dijo son dos de los municipios más pobres de Antioquia, donde no hay universidad, no hay ni una sola empresa y muy poco Estado.

“Salgo de este sitio esplendoroso (el edificio de Ruta n), que es una representación de Medellín, de Antioquia, alrededor de esa capacidad de innovar, de emprender, de esa cultura que nosotros hemos cons-truido, asociada con la política industrial que empezó desde el siglo pasado, y que se expresa en un edificio precioso, con todas las condiciones, y me voy a ver, después de esta celebración, a los que no tienen ni la más mínima posibilidad de acceder a algo de esta naturaleza”, dijo.

Sergio Fajardo Valderrama, Gobernador de Antioquia.

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Ante ese panorama de alto contraste, Fajardo Valderrama insistió en que ese es uno de los retos que hay que pensar y que tiene que ver con el desarrollo.

“Me toca salir —reiteró— del esplendor, mereci-do para nosotros y para disfrutarlo, a verle la cara a la pobreza y a construir las oportunidades”.

A su manera, el Gobernador rindió un homena-je al científico Raúl Cuero, “un negro que viene de Buenaventura y que es la expresión explícita, tangi-ble, de algo que hemos repetido una y otra vez desde que entramos a participar en el mundo de la política, que el talento no depende de qué color somos, no depende de qué lugar nacemos, no depende de la ri-queza de la familia, no depende de si es hombre o si es mujer”, expresó.

El Gobernador subrayó que Cuero, el científico inventor que en más de una ocasión ha sido galar-donado por la Nasa, “es la expresión de lo que noso-tros somos capaces de hacer”, afirmó, y añadió que él es el ejemplo de que sí se pueden hacer cosas para transformar las condiciones adversas porque existe el talento.

“Me da mucho orgullo —dijo— que sea él quien esté hoy como invitado central, un científico negro, que viene de Buenanventura, para hablarnos a todos nosotros de lo que significa crear, y que venga a de-cirlo él, no yo que vengo de un mundo privilegiado, que tuve una cantidad de puertas abiertas para poder avanzar en esta sociedad; él nos puede dar una gran cantidad de lecciones que corroboran lo que vamos a hacer ahora a Vigía del Fuerte y a Murindó, y es apostarle a la educación como el vehículo privilegia-do para transformar esta sociedad, desigual e injusta, que tiene una violencia y una ilegalidad que rompe, y que no permite el desarrollo de los seres humanos”. (LJLB)

Creer en nosotros y superar la inmediatezLa secretaría técnica del Comité Universidad Empresa

Estado está a cargo del Programa Gestión Tecnológica de la Universidad de Antioquia, y entre sus principales res-ponsabilidades está asegurar la presencia de los universita-rios –académicos, investigadores, rectores–, empresarios y gobernantes en la reunión de los primeros viernes de mes.

Durante estos diez años, el profesor Jorge Jaramillo, director del Programa Gestión Tecnológica, ha estado al frente de esa responsabilidad. A la labor que él y su equipo de trabajo han cumplido durante este periodo le atribuyen los integrantes del Comité UEE, buena parte de los éxitos de la alianza tripartita, sobre todo por la perseverancia para definir la agenda de trabajo y la insistencia para que nin-gún actor falte a las reuniones y a los compromisos.

Profesor Jaramillo, ¿cuáles han sido las principales dificultades que ha enfrentado el Comité UEE?

—La falta de creer en nosotros y cuando, en lugar de vernos como complemento, cada quien trata de defender su pequeño territorio para hacer las cosas. Es más un pro-blema mental, de visión, de entender al otro y de buscar cómo juntarnos para lograr ver lo que todos queremos ver. También hay un problema de egos, sobre todo de aquellos que empiezan a ser visibles como líderes en sus campos empresariales o de gobierno. Y algunos paradigmas en los que hemos estado inmersos, que nos limitan, porque están muy marcados por la norma; y cuando a vos te invitan a ser creativo tenés que salirte del molde, pero no te dejan porque eso no se puede, porque eso no se permite o porque aquí las cosas se hacen de otra manera.

¿Entonces, superar la inflexibilidad, el ego y la au-torreferencia sigue siendo un desafío para el Comité?

—Sí, pero también la inmediatez, porque queremos resultados para ya, al menor costo; no tenemos visión de largo plazo, ni tenemos la paciencia para entender que nos toma tiempo construir. Tenemos que buscar cómo cambiar el entorno, a partir del respeto del otro y de entender que el otro también me puede enseñar. Son más estos intangibles los que tenemos que seguir fortaleciendo hacia adelante para lograr los resultados concretos, los que todo el mundo espera tocar y medir en dinero, en productos innovadores.

¿Qué ha sido lo más valioso?

—Que hemos logrado que la empresa, que la univer-sidad o la academia y el gobierno nos estemos mirando a la cara y luchar hombro a hombro para salir adelante; la confianza que se ha venido generando no tiene valor.

El Comité UEE es una alianza estratégica que conjun-ta voluntades y conocimientos entre empresarios, directivos universitarios, gremios y gobiernos local y regional, para la formulación de agendas de trabajo en investigación, desarro-llo e innovación en favor de la productividad y la competiti-vidad para el desarrollo local y regional.

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Alejandro Ceballos Z. Consultor

Lo que sigue es más di-fícil y es más importante. Lo tangible, lo que puede llegar a ser útil, valioso, creador de valor es lo que se puede hacer hacia adelante, pero requiere replanteamiento y una introspección de lo que

tenemos, para dónde queremos ir y cómo lo vamos a hacer. Todavía hay desconfianza entre las partes, y por eso hay que crear unos protocolos y una metodo-logía para jalar todos para el mismo lado.

Andrés Amell A. Coordinador Grupo GASURE

Hay que seguir trabajan-do en la propiedad intelec-tual para que las actividades de investigación y desarrollo tecnológico sean de bene-ficio para todos, tanto para los que ofertan conocimien-to y tecnología como para los

que demandan. Y definir un programa de choque de transferencia de tecnología dados los TLC de Colombia para evitar que el sistema productivo nacional sea debilitado.

Sergio A. Montoya M.Director de Investigación y Desarrollo de Energía EPM

Perseverar es un reto fundamental. Pertenecemos a un mundo y en la medida en que el CUEE persevere podremos crear redes, com-partir, conocernos y ver qué está pasando en el entorno. Y hacer que converjan los

intereses para potencializar las alianzas con los tres ejes: la capacidad científica de las universidades, los emprendimientos y los fondos de capital semilla.

Juan Pablo Ortega I. Director ejecutivo Ruta N

La investigación debe ser más pertinente de cara al desarrollo productivo, com-petitivo y económico de la ciudad y del país. El sentido de urgencia debe ser compar-tido porque estamos compi-tiendo con el mundo. Ese es

el gran reto del Comité, consolidar el trabajo común para diseñar proyectos con más alcance. La ciudad tiene una hoja de ruta definida en TIC, salud y energía y ahí necesitamos el concurso de las universidades, las empresas y el Estado.

Hernando J. Gómez R. Zar de los TLC

Medellín es una ciudad mediterránea, no tiene las ventajas comparativas de ciudades portuarias como Barranquilla, y por tanto su reto especial es consolidarse en creación de conocimiento y de un entorno educativo

de calidad y para lograrlo la única manera es tener objetivos comunes y estratégicos entre las universi-dades, las empresas y el sector público, para hacer sostenible el crecimiento y el desarrollo.

Desafíos del Comité Universidad Empresa Estado

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El Zar de los TLC destacó que el

CUEE es líder y ejemplo de cómo

estos tres actores de la sociedad

pueden trabajar unidos para lograr

avances importantes en I + D, y

transferir hallazgos científicos en

forma de productos o servicios

innovadores desde la academia al

sector social productivo.

Hernando José Gómez, Zar de los TLC, considera que la mejor forma que tiene Antioquia para aprovechar los nuevos acuerdos es que se continúe consolidando la tríada Universidad Empresa Estado, tal y como está planteada en el Comité.

El Zar de los TLC, Hernando José Gómez Restrepo, lidera un cargo creado para asumir los retos del país frente a los nuevos acuerdos suscritos por Colombia, entre ellos los tratados de libre comercio con Canadá, Estados Unidos, la Unión Europea y Corea del Sur. Gómez participó en la celebración del aniversario del CUEE como representante del gobierno; escenario en el cual expresó estar convencido de que los TLC serán una gran oportunidad para el país en aspectos como la educación, la innovación, el emprendimiento y la competitividad.

En su concepto, la mejor forma para aprovechar los nuevos acuerdos en Antioquia es la consolidación de la tríada Universidad Empresa Estado, tal y como está planteada por el Comité, del cual resaltó que es líder y ejemplo de cómo estos tres actores de la sociedad pueden trabajar unidos para lograr avances importantes en I + D, y transferir hallazgos científi-cos desde la academia al sector social productivos en forma de productos o servicios innovadores.

El conocimiento,motor de los TLC en Antioquia

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“Indudablemente con el TLC al abrir mercados, hay posibilidades: es un instrumento, un vehículo que tenemos que saber aprovechar”, dijo. “Pero a la vez nos exige una mayor preparación, no solo en las cien-cias ‘duras’ sino también en técnicas y tecnologías, y exige a las academias mayores esfuerzos, pues debe-rán hacerse convalidaciones de títulos con los países socios. También exige a la industria, el comercio y al sector agrícola entender cuál es el mercado don-de tendrán ventajas competitivas y dónde las podrán crear. Sin una educación de calidad, que incluya el elemento de la innovación, esta labor será más difícil; por eso Antioquia es una aventajada en ese sentido, sobre todo, por ideas como la tríada UEE”.

A su juicio, la unión de estos tres entes permitirá que muchos sectores se preparen para mitigar algunos aspectos negativos de los tratados, como la desventa-ja de estar tan lejos del mar. “También es bueno tener en cuenta que las ventajas comparativas de la región no están en que sea un emporio en términos de re-cursos naturales, por eso Antioquia debe enfocar aún más su trabajo en el desarrollo del conocimiento o en el desarrollo de productos a base de conocimiento”.

El Zar Gómez Restrepo señaló que la región puede seguir el ejemplo de Corea del Sur, Singapur y China que carecen de recursos naturales y están alejados de los mercados, pero con base en el conocimiento y en la educación, son hoy potencias económicas. “Así, se podría pensar en un gran Centro de Desarrollo del Conocimiento y la Educación aquí en Antioquia, en Medellín”.

Más allá de su posición geográfica, recordó el Zar, Antioquia está catalogada entre las regiones más pre-paradas del país para competir en el escenario de los nuevos acuerdos, ya que tiene empresas con una vas-ta experiencia exportadora e importadora. “A muchos sectores de este departamento que recibirán el impac-to del TLC con Estados Unidos les irá mejor que a otros en el resto del país, porque han venido preparándose. Por ejemplo: la agricultura es un renglón al que hay que ayudarle para que, a futuro, pueda aprovechar las ventajas de esos tratados; en cambio, el tema tecno-lógico saldrá bien parado, pues experiencias como el CUEE serán fundamentales para la región”.

El conocimiento es la claveLa estrategia que el gobierno nacional plantea a

las empresas que quieren exportar sus productos no se basa en entrar a un mercado donde haya demasia-da gente compitiendo, sino que se enfoquen en uno donde sea posible aportar valor, crear productos sos-tenibles en el tiempo y que se basen cada vez más en el conocimiento.

Según el Zar de los TLC, el esfuerzo que se hace con el CUEE “debe canalizarse para buscar que el co-nocimiento que se desarrolle sea un conocimiento que sirva para generar bienes y servicios de punta, nove-dosos; y que también definan pautas a seguir: esos bienes y servicios deben no solo atender la demanda sino crear nuevas demandas, como, por ejemplo, en el caso de Apple, que cuando salió nadie tenía la nece-sidad de esos productos, pero cuando Steve Jobs los mostró, todo el mundo los necesitó”.

El funcionario también considera que las univer-sidades tendrán un papel fundamental en buscar cómo resolver las necesidades de la industria. “Un camino para lograrlo son las capacidades de desarrollo y de conocimiento de la academia, de modo que esos bie-nes puedan potencializarse, creando un entorno ade-cuado para el trabajo de la academia y de la industria privada. Por eso el quehacer del Comité es fundamen-tal y fundacional: demuestra que las universidades, las empresas y el gobierno pueden dialogar para optimi-zar los recursos y las estrategias frente a los acuerdos internacionales”. En ese sentido, celebró que esfuer-zos como los del CUEE de Antioquia estén replicándose en otras regiones.

Finalmente, el Zar de los TLC destacó que el traba-jo que se hace en la región, en la generación de cono-cimiento y en la calidad de la educación, aporta sig-nificativamente al plan de impacto y de choque para aprovechar las ventajas y mitigar los impactos de los tratados que actualmente ejecuta el gobierno. “Nos quedaría más fácil si en todo el país contáramos con departamentos como Antioquia e instituciones como el Comité Universidad Empresa Estado”.

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El científico colombiano Raúl Cuero destaca que los gobernantes en Antioquia estén poniendo todos sus esfuerzos en la educación.

El científico e inventor colombiano

Raúl Cuero intervino como conferencista

central en el acto conmemorativo de

los 10 años del Comité Universidad

Empresa Estado. El siguiente texto

corresponde a un resumen del artículo

elaborado gentilmente por el doctor

Cuero, a petición del Departamento de

Información y Prensa de la Universidad de

Antioquia, y en el contexto del programa

de gobierno departamental “Antioquia la

más educada”. El contenido integral del

artículo, que corresponde a lo expuesto

ante el CUEE, puede leerse en

http://almamater.udea.edu.co

El objetivo en educación del nuevo gobierno de Antioquia es loable. Esa debe ser la mira de todos los gobiernos. Sin embargo nosotros los científicos y los miembros de la academia debemos contribuir con el uso apropiado del concepto de educación.

Es necesario tener clara la premisa de para qué se educa a las personas, entendiendo muy bien la dife-rencia entre educación, información y conocimiento. El conocimiento, la educación, la creatividad tienen como objetivo único corresponder a la solución de las necesidades del individuo y de la sociedad en la época en la cual se vive. Las necesidades pueden ser espiritual, mental/intelectual, material u otras. Esa satisfacción de las necesidades debe ayudar a la sos-tenibilidad armoniosa y estas necesidades dependen de la época en la cual se vive.

[…] Cuando se habla de educación generalmente no tenemos una claridad de qué es educación. Y no

La educación contemporánea debe desarrollarla cultura de la creatividad

para la sostenibilidad

Cortesía Periódico Alma Máter, edición 609, mayo de 2012Periodista Luis Javier Londoño Balbín (LJLB)

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podemos caer en una eufemia de la educación por status y/o estética al estilo griego antiguo, a pesar de que allí surgieron Pitágoras, Euclides, Platón […]

Al invocar la educación tampoco podemos caer nosotros en una especie de narcisismo académico o de conocimiento. Recordemos que Uruguay produjo un gran número de médicos y con el tiempo esto se tradujo en un gran problema de empleo, llegando mu-chos de ellos a tener que manejar un taxi.

Entonces pongamos las cosas en perspectiva: la educación es un medio y no un objetivo único, por lo tanto debe de ajustarse a las necesidades y procesos de la sociedad de acuerdo a la época en la cual se vive. ¿Cuál es la educación que requerimos hoy en día? Antioquia es de los departamentos donde el ape-tito intelectual es de los más grandes en el país, don-de la calidad académica es de excelencia y donde el don de la enseñanza distingue a sus profesores. Eso lo reconozco yo desde mis épocas de estudiante y es de reconocimiento nacional e internacional.

También la educación en el resto de Colombia si-gue siendo buena, de allí que los estudiantes y pro-fesionales colombianos sean de preferencia en los centros educativos e investigativos de USA y Europa y en el resto de América Latina. Lo que pasa es que esa buena educación formativa no se está utilizando en forma apropiada para la premisa que mencioné ini-cialmente. No se debe incurrir en cambiar el contenido de la educación sino simplemente adaptar su uso a la época, no podemos perder esa ventaja comparativa de la buena educación de fundamentos, lo que se debe hacer es hacerla pragmática. “No se debe tumbar la casa para construir o adicionar un piso”. No hay que confundir el contenido con la pedagogía. Tenemos que contemporanizarla. Y se contemporaniza dándole una praxia, una práctica que se aplique para resolver los problemas de la sociedad. Y el problema central de los países de América Latina es el desempleo y la falta de autosostenibilidad. Desafortunadamente en América Latina la educación formal sigue siendo vista como “el tiquete de pertenencia en la sociedad”, aun-que el individuo que la adquiera no sea productivo. La educación contemporánea de América Latina debe ser funcional y no de forma, como lo hizo Inglaterra y USA.

La educación convencional está contemplada bajo tres parámetros: la pedagogía, el contenido y la evaluación. Desafortunadamente parece existir un desbalance entre ellas. Hoy en día hay necesidad de ajustar los mecanismos de la pedagogía y el conteni-do hacia materializar lo desconocido y reconciliar los fundamentos con la aplicación en la parte del conte-nido. Asimismo, hacer una evaluación más balanceada entre el desarrollo intelectual y el uso del mismo en forma práctica por el estudiante. Entonces debemos hacer un refuerzo en el contenido que, cuando es pro-fundo, lo es solamente en el conocimiento existente. Necesitamos darle más avance hacia el conocimiento desconocido para poder competir y crear empleo. En Antioquia y en toda Colombia hay el material y la ca-pacidad para hacerlo. Basta desarrollar la que yo he llamado cultura de la creatividad. Los individuos crean o conciben ideas, pero ellas son productivas tan sólo cuando se practican como una cultura o sea por un conglomerado de varias disciplinas incluyendo arte, ciencias sociales y humanísticas e ingenierías. Así se desarrolló Europa y USA. Esto se logra cuando la crea-tividad sea vista como algo inherente natural y no como algo no normal y/o exotérico. En Colombia hay mucha gente creativa y hay un gran apetito por el conocimiento. Lo que necesitamos es integrarlo como una cultura y eso es lo que hemos venido haciendo en el Parque de la Creatividad donde son tangibles los resultados, donde los jóvenes tienen invenciones patentadas y están creando empresas apoyadas en la nueva tecnología. Este proceso es factible cuando se hace creativamente, ya que la creatividad es exponen-cial o sea que aún con bajos presupuestos y pocos in-dividuos se obtienen beneficios inmediatos y de gran cobertura poblacional.

¿Y cómo haríamos eso? Yo tengo establecida la pirámide del desarrollo del conocimiento hacia pa-radigmas y hacia el uso práctico del conocimiento. Aquí es fundamental no confundir información con conocimiento y es clave hacer algo que nosotros en Colombia no estamos haciendo y es tomar ventajas de las nuevas tecnologías en la educación. Por eso insis-to en que se necesita hacer un mejor uso de las nue-vas tecnologías hacia el desarrollo de lo desconocido. Conocer o saber manejar computadores o manejar un carro electrónico o construir un robot no es saber o conocer tecnologías, ésta se conoce cuando se crea de cero y no cuando se copia, para que así haya ventaja competitiva.

[…] Más que conocer, uno necesita saber para poderle dar una aplicabilidad al conocimiento en pro del sostenimiento del individuo y la sociedad…

[…] Nosotros debemos analizar más lo que hi-cieron los europeos y los americanos en un principio: hacer el proceso de desarrollo del conocimiento para dejar de copiar simplemente la información que otros generan, porque ello ahonda la brecha entre ellos y nosotros.

En tal sentido, nosotros necesitamos dos acerca-mientos. Un acercamiento dentro de la estructura or-ganizativa de la educación, no del contenido, sino el orden de la mecánica pedagógica para determinar que los colegios destinen el ochenta por ciento del tiempo a la formación y el veinte por ciento a la práctica ha-cia la productividad. Esto permitiría a los estudiantes formular proyectos y resolver problemas. Y no serían proyectos copiados sino originales y obligatorios para graduarse de bachiller, con el fin de que el joven de-sarrolle la capacidad de crear. Por supuesto que los profesores deben ser entrenados para asumir ese tipo de experimentación, tal como yo lo inicié en Colombia en compañía de algunos profesores en el Parque de la Productividad.

En el caso de las universidades, en ellas se in-vertirían los porcentajes: ochenta por ciento para la creatividad, la experimentación y la productividad, y el veinte por ciento para la formación. Ello, además, pondría en práctica la gran capacidad creativa de nuestros profesores y convertiría a las universidades en los centros iniciales de productividad del país. […]

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La Red de Ángeles

Inversionistas es una idea que

busca ofrecer oportunidades

empresariales e innovadoras a

aquellas personas que quieran

invertir a riesgo por fuera de

su portafolio de servicios.

En pocos años, ya muestra

resultados.

Las siete empresas apoyadas por la Red de Ángeles Inversionistas de Medellín ya suman ventas cercanas a los$2.220 millones.

La Red de Ángeles Inversionistas de Medellín ya vuela alto, luego de cuatro años de trabajo en los que ya existen resultados, con 450 oportunidades de inversión, de las cuales 86 se presentaron como pro-yectos innovadores y siete están consolidadas como una realidad empresarial.

La Red es un proyecto promovido y financiado por la Alcaldía de Medellín y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), desde 2009, y operado por Creame, incubadora de empresas, la cual es apoyada por 29 instituciones del ámbito académico, gubernamental y empresarial.

Es una estrategia de riesgo y de oportunidades que trata de ser un puente entre nuevos y ambicio-sos inversionistas, que estén dispuestos a apostarle al esquema de capital de riesgo, y los innovadores que requieren de un apoyo económico para poner a andar su idea, pero definida en una estructura empresarial.

Las oportunidades empresariales e innovadorastienen una red de ángeles en Medellín

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El ángel inversionistaLa figura del ángel inversionista que le da el

nombre a la iniciativa de fomento empresarial, según explica Alejandro Marín Toro, el gerente de la Red de Ángeles Inversionistas, es la de “una persona natural que tiene unos excedentes de recursos y que está dis-puesta a invertirlos en proyectos de riesgo que tengan el plus de la innovación”.

El inversionista no solo debe ser arriesgado y aportar dinero para hacer crecer a las nuevas empre-sas, en las cuales participa como socio, sino que la Red cuida que el ángel aporte lo que se denomina “capital inteligente”.

Generalmente son empresarios exitosos y recono-cidos a quienes los operadores del proyecto invitan directamente a participar, son referenciados por otros ángeles o se interesan a través de una plataforma de Internet (www.angelesinversionistas.com) donde se especifica claramente el perfil.

En Medellín la Red cuenta actualmente con 25 miembros, quienes pagan una membresía anual, la cual les permite tener acceso privilegiado a nuevas oportunidades de inversión que prometen altas ren-tabilidades, pues una condición para que las nuevas empresas se postulen al programa es que tengan un alto valor de innovación.

“Si el ángel cumple con esos parámetros, inicia-mos un proceso de preparación y el contacto para que el innovador y el inversionista hablen el mismo idio-ma”, puntualiza Marín Toro.

El emprendedorEl programa define al creador de las empresas que

participan de la Red como Enterpreneur, que abarca em-prendedores “novatos” y experimentados, con proyectos empresariales en edad temprana y necesidades de inver-sión superiores a los $80 millones.

Sus empresas deben tener unas características atractivas, una buena estructura e investigación, y per-tenecer a unos sectores específicos. El gerente de la Red dice: “hemos identificado varios sectores con muchas oportunidades: ciencias de la salud, ingeniería aplicada, software, nuevos materiales y tecnologías en alimentos”.

Cuando los nuevos emprendimientos cumplen con esas condiciones deben someterse a un proceso que pasa por una evaluación de viabilidad hasta la identificación de oportuni-dades de inversión (ver recuadro en página siguiente).

La RedLos encargados de juntar a los ángeles inversio-

nistas y a los enterpreneur son los operadores de la Red, quienes buscan esas oportunidades empresaria-les con alto valor de innovación en los sectores an-teriormente mencionados, a través de su plataforma virtual y el trabajo constante con los miembros.

“Para nosotros, ese componente de diferencia-ción tiene que ser tangible, su marca, pues es la única forma de garantizar que la nueva compañía venderá más y ofrecerá un mejor servicio al mercado, no solo porque es eficiente en costos y gastos, sino porque la innovación le dará el relieve llamativo”, asegura Marín Toro.

El hecho de que las nuevas empresas tengan un alto valor de innovación también garantiza que se mi-nimicen los riesgos del inversionista y que éste obten-ga un mayor margen de ganancia cuando se decide a poner su capital en las iniciativas.

Buenos resultadosLa Red perfila a emprendedores y empresarios

según las características de unos y otros, y también hace un acompañamiento en el proceso de inversión, lo que le permite observar directamente los resultados.

“En ese proceso se han presentado 450 oportuni-dades de inversión, muchas de ellas en etapas lejanas para empezar a trabajar, la Red ha escogido y ofrecido 86 de esas oportunidades y siete se han convertido en negocios concretos. Hay una empresa que se inició muy pequeña, con $120 millones de facturación y hoy ya está cerca del millón de dólares”, destaca el geren-te de la Red de Ángeles Inversionistas.

Esas cifras, a su juicio, muestran unos crecimien-tos acelerados e importantes; no solo por el dinero que se invierte sino por el acompañamiento del ángel.

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Uno de los retos que hoy se plantea la Red es generar una dinámica más asertiva en el cierre de negocios y evitar que el proceso sea desgastante. “Preferiría que me llegaran 50 propuestas, estructurar 20 y cerrar 10”, dice el Gerente, por considerar que, en general, la cultura empresarial colombiana no está acostumbrada a presentar proyectos para recursos no reembolsables.

Desde que inició la Red de Ángeles Inversionistas hasta hoy, las siete compañías que se han consolidado suman recursos de inversión cercanos a los $900 millo-nes y unas ventas cercanas a los $2.220 millones.

El procesoEn el proceso de estructuración de la Red hay

cuatro componentes básicos:

1. La sensibilización hacia los diferentes ac-tores, es decir, los potenciales inversores, para que conozcan las características y los mecanismos. Esa misma sensibilización se les brinda a los emprendedores.

2. Estructuración y desarrollo del esquema más adecuado para las nuevas compañías. Se ordenan en el lenguaje que entiende el inversionista y se presentan como la mejor alternativa.

3. Acompañamiento a los emprendedores y empresarios para que tengan unas visiones globales sobre la preparación de los pro-yectos. Allí entran en juego lo que llaman gestores empresariales, quienes replican los nuevos aprendizajes.

4. Con el apoyo del BID se busca replicar la Red en otras regiones, compartir las buenas prácticas de los aprendizajes con la idea de dinamizar la industria para que sirva de ejemplo y de incentivo, de modo que se puedan captar nuevas inversiones.

Alejandro Marín Toro, gerente de la Red de Ángeles Inversionistas de Medellín.

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El FondoCapital Medellínya sembró la semilla

Daniel Álvarez Ortiz, director del Fondo Capital de Riesgo, explica los alcances de esta iniciativa que promueve la inversión de riesgo en nuevas ideas de empresa.

El Fondo Capital Medellín tiene

inversiones por $1.500 millones en

siete empresas ya consolidadas que

ahora entran a la fase de desinversión.

Se trata de una etapa clave, pues dará

los dividendos sembrados de casi seis

años de trabajo.

En la cultura oriental la palabra riesgo también significa oportunidad. Esa fue la premisa, y es hoy la realidad, que impulsó la creación del Fondo Capital Medellín. Después de casi seis años de trabajo la ini-ciativa fortalece su etapa de consolidación.

“La concepción filosófica del Fondo es promover y estimular la cultura de inversión de capital de ries-go en la región y facilitar la creación de proyectos y empresas innovadoras como jalonadoras de desarrollo económico en Medellín”, explica Daniel Álvarez Ortiz, director Operativo del Fondo Capital Medellín.

La idea nació en 2006, por medio de un convenio de asociación firmado entre Comfama, la Alcaldía de Medellín y Creame, Incubadora de Empresas. Luego se adhirió la Universidad de Antioquia.

Capital Medellín tiene cobertura e impacto en el Valle de Aburrá, con una base de $3.000 millones, para hacer inversiones que van entre los $80 millones y los $400 millones, en cada proyecto que desarrolla.

A lo largo de estos casi seis años el Fondo ha recibido unas 400 propuestas, siete de ellas se convir-tieron en empresas apalancadas con sus recursos y ya pueden caminar solas; por eso están a punto de entrar a un nuevo proceso: la desinversión del capital.

Las empresasEl Fondo compra participaciones accionarias de

manera temporal, para luego salir de la empresa, no sin antes apalancarla y fortalecerla por medio de su modelo de gestión e intervención. Según el adminis-trador de Capital Medellín, es un mecanismo que rom-pe paradigmas en Colombia porque “Somos los únicos que invertimos en fase temprana, la fase donde hay un mayor riesgo”.

Para que puedan recibir capital que los apalan-que, los proyectos deben estar inmersos en la cultura de la inversión de riesgo en fase temprana y estar dispuestos a acoger mecanismos y herramientas que los hagan más viables.

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“Intervenimos desde que se plantea el proyecto o está en plan de negocios, hasta cuatro años de con-solidada la compañía, pero deben ser sociedades anó-nimas, con revisoría fiscal y manejadas por una junta directiva”, señala Álvarez Ortiz.

La participación en las juntas directivas permite al Fondo hacer un direccionamiento y un control de los diferentes planes corporativos. “Capital Medellín, por ser el primero de su tipo en Colombia, ha genera-do muchas lecciones al empresarismo de la región y del país”, asegura el director del Fondo.

Además de buscar el retorno sobre las inversio-nes, el Fondo tiene otros objetivos paralelos: Formar empresarios, generar cultura de inversión de riesgo y promover la innovación y el desarrollo.

El acompañamientoLa selección de las empresas que acoge el Fondo

pasa por varios filtros. Durante todas las etapas cada idea que se va consolidando recibe un acompañamien-to permanente que puede extenderse entre tres y cinco años en frentes como el direccionamiento estratégico y la operación del negocio, hasta la conformación de comités y acompañamientos especializados.

El primer acercamiento del emprendedor a Capital Medellín es a través de la plataforma virtual (http://www.capitalmc.org/). ”El innovador diligencia un formulario sobre aspectos relacionados con su idea, como el plan de negocios y su valoración financiera. Luego, un comité interno de expertos determina si esa propuesta avanza hacia el comité de inversiones, con-formado por expertos del sector”, explica Álvarez Ortiz.

Cuando se aprueba la inversión, Capital Medellín acude a los inversionistas (Comfama, Universidad de Antioquia y Alcaldía de Medellín) para que den su aval.

“Después hacemos un plan de desembolso, de acuerdo con el cumplimiento de algunos hitos, por ejemplo, si se trata de una planta de producción, los desembolsos se dan a medida que avanza el montaje”, dice el director del Fondo.

Inversión temporalDespués de que las empresas que han recibido

recursos del convenio marchan solas llega la hora de la desinversión del capital; proceso en el cual se en-cuentran hoy las siete compañías que durante estos años de trabajo han recibido inversiones por parte del Fondo, que suman $1.500 millones.

“Como somos inversionistas temporales, solo po-demos adquirir entre el 15% y el 40% de cualquier proyecto, y cuando se entra en la fase de desinver-sión buscamos a quién venderle ese paquete”, indica Álvarez Ortiz.

A los primeros que se les ofrece es a los mismos socios fundadores o a otros grupos inversionistas, después de ellos la alternativa son socios estratégi-cos que entran a apalancar o a darle otra dinámica al negocio.

El retiro solo es factible cuando la empresa cami-na y se han dado algunos logros: expansión a otros mercados, crecimiento en las ventas y buena cantidad de empleos formales; “es decir, cuando algunos indi-cadores demuestran que la empresa ha pasado de un punto A a un punto B”, dice el directivo.

El Fondo es consciente de los riesgos y que de cada 10 ideas solo una o dos prosperan, “pero las dos que alcanzan las metas y pasan todas las etapas, compen-san la inversión en las demás”, concluye Álvarez Ortiz.

Dado que Capital Medellín fue creado por orga-nizaciones que cumplen diferentes roles, éstas le han entregado el mandato de invertir en futuras compa-ñías que puedan desarrollarse dentro de los cluster estratégicos de Medellín: Textil, confección, diseño y moda; Construcción; Turismo de Negocios; Medicina y Odontología; Energía Eléctrica y TIC.

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Las empresas del Fondo Capital Medellín

En la actualidad las inversiones del Fondo Capital Medellín se concentran en siete empresas de diferen-tes sectores: una de biotecnología, dos de TIC, dos de alimentos y dos de ingeniería aplicada.

Progal- BT

Desarrolla, produce y comercializa productos bio-tecnológicos a partir de la biodiversidad colombiana, para fortalecer el sistema inmunológico, orientados a mejorar la salud y la calidad de vida de sus consumi-dores, tales como aditivos para alimentos funcionales. Además se especializa en la obtención de metabolitos de interés farmacéutico de variedades de plantas nati-vas y setas medicinales.

• Inversión Fondo Capital Medellín: USD 150.000

• Ingresos anuales: USD 50.000

• Necesidades de inversión: montaje de la planta de producción y laboratorio, e impulso comercial.

Conoser

Se dedica a la consultoría especializada en sis-temas eléctricos, fundamentada en procesos de in-vestigación y desarrollo. Ofrece análisis y solución de problemas, como la confiabilidad, la eficiencia y la funcionalidad energética, con una intensa transfe-rencia de tecnología que incrementa en el cliente la capacidad de manejo de esos problemas.

• Inversión Fondo Capital Medellín: USD 170.000

• Ingresos anuales: fase de arranque (2012)

• Necesidades de inversión: equipos de medición, capital de trabajo y estrategia comercial.

Basecook S.A.

Investiga, desarrolla y comercializa salsas, vina-gretas y aderezos de alto valor agregado e innovado-res en su concepto. Sus productos van orientados a suplir diversas necesidades en la industria de consumo masivo a través de productos dirigidos al consumidor final en diversos canales de distribución, al segmento institucional, a través del desarrollo de soluciones a la medida, y al segmento gran superficie, a través del de-sarrollo de marcas propias, y al mercado internacional.

• Inversión Fondo Capital Medellín: USD 100.000

• Ingresos anuales: USD 1.000.000

• Necesidades de inversión: modernización de la planta de producción y plan exportador.

V&V Quality

Investiga, desarrolla, aplica y transfiere mejores prácticas de validación y verificación a los productos de software, utilizados en todo el ciclo de construc-ción de una solución informática, basados en prácti-cas definidas internacionalmente para calidad de soft-ware y pruebas funcionales y no funcionales.

• Inversión Fondo Capital Medellín: USD 125.000

• Ingresos anuales: USD 150.000

• Necesidades de inversión: Estrategia comercial.

Agatex S.A.

Se dedica a la investigación, desarrollo, fabrica-ción y comercialización de micro fibras técnicas lla-madas flock, que se utilizan como materia prima de procesos de recubrimiento y refuerzo para la industria textil, papelera, petroquímica y automotriz.

• Inversión Fondo Capital Medellín: USD 100.000

• Ingresos anuales: USD 200.000

• Necesidades de inversión: montaje de la planta de producción y materia prima.

Poltec S.A.S

Produce alimentos y productos en polvo para uso alimenticio e industrial, mediante un proceso alta-mente innovador, flexible, eficiente y amigable con el ambiente. Entre sus productos se destaca el almidón modificado de yuca.

• Inversión Fondo Capital Medellín: USD 125.000

• Ingresos anuales: fase de arranque (2011)

• Necesidades de inversión: montaje de la planta de producción y estrategia comercial.

S-Square

Empresa del sector de las TIC especializada en el desarrollo de software a la medida, y en la fabricación y comercialización de productos que apoyan al personal directivo en el cumplimiento de la gestión estratégica de las organizaciones. Presta servicios de desarrollo de software, educación, gestión estratégica y consultoría.

• Inversión Fondo Capital Medellín: USD 75.000

• Ingresos anuales: USD 500.000, fase de rentabili-zación del negocio.

• Necesidades de inversión: montaje del departa-mento comercial y valoración CMMI nivel 2.

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La directora de Creame, incubadora de empresas, Liliana Gallego, asegura que entre 2012 y 2016 esta organización contempla invertir $50 mil millones en emprendimiento y desarrollo empresarial.

Tras 15 años de trabajo, gracias

a la triada Universidad Empresa

Estado, Creame, Incubadora de

Empresas, no solo tiene el balance

de haber creado 392 empresas

sino que se plantea el reto de

invertir $50 mil millones a 2016

en emprendimiento y desarrollo

empresarial.

Creame,una incubadora ejemplo

en Latinoamérica

El trabajo de Creame, Incubadora de Empresas, que ya suma 15 años, hizo que en Medellín y en Colombia se hiciera visible la importancia del emprendimiento como un activo social que posibilita el desarrollo. Su modelo propio de consolidación de empresas en etapa temprana es valorado a nivel local, nacional e internacional.

Cuando en 1996, 29 entidades del orden guberna-mental, académico y empresarial se reunieron en Medellín con la idea de convertirse en la mejor opción en servi-cios que maximizaran el valor empresarial, el objetivo parecía quijotesco, pero hoy los resultados convierten a Creame en un ejemplo que se ha replicado en 80 muni-cipios, 19 departamentos colombianos y en 10 países de Latinoamérica.

“Podemos decir que somos de las pocas empresas co-lombianas que hemos exportado conocimiento”, resalta María Liliana Gallego, directora de Creame.

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La labor de la Incubadora también puede medirse en indicadores concretos. Durante estos años suma 150 mil personas beneficiadas, la creación de 392 em-presas, el fortalecimiento de 503, la sensibilización y/o formación de 50 mil emprendedores y la genera-ción de 2.500 empleos.

En Creame el emprendedor encuentra la posibilidad de formarse, de tener asesoría y acompañamiento en el desarrollo empresarial, o incluso participar en modelos más avanzados que logran la incorporación de las em-presas en mercados nacionales e internacionales.

“Hacemos conexiones y generamos ambientes propicios y competitivos para la consolidación empre-sarial. También buscamos empresas rentables y soste-nibles en el tiempo”, resume Gallego.

Empresas de base tecnológicaComo los socios de Creame son emprendedores,

la Incubadora se inclina por el apoyo a empresas con alto contenido de base tecnológica y enmarcadas en los cluster de negocios de Medellín (Textil, confec-ción, diseño y moda; Construcción; Turismo de nego-cios; Medicina y odontología; Energía eléctrica y TIC).

Las empresas de base tecnológica tienen cinco características: cuentan con equipos de trabajo estratégicamente conformados; su mayor patrimonio es el conocimiento; por su dinamismo, generan resultados de alto impacto; sus estrategias de crecimiento se basan en la innovación y se mueven en escenarios múltiples.

La otra parte importante de la labor de la incuba-dora se concentra en la asesoría en proyectos y pro-gramas de gran tamaño que se diseñan para mejorar los entornos económicos de ciertos territorios o siste-mas asociativos.

Para esta actividad, la Incubadora cuenta con un Centro Integral de Servicios Empresariales que tiene como antecedente el trabajo con más de 50 grandes clientes entre organizaciones gubernamentales y pri-vadas del país.

Nuevo modeloLos quince años que ajustó Creame de apoyo al

emprendimiento fueron la excusa para implementar un modelo propio de aceleración de empresas incubadas denominado Born Global. Es la estrategia de negocios sobre la cual la Incubadora sustenta su plan de acción hasta 2016. Se desarrolla sobre tres pilares: financia-ción, mercados y networking (redes de trabajo).

“Ese modelo se basa en la teoría de la decons-trucción, que consiste en coger y descomponer todos los componentes de una organización, asilarlos, eva-luarlos, generarles valor y volverlos a organizar para obtener el máximo valor empresarial”, explica la di-rectora de Creame.

Para lograr empresas de alto valor, la estrategia es someter a los nacientes proyectos a un proceso de 36 semanas que pasa por tres fases. “En las primeras diez se desarrolla la deconstrucción”, explica Gallego, es decir, se aplica el Born Global, que no es otra cosa que el análisis y la definición de la estructura de negocios.

Luego, en las 16 semanas siguientes el empren-dedor entra en una etapa crítica y riesgosa, pero la que más beneficios da, porque se le aplica lo que se conoce como Fundraising, un sondeo para captar re-cursos financieros.

“Lo que buscamos aquí es mirar dónde está la plata que la empresa necesita”, por eso, Creame se preocupa por desarrollar diferentes mecanismos de financiación: “con fondos de capital semilla, de capital extranjero, de fomento de la Nación (obtenidos por medio de diferentes convocatorias), con apoyo del capital de riesgo, a través de Colciencias o por medio de iniciativas como los Ángeles Inversionistas”, asegura la directora de la Incubadora.

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Nuevos espacios de trabajo de Creame.

La última etapa, de 10 semanas, llamada de ace-leración, se dedica a la intervención, con la idea de desarrollar en las empresas la generación de ventas y la ampliación de su base comercial.

El emprendedor siempre

valorará esos tres elementos:

si le conseguiste recursos

frescos y líquidos, si le abriste

oportunidades de mercado y

si lo contactaste con redes

interesantes para él”, menciona

Gallego.

Esa estrategia será el pilar del trabajo de Creame entre 2012 y 2016. Se trata de una megameta de in-versión en emprendimiento y desarrollo empresarial en la cual contempla invertir una cifra cercana a los $50 mil millones.

Tanto emprendedores como organizacio-nes pueden encontrar mayor información so-bre los servicios que presta Creame en el sitio: www.creame.com.co o en contacto directo con la sede por medio del teléfono: 444 66 44.

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Representantes de las universidades que integran la red.En la primera fila a la izquierda, Claudia Nohavá Bravo del Programa de Gestión Tecnológica en representación de la UdeA.

La Red Universitaria

Iberoamericana de Incubación de

Empresas, RedEmprendia, es un grupo

de universidades que promueve la

innovación y el emprendimiento

responsables, y desarrolla acciones

y proyectos a través de procesos

cooperativos entre sus instituciones

socias. En la actualidad, tiene nodos

en 20 universidades de 7 países

(Argentina, Brasil, Chile, Colombia,

España, México y Portugal). Fue

constituida oficialmente en octubre

de 2008.

El Presidente de la RedEmprendia, doctor Senén Barro Ameneiro, estuvo de visita en las instalaciones de la Universidad de Antioquia consolidando la vincu-lación del claustro antioqueño como el único nodo co-lombiano −hasta el momento− en esta organización. La Revista UEE habló con él sobre el trabajo que cum-ple y las expectativas de la participación colombiana en esta entidad.

UEE: ¿Qué es la RedEmprendia?

SBA: Es una red de universidades orientada a la transferencia de conocimiento, el desarrollo tecnoló-gico, la innovación y el emprendimiento empresarial. Aunque nuestra red es fundamentalmente universita-ria, cuenta con el apoyo del Banco Santander, y de Universia, que es la mayor red de universidades de habla hispana y portuguesa.

La red diseña proyectos que se construyen a tra-vés de la colaboración entre las universidades, aun-que esos proyectos también incluyen agentes exter-nos, como las administraciones públicas y el sector privado.

RedEmprendiaun grupo de universidades iberoamericanas

que promueve la innovación y el emprendimiento.

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UEE: Usted nos ha manifestado, doctor Barro, que los procesos de la RedEmprendia incluyen también a las administraciones públicas y a las empresas del sector privado, ¿cómo es esa sinergia?

SBA: Como nuestro propósito es que los compo-nentes de investigación y de desarrollo se realicen en metas como las incubadoras de empresas, la Red con-cierta medios y esfuerzos con agentes tanto públicos como privados y coordina los fines comunes relacio-nados con la investigación, los capitales semilla, la innovación y la base tecnológica.

UEE: ¿Cuál es la mayor dificultad que ha en-contrado la Red en ese proceso?

SBA: Llevar a las universidades a la compren-sión de que su papel no está reservado a formar a nuevos profesionales sino a realizar investigación y a entender que esa investigación debe trenzarse en el tejido productivo de sus sociedades. Es decir, que deben ser agentes activos tanto en el adiestramiento en investigación y desarrollo, como en la proyección del impacto de esos elementos en el sector productivo de sus países y regiones.

Desde hace unos años, algunas universidades de Iberoamérica han generado por su cuenta procesos de investigación hacia la innovación. Esto les ha permi-tido, a las que han creído en esa idea, no solo acerca-se a la empresa privada, sino poner en marcha otras empresas.

UEE: ¿Cómo pasar de la I + D a la creación de empresa?

SBA: Hay que distinguir la dificultad de apoyar el emprendimiento en nuestros jóvenes, de la dificul-tad de apoyar el emprendimiento de base tecnológica basado en el conocimiento científico. Pasar de la I+D a algo que pueda comercializarse y que pueda tomar-se como una nueva empresa es difícil, sobre todo en Iberoamérica, donde hay un retraso grande respecto a otros países y donde no hay fórmulas mágicas o infalibles. Lo que debemos hacer es crear una cultura de la innovación y el emprendimiento en las univer-sidades, que se institucionalice como una imprescin-dible misión académica y, a partir de ahí, desarrollar una serie de pautas que se incorporen a los sistemas universitarios, sobre todo, aquellas desarrolladas con el componente de I + D.

UEE: ¿Cuáles son los pasos que deben dar las uni-versidades para apurar ese proceso?

SBA: Es fundamental que el país cuente con un sistema de educación superior bien estructurado, ro-busto, en el que la calidad sea el factor imperante. Un sistema que, más que preocuparse por construir grandes campus universitarios, sirva del mejor modo posible a su país y al entorno de la región, que se convierta en un verdadero aporte para la generación de empleo e ingresos para la nación, formando profe-sionales que no busquen un mero puesto de trabajo sino que desarrollen empresas con el componente de I + D. Al final eso se devuelve: ¿con qué se financia la investigación y el desarrollo en la universidad públi-ca? Con impuestos que pagamos de la producción de las empresas. Estos pueden ser virtuosos o pernicio-sos, pero si el Estado logra que el I + D impacte en el desarrollo empresarial habrá más riqueza e inversión.

Por otra parte, no todo el mundo tiene que ir a una “U”: para la salud económica de un país se ne-cesita gente que haga una carrera técnica, que sepa hacer un oficio, que se dedique a actividades que no requieran una formación universitaria.

Senén Barro Ameneiro, presidente de la RedEmprendia.

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UEE: ¿Cómo se vinculan las universidades con la RedEmprendia?

SBA: Bueno, pues tenemos 20 universidades, ellas no están forzadas a participar en cada uno de los programas que tenemos en marcha e igual trata-mos de no excluir a ninguna de esos programas. Al final, la Red es una agrupación más de incubadoras y parques tecnológicos. Es decir, a una universidad que tenga una actividad exitosa en un país y que quiera desarrollar eso en otro, le podemos ayudar a que se instale en la incubadora de ese país y, desde allí, le ayudemos a buscar esos procesos tecnológicos de em-presas colaboradoras para que las asesoren en temas legales y puedan desarrollarse más rápido que si van por su cuenta.

UEE: ¿Cuál es el objetivo de la RedEmprendia con la Universidad de Antioquia?

SBA: Tener una universidad en Colombia es te-ner un representante en un gran país. La mayor parte de los proyectos que nosotros hacemos son proyec-tos que se benefician del conjunto de infraestructuras (incubadoras, parques científicos, los propios inves-tigadores de las universidades) y del intercambio, la movilidad y la posibilidad de que los proyectos que diseñamos conjuntamente se proyecten en cada una de las universidades y, por extensión, en cada uno de los siete países en los que estamos.

La vinculación de la Universidad de Antioquia a la RedEmprendia es una muestra de que la institución se ha consolidado como centro de investigación y do-cencia de primer orden nacional. Es uno de los prin-cipales centros de investigación del país y tiene en la Extensión universitaria su estrategia para vincularse efectivamente con la sociedad. El Programa Gestión Tecnológica, como una forma de esa Extensión, a tra-vés de sus dos unidades estratégicas (Transferencia de Tecnología y Emprendimiento Empresarial) se constituye como puente para llevar el conocimiento que genera la universidad al sector productivo y a su vez, realimentar a la academia. La vinculación a la RedEmprendia es un gran logro para la U de A, pues abre escenarios nuevos de cooperación, de competiti-vidad y de proyección.

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Promotorahace grande lo que nace pequeño

En 25 años de vida, los logros

de este fondo de capital privado

han logrado sacar del anonimato

a muchos emprendedores que hoy

están en un escenario de talla

mundial.

Promotora ajusta 25 años fortaleciendo y promoviendo emprendedores a través de su modelo de negocio de fondos de capital privado. En la foto Francisco Mira, gerente de la compañía.

Easy Solutions, una compañía calificada como una de las 15 principales del mundo en prevención y detección de fraude electrónico, y Ecoflora Agro, una empresa de alcance global y líder en soluciones tecno-lógicas, bioinsumos y servicios para la industria agrí-cola, tienen un mismo origen: Promotora, una firma especializada en gestión de fondos de capital privado, capital de riesgo y banca de inversión.

“Esos dos ejemplos demuestran que somos capa-ces de producir innovación de clase mundial”, dice Francisco Mira, presidente de Promotora, al precisar que lo que hoy es esa compañía y las proyecciones que tiene se lo deben, en parte y de manera indirecta, a las enseñanzas adquiridas en el contacto con el es-quema del Comité Universidad Empresa Estado (CUEE).

Promotora acaba de cumplir 25 años de trabajo y la mayoría de los 142 socios que promovieron su naci-miento aún hacen parte de la compañía. “Comenzamos como una promotora de proyectos para nuevas inver-siones”, dice Mira y, aunque el enfoque ha cambiado, recuerda que siempre se ha mantenido la idea de pro-mover actividades, empresas y servicios “que generen empleo, desarrollo y riqueza a nuestra región”.

El modeloPromotora acogió un modelo de negocio rentable,

sostenible, competitivo y que ha probado tener un alto impacto en el desarrollo en países donde se ha aplica-do, como Estados Unidos e Inglaterra.

“Lo que hacemos hoy es direccionar recursos de importantes inversionistas hacia emprendimientos de pequeñas compañías, es decir, Promotora se convirtió en gestora de fondos de capital privado”, señala el pre-sidente de la compañía.

Promotora canaliza esos recursos en segmentos que tienen alto impacto en el desarrollo de Colombia,

sobre todo, en el sector del entretenimiento y en las pequeñas y medianas empresas.

Grandes apostadores de la economía colombiana, como el Grupo Empresarial Antioqueño (GEA), su ma-yor inversionista, la Organización Ardila Lulle, el Grupo Mundial y Familia Sancela, entre otros, siguen apostán-dole a esta idea y confiando en Promotora.

“La idea inicial era que la compañía se dedicara a desarrollar nuevas inversiones en Antioquia” y se involucró en proyectos como Ancel, iniciativa que lue-go de varias transformaciones se convirtió en Comcel (hoy Claro); Transmetano, el tubo que trae el gas na-tural a Medellín; y en la primera zona franca privada de este país, ubicada en Rionegro.

La firma especializada también participó en los procesos de promoción y constitución de Zetas, de Tablemac y de otras compañías que, en ese momen-to de la economía, lograron la vinculación accionaria de entidades tan importantes como Empresas Públicas de Medellín, Suramericana (Grupo Sura) y Nacional de Chocolates (Grupo Nutresa).

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Nuevo enfoqueEl presidente de Promotora cuenta que en el año

2000 el modelo original se agotó, porque los accionis-tas se enfocaron en sus negocios principales, lo que obligó a la transformación de la compañía.

En la actualidad Promotora se basa en proyectos innovadores, sobre todo, soportados en investigación y desarrollo que, en la mayoría de las veces, surgen de la universidad.

El riesgo de cambio le permitió, a juicio del direc-tivo, desarrollar una idea que hace tres o cuatro años parecía imposible: “por ejemplo, que Grupo Sura invir-tiera, por intermedio nuestro, en una empresa pequeña de emprendedores”.

“Como gestores de fondos de capital privado y gracias a la transformación, hoy tenemos recursos del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), de la Corporación Andina de Fomento (CAF), Grupo Sura, de Argos, de Bancoldex, del Gobierno Español y del Gobierno Nacional”, es decir, unos USD 22 millones que Promotora pretende duplicar en los próximos años, “porque en ciencia, tecnología e innovación hay dema-siadas oportunidades”.

El nichoA la pregunta de en qué momento Promotora

decide asumir el riesgo y vincularse con un empren-dedor, Mira dice que aunque hay distintos momentos para entrar, “preferimos hacerlo cuando el proceso está un poco más maduro, cuando ya existe la compañía y cuando ya se han hecho las pruebas de mercado”.

La llegada de Promotora a muchas empresas ha dado frutos no solo en ejemplos como Easy Solutions y Ecoflora Agro, sino en compañías que han triplicado sus ganancias y en otras que han pasado de ser un jugador local a un jugador mundial.

Por eso, advierte el directivo, cuando el fondo lo-gra consolidar al emprendedor y lo ubica en otro esce-nario, éste se hace más grande, ya sea porque consigue un socio estratégico, a veces de talla mundial, o porque capitaliza su esfuerzo y lo convierte en liquidez.

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El CUEE sembró unasemilla que floreció enel Oriente antioqueño

Jorge Alberto Calle, director

Ejecutivo del Capítulo Oriente del

Comité Universidad Empresa Estado

-CUEE, dice que la tarea de llevar la

idea a esa región fue titánica, pero

ahora la destaca por los resultados

que empieza a mostrar.

El Capítulo Oriente del CUEE cumplió cinco años en esta subregión antioqueña. El acercamiento entre la academia y la empresa empieza a mostrar resultados. Foto cortesía CUEE Oriente.

La necesidad de empezar a tratar los temas de la ciencia, la tecnología y la innovación como motores del desarrollo de la región, obligó en 2007 a una se-rie de dirigentes y empresarios del Oriente antioque-ño, jalonados por Jorge Alberto Calle, director de la Corporación Empresarial del Oriente –CEO, a seguir el ejemplo de lo que se había hecho en el Valle de Aburrá con el Comité Universidad Empresa Estado CUEE.

La idea era conformar un Capítulo en el Oriente antioqueño y su iniciativa fue bien recibida por la jun-ta asesora del CUEE. El Capítulo nació en agosto de 2007 con el apoyo de la Dirección de Regionalización de la Universidad de Antioquia, cuando se reunieron con ese propósito 145 empresarios de la subregión, convocados por la Corporación.

Jorge Alberto Calle, director ejecutivo del CUEE Capítulo Oriente.

“Mostramos las potencialidades del Oriente, sus empresas, la reorganización de las industrias, sus plantas de producción, es decir, todo ese gran poten-cial agrícola, social y económico y, con el aval, la idea empezó a rodar”, señala el directivo.

Durante los dos primeros años de trabajo, la con-solidación de este espacio subregional fue lenta, pero la conformación de una Secretaría Técnica, que ar-ticuló los esfuerzos de la Universidad de Antioquia aceleró el proceso. Anota que desde entonces “cam-bió la dinámica del Comité y se dieron los primeros resultados” como: la rueda de negocios de innovación

de 2009. De otro lado se tiene un proyecto de inves-tigación con celulosa, con solicitud de patente, para el sector textil - confección con Fabricato Tejicóndor y un grupo de la U. de A. En el campo agroindustrial, también con grupos de interés se identificaron posibi-lidades en proyectos como el cordón de tomate, para pasar de la cosecha y venta en fresco a un proceso de industrialización. Desde ahora se contempla que el proceso del tomate pueda replicarse en otros produc-tos, como el cacao, el café y el caucho.

Igualmente, explora posibilidades en la manufac-tura de plásticos, y trabaja de la mano del Sena en procesos de capacitación para mejorar la productivi-dad empresarial y, sensibilización de las administra-ciones municipales sobre la importancia de la ciencia, la tecnología y la innovación.

Según Calle, en los resultados ha influido una triada fundamental que se ha formado entre el CUEE Capítulo Oriente, la Comisión Subregional de Competitividad y la Incubadora de Empresas de Base Tecnológica Génesis (entidad mixta) con los empresa-rios en el centro de esta actuación.

“Hemos tocado puertas, pero para innovación social, a veces, los recursos son un poco esquivos. Sin embargo, hay modelos de responsabilidad social en los cuales que-remos involucrar los componentes de innovación”.

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Madri+daplica la fórmula del CUEE en España

La Fundación Madri+d, en España, realiza un trabajo similar al del CUEE en Antioquia. Ambas organizaciones fomentan el I+D. Foto tomada de apoyologistico.wordpress.com

La Fundación Madri+d, en

España, es la organización que se

encarga en Madrid de acercar a las

universidades y al sector industrial

con el objetivo de hacer que, con

base en la investigación y en el

desarrollo, la capital española

mejore su competitividad.

Lo que hace la Fundación Madri+d, en España, se asemeja, por lo menos en esencia, al papel que cumple en Antioquia el Comité Universidad Empresa Estado, pues las dos organizaciones tratan de que el conocimiento no se encierre en las universidades sino que se aplique y se potencie en la industria en procura de la competitividad.

De ese trabajo y de la importancia que tienen los emprendimientos de base tecnológica en España ha-bló Eduardo Díaz Sánchez, director de la Oficina del Emprendedor de Base Tecnológica de la Fundación Madri+d, con la Revista CUEE, durante una visita que realizó a Medellín en el mes de marzo para compartir las experiencias de su país en ese campo.

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UEE: ¿Qué es el Sistema Madri+d?

EDS: Madri+d fue el resultado de una política regional de innovación que decidió aprovechar todo el conocimiento empresarial y tecnológico floreciente en la capital española. Fue una convocatoria sin ninguna exigencia, sin cuota, pero fue llenándose de conteni-do y programas. En 1998 se creó Madri+d como marca y, luego, en 2002, se creó la fundación Madri+d, para darle más contenido, dinamismo y más acción.

UEE: ¿Cuál es el objetivo de la Fundación?

EDS: Poner en contacto el mundo de la inves-tigación, la empresa y la sociedad en el primer ám-bito de la relación empresa-universidades-centros de investigación. Tenemos dos áreas de trabajo: el em-prendimiento de las tecnológicas y la trasferencia de tecnológicas.

UEE: ¿Cuáles son sus tareas más importantes?

EDS: Comercializamos proyectos europeos con el plus de I+D, gestionamos las relaciones con los jóve-nes investigadores y su acceso a las empresas, es de-cir, trabajamos en red con las universidades de Madrid para apoyar aquellos proyectos emprendedores que demandan servicios y valor agregado. Por lo general, las universidades, incluidas sus investigaciones, tie-nen sus propios proyectos de apoyo, pero damos otro tipo de servicios, como el acceso a la financiación, la identificación de posibles profesionales complemen-tarios y la formación especializada que demanda esta tarea.

UEE: ¿Qué similitudes hay en el trabajo de Madri+d y el del Comité Universidad Empresa Estado en Antioquia?

EDS: Hay algunas similitudes, por ejemplo, foros empresariales, aunque en Madrid solo hacemos cuatro al año y 400 reuniones entre demandantes y ofertan-tes de tecnología. Es algo similar a Tecnnova, porque ponemos en contacto empresas e investigadores para intercambiar información y llegar a posibles patentes o proyectos de empresas.

UEE: ¿Cómo funciona la triada Universidad Empresa Estado en España?

EDS: De manera diferente, tenemos otra rela-ción. El Estado suele patrocinar los encuentros, pero no suele incluirse como tercera pata, aunque siempre está detrás. En todas las autonomías se han hecho esfuerzos para que los empresarios y los universitarios

se mezclen con sistemas de innovación, que se po-tencien en plataformas tecnológicas, conformadas por grupos de empresa que trabajan de forma conjunta y con la excelencia. Esto deriva en productos que pue-den dar soluciones a problemas críticos de esas regio-nes o del país.

UEE: Madri+d, así como el CUEE, también ajustó una década promoviendo la competitividad con I+D ¿Cuál es el balance del trabajo hecho hasta ahora?

EDS: Medir los resultados es complicado de for-ma cuantitativa, pero lo que sí podemos hacer es mi-rarlos año tras año. Nuestra actividad se enfoca en los procesos de patentamiento, los cuales han derivado en spin-off, que ya son bastantes y en muchos campos.

Hemos elaborado más de 300 informes de vigi-lancia tecnológica y laboratorios de orden científico y tecnológico para facilitar el acceso de las empresas a estas infraestructuras que, a veces, se quedan solo en el ámbito científico. Lo nuestro es tratar de abrir este campo a las empresas. Por ejemplo, hay más de 150 laboratorios en la red y, en cuanto a la transferencia, colaboramos con cerca de 18 instituciones y ya vamos por 110 contratos europeos de transferencia de cono-cimiento firmados.

UEE: ¿En qué sectores trabajan?

EDS: Somos fuertes en los temas de tecnología en castellano, con más de 67 millones de accesos a nuestra página web al año y un boletín diario que recibe más de 60 mil suscriptores. Además, tenemos la semana de la ciencia I+D en Madrid. Hemos llegado a coordinar más de 1.000 eventos con gran difusión en toda España.

El director de la Oficina del Emprendedor de Base Tecnológica de la Fundación Madri+d fue enfático en insistir que las entidades y los gobiernos deben va-lorar el potencial que tiene la innovación, como una forma de sembrar para recoger una cosecha de pro-ductividad, que además debe estar acompañada de la gestión de transferencia de conocimiento desde las universidades hacia la industria. Es una fórmula que funciona tanto en Madrid como en Medellín.

Eduardo Díaz Sánchez, director de la Oficina del Emprendedor de Base Tecnológica de la Fundación Madri+d. Foto cortesía Departamento de Extensión Cultural U. de A.

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El Presidente de Estados Unidos insiste en que la mejor manera de construir lo que llama “una nueva economía” es confiar en el poder de la educación. Foto tomada de vivelohoy.com

El Presidente de los Estados Unidos y suobsesión por la educación

Por segundo año consecutivo,

el presidente de Estados Unidos,

Barack Obama, en su discurso del

Estado de la Unión, en enero de

2012, insistió a su país y a los

congresistas que la educación es

el único camino que le garantizará

a esa nación mantenerse como

primera potencia mundial.

Al presidente de Estados Unidos, Barack Obama, se le tacha hoy de variar posiciones o inferir en po-líticas en beneficio de la clase media estadounidense para ganar adeptos que lo lleven a reelegirse como jefe de Estado. Los más críticos son sus opositores republicanos, pero ni ellos pueden desconocer que el discurso de Obama es firme y consecuente cuando habla de la educación, al punto de considerarla el ca-mino más seguro para garantizar un mejor futuro a su país y mantenerlo como la primera potencia mundial.

La educación y su papel para que Estados Unidos retome la senda de una economía sostenible ocupó gran espacio del discurso del Estado de la Unión en enero de 2012, un evento en el cual los presidentes estadounidenses presentan ante el congreso y los ciu-dadanos los principales logros del país durante el año inmediatamente anterior, y enseñan la ruta de sus proyectos para el que comienza.

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“Piensen en los Estados Unidos que tenemos a nuestro alcance. Un país que lidere el mundo en la educación. Un país que atraiga a una nueva genera-ción de empleos de manufactura de alta tecnología y trabajos que paguen buenos salarios”. Este aparte del texto leído por Obama fue uno de los pilares del men-saje expresado el 24 de enero de este año.

El mandatario hizo un recuento de lo que suce-de con Estados Unidos luego de la crisis económica de 2008, destacó la recuperación de empleo en la industria manufacturera y sostuvo que su país debe entrar en un proceso de profundas reformas que de-ben sustentarse en un integral e incluyente sistema educativo.

Para Obama es necesario adaptar una nueva eco-nomía, “construida para perdurar, donde el trabajo duro logre resultados y donde la responsabilidad se recompense”. Esa compensación -agregó- se construye sobre la educación, porque es la única forma de ayudar a la gente a conseguir empleos que estén disponibles hoy, pero también para los empleos de mañana, por-que “nuestro compromiso con la capacitación práctica y la educación tiene que comenzar mucho antes”.

Los maestros son importantesEl presidente estadounidense propuso un esfuer-

zo adicional en la instrucción y el aprendizaje para los nuevos trabajos, por eso, “hemos convencido a casi todos los Estados de que eleven sus expectativas en esos campos”.

Obama precisó que un punto clave son los maes-tros. “Sabemos que un buen maestro puede aumentar en más de USD 250.000 el ingreso de un salón de clase de estudiantes durante su vida. Un gran maestro puede ofrecerle un escape de la pobreza a un alumno que sueña más allá de sus circunstancias. La mayo-ría de los maestros trabajan incansablemente, con un sueldo modesto, a veces, usando sus propios recursos para comprar útiles escolares”.

El presidente estadounidense resaltó la importan-cia de inyectar capital en las escuelas para garantizar una educación de calidad. “Démosles los recursos para mantener a los buenos maestros y recompensemos a los mejores”.

Esa alternativa debe ir acompañada de una revo-lución en la educación, en la que haya mayor flexi-bilidad: “Enseñar con creatividad y pasión, dejar de enseñar con el fin de pasar exámenes y reemplazar a los maestros que simplemente no estén ayudando a los muchachos a aprender”, propuso el presidente estadounidense.

Compromiso de todosBarack Obama afirmó que la revolución educativa

no la hacen solo los maestros sino que debe gestarla el gobierno, sobre todo, evitando la deserción esco-lar. “Por eso, esta noche, insto a cada Estado para que exija que todos los estudiantes permanezcan en la escuela secundaria hasta graduarse o cumplir los 18 años”.

Pero no basta con eso. El mandatario estado-unidense dijo que la revolución debe pasar por otras fronteras, como garantizar también el acceso a la edu-cación superior. “Cuando los chicos se gradúan, el de-safío más difícil puede ser el costo de la universidad”.

Ante esa dificultad, le pidió al Congreso que apruebe normas para garantizar préstamos universita-rios a tasas justas, porque ahora “los estadounidenses deben más en deudas por los gastos de enseñanza que por las deudas de tarjetas de crédito”.

Presidente de E.U.A. Barack ObamaFoto tomada de hermes-press.com

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Les propuso a los congresistas que “extiendan el crédito impositivo al costo de la enseñanza” para ahorrarles miles de dólares a millones de familias de clase media, pero también que “brinden a más jóvenes la posibilidad de pagarse sus estudios duplicando el número de empleos con programas de trabajo-estudio en los próximos cinco años”.

Obama también llamó la atención sobre la ne-cesidad de impedir que los gastos de la enseñanza aumenten de forma desmesurada, pues subsidiar a los estudiantes en un sistema que incrementa permanen-temente los costos educativos agotaría el dinero. Dijo que “los Estados deben hacer su parte otorgando a la enseñanza superior una prioridad más alta en sus pre-supuestos. Y las universidades deben hacer su parte esforzándose por mantener bajos los costos”.

Ese llamado, tanto a los Estados como a las uni-versidades, lo hizo con una advertencia: “si no pue-den evitar que suban los gastos de la enseñanza, el financiamiento que reciben de los contribuyentes dis-minuirá. La enseñanza superior no debería ser un lujo sino un imperativo económico que todas las familias en Estados Unidos deberían poder pagar”.

La obsesión del Jefe de Estados norteamericano por la educación no solo queda ratificada en el discur-so del Estado de la Unión de este año. En el mensaje que leyó a su país en 2011, Obama había hecho serios cuestionamientos al sistema educativo de su país y señaló que “si queremos ganarnos el futuro –si quere-mos que la innovación produzca empleos en Estados Unidos y no en el exterior- entonces también tenemos que ganar la carrera para educar a nuestros niños”.

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El Reto Fajardo

RICARDO MEJÍA CANOEmpresario miembro del CUEE

Blog:www.ricardomejiacano.com

De manera tardía y lenta en Colombia nos es-tamos dando cuenta que la educación debe ser la prio-ridad del gobierno y por su-puesto de los ciudadanos. Y digo de manera tardía porque los singapurenses, surcoreanos, chinos, etc.,

nos cogieron 30-40 años de ventaja y los países de-sarrollados nos cogieron 60-80 años; y digo lenta, porque aun muchos funcionarios de los gobiernos na-cional, departamental y municipal y peor aún, gran parte de la ciudadanía, no entienden el reto que esto implica. Afortunadamente Fajardo tiene en la educa-ción su principal preocupación.

En los países con los sistemas educativos más exi-tosos del mundo, quienes escogen la docencia como profesión pertenecen al 10% de los estudiantes con mejor rendimiento y sus ingresos una vez graduados y vinculados como profesores, no se diferencian de aquellos de los ingenieros o abogados. Las aplicacio-nes para la carrera docente superan con frecuencia 10 veces los cupos disponibles. La docencia es una profesión con gran prestigio y bien remunerada, y con el fin de lograr mejoras permanentes en calidad, los profesores son evaluados por equipos internacionales. Dan mucha importancia a los profesores porque sólo con profesores excelentes se pueden formar alumnos excelentes.

Si usted ingresa en internet a la página de la Federación Colombiana de Educadores (Fecode), ob-servará que prácticamente la totalidad de la infor-mación corresponde a reivindicaciones, invitación a paros nacionales o temas sindicales. Los profesores en Colombia no son bien pagados, sus mesadas con frecuencia se retrasan y en muchas regiones no dispo-nen de una buena cobertura en salud, así que tienen razones para quejarse.

Los profesores en Colombia tienen ingresos sustancialmente más bajos que los de otros países donde se considera la educación como base del desarrollo.

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Colombia está en la posición 52 entre los 65 países evaluados por el Programa Internacional de Evaluación de Estudiantes (PISA), después de Chile, México y Trinidad y Tobago. En las pruebas Saber 5to del ICFES, más del 60% de los jóvenes tienen conoci-mientos insuficientes o mínimos en lectura, matemá-ticas y ciencias. Uno esperaría que Fecode, además de preocuparse por sus justas demandas, se preocupara por mejorar la preparación de sus afiliados. El no ha-cerlo nos deja en un laberinto sin salida: No podemos mejorar la calidad de los alumnos porque no mejora-mos la calidad de los profesores.

Los rectores también juegan un papel importan-te. Ellos deberían ser los responsables de seleccionar la plantilla de profesores del colegio y de evaluar su rendimiento. Desafortunadamente por la politiza-ción de la educación en Colombia, con frecuencia los profesores son nombrados desde el Ministerio y los rectores tienen poca injerencia en esas decisiones, perdiendo así una de sus principales funciones. Es como si al Director Técnico de la Selección Nacional de Fútbol le nombraran los jugadores los directivos de la Federación. ¡Aunque de golpe, en este caso sería mejor!

Además de profesores y rectores, el compromi-so de gobernantes, padres de familia y la comunidad en general juega un papel importante para mejorar el sistema. Todos están obligados a apoyar una re-forma sustancial en la selección y preparación de los profesores, en establecer evaluaciones periódicas con el fin de promover la mejora continua del profesora-do, en subir su remuneración y aumentar las horas de clase que reciben los alumnos, si queremos mejoras sustanciales.

La fundación de Bill Gates dedica parte impor-tante de sus esfuerzos a promover mejoras en educa-ción en diferentes países del mundo y domina el tema. Preguntado Gates sobre su opinión de la educación en Latinoamérica, respondió: “Mientras los latinoameri-canos no se concienticen de lo mal que están educan-do, no tienen posibilidades de mejora”.

Si Fajardo quiere convertir a Antioquia en la más educada, deberá desplegar todo su liderazgo en con-vencer a rectores, profesores y a la comunidad antio-queña que la única manera de salir del subdesarrollo es trabajando todos por la educación, respaldando las reformas necesarias, acompañando y apoyando a los hijos durante toda su educación y exigiendo excelen-tes resultados. No es reto fácil.

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Amitec ofrece soluciones tecnológicas para el sector energético en el campo de la gestión, medición de consumos y eficiencia. Foto cortesía Universidad de Medellín.

Amitec es una empresa de base

tecnológica que se gestó gracias al

apoyo que durante varios meses recibió

el grupo de investigación de Ingeniería

de Sistemas Arkadios por parte de

instituciones estatales, la Universidad

de Medellín y empresas privadas.

Amitecofrece soluciones energéticas

Primera Spin Off que surge de la Universidad de Medellín

Caso exitoso UEE

Amitec, Infraestructura de medición avanzada S.A.S tiene como objetivo principal ofrecer soluciones tecnológicas para el sector energético en el campo de la medición de consumos, eficiencia energética y gestión en el consumo de energía que permita pro-pender al ahorro; se constituyó como empresa de base tecnológica producto de la sinergia del grupo de Investigación en Ingeniería de Sistemas Arkadius y la interacción con las empresas P.J. Tech y Prismatec.

Amitec, resultado de más de 18 meses de investi-gación, ha contado con aportes del Sena, Colciencias, la unión temporal de las empresas Prismatec, P.J. Tech y la Universidad de Medellín. A través de la corporación Tecnnova UEE, el proyecto tuvo acer-camiento con empresas del sector energético como Empresas Públicas de Medellín (EPM), ElectriCaribe y Colinversiones (hoy Celsia), que ven en estos desa-rrollos un verdadero potencial para los proyectos de investigación en el país.

FUENTES | Entrevistas y archivo documental de la Sección de Comunicaciones y Relaciones Corporativas UdeM.

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Jairo Miguel Vergara Díaz, integrante del Grupo Arkadius de Ingeniería de Sistemas UdeM.

Para su fortalecimiento, recibió apoyo de Colciencias para el estudio de mercado, regis-tro de marca y plan de negocios; además participó en el II concurso Nuevas Empresas de Resultados de Investigación NERI de la Alcaldía de Medellín y Antójate de Antioquia, resultando en este último ga-nadora. El Premio Mejor Investigación UdeM 2011 le representó recursos adicionales para la implementa-ción del proyecto.

De igual modo, la convocatoria Colciencias “Vinculación de investigadores en Empresas”, permi-tió que el profesor Jairo Miguel Vergara, integrante del Grupo Arkadius de Ingeniería de Sistemas, pro-yectará sus conocimientos en la potenciación y/o generación de productos tecnológicos y materializar algunos modelos de negocio y productos diferentes a la tecnología aplicados a las pérdidas no técnicas, producto tecnológico inicial.

Dicho profesor asegura, que actualmente Amitec es una empresa cuyo modelo de negocio se encuentra estructurado y se concentra en la gestión y uso eficien-te de los recursos naturales. En un principio se conci-bió para el sector energético y ahora se contempla la proyección a otros servicios de consumo que encajan perfectamente en este sistema, como el agua y el gas.

Según su gerente Lucas Madrid, Amitec, es una empresa independiente, que cuenta con el direcciona-miento técnico y comercial bajo la modalidad “AMI” (Infraestructuras de medición avanzada), enfocada en torno a tres líneas de negocio: Fraude eléctrico a tra-vés de infraestructuras de medición avanzada, Gestión inteligente de energía para controlar la iluminación en instituciones educativas y otros establecimientos públicos y Eficiencia energética con la promoción del uso racional de la energía eléctrica con un enfoque netamente industrial.

En el 2011, Amitec recibió el registro de Cámara de Comercio de Medellín, como empresa legalmente constituida y se convierte en la primera Spin Off de la Universidad de Medellín.

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Bioinnco de Innovación solo requiere de algunos procesos de comercialización y del montaje de su planta física para empezar a funcionar como empresa.

Bioinnco de Innovación es

la segunda Spin Off que nace en

las entrañas de la Universidad

de Antioquia. Tras 17 años de

investigación busca penetrar en

el mercado cosmético, textil y

alimentario, con varios productos

que ayudan a la salud humana,

descontaminan el ambiente, y

ahorran costos y energía en los

procesos de producción.

Lo que hace 17 años empezó como un experimen-to para tratar de crear enzimas derivadas de hongos, capaces de acelerar la degradación del plástico, hoy es un producto patentado, con licencia y casi listo para salir al mercado nacional e internacional de la industria nutracéutica, como un complemento nutri-cional con facultades preventivas contra el cáncer.

Bioinnco de Innovación fue constituida como una Spin Off el 11 de noviembre de 2011 con el apoyo de la Facultad de Química Farmacéutica y el Programa Gestión Tecnológica de la Universidad de Antioquia, y la Alcaldía de Medellín.

La empresa hoy solo requiere del montaje de la planta de producción para comenzar a comercializar sus productos y probar si son aceptados en varios mercados. Sus socios son la investigadora Carolina Arboleda Echavarría, quien hace las veces de gerente, la profesora e investigadora PhD Amanda Inés Mejía

Bioinnco amasa una fórmulapara prevenir el cáncer

Segunda Spin Off que surge de la Universidad de Antioquia

Caso exitoso UEE

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Gallón, y un inversionista de capital (si la Spin Off es exitosa la Universidad de Antioquia también reci-birá parte de las regalías de la comercialización del producto).

“Detrás hay mucho trabajo y muchas personas e instituciones que nos ayudaron y que nos muestran un panorama alentador sobre el éxito de la empresa”, señala la gerente de Bioinnco de Innovación.

Así nació Bioinnco de InnovaciónEl proceso empezó en 1998 cuando la Facultad de

Química Farmacéutica creó el grupo de Investigación Biopolimer, hoy con clasificación C de Colciencias, con el objetivo de experimentar con hongos para la extracción de enzimas. “Las primeras líneas de in-vestigación fueron la producción de enzimas para la biorremediación del plástico, en especial el utilizado en empaques de alimentos –la biorremediación es un proceso que utiliza organismos como los hongos, o sus enzimas, para ayudar a descomponer productos contaminantes-”, recuerda la investigadora Arboleda.

En lo primero que se trabajó fue en crear unas en-zimas muy fuertes que aceleraran la descomposición de dicho elemento, pues el plástico dura en el suelo, sin degradarse, entre 30 y 100 años, y es un agente contaminante que aporta al calentamiento global.

Luego, por medio de la experimentación para completar la tesis de doctorado, se dieron cuenta de que lo que estaban haciendo tenía propiedades adi-cionales para otros compuestos. Una de ellas era el uso en la industria textil y cosmética. Las enzimas po-dían contribuir a la decoloración del índigo, eludien-do la forma convencional y mecánica, que acude a la piedra pómez, un procedimiento que implica un alto riesgo por el daño que puede causar a la tela –explica Arboleda-. Además, se ahorra agua y energía, lo que ayuda a remediar un problema ambiental”.

Las investigaciones también demostraron que las enzimas podían remplazar un contaminante químico de los tintes para el cabello, por otras sustancias más amigables para el ambiente y para la salud humana.

Del laboratorio a Spin OffLos hallazgos ahora necesitaban de un proceso

que les permitiera hacer transferencia tecnológica o un licenciamiento, y por eso se presentaron al con-curso de Nuevas Empresas a partir de Resultados de Investigación (Neri), de la Alcaldía de Medellín. El nuevo proyecto estuvo entre los cinco ganadores, se-leccionados entre 29 participantes.

El programa les brindó acompañamiento durante un año en estudios de mercado, planes de negocio, patentamiento y mejoramiento de prototipos.

Según la investigadora, en ese perfeccionamiento, tuvieron la oportunidad de trabajar con algunas em-presas de textiles “comprobamos la eficacia y eficien-cia del producto y lo comparamos con otras enzimas del mercado, con resultados bastante satisfactorios”.

Sin embargo, lo que les dio verdaderas luces so-bre cómo orientar la nueva empresa fue el estudio de mercado, que les indicó que un subproducto de los procesos con las enzimas, la biomasa sólida, conta-ba con mayores posibilidades de comercialización. El estudio hizo que se cambiara el enfoque de la nueva Spin Off y, en adelante, el subproducto líquido quedó relegado.

Lo valioso de la biomasa es que durante la inves-tigación se había descubierto que posee buena can-tidad de nutrientes y proteínas, y contiene un adita-mento fundamental: las cualidades anticancerígenas, ya conocidas en el mercado.

Los estudios de mercadeo también indicaron que el producto tenía posibilidades de comercialización en el exterior, lo que elevó las expectativas de las investigadoras.

En un segundo concurso, el de Ruta N, el pro-yecto también resultó ganador y recibió acompaña-miento durante 21 semanas para perfeccionar el pro-ceso de patentamiento de sus hallazgos, no solo para Colombia, sino en el ámbito internacional.

La asesoría también les funcionó para construir el modelo de negocios de la organización. “Es decir, visualizamos todos los componentes que necesitába-mos para la conformación de una empresa”, explica la investigadora Arboleda.

Escucharon propuestas de varios fondos de capi-tal de riesgo, todos interesados en el producto por su alto componente investigativo y de valor agregado,

pero cerca del final del concurso N se inclinaron por un socio capitalista.

“Necesitábamos alguien que aportara no solo ca-pital sino una visión estratégica, que tuviera expe-riencia en el mundo empresarial nutracéutico y que nos ayudara con los contactos y los canales de distri-bución”, dice la gerente.

Bioinnco seguirá desarrollando las otras líneas del subproducto líquido, pero el próximo paso será el más importante: el montaje de la planta de producción.

Por ahora sus socios hacen la validación del mer-cado nacional para visualizar los nichos de mercado, no solo de la biomasa sino de los otros subproductos, pero la idea es penetrar con esta oferta innovadora en el sector cosmético, textil y, sobre todo, en el alimen-tario, tanto en Colombia como en el exterior.

Amanda Mejía y Carolina Arboleda Echavarría son las investigadoras y empresarias que pusieron a marchar la segunda Spin Off que surge de la U. de A.

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Juan Carlos Duque, director de compras de Renault-Sofasa destaca el poder que tiene la gran empresa de ayudar a transformar a las pymes. El modelo que su empresa aplicó con los proveedores es una muestra de ello.

Sofasa yel desarrollo de proveedores:

autopartistas colombianos tienen futuro gracias al MGC

Debido a los resultados

obtenidos en Colombia, marcas

como Renault replican en otras

partes del mundo el Modelo

de Gestión de Competitividad

que cambió el futuro de los

autopartistas del país. La

transformación es el producto

de un trabajo conjunto entre

la industria privada, las

organizaciones gubernamentales y

las universidades.

Hace menos de seis años nadie daba un peso por el futuro de los autopartistas del país. Sus empresas estaban debilitadas por la competencia y el mayor problema que tenían para subsistir era la falta de ca-lidad de sus productos. Sin embargo, un programa, en el que intervinieron las grandes ensambladoras, enti-dades del gobierno, las universidades y organismos in-ternacionales, logró rescatar y fortalecer este sector.

La fórmula mágica de la transformación fue la suma de muchas voluntades, sobre todo la disposición y la capacidad de trabajo de las ensambladoras y de las compañías de autopartes para aplicar un progra-ma denominado Modelo de Gestión de Competitividad (MGC). En poco tiempo, la estrategia evidenció el po-der que tiene la gran empresa para ayudar a transfor-mar y desarrollar a las pequeñas y medianas (pymes).

Caso exitoso UEE

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En ese proceso Sofasa (ensambladora de la mar-ca Renault) fue líder, aportó tiempo y dinero, y aún sostiene el programa que hoy permite a 48 compañías autopartistas nacionales enfrentarse con esperanzas a las nuevas competencias que les sugieren el Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos y otros acuerdos internacionales. De no haberlas sorprendido prepara-das, esos tratados amenazarían en la actualidad con desaparecer a varias de ellas.

Otra cualidad de la estrategia es que el MGC no solo cambió el panorama de los autopartistas, sino que les permitió a las grandes empresas del sector en Colombia ensamblar otros vehículos para llegar a nuevos mercados.

“La mayor dificultad era que nuestros proveedores estaban muy lejos de los estándares internacionales en términos de indicadores de calidad, de costos, de pla-zos de entrega y de gestión. Eso era un obstáculo para emprender nuevos negocios, tales como el ensamble de más vehículos. Sin embargo, la implementación del programa permitió que en nuestra compañía pudiéra-mos incorporar y ensamblar nuevos modelos de la mar-ca Renault; como el Logan, el Sandero y, recientemen-te, la Duster”, explica Juan Carlos Duque, el director de Compras de Renault-Sofasa, quien además no para de destacar las bondades del programa.

El proyecto empezó a ejecutarse en 2006, con una inversión de USD 6,6 millones; 60% del sector de auto-partes, 11% de Colciencias, entre el 10% y el 11% los aportaron General Motors y Renault-Sofasa y, el resto, otras organizaciones, como la Corporación Andina de Fomento (CAF) y Fomipyme.

¿Cómo se transformaron?La implementación del MGC significó liderar un

cambio complejo, no solo en los procesos que de-sarrollaban los autopartistas, sino en la reinvención misma de las mentalidades de las personas que traba-jaban en estas pymes. “Implementamos herramientas que buscaban desarrollar desde el recurso humano, hasta mejorar la calidad; pasando por los procesos productivos, la logística y, obviamente, encaminadas a transferir herramientas de mejoramiento continuo”, destaca Duque.

La estrategia mostró resultados en la medida en que los ensambladores hicieron una intervención di-recta en las plantas de sus proveedores, y los auto-partistas asumieron el proceso y se comprometieron a mantenerlo en el tiempo.

En Sofasa el programa de competitividad contó, y aun cuenta, con todos los empleados del Departamento de Compras. Ellos introdujeron prácticas de excelencia y calidad que son política institucional en la casa ma-triz Reanult y se las enseñaron a las pymes. La cultura organizacional del sector migró hacia la excelencia al ritmo de esa y otras grandes marcas de automóviles.

“Todo nuestro equipo de compras, unas 30 perso-nas, está involucrado en el proceso -señala el directivo de Sofasa-, pero indirectamente tenemos unos 15 empleados de diferentes áreas trabajando en procesos de logística, de producción y de calidad, que colaboran en todo el desarro-llo de herramientas”.

El programa también insertó prácticas para poder medir sus impactos, como mejores indicadores de efi-ciencia, mejores prácticas empresariales en los proce-sos, validación de procesos de manufactura y planes de vigilancia y contingencia.

ResultadosEn la actualidad, los productos de los autopartis-

tas colombianos, según los parámetros internaciona-les que miden la calidad y la productividad, se califi-can entre buenos y excelentes.

Desde el punto de vista cuantitativo, hay va-rias cifras que son el soporte de cómo el MGC sirvió y transformó estas organizaciones. Cuando inició el programa los autopartistas identificaban 12 mil piezas defectuosas por cada millón que producían, el núme-ro se redujo a cuatro mil. Ello también disminuyó el porcentaje de piezas defectuosas que se entregaba a los clientes, que pasaron de 54 por millón a 12 por millón.

La posibilidad de que las ensambladoras introdu-jeran nuevos modelos al mercado colombiano también les incrementó las ventas. Entre 2009 y 2012 las com-pras de autopartes por parte de Renault en Colombia se duplicaron.

En cuanto a las exportaciones, las autopartes naciona-les también han ganado mercado y actualmente llegan a 50 países. Según la Cámara Automotriz de la Andi, los princi-pales productos que venden en el exterior estas pymes son: baterías, vidrios, llantas neumáticas, material de fricción, empaquetaduras de motor y partes de suspensión.

Los efectos de contar con mejores proveedores son tan positivos para la gran empresa que hoy en día la casa matriz de Renault implementa el programa en otros países donde se ensambla la marca, tales como Marruecos, Turquía y Corea. “Lo que más nos llena de orgullo es que el MGC logró que efectivamente el sector diera el paso. Cambiamos el panorama de tener proveedores sin futuro a empresas de talla mundial”, expresa el director de compras de Renault-Sofasa.

El programa no fue pilotado por una sola em-presa sino por un sector en el cual todos los actores se vincularon. Según el directivo de Renault-Sofasa, “aquí hubo una participación activa de Colciencias, de todos los tenedores de herramientas para el me-joramiento continuo como las universidades, consul-tores externos y las marcas a nivel del mundo. Pero también hubo participación directa del gobierno y de entidades multilaterales como la Corporación Andina de Fomento (CAF)”.

Nuevos retosLa transformación de los 48 autopartistas hacia

la calidad no concluye el trabajo que permita seguir potenciando la industria automotriz y que haga crecer el número de empleos directos que genera (unos 25 mil). Por lo menos así lo sugiere Sofasa, que insiste en que se necesita, de nuevo, volver a realizar un tra-bajo en llave con diferentes organizaciones que le den posibilidades al sector en mercados internacionales y volverse potente en Latinoamérica.

“El mercado colombiano es pequeño. Dependemos de que seamos una real fuente de productos de expor-tación hacia el resto de la región América. Si desa-rrollando este tipo de herramientas los autopartistas y las ensambladoras logramos ser una verdadera y permanente plataforma exportadora, yo creo que ha-bremos sido exitosos en nuestra tarea”, enfatiza el director de compras de Renault-Sofasa.

Por lo pronto, como modelo exitoso de los buenos resultados de la unión de empresarios, universidades y Estado, se planea replicar el MGC entre los autopartis-tas de motocicletas, que tienen peso importante dentro de la industria, pero también requieren de una transfor-mación similar a la de los autopartistas de vehículos.

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“La innovaciónes un proceso caótico”: Carver A. Mead

Si la academia y la empresa trabajan juntas indudablemente los resultados de la investigación académica se traducirán en el desarrollo económico. Foto tomada de grupobbva.com

“Los investigadores que no tienen contacto con el

mundo comercial se arriesgan a quedar obsoletos y a perder

muchas oportunidades”.

El ingeniero electrónico Carver Mead, Premio Fundación BBVA Fronteras del Conocimiento en Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC), nunca ha percibido en su carrera “una frontera muy mar-cada entre la investigación básica y las aplicaciones”.                   FUENTE | Fundación BBVA

Su propia investigación ha dado lugar a más de ochenta inventos patentados, y es fundador de una veintena de empresas. En la rueda de prensa previa a la ceremonia de entrega de los Premios Fundación BBVA Fronteras del Conocimiento, Mead ha defendido que “la investigación básica es absolutamente esen-cial para el éxito económico”, pero ha recordado que es una relación que se puede estimular, pero no forzar: “Al invertir en ciencia hay quien piensa que la innova-ción se puede planificar y eso es un error. En el mejor de los casos podemos favorecer el que tenga lugar”.

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La planificación es, de hecho, “una de las ma-neras más eficaces de desalentar la innovación. Muy pocas de las ideas innovadoras tienen éxito, pero si no se permite intentarlo, ninguna lo tendrá”, ha di-cho Mead. “Hay una especie de resistencia cultural a admitir que la innovación es un proceso caótico, pero así es, porque innovar es, por definición, crear algo que no se había hecho antes. Debemos intentar no aplastar las ideas de los jóvenes. Tenemos que dejar que el éxito ocurra, que los que tienen aspiraciones lo intenten, tolerar que fracasen sin que eso se con-sidere un desprestigio. Conseguir este cambio cultural es más difícil que convertir una idea en un producto comercial”.

Mead ha sido clave en el desarrollo del famoso Silicon Valley, la cuna de la actual revolución digital. El premio se le concede por hacer posible “la cons-trucción de los microchips con miles de millones de transistores que rigen el funcionamiento de los dispo-sitivos electrónicos –ordenadores portátiles, tabletas, móviles, DVD, automóviles híbridos- hoy omnipresen-tes en nuestra vida diaria”, señala el acta del jurado.

Entre sus logros está el haber calculado, en los años setenta, el límite físico de la miniaturización de los chips. Muy pocos creían por entonces que los circuitos integrados pudieran llegar a ser tan peque-ños, pero Mead, lejos de hacer una estimación a la ligera, se basó en su propia investigación en la física de los semiconductores, de carácter fundamental. Su siguiente paso fue predecir que estos microprocesa-dores estarían compuestos por miles de millones de transistores, para después descubrir cómo integrar to-dos esos componentes en una placa de silicio minús-cula. Mead se convirtió así en el creador de los hoy omnipresentes dispositivos VLSI (siglas en inglés de Sistemas Integrados a Muy Gran Escala).

Mead ha reflexionado en la rueda de prensa sobre el límite de la miniaturización de estos dispositivos: “Estamos en uno de esos momentos emocionantes en que la industria presiona fuertemente a la investiga-ción para hacer transistores cada vez más pequeños, y realmente no podemos saber lo que vendrá hasta que estemos allí”.

La fórmula para convertir ciencia en desarrollo

¿Cuál es la fórmula para traducir los resultados científicos en desarrollo económico? “Cuando se ges-tiona bien por ambas partes (el ámbito académico y el empresarial) hay una potente relación simbiótica entre la investigación académica y los desarrollos tec-nológicos comerciales”, dice Mead.

Para que eso ocurra, explica, deben darse las con-diciones adecuadas. Una de ellas tiene que ver con la mentalidad en ambos mundos. “En Estados Unidos sufrimos hace tiempo la gran separación entre inves-tigadores y empresarios. En el fondo estaba la vieja idea de que, en cierto modo, las empresas de nueva creación -las startup- no tienen que ver con la in-vestigación pura porque, como su objetivo es ganar dinero, no merecen la dedicación de los auténticos investigadores. Pero para los académicos es mucho más peligroso no tener contacto alguno con el mundo comercial real, porque se arriesgan a quedar obsoletos y a perder las muchas oportunidades para hacer cien-cia fundamental que se generan en el contexto de las tecnologías emergentes”.

Los empresarios, por su parte, deben tener claro que la inversión en ciencia es necesaria. Pero Mead puntualiza: “Probablemente es cierto que la inversión en investigación básica de las grandes compañías a me-nudo no crea ganancias para esas empresas en particu-lar. La inversión en desarrollo [de nuevas tecnologías] sí, los laboratorios de desarrollo han generado muchos productos importantes. La fórmula que mejor funciona [para traducir la ciencia en desarrollo] es que las gran-des compañías compren empresas pequeñas surgidas de la ciencia que se hace en las universidades, y que hayan demostrado esa tecnología en el mercado. Este mecanismo es muy eficiente para todos los implicados”.

Sin predictores de éxito

No es un camino fácil, entre otras cosas porque, según Mead, no hay indicadores que aseguren que una nueva tecnología triunfará. “No conozco ningún método fiable de hacer estas predicciones. El proble-ma es que los éxitos realmente grandes se dan en áreas en las que, simplemente, ¡el mercado no existía previamente!”.

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Él se basa en su propia experiencia para explicar -no sin ironía- cómo un investigador llega a empresa-rio de éxito: “Cuando se tiene una nueva tecnología uno puede ver, de forma difusa, para qué podría ser útil. Entonces, con suerte, puede que des con alguien con un buen sentido del márketing y se le ocurra una aplicación; si es buena se logra convencer a un inver-sor para crear una compañía start-up. Y si esta empre-sa fuera de las muy pocas que acaban teniendo éxito, los tecnólogos y el experto en márketing proclama-rán su genialidad y dirán que lo vieron claro desde el principio. Sin duda, escribirán un libro sobre su bri-llantez. Pero, en los momentos de cordura admitirán que, como todos sabemos, en los éxitos hay también mucho de suerte”.

Por ello el riesgo es un ingrediente fundamental, principio que Mead transmite tanto a los innovadores - “Las start-up son 100% riesgo, está en su esencia”, dice- como a los responsables de la política de I+D: “La innovación, por su propia naturaleza, implica ries-go. Pero este riesgo palidece, comparado con el de no innovar”.

Consejos a los emprendedores¿De cuál de las empresas que ha fundado se sien-

te Mead más satisfecho? “De las que hacen una con-tribución tecnológica que funciona en el mundo real. Synaptics fue pionera en la creación de superficies táctiles que hoy forman parte de la vida de todos. Audience desarrolló chips para el procesado de voz que emulan algunas de las funciones del sistema au-ditivo humano; Foveon (ahora parte de Sigma) crea sensores que capturan las imágenes más exquisitas. Me siento inmensamente orgulloso de las personas que han permitido que estos esfuerzos tengan éxito, y recompensado por haber formado parte de ellos”.

Sin embargo, reconoce que no siempre acertó a la hora de predecir el éxito de sus tecnologías. Algunas “han tardado más de 20 años en dar sus frutos”. Por eso aconseja a los innovadores-emprendedores: “Prepárate para las críticas. Aprende de tus errores y sigue adelante. Si fallas, habrá otra oportunidad de éxito. Y tras el triunfo, ayuda a los innovadores que vienen detrás”.

“A menudo la ayuda a los nuevos innovadores vie-ne de individuos, es mucho más difícil que provenga de organizaciones muy estructuradas”, ha dicho Mead.

Biografía de Carver MeadCarver Mead nació en Bakersfield, California, el 1

de mayo de 1934. En Big Creek, en las montañas de Sierra Nevada (California), asistió a la escuela rural con otros veinte compañeros y uno o dos profesores, según el año. Recuerda bien cómo su profesor de sexto de primaria le descubrió el mundo de las matemáticas y la ciencia. “Me dio un libro de trigonometría elemen-tal y descubrí cómo averiguar la altura de un árbol sin subirme a él”. Su padre le aficionó a los fenómenos electrónicos trayéndole baterías desechadas, interrup-tores y otros materiales de la planta energética en la que trabajaba.

En 1956 se graduó en Ingeniería Electrónica en el California Institute of Technology (Caltech), institución a la que dedicaría su vida académica. Tras realizar el máster (1957), obtuvo el doctorado en 1960. Allí em-pezó a enseñar en 1958 y desarrolló su carrera docente hasta convertirse en Gordon and Betty Moore Professor of Engineering and Applied Science. Es autor de más de 200 artículos científicos y de más de 80 patentes. Ha recibido la National Medal of Technology (la mayor distinción en innovación tecnológica que concede el Gobierno de Estados Unidos), el Lemelsol-MIT Prize, la IEEE John Von Neumann Medal y otra veintena de distinciones.

Fuente: Fundación BBVA http://www.fbbva.es/TLFU/tlfu/esp/noticias/fichanoticia/index.jsp?codigo=908

Foto tomada de eldiariomontanes.es

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Según M. Cervantes, el patentamiento en las universidades tiene por finalidad principal promover la investigación y la transferencia de tecnología a la industria y no generar beneficios. Foto cortesía SIU.

Artículo de Mario Cervantes,

Economista de la División de

Política Científica y Tecnológica del

Directorado de Ciencia, Tecnología

e Industria de la Organización

para la Cooperación y el Desarrollo

Económicos-OCDE.

Las universidades y los organismos públicos de investigación se esfuerzan cada vez más por prote-ger sus invenciones, desde las invenciones genéticas hasta los programas informáticos, contribuyendo así a movilizar un mayor número de fondos destinados a actividades de investigación y a fomentar la creación de start–ups o empresas que comercializan nuevas tecnologías.

El aumento del número de patentes solicitadas por las universidades tiene que ver con el marco nor-mativo más amplio que se ha instaurado con la finali-dad de promover una mayor interacción de la investi-gación pública con la industria a fin de obtener mayo-res beneficios sociales y privados del apoyo público a las actividades de I+D.

La consolidación de la protección de la propiedad intelectual que se observa hoy, por lo general, en todo el mundo y la promulgación de leyes encaminadas a

La propiedad intelectualpromueve la investigación y la innovación

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mejorar la transferencia de tecnología son factores adi-cionales que han fomentado el patentamiento en los círculos académicos de los países de la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE).

En 1980 se promulgó en Estados Unidos lo que todos convienen en considerar una ley que ha sen-tado jurisprudencia, la Bayh-Dole, en cuya virtud, los beneficiarios de fondos federales para actividades de I+D tienen derecho a patentar invenciones y conceder licencias a empresas.

La finalidad primordial de esa ley era promover la explotación de los resultados de las investigaciones financiadas por el Estado mediante la transferencia de la titularidad de los mismos del Gobierno a las uni-versidades y otros contratistas a fin de que esos, a su vez, pudieran conceder licencias sobre los activos de P.I. a empresas.

A finales de los años 90 y siguiendo el ejemplo normativo de Estados Unidos, muchos otros países de la OCDE procedieron a reformar sus normativas de fi-nanciación de investigaciones y/o legislación laboral de modo que las instituciones de investigación pu-dieran presentar solicitudes, pasar a ser titulares y conceder licencias sobre la P.I. generada a partir de fondos públicos para investigación.

En Alemania, Austria, Dinamarca y Japón esos cambios se han traducido principalmente en la supre-sión de lo que se llamaba “privilegio del profesor”, es decir, el derecho de los miembros de instituciones académicas a ser titulares de patentes. El derecho a la titularidad ha pasado así a manos de las universi-dades y, a cambio, los inventores académicos tienen derecho a beneficiarse de una parte de los ingresos en concepto de regalías. En Suecia se ha estudiado tam-bién la posibilidad de seguir ese camino y transferir la titularidad a las instituciones universitarias.

Por el momento no se ha tomado decisión alguna y los esfuerzos se centran en dar medios a las uni-versidades para que respalden a los profesores en la obtención de patentes. En Canadá, país en el que las normas en materia de titularidad de activos de P.I. por las universidades varían de una provincia a otra, se han tomado iniciativas para armonizar políticas, por lo menos, en lo que se refiere a las actividades de I+D financiadas con arreglo a contratos concertados con el Gobierno Federal (Crown Contracts).

A su vez, los Gobiernos de Irlanda y de Francia, países en los que la titularidad suele recaer en las

instituciones, han tomado una opción distinta: esta-blecer directrices de gestión de la P.I. en las insti-tuciones con miras a promover prácticas uniformes. Ahora bien, esas reformas no sólo se limitan a los países de la OCDE.

No hace mucho, China introdujo reformas legis-lativas que permiten que las universidades protejan y hagan valer sus derechos de P.I. aunque la ejecución de dichas reformas plantea dificultades. Lo que cabe deducir de todo esto es que, a pesar de la importancia que reviste la legislación de patentes en el fomento de la transferencia de tecnología, no hay una solución que se adapte a unos y otros sistemas nacionales.

Incitar a las universidades a comercializar los re-sultados de sus actividades de investigación conce-diéndoles la titularidad de los activos de P.I. puede ser una estrategia útil pero no es suficiente por sí sola para incitar a los investigadores a pasar a ser inven-tores. La clave reside en ofrecer incentivos a las ins-tituciones universitarias e investigadores particulares para que divulguen, protejan y exploten sus invencio-nes, lo que viene a ser una política de “zanahoria y varilla”.

Entre lo que cabe considerar “varilla” están las exigencias administrativas y legales de divulgar las invenciones. Pero en un gran número de países se adolece de la falta de ese tipo de normativa, incluso en los que se contempla la posibilidad de que las ins-tituciones universitarias soliciten patentes.

Las normas estatales que impiden que las univer-sidades conserven los ingresos en concepto de rega-lías derivados de licencias son todo menos un incenti-vo para las instituciones. Entre lo que cabe considerar una “zanahoria” están los acuerdos de participación en las regalías o en el capital de empresas start–ups que comercialicen la tecnología concebida en las uni-versidades. Tener en cuenta la obtención de patentes en la evaluación y contratación de personal docen-te puede ser también un incentivo para los jóvenes investigadores.

La Universidad china de Tsinghua ofrece a los jó-venes investigadores primas por las invenciones que se comercialicen. Habida cuenta de la diversidad de instituciones y tradiciones en la esfera de la inves-tigación, es menester establecer incentivos a nivel institucional pero formular directrices nacionales puede promover la coherencia y la uniformidad en las prácticas. Tan importante como los incentivos es la necesidad de que las instituciones de investigación

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establezcan normas claras de P.I. y las difundan entre los miembros del personal docente, el resto del per-sonal así como estudiantes de doctorado, por cuanto participan cada vez más en actividades de investiga-ción financiadas con fondos públicos.

Volumen decisivo y gestión de activos de P.I.

A fin de pasar de la etapa de invención a la co-mercialización, las universidades han establecido “oficinas de transferencia de tecnología (OTT)” en los propios campus universitarios o han creado interme-diarios al exterior que llevan a cabo una amplia gama de funciones, desde la concesión de licencias sobre patentes a empresas hasta la gestión de contratos de investigación. En un informe elaborado por la OCDE sobre la concesión de patentes y de licencias en las entidades públicas de investigación2 se aprecia una gran diversidad en la estructura y organización de las OTT de un país a otro e incluso dentro de cada país (por ejemplo, oficinas en o por fuera del campus uni-versitario, intermediarios independientes, OTT basa-das en el sector industrial y OTT regionales) aunque la mayor parte de ellas son al parecer instituciones integradas en los centros universitarios de investiga-ción. Muchas de esas oficinas están dando sus prime-ros pasos, y la mayoría se creó hace menos de 10 años y cuenta con menos de cinco miembros de personal a tiempo completo. No obstante, se aprecia un aumento del número de OTT, a saber, de cerca de un 1% anual por institución.

En cuanto a resultados, en el informe se expone una variación enorme a lo que se refiere al tamaño de las carteras de patentes así como a los ingresos obtenidos a partir de la concesión de licencias. En el año  2000, los Estados Unidos aventajaban en gran medida a los demás países de la OCDE en lo que se refiere a las solicitudes de patente presentadas por las universidades, a saber: las universidades y los labo-ratorios federales obtuvieron más de 8.000 patentes (lo que representa el 5% del total de patentes con-cedidas, y el 15% en lo que respecta a las patentes en la esfera de la biotecnología). El número de pa-tentes concedidas a los centros académicos de otros países, es decir, el número de patentes concedidas a entidades públicas de investigación fue en ese mis-mo período de apenas un centenar en el Japón, los Países Bajos y Suiza, aproximándose a 1.000 en lo que se refiere a los laboratorios públicos alemanes y las

entidades de investigación coreanas. Aunque las prin-cipales universidades y entidades públicas de investi-gación de países como los Estados Unidos, Alemania y Suiza ganen millones de dólares o de euros en concep-to de ingresos por concesión de licencias, el volumen de ingresos es extremadamente variable de un caso a otro, es decir, unas cuantas invenciones brillantes son las que aportan la mayor parte de los ingresos. Además, los ingresos derivados de licencias de inven-ciones concedidas en las universidades son relativa-mente escasos en comparación con los presupuestos globales que se dedican a la investigación. Por consi-guiente, el patentamiento en las universidades tiene por finalidad principal promover la investigación y la transferencia de tecnología a la industria y no generar beneficios. En los Estados Unidos se ha llegado a la conclusión de que en las OTT el punto de equilibrio se sitúa entre cinco y siete años.

Uno de los principales obstáculos en la creación de OTT es el acceso a profesionales experimentados en transferencia de tecnología. El problema no es sólo los poquísimos profesionales que existen en esa rama, an-tes bien, las normas laborales y los sueldos que ofrece el sector público hacen que las entidades públicas no puedan competir en salarios. No obstante, los gobier-nos se esfuerzan hoy por ayudar a las universidades a crear capacidad de gestión de activos de P.I. Tanto Dinamarca como Alemania han invertido varios mi-llones de euros para crear oficinas de transferencia tecnológica en ciertas regiones o en sectores como la biotecnología. A su vez, el Gobierno del Reino Unido ha aumentado los fondos que dedica a la formación universitaria en materia de gestión de la propiedad intelectual. Incluso en los Estados Unidos y el Japón, las universidades pagan tasas reducidas de solicitud de patentes. Y las oficinas nacionales de patentes se esfuerzan hoy también por prestar asistencia a las universidades en la formación en la esfera de la pro-piedad intelectual.

Foto cortesía SIU.

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¿Creación de start–ups o concesión de licencias a otras empresas?

Uno de los problemas con que se enfrentan los gestores de transferencia de tecnología e inventores es determinar en qué medida conviene conceder licen-cias sobre las tecnologías o crear empresas start–up (empresas que comercializan nuevas tecnologías). A ese respecto se observa que los gobiernos y adminis-tradores de universidades, en particular en algunos países europeos, se inclinan a favor de la creación de start–up y no por la adopción de estrategias de concesión de licencias. Eso se justifica en parte por el aumento de los fondos de capital riesgo inverti-dos por los gobiernos con la finalidad de promover la creación de empresas. Ahora bien, lo primordial sigue siendo determinar cuál es la mejor forma de transferir la tecnología hacia el mercado. Y eso depende de la tecnología de que se trate, del mercado que exista para ese tipo de tecnología, de la competencia del personal y los investigadores que hayan participado en la invención, del acceso a capital de riesgo y, por último, de las finalidades que tenga la institución. Ciertas tecnologías “de plataforma” que ofrecen una amplia gama de aplicaciones pueden ser comerciali-zada por conducto de una empresa start–up mientras que otras se prestan más a la concesión de licencias a empresas más grandes con capacidad para perfeccio-nar la invención e integrarla en su estrategia comer-cial y de I+D.

La protección de la P.I. y la necesidad de preservar el acceso público

A pesar de que son relativamente pocas las inicia-tivas de patentamiento (estructurado) en las univer-sidades, la importancia cada vez mayor que se da a la obtención de patentes sobre invenciones concebidas en universidades y a la concesión de licencias sobre esas patentes a las empresas plantea hoy una serie de problemas comunes a todos los países de la OCDE y otros. Se trata, entre otras cuestiones, de determinar la incidencia que puede tener el patentamiento en la función que vienen ejerciendo desde siempre las uni-versidades, y en la orientación de las investigaciones, de los costos y beneficios reales de la concesión de patentes y de licencias y de los efectos que puede te-ner en la difusión de los resultados de investigaciones financiadas con fondos públicos y en el acceso a esos resultados.

¿Qué incidencia han tenido las iniciativas toma-das en la esfera de la P.I. y de la transferencia de tecnología en la orientación de las investigaciones? En los estudios cuantitativos que se han realizado se apunta a que el patentamiento induce a las universi-dades a realizar más actividades de investigación apli-cada. ¿Cabe pensar que el esfuerzo por sintonizar las investigaciones realizadas en las universidades con las necesidades de la economía pueden repercutir negati-vamente en las investigaciones básicas? Por un lado, en los estudios realizados en los Estados Unidos se ha llegado a la conclusión de que las universidades y los investigadores particulares a los que se atribuye el mayor aumento en el número de patentes concedidas son también los que han obtenido mayores beneficios en cuanto a publicaciones en revistas científicas. Por otro lado, el número de patentes universitarias que se hacen valer en otras patentes disminuyó (en relación con la media) entre principios de los años 80 y finales de los años 90 en los Estados Unidos y hoy es menor que el número de patentes que se hacen valer en las patentes de las empresas. Eso podría obedecer a un descenso en la calidad de las investigaciones públicas, o cuando menos, de la parte de dichas investigaciones que es objeto de patente. Podría también reflejar la falta de experiencia de las oficinas de transferencia de tecnología de reciente creación.

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Licencias exclusivas o no exclusivas

Cabe preguntarse si las universidades y otras en-tidades públicas de investigación deben o no conce-der licencias exclusivas a empresas por invenciones para cuya realización se ha contado con fondos públi-cos. Los licenciatarios suelen exigir licencias exclusi-vas por cuanto ofrecen un mayor grado de protección durante la fase de desarrollo necesaria antes de que la invención concebida en la universidad pase a comer-cializarse. Esa cuestión reviste particular importancia en lo que respecta a las empresas start–up, que cuen-tan con pocos activos aparte de los de P.I. Por otro lado, y por definición, las licencias exclusivas limitan la difusión de tecnologías. En el informe de la OCDE se llega a la conclusión de que existe un debido equi-librio entre licencias exclusivas y no exclusivas con-cedidas por entidades públicas de investigación y que en las licencias exclusivas se suelen imponer restric-ciones al licenciatario. En los contratos de licencia, las entidades de investigación suelen incluir cláusulas de protección del interés público y de acceso a la P.I. a los fines de nuevas investigaciones y descubrimien-tos. En muchos de esos acuerdos, el licenciatario se compromete a explotar la invención, en particular, si se trata de una licencia exclusiva, y se estipulan una serie de objetivos por etapas para velar por que la invención llegue realmente a comercializarse. Dichas salvaguardias pueden utilizarse para garantizar que la tecnología será transferida y que las patentes conce-didas en licencia no se utilizarán únicamente como obstáculo para la competencia.

A medida que las invenciones concebidas en las universidades se centran en ámbitos más próximos a la investigación básica, los científicos y encargados de la formulación de políticas temen también que pa-tentar ciertas invenciones pueda obstruir las inves-tigaciones secundarias. A ese respecto cabe citar el ejemplo de los instrumentos de investigación, en re-lación con los cuales la concesión de una patente po-dría inhibir la difusión al incrementar los costos y la dificultad de utilizar esos instrumentos en la investi-gación aplicada. En respuesta a ese problema, los ins-titutos nacionales de salud de los Estados Unidos han adoptado una política en la que se disuade el paten-tamiento no necesario y se insta a conceder licencias no exclusivas (véase enlace). Esas directrices sirven hoy de ejemplo para otros organismos de financiación y para las entidades de investigación de otros países.

Exención con fines de investigación

Otro problema que se presta al debate es la lla-mada “exención con fines de investigación”, que se aplica en las universidades de los Estados Unidos y de los países de la UE, a título oficial u oficioso. Desde siempre se ha eximido a las universidades del pago de tasas por las invenciones patentadas que utilicen a los fines de sus propias investigaciones. Se parte, en ese sentido, de que las universidades desempeñan una función pública. Pero ahora que es frecuente que las investigaciones públicas se lleven a cabo en colabora-ción con las empresas y generen ingresos, menos claro parece la separación entre función pública y objetivos comerciales. El alcance y el nivel de esa exención di-fieren de un país a otro y con frecuencia no están bien definidos. La exención con fines de investigación, y más bien su interpretación, ha sido objeto de un de-bate reciente de política en general y ha llegado hasta los tribunales: en las resoluciones que se han tomado en los tribunales de los Estados Unidos hace poco se ha limitado el significado de la misma.

1 Los puntos de vista expresados en el presente artículo son exclusivamente los del autor y no reflejan necesariamente la opinión de la OCDE.

2 Véase Turning Science into Business: Patenting and Licensing at Public Research Organisations, OCDE, 2003.

Fuente: http://www.wipo.int/sme/es/documents/academic_patenting.htm

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Con la financiación de

Colciencias y con Haceb como

socio estratégico, la Universidad

de Antioquia obtuvo una nueva

patente. La innovación: un

quemador atmosférico usado en

calentadores de uso domiciliario.

El quemador atmosféricoya tiene patente

La nueva patente para la Universidad se dio el pasado 20 de junio, cuando la Superintendencia de Industria y Comercio se la otorgó en modalidad inven-ción al Quemador atmosférico con factor de aireación mayor de 0.8 de reducido volumen por unidad.

El quemador atmosférico —desarrollado por el Grupo de Ciencia y tecnología del gas y uso racional de energía, Gasure, de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Antioquia—, atenúa los efectos de la altitud, incrementa la eficiencia energética en pro-cesos de calentamiento y garantiza una combustión higiénica. Esta innovación fue usada como sistema de combustión en un calentador de agua de paso que se comercializa desde hace un año y que fue diseñado y desarrollado por la empresa de electromésticos Haceb.

En 2007, la Universidad de Antioquia e Industrias Haceb presentaron ante la Superintendencia de Industria y Comercio la solicitud de la patente de este resultado de investigación.

Caso exitoso UEE

Andrés Amell Arrieta (derecha), es el coordinador de Gasure, el grupo de investigación que logró esta patente.

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Ahora, mediante la Resolución 31295, la Superintendencia de Industria y Comercio de Colombia reconoció la importancia de este desarrollo tecnológi-co para los sistemas de combustión y calentamiento atmosférico, útiles para mejorar la calidad de gasodo-mésticos como los calentadores de agua, equipos de cocción y la calefacción de espacios.

“La mayoría de las tecnologías que se desarrollan en el mundo para la combustión, se hacen teniendo como base las condiciones atmosféricas del nivel del mar donde se tiene mayor presión y mayor disponi-bilidad de oxígeno. A medida que la altura sobre el nivel del mar aumenta, la disponibilidad de oxígeno es menor, la densidad del aire disminuye y esto afecta a los equipos de combustión y calentamiento para lo-grar una combustión óptima”, explicó el investigador e inventor Andrés Amell Arrieta, también coordinador de Gasure. Es decir que uno de los efectos negativos de la altura sobre los sistemas de combustión es que afecta la eficiencia de los equipos, ocasionando pérdi-da de potencia y en algunos casos generando emisio-nes contaminantes como la de monóxido de carbono, que se originan por la combustión incompleta deri-vada de la falta de oxígeno. Esto no sólo disminuye la eficiencia energética en los procesos de calentamien-to, sino que afecta la salud de los usuarios.

Con este quemador atmosférico, el equipo de in-vestigadores innovó con un sistema que permite mayor entrada de aire frente a los quemadores convencionales, mejor calidad de la combustión al reducir significati-vamente las emisiones de monóxido de carbono, una alta eficiencia energética y mayor transferencia del calor liberado hacia el objeto que se requiere calen-tar. Amell Arrieta explicó que este desarrollo también logró un sistema más compacto.

Todas estas características, hacen que el quema-dor atmosférico sea un producto muy útil en países con diversidad de pisos térmicos como Venezuela, Colombia, México, Perú, Ecuador y en algunas regio-nes de Estados Unidos como Denver, Colorado, donde existen grandes asentamientos urbanos y desarrollos industriales que están situados a más de mil metros sobre el nivel del mar. Con un bajo costo, este sistema puede ser usado en los sectores comercial y residen-cial, para el calentamiento del agua, la calefacción de espacios y para la cocción.

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 De la especulación a la idea innovadora

“Fue un trabajo arduo, pero logramos concebir una idea, ponerla en unos planos esquemáticos, luego en diseños de ingeniería y hacer la construcción de un primer prototipo que fue sometido a evaluaciones en distintas condiciones de niveles del mar entre los 0 a 2.600 metros”, dijo el investigador.

A ello se le sumó la necesidad empresarial de Haceb de evaluar sus equipos, hacer una distribución más confiable en el mercado nacional y ofrecer solucio-nes de desarrollo tecnológico que minimicen o atenúen el efecto de la altura sobre los sistemas de combustión. Con esto en mente se estructuró el proyecto.

En ese proceso la compañía Haceb tuvo una parti-cipación determinante y significativa, para que el pro-totipo fuera comercialmente viable. El trabajo con la empresa antioqueña garantizó una buena tasa de ai-reación o entrada de aire de combustión, un volumen reducido que lo hace económico en su fabricación y temperaturas de llama adecuada que mejoran la trans-ferencia de calor a los objetos a calentar.

El prototipo desarrollado está siendo utilizado como sistema de combustión de un calentador de paso que ya se ofrece al público en el mercado y es el primero que se fabrica en Colombia con tecnología na-cional. “Se cerró el círculo virtuoso de una innovación que no se queda en la Universidad, sino que va a la economía, a la industria y a la sociedad. Se demues-tra que una empresa nacional puede tener desarrollos innovadores que mejoran su competitividad en un mundo tan reñido como el de los electrodomésticos, especialmente ahora con el TLC”, dijo Amell.

El investigador recalcó que el TLC puede significar la entrada de muchos productos importados de esa línea, que no necesariamente están diseñados para condiciones de uso en alturas propias de algunas re-giones de Colombia. De acuerdo con el investigador, se concertarán nuevos proyectos con Industrias Haceb para encontrar nuevas aplicaciones del prototipo de-sarrollado, que beneficien a usuarios de gasodomésti-cos de la región Andina, Centroamérica y otras regio-nes, en condiciones de bajos costos, seguridad, alta eficiencia energética y rapidez de calentamiento.

Con esta patente, la Universidad de Antioquia completa 10 patentes concedidas durante los diez años de funcionamiento del Programa Gestión Tecnológica, responsable de la gestión de la propiedad intelectual de la institución.

Datos de contacto: Grupo de Ciencia y tecnología del gas y uso racional de energía. Gasure Facultad de Ingeniería - Universidad de Antioquia. Bloque 20 - Oficina 435 Teléfono (4) 219 5529 E-mail: grupogas@udea.edu.co Andrés Adolfo Amell Arrieta (Coordinador) Correo electrónico: anamell@udea.edu.co

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Sumicol:la universidad y la empresa,

aliados estratégicos para la innovaciónLa organización Corona supo integrar el proceso de innovación a su actividad empresarial, apoyándose en la academia y en el Estado.

CAMILO VEGA

Gestión Tecnológica Sumicol

Sumicol, una empresa de la organización Corona, se dedica a proveer a la industria, minerales procesa-dos, esmaltes cerámicos, yesos y estucos para la cons-trucción, pegantes y morteros, servicios metalmecáni-cos, servicios especiales de laboratorio y últimamente pinturas y otros productos decorativos. Con esta di-versidad y complejidad de actividades, tecnológicas y know-how se le facilita ver nuevas oportunidades de negocios, mercados y productos.

Desde su conformación en los años 60, la em-presa ha sido hogar de los laboratorios centrales de investigación y desarrollo de la organización Corona, lo cual ha llevado a desarrollar habilidades y conoci-mientos sólidos en el campo de I+D.

En los últimos años, siguiendo una estrategia de desarrollo empresarial de la organización, Sumicol ha trazado un ambicioso programa de crecimiento y di-versificación, motor para construir y consolidar una estrategia de innovación que permita de una manera organizada, sólida y sostenible crear un flujo conti-nuo de proyectos tanto de ideas que lleven a nuevos negocios como a la generación de nuevos productos, pero con la participación masiva de todo el recurso humano y la integración de las capacidades externas que se encuentran por doquier en la región, en el país y en el mundo.

A pesar de tener una estructura propicia para crear un modelo de Gestión de Innovación, rápida-mente la compañía comprendió la necesidad de gene-rar una nueva cultura empresarial y de trasformar las viejas estructuras y procedimientos que facilitaran el nuevo reto.

Caso exitoso UEE

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Desde la conformación del Comité Universidad Empresa Estado (CUEE), la Organización y Sumicol en particular, ha estado presente en su desarrollo. Con la Corporación Tecnnova, la Empresa entendió el poten-cial de su misión y se comprometió tanto a su desa-rrollo como en convertir a Tecnnova en un verdadero socio estratégico para la Innovación.

Hoy después de estos primeros 5 años, Tecnnova se ha convertido en una corporación que realmente nos apoya, nos ayuda y nos facilita el proceso de con-vertirnos en una Empresa con solidos fundamentos innovadores.

Aspectos concretos en la relación Tecnnova-Sumicol

Siguiendo una línea cronológica de este relato, lo primero que nos acercó (aparte de la participación de la Organización en su fundación y trabajo del CUEE) fueron las Ruedas de Negocio que anualmente organi-za Tecnnova. Este espacio nos permitió un contacto directo con los diferentes grupos de investigación de la región y tener una idea clara sobre quienes eran los grupos, sus investigadores, sus especialidades, sus recursos y sus potencialidades. De una manera sis-témica creamos un mapa y un censo de los actores que más nos interesaban. En solo tres años ya tenía-mos un solido conocimiento de, no solo los grupos que se presentaban en la Rueda de negocios, sino de otras regiones del país, ya visitamos de una manera ordenada un buen número de universidades naciona-les. Tecnnova fue el coordinador de estas actividades. Hoy este conocimiento esta integrado a nuestra red de Investigadores externos y así se nos facilita en-contrar los grupos másadecuados para el desarrollo de una idea en particular. Con el tiempo, estos grupos nos han enriquecido con nuevas ideas tanto de pro-ductos, tecnologías y de nuevos negocios. Son una importante fuente de oportunidades.

Luego de las primeras Ruedas de Negocios, co-menzaron a definirse proyectos con diferentes grupos de Investigación, algunos de estos proyectos permi-tían una cofinanciación de Colciencias o del SENA, y la casi totalidad de los proyectos permitía obtener beneficios fiscales. Para lograr estas cofinanciaciones y beneficios, Tecnnova fue y es el socio que nos ayu-da a estructurar adecuadamente estos proyectos, y si bien al comienzo fue un proceso algo tortuoso, ya se

ha convertido en un proceso normal de nuestro siste-ma de I+D. En los últimos años el flujo de proyectos ha crecido enormemente y ahora más que nunca el soporte de Tecnnova en estos procesos es definitivo; el nivel de aceptación por parte de las entidades del gobierno es prácticamente del 100%.

Pronto aparecieron algunos proyectos donde se presentaron dificultades con la Propiedad Intelectual (PI) ya que era un proceso en el cual no teníamos experiencia y tampoco la mayoría de las universida-des, así que nuevamente Tecnnova nos ayudo no solo a negociar los acuerdos de Propiedad Intelectual, sino que nos ayudó a construir una política de PI para la Empresa. Afortunadamente las universidades también comprendieron la necesidad de establecer criterios sobre la PI y con ello construimos un mercado de in-novación con mucha claridad y con criterios que faci-litan las negociaciones.

Se estableció un ritmo de trabajo con los dife-rentes ejecutivos de Tecnnova que facilitó conver-satorios, foros y discusiones que crearon un conoci-miento y una mayor conciencia en la empresa sobre la necesidad de crear un nuevo Modelo de Gestión de Innovación. Hace 2 años comenzamos con este pro-yecto que debe ser capaz de armonizar los diferentes aspectos de la Innovación Empresarial, los principa-les que veíamos en su momento fueron: La cultura Empresarial, la Propiedad Intelectual, la vigilancia y prospectiva tecnológica, la gestión del conocimiento técnico y científico de la empresa, la gestión de los proyectos, la gestión de las capacidades tecnológi-cas y la estructuración de los recursos financieros y todo ello siguiendo las estrategias del desarrollo de la Empresa.

Vemos que Colciencias y el Sena presentaron con-vocatorias precisamente para la creación y fortaleci-miento de las unidades de Gestión de la Innovación, lo cual creemos es fundamental para que estos proce-sos empresariales tengan sostenibilidad en el tiem-po. El socio natural para desarrollar este proyecto fue Tecnnova y ello nos permitió consolidar este proceso en Sumicol que ya tiene importantes resultados.

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Hemos crecido juntosSin entrar en detalles financieros, que no son del

caso, el resumen de los resultados en estos 5 años de interactuar con Tecnnova son:

La capacidad de desarrollar proyectos de I+D se ha consolidado, hoy desarrollamos casi 10 veces más proyectos que hace 5 años. Es cierto que han crecido los recursos que la empresa dedica a estas actividades pero ello es un reflejo directo de la confianza de la Dirección en el desarrollo de los proyectos y sus re-sultados. Importante resaltar que la participación de grupos de investigación externos a la empresa paso de prácticamente cero al 15% de todos los proyectos. La empresa se ha trazado la meta de lograr una partici-pación en el 50% de los proyectos en 5 años, es la ex-presión tangible de la estrategia de Open Innovation.

De una manera confiable y presupuestable, la em-presa logra importantes ayudas financieras del estado Colombiano. Esta capacidad es importante ahora que Colciencias cuenta con nuevos e importantes recursos para el desarrollo del país.

El conocimiento que muchos grupos de investi-gación externos tienen de nuestras operaciones y ca-pacidades genera un muy interesante flujo de ideas y nuevas oportunidades, que vienen de ellos o incluso de investigadores que no han trabajado con Sumicol. Esta imagen atractiva que ahora tiene nuestra Empresa comienza ha generar en si misma sus propios proyec-tos y beneficios.

Luego de estos primeros 5 años de trabajar de la mano con la Corporación Tecnnova hemos crecido jun-tos, y también hemos tenido procesos fallidos que nos dejan en si más entendimiento de cómo funciona la Innovación que sentimientos de fracaso; destacamos la enorme participación e importancia que ha tenido la Corporación en el desarrollo del modelo de Gestion de Innovación que se desarrolla en Sumicol. Y obviamente, esperamos que nuestros aliados cumplan muchos años más en esta misión de generar crecimiento para el país.

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Del laboratorio al mercado:Perspectiva del Centro William J. von Liebig

Universidad de California San DiegoRosibel Ochoa, directora ejecutiva The William J. von Liebig Center for Entrepreneurism and Technology Advancement.Foto tomada de jacobsschool.ucsd.edu

Rosibel Ochoa, PhDDirectora Ejecutiva The William J. von Liebig Center for Entrepreneurism and Technology Advancement

Desde su creación, el centro von Liebig en la uni-versidad de California, San Diego, ha trabajado con aproximadamente 200 profesores e investigadores en la comercialización de sus invenciones lo que ha re-sultado en la evaluación de más de 300 tecnologías y el lanzamiento de 34 empresas de base tecnológi-ca. Estas empresas han recibido más de 150 millo-nes de dólares en inversión privada por inversionistas ángeles y capital de riesgo. La fundación Kauffman identificó en el año 2008 al Centro von Liebig como

un modelo para la comercialización de tecnologías universitarias.

El Centro tiene también un programa de educa-ción en emprendedurismo enfocada en proveer a es-tudiantes de postgrado en ciencias e ingeniería con los elementos básicos sobre la evaluación comercial de la tecnología, su transición al mercado y cómo se manejan y compiten las empresas tecnológicas en un ambiente de globalización. Este programa es particu-larmente importante en este momento, pues provee a estos jóvenes una perspectiva empresarial, sin tener que abandonar su carrera profesional en ciencias o en ingeniería. Además, son los estudiantes graduados los que se unen a las empresas nacientes como científicos e ingenieros. En los últimos dos años, el Centro von Liebig ha trabajado con profesionales y estudiantes de centros universitarios en México, Colombia y Centro América lo que me ha proveído una perspectiva adi-cional acerca de las oportunidades y retos que enfren-ta Latinoamérica en promover el desarrollo económico a través de la innovación.

Según R. Ochoa existen tres

elementos necesarios que aumentan la

probabilidad de éxito para una incipiente

empresa: el equipo emprendedor y su

capacidad de ejecución, la oportunidad

de mercado y la tecnología.

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Con base en nuestra experiencia, hay tres temas fundamentales para poder facilitar la transferencia del conocimiento del laboratorio al sector privado.

1. El proceso de validación comercial de los descubri-mientos en los laboratorios universitarios

2. Existencia de una infraestructura institucional y regional que facilite la comercialización.

3. La importancia del ecosistema en el lanzamiento de estas compañías nacientes.

Las oficinas de transferencia de tecnología, desem-peñan un papel muy importante y necesario en el pro-ceso de transferencia de tecnología universitaria. La operación de estas organizaciones es primordialmente la de manejar el portafolio de propiedad intelectual de las universidades y negociar acuerdos de licencias y de cooperación con la industria privada. Hasta ahora, muchas universidades consideraban que el proceso de aplicar para una patente u otro tipo de protección de la propiedad intelectual o de negociar una licencia, es sinónimo de comercialización.

Esta manera de pensar ha cambiado pues se han dado cuenta, que este proceso es ineficiente y que muchos descubrimientos no llegan al mercado por fal-ta de recursos de apoyo al investigador.

Es ampliamente aceptado que existen al menos tres elementos necesarios que aumentan la probabi-lidad de éxito para una incipiente empresa: el equipo emprendedor y su capacidad de ejecución, la opor-tunidad de mercado y la tecnología. La mayoría de los programas de apoyo para empresas tecnológicas tempranas están primordialmente enfocados en las empresas una vez formadas que ya tienen al menos un emprendedor con algo de experiencia de negocios encabezando el equipo.

En la primera fase de una empresa, cuando la tec-nología está todavía en la universidad o laboratorio de investigación, no existe un equipo emprendedor, un plan de negocio o mercado determinado. En mu-chos casos, la tecnología no ha sido desarrollada lo suficiente para demostrar factibilidad y no hay acceso a fondos de validación o semilla que permitan generar los datos necesarios antes de determinar si en reali-dad la tecnología es viable y competitiva.

Los actuales mecanismos de apoyo, al que tie-nen acceso los investigadores para comercializar sus invenciones, como la oficina de transferencia de tec-nología, consultorías de negocios, se centran en la

aplicación de una patente o en la creación de un plan de negocios pues asumen que la tecnología ha sido validada lo suficiente técnicamente y que puede ser competitiva en el mercado.

La evolución de una empresa tecnológica debe comenzar con un proceso para determinar la viabi-lidad comercial de la tecnología, conocida como la prueba de concepto (POC). Este proceso permite de una manera lógica y gradual seleccionar aquellas tec-nologías que tienen mayor posibilidad de avanzar ha-cia el mercado y provee el mecanismo por el cual estas pueden desarrollarse dentro de la universidad hasta el punto que las oportunidades hayan sido maduradas lo suficiente y el riesgo que representan para el inver-sionista y el emprendedor sea tal que la oportunidad es lo suficientemente atractiva para que ellos estén interesados en tomar las riendas de la empresa.

El proceso POC es una de las etapas más importan-tes para definir si las invenciones tecnológicas tienen el potencial para desarrollarse. El proceso completo desde la idea hasta el producto comercial es bastante largo y no es directo, puede tomar entre 6 a 9 años o hasta 12-14, en el caso de bio innovación.

Este proceso también facilita la interacción del investigador con el mundo de negocios de una manera lógica y no confrontacional. A través de este proce-so, aproximadamente un tercio de las tecnologías que han sido validadas dejan la universidad.

Los elementos más importantes del proceso POC son

1. El acceso a capital semilla o de pre-financiamiento.

2. Y el acceso a mentores de negocios expertos en la comercialización de tecnología temprana. Estos mentores son expertos en el área tecnológica a la que pertenece la invención.

Una operación POC proporciona al innovador ca-pital semilla en el rango de USD 30,000 - USD 50,000, dependiendo de la tecnología por un periodo de uno a tres años para demostrar que su idea es factible. El mentor o asesor de negocios tiene mucha experiencia en la comercialización de tecnología temprana, escu-cha las nuevas ideas de los investigadores o estudian-tes, identifica y propone los requisitos adicionales para validar la tecnología en el mercado. El mentor sirve de abogado y entrenador para los innovadores antes de presentar o proponer un plan de negocios e inversión a una empresa, a un emprendedor o a un inversionista.

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Dependiendo de los recursos disponibles, el proce-so POC permite la selección de 8 a 10 ideas prometedo-ras a partir de 10 a 40 propuestas. No está enfocado en escoger a los ganadores, sino en proveer un mecanis-mo por el cual los investigadores y los emprendedores puedan evaluar de una manera lógica y gradual si una tecnología puede ser competitiva en el mercado.

Los fondos de capital semilla son distribuidos a lo largo de un periodo de 12 meses y son dirigidos por el mentor para lograr resultados definidos de acuerdo a un plan de comercialización preparado de antemano.

De estas 8-10 ideas, tal vez una o dos puedan de-mostrar suficiente tracción para ser graduadas y trans-feridas a la siguiente etapa de desarrollo comercial.

Este proceso facilita la aceptación de la empresa en una incubadora, el acceso a capital de riesgo o a fondos gubernamentales para continuar el desarrollo de la tecnología. El éxito del programa, está basado en po-der catalizar la comercialización de tantas tecnologías como sea posible y no en escoger los ganadores.

A pesar de la importancia de este proceso, el acce-so a capital semilla para invertir en estas tecnologías prometedoras es muy escaso. Esta renuencia se debe al alto riesgo de fracaso que enfrentan las empresas de este tipo para alcanzar factibilidad. Además, debi-do a que toma entre 8-10 años para que una empresa novedosa logre tracción en el mercado, la tasa de re-torno a los inversionistas es muy baja. Los observado-res concluyen que la filantropía e inversiones sociales o una colaboración con organismos gubernamentales son la razón para financiar estas actividades.

Un beneficio adicional del Mentor de negocios, es que sirve de CEO provisional de múltiples proyectos si-multáneamente. Emplear personal a tiempo completo no es necesario sino hasta que la tecnología ha sido validada técnicamente.

¿Dónde conseguir los emprendedores que puedan trabajar en las empresas? En áreas como San Diego, son los ex empleados de compañías exitosas como Qualcomm que dejan estas compañías y se lanzan a crear nuevas. ¿Queda cerca de lugares donde no hay una tradición empresarial? Programas de mentores tra-bajando con los emprendedores más una política a ni-vel nacional o regional que apoye al empresario joven.

Rosibel Ochoa, PhDDirectora Ejecutiva

The William J. von Liebig Center for Entrepreneurism and Technology AdvancementUniversidad de California, San Diegogochoa@ucsd.edu www.vonliebig.ucsd.edu

Sumario:Transferir tecnologías de la universidad es un proce-

so complejo y largo que requiere de la participación y el compromiso de todos los sectores interesados en su éxito.

La implementación del proceso de prueba de con-cepto está basada en la existencia de una infraes-tructura institucional o regional que provea servicios de transferencia de tecnología. También es necesaria una base de investigación tecnológica de alta calidad que produzca el nuevo conocimiento que luego puede traducirse a la innovación.

Dado que son los estudiantes y los profesionales jóvenes los que se van a integrar en las compañías na-cientes, sería muy beneficioso invertir en incrementar el conocimiento empresarial de los jóvenes trabajando en los laboratorios de investigación.

Fondos de capital semilla combinados con servicios de mentoría especializada facilitan a las universidades la transición de invenciones del laboratorio al mercado.

El equipo de mentores de negocios asiste a los in-novadores en la comercialización y selección de tecno-logías tempranas tienen una participación significativa en el desarrollo de la estrategia de comercialización de la tecnología. Además de tener un conocimiento profundo y extensa experiencia en la formación y fi-nanciamiento de empresas en ciencias de la vida, se espera que ellos tengan una profunda comprensión de la tecnología y la forma en que podrían incorporarse en los mercados, los ciclos de los productos o procesos. Es fundamental que los consultores, además de tener conocimientos funcionales, estén actualizados con las mas nuevas modalidades de negocios, los conoci-mientos específicos de la industria, fuentes de finan-ciamiento y que tengan la red adecuada de contactos profesionales para añadir un valor significativo y una visión a la dirección del innovador.

Para demostrar la validez y efectividad del pro-grama, es preferible que el proceso sea financiado por un mínimo de tres años y que puedan servir al mayor número posible de proyectos e innovadores. Inicialmente, los servicios del programa pueden estar disponibles a múltiples universidades y centros de in-vestigación a nivel de la región y una vez que el vo-lumen de empresas aumente, y la trayectoria se haya establecido, este proceso puede ser descentralizado a países individuales.

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Bayh-Dole,una ley que transformó la relación entre la

investigación académica y la innovación industrialLos países de América Latina necesitan aprender de la organización que ha llevado a que los más industrializados tengan un eficiente sistema de innovación que les permite desarrollar sus economías de la mano de la ciencia.Foto tomada de uic.edu

Si se analiza de cerca la razón del gran adelanto tecnológico de los países industrializados se puede ver que un factor clave es su organización. Cada uno de ellos ha desarrollado un eficiente Sistema Nacional de Innovación, al cual contribuyen de forma decidida el gobierno, la universidad, centros de investigación y la industria. Pero fundamentalmente se puede ver que el motor de dichos sistemas de innovación es la transferencia de tecnología, la cual, en este contexto, se define como “la transferencia sistemática del pro-ducto de la investigación científica en las universidades e instituciones de investigación hacia la economía na-cional por medio de la protección y licenciamiento de la propiedad intelectual”.

Los procesos de establecimiento y expansión de esta política se pueden representar de la siguiente forma:

La ley Bayh-Dole, aprobada en

1980, permitió que en Estados Unidos

se transformara la relación entre la

investigación académica y la innovación

industrial, porque dejó que las

universidades estatales comercializaran y

dieran título a la propiedad intelectual.

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En el anterior proceso las dos primeras acciones (investigación e invención), se llevan a cabo princi-palmente en universidades y centros de investigación estatales, y el costo corre en su mayoría por cuenta del gobierno. Para llevar a cabo las dos últimas par-tes de este proceso (desarrollo y que finalmente sea aceptado en el mercado como un producto innovador) se hace indispensable la inyección de capital privado, por cuanto los productos de la investigación científica son embriones económicos por naturaleza, y en este estado de su desarrollo no se puede estar seguro de su viabilidad o de su mercado, por lo que su desarrollo implica un alto riesgo económico, el mismo que nin-guna universidad o centro de investigación está en capacidad de asumir.

Ante este desafío los gobiernos de los países industrializados, aparte de invertir gran cantidad de dinero en la investigación básica, al mismo tiempo han dictado leyes que fomentan la inversión privada con el fin de darle una salida o uso productivo a las ideas que han surgido como resultado de la investiga-ción universitaria. De esta manera se busca conjurar la desgracia intelectual y económica de ver los ana-queles llenos de tesis y publicaciones brillantes, pero sin que esto se traduzca en beneficios reales para la sociedad.

Fue precisamente la anterior reflexión lo que pro-movió en EE.UU. la promulgación de la ley Bayh-Dole aprobada en 1980. Dicha ley transformó la relación entre la investigación académica y la innovación in-dustrial, al permitir que las universidades estatales comercializaran y dieran título a la propiedad intelec-tual, dándole también derechos a quienes habían he-cho las investigaciones. Hasta ese momento esto no era permitido ya que por ley todo lo que se “producía” en estas universidades era financiado por los contri-buyentes o pagadores de impuestos y por lo tanto pertenecían a todo el mundo. Pero paradójicamente, bien lo sabe la cultura popular, “lo que pertenece a

todos no pertenece a nadie” y los posibles inversores no estaban dispuestos a invertir en nuevas tecnolo-gías sin que se les garantizara su exclusividad.

La protección de la propiedad intelectual ofrecida por la ley Bayh-Dole sirve básicamente como incenti-vo para hacer inversiones de alto riesgo, al proteger al “primer inversor” contra aquellos que vengan después y su implementación en los Estados Unidos ha motiva-do a otros países a emitir legislaciones similares. Por ejemplo: Canadá (1985); Japón (1998); Gran Bretaña (1998), Alemania (1998, 2001); Francia (1999); Austria (2001); Suiza (2002); Holanda (1998); Corea del Sur (1998, 2000, 2001), entre otros. De la misma manera países en vía de desarrollo, como India, Brasil, y Sur África, están debatiendo, y/o recientemente han pasado legislaciones modeladas con base en dicha ley.

El modelo en países en vía de desarrollo

Aunque el anterior proceso para transferir tecno-logía es bien conocido en los países industrializados, no se puede decir lo mismo de aquellos en vía de de-sarrollo. En ellos el proceso de innovación se lleva a cabo principalmente mediante el uso de mecanismos tales como licenciamientos de fabricación, alianzas con empresas extranjeras más desarrolladas y trans-ferencia de conocimiento de la universidad al sector privado, como por ejemplo cursos, seminarios y cola-boración en proyectos de investigación, entre otros. El problema fundamental, como lo muestran estudios llevados a cabo al respecto en América Latina, es que estos esfuerzos tienden a ser individuales y aislados,

Investigación Invención (con propiedad intelectual) Desarrollo innovación.

Dr. Luis Jaime Valencia.1

1 Dr. Luis Jaime Valencia

Ingeniero Mecánico de la Universidad Tecnológica de Pereira

Biólogo Molecular (Birbeck College) University of London

Desde hace 10 años trabaja en el “National Institute for Medical Research” de Inglaterra

email: lvalenc@nimr.mrc.ac.uk

lo cual debilita significativamente su posible contri-bución a las economías nacionales.

El TLC que Colombia firmó con EE.UU., así como acuerdos comerciales con otros países, son un “arma de doble filo”: así como le brinda oportunidades a la industria nacional, también le presenta retos enormes en el campo tecnológico.

Si nos basamos en los reportes de la prensa na-cional se llega a la conclusión de que en materia de ciencia, tecnología e innovación el país está en crisis. Tal vez lo que más valida esta afirmación, es el he-cho de que aparentemente ni siquiera sabemos cómo usar productivamente los recursos provenientes de las regalías. En otras palabras, nos hace falta una infra-estructura o Sistema Nacional de Innovación que nos permita canalizar esos recursos y transformarlos en productos y procesos innovadores. En este aspecto se necesita aprender de los países que ya han pasado por esta situación, adaptando a nuestras circunstancias sus experiencias positivas, en vez de intentar partir de la nada para “volver a inventar la rueda”.

Cuando la teoría de los Sistemas Nacionales de Innovación es analizada desde la perspectiva del

subdesarrollo, las siguientes observaciones (Arocena & Sutz, 2000) son pertinentes: “Sistema Nacional de la Innovación” es un concepto que ha sido construi-do en el norte (Europa Occidental, Estados Unidos y Japón) basado en conclusiones empíricas.  En el Sur, por el contrario, este concepto está basado en lo que nos trae el futuro debido a que el comportamiento socio-económico en lo que tiene que ver con inno-vación no es sistémico. Esto no quiere decir que no haya innovación. En América Latina un problema fun-damental es que las fuerzas micro-innovadoras, que en realidad existen, a menudo se quedan aisladas y encapsuladas, debilitando notablemente su contribu-ción a la competitividad de las economías nacionales.

Más específicamente, a nivel universitario nece-sitamos aprender cómo adaptar las plantas físicas, docentes y académicas, de tal forma que les permita llevar a cabo su nueva función de transferir tecnología hacia la industria, pero sin olvidar su objetivo inicial de enseñar e investigar. Igualmente, con el objeto de motivar la inversión privada en nuevas tecnologías, se necesita darle un marco legal a la relación Universidad-Industria mediante la implementación en el país de una versión de la ley Bayh-Dole, en lo cual una entidad como Colciencias debería ejercer un notable liderazgo.

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