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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN
UNIVERSITARIA
CONVENIO UNERG- IUTECP
CARRERA ADMINISTRACIÓN COMERCIAL
PROCESO ADMINISTRATIVO
PROFESORA:
YELITZE QUINTERO
INTEGRANTES:
CAMPOS AIMARA
MARTÍNEZ DOUGLAS
OBANDO ALBANIA
RIVAS KELLY
LIDERAZGOEN LAS
ORGANIZACIONES
Guatire, 24 de mayo del 2014
INTRODUCCIÓN
Este trabajo aborda el tema del liderazgo desde la persona hacia la empresa, desde el liderazgo personal al liderazgo formal “entrega” de la autoridad por parte de la autoridad, por ejemplo, nos convertimos en líderes formales cuando se nos pone a cargo de un proyecto o de un equipo de trabajo y la autoridad se nos es delegada automáticamente.
La presente investigación, muestra un modelo que busca servir como punto de partida para conocer los líderes organizacionales de comunicar el cambio en una empresa. En dicho modelo se esbozan una serie de elementos que deben tomarse en cuenta a la hora de arrancar un proceso de comunicación en un contexto de cambio organizacional, específicamente Líder Organizacional, concepto, teorías organizacionales, tipos.
2
ContenidoINTRODUCCIÓN........................................................................................................2LIDERAZGO ORGANIZACIONAL...........................................................................4TEORIAS DEL LIDERAZGO.....................................................................................6
LIDERAZGO COMO PERSONALIDAD..............................................................6LIDERAZGO COMO CONDUCTA.......................................................................8LIDERAZGO BAJO EL ENFOQUE DE CONTINGENCIA...............................9LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL..............................................................10LIDERAZGO HUMANISTA.................................................................................11
TIPOS DE LIDERAZGO..........................................................................................13LÍDER AUTOCRÁTICO.......................................................................................13LÍDER DEMOCRÁTICO......................................................................................14LÍDER LAISSEZ FAIRE.......................................................................................14LÍDER PATERNALISTA......................................................................................15LÍDER CARISMÁTICO.........................................................................................15LIDERAZGO LATERAL.......................................................................................16
LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL...........................................................16LA COMUNICACIÓN INTERNA.........................................................................16LA COMUNICACIÓN EXTERNA.......................................................................17
COMPETENCIAS COMUNICACIONALES..........................................................17COMUNICACIÓN VS COMUNICACIÓN EFECTIVA.........................................19
COMUNICACIÓN DE REDES............................................................................22CONCLUSIÓN...........................................................................................................25BIBLIOGRAFÍA.........................................................................................................26ANEXOS.....................................................................................................................27
3
LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
El liderazgo consiste en la capacidad o habilidad que tiene una persona para
influir, inducir, animar o motivar a otros a llevar a cabo determinados
objetivos, con entusiasmo y por voluntad propia. En el caso de una empresa,
el liderazgo se suele aplicar de una persona perteneciente a un determinado
nivel jerárquico hacia otras de un nivel jerárquico inferior, por ejemplo, del
dueño del negocio hacia sus empleados, o de un supervisor o jefe hacia sus
subordinados.
Sin embargo, el liderazgo también puede y debe aplicarse entre trabajadores
que pertenezcan a un mismo nivel jerárquico, por ejemplo, el liderazgo que
brinda un trabajador entusiasta y proactivo hacia sus compañeros.
"Liderazgo es el conjunto de cualidades y hábitos positivos que motivan y
permiten a un individuo conducir a un grupo de personas al logro de fines
superiores por caminos acotados por principios y valores de alto contenido
moral." Luis Castañeda “Naciste Para Ser Líder”, 2007.
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a
través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o
diversos objetivos específicos". Chiavenato, Idalberto (2008) El liderazgo ha
sido definido en términos de conducta, cualidades personales, poder,
4
influencia, autoridad, cambio, gerencia y muchos otros conceptos. También
ha sido definido como arte. Bogardus (1934) define liderazgo como un
fenómeno personal y grupal, como un proceso social donde un individuo
asume una posición de dominio sobre los otros, donde ese individuo
organiza y mueve a los otros en una dirección específica.
Katz & Kahn (1978) definen liderazgo como la influencia por sobre la
obediencia mecánica a la directriz rutinaria de la organización. Janda,
(1960), afirma que liderazgo es un tipo particular de poder caracterizado por
la percepción de un grupo de que otro tiene el derecho de prescribir patrones
de conducta. Para Kuhn & Beam (1982), liderazgo es la actuación de una
función gerencial donde la persona que lo ejerce fue puesta en esa posición
por designación formal. Rost (1991) define liderazgo como una relación de
injerencia entre líder y seguidor, cuya intención es producir cambios que
reflejen propósitos comunes, entre 1900 y 1990, dicho autor, analizó 221
definiciones de liderazgo encontradas en libros, artículos y folletos escritos y
concluye que las definiciones analizadas asumen que el liderazgo es
“racional”, orientado a la gerencia, tecnocrático, cuantitativo, jerárquico,
pragmático y materialista.
Giladi (2004) plantea que el liderazgo es un ejercicio abierto a quien pueda y
quiera ejercerlo, que no se logra a través del poder, se logra por la autoridad
informal convenciendo, tiene que ver con influencia, creatividad, innovación,
cambio ó transformación, que no está necesariamente asociado a una
posición jerárquica, es un proceso, una decisión personal.
Para otros autores, los líderes son héroes o heroínas, superhombres o super
mujeres, o villanos o explotadores que desean alcanzar objetivos egoístas.
Soñadores ilusos o campeones de ideas, revolucionarios o individuos con
cualidades sobrehumanas. Aunque mucho se ha escrito sobre liderazgo y las
5
circunstancias de cómo, cuándo y por qué ocurre, relacionado a las
diferentes variables que lo rodean: sus seguidores y el contexto en que
ocurre, las características del líder o la situación que moldea la interacción,
entre otras. Se puede observar, que las diversas definiciones demuestran
diversidad y una falta de consenso sobre como conciben el liderazgo. Las
teorías sobre el liderazgo, al igual que otras áreas de investigación,
constituyen intentos de explicar o predecir los factores que facilitan este
ejercicio y su influencia en el entorno donde se ejerce. Por lo tanto, se
considera importante abordar algunas de las corrientes que explican el
liderazgo, su surgimiento, efecto y posibles resultados, entre estas destacan
las siguientes:
TEORIAS DEL LIDERAZGO
LIDERAZGO COMO PERSONALIDAD
Hay quienes piensan que no importa cuánto aprendizaje pueda un hombre
obtener, nunca será un “líder” si no posee las cualidades naturales para ello.
En los estudios sobre liderazgo realizados en los años 30 y 40, se planteaba
que el líder poseía ciertas cualidades físicas y psicológicas que
determinaban su acceso a posiciones de poder y liderazgo. Suponían que
las cualidades asociadas con liderazgo efectivo eran innatas (Hennings,
1966). Una cualidad se define como una característica física o psicológica
específica a la cual se le puede atribuir un patrón de conducta (House y
Baetz, 1990); es decir, son inferidas de comportamientos explícitos. Estas
teorías suponen que los líderes nacen determinados por genes que tipifican
características como: agresión, motivación, dominio, y cualidades físicas
como voz y altura. Implícita en este punto de vista está la presunción de que
6
los genes correctos son los que determinan la posibilidad de ser líder. Esto
explicaría por qué surgen tan pocos líderes (Conger, 1992).
Esta teoría identifica tres categorías de cualidades relacionadas con el
liderazgo:
Cualidades físicas: peso, nivel de energía, apariencia y altura.
Cualidades mentales: inteligencia, capacidad de conceptualizar, abstracción
y análisis.
Cualidades de personalidad: agresividad, extroversión, autoestima, control
emocional y adaptabilidad.
Basados en las categorías señaladas, se realizaron dos estudios sobre la
extensa relación existente entre liderazgo y cualidades. El primero fue el de
Mann (1959) que aun cuando pudo determinar que los líderes tendían a ser
más inteligentes, extrovertidos, dominantes, masculinos y altos que las
personas no líderes, también reportó que poseer esas cualidades no
garantizaba el éxito en el ejercicio del liderazgo.
Stodgill (1974) estudió cuáles de las cualidades podrían servir como
indicadores para diferenciar entre líderes efectivos, no efectivos y
seguidores. A un cuando descubrió ciertas cualidades relevantes para
distintos tipos de líderes y relacionadas con efectividad, Stodgill observó que
los resultados variaban de una situación a otra, de modo que no pudo
producir una determinación consistente de cualidades que caracterizaran a la
mayoría de los líderes.
Los teóricos coinciden en que el hecho de poseer ciertas cualidades no
garantiza el éxito en el ejercicio de liderazgo. Existe evidencia de que los
líderes efectivos son diferentes de los líderes no efectivos y de los
7
seguidores, y de que ciertas características pueden mejorar las posibilidades
de éxito.
Las principales limitaciones que se pueden apreciar en esta teoría son las
siguientes:
Suponen que los líderes vienen determinados por genes y factores
hereditarios
No reconoce explícitamente la posibilidad de que a través de la formación el
individuo pueda desarrollar determinadas habilidades de liderazgo. No
considera los valores que se debe poseer para el ejercicio adecuado del
liderazgo.
LIDERAZGO COMO CONDUCTA
Las teorías del comportamiento de liderazgo surgieron con fuerza durante los
años 50. En lugar de distinguir entre liderazgo efectivo o no efectivo en
base a cualidades de personalidad, el foco apuntaba a la conducta del líder.
Suponían que el liderazgo se aprende a través de un conjunto de conductas.
Dos institutos fomentaron esta conceptualización, la Universidad de Michigan
y la Universidad Estatal de Ohio, las cuales identificaban dos dimensiones
de comportamiento asociadas con el liderazgo, una de “Consideración” y la
otra de “Iniciación de Estructura”. La primera se refiere a confianza mutua y
apertura comunicacional, respeto por el subordinado y sus necesidades; la
segunda se refiere a comportamientos en donde los supervisores organizan
y definen las actividades y su relación con el grupo. (Halpin & Winer,1957).
Otros investigadores crearon tipologías de comportamiento similares. Por
ejemplo, Likert (1967) distinguió entre “Estilo de Liderazgo centrado en la
Tarea” y “Estilo de Liderazgo centrado en la Relación con el subalterno”. La
primera se basa en la coerción, premio para influir el comportamiento del
8
empleado, y la segunda, en las necesidades del subalterno mediante la
creación de un ambiente de trabajo basado en apoyo.
Lago & Kroom (1982) reportaron que algunos líderes se conducían
democráticamente cuando los subalternos ejercían iniciativa y autonomía; sin
embargo se comportaban autocráticamente cuando los subalternos eran
pasivos, dependientes y necesitaban instrucciones. La experiencia personal
nos dice, que en ciertas circunstancias, diferentes estilos son más o menos
eficientes en momentos diversos. En situaciones de emergencia, por
ejemplo, cuando las decisiones son imperativas, lo más eficiente no es tener
una discusión democrática sobre las medidas a tomar.
Las principales limitaciones que se observan en esta teoría son las
siguientes:
Suponen que la efectividad de líder depende únicamente del entrenamiento
sostenido, y no considera otros elementos.
No valora que el contexto puede ejercer influencia en la actuación del líder.
Solo considera dos dimensiones de comportamiento como variables para
estudiar el liderazgo.
LIDERAZGO BAJO EL ENFOQUE DE CONTINGENCIA.
Estas teorías están definidas por la interacción entre ciertos atributos del
líder y las características de una situación específica y el subalterno.
Sugieren que variables situacionales, tales como las características de la
tarea, el contexto laboral, y la madurez del subalterno, entre otras, moderan
la relación que se genera entre el comportamiento del líder y su efectividad.
Para poder predecir qué estilo de comportamiento será más eficiente, es
necesario conocer las facetas relevantes de la situación donde el liderazgo
ocurre. Estos enfoques enfatizan la importancia de factores contextuales,
9
tales como la naturaleza de la tarea, la disponibilidad de recursos humanos y
materiales, las características organizacionales y los atributos de los
subalternos. Son teorías basadas en la asunción de que diferentes
comportamientos y estilos son efectivos bajos condiciones situacionales
diferentes, y de que no existe un comportamiento único y óptimo para todas
las situaciones. Las teorías que pertenecen a esta categoría son las de
Fiedler (1967), House (1971) y Hershey & Blanchard (1978). Las principales
observaciones que se pueden realizar a esta teoría son las siguientes:
Toma, prácticamente, como único elemento los factores de contingencia para
definir el tipo de liderazgo. Es complicado precisar los elementos que se
asocian a cada una de las tres variables situacionales que considera esta
teoría. En la práctica es de difícil aplicación en las organizaciones.
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Durante los últimos veinte años, ha surgido una nueva generación de teorías,
cuyos exponentes: Bennis & Nannus (1985); Huey (1994); Kotter (1990);
Bass (1995), se refieren al liderazgo como visionario, carismático,
inspiracional, transformacional, En contraste con teorías previas que en
cierto modo se basaban en gerencia científica, toma de decisiones racionales
y psicología conductual; las nuevas teorías se basan en conceptos como
autodesarrollo, responsabilidad social, elevación de las expectativas y
conciencia de los subalternos, facultación, visión compartida, compartir poder
y dejarse influenciar por los subalternos.
Según Avolio & Bass (1988, 1990). El concepto de liderazgo
transformacional incluye cuatro componentes que se interrelacionan:
carisma, inspiración, estimulación intelectual y consideración individual Los
líderes carismáticos son muy estimados, son modelos que otros tratan de
10
emular aliándose con ellos alrededor de una visión, propósito común y
misión, los líderes inspiradores proveen significado y optimismo sobre la
misión y su posible alcance. Sin embargo, los seguidores no
necesariamente buscan emular a estos líderes, siendo ésta la principal
diferencia con los líderes carismáticos.
Los líderes que estimulan intelectualmente alientan a las personas a
cuestionar presunciones básicas y a considerar nuevas perspectivas. Los
líderes que consideran individualmente a sus subalternos, diagnostican las
necesidades de éstos para llevarlos a niveles más altos.
Influye sobre los seguidores para que trasciendan sus propios intereses por
el bienestar del grupo, organización o comunidad, al mismo tiempo que
aumentan las expectativas sobre sus propias habilidades y su deseo de
asumir riesgos, como señalan Bass & Avolio (1993) y Burns (1978).
Se pueden señalar las siguientes observaciones con respecto a esta teoría:
Centra su atención básicamente en el carisma de los líderes sin considerar
otros aspectos importantes para el ejercicio del liderazgo.
Se requiere de una muy buena comunicación entre el líder y los seguidores
para que este tipo de liderazgo funcione adecuadamente.
LIDERAZGO HUMANISTA
Se refiere a una tendencia contemporánea que tiene en cuenta que el
liderazgo lo ejercen personas de carne y hueso. Parte de la creencia de que
los líderes no son personas fuera de lo normal, al contrario, los líderes son
personas absolutamente normales. Por ello, la posibilidad de ejercer el
liderazgo forma parte de las capacidades del ser persona.
11
Cualquier persona por el hecho de serlo tiene la potencialidad de convertirse
en líder, como señalan Kouzes y Posner (2001), quienes afirman que la
gente normal puede llegar a ser líderes y argumentan su posición porque
entienden que el liderazgo es un conjunto de prácticas observables y que se
pueden aprender.
Una particularidad del liderazgo humanista es la capacidad de enseñar a los
demás. El líder humanista es pedagogo, educa a los demás, se ejerce desde
el ejemplo constante y diario. El ejemplo, a corto y largo plazo, genera
credibilidad y confianza, aspectos fundamentales para que los demás
aprecien el valor de las acciones humanas. Transmite seguridad en lo que
hace. Como apunta Bennis (2000) tiene el rumbo claro y sabe hacia dónde
quiere ir, está entregado a su trabajo, está “apasionado” con su trabajo,
“enamorado” de lo que hace.
Otra cualidad es su capacidad para ilusionar a la gente. Se podría hablar de
motivación vinculada al liderazgo y, en este sentido, la aportación de
Cardona (2001) parece muy acertada y sugerente porque establece un
paralelismo entre motivación y liderazgo. El liderazgo humanista procura
sentido al trabajo de las personas en la empresa, viene asociado con el
cambio, liderazgo y cambio son realidades, intrínsecamente, unidas.
Finalmente, el líder humanista se sabe prescindible, por ello prepara a fondo
a aquella persona o personas que puedan relevarle. Su sentido de la
responsabilidad le lleva a actuar de este modo.
Es importante señalar que existen siete claves que identifican el ejercicio de
un liderazgo humanista. Se refiere a aquellas cualidades fundamentales que
un liderazgo humanista tiene que llevar a cabo en la acción diaria. Son las
12
denominadas “siete ces”, que son: coherencia, convicción, credibilidad,
confianza, comunicación, compromiso y conciencia.
Algunas consideraciones que se pueden formular a esta teoría de liderazgo
son las siguientes:
Considera que el adecuado ejercicio del liderazgo, requiere únicamente de
un conjunto de prácticas observables que se pueden aprender; sin
considerar otros aspectos importantes en la formación y desarrollo del líder.
Aun cuando el factor humano es un elemento central en el liderazgo, se
considera que en esta teoría el mismo es sobrevalorado en relación a los
resultados y eficacia de gestión que debe lograr el líder.
TIPOS DE LIDERAZGO
El liderazgo es algo muy importante dentro de la empresa, ya que sin un
buen líder es muy complicado que una empresa funcione correctamente, y
sin embargo un buen líder puede ofrecer resultados extraordinarios o
simplemente buenos, y es que la relación del líder con los trabajadores va a
ser uno de los principales factores que ofrezcan en éxito o no de la empresa
por encima de otros aspectos.
Existen muchos tipos de liderazgo diferentes, sin embargo debemos
pararnos a comentar los más importantes, los que más se tienen en cuenta
en las empresas. Existen diferentes tipos de líderes y cada uno de ellos
funciona de una forma diferente y tiene unas convicciones propias.
LÍDER AUTOCRÁTICO
13
Es el tipo de líder que ordena y espera que se hagan caso a sus órdenes. Es
positivo y dogmático, dirige mediante la capacidad de ofrecer recompensas o
castigos o retenerlas, son los principales métodos en que se basa para
esperar obediencia.
Este líder asume la responsabilidad en la toma de decisiones, dirige, controla
y motiva, todo se centra en el líder. De hecho, considera que es la única
persona capacitada para tomar decisiones importantes y que los
trabajadores no son capaces de guiarse por sí mismos sino que necesitan
que alguien lo haga por ellos. Tiene el control y tiene la fuerza.
Los trabajadores deben acatar sus decisiones y le deben obediencia, ya que
el líder va a observar sus niveles de desempeño
LÍDER DEMOCRÁTICO
El líder democrático toma decisiones consultando con los subordinados, de
manera que las decisiones y acciones son consultadas fomentando la
participación de los trabajadores.
El líder fomenta la comunicación y la participación conjunta en las
decisiones, anima y agradece las sugerencias de los trabajadores. Cuando
hay que tomar una decisión el líder ofrece soluciones que los trabajadores
pueden apoyar o no o entre las que pueden elegir, haciendo que la decisión
se convierta en algo compartido.
LÍDER LAISSEZ FAIRE
Este líder es un líder liberal que hace y deja hacer, tiene un papel totalmente
pasivo, ya que los trabajadores o el grupo son los que tienen el poder. Los
14
trabajadores tienen independencia operativa y de toma de decisiones, ya que
los líderes dependen de los trabajadores para establecer objetivos,
trabajadores que pueden tomar las decisiones importantes. No juzga ni
valora las aportaciones de sus trabajadores ya que cuentan con libertad total,
con apoyo del líder sólo si lo piden.
LÍDER PATERNALISTA
El líder paternalista tiene confianza en sus trabajadores dando compensas y
castigos. Su labor es que los trabajadores ofrezcan mejores resultados, que
trabajen mejor y más, por lo que los motiva, incentiva y les ofrece
recompensas por lograr objetivos.
En este caso, el líder ofrece consejos a los trabajadores para que consigan
resultados e insinuando lo malo que no es cumplir con el deber, como su
nombre “paternalista” indica. Su papel de líder hace que ofrezca
recompensas a los que cumplan satisfactoriamente con su deber. Al igual
que los líderes autocráticos estos piensan que tienen la razón y que los
trabajadores no tienen criterio propio, simplemente tienen que obedecer.
LÍDER CARISMÁTICO
El líder carismático es aquel que tiene la capacidad de generar entusiasmo
en los trabajadores, es elegido por la forma en que da entusiasmo a las otras
personas, destaca por su capacidad de seducción y admiración.
Este líder puede dar muy buenos resultados a la empresa así como cambios
y resultados en la empresa ya que es capaz de hacer que los trabajadores
den lo máximo de sí. Son visionarios e inspiradores, tienden a hacer buen
15
uso de la comunicación no verbal y estimular a los trabajadores. El grupo se
reúne en torno al líder por su gran capacidad de comunicación y su carisma.
Son capaces de cambiar incluso las necesidades, valores, objetivos o
aspiraciones de los trabajadores. Un gran problema es que sus errores se
perdonan y sus logros se mitifican no permitiendo ser objetivo en torno a los
resultados que ofrece o a sus capacidades. Les cuesta más llevar relación
con personas con la motivación para el logro elevada.
LIDERAZGO LATERAL
Este liderazgo consiste en la capacidad de influir en las personas del mismo
nivel para conseguir objetivos en común y se da entre personas del mismo
rango dentro de la empresa. Consiste en que se es líder sin ser el jefe, es
decir, ser líder dentro de los del mismo rango.
LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Es una importante herramienta de mucho aporte laboral en la actualidad que
da lugar a la transmisión de la información dentro de las organizaciones para
identificar los requerimientos y logros de la organización y los colaboradores
de la misma. La comunicación organizacional llega a permitir el conocimiento
de los recursos humanos, su desarrollo en la empresa, productividad en los
departamentos de trabajo.
La principal finalidad de la comunicación organizacional es primordial para
alcanzar los objetivos institucionales; elementos que en conjunto dan pasó al
desarrollo organizacional y de los colaboradores que se van preparando para
alcanzar su mejor desempeño en los mercados.
16
LA COMUNICACIÓN INTERNA
Son todas las actividades realizadas por la organización, para crear y
mantener las relaciones entre sus miembros, a través del buen uso de los
diferentes medios de comunicación existentes en la organización.
LA COMUNICACIÓN EXTERNA
Son todas las actividades realizadas por la organización, cuyo propósito es
mantener relaciones con el exterior, en la actualidad a este tipo de
comunicación se le conoce como relaciones públicas.
Toda organización social tiene su propia cultura que la identifica, la
caracteriza, la diferencia y le da imagen. Es importante conocer, expandir y
consolidar la cultura de una empresa ya que ésta integra los
comportamientos hacia metas comunes, constituye una guía en la realización
de actividades, elaboración de normas y políticas para establecer directrices,
en fin, la cultura encauza el funcionamiento global de la estructura señalando
las prioridades y preferencias globales que orientan los actos de la
organización. En tal sentido, es de suma importancia abordar el estudio de
un medio imprescindible para dar a conocer, expandir y consolidar esa
cultura propia de cada empresa. Ese medio, es la Comunicación
Organizacional. Este tipo de comunicación reviste de mayor importancia
cuando se maneja dentro de un contexto de cambio organizacional producto
de una adquisición, en donde entra en juego una serie de elementos a
tomarse en cuenta, además del choque cultural que se pudiera presentar.
17
COMPETENCIAS COMUNICACIONALES
Es una de las más poderosas herramientas creadas por el hombre. Como
vemos, la imaginación del lenguaje, ese sistema articulado de símbolos
mediante el cual podemos intercambiar ideas y conceptos, no es un invento
accesorio a la condición humana. El lenguaje nos da los elementos para
ponerlos de acuerdo entre las personas, gracias a esto no necesitamos estar
en presencia de algo para referirnos, no importando si es tangible o
intangible, se crea debido a lo anteriormente expuesto, sosteniendo la
capacidad que las personas puedan expresar sus vivencias pasadas, el
presente, pensar y planear el futuro. El lenguaje ha llevado a estar en
constante construcción de conocimientos en diferentes tipos de áreas, lo que
se denomina cultura del conocimiento. La formación de competencias se
refiere que el ser humano debe cumplir con tres elementos esenciales para
llegar a ser un profesional de excelencia en un área determinada del
conocimiento. Estos elementos son el saber, que se refiere a los
conocimientos teóricos, el saber hacer, que es la práctica del conocimiento
adquirido, el querer hacer, que mide la actitud de la persona al momento de
hacer las cosas. A través de un ejemplo se ilustra los tres elementos
anteriormente expuestos, el caso habla de un diseñador gráfico que tiene
excelentes competencias en el manejo de programas de diseño, pero a la
hora de elegir los colores y diseños más apropiados para ciertos trabajos,
deja de manifiesto que el contexto teórico no estaba realmente preparado.
Después se aplica al mismo ejemplo que simultáneamente cumple con
capacidades conceptuales, pero ahora falla en la falta de actitud en su
trabajo, debido a ciertos motivos que repercuten negativamente en su
rendimiento laboral. Esto deja de manifiesto que los tres elementos son
requisitos copulativos a la hora de estar en presencia de un profesional
competente. Además hay un cuarto criterio que forma a un profesional
competente hoy en día, que es la capacidad real de transformar su entorno
18
social y laboral de forma positiva para alcanzar los objetivos que se propone
como profesional. Estos son algunos de los múltiples elementos que influyen
en la excelencia de un profesional. Lo anterior ha llevado a que se haya
manifestado un cambio en la evaluación de profesionales, debido a que hoy
en día se evalúa por competencias y antes por contenidos, lo que no
reflejaba la realidad, donde no se aseguraba si realmente se estaba
formando un profesional con perfil de competente. En muchos casos de
alumnos se comprobó que siempre le iba bien en sus exámenes, pero eso no
se reflejaba en un buen desempeño en la práctica, por la sencilla razón que
muchos no eran capaces de resolver problemas en la vida real.
COMUNICACIÓN VS COMUNICACIÓN EFECTIVA
La comunicación es el proceso a través del cual se transmite información.
Tradicionalmente se entendía como comunicación “el intercambio de
sentimientos, opiniones, o cualquier otro tipo de información mediante habla,
escritura u otro tipo de señales”. Partiendo de esta definición la comunicación
a nivel general para poder ser trasmitida de forma eficaz y eficiente necesita
ser clara y concisa, ser transmitida de forma objetiva e imparcial.
La comunicación en las empresas es uno de los puntos más importantes y
críticos, pues de esta depende el desarrollo de todas las actividades y
proyectos. Si esta no es efectiva y no cuenta con los métodos correctos y
eficientes se corre el riesgo de llegar a puntos críticos como: malos
entendidos, notificación inadecuada de las prioridades, órdenes confusas o
aplicación de criterios personales mal interpretados (yo pensé que…a mí me
dijeron que…yo no sabía que…), todo esto genera un clima organizacional
tenso y poco productivo. Uno de los principales obstáculos, es no reconocer
19
que existen barreras. Lo cual va de la mano con la falta de consciencia con
relación a la complejidad de la comunicación interpersonal y organizacional.
Las personas comúnmente creen que comunicarse es tan fácil y natural
como hablar y oír, cuando en realidad la comunicación es compleja y
representa un reto manejarla eficientemente. Algunos aspectos de la
complejidad en la comunicación son:
Lo “verdadero” no es lo que dice el emisor, sino lo que entiende el receptor.
El resultado de la comunicación se mide por el efecto en el receptor (no por
las intenciones del emisor).
La responsabilidad de la comunicación efectiva es tanto del emisor como del
receptor.
Cuanto mayor es la identificación del receptor con el emisor tanto mayor será
su “voluntad de absorber” el mensaje emitido.
Cada persona oye y ve selectivamente. Un mensaje que coincide con los
valores del receptor resulta ampliado (y viceversa).
La comunicación requiere que los receptores digan que han recibido un
mensaje y que demuestren que lo han entendido realmente.
Existen además ciertas creencias y paradigmas que impiden la
comunicación. Son barreras que se pueden superar o sortear sólo si se toma
consciencia de ellas.
Principales barreras en la comunicación:
Creemos que lo que comunicamos es tan claro para los demás como lo es
para nosotros.
Creemos que todos damos el mismo significado a las palabras.
Creemos que la manera en que percibimos las situaciones es igual a como la
perciben los demás.
Creemos que estamos en lo correcto y los demás están equivocados.
20
Creemos que sólo hay una manera correcta de hacer las cosas, por
supuesto la nuestra.
Y a nivel organizacional:
Los niveles jerárquicos.
La autoridad y el estatus.
La especialización y su jerga relacionada.
A estas barreras se suman algunos puntos críticos que llevan a la
comunicación como a presentarse con trabas:
Generalización. Se obtienen conclusiones universales a partir de una sola
experiencia.
Eliminación. Omisión de información.
Distorsión. Transformación de la realidad percibida en una representación
interna y que se asegura es la única opción verdadera.
En las organizaciones cuando un mensaje va desde una persona que tiene
un cargo alto hasta un persona de un nivel medio pasa a través de un
número de subestaciones en cada nivel. Cada nivel puede agregar o quitarle
enunciados al mensaje original, calificarlo y transformarlo en otro mensaje
completamente.
Otro de los tantos errores u obstáculos de la comunicación efectiva es
pensar que quién habla (emisor) es el único con derecho a hablar, y el
oyente es pasivo y no puede emitir ningún juicio de valor, cuando debe ser
todo lo contrario, ambas personas deben ser activos en la conversación para
que esta sea efectiva y asertiva, para esto se debe emplear una escucha
activa que debe considerar:
Ser empático (anímica y físicamente)
Formular preguntas
Resumir (parafrasear)
Adecuada posición corporal y contacto visual
Reflejar las emociones del hablante (reconocer los sentimientos del otro)
21
Evitar interrumpir
No hablar demasiado
Dentro de las empresas debe existir un tipo de comunicación lateral-
diagonal, donde se formen equipos interfuncionales para la solución de
problemas, que incluyen a personal de diferentes departamentos, se ha
convertido en un enfoque cada vez más necesario para tratar con problemas
que atraviesan las líneas organizacionales. Para que la comunicación sea
efectiva y asertiva dentro y fuera de la empresa, se debe tener en claro que
se necesita ser empático, paciente, tener la destreza necesaria para saber
manejar las situaciones que se les presenta.
COMUNICACIÓN DE REDES
La comunicación electrónica es una forma menos eficaz de comunicación.
Los blogs, los teléfonos celulares, los sitios web de redes sociales y el correo
electrónico son ejemplos de la comunicación electrónica. Lograr una
comunicación efectiva a través de estos dispositivos es un reto pues el
refuerzo del mensaje es muy poco o ninguno en absoluto. Para ayudar a que
la comunicación electrónica sea más efectiva, puedes insertar refuerzos de
mensajes en tus mensajes. Por ejemplo, digamos que tú y tu amigo asisten a
la misma clase, pero tu amigo se queda dormido y no asiste. Para saber lo
que se perdió en la clase, tu amigo te envía un correo electrónico. La lección
del día te pareció bastante elemental por lo que en tono de broma respondes
con el "Ay amigo, las cosas que hemos aprendido hoy hacen que la fórmula
cuadrática parezca una simple adición". Para que tu amigo sepa que estás
haciendo una broma, puedes añadir una cara feliz después de los
comentarios.
22
Hasta hace poco, el enviar y recibir correo electrónico, solo podía hacerse
entre computadoras. Actualmente, este servicio vital para las
comunicaciones de negocios, se ha ampliado a las unidades móviles,
incluyendo los teléfonos celulares inteligentes. En estos nuevos equipos
convergen una cantidad de tecnologías, entre otras: telefonía, computación,
fotografía, música, conexión a redes de área amplia privadas y públicas
como la Internet.
Para las empresas que realmente quieran ser competitivas, los adelantos en
las tecnologías de comunicación son vitales. Le permiten hacer a sus
empleados más productivos, administrar eficientemente la relación con
clientes y tener rápido contacto con proveedores. Todo ello se traduce
mayores ingresos por venta y en menores costos de operación.
Todas las actividades de la empresa se centran en la eficiencia de la
comunicación. Cuando la información fluye adecuadamente por los canales
internos y todos se empapan de ella, todo se hace fácil y transparente. Es
aquí donde la posibilidad de que el personal pueda acceder en cualquier
momento a la información vía Web, o solicitarla y recibirla por e-mail en
forma instantánea se convierte en el centro nervioso de cualquier
organización comercial.
Las organizaciones militares lo entendieron desde sus albores y han invertido
sumas no imaginables en ello. Ocurre desde los rápidos e incansables, bien
entrenados, mensajeros de los Esparta, inmortalizados en la batalla de
Maratón.
El moderno guerrero no puede dejar de estar conectado con su mando
central, con su jefe de grupo y sus compañeros en todo momento. Lo vemos
a diario en la TV en las películas sobre fuerzas especiales. Lo notamos en
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los noticiarios que cubren las numerosas guerras que se desarrollan en este
mismo momento.
La decisión que la empresa dote de equipos móviles al personal de campo
es una decisión que se encuentra pendiente de tomar, en casi todas las
empresas de nuestros países. Muchos propietarios y gerentes han
escuchado sobre ello en seminarios a los cuales asisten o en artículos que
leen.
El pasar de la percepción a la acción sucede rápido solo cuando existe
peligro. En las organizaciones la señal más notoria de peligro es la
disminución en las ventas. Y generalmente, cuando esto sucede ya es un
poco tarde para reaccionar.
El dotar a la fuerza de ventas de la empresa de un sistema de información
utilizando equipos móviles, requiere de una estrategia y el desarrollo de
aplicaciones para los equipos móviles.
A un queda mucho por verse, las tecnologías de comunicación han tenido
una transformación impresionante en los últimos años. En muy poco tiempo
hemos ido de la telefonía plana, antigua a los celulares multimedios y la
Internet móvil. Estoy convencido que hay mucho por verse en este amplio e
infinito campo.
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CONCLUSIÓN
La comunicación organizacional es un factor importante para que la gestión
empresarial se lleve a cabo con éxito, el buen manejo de esta, puede hacer
perdurar a la organización.
Escribiendo sobre el liderazgo afirman Bennis y Nanus (2001, p. 24) que
“nunca ha trabajado tanta gente para decir tan poco”. Quizás, tengan parte
de razón porque los liderazgos son más fáciles de reconocer que de definir.
Los liderazgos nunca acaban nunca de estar del todo definidos. También,
como afirma Pérez-López (1998, p. 95), “es mucho más fácil de reconocer
una vez ha desaparecido: todo el mundo le echa en falta”.
Sin duda a posteriori, con cierta perspectiva, se pueden identificar mejor. O,
como escribe acertadamente, Álvarez de Mon (2001, p. 20), “…el liderazgo
es ante todo una lección personal, nadie la puede estudiar por mí”. Es
verdad, los liderazgos atañen a las personas. Son asunto personal, de cada
uno, de todos. Cada vez serán más necesarios liderazgos extendidos “a lo
largo y ancho” de la empresa. Para ello, se necesitarán de personas con
vocación o voluntad de liderazgo. Líderes humanistas con la planta moral
ineludible para afrontar con éxito los tiempos de complejidad en los que
estamos inmersos.
Estamos ante un momento para “repensar” la empresa. Para analizar, con
detenimiento, la acción directiva dentro de la empresa. Este análisis, en
profundidad, del modo ética de dirigir la empresa ha de llevarse a cabo
desde el interior de la empresa. La realidad empresarial la constituye, en su
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misma raíz, las personas. Si se está convencido de ello, se puede empezar a
“cambiar”, “liderar” desde la empresa. Las personas son, en definitiva, las
que hacen buenos los sistemas y los procedimientos. Buenos sistemas con
personas inadecuadas, simplemente, no funcionan.
BIBLIOGRAFÍA
Chiavenato Idalberto. (2007): “Administración de Recursos Humanos”. Octava Edición. Mac Graw Hill, México DF.
Gil’ Adi, Daniel (1997): “Liderazgo ¿Un Domino Masculino?”. Primera Edición. IESA, Caracas.
Gil' Adi, Daniel (2004): “Liderazgo: Una Decisión Personal”. Primera Edición. Mc Graw Hill, México DF.
Rider Limonta Borrero. Nuevas Tendencias de la Comunicación Organizacional. 2010
Blogspot. (2010 de Marzo). Consultado el 11 de mayo de 2014.
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ANEXOS
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