8. Gesti.n comunicacional - SciELO Colombia · 2016. 10. 27. · 158 Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 18 (29): 157-182, enero-junio de 2005 ÁNGEL PÁEZ, EVELIN GRATEROL Y FANNY RAMÍREZ

157Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 18 (29): 157-182, enero-junio de 2005

GESTIÓN COMUNICACIONAL EN EL CONSEJO DE DESARROLLO CIENTÍFICO Y HUMANÍSTICO (CONDES) DE LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA

GESTIÓN COMUNICACIONAL

EN EL CONSEJO DE DESARROLLO

CIENTÍFICO Y HUMANÍSTICO

(CONDES) DE LA UNIVERSIDAD

DEL ZULIA*

Ángel Páez**

Evelin Graterol***

Fanny Ramírez****

* Este artículo está enmarcado dentro de la línea de investigación en Gerencia de la comunicación, de laMaestría en Ciencias de la Comunicación y el Centro de Investigación de la Comunicación y la Información(CICI) de la Universidad del Zulia. Los hallazgos corresponden a la Tesis de Maestría de la profesora EvelinGraterol. Agradecemos al personal del Consejo de Desarrollo Científico y Humanístico (Condes) y a losinvestigadores adscritos a los institutos de investigación de la Universidad del Zulia por la colaboraciónprestada. Este artículo se recibió el 31-01-2005 y se aprobó el 29-05-2005.

** Aspirante al Doctorado en Ciencias Sociales Mención Gerencia, Universidad del Zulia, 2005; Magíster enCiencias de la Comunicación, Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, 2001; Licenciado en ComunicaciónSocial, Universidad del Zulia, 1998. Profesor en la Universidad del Zulia y en la Universidad Dr. Rafael BellosoChacín, investigador PPI # 5256, director de www.insitu.com.ve, editor asociado del Fondo Editorial de laUniversidad Dr. Rafael Belloso Chacín, Maracaibo, Venezuela. Correo electrónico: [email protected].

*** Licenciada en Archivología y Bibliotecología, Universidad del Zulia; Magíster en Ciencias de la Comunica-ción, Universidad del Zulia, 2004. Profesora en la Universidad del Zulia, Maracaibo, Venezuela.Correo electrónico: [email protected].

**** Aspirante al Doctorado en Ciencias Humanas, 2005; Magíster en Gerencia de Empresas; Licenciada enComunicación Social en La Universidad del Zulia. Profesora en la Universidad del Zulia y en la Universidad Dr.Rafael Belloso Chacín, Maracaibo, Venezuela. Correo electrónico: [email protected].

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158 Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 18 (29): 157-182, enero-junio de 2005

ÁNGEL PÁEZ, EVELIN GRATEROL Y FANNY RAMÍREZ

RESUMEN

El artículo muestra los resultados de unainvestigación relacionada con la GestiónComunicacional del Consejo de DesarrolloCientífico y Humanístico (Condes) de la Uni-versidad del Zulia, en Venezuela. Se partióde la premisa sobre la importancia funda-mental de la gestión de la comunicación enla creación de una sólida identidad corpora-tiva que, a su vez, genera una imagen y cul-tura compartida en la organización. Elobjetivo principal fue evaluar la efectividadde las estrategias comunicativas del Con-des, a fin de lograr la satisfacción del per-sonal de los institutos. La investigación fuede tipo descriptivo. Para la recolección dedatos se utilizó la técnica de entrevista es-tructurada, aplicada al personal del Condesy de los institutos. Los resultados indicanque el Condes carece de estrategias comu-nicacionales para promocionar la filo-sofía organizacional hacia los institutos deinvestigación que el proceso comunicacio-nal es débil y no posee estrategias de pro-moción de marca, y su política de mediosno es sólida. Todo ello incide en la satisfac-ción de las personas vinculadas a los insti-tutos de investigación.

Palabras clave: gestión comunicacional, fi-losofía organizacional, promoción de marca,políticas de medios, nivel de satisfacción.

ABSTRACT

Communication Management in theCouncil for Scientific and Humanistic De-velopment (Condes) at University of Zulia

This paper presents the results of a researchproject on the importance of communicationmanagement as a basis for the construc-tion of corporate identity to source sharedimage and culture in a given organization.The main objective is to evaluate Condes com-munication strategies aimed at producing sat-isfaction of research institutes members. Itis a descriptive research and data collectiontechnique applied was a structured interviewto Condes personnel. Results indicate thatthe organization lacks communication stra-tegies to promote its organizational philoso-phy, communication processes are weak,trademark promotion strategies are absent,and media policy is not solid. These factorsproduce low personnel satisfaction withininstitutes.

Key words: Communicational management,organizational philosophy, trademark promo-tion, media policy, satisfaction level.




En el siglo XXI, las universidades debenenfrentar a una sociedad de informaciónmulticultural; por eso los retos generados apartir de esto son grandes, numerosos ycomplejos, y se derivan de las demandas queimpone el mundo contemporáneo, en espe-cial de lo que se ha dado en denominarsociedad del conocimiento. En ésta la co-municación desempeña un papel fundamen-tal para cumplir la misión social de laeducación superior: impulsar y dar viabili-dad a estos cambios, a fin de responder alas exigencias que la sociedad les hace a lasuniversidades.

En consecuencia, las instituciones de educa-ción superior —entes rectoras de la educa-ción en el país y organizaciones formales—necesitan mantener una comunicación flui-da, oportuna y pertinente que redunde enbeneficio de sus procesos administrativos,por lo que su gerencia debe prepararse paraenfrentar los retos de una sociedad del cono-cimiento, en la cual se acentuará cada vez lanecesidad de contar con información preci-sa y veraz que satisfaga los requerimientosde sus públicos.

Dentro de un sistema organizacional, comolo es la institución universitaria, la comunica-ción ocupa un espacio importante, y se debegarantizar que ésta fluya de manera oportunaa través de canales adecuados para la trans-misión de mensajes dirigidos a satisfacer lasnecesidades informativas de las diferentesunidades que conforman la universidad.

Para que este complejo sistema se materia-lice es necesario contar con elementoscomunicacionales que establezcan pautas ylineamientos adecuados. De esta forma, para

que la comunicación se genere de maneraefectiva, es de vital importancia que todos ycada uno de los integrantes de la organiza-ción que se encamina hacia la satisfaccióndel cliente interioricen la esencia de dichaorganización.

Asimismo, es necesario que exista un pro-ceso informativo, fundamentado en un sis-tema que debe poseer un conjunto deelementos unidos entre sí, estar inmerso enun entorno y ser adaptable y evolutivo, auncuando conserve cierta continuidad a tra-vés de modificaciones incesantes. Este sis-tema debe estar compuesto por unaestrategia, estructuras, cultura y comporta-mientos corporativos. Debe ser capaz de serinterpretado y convertido en comunicaciónpor todos los estratos de la organización.

El enfoque gerencial basado en la comunica-ción global es un cambio necesario para to-das las organizaciones que deseen competirexitosamente en el presente y sobrevivir enel futuro. Regouby (1989) concluye que lacomunicación global ya está adentrándose entodo tipo de organizaciones, las cuales se venobligadas a competir en un contexto global.

El paradigma gerencial de comunicación glo-bal está trastocando todos los ámbitos or-ganizacionales, lo cual se convierte en unaverdadera revolución cultural para la orga-nización. La comunicación global se definecomo una óptica innovadora que hace hin-capié en las potencialidades de la comuni-cación en la empresa (Regouby, 1989).

En contraste con lo planteado, se observaque en las universidades se soslaya la im-portancia de la comunicación organizacio-




nal como herramienta esencial de la geren-cia para el alcance de los objetivos y metasinstitucionales, tal como lo afirma la inves-tigación de Castellano (2001).

Coello (1999) expresa que en la Universi-dad Centroccidental Lisandro Alvarado losprofesores, empleados, obreros y estudian-tes desconocen la identidad de la Universi-dad, debido a que no existen programasestratégicos de comunicación que permitandivulgar y promocionar la filosofía de ges-tión. Asimismo, Villalobos (1998) recalca quela ausencia de una política comunicacional,explícitamente definida, y de un enfoquegerencial sistémico en la comunicación so-cial de la Universidad del Zulia origina undéficit comunicacional.

La Universidad del Zulia, institución líder enla generación de conocimiento científico ycompetitivo, necesita desarrollar nuevas he-rramientas de análisis, así como transformarmentalidades y actitudes que se adapten a lasnecesidades emergentes basadas en el cono-cimiento. En este sentido, la investigación quese genera en las universidades debe consti-tuir uno de los pilares fundamentales del de-sarrollo cultural y económico de la sociedad.De esta filosofía se desprende la necesidadde crear, desarrollar y transferir conocimien-tos como única forma de responder a loscambios acelerados del entorno.

El Consejo de Desarrollo Científico y Huma-nístico (Condes), coordinador de la políticade investigación en la Universidad, asume lasmisiones de estimular, coordinar y difundirla investigación en el campo científico y enel dominio de los estudios humanísticos y

sociales, en respuesta al establecimiento deuna comunidad científica incentivada y com-prometida con el hecho científico y la reali-zación de actividades dirigidas a garantizar laindispensable continuidad en las líneas de in-vestigación, la divulgación de los conocimien-tos obtenidos y el justo reconocimiento de laindetenible labor de los investigadores, en prode los patrimonios científico, intelectual, tec-nológico, educativo y cultural de la Universi-dad del Zulia (Filosofía de Gestión, 2002).

Los estudios realizados en la Universidad delZulia sobre gestión comunicacional demues-tran que la comunidad universitaria cumpleun rol pasivo en el proceso de la comunica-ción, al ser fundamentalmente receptora demensajes. Esto es, el proceso de retroalimen-tación (feed-back), necesario para el inter-cambio de mensajes y la interacción entre susmiembros, se cumple a medias o a veces nose cumple. Villalobos afirma que “en la Uni-versidad del Zulia no hay suficiente y nece-saria fluidez comunicacional” (1998, p. 163).Al respecto, Bermúdez (1998) hace hincapiéen que las universidades deben ser conscien-tes de su misión y visión, de ser y deber ser,porque ello les garantizará actuar con mayorpertinencia social y lograr el reconocimientopor parte de sus públicos.

Un porcentaje mayoritario de la comunidaduniversitaria coincide con el criterio segúnel cual el acceso a la información en las di-ferentes dependencias de la Universidad delZulia es un problema caracterizado por losobstáculos y dificultades que enfrentan lospúblicos internos y externos de la institu-ción, específicamente la comunidad del sec-tor investigación, en el momento de requerir




cualquier tipo de información. Esta situa-ción, sin duda, obstaculiza el adecuado cum-plimiento de la filosofía organizacionalestablecida por el Condes.

En el planteamiento de este trabajo se buscódescribir una situación en la cual la comuni-cación y la información desempeñan un pa-pel importante para una eficaz gestióncomunicacional que genere la satisfacciónen la relación con el Condes y con los insti-tutos de investigación de la Universidad delZulia. De ahí que se haya estudiado la varia-ble gestión comunicacional y su relación conla satisfacción.

1. La comunicación global: un nuevoparadigma gerencial

La comunicación es la razón de ser de la or-ganización. Sin que esté bien articulada, lasinstituciones abren espacio para el fracaso yla extinción, lo cual se agudiza en una socie-dad marcada por la globalización en los ám-bitos económico, social y político.

Por lo tanto, las comunicaciones en unaempresa deben ser entendidas con un crite-rio de globalización de las operaciones, comoparte más del proceso, sin perder el hori-zonte, ya que sin ellas la labor de la empresapuede convertirse en un dolor de cabeza,por la cantidad de rumores que se crean enel personal. A fin de que una organizaciónsea comunicante, debe poseer un espírituabierto para comunicarse con sus públi-cos (bipolarmente hablando); ser evoluti-va, sin caer en rutinas; ser flexible entrelas comunicaciones formales y las infor-males, a efectos de que nada quede al azar;

ser responsabilizante, con el objetivo deotorgar a cada parte de la organización sudosis de compromiso, y ser energética, paracrear por sí misma —mediante información,formación y comunicación— potencialida-des internas, y para saber llevarlas a la prác-tica (Regouby, 1989).

Para que una comunicación sea organizadano hace falta que esté instrumentada en pa-pelerías especiales, pues lo importante es suestructuración. Así, la comunicación de unaorganización deberá ser o tener las siguien-tes características en su estructura: finali-dad, multidireccionalidad (multipolar),instrumentación (adaptada a los sistemasexistentes dentro de la empresa, por ejem-plo, computación) y flexibilidad (para inte-grar lo formal con lo informal).

Este nuevo rol de las comunicaciones se in-clina hacia todos estos planos de la organiza-ción, y esto obliga a una necesaria revisiónde los procesos organizativos y comunica-cionales para tender a unas comunicacionesresponsables y globales, cuyo enfoque es laconceptualización de las potencialidades dela comunicación para una organización através de:

• La puesta en escena de una estrategia deconstrucción y capitalización de un te-rritorio exclusivo de marca.

• La puesta en marcha de una política decoherencias y sinergia de los mediosempleados.

• La orquestación permanente del conjunto.

La comunicación global parte de una baseteórica clara: en una empresa todo comu-nica. Cada expresión de la comunicacióndebe considerarse un elemento vital para la




identidad y personalidad de la empresa(Regouby, 1989).

La comunicación global parte de la dimen-sión histórica de la empresa, de su cultura yde la proyección de la empresa hacia el futu-ro. Identifica e integra los valores fundamen-tales que permitirán a la empresa desarrollarsehacia su horizonte a través de los rápidoscambios de su entorno.

Páez (2001) afirma que es un modelo de co-municación racional que se basa en el en-tendimiento y la comprensión. La relaciónsujeto-objeto es sustituida por la del sujeto Ay sujeto B, donde no hay dominación, sinoconsenso. Esta concepción supera el enfoqueen el que la productividad y la competitividaddependen únicamente de los aspectos duros(condiciones físicas o salario), y, en cambio,alcanzan una visión holística en la que se des-taca el rol de las relaciones interpersonales,las normas del grupo y el liderazgo.

La comunicación global se fundamenta enla comprensión de un nuevo proceso am-pliado y dinámico de las comunicaciones enque nada es estático y en que la permanen-cia del cambio proporciona oportunidadescomunicacionales. Entender este procesopara la gerencia es fundamental (RomerPieretti, 1994).

El nuevo paradigma organizacional basadoen la comunicación debe superar la visiónsistémica y llegar a una perspectiva holísticaque unifique los diferentes paradigmas deconstrucción del conocimiento y coloque alhombre en el centro de la organización. Estaperspectiva se ve articulada en la expresión

comunicación global (CG), que concentralos aportes de teóricos como Regouby(1989), Costa (1994), Garbett (1991), Serna(1992) y Van Riel (1997).

La comunicación global está trastocando to-dos los ámbitos organizacionales, lo cual laconvierte en una verdadera revolución cultu-ral para las empresas, ya que engloba todassus realidades y determina la lógica de sudesarrollo. La comunicación global se definecomo una óptica innovadora que hace hinca-pié en las potencialidades de la comunicaciónen la organización (Regouby, 1989).

En esta misma línea aparece Costa (1994),quien realiza un gran aporte en la constitu-ción del paradigma de la comunicación glo-bal, con su propuesta de la imagen global. Élexplica cómo ha evolucionado el conceptode la marca, al argumentar que ésta ha deja-do de ser un simple signo para convertirseen el núcleo del sistema de la identidad deuna organización. Considera a la imagen glo-bal la convergencia de las diferentes comu-nicaciones de una organización perfectamentediseñadas y gestionadas, lo cual constituyeuna totalidad conceptual y estilística particu-larmente sólida y estable.

La imagen global implica un mecanismo deconstrucción que se da siempre de la mismamanera. Primero, el receptor sintetiza men-talmente los atributos o valores producto delos mensajes generados por la empresa.Luego, una porción de esos mensajes per-sisten en la memoria consciente o incons-ciente del receptor y se manifiestan en actosy opiniones hacia los demás. Por último, lasimágenes individuales se conjugan en una




imagen generalizada por un conjunto de pú-blicos (Costa, 1994).

Para explicar y contextualizar la propuesta deRegouby (1989) y Costa (1994) sobre la co-municación global, se exponen a continua-ción otras dimensiones que permiten alcanzaruna visión más completa y holística de estenuevo paradigma organizacional. Estos as-pectos generales son la filosofía organizacio-nal, la comunicación y mercadeo interno, laestrategia de marca, la política de medios ylos procesos administrativos de información.

1.1 Filosofía organizacional

La filosofía de una organización puede ver-se expresada en varios términos, que de-pendiendo del autor o de la corriente en lacual esté inscrita, reciben una denominaciónespecífica. Sus principales pilares son lamisión, la visión y las políticas de gestión.

Falconi plantea que la filosofía de la empre-sa “es su doctrina que será transmitida atodas las personas para constituirse en suideal, ella debe estar presente en el día a díade la organización hasta convertirse en laciencia de todos” (1994, p. 44), pues éstaexpresa un ideal común, susceptible de seralcanzado.

1.1.1 Misión

La misión organizacional se puede definircomo la formulación de un propósito dura-dero, lo que distingue a una empresa de otrasparecidas. Identifica el alcance de las ope-raciones de la empresa en los aspectos delproducto y del mercado e incorpora la filo-sofía de los estrategas de una organización,

revelando el concepto de una organización,su principal producto o servicio, y las nece-sidades principales del cliente que la organi-zación se propone satisfacer. Morrisey (1996)considera que es el paso más importante detodo el proceso de planeación, y se utilizapara que las organizaciones se preguntenquiénes son y cómo funcionan. El propósi-to de la misión es proporcionar motivación,dirección general, imagen, y una filosofíaque sirva de guía para la empresa.

Quigley (1997), en cuanto a la misión cor-porativa, expone que debe ser consistentecon los valores compartidos de la organiza-ción, haciendo hincapié en la dignidad delindividuo. Asimismo, señala que toda misióncorporativa debe poseer cierto grado de es-tabilidad y no debe ser objeto de cambiosfrecuentes, aunque sí esté sujeta a constan-te evaluación, para determinar lo que hoysomos como organización y permitir unacomprensión clara de aquello que debemoscambiar para saber cuál es nuestra visión.

1.1.2 Visión

La visión se concibe como un proceso de lacondición futura, suficientemente clara comopara generar y desarrollar acciones necesa-rias a fin de hacerlas realidad. Dicho procesopresenta como finalidad prever la creación oreforma de la organización Goodstein (1998).Una auténtica visión compartida no puedeextraerse de afuera, sólo puede surgir de unproceso coherente de reflexión y comunica-ción entre grupos de interés. Cuando es com-partida, suscita entusiasmo, compromiso yfomenta la acción grupal, en la obtención deléxito organizacional. Al respecto, Rojas yArapé plantean que la “visión, comunicación




y gerencia constituyen una tríada de singularinterés en el mundo de las organizaciones,sobre todo en la construcción de sus futu-ros” (1999, p. 31).

1.1.3 Políticas

Las políticas son enunciados que indican laspautas de comportamiento que se esperacumplan los integrantes de la organización.Otra denominación que adquieren las políti-cas es la de estándares de conducta. Éstas“ayudan a entender el tono ético de la orga-nización, y sirven no sólo para educar a losempleados, sino también como evidencia anteel resto de la sociedad de los altos estánda-res morales fijados por la compañía” (Garbetcitado por Páez, 2001, p. 55).

El término política se refiere a pautas, méto-dos, procedimientos, reglas, formas y prác-ticas administrativas específicas que seformulan para estimular y apoyar el trabajohacia las metas fijadas. Las políticas se pue-den considerar instrumentos para la ejecu-ción de estrategias, porque fijan límites,fronteras y restricciones a las acciones ad-ministrativas que deben tomarse para recom-pensar y sancionar el comportamiento, yporque clarifican lo que se puede o no hacerpara lograr las metas y objetivos de una orga-nización. Ellas dan los parámetros para elcontrol gerencial, permiten la coordinaciónentre las unidades organizativas y reducen lacantidad de tiempo que los gerentes debendedicar a la toma de decisiones (David, 1988).

1.1.4 Valores

Los valores corporativos son otro aspectofundamental. Todo aprendizaje cultural re-fleja, en última instancia, los valores pro-

pios de cada individuo, así como su idea dequé debe ser, a diferencia de cuanto se es.Cuando los valores son impulsados por losgerentes, éstos prosperan dentro de la or-ganización; se pasa a un proceso de trans-formación cognoscitiva. En este proceso detransformación, en el cual sólo se producesi el valor introducido en la empresa es efec-tivo para la organización, los empleados dela organización tienden a olvidar la razón porla cual la introducción de ese valor era con-trario a la cultura de la empresa y, de esamanera, engrosa la cultura corporativa.Denison expone que:

Las organizaciones deben hacer explícitoslos valores que inspiran su vida institucional.Deben divulgarlos y [ser] consecuentes conellos. Así se crea la cultura, viviendo losvalores en cada decisión, en cada operaciónorganizacional. No puede haber culturasneutras, es decir sin valores. Las empresastienen que establecer el marco axiológico quedefina el comportamiento de los individuosde la institución. Cada miembro de una or-ganización debe asimilar estos valores eintegrarlos a su vida dentro de la empresa.Por su parte, los empresarios deberánestablecer programas de mercadeo interno,dirigidos a todos los integrantes de lainstitución y monitoreados en forma per-manente. Los programas de inducción debenser rediseñados para incluir en ellos laaxiología corporativa relacionada con elentendimiento y la incorporación de estosvalores de la organización y su aplicación enla vida diaria de la empresa. Éstos deben serel inicio de los programas de mercadeointerno, el cual debe incluir igualmenteprogramas de reinducción. (citado porRomer Pieretti, 1994, p. 52)

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El Condes, como ente coordinador de la po-lítica de investigación, se enmarca en la filo-sofía de gestión institucional de la Universidaddel Zulia, donde se conjuga la creación deconocimientos y la formación de profesio-nales cualitativa y cuantitativamente prepa-rados para el desarrollo del país. Ésta, enúltimas, contempla los valores como cuali-dades que deben caracterizar la actuación yconducta de cada uno de sus miembros.

1.2 Comunicación y mercadeointerno

Uno de los principales problemas presentesen las organizaciones está relacionado conla manera como se establece la comunica-ción y fluye la información entre el recursohumano y la empresa. En toda organización,el proceso de la comunicación se cumple através de cuatro elementos básicos: el emi-sor o la fuente, el mensaje, el canal o medioy el receptor. A su vez, se generan otroselementos al activarse ese proceso como sonel efecto y la retroalimentación

Para Goldhaber (1994), la importancia delproceso de la comunicación radica en saberqué y cómo comunicar, en estar conscientede la necesidad de comunicar y en utilizarlos canales adecuados de comunicación. Aefectos de este estudio, es oportuno men-cionar que el Condes desempeña el rol emi-sor, pues a través de la coordinación asumeel control de qué y cómo comunicar losmensajes a sus públicos. Esta acción se rea-liza en cinco fases:

• Determinar un contenido comunicable.• Desear que se comunique ese contenido

(el cual deberá ser claro) al receptor.

• Elegir el lenguaje adecuado que ha de sercomún entre el emisor y el receptor.

• Seleccionar la ocasión más favorablepara la comunicación.

• Ejecutar los actos de comunicación.

Por su parte, los públicos interno y externodel Condes actúan como el receptor. Ade-más, su participación en el proceso de co-municación es primordial para el logro delos objetivos que la organización desea al-canzar a favor de su identidad e imagen.

La acción comunicante del receptor da lugaral último elemento del proceso de la comuni-cación, el feed-back o retroalimentación, esdecir, la respuesta al mensaje que recibió delemisor. De ahí la importancia fundamentaldel receptor, ya que si no produce una res-puesta, será simplemente un espectador re-signado y jamás podrá permitir que seconozca la eficacia de la comunicación.

Muchos problemas que se plantean en lasorganizaciones no se deben a la falta de cla-ridad de los mensajes o a la utilización deexpresiones incorrectas, sino a las diferen-cias perceptivas entre los individuos que seestán comunicando, y, según Goldhaber(1994), esas diferencias pueden crear se-rios conflictos en las organizaciones.

Cuando una organización posee una comu-nicación interna bien orientada, puede gene-rar el bienestar que necesitan sus miembrosy facilitar la canalización adecuada de las in-conformidades del equipo y transformarlasen entusiasmo para la acción. Esta comuni-cación interna se articula a través de una se-rie de estrategias comunicacionales, como lainducción, la participación, la comunicación




e información, el estímulo al voluntariado, lacapacitación y desarrollo, la evaluación deldesempeño, los sistemas de compensación yel bienestar laboral (Serna, 1992).

La inducción es la primera estrategia comu-nicacional interna que debe diseñar una or-

ganización (Cuadro 1). En ella se consideranaspectos como la misión, la visión, el merca-do, la competencia, la toma de decisiones yel bienestar social. Su propósito consiste enproporcionar información al trabajador so-bre la historia, la esencia, las metas y los ob-jetivos de la compañía.

Cuadro 1Elementos mínimos de un programa de inducción

Ámbito Elementos

Sobre la organización y su competencia

• Historia de la compañía • Misión y valores corporativos • Objetivos organizacionales • Estructura organizacional • Productos que ofrece • Organización de mercadeo • Procesos productivos • Información básica de competencia • Filosofía y estrategia de calidad

Sobre el cliente interno • Deberes del empleado • Derechos del empleado • Bienestar del empleado • Bienestar social • Código ético • Mecanismos de participación • Información básica de competencia

Sobre el cliente externo • Manejo de momentos de verdad • Garantías • Reclamos • Devoluciones • Directorio de referencias

Inducción específica • Estructura del área o departamento • Niveles de autoridad • Procesos productivos • Relaciones horizontales • Manual de funciones • Sistemas de evaluación de desempeño • Condiciones físicas e intelectuales del cargo

• Normas de comportamientos del área

Fuente: Serna (1992).




La participación de los miembros de la or-ganización debe estar sistematizada en fun-ción de los ámbitos y grados en los queésta puede darse. La participación buscaaumentar el compromiso y la responsabili-dad del personal, basándose en la premisade que todo ser humano tiene una tenden-cia natural a involucrarse con su propioquehacer. Esto, por supuesto, mientras seles haga sentir que su presencia en la orga-nización es fundamental y que no es vistocomo un recurso más. La comunicación einformación, como estrategia comunica-cional interna, implica el establecimiento degrupos primarios como un “vehículo parala difusión de políticas, objetivos y metasde la organización y servirán de medio paracanalizar la información entre los diferentesniveles que la conforman” (Serna, 1992,p. 46). Los grupos primarios se establecencon la finalidad de proporcionar al clienteinterno la información que necesita en unaforma adecuada y oportuna.

El estímulo al voluntariado es un compor-tamiento gerencial orientado a la creatividady a la participación del personal. Éste puedelograrse a través de estrategias como el plande sugerencias y los círculos de calidad. Elplan de sugerencias constituye una herra-mienta ideal para la propuesta de nuevosproyectos, modificación de procesos, dise-ño y mejoramiento de productos, actualiza-ción de sistemas de evaluación. Debenestablecerse un conjunto de reglas claras queespecifiquen las condiciones de la partici-pación y los beneficios o premios que pue-den obtener las personas que participan.

Los círculos de calidad son un “programacorporativo que busca integrar voluntaria-

mente a los miembros de la organización enla solución y el mejoramiento de las activi-dades propias de su área de trabajo” (Serna,1992, p. 47). Debido a la condición volun-taria que tienen los círculos de calidad, és-tos sólo funcionan adecuadamente enorganizaciones no burocráticas ni centrali-zadas, cuya filosofía está claramente orien-tada a la participación y el involucramientode todo el personal.

La capacitación y desarrollo son dos de lasinversiones más importantes que puede ydebe hacer toda organización en función desus posibilidades. En primer lugar, la capa-citación cumple un objetivo más tangible ya corto plazo en la organización, pues estádestinada a proporcionar un entrenamientoo enseñanza para dominar una nueva técni-ca o desarrollar una habilidad específica.Entre las principales técnicas de capacita-ción se destacan la capacitación en el traba-jo, en la que se entrena al trabajador en suámbito laboral y bajo supervisión, las con-ferencias que giran alrededor de un temaespecífico y los cursos regulares o especí-ficos que se realizan en instituciones educa-tivas calificadas o en algún departamentoespecífico de la empresa.

En segundo lugar, el desarrollo persiguemetas más ambiciosas, pues éste se montasobre el largo plazo y está orientado a la vi-sión de la compañía. A través del desarrollo,la empresa puede lograr los cambios que seplantee, por lo cual se hace necesario usartécnicas que permitan efectuar un perfil delpersonal. Se destacan, en este sentido, elmuestreo de comportamiento; la técnica decambio organizacional, que permite elabo-rar un muestreo de actitudes que evidencie




el grado de desarrollo del personal, y el de-sarrollo organizacional, técnica más difun-dida y que está orientada al logro de cambiose innovaciones en las organizaciones.

La evaluación del desempeño no es una sim-ple labor de supervisión, es un proceso in-tegral en el que se confronta la produccióndel trabajador con las especificaciones delcargo que ocupa, y ello crea un canal decomunicación entre los miembros de la or-ganización. Este último debe ser aprovecha-do (1) para llenar las necesidades deinformación que tienen el coordinador y elcolaborador, (2) para detectar las necesida-des de capacitación del personal y (3) parael diseño de políticas de personal, orienta-das a mejorar la calidad y el bienestar. Esimportante que la evaluación del desempe-ño se maneje con mucho tacto y sensibili-dad, a fin de que no se afecte el clima de laorganización; por ello se recomienda que lacoordine un personaje clave para los ejecu-tivos y trabajadores de la organización.

Los sistemas de remuneración y compensa-ción constituyen un punto álgido en el desa-rrollo de las políticas de la organización; poreso es fundamental establecer parámetrosclaros que expliquen las diferencias existen-tes en función del cargo o nivel de responsa-bilidad de un colaborador. En el diseño de lossistemas de compensación y renumeracióndebe procurarse equitatividad tanto fueracomo dentro de la empresa. Los programasde bienestar laboral, por su parte, se inte-gran a los sistemas de compensación, debi-do a que éstos, a menudo, son más eficientespara aumentar el sentido de pertenencia a laorganización, que el salario mismo. Los pro-gramas de bienestar —por ejemplo, los pro-

gramas familiares, culturales, deportivos,educativos, médicos o sociales— son, comolos denomina Serna (1992), estrategias deintegración, razón por lo que se evidencia lanaturaleza comunicacional que tienen.

1.3 Estrategias de promociónde marca en la relación conlos públicos determinantes

La estrategia de marca, como lo explica Valls(1992), consiste en utilizar un nombre, untérmino, un signo, un símbolo, un diseño ouna combinación de dichos elementos, conel objetivo de identificar los bienes y servi-cios de una organización, para así diferen-ciarla eficazmente en un entorno donde existenotros productos, otros servicios u otras or-ganizaciones parecidas. La estrategia de mar-ca parte de la filosofía de la compañía, esdecir, de su misión, su visión y sus políticas,de manera que ésta se va edificando en fun-ción de las características de la compañía.

El despliegue de una estrategia de marca estácondicionado por factores como las opinio-nes del personal interno de la empresa, lasopiniones de los públicos internos, el entor-no de las comunicaciones, el entorno de losmercados y el volumen estratégico de la em-presa. La marca se desarrolla a partir de com-ponentes de identidad —por ejemplo, el códigográfico, el código de colores, el código deimpresión y el código sonoro— y a travésde componentes de personalidad —como lafirma y el contenido y coherencia de los men-sajes— (Regouby,1989).

La marca constituye un elemento esencialpara lograr la competitividad que tanto an-sían las empresas, ya que los consumidores




de hoy día manejan mayor información, yno sólo toman sus decisiones de compra osolicitud de servicios en función de los pre-cios. En esta sociedad globalizada, la estra-tegia de marca “será en el futuro para laempresa la única oportunidad de sobrevivir,de conquista y de continuidad” (Regouby,1989, p. 65).

Para Costa (1994), una marca es un signoque diferencia los productos y servicios desus competidores y que certifica su origenempresarial. Esta definición jurídica recogelas dos funciones estructurales de la marca:por un lado, diferenciarse y, por el otro, iden-tificar la fuente.

1.4 Política de mediosde comunicación y su relacióncon los públicos determinantes

El grado de desarrollo que han alcanzado losmedios de comunicación en la actualidad lesplantea a las organizaciones una importanteparadoja: cada vez es mayor la posibilidad dellegar selectivamente a los diferentes públi-cos, ya que éstos tienden a optar por un me-dio (televisión nacional, televisión local,televisión por cable, internet, contacto direc-to, entre otros) que satisfaga sus necesida-des; en el mismo sentido, los públicos estáninevitablemente expuestos al bombardeo devarios medios de comunicación de manerasimultánea.

La revolución mediática que estamos vivien-do obliga a las empresas a optar por la inte-gración de los medios de comunicación y abasar su política de medios en la sinergia.Además, como lo explican Shultz, Tan-nenbaum y Lauterborn (1993), debido a losconstantes cambios que han sufrido los me-

dios, se requieren sistemas bidireccionales quegaranticen un intercambio de información enel que empresario, usuario o consumidorpuedan expresar sus diversas necesidades.

En el marco de la comunicación global, la po-lítica de medios de comunicación implica “lapuesta en funcionamiento de una articulaciónextremadamente fina del conjunto de los me-dios seleccionados y dominados dentro de unobjetivo de coherencia y sinergia” (Regouby,1989, p. 67). La coherencia y sinergia de me-dios debe instaurarse en función de:

• El espacio: cada elemento retenido debeponderarse con el resto de los elementos.

• El tiempo: debe considerarse un lapso dedos a tres años aproximadamente paraesperar los resultados de las técnicas uti-lizadas en la comunicación global.

• El contenido: es imprescindible la con-sistencia en la elaboración de los mensa-jes que serán emitidos a través dediferentes vías.

• La forma: deben seleccionarse los mis-mos códigos gráficos, tipográficos, so-noros y pictóricos, a fin de encontrarlossistemáticamente en cada comunicaciónemitida.

2. Metodología

La revisión de los objetivos de la presenteinvestigación determinó que es de carácterdescriptivo, pues el objetivo general era eva-luar la correspondencia entre la gestión co-municacional del Condes y la satisfacciónsobre esta área de los institutos de investi-gación de la Universidad del Zulia. Comoseñalan los autores ya citados, se requiereun esquema capaz de minimizar las inclina-ciones y que aumente la fiabilidad de los




hallazgos. Entonces, debe estar claro quése va a medir y cómo, y a quién se va adefinir como comunidad o población.

La población, en el presente estudio, la cons-tituyen los trece institutos de investigaciónde la Universidad del Zulia, distribuidos enlas diez facultades de esta casa de estudios;el personal directivo y operativo del Con-des, y el personal directivo, investigador yoperativo de los institutos de investigación.

3. Resultados

En este apartado se presenta el análisis de losresultados estadísticos obtenidos de la infor-mación recolectada por medio de los instru-mentos (cuestionarios), luego de que seaplicaron al personal docente e investigadory al personal administrativo y directivo de losinstitutos de investigación de la Universidaddel Zulia y del Condes. La información fueanalizada a través de estadística descriptivay presentada en gráficos.

Para evaluar la correspondencia entre la ges-tión comunicacional del Condes con la sa-tisfacción de los institutos de investigaciónde la Universidad del Zulia, se identificaronlas estrategias de marca y las políticas demedios de comunicación del primero hacialos segundos, se estableció el proceso ad-ministrativo de información entre el Condesy los institutos de investigación, se identifi-caron estrategias de mercadeo interno apli-cadas por el Condes para motivar a supersonal administrativo y se precisó el gra-do de satisfacción de los institutos de in-vestigación con respecto a las estrategiasde comunicación utilizadas por el Condes.

Al evaluar la correspondencia entre la ges-tión comunicacional del Condes y la satis-facción de los institutos de investigación dela Universidad del Zulia, se evidencia que lacomunicación global no ha sido la razón deser del Condes. Por lo tanto, la gestión co-municacional del Condes no se articula des-de el paradigma de la comunicación global,puesto que los hallazgos demuestran que sucomunicación no es lo suficientemente or-ganizada. Hace falta, aparte de que estéinstrumentada en papelerías especiales, comode hecho lo está, según los demuestran losresultados obtenidos, que esté estructuradade formar coherente para satisfacer a susclientes externos e internos, aspecto que nose está cumpliendo.

En este sentido, la gestión comunicacionaldel Condes no reúne las características dela comunicación global, en cuanto a su es-tructura: finalidad, multidireccionalidad (mul-tipolar), instrumentación, adaptación a lossistemas existentes dentro de la empresa(computación) y flexibilidad, para integrarlo formal con lo informal.

Para existir y desarrollarse, el Condes tieneque dirigir el conjunto de sus mensajes a laconstrucción de un verdadero territorio deidentidad y personalidad. Territorio éste quese origina en su cultura y que le permitiráimpulsarse hacia el futuro.

Asimismo, la comunicación global planteaque el Condes debe, por un lado, partir de sudimensión histórica, su cultura y de su pro-yección hacia el futuro, y, por otros, identifi-car e integrar los valores fundamentales quele permitirán desarrollarse hacia su horizonte




a través de los rápidos cambios de su entor-no. Desde esta perspectiva, el Condes no tie-ne desarrollada su filosofía de gestión, ya quesus principios básicos organizacionales (PBO)no se han difundido lo suficiente con ayudade los medios de comunicación adecuados,ni cuenta con estrategias comunicacionalespara promocionar la visión, misión, valores,políticas, objetivos y estrategias en los insti-tutos de investigación.

Tomando en cuenta a Páez (2001), en la or-ganización la comunicación debe asumirseen su sentido global, es decir, adoptar unmodelo de comunicación racional, que sebasa sobre todo en el entendimiento y la com-prensión. Esto sustituye la relación sujeto-objeto y la relación de dominación entre losmiembros por el consenso. Además, tal con-cepción supera el enfoque en el que la pro-ductividad y la competitividad dependenúnicamente de los aspectos duros (condicio-nes físicas o salario) y alcanza una visiónholística en la que se destaca el rol de lasrelaciones interpersonales, las normas delgrupo y el liderazgo.

El Condes ha demostrado que los investiga-dores y el personal administrativo de los ins-titutos de investigación —aun su propiopersonal administrativo, como receptoresque son de su proceso comunicacional—no sintetizan mentalmente los atributos o losvalores producto de los mensajes que hangenerado. De manera que muy poca por-ción de esos mensajes persisten en su me-moria consciente o inconsciente, y estaausencia se manifiesta en sus opiniones alas preguntas realizadas y que, sin duda, semuestran hacia los demás.

Al establecer el grado de desarrollo de la filo-sofía organizacional del Condes, se observaun escaso desarrollo. Falconi (1994) planteaque la filosofía de la empresa es la doctrinaque se transmitirá a todas las personas paraconstituirse en su ideal; por ello debe estarpresente en el día a día de la organizaciónhasta convertirse en la ciencia de todos.

En este orden de ideas, la filosofía organi-zacional del Condes está fundamentada enla filosofía de gestión institucional de la Uni-versidad del Zulia, convertida en el referen-te teleológico obligante para las etapasposteriores del proceso de transformaciónuniversitaria, aprobada por el Consejo Uni-versitario el 8 de octubre de 1997, la cual seexpresa en la misión, visión, objetivos, polí-ticas y valores, conjunto de principios so-bre los cuales se fundamenta la gerencia paraorientar su desempeño. Pero si estos prin-cipios están engavetados y no se dan a co-nocer, no cumplen sus cometidos.

En lo referente a la misión organizacional delCondes como formulación de un propósitoduradero que distingue a este organismo deotros parecidos, que identifica el alcance desus operaciones en sus productos y servi-cios y que incorpora sus principales valores,estrategias y necesidades principales de susclientes y públicos determinantes internos yexternos, que se propone satisfacer, revelán-doles su esencia y naturaleza, puede decirseque este cometido no se cumple.

Morrisey (1996) considera que la misión esel paso más importante de todo el procesode planeación, y se utiliza para que las orga-nizaciones se pregunten quiénes son y cómo




funcionan. El propósito de la misión y la vi-sión es proporcionar motivación, direccióngeneral, imagen, y una filosofía que sirvade guía para la empresa. No obstante, en elCondes esto se ha dejado de lado.

De igual manera, al observar el desarrollo dela visión en cuanto a su promoción en losinvestigadores y personal administrativo, seaprecia que no existe identificación con esteimportante PBO. Tomando a Goodstein(1998), la visión se concibe a modo de unproceso de la condición futura, suficiente-mente clara como para generar y desarro-llar acciones necesarias a fin de hacerlasrealidad. Dicho proceso presenta como fi-nalidad prever la creación o reforma de laorganización, pues una auténtica visióncompartida no puede extraerse de afuera,sólo puede surgir de un proceso coheren-te de reflexión y comunicación entre gru-pos de interés.

Cuando es compartida, suscita tanto entusias-mo como compromiso y fomenta la accióngrupal en la obtención del éxito organizacio-nal. Al respecto, Rojas y Arapé plantean quela “visión, comunicación y gerencia consti-tuyen una triada de singular interés en el mun-do de las organizaciones, sobre todo en laconstrucción de sus futuros” (1999, p. 31).

En este mismo orden de ideas, interpretan-do a Quigley (1997) y a Senge (1992), pue-de afirmarse que la misión corporativa delCondes debe ser consistente con sus valo-res y que éstos deben ser compartidos portodos sus miembros. Tal situación no estáocurriendo, puesto que en el diseño de losPBO faltó la participación de sus públicosdeterminantes y, además, los formalmente

desarrollados no se han promocionado. Enconsecuencia, el conocimiento que se tienede ellos es muy escaso, por lo cual la iden-tificación también lo es.

De igual manera, las políticas, los objetivosy las estrategias, conjuntamente con la mi-sión y visión, tienen dos intenciones quecumplir: (1) dar sentido y propósito a grancantidad de razones por las cuales una or-ganización es importante dentro del colecti-vo del trabajo, y (2) otorgar el sentido dedirección que necesita la empresa para en-caminar su acción. Ambos factores estánfundamentados en los valores o claves de laorganización (Romer Pieretti, 1994).

Las políticas, como enunciados, deben indi-car las pautas de comportamiento (estánda-res de conducta) que se espera cumplan losintegrantes del Condes, pues éstas ayudan aentender el tono ético de la organización y sir-ven no sólo para educar a los empleados, sinotambién como prueba ante el resto de la so-ciedad de los altos estándares morales fijados.

Los investigadores y el personal administra-tivo del Condes desconocen las políticas, estoes, no cuentan con éstas como instrumentospara la ejecución de estrategias. Puedeinferirse, entonces, que esta organización notiene modo de fijar, en el interior de cada uno,límites, fronteras y restricciones a sus ac-ciones, lo cual implica que todo queda enacciones administrativas para recompensary sancionar el comportamiento y para clari-ficar lo que se puede o no hacer para lograrlas metas y objetivos de la organización.

Esta falta de interiorización de los parámetrospara el control gerencial dificulta la coordina-




ción entre las unidades organizativas y aumen-ta la cantidad de tiempo que los directivosdeben dedicar a la toma de decisiones (David,1988). El Condes, al carecer de unos PBOposicionados en las mentes de sus públicosdeterminantes, no establece su función socialcomo organización y no plantea a sus públi-cos relevantes las funciones personales quedeben asumir frente a él como institución.

La idea es que el individuo haga suyo elproyecto de la empresa, así como que la

misión y visión de ella sea la suya propia,desplegada en la vida organizacional. Noobstante, para que esto sea así, es necesa-rio que el Condes implante estrategias decomunicación y formación al personal ad-ministrativo e investigador dentro de losprocesos de comprensión de la misión y,en general, de todo el proyecto organiza-cional. El Gráfico 1 muestra el insuficientegrado de desarrollo de los PBO, en cuantoa difusión y, como consecuencia, a cono-cimiento de ellos.

Gráfico 1Conocimiento cabal de los PBO del Condes

Los principales medios a través de los cua-les reciben información sobre los PBO sonlos medios tradicionales, tal es el caso delos impresos. Los medios electrónicos, porsu parte, todavía no son utilizados suficien-

Fuente: Graterol (2004).

temente, y se desaprovecha esta importantey actualizada herramienta de comunicación.Esto puede apreciarse en el Gráfico 2, en elcual se muestra cómo los medios impresosson los más utilizados.

Políticas Valores Visión Misión

24

22

20

18

16

14

12

10 8

��

��

��

��

22% 20% 15% 11%

Men

cion

es




Al detectar las estrategias de promoción demarca que el Condes aplica ante los institutosde investigación, se corroboró que existe ca-rencia de estrategias claras y coherentes en lapromoción de los elementos del diseño y pro-moción: nombres de los productos, emblemay logotipo, con el objetivo de identificar losservicios del Condes, para diferenciarlo efi-cazmente en un entorno donde existen otrasinstituciones. La estrategia de marca parte dela filosofía de la compañía, es decir, de sumisión, su visión y sus políticas, de maneraque ésta se va edificando en función de lascaracterísticas de la organización.

En este sentido, las carencias apuntan haciala falta de despliegue de una estrategia demarca, diseñada a partir de las opiniones delpersonal interno y de los públicos externos y

el entorno de las comunicaciones. La marcase desarrolla a partir de componentes de iden-tidad como el código gráfico, el código decolores, el código de impresión y el códigosonoro, y a través de componentes de per-sonalidad, como la firma y el contenido ycoherencia de los mensajes (Regouby,1989).

Costa (1994) destaca las funciones de la mar-ca y dice que son claves para diferenciar losproductos y servicios de la competencia ypara identificar su origen. En el caso del Con-des, son más importantes las otras funcio-nes: dar seguridad al usuario, a fin de reducirel riesgo percibido (sea alimentario, financie-ro o cualquier tipo de frustración posible), ysimplificar la tarea de los usuarios en las de-cisiones de utilización de servicios.

Gráfico 2Medios de promoción de los PBO del Condes

No sabe7,70%

No contestó24,20%

Impreso48,40%

Electrónico12,10%

Ambos7,70%

Impreso No contestó No sabe Ambos Electrónico





Se pudo constatar que esta organización noaplica estrategias de proyección de su identi-dad, ni de sus productos. Esto lo corroborael hecho de que los investigadores y el perso-nal administrativo de los institutos de in-vestigación no conocen el nombre de losproductos ni los elementos de la identidadvisual (tal como su emblema y color). Lo másreconocido es que utiliza el mismo tipo deletras en todas las comunicaciones escritas.

Por lo tanto, el Condes debe realinear lascomunicaciones, para mirarlas tal y comolas ve su público relevante: como un flujode información cuyas fuentes no identifica(Schultz et al., 1993). El Cuadro 2 mues-tra la diversidad de estrategias de marcadel Condes, según los investigadores y elpersonal administrativo de los institutos deinvestigación.

Cuadro 2Estrategias de marca del Condes

Estrategias Menciones Proyección productos de los institutos 79 Promoción nombres de producto 87 Conocimiento nombres de producto 88 Conocimiento símbolo 52 Conocimiento colores 41 Igual tipografía 27 Conocimiento jingle 85 Total 459


En cuanto a la solidez de la política de me-dios de comunicación que tiene el Condeshacia sus órganos de investigación, ésta espoco fuerte, y es uno de sus principales pro-blemas a la hora de analizar la gestión deeste organismo. Esta deficiencia está rela-cionada con la manera en que el Condesestablece la comunicación y su flujo de in-formación entre su directiva y los públicosrelevantes —en este caso los investigado-res de los institutos de investigación y supersonal administrativo, así como su per-sonal administrativo interno, que son quie-nes dan el servicio a los institutos—.

Para Goldhaber (1994) la importancia del pro-ceso de la comunicación radica en saber qué

y cómo comunicar, en estar consciente de lanecesidad de comunicar y en utilizar los ca-nales adecuados. Esta claridad presente en laplanificación no se observa al realizar el análi-sis, y es grave, puesto que el Condes desem-peña el rol emisor como coordinación hacialos institutos y debe asumir con conciencia elcontrol de qué y cómo comunicar los mensa-jes a sus públicos, verificando que éstos seandecodificados de idéntica manera a como fue-ron codificados. Por ello presenta fallas en:

• Los contenidos de sus mensajes.• Su actitud comunicante.• La elección del lenguaje adecuado que

ha de ser común entre este ente y losinstitutos de investigación.




• La formulación de ocasiones favorablespara la comunicación.

• La puesta en práctica de las actividadesy medios comunicativos.

La revolución mediática que se está presen-tando obliga a las empresas a optar por laintegración de los medios de comunicacióny a basar su política de medios en la siner-gia. Debido a los constantes cambios a losque están sujetos los medios, se ameritansistemas bidireccionales que garanticen unintercambio de información en el que tantolos directivos como los clientes internos yexternos puedan participar y expresar susdiversas necesidades, aspectos referidos porShultz et al. (1993).

La política de medios de comunicación delCondes, para ubicarse en el marco de la co-municación global, debe poner en funcio-namiento el conjunto de los medios,previamente seleccionados y dominados ali-neados con objetivos de comunicación demanera coherente y sinérgica. Esta cohe-rencia y sinergia debe involucrar: el espa-cio, el tiempo, el contenido y la formas. Ensíntesis, los lugares deben guardar relación,todo debe ajustarse a un cronograma, lossignificados deben ser compartidos por losinterlocutores y debe seleccionarse los mis-mos códigos gráficos, tipográficos, sonorosy pictóricos, encontrándolos sistemáticamenteen cada comunicación emitida.

Por su parte, los públicos interno y externodel Condes actúan como receptores con pocaposibilidad de intercambio. Su participaciónen el proceso de comunicación es poca; nose toma en cuenta como primordial para ellogro de los objetivos que la organización de-

sea alcanzar a favor de su identidad e ima-gen, y este mismo escenario se presenta conel manejo de los elementos visuales.

En el entendido de que el receptor es el se-gundo elemento humano en el proceso de lacomunicación y que tiene la virtud de inver-tir su papel haciendo de emisor en un nuevomomento comunicacional, es una gran debi-lidad la poca participación de los receptores.

En virtud de que muchos problemas quese plantean en las organizaciones no sedeben a las diferencias perceptivas entrelos individuos que se están comunicando—y según Goldhaber (1994) esas diferen-cias pueden crear severos conflictos en lasorganizaciones—, se pudo determinar queel personal administrativo del Condes con-sidera relevante la información que recibede la gerencia. Sin embargo, el hecho deque la información compartida entre la di-rectiva de Condes y ellos sea en su mayo-ría académica, seguida de la científica, enmenor cantidad administrativa y muy pocanormativa, es sinónimo de la falta de polí-ticas comunicacionales y de otras políti-cas (véase Gráfico 3).

Cabe también señalar que el Condes privile-gia para comunicarse con sus públicos in-terno y externo las reuniones, seguidas delteléfono y los oficios. En menos proporción,los medios tecnológicos, e incluso algunosmedios tradicionales como las comunicacio-nes impresas, fax y carteleras.

Cuando una organización no posee una co-municación interna bien orientada, como esel caso del Condes, corre el riesgo de noestablecer el bienestar que necesitan sus




miembros, lo cual imposibilita la canaliza-ción adecuada de las inconformidades delequipo y transformarlas en entusiasmo parala acción.

La comunicación interna se articula a tra-vés de varias estrategias comunicacionales,como la inducción, la participación, la co-municación e información, el estímulo alvoluntariado, la capacitación y desarrollo,la evaluación del desempeño, el bienestarlaboral y los sistemas de compensación(Serna, 1992). En el Condes no se aplican

planes de inducción, que es la primera es-trategia comunicacional interna que debediseñar una organización. En ésta se consi-deran aspectos como la misión, la visión, elmercado, la competencia, la toma de deci-siones y el bienestar social, y su propósitoconsiste en dar información al trabajadorsobre la historia, la esencia, las metas y losobjetivos de la compañía.

En el Consejo tampoco se practica la parti-cipación, pues sus miembros internos y losde los institutos de investigación están des-

Gráfico 3Tipo de información compartida

Administrativa24,20%

Académica14,30%

No contestó12,10%

Eventos2,20%

Normativa3,30%Científica

44,00%

No contestó Eventos Normativa Administrativa Académica Científ ica

Fuente: Graterol 2004.




vinculados, por lo que carecen de muchoscompromisos y responsabilidades hacia elCondes. No existen planes de sugerenciaspara la propuesta de nuevos proyectos,modificación de procesos, diseño y mejo-ramiento de productos, actualización de sis-temas de evaluación. De igual forma, no seutilizan los círculos de calidad entre losmiembros de la organización para analizarlas oportunidades del mercado y las amena-zas de problemas, así como la revisión delas debilidades y fortalezas.

Por otro lado, no se aplica la capacitación ydesarrollo, que es una de las inversiones másimportantes que puede y debe hacer todaorganización. Otra estrategia ausente es la

evaluación del desempeño como procesointegral en el que se confronta la produc-ción del trabajador con las especificacionesde las funciones propias del cargo que ocu-pa, mediante la comunicación entre coordi-nador y colaborador.

Al no implementar el Condes estrategias demercadeo interno hacia su personal admi-nistrativo, atendiendo a la organizacióncomo una totalidad, como un sistema co-municacional organizacional, no ha supera-do la visión fraccionada en la que se separaa la publicidad, las relaciones públicas, lapromoción de ventas, las compras y lascomunicaciones para el cliente interno (véaseGráfico 4).

Grafico 4Estrategias de mercadeo interno

No contestó40,00%

Plan inducción30,00%

Comité/cic. Calidad30,00%

No contestó Plan inducción Comité/cic. Calidad





Por su parte, Berry (1996) menciona que exis-ten dos tipos de expectativas de servicio delos clientes: las deseadas y las adecuadas. Lasprimeras reflejan el servicio que el cliente es-pera recibir; son una mezcla de lo que él cree‘puede ser’ y ‘debe ser’. El grado adecuadode presencia refleja aquello que el cliente en-cuentra aceptable, y es, en parte, una fun-ción de lo que el cliente estima que ‘será’, esdecir, de eso que ha previsto. En tal sentido,una zona de tolerancia separa estos dos tiposde expectativas. Ahí es donde se encuentranlos diferentes grados de satisfacción del clien-te. En este sentido, los servicios del Condesdeben sobrepasar o, por lo menos, cumplirlo deseado.

Desde el punto de vista del comportamien-to organizacional, Robbins (1999) se refie-

re al término satisfacción como la actitudgeneral de un individuo hacia su empleo:una persona con gran satisfacción mantie-ne actitudes positivas hacia el trabajo. Estocoincide con los planteamientos de Serna(2000), donde el trabajador es el primercliente de la organización, pues hacia éldeben diseñarse estrategias de mercadeointerno, para crear en él una gran satisfac-ción con la cual pueda dar al cliente exter-no un servicio de calidad. El Gráfico 5 eselocuente en cuanto a la poca satisfacciónde los investigadores y del personal admi-nistrativo de los institutos en lo referente ala calidad, cantidad y difusión de la infor-mación sobre los principios básicos y pro-cedimientos académicos, administrativos einformación institucional.

Grafico 5Menciones de satisfacción

0

5

10

15

20

25

30

Inf.

PBO

Cond

es

Com

unic

ació

nin

stitu

tos

Proc

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Cond

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Conclusiones

La gestión comunicacional del Condes estácaracterizada por un proceso débil, por au-sencia de estrategias de promoción de mar-ca y por una solidez poco estructurada desu política de medios, que influye en unamínima satisfacción con los órganos de in-vestigación.

El Condes, como organización clave para lageneración y difusión de la producción in-telectual de la Universidad del Zulia, no haasumido el paradigma de la comunicaciónglobal, por lo cual su gestión comunicacio-nal no está suficientemente bien articulada.Dada esa causa, se ubica, según Regouby(1989), como una organización que carecede un espíritu abierto para comunicarse consus públicos (bipolarmente hablando), quees involutiva y que tiene tendencia rutinariay poco flexible, al no aplicar las comunica-ciones formales e informales, con finalida-des explícitas, fuera de todo azar.

Los hallazgos demuestran que su procesocomunicacional está muy poco organizadoy que no reúne las características plantea-das por Regouby (1989): que su estructuratenga una finalidad, sea multidireccional omultipolar, esté instrumentada y adaptada alos sistemas existentes dentro de la empre-sa y sea lo suficientemente flexible comopara integrar lo formal con lo informal. Enconsecuencia, el Condes carece de:

• La puesta en escena de una estrategia deconstrucción y capitalización de un te-rritorio exclusivo de marca.

• La puesta en marcha de una política decoherencias y sinergia de los mediosempleados.

• La orquestación permanente del conjunto.• Una desarrollada filosofía de gestión, pues

sus PBO no se han difundido mediantelos medios de comunicación adecuados,ni cuenta con estrategias comunicacio-nales para promocionar la visión, la mi-sión, los valores, las políticas, los objetivosy las estrategias en los institutos de in-vestigación.

• Una imagen global, entendida como el efec-to sinérgico de las diferentes comunica-ciones de una organización perfectamentediseñadas y gestionadas, lo cual constitu-ye una totalidad conceptual y estilísticaparticularmente sólida y estable. Los in-vestigadores y el personal administrativode los institutos de investigación —inclu-so su propio personal administrativo—,como receptores que son de su procesocomunicacional, no sintetizan mentalmen-te los atributos o valores producto de losmensajes que el Condes ha generado (Cos-ta, 1994).

• Una filosofía organizacional que se com-porte como su doctrina transmitida a to-das las personas clave, para constituirseen su ideal. Al no estar presente en el día adía como expresión de un ideal común,no se ha convertido en la ciencia de todos.

• La consistencia de sus estrategias cor-porativas (misión, visión, políticas, ob-jetivos y estrategias) con los valores delCondes.

• La identificación de los institutos de in-vestigación y del personal administrativodel Condes con sus PBO, porque no par-ticiparon en su diseño, y los formalmentedesarrollados no han sido promocionados,razón por la cual el desconocimiento deéstos, impide que sean compartidos portodos sus miembros.




La estrategia de marca como parte de la fi-losofía del Condes es inexistente, es decir,la ausencia de promoción de su misión, suvisión y sus políticas ha dificultado que éstasirva de base para edificarla en función desus características. Asimismo, existe caren-cia de estrategias claras y coherentes en elimpulso de los elementos del diseño (nom-bres de los productos, emblema y logotipo),con el objetivo de identificar los serviciosdel Condes, y diferenciarlos eficazmente enun entorno donde existen otras institucio-nes. Las carencias apuntan hacia la falta dedespliegue de una estrategia de marca dise-ñada a partir de las opiniones del personalinterno y de los públicos externos, el entor-no de las comunicaciones.

El Condes no aplica estrategias de proyec-ción de su imagen ni de sus productos. Estolo corrobora el hecho de que los investiga-dores y el personal administrativo de losinstitutos de investigación no conocen su-ficientemente el nombre de los productosni los elementos de la identidad visual, talcomo su emblema y color. Lo más recono-cido es el uso del mismo tipo de letras entodas las comunicaciones escritas.

La solidez de la política de medios de comuni-cación que tiene el Condes hacia sus órganosde investigación no es fuerte, y es uno de susprincipales problemas a la hora de analizar lagestión de este organismo. Esta deficiencia estárelacionada con la manera como establece lacomunicación y su flujo de información entresu directiva y los públicos relevantes —en estecaso los investigadores de los institutos de in-vestigación y su personal administrativo, asícomo su personal administrativo interno, quie-nes dan el servicio a los institutos—.

Por su parte, los públicos interno y externodel Condes actúan como receptores con pocaposibilidad de intercambio. Su participaciónen el proceso de comunicación es poca, puesno se toman en cuenta como primordialespara el logro de los objetivos que el Condesdesea alcanzar a favor de su identidad e ima-gen. Este mismo escenario se presenta conel manejo de los elementos visuales.

La satisfacción de los institutos de investi-gación con la información que reciben delCondes es mínima. Es importante acotarque este elemento, en cuanto a la comuni-cación que el Condes les ofrece, depende-rá en buena medida del desempeñopercibido de los productos y servicios in-formativos, que proporcionan valor en rela-ción con las expectativas que ellos tienen.En este sentido, el desempeño de la gestióncomunicacional no se acopla con las expec-tativas de los institutos de investigación.

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