Upload
nerak-mazzita
View
67
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
5/13/2018 9. Camino al andar - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/9-camino-al-andar 1/9
~NFORM~ ESPECIAL > DOS SIGLOS DE'MANAGEMENT _
.---....-..-..- . . . . . " ~I,..~..:'/..-:~.--.
, ' I \,.----<
5/13/2018 9. Camino al andar - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/9-camino-al-andar 2/9
" La v ie ja
c re e n c ia in d ic a
q u e l a
i n f o r m a c i o n e spode r y ,
e n to n ce s , c a dau n o la a te s o r a .
P e ro , e n u naempresaex i t osa , e l
v erd a de ro p o de re s c o m p a r t i r
in fo rm a c i o n . "
Pe t e r D r u c ke r
nscguridad". le respo ndio Peter Druc-
ker a Thomas Davenport, cuando eS1C
le pregunt6, haec unos aiios, por que
los ejccutivos eran tan afcctos a las mo-
das cuando de tcorfa del managementse habla. "En liempos de cam bios rapi-
dos, es preferible pensar que la opcion
eorrecta ya existe", afiadio.
Con mas de un siglo a cuestas, y mas de un es-
Iuerz.o por sisternatizarla, la te orfa del manage-
ment sigue estanclo mas ccrca del arte que de la
ciencia. Como antes de aquel simbolico puntapie
inieial que Iue la seguncla Revolucion Industrial
a fines del siglo XIX y la concepcion de las orga-
nizacio nes del capitalismo, los estudiosos de la
"gcsti6n" han dejado de preocllparse tanto pal" la
gesti6n institucional clel organigrarna, para cen-
rrarsc en los "activos" mas "personales" de la ern-
presa: cl talen to, la creatividad, el disefio, la inno-
vacion, el liderazgo.
De aquella epoca inaugura 1de 1 a teoria del ma-
nagement son Robert Owen y Charles Babbage,
pioncros absolutes. Owen, un industrial ingles, Iue
Pe te r D ru c k e r F r ed e ri ck T a y /o r D o u g /a s M cG r e go r
el primero en reconocer la importancia de los re-
curses human os, hasta cntonces una "herramien-
ta", El maternatico Charles Babbage, menos "can-
ductista", e ra el adalid de la productividad. Con-
vencido de la eficaeia de Ia division del trabajo y el
uso eficiente cle las instalacioues. Itego a plantear
Ia participacion de los trabajadores en las ganan-
cias. Un verrladero adelanrado, que adem a s ideola primera rnaquina de calcular, En 1922_
Esa preocupaci6n por la productividad Iue la
que impulse a Frederick Taylor a cstudiar, ell las
acerfas donde trabajaba, los problemas de la 01--
ganizacion industrial. De su primera etapa de
analisis es la racionalizacion del trabajo del ope-
V.5 I G E ST IO N l iE N E -G O C IO S 2 t M AT I· A SH 2 D0 5
i,l
I
rario; de la segnnda, su libro, P ri nc ip io s d e i ru ld1ll i -
nistracion Cientifica, y la paternidad de Ia escuela
hornonirna. El trabajador, sostcufa, no puerle ana-
lizar racionalmente 51 1 tarea y mcnos aun deter-
minar cual es e1 proccso mas eficicntc: esa era Iaresponsabiii darl del recicn inaugurado "gcreu-
[C". Una vision distin ta a la vigente por entonces,
que hac fa depcndcr de la iniciativa individual de l
operario el aumento de la produccirin y la selec-
cion del metodo de trabajo.
Hem)' Gantt, 1111 socio de Taylor en la investiga-
cion y r reador del farnoso diagrama, fue uno de
los primeros consultores de management, profe-
sion liberal qne cornpartio con Frank y Lilian Gil-
breth, dos ingenicl"Os que inco rporaron al analisis
e1estudio de la cconomia de los movimientos, sus
raices psicologicas, y la adaptacion del hombre a
la maquina. Gantt sugirio un salario "minima" pa-
ra los trabajadores cuyo rcndimicnto era cl estun-
dar, () inferior, y un "bonus" si 10supcraba,
Otro auxi liar de Taylor que perfecciono su
teorfa rue Harrington Emerson, quien en 1910
asornbro a los miernbros de la Coruision Interes-
tatal Ferroviari a de los Estados U nidos cuando
les dcrnostro que la implementaci6n del mana-
H erbe rt S im o n C h ris A rg yris
gemcnr eientffico Ies permitirfa ahorrar US$ 1
mill o n pOI' elfa. A Emerson se debe 1a separacion
de staff y linea, asi como los 12 principios de la
cficiencia, para algunos un anticipo de la arltni-
nistracion pOI' objetivos de Drucker.
Ademas de ubicar a la adrninistracion en el
campo de las cicncias, aleritando su estudio siste-
mica y racional, en reemplazo del empirismo y la
improvisaciou tfpicos de la epoca, la escnela cien-
t ifica abrio cl debate sobre los pri ncipios en los
que deberia basarse el Iuncionamiento de las or-
ganizaciones. Aunque coritribuyo a la deshuma-nizaciori del traba]o, el "taylorismo" fue clave pa-
ra la produccion masiva. Llego a Japan en 1912
5/13/2018 9. Camino al andar - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/9-camino-al-andar 3/9
de la mario de Yoichi Ueno, el primero en hablar
de un "cstilo jnpones de gestion". En Europa 10
adopui y continuo el teorico frances Henri Fayol.
[;o n u s te d e s , e l g er er lte
Favol iden tifico las cinco funciones gerenciales
que rradicionalmente sc considcran eJ micleo del
management: planilicar, organizar, dirigir, coordi-
nar y con trolar, AULor cle Administration Industrielle
rl r;rnerrde, sin pretender scr exhaustive, y rnenos
aun, original, dcspucs de 50 afios de expericncia,
intento sisternatizar los principios basicos de la ge-
rcncia efcctiva, A los meiodos de trabajo y tecnicas
operativas de los "ciemificos" sumo la autoridad,
desdoblada ell funcional y personal; la unidad de
cornando y la jcrarquia estricta; la primacfa de la
organizacion pOl"encirna de los individuos; la uni-
dad de direccion IIobjetivos corporativos; la cen-
tralizacion, )' como extension de la unidad de co-
man do, cl cspfritu cle cquipo.
Dcsde Lyndall Urwick, un reconoeiclo com pi-
larlor ingles que int en to sintetizar la remprana
lenrfa del management, y cl erudite chisico Lut-
her Gulick, rcsponsable de otros "siete elementos
de la aclmi nisr racion", hasta un inn ovador de la
Robe r tM cNama r a Pe t e r Senge H e n r y M i n t z b e r g
tcoria de la organizacion como James Mooney, el
ejecu1.ivo de Ia General Motors que junto a Allan
Reiley rrahajo en una revision historica de ideas y
practicas, y busco preceptos de aplicacion univer-
sal, todos se concentraron en los pl-incipios, en el
"deber ser" de las organizaciones. S610 Chester
Barnard, ex presidcntc de Newjersey Bell Telep-
hone Com pany, en su libro L as [u nc io ne s d el rje r:1 J.-
tioo, publicado en 1938, se ocupo del "ser", Inclu-
y6 una tcorfa sobrc la aceptacion de la au tori dad
que quebraba la simplificaci6n clasica de la orga-
nizacio n, como algo pura merite 16gicn, Jor rnal yabstracto: los subordinados ponderan la legitimi-
dad de las orclen es antes de aceptarlas. Tambie n
inco rporo conceptos dinamicos como la volun-
tad, la interaccion, el dcsco, el proposito, con 10
que podria decirse que sento las bases de la teoria
de la organizacion. Yse adelanto al enfoque siste-
mico. Para que una organizaci6n sobreviva en el
medio externo y tenga exito en ellargo plaza, de-
cia Barnard, debe haber cooperacion de y entre
los empleados, de tal forma que se cum pIa la con-
dicion de eficie ncia, que definia como "la saris-
facci6n de los motivos individuales".
Bubo otros intcntos de incorporar a las "perso-
nas" a esta naciente escuela de las relaciones hu-
manas. Ordway Tead can su concepcion del lide-
razgo como "la actividacl de influenciar a la gente
para que coop ere con algun objetivo deseable",
(en tral en su libra de 1935 The Art ofLeadership. 0
[a corriente de psicologos de la organizacion, lide-
rada por Mary Parker Follet y su trilogfa de con-
ceptos: la integraci6n del csfucrzo individual en el
todo sinergico de la organizacion; ('I feedback; y la
ley de la situacion , seglin la cual no hay lln;-) lllf'jor
rnanera de haecr las cosas porque todo depende
de las circunstancias,
Con ternporanco tanto de Fayol como de Tay-
lor, Ma..'CWeber, padre de la sociologla, creta que
M i c ha e l P o r te r W . E d w ar ds D em in g
la "burocracia" era la estructura mas J6gica y ra-
Clonal para las organizaciones, que debian ser
gobernadas por leyes y no por "personalidades",
como ocurr ia en las pequcfias empresas de en-
torices. Deda que habia tres tipos de autorida-
des, la legal a racional basada en las reglas y los
proceclimientos; Ia posicional, derivaela de la je-
rarquia; y la carismatica, resultante de las cuali-
clades personales, Una burocracia eficiente se re-
gia por la autoridad legal, era jerarquica, selec-
cionaba y ascendfa en funcion de la idoneidad y
la COlli pe Let]cia. Esa desp« rsu ualizacion 10 asocioal clasicisrno que habia sido, y 10 despego del hu-
manismo que "que ria'' ser.
" L a s e rnp re sas
q u e n o t e n ga n
u n a e s tr a te g ia ,
s e a n g ra n d e s o
p e q u e ria s , s o n . .
m uy v u l n e r a b l e :
y se rand e r r i b a d a s par .lo s v ie n to s d e la
c a m p e t e n c i a
e n e l c o r t a p laz:
M i ch a el P o rte r
V 5 I G ES TlO N D E N EG OC 10S 2: M ~R -A BR 2C ~
5/13/2018 9. Camino al andar - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/9-camino-al-andar 4/9
"Mu cha s d e la s
m e jo re s id ea s
qu e su rge n e n
unae r np r esa
ia m a ss e !le va na la p ra c tic a ,
s imp lemen t ep o rq u e c ho ca n
c o ntra m o d e lo s.men t a l e s
e s ta b le c id o s . "
Pe t e r S e n g e
Retrato de fa.milia• An dr ew Ca rn egie , Jo hn D. Ro cke fe lle ry J.P . M o rga n p u-
s ie ro n e n m a re ha la r n a q u r a d e c re c im i en to c u an d o r e v o -
lu c io n a ro n a lo s Es ta d o s U n id o s r ur aJ es d e l s ig lo X IX c on lap a le n c ia d e s u s in d u s tr ia s : p e tr ole o , ac e r o , f in a n z a s .
• A lfr ed P . Sloan fu e e l p rim e r "h om b re o r o a n z a c i c n " , u n
v i s i o n a r l o q u e c r e o e n Ge ne ra l Mo to rs u n a b u r o c r a c i a
d e sc en tr aliz ad a q ue la lIe vo a l l id e ra zgo . i.EI s ee re to ? L a
disc ip l ina y a lgu n o s p n n ci-
p lo s r ev o lu c io n a rio s p a ra la
epoca, c om o la de l ega -
c io n , q u e em p e za ro n a
d a rle fo rm a a la em pre s a
m od ern a .
• Da vid P ac ka rd y Bi ll Hew-
le tt in ic ia ro n u n n u e vo e s tilo
d e m an age men t. Oe sd e la
c os ta o es te d e lo s Es ta do s
U n id o s a n tic ip a ro n la filo s o -
fia d e fin d e s iglo d el Silic on
V a lle y q u e fu n d a rD n : in v it a -l f red P . S l oan
t :r ra re in .llm a rm m e s t
General Electric financio una investigacion so-
bre el impacto de la iluminaci6n en productivi-
dad de los trabajadores del National Research
Council de la National Academy of Sciences, que
se hizo en la planta de Western Electric Hawthor-
ne (AT&T). Queria venderles mas Iarnparas a las
empresas. Conocidos como los estudios Hawthor-
ne, fueron llevados a cabo por un equipo de in-
vestigadores de la Harvard Business School, T.N.
Whitehead, Elton Mayo yGeorge Homans bajo la
direccion de Fritz Roethlisberger, entre 1924 y
1932. Fue Mayo quien quedo asociado ala expe-
riencia, y descubrio el "efecto Hawthorne"; 0sea,
el sesgo con el que responde la gente cuando sa-
be que la estan evaluando. Las cuatro etapas de la
experiencia fueron contundentes. Se comprob6
que el nivel de produccion de los operarios no es-
taba deterrninado por su capacidad fisica como
sostenfa la teoria clasica, SiIlO pOI' las norrnas so-
ciales del grupo y sus expectativas: necesitaba la
aprobaci6n y el rcspeto de sus compaiieros. Tam-
bien se comprob6 que la especializacion funcio-
nal "cientffica" no necesariarnente mejoraba el
desernpefio. Las conclusiones modificaron el es-
cenario del management: la ingenieria les cedioel paso a las ciencias sociales, EI gerente ya no se
limitaba a disefiar la tarea, se1eccianar yen trenar
V.S/ G£STlO~ DE ~EGOCI05 Z I MAR·ABR 2005
Da v id P a c ka r d B i ll Hew l e t t
ro n a lo s ge re nte s a d es p oja rs e d e lo s ga lo ne 8, d eja r la s
o f i c i nas y c am in a r p or la e m p re sa .
• L ee la co cc a 0 la t a s c n a c i o n d e la p e rs o na lid a d d e llfd e r.
Un fe n o rn en o d e lo s ta n gr is e s a il o s '70 d e la e m pre sa
e sta do u nid e ns e q ue in ic i6 a l c u lto d el CEO h ero ic o 0m e -
d i a t i c o , EI p ro fe s io n alis m o d e l m a n age r c ed i6 fr en te a la s
c a ra c te ris tic a s p e rs o na le s , e l c a ris m a , e l p o d e r.
al trabajador apropiado para hacerla, y rocorn-
pensar su rendimiento. Ahara era parte del siste-
ma social en el que se hacia el trabajo y como tal
responsable de liderar, motivar, cornunicar y dise-
nar el arnbiente de la organizacion. Adios al hom-
bre economico, bienvenido el hombre social. £1
inforrne que Mayo prepar6 sobrc la experiencia
fue par dernas influyen te: sc 10 reconoce como la
interpretacion progranuitica del enfoque de las
relaciones humanas, que dominaria la teoria d e l
management hasta los '50.
Abraham Maslow, psicologo experimental y
uno de los primeros teoricos del movimiento de
las relaciones humanas, incorporo, a partir de su
jerarquia de necesidadcs, ideas tan fuertes como la
motivacion, la autorrealizacion y la sinergia. "Es
cierto que de pan vive el hombre, pero ~que pasa
con nuestros deseos cuando no tencmos ham-
bre?", se pregunt.aba en Motivation andPersortalily.
Emergen otras necesidades menos fisiologicas, CO -
mo el sentido de pertenencia, el reccnocimieuto ,
la autoestima 0 la autorrealizacio n , esc desco d e
lograr ser todo 10 que uno pod ria ser, Sus ideas ra-
pidarnente ganaron espacio. Douglas McGregor,
un profesor del MIT, las tomo al deli near su 'Icoria
Y.Hacia 1960, identific6 dos categorias de mana-gers, seg(m la visi6n que tuvieran de sus ernplea-
dos. Un grupo los considera perezosos, sin arnbi-
5/13/2018 9. Camino al andar - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/9-camino-al-andar 5/9
• Ro be rto Go iz ue ta d em o s tr6 e n Co ca -Co la q ue n o e xis -
te n la s e m p re sa s d efin it iv am e n te m a d ura s. F ie l a la id ea
d e la ge ne ra ci6 n d e v alo r e co n6 m ic o y n o c on ta bJe , re -
de f i n i 6 8 1 c on ce pto d e c re cim ie n to , a l h a b la r d e " pa rt ic i-
p a ci6 n d e e st6 m ago " y u na v is io n d e c a m pa nia glo ba l
m a s c erc an a a la d iv ers id ad d e ta le nt o s q ue a la e xp an -
s i o n geog ra fi c a .
• Ja ck W elc h e stre na ba u n m o de lo d e lid era zgo re vo lu -
c io n a rio e n G e n er a l E le c tr ic . P e r so n a liz 6 e l m a n a g em e n t ,
s e d e sh iz o d e lo s " m an ua le s d e p ro ce d im ie n to s" y p u s o
a la em pre s a d e c a ra a l m erc a d o y a lo s a c cio n is ta s .
Ad i6 s a la s u nid ad es q ue n o p od ia n lIe ga r a s er lid ere s y
a lo s g er en te s m e d io c re s
• M a ts u s hit a y lo s v a lo re s c o rp o ra tiv o s; B i[1G ate s , d e lga ra je a l m o n o p olio ; H ow a rd S ch u ltz 0 c o m o r ev o lu c io -
n ar u n m e rc ad o d e c om m o dit ie s; Je ff Be zo s y u n m o de -
1 0 d e n ego cio s q ue p a s6 1a p ru e ba d e s up e rv iv en c ia ; y la
'is ta p o d r ia s e gu ir , c a si h a sta e l c a n s an c io . P o rq u e t an to
e n la s e m pre sa s gra nd es c o mo e n la s c h ic a s, lo s h a ce -
d o re s s on lo s q ue e sc rib en la h is to ria .
cioncs, rcacios a la responsabilidad y dcseosos de
ser diTigidos. Los agrup6 en Ia Teoria X: una vision
pesimista compatible con [a escuela clasica, Los ge-
rcntes de [a Teoria Y , en cambio, crcen que los em-
plcados son por naturaleza productivos y coopera-
do res, pucrle n asumir rcsponsabilidades, y estan
dispuestos a Iuchar por conseguir los objetivos de
la empresa. Can esta perspectiva expuesta en su li-
bro The II1Im.an Side of Enterprise, McGregor clara-
mente suscribia la vision optimista de Maslow sa-
bre la naruraleza hurnana.
Cuando, poco tiempo despues, Maslow estu-
dio sus ideas en la practica, por invitaci6n de Andy
Kay, un entrepreneur propictario de Non Linear
Systems, una comparifa californ iana de alta tee-
uologra que se habra organizado siguiendo los
principios de la Teor ia Y, se mostr o esceptico.
Aunquc los resultados eran positives -habia cai-
do el auscntismo y la rotaci6n, y crecido notable-
merite la productividad y las ganancias-, faltaba
validarlos en la aplicaci6n masiva a distintas in-
dustrias, En el diario que llevaba en NT-S cmpezo
a cobrar fuerza otro concepto sobre el que basa-
ria su libro de 1965, EU/Jsychian Management, "5i-
nergia", conocido por entonces s610 por quienes
10 acuriaran en 1941, Ruth Benedict, y Margaret
Mead, ambas antropologas de la Universidad de
Columbia, arnigas de Maslow,
Conxidcrad o el furidador de esc movimieruo
hurnanizador, no se qucd6 quieta y cmpez6 a tra-
bajar en la Teoria Z, con [a que pret.endfa quebrar
la dicotomfa de McGregor. En esericia, sostenia
que a medida que la gente se acerca a la autorrca-
lizacion, sus expcctativas respecto del trabajo cam-
bian. A fines de los '70, William Ouchi intentarfa
integrar en su Teorfa Z [as cualidades del manage-
meru nortcamericano y el japones,
L a n o - m d e la s o rq a n iz a cio n e sEI cnfoque holistico e interdisciplinario de la
teorta coriductista tuvo cl mayor exponente en
Herbert Simon, mas tarde premio Nobel de Eco-
nomia, autor de Ia teoria rle Ia decision: la orga-
n izaci6n cs un sistema de decisioncs, en el cual el
individuo participa racional y conscientemente,
optando entre alternativas de comportarniento.
Ya no es un'tinstrumcnto" pasivo, cuya producti-
virlad varia en funcion de un incentivo econ6mi-
co y condiciones ambientales favorables. Decide,
tiene actirudes. val ores y objetivos personales que
deben ser identificados, comprendidos y estirnu-
lados, Segun Simon y March, coautores de Teoria
de la Organizaci6n, se podia influir en eI individuo
a traves de Ia divisidn del trabajo, los patrones de
dcscmpcrio, la autoridad, las cornunicaciones y
la capacitacion.
Tarnbien Chris Argyris advertfa cierto conflicto
en tre la pcrsonalidad de un adulto maduro y la or-
ganizaci6n "clasica", que la subestimaba 0directa-
mente inhibia. Para ser consistentes con las aspira-
ciones de un aclulto, habia que aumentar la res-
ponsabilidad individual, apelar a la var.iedad de ta-
rcas y fornentar la toma de decisiones participati-
va. Otro coriductista, David McClelland, se centro
en la sensaci6n de lagro para proponer una nueva
teoria de la motivaci6n: un ejecutivo con alta nece-
sidad de logro sera mas exitoso en una organiza-
cion que tenga el rnisrno nivel de N-Ach (Need for
Achievemen t, en ingles}, ya que entran a jugar
otros dos fuertes motivadores como el sentido de
pertenencia y la sensacion de poder.
Frederick Herzberg, por su parte, creta que el
nivel de satisfacci6n del individuo dependia de su
concepcion del trabajo. Durante mucho tiempo,
el trabajo fue considerado una actividad desagra-
dable , una idea que se reforzaba al priorizar los
incentives econ6micos. En el esquema de Herz-
berg los elementos enjucgo cran dos: par un Ia-
do, el sueldo, los bcneficios sociales, y el enLorno
laboral, 0 factores "higienicos"; por el ot.ro, lasposibilidades de realizaci6n y crccirniento profc-
sional que ofrcce cl puesto.
"EI c r ec im ien t o
y la e xp a ns io nd e u na e m pre sa
ya no se ra n laeonseeuenc iade fu s io ne s y .
adqu i s i c i o nes ,y n i s iq uie ra d ela c re a ci6 n d en u e va s n ego e io sp rop i o s ,
Depende r an ,
e ad a ve z m a s ,
d e a lia n za sy v in c u lo s c o n
organ izae iones
d e o tro s p a rs es ."
P e te r D r uc k er
V .51 EESTIDN DE NEGDC IDS 21 MAR·ABR l005 43
5/13/2018 9. Camino al andar - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/9-camino-al-andar 6/9
" N o s e e n g a f le .
N o p ie n s e q u e
e n la e c o n om f a
a c t u a l , to m e j o r
e s f lo ta r c om o
u n co rcno e n e l
m a r d e l c am b io .
N i n g u n a
e m p r e s a p u e d e
i n g r e s a r
a u n m e rc a d o
c o m p e t i t i v o
s in u n a c la ra
d e f i n i c i o n
d e c o m op o s ic io n a r s e . "
M ic h a e l P o r te r
Reprobado en conducta
E n ro n , W o r ld C om , T ye o , A d elp h ia . G lo b a l C ro s s in g . U n a
s e gu i d ill a d e e s ca n d e l o s e n gra nd es e m p re sa s d e lo s E s-
t a d o s U n id o s a c tiv o u n a a la rm a y e l g o b ie r n o c o r p o ra t iv o
s e c on vir t i6 e n u n n ue vo te m a d e d eb ate a p a r ti r d e 2001.
De rn a s i a o o p od er c on c en tra do e n la s m a n o s d e la a lta
d ire c ci6 n , p a si6 n p a r lo s re s ulta d os y r em u n e r a c i o n e s
e x tra o rd in a ria s a ta d as a e lia s , d ire c to rio s c o n fu n cio n es
d e c or at iv a s , a u d it or es s in "m u r a l a s " .
E ste le n to p ro c es o d e c o nc e ntra c i6 n S8 i ni ci 6 c a n 1 8
a p ar ic i6 n d e la s g ra n de s e m p re s as , c u an d o lo s p e qu e no s
c a p it a Hs t a s d e bi e ro n a u n a r fu e r za s p a r a f in a n c ia r n e g o c io s
m a s g ra n de s y c e d e r la g e st io n a g e re n t e s p r o fe s io n a le s
c u y a r em u n e r ac i6 n c re c ia e n fu n ci6 n d e la e n v e rg ad u ra d e
la s d e cis io n es n e ce s ar ia s p a ra m a n e ja r la e rn p re s a. A un -q ue e n teora e l o b j e t i v o de lo s d i re c t o r e s y ge re n te s d e u n a
e r np r esa e ra m a x im i za r lo s r es u lt ad o s p a ra lo s acc i on i s t a s
lOIS c h ic os e re ee nDurante la Segunda Guerra Muudial, Gran Bre-
lana habra creado lo s primeros equipos de investi-
gaci6n operacional. Con la concurrencia de mate-
maticos, fisicos y otros especialistas, lograron signi~
Iicativos avances tecnol6gicos y tacticos para resol-
ver los problemas que planteaba la contienda. Ter-
minada la guerra, los "OR" 0investigadores opera-
tivos se convirtieron en consultores de los gerentes
estadounidenses. La investigaci6n operative, la
teoria de los juegos -una fonnulaci6n maternati-
ca para el analisis de conflictos-; la teoria de las
colas, que se ocupaba de estudiar los punios de es-
trangulamiento y los tiernpos de espera; y la teoria
de lo s grafos, de la que se derivan el PERT (Pro-
gram Evaluation and Review Technique) y el CPM
(Critical Path Method), son aLgunas de las tecnicas
generadas por la "ciencia del management", una
escuela que pal';] Harold Koontz, historiador de las
teorias de la administracion, es un enfoque mate-
matico orientado a resolver problemas de gesti6n
antes que una teorfa de management en sentido
estricto. No obstante, gan6 popularidad, princi-
palmente, a partir de su aplicaci6n efectiva, de la
mana de Robert McNamara y sus "Whiz Kids", pri-
mero en Ford entre los' 50 y las '60, y , mas tarde, en
el ambito publico cuando fue secretario de Defen-
sa durante el gobierno de Lyndon johnson.
La que crecia con fuerza era Lacorricnte sisie-
mica, segun la cual todo existe como parte de un
sistema complej 0m a s grande y el imp a c t o en cu a l -
quiera de esas partes inexorable mente repcrcute
V _ 5 1 G~STLON u s NEGO~IDS z • MAR, AB R 2 00 5
e in te re s a d o s , a v e c e s e l l n t e r e s p e r s o n a l p r e v a l e c l o .
Noe s
la p rim e ra v ez q ue e l o b je tiv o u lt im o d e la e m -p re sa fu e o b je to d e a na is is e n e l m u n do d e l m a n age m e nt
y lo s n e q o c i o s . P r im e r o f ue la r e s p c n s a b u d a d so c i a l , e n -
t re lo s '6 0 y '70. M as ta rd e la s c u es tio n es e t lc a s r e la c i o -
n ad as c on e l u so d e la in fo rm a ci6 n , e n p le na a uq e d e la s
f u s i o n e s y adqu i s i c i o n e s y lo s m e r ca d os d e c a pita le s . La
p r o t e c c i 6 n de lo s c on su m id o re s c ua nd o e l m a rke tin g,
g r a c i a s a l a t e c n o lo g ia y la s c o m u n ic a c io n e s , s e c o n vir ti6
e n u n a " m e ta -re a lid a d" o m n ip o te n te y , a lg un a s v e ce s ,
e n ga fio s a ; q U le n n o r ec u e rd a la a le go ria d e la pe l fcu la T h e
T ru m a n S h o w . Ma s ta rd e , la in fo rm a c io n p e rs o na l y la p ri-
v ac id ad d e lo s c lie n te s s e v ie ro n a m e na za da s p o r c or re o
e le c t r6 n ic o n o s o lic it a d o , c o o k ie s y o t ro s a r tilu g io s le c n o -1 6g ic o s . I r6 n ic a m e n te , e n e l n u e v o s ig lo , Ie tocc a la em -
p re s a c a er v ic tim a d e su p ro p ia m a l a c o n d uc ta .
en el resto. Historicarnentc las organizaciones se
habian concebido comu "sistemas racionales"
orientaclos hacia un objetivo. En esa linea, Herbert
Simon y sus colcgasJames March y Richard Cyerl
-conocidos en coujunto como la "esc ucla Carne-
gic"- iucor porarou al estudio de la organit.:aci6n
ternas que todavia son criticos: lo s objetivos, la cs-
iructura formal, el procesarniento de la informa-
cion, la toma de decisiories, la eficiencia. Aunque,
en su esquema, qucdaban afuera aigullos clcm en-
los de los sistemas "naturales" como la estructura
informal de roles y Ias relacicnes emergenLes entre
los distintos individuos y grupos. Barnard, Mayo y
Roethliesberger primcro, Robert Merton y Philip
Selznick, despues, si vieron en Lasorganizacioues
sistemas equilibrados pOl' eljuego reciproco entre
componeutes forrnales e informales y, entre ellosy
el todo; 0 sea, organismos capaces de adaptarse,
cambiar los propositus que los rnantienen unidos y
Lograr perpetuarse.
Pero, tanto en la vision racional como en la na-
tural, el medio y las organizaciones eran entidades
separadas. En el posterior mocIeLo de sistema
"abierto", la organizacion pasa a ser parte de un sis-
tema mas am plio: cl cnLorno en el (jue opera y del
cual deperide para obtener recursos. A partir de
esa idea se desarrollo la ieoria de la conLingencia,
un enfogue situacional scgim cl cual la empresa
debe "organizarse " en respuesta a las demandas
del medio. Es una organizaci6n que "deperide",
como le gustaba decir a Charles Kindleberger, ceo-
nomista y profesor del MIT
5/13/2018 9. Camino al andar - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/9-camino-al-andar 7/9
Posiulada en 1951 pOl" Ludwig von Bertalauffy
~1 1 [. '1campo (Ie las cicncias hiologicas, clesarrolla-
(b )' aplicada al management en las dccadas si-
g\Lirlltc:s, la t coria sistemica rcr.oriocio la impor-
(allcia rId medio y la capacidad adaptativa que cxi-
) l; c r k- l as organizacioncs_ Peter SengI' 1<1populari-
/'0 mas tarde con su "quinta disciplina" y 1'1arte y
la prartica (I F "la organizaei6n glle apreude", un
couccpro quc habi.ui iDaugnrac!o Donald Schon y
e li lis Arr-,,)Ti,,; .
Ya 10 dijo Koontz cuand o encar6 su clasifica-
riou de las tcorias ric management: "Es una jun-
lila". L l I 1 ' l junjrla en la que las ideas n uevas no
rcemplnzaron a las an tcriores: pOl' cl cont.rario,
oirnbiaron, se fusionar on yse "mtcgraron", EI en-
fnq\w sistcm ico y la tcoria situacional o de la COTI-
linl(cnci,l SOl] clos cjcrnplos integradolTs_ Es una
.iul\gb ellya cvolucion no sc detiene.
Antes de la rcvolucion industrial, las ernpresas
cran rclativameruc pequeiias y su complejiclad mi-
nima; e l en torno, cstabte y claro; Yel "valor" que
habia WIC crcar; simple y obvio. COil la economia
de escala. hubo que invcrtir ell m.iquinas y contra-
tar Jl);\S operarios, 1;1 supervision se complico y la
prodncrividad y la eficiencia pasaron a ser he tores
rclcva nres. Cuanrlo se diversificaron negocios y
produrtos, cI ineo 5(' traslaclo a Ia asignaci6n de re-
curses. En 1964, Petei' Drucker sugierc la gcsti6n
por objctivos y define los ocho sectores clave a la
horn de fijarlos: posk ionarnicn to, innovacion, pro-
ductiviclad , rccursos ffsicos y financicros, renrabili-
dad, desempcno de los trabajadores y responsabi-
lidad publica. Ap licada sin abusos ni clogm,)!isn\os,
la gesti6n por objerivos estimula ba cl desarrollo decstrareuias, scgun dcmostraba el analisis elc la brc-
cha, 0gap analysis, de Igor Ansoff, otro exponente
del nuevo "managemcn t estrategico", Maternatico
pOI' forrnacion, Ansoffviro cl Ioco hacia la estratc-
gia micntras t.rabajaba ('11 la Rand Corporation.
Cuando en 1.95610 contrato Lockheed Aircraft co-
mo especialista ell plunificacion. translormo con-
ceptos revolucionarios como el cambia disconti-
nuo y la incertidumbre en herramientas de ges-
tion. El concepto de turbulencia; el pararligma del
cxito estrategico contingente y 1 '1 management es-
trategico en tiernpo real, fucron las tres <ircas e~pe-
cfficas en las que centro Sl1mvcst igacion.
Herman Kahn fue otro "estrau-ga" que refino
los escenarios que habra usado la Iuerza aerca nor-
tcarnericana duran te Laguerra pal-a aplicarlos a los
ncgocios. Y en los '60 se convirtio en el futnrista
mas requerido Justa que Pierre Wack, a cargo del
Grnpo de Planificacion de Shell, llevo la tecnica auna nueva dimension cuaudo la usa para analizar
la evolucion del prccio del peuoleo. Aoticip6 dos
- ' f ! -
~ r . II'
I'
'I~I
~I•.
J~
esccnarios: precio estable -Iaopinion gener:olliza-
da en Laempresa-> 0 cr-isis absoluta desencarlena-
da poria OPEP. EI grupo de Wack siguio uabajan-
do en las ramificaciones del segundo csccnario.
Cuando en octubrc de 1973 cl precio del petroleo
se disparo, Shell rcspou dio rapiclamente porque
estaba pre parada: de una de las mas dcbiles entre
Las sicte grandcs petroleras globaks paso a scr la
segunda en tarnano y ia primera en rentabilidad.
D C l ~ ! I \ : i D l C r :OP?(::R
Fuc Peter Drucker qui en inicio el proccso de
ill tegracion del plancamienro estratcgico, el mar-
keLingy lasfinanzas. Ydesdc sus primeros escritos,
quien fue armanelo el "id en tikit" del manager
"ideal": pregurun que hay que hacer y que es 10m ejor p,JI'a L a crnpresa; desarrolla planes de ac-
"U n e sc rito rio e s
u n lu ga r m u y
p e ligr os o d e s d ee l cu a\ m ira r e l
n ue vo m undo delo s n e q o c l o s . II
J oh n Q u e/c h
"E l c en tro d egra ve da d d e la
le a lta d -ya setr ate d e c lie n te s ,emp l e ado s ,
in v ers o re s , .p r oveedo r es 0
d i s t r ibu idores-e s la in te gr id a d
d e lo s IId e re s ."
F r ed e ri ck R e i ch h e ll
V .5 1 G ES TI ON D E H EG D ~[ OS 2 1 M AR -A U R 2 00 5
5/13/2018 9. Camino al andar - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/9-camino-al-andar 8/9
" Na d ie p u ed e
. s e ntirs e a gu sto
c o n la e s tr a te gia
d e la c uc ara ch a,
q u e S8 agazapa
" '_ ' . ._ . _ Y . t ra ta d es o br ev iv ir h a sta
q u e lo s t iempo s
. d iffc ile s p a se n ."
J im C o llin s
cion y los comunica; Sf:: concentra en las oportuni-
clades an tes que en los problemas; se ocupa de que
las reuniones sean productivas; piensa y dice "no-
50(r08" en lugar de "yo". La gente que habra diri-
gido las empresas hasta los '60 eran entrepre-
neurs, descendientes de los fundaclores 0 "capita-
nes" cle su industria. Los micmbros cle Ia nueva
clase de man age rs profesionales cran teen ieos que
neeesitaban una gUla para gerenciar, que trascen-
rliera a las ganancias como objetivo y patron de
exiio. Losigui6 Henry Mintzberg en los '70, al ana-
lizar la naturaleza del trabajo gerenciaL Les asig-
no roles fuenementc arraigados en la intuicion y
el eonlacto personal: el gerente es lider y entre-
preneur, se comunica, asigna recursos, coritrola,
negocia, maneja conflictos.
Con la tecnologia, la polfrica mundial y la ne-
cesidacl de resultados como proragoniscas, empe-
zaro n los desequilibrios y problemas de rendi-
mieruo en los conglomerados diversificados tipi-
los patnareasw . Edwards Deming y JosephJuran iniciaron
sus carreras con algunos arios de diferencia en Wes-
tern Electric, pioriera en la aplicaci6n de tecriicas
csradisticas de control de calidad. En los' 50 ayuda-
ron a losjaponeses a deshacerse del estigma de fa-
bricantes de productos baratos y malos, y competir
decididamente con las cmpresas norteamericanas,
que tornaron conciencia de este proceso decadas
despues, cuando y a habian sido superadas. Se SlI-
bieron entonces £ 1 1 rnovimiento de calidad total
(TQM) y todas sus variantes, incluyendo la calidad
de servicio, especialid.id de Karl Albrecht; la cali-
dad sin ):igrimas de Philip Crosby; y mas tarde el
Six Sigma. La idea nueva: la calidad paga. EI fen6-
me no nuevo: la gente de negoeios dcsespcrncla por
saber mas de los que hacian las casas bien. Con Insearch ofExce l lence , el best seller de Tom Peters y Ro-
ben Waterman, y The One Minute Manager, el libro
de Ken Blanchard, nacio la cultura Iiteraria del ma-
Tom P e te rs K en B lan cha rd
cos de la epoca, que manejaban negocios disimi-
les, con h ori zonre-s temporales disf.iru.os, posicio-
nes competitivas variadas y perfiles de riesgo dife-
ren tes, Los CEOs se sumergieron en reestructura-
ciones, "deglomeraciones" y estrategias de crea-
cion de valor en terrninos ccoriomicos y no conta-
bles. Scgun Michael Porter, de 33 compafiias esta-
rlo unidc nscs diversificadas que habia estudiado
entre 1950 y 1986, Ia mayorfa se habfa desprendi-
do de m a s negocios conglomerados que los que
habra retenido. Su investigacion dernoscro que las
estrategias de diversificacion en lugar de crear va-
lor habiau coritribuido a destruirlo, Ya habia se-
nalado an tes en su teoria de la estrategia competi-
tiva que las fuerzas que dan forma a la estrategia
pasan por ejes muy distintos a los con tables y que
los gerentes pueden influir en las condiciones de
su industria cuando interacuian con sus rivales,
clientes, provecdorcs.
V.51 GfSTlON DENE60crns 21 MAR·ABR 2DD5
e . K . Praha lad G a ry H a m el
nagement. Si la autobiografia de Alfred Sloan M y
Years with Gene ra l Mo to rs habia creado el subgenero
"CEOs exitosos" en 1964, la de Lee Iacocca, 20anos
despues, inaugur6 la era de los "CEOs celebres".
Eljust-in-time de Toyota, la competencia basada
en el tiempo de George Stalk, el benchmarking de
Robert Camp y Michael Spendolini, pusieron a las
mejores practicas en el tablero; aunq ue hoy, segun
Porter, yano sean sino el punta de partida, C.K Pra-
hal ad con Gary Hamel despuntaban los '90 con d
concepto de competencias centrales, unicas y dill-
ciles de copiar, Porter retomaba La idea de sinergia
que Ansoff describio en los '60: la unica justifica-
cion valida para diversificar 0 concentrar es com-
partir cornpetencias y recurs os entre los negocios
Ymas tarde hablara de los clusters, una idea que
tambien habra explorado Alfred Marshall.
Con e1 downsizing, rightsizing, empowermelll
-0 "compromise con el alto rendimieuto'', (01110
5/13/2018 9. Camino al andar - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/9-camino-al-andar 9/9
prefiere llamarlo Edward Lawler III, uno de sus
mentorcs=-, la translormacion organizacional pa-
Sf) entonces a scr un item inelndihlc laagenda cor-
porativa. Hasta que la "retngenicria'' de Michael
Hammer, ex profesor del MIT, y.JamesChampypu-
sicran el eje en los proccsos, rcorientandolos hacia
la satisfacci6n del clicnrc. Un anticipo de la reirna-
ginaci6n a la que apcla Peters en su ultimo libro: las
estructuras rll-.,'idasde las organizaciones iohihen la
creatividarl y los h€roes SOi l aquellos C[ l le t ie r ie n exi~
to sin elias, 0a pesar de elias. 0 coo cllas, dirIajim
Collins, cuando la vision 10 perrnite. Una optica es-
peranzada que adopto ell su best seller de 1994
Built toLastv revisri en el mas reciente Good to Great.
Falta perspective todavia para sisrernarizar esias en-
tre oiras tan tas propuesras de los ultimos arios.
C ue s ti6 n d e c a p ita le s
Despues del advenirnienro de Internet y las nue-
vas tcenologfas del coriocimicnto y la informacion,
mas y valores", A [alta de "capital social", 0sea de
confianza y enteridimicnto transcultural, una eco-
norma global y sin frontcras como la que delineo
Kenichi Ohmae en 1990 seria imposible. A S I como
las "ernpresas virtuales" de Charles Handyy las mas
recientes fcderaciories o redes de cmpresas del ca-
pitalismo distribuido de Shoshana Zuboff.
Cualquiera sea el modelo, Ia flexibilidad ---cuan-
do no la "rcsiliencia", esc concepto de Hamel que
alude a 1 a capacidad de los individuos de hacer Las
cosas bien pese a las circunstancias adversas- es la
clave. Yla innovacion, Lareligion. Un fen6meno su-
til y complejo en continuo analisis: (es espontanca 0
provocada?, 2qlle ambicntes la promucven?, ,!c6mo
lIega a los mercados de productos y servicios?, (c6-
mo se convierte en unafuerza creadora de valor eco-
nomico? Uno de los primeros economistas del siglo
XX que analizo el fcnorneno innovac1or fue joseph
Schumpeter, para quien las innovaciones y los carn-
bios tecnologicos proven drian de las grandcs orga-
M i ch ae l H a mm e r Ji m C o llin s K en ich i O hm ae
aumcnro la cornplejidad interna y extcrna de las 01'-
gani7_aciones y SlI cntorno. Apoyanrlose en las con-
clusionos de Gary Becker de mediados de los '70so-
bre cl "capital hurnano", Thomas Stewart formula
en 1997 cl concepto de "capital inrclectual" para in-
cluir intangibles como el conocimicnto y la infor-
macion. Ya en la decada de Ins '60, Fritz Machlup,
economista y tcrcera gcneraci6n de la Escuela Aus-
trfaca, habra acufiado eI neologismo "industrias del
conocimicnto" y , en los '70. Daniel Bell habra habla-
do de la "sociedad post-industrial", que Peter Druc-
ker en 1978 llam6 "sociedad del con ocimien to". Y
fue Robert Reich, quien pidi6 a principios de los 90
mas "analistas simbolicos", 0 sea, JIl,1S "trabajadores
del conor irnicnto", Drucker dixit, en los '60.
En 1995, Francis Fukuyama siguio avanzando y
habl6 de "capital social", de la "capacidad de la
gente de trabajar en grupos y organizaciones con
fines cornunes", siernpre Ycuando "coruparta nor-
C h a rle s H a n d y
nizaciones monopolicas IIoligopolicas. Clayton Ch-
ristensen sugirio que las grandes, aunque esten bien
gestionadas, pueden perdcr ante el embate de inno-
vaciones "disruptivas" de cualquier origcn, que I.Or-
ncn obsoletas sus tecnoJogfas y modelos de negocio.
Lo cierto es que los entrepreneurs, aunqlle no los
unicos, son los innovadores m a s cxitosos, y rara vet:
se plantean c6mo 10 hacen. Simplemente, innovan.
De todas form as, no deberfan desdenar el recurso
de la historia. Haee dos siglos,jean Baptiste Say , el
economista frances, ya habra dicho que entrepre-
neur es quien "rnueve" recursos econornicos de baja
productividad hacia un area de mayor productivi-
clad y rendimiento; 0sea, quien ~propietario 0em-
pleado-- domina los secretes de ese arte, hasra cier-
to punta magico, de crear valor ecoriornico. @ :;
© Cestion de Negociosl
Graciela Gonzalez Biondo
"EI a nh elo d e
cam bia es la
ca pac ida d de
d eja r a tra s e lpasado y
m o dific ar lafa rm a de hace
la s ca sa s p araaumen t a r
e l ex ito de lac o rn p a rila . "
Ka r l A l b re c h t
V.51 G~STlON DE NECOC'OS 21 MAR·AB~ 1