9-Strategi_korporasi

8/8/2019 9-Strategi_korporasi

1/4

9 . Strategi Korporasi : Interaksi Vertikal, Diversifikasi, dan Aliansi Strategik 1

9. Strategi Korporasi: Integrasi Vertikal, Diversifikasi, dan AliansiStrategik (Hill & Jones p.279-311)

Dosen: Prof Dr Ir Rudy C Tarumingkeng

Perhatian utama strategi korporasi ialah mengenali area bisnis di mana perusahaan harusmemusatkan perhatian untuk beroperasi dan bersaing untuk maksimisasi profit dalam jangkapanjang. Antara lain perusahaan dapat memusatkan perhatian hanya pada satu area bisnis. Contoh:Mc Donald's, Coca Cola, dll.Perush. dapat juga melakukan diversifikasi ke beberapa bisnis seperti halnya RockwellInternational (pada opening case) yang mengembangkan bisnis2 komponen elektronika danotomotif.

1. Konsentrasi pada satu bisnis

Keuntungan utama bila konsentrasi pada satu area bisnis ialah agar dapat memanfaatkan seluruh

sumberdaya untuk sukses bersaing di bisnis yang di pilih. Strategi ini terutama sesuai untuk industri yang tumbuh cepat yang membutuhkan sumberdaya besar dengan prospek laba besar.Keuntungan lain dari konsentrasi ialah perusahaan melakukan apa yang paling ketahuinya dantidak melakukan apa yang kurang dikuasai ( sticks to its knitting). Salah satu contoh kegagalan difersifikasi adalah Matsushita (bisnis elektronik) yang mengambilalih MCA (perusahaan musik & film USA. Matsushita tidak mampu memimpin para manajersehingga banyak yang keluar dan tahun 1995 Matsushita melakukan divestasi dari MCA.Namun kelemahan dari single business adalah hilangnya peluang yang mungkin ada di area bisnislain. Integrasi vertikal perlu, asalkan dilakukan dengan benar.

2. Integrasi Vertikal.

Strategi integrasi vertikal ialah:1. Integrasi hulu, dimana perusahaan memproduksi sendiri bahan baku (backward atau upstream

integration , atau integrasi hulu),2. Integrasi hilir ( forward atau downstream integration ), yaitu perusahaan mendistribusi/menjual

sendiri produk. Tujuan utama ialah memperkuat posisi kompetitif dari bisnis inti.

Dikenal pula:1. Integrasi penuh full integration di mana perusahaan memproduksi seluruh input tertentu untuk

proses produksi atau mendistribusi seluruh output melalui operasi sendiri.2. Taper integration adalah jika perusahaan memproduksi hanya sebagian dari input tertentu, dan

mendistribusi sendiri hanya sebagian dari produk yang dihasilkan.

Integrasi vertikal perlu, asal dilakukan dengan benar. Alasan mengapa dilakukan integrasi vertical:

1. Membangun barriers to entryDengan menguasai pengadaan input(s) atau distribusi output, perusahaan membangun barriersto entry , artinya, mengurangi persaingan di dalam industri, dan mampu menjual dengan hargayang lebih tinggi atau membuat produk dengan harga lebih murah. Eg. Pertamina, Alcoa danAlcan di Jamaica.

2. Memungkinkan investasi dalam asset yang spesifik.Asset spesifik ialah asset yang didisain untuk tujuan tertentu, misalnya jika nilainya akanmenurun drastis bila dipakai untuk maksud lain. Investror pada asset spesifik sangat sulit karenaalasan ketergantungan pada pembeli produknya. Karena itu perusahaan lebih baik (dan aman)


2/4


untuk investasi sendiri, dalam hal ini integrasi vertical. Misalnya Ford melakukan integrasivertical untuk produksi karburator. Dikenal istilah risk of holdup yang dimanfaatkan olehpartner setelah melakukan investasi dalam asset spesifik.

3. Melindungi mutu produk. Dengan melakukan integrasi vertikal, perusahaan dapal melindungimutu dan memiliki keunggulan (dalam diferensiasi) pada bisnis inti (core business ). Contoh:General Foods yang menguasai tanaman pisang.

4. Meningkatkan scheduling (penjadwalan). Dengan menguasai pengadaan inputs, schedulingproses produksi dapat ditingkatkan, khususnya bila menggunakan JIT system. Perush jugadapat lebih luwes merespon perubahan demand.

Kelemahan integrasi vertikal:1. Mengakibatkan ongkos produksi menjadi mahal, bila perusahaan harus membeli inputs dari

supplier sendiri sementara supplier luar ada yang lebih murah. Supplier sendiri menjadikurang kompetitif karena tahu sudah ada pembeli.

2. Dengan perubahan teknologi, perusahaan dapat terjerat pada bisnis dengan teknologi usang.Misalnya integrasi vertikal oleh perusahaan radio ke bisnis vacuum tubes (lampu tabung,sebelum adanya transistor dan IC, pada tahun 1950an).

3. Ketidakpastian demand. Bila demand tidak menentu, sulit mengkoordinir kegiatan yangterintegrasi vertical. Bila demand turun, akan ada excess capacity sedangkan pada saatdemand kuat, bisa sulit mendapat inputs yang diperlukan.

Biaya birokrasi menjadi pembatas integrasi vertikal. Bila biaya birokrasi lebih besar dari potensihasil, integrasi vertikal harus dihentikan. Biaya birokrasi ialah ongkos dari (1) s/d (3) di atas. Lagipula, biaya manajemen organisasi yang semakin besar. Untuk menghindari biaya birokrasi yangterlalu besar, dapat ditempuh taper integration.

3. Altenatif Untuk Integrasi Vertikal: Hubungan Kooperatif & Strategic Outsourcing

(a) Short-term Contracts & Competitive Bidding Umumnya berjangka 1 tahun atau kurangUntuk pengadaan inputs atau distribusi output melalui competitive bidding .Supplier atau agent segan melakukan investasiPerusahaan tidak memperoleh banyak manfaat dalam konteks integrasi vertikal.

(b) Aliansi Strategik & Long-term Contracts. Kontrak jangka panjang ialah hubungan kerjasamaantara dua perusahaan yang umum dikenal sebagai aliansi strategik. Perusahaan A setujumemasok perusahaan B dan perusahaan B sepakat membeli dari A untuk jangka panjang.Aliansi ini mencegah biaya birokrasi tinggi dan menciptakan nilai bagi A dan B sehinggamerupakan substitut integrasi vertikal.

Di Jepang, aliansi strategik lebih disenangi dibanding di USA.

Bagaimana membangun hubungan kerjasama jangka panjang ?(a) Hostage taking, adalah salah satu cara untuk menjamin partner menunaikan kewajiban sesuai

kesepakatan. Misalnya kerjasama Boeing dan Northrop Grumman, kedua-duanya adalahindustri pesawat terbang, masing2 memasok yang lain sehingga saling tergantung.

(b) Credible commitments. Komitmen yang dapat dipercaya untuk membangun kerjasama jangkapanjang yang saling menguntungkan. Misalnya GE dan IBM. GE memasok semiconductorchips untuk IBM dan GE melakukan investasi besar, IBM akan membeli chips beberapatahun, dan membantu investasi.

(c) Memelihara disiplin pasar. Karena sudah ada kontrol jangka panjang pemasok mungkin menjadiinefficient. Perusahaan dapat mencegahnya dengan kondisi renegosiasi periodik atau parallel


3/4


4/4


(b) Koordinasi antar bisnis Koordinasi antar bisnis diperlukan untuk mencapai scale of scope dan transfer competency;

koordinasi ini membutuhkan biaya. Bila menggunakan infrastruktur yang sama, sulit menerapkan kontribusi laba atau rugi untuk

setiap unit bisnis yang terlibat.

Biaya birokrasi membatasi sejauh mana diversifikasi dapat dilakukan. Makin banyak unit bisnis,makin tinggi kebutuhan koordinasi, dan makin besar ongkos birokrasi yang harus dipikul.Diversifikasi bisa menyebabkan kerugian misalnya dengan alasan untuk meningkatkanpertumbuhan. Growth adalah by product , bukan sebagi tujuan/sasaran dari strategi, growthsendiri tidak menciptakan nilai tambah.

Diversifikasi berhubungan vs tidak berhubungan Diversifikasi berhubungan (related diversification ) menciptakan nilai karena bisnis lama dan

baru dapat rnemakai bersama sumberdaya ( resource sharing ) dan melakukan transfercompetency.

Diversifikasi tidak berhubungan ( unrelated diversification ) hanya dapat menciptakan nilaimelalui akusisi dan restrukturisasi.

Diversifikasi berhubungan lebih diminati karena berisiko lebih kecil; tetapi laba dari kedua jenisdiversifikasi tidak berbeda nyata karena ongkos birokrasi diversifikasi berhubungan lebih besar.

Pilihan strategi diversifikasi yang tepat tergantung pada perbandingan antara hasil dan biayabirokrasi.

5. Aliansi Strategik Adalah Alternatif DiversifikasiDiversifikasi dapat merugikan karena ongkos birokrasi. Untuk menghindarinya, perusahaan dapatmelakukan bisnis baru dengan aliansi strategik

Aliansi strategik pada dasarnya merupakan kesepakatan antara dua atau lebih perusahaan untuk berbagi ongkos. resiko, dan laba dalam suatu bisnis. Dapat berupa kontrak jangka panjang atauperusahaan joint venture . Hal ini sangat sesuai untuk transfer competencies atau berbagiresources untuk menciptakan economies of scope .

Documents

9-Strategi_korporasi