94123678-Administracao-OSM

7/30/2019 94123678-Administracao-OSM

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SINOPSE

Neste trabalhos procurou-se compilar textos dediversos autores de renome, sob uma tica baseada emexperincia profissional em cargos de chefia e comoconsultor de empresas, durante estes quase 23 anos detrabalho. O intuito o de ordenarmos conceitos, idiase metodologias que nos permitissem ministrar cursosde Organizao, Sistemas e Mtodos, voltados parauma viso organizacional moderna, porm, sem perder de vista os fundamentos bsicos mnimos para que os

aprendizes se motivem a aprofundar os estudos, destesConceitos e Ferramentas, devido ao conhecimento decomo utiliz-los, visando um aperfeioamento contnuodos Processos Empresariais.

ndice SumrioINTRODUO

I - O .S . M .

1. Organizao1.1 Estrutura Formal1.2 Estrutura Informal1.3 Organizao - Atividades de O . S . M .

2. Sistemas2.1 Objetivos do Estudo de Sistemas nas Empresas2.2 Sistemas - Atividades de O . S . M.

3. Mtodos3.1 Objetividade de Mtodos3.2 Mtodos - Atividades de O . S . M .


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II - Organizao

1. Elaborao da Estrutura Organizacional2. Metodologia de Desenvolvimento

2.1 Elementos da Estrutura Organizacional2.1.1 Fatores Condicionantes da Estrutura Organizacional2.1.2 Componentes da Estrutura Organizacional

2.1.2.1 Sistema de Responsabilidades2.1.2.2 Sistema de Autoridade2.1.2.3 Sistema de Decises2.1.2.4 Sistema de Comunicaes2.1.2.5 Nveis de Influncia da Estrutura

IIII - Sistemas

1. Teoria de Sistemas1.1 Elementos de um Sistema1.2 Conceitos Bsicos

2. SIG - Sistema de Informaes Gerenciais2.1 reas Bsicas da Empresa

A . reas Funcionais FinsB . reas Funcionais Meios

2.2 Descrio das Atividades por rea2.3 Estudo de um CASE - Indstria Farmacutica

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IV - Mtodos

1. O Mtodo Cientfico2. O Ciclo PDCA Como Mtodo de Soluo de Problemas2.1 Planejamento - Plan - P

2.1.1 Do Problema A . Como Pensar?B . Elementos Para A Soluo de ProblemasB . 1 Os Dados e as InformaesB . 2 As FerramentasB . 3 O Mtodo EstruturadoC . O Projeto de Anlise e Soluo de Problemas

2.1.2 ObservaoA . FluxogramaB . Folha de VerificaoC . Diagrama de Pareto

2.1.3 AnliseA . Diagrama de Ishikawa

2.1.3.1 Validao das Teorias2.1.3.2 Definio das Causas Primrias do Problema

2.1.4 Plano de Ao2.1.4.1 Solues Alternativas

A . Matriz de Relaes2.2 Execuo - DO - D

A . Descongelamento da Situao AtualA . 1 HOUSEKEEPING - OS 5Ss

B . Implementao das Alteraes PlanejadasC . Congelamento da Nova Situao

2.3 Verificao - CHECK - CA . Do PassadoB . Do Presente

C . Do Futuro2.2.1 Verificao do Desempenho

2.4 Ao Corretiva - ACTION - A2.4.1 Padronizao

APNDICEA Qualidade Total

BIBLIOGRAFIA

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Introduo

O estudo de Organizao, Sistemas e Mtodos e muito vasto e comdiversas correntes, que associam esta disciplina Tecnologia deInformaes, aos Mtodos Produtivos, s Medidas de Desempenho,ao Desenvolvimento Organizacional, e Gesto de ProcessosProdutivos e Empresariais. Neste trabalho procurou-se abordar adisciplina de forma geral como podemos analisar no Captulo I - O .S . M . , no deixando de abordar as caractersticas bsicas eprticas de Desenvolvimento de Estruturas Organizacionais - CaptuloII - ORGANIZAO.

A viso sistmica to til no s na vida empresarial, como tambmno cotidiano das pessoas alicerada pelos conceitos discutidos noCaptulo III - SISTEMAS .Escolhemos uma metodologia de anlise e soluo de problemas - doQC STORY INSTITUTE - na qual se baseia o Ciclo PDCA, paratratarmos de Metodologia e incluirmos conceitos bsicos deFerramentas de Gesto de Processos de acordo com as fases doPDCA, como podemos acompanhar no Captulo IV - MTODOS.

As demais Ferramentas que no foram encaixadas no Ciclo PDCA,podem ser analisadas no texto anexo As Ferramentas Bsicas paraa Gesto de Processos extradas da clssica publicao THEMEMORY JOGGER, introduzidas pelo pequeno texto sobre aQualidade Total reunido no Apndice desta apostila.

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I - O . S . M .

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O. S. M. - uma atividadeadministrativa voltada para a

obteno da melhor produtividadepossvel dos Recursos Humanos -

RH, Recursos Materiais - RM, eRecursos Tecnolgicos - RT, atravsde tcnicas cientficas que envolvem

os aspectos comportamentais einstrumentais, no ambiente interno

ou externo da empresa1. Organizao

Organizao da Empresa definida como a ordenao e agrupamento deatividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultadosestabelecidos.

Estrutura Organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades,autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de umaempresa.

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O termo Organizao freqentemente tem sido empregado como sinnimo dearrumao, ordenao, eficincia, porm, em nosso objetivo ORGANIZAOdeve ser entendida no apenas como o quadro estrutural de cargos definidospor:

respectivos ttulos; atribuies bsicas; responsabilidades; relaes formais; nvel de autoridade; e aspectos culturais

Nestes termos, podemos definir como funo bsica de ORGANIZAO, oestudo cuidadoso da estrutura organizacional da empresa para que esta sejabem definida e possa atender as necessidades reais e os objetivosestabelecidos de forma integrada com a organizao informal e as estratgiasestabelecidas na empresa.

1.1 A Estrutura Formal aquele oficialmente definida na empresa com todas as formalidades epadres vigentes quanto forma de preparao e divulgao de normas arespeito. Ser encontrada :

em simples comunicados;

instrues;

Manuais de Procedimentos ou Organizao

Forma Grfica: ORGANOGRAMA

Forma Descritiva: DESCRIO DE CARGOS

Embora necessria e tantas vezes desejada, a estrutura formal poder no ser adequada em determinadas empresas, e mesmo sendo adequada ter queconviver com a Estrutura Informal

1.2 Estrutura Informal

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Os funcionrios das empresas pertencem automaticamente e inevitavelmente vida informal das mesmas. Deste relacionamento do cotidiano, surgem

entendimentos extra-estruturais;

conceitos alheios s normas; desentendimentos;

eventuais conflitos;

lideranas naturais; e

amizades e aes benficas ou prejudiciais empresaNa maioria dos casos, dada liberdade total para a organizao informal, masisto perigoso e no tem razo de ser, porque administrvel e direcionvelpositivamente. Exemplo de Sucesso:

Empresas que esto praticandocom critrios claros e de comum

acordo, a participao defuncionrios na gesto e nos lucrosNestes casos ocorre: transparncia;

lealdade;

sentido colaboracionista

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1.3 ORGANIZAO - Atividades de OSM Projetar a criao, unio ou eliminao de unidades, bem

como acompanhar a respectiva execuo; Descrever e definir o objetivo e as funes de cada uma

das unidades empresariais;

Divulgar, nos nveis competentes, os trabalhosdesenvolvidos em OSM;

Implantar e acompanhar in loco os trabalhosdesenvolvidos por OSM;

Elaborar, emitir e divulgar as normas, regulamentos emanuais necessrios;

Estudar os ciclos organizacionais;

Analisar as alternativas de ao para promover a

maturidade organizacional; Avaliar impactos ou desgastes provenientes das aes e

dos ciclos; e

Estruturar as formas e necessidades de treinamento depessoal visando o desenvolvimento.

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2. Sistemas

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Sistema um conjunto de partes interagentes e interdependentes que,conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuamdeterminada funo.

Na discusso de problemas empresariais de nossa poca a palavra SISTEMA,vem sendo usada com muita freqncia, de tal forma que pesquisadores estoestudando sistemas, analistas vem as organizaes como sistemas, eaumenta gradativamente a instituio de rgos e CIAS sob enfoque sistmico.Uma definio de Sistema em termos de Administrao de empresaspoderia ser:

Sistema um conjunto deatividades interligadas de forma quetodas estejam em uma relao direta,

de maneira a possibilitar quedeterminados objetivos sejam

alcanados2.1 Objetivos do estudo de Sistemas na Empresa Identificar todos os sistemas que ocorrem na empresa, definindo

de forma objetiva as entradas, as operaes e as sadas, que devemestar sempre em sintonia com os objetivos preestabelecidos;

Canalizar todas as foras e energias que ocorrem no sistema para osobjetivos preestabelecidos;

Estabelecer sistemas de controle e avaliao, permanentes em todasas fases do sistema (entradas, processos, sadas e retroalimentao).visando acompanhar e desempenho em relao aos objetivos; e

Criar sistemas de retroalimentao, que sejam verdadeirasreintrodues no processo, para que este no perca o seu movimento

dinmico, no haja estrangulamentos no sistema de comunicaesda empresa, auto-regulando os sistemas

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2.2 SISTEMAS - Atividades de OSM

Anlise de viabilidade econmica no desenvolvimento de

sistemas; Elaborao de cronogramas fsico/financeiro/pessoal para

desenvolvimento;

Avaliao de equipamentos, instrumentos e ferramentas disposio;

Anlise e definio da amplitude dos nveisorganizacionais contemplados;

Definio e estruturao dos dados a nvel operacionaldas informaes transacionais;

Definio e estruturao das atividades dos sistemas deinformao para integrao e planejamento dasinformaes gerenciais;

Definio e estruturao das informaes visandoproporcionar flexibilidade, adaptabilidade e respostasrpidas tomada e ao apoio s decises.

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3. Mtodo

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Mtodo o caminho ordenado esistemtico para se chegar a um fimEste caminho pode ser estudado como um sistema ou processo, tanto em nveloperacional, ttico, estratgico como o filosfico, nos trs ltimos ocorrem osprocessos intelectuais.

Como processo intelectual, entendemos a abordagem de qualquer problemamediante anlise prvia e sistemtica de todas as vias possveis de acesso soluo.

O processo operacional , a maneira lgica de organizar a seqncia dasdiversas atividades para chegar ao fim almejado. a prpria ordenao daao.

Metodologia

Do Grego:META - ao largoODOS - caminhoLOGOS - discurso, estudo

Na prtica, consiste em avaliar, analisar e estudar os vrios mtodosdisponveis, identificando, explicando e justificando as limitaes,

principalmente as implicaes e possveis resultados de suas utilizaoes. a aplicao do mtodo atravs de processos e tcnicas, sendo que noprocura solues, mas estuda a melhor maneira de abordar determinadosproblemas empresariais, no estado atual dos conhecimentos.

Cincia um conhecimento racional, metdico e sistemtico, capaz de ser submetido verificao

Ao desenvolver as estruturas de recursos e de operaes na empresa, aodefinir procedimentos, rotinas, mtodos, os profissionais estabeleceram aPADRONIZAO na anlise administrativa, envolvendo os aspectosOrganizacionais e de Planejamento.

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A padronizao procura a unificao e a simplificao das atividadesadministrativas, segundo padres, parmetros e modelos preestabelecidos,aceitos pela empresa ou impostos pela criao de novos hbitos ou mudanasorganizacionais.

Os objetivos so: o aumento da produtividade; e

a reduo de custos;

Os esquemas padronizados e sistemticos,possibilitam: facilidade de consultas, leitura, atualizaes e guarda; e

formao de conjuntos compactos ou sistemas integrados deinformaes e dados

Exemplo de Padronizao de Procedimentos

Anlise Administrativa ou de Sistemas em O S M Planejamento

Levantamento de Dados e Informaes

Anlise & Seleo de Alternativas

Proposta & Implementao de Alternativas

Avaliao & Ampliao/Melhorias

3.1 Objetividade dos Mtodos Integrao de todas as atividades da empresa, por suas unidades

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organizadas dinamicamente, atravs um inter-relacionamentoconstante e padronizado;

Procurar a melhor qualidade na soluo dos problemas , evitando aaplicao pura e simples de modelos externos nacionais ouestrangeiros. aclimatizando-os quando possvel, considerando aspeculiaridades de cada cultura, linguagem e produto; e

Harmonizar recursos empresariais.

3.2 MTODOS - Atividades em O S M

Racionalizao do trabalho, ou seja:

Definir a movimentao de documentos;

Definir o Fluxo de decises dos sistemas;

Modificao dos mtodos de trabalho;

Municiamento da empresa com Ferramentas de anlise egesto de Processos; e

Atualizao de Tcnicas de Administrativas e dossistemas de trabalho;

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II-ORGANIZAO

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1. ELABORAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Estrutura organizacional o conjunto

ordenado de responsabilidades, autoridades,comunicaes e decises das unidadesorganizacionais de uma empresa.

Delineamento da estrutura a atividade que tem por objetivo criar uma estruturapara uma empresa ou ento aprimorar a existente. Naturalmente, a estruturaorganizacional no esttica, o que poderia ser deduzido a partir de um estudosimples de sua representao grfica: o organograma. A estruturaorganizacional bastante dinmica, principalmente quando so consideradosos seus aspectos informais provenientes da caracterizao das pessoas quefazem parte de seu esquema.

A estrutura organizacional deve ser delineada, considerando as funes deadministrao como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivosestabelecidos.De acordo com o autor Ackoff, o planejamento organizacional deveria estar voltado para os seguintes objetivos:

identificar as tarefas fsicas e mentais que precisam ser desempenhadas;

agrupar as tarefas em funes que possam ser bem desempenhadas eatribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos, isto , organizar funese responsabilidades; e

proporcionar aos empregados de todos os nveis:- informao e outros recursos necessrios para trabalhar de

maneira to eficaz quanto possvel, incluindo feedback sobre oseu desempenho real;

- medidas de desempenho que sejam compatveis com osobjetivos e metas empresariais; e

- motivao para desempenhar to bem quanto possvel.

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2. METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTODAESTRUTURA ORGANIZACIONAL

No desenvolvimento de uma estrutura organizacional devem-se considerar osseus componentes, condicionantes e nveis de influncia. Na mesma forma quequando de sua implantao (e respectivos ajustes), muito importante oprocesso participativo de todos os funcionrios da empresa, visando a umamaior integrao e motivao.

E, finalmente, necessrio avaliar a estrutura organizacional implantada,principalmente quanto ao alcance dos objetivos estabelecidos, bem como, asinfluncias dos aspectos formais e informais na empresa. Entre os fatoresinternos que influenciam a natureza da estrutura organizacional da empresa,segundo Peter Drucker , contam-se:

a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa eseus membros;

as atividades operantes exigidas para realizar essesobjetivos;

a seqncia de passos necessria para proporcionar osbens ou servios que os membros e clientes desejam ounecessitam;

as funes administrativas a desempenhar;

as limitaes da habilidade de cada pessoa na empresa,alm das limitaes tecnolgicas;

as necessidades sociais dos membros da empresa; e

o tamanho da empresa.

Drucker , tambm considera os elementos e as mudanas no ambiente externoque so tambm foras poderosas que do forma natureza das relaesexternas.

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Mas para o estabelecimento de uma estrutura organizacional, considera-secomo mais adequada a anlise de seus componentes, condicionantes e nveisde influncia, conforme apresentado a seguir.

2.1 ELEMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONALCom vistas no delineamento da Estrutura Organizacional, Eduardo P. G.Vasconcelos , apresenta os ELEMENTOS:

COMPONENTES da estrutura Organizacional ;

CONDICIONANTES para a formao e

adaptao; e

NVEIS DE INFLUNCIA existentes na estrutura

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RECURSOSHUMANOS

AMBIENTEEXTERNO

OBJETIVOSESTRATGIAS

RECURSOSTECNOLGICOS

SISTEMA DERESPONSABILIDADES

SISTEMA DEAUTORIDADE

DEPARTAMENTALIZ. LINHA E ASSESSORIA ATRIBUI]O DE

ATIVIDADES

AMPLITUDE CONTROLE NVEIS HIERRQUICOS DELEGAO CENTRALIZAO /

DESCENTRALIZAO

NVEIS DE INFLUNCIA ESTRATGICO

TTICO OPERACIONAL

SISTEMA DEDECISES

SISTEMA DECOMUNICAO

DADOS INFORMAES DECISES AES RESULTADOS

O QU? COMO? QUANDO? POR QU? QUANTO? DE QUEM/PARA QUEM?. . . COMUNICAR! !


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2.1.1 FATORES CONDICIONANTES DA ESTRUTURAORGANIZACIONAL

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Vamos analisar os vrios fatores que condicionam o estabelecimento de umaestrutura organizacional.

A . FATOR HUMANOTodo executivo deve trabalhar com e atravs de pessoas. E estas pessoasrealizam os trabalhos que permitem que os objetivos estabelecidos sejamalcanados.

A eficincia de uma estrutura depende de sua qualidade intrnseca edo valor e da integrao dos homens que ela organiza. Portanto, nodesenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente deve-se levar emconsiderao o comportamento e os conhecimentos daspessoas que tero de desempenhar as funes que lhes sero atribudas.

De acordo com J. P. Simeray , o coeficiente humano que pondera a qualidadeda estrutura produto dos seguintes fatores:

o valor dos homens;

o conhecimento que eles possuem da estrutura; e

sua motivao para faz-lo funcionar da melhor formapossvel.

Henry Fayol enumera que so necessrias determinadas qualidadeshumanas cuja importncia aumenta medida que a pessoa sobe nahierarquia . Ele considera as seguintes capacidades:

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TCNICA;

DE COMANDO;

ADMINISTRATIVA;

DE COOPERAO; E

DE INTEGRAO.

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B . FATOR AMBIENTE EXTERNO

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Quando se considera este fator, deve-se analisar o processo de relacionamentoentre a empresa e o seu ambiente externo.

Este aspecto no est relacionado apenas a uma estratgia inicial poca donascimento da empresa, mas tambm avaliao contnua das constantesmudanas no ambiente relevante da empresa e o efeito dessas na sua estruturaorganizacional.

Outro aspecto a considerar que enfoca o fator ambiente externo e a estruturaorganizacional o da anlise do fluxo de decises, na qual so identificadas asdecises administrativas necessrias para se dirigir uma empresa e as relaesentre elas.

Russel L. Ackoff apresenta o seguinte roteiro para anlise:

determinar de quais pessoas, fora da empresa, soas necessidades e os desejos que a empresa tentaatender;

determinar como essas necessidades ou desejosso comunicados empresa; e

determinar como a informao necessria registrada e transmitida a outras pessoas naempresa.

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C. FATOR SISTEMA DE OBJETIVOS E ESTRATGIAS

O fator sistema de objetivos e estratgias tem influncia na estruturaorganizacional medida que, quando os objetivos e estratgias esto bem

definidos e claros, mais fcil organizar, pois se sabe o que esperar de cadamembro do grupo que compe a empresa.

Objetivo o alvo ou situao que se

pretende atingir.

Estratgia a definio do caminho

mais adequado para alcanar o objetivo.

D . FATOR TECNOLOGIA

Eduardo P. G. Vasconcelos considera o fator tecnolgico como oconjunto de conhecimentos que so utilizados para operacionalizar asatividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcanados.

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2.1.2 COMPONENTES DA ESTRUTURA

So Quatro os componentes da estrutura organizacional:

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2.1.2.1 SISTEMA DE RESPONSABILIDADE

o resultado da alocao de atividades sendo constitudo por:

departamentalizao;

linha e assessoria; e

Atribuies das atividades das unidades organizacionais.

Responsabilidade refere-se obrigao que umapessoa tem de fazer alguma coisa a outrem

(Jucius e Schelender).

O sistema de responsabilidade refere-se alocao das atividades inerentes aesta obrigao, Vasconcelos.

Portanto, quando um subordinado assume determinada obrigao, deve prestar contas pessoa que lhe atribuiu a responsabilidade.

A quantidade de responsabilidade pela qual o subordinado ter de prestar contas determina a quantidade de autoridade delegada. Outro aspecto quepermanece na responsabilidade a obrigao do indivduo a quem ela foiatribuda, ou seja, a responsabilidade no se delega.

A . DEPARTAMENTALIZAO

Ao se considerar OS TIPOS DE ESTRUTURAORGANIZACIONALdeve-se lembrar que estes so os resultados dadepartamentalizao. A departamentalizao pode ser considerada, entre todos

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os componentes e subcomponentes da estrutura organizacional, como o maisconhecido pelos funcionrios da empresa.

Departamentalizao o agrupamento, de acordo com um critrio especfico dehomogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (Humanos,Materiais e Tecnolgicos) em unidades organizacionais.

A estrutura organizacional representada graficamente no organograma, queentretanto, no apresenta todos os aspectos da estrutura organizacional.

Organograma a representaogrfica de determinados aspectos da

estrutura organizacional.

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Existem algumas formas de a empresa departamentalizar as suas atividades,

As bsicas so:

departamentalizao por quantidade;

departamentalizao funcional;

departamentalizao territorial (ou geogrfica);

departamentalizao por produtos (ou servios);

departamentalizao por clientes;

departamentalizao por projeto;

departamentalizao matricial;

departamentalizao mista.

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A . 2 DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONAL

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As atividades so agrupadas de acordo com as funes daempresa.

Pode ser considerado o critrio de departamentalizaomais usado pelas empresas.

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DIRETORIA

GERNCIADE

MARKETING

GERNCIA

ADMINISTRATIVA

GERNCIADE

PRODUO


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A. 3 DEPARTAMENTALIZAO TERRITORIAL /GEOGRFICA

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Usada em empresas territorialmente dispersas, baseia-se no princpio de quetodas as atividades que se realizam em determinado territrio devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de um administrador.

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DIRETORIA

COMERCIAL

GERNCIAREGIO0.NORTE

GERNCIAREGIO

1.NORDESTE

GERNCIAREGIO

5.CENTRO

BASE01

BASE02

BASE11

BASE12

BASE51


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ANOTAES__________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________

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A . 4 DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTOS /SERVIOS

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O agrupamento dos Recursos feito de acordo com as atividades inerentes acada um dos produtos ou servios da empresa.

A seguir apresenta-se uma parte do organograma representativo dadepartamentalizao por produtos.

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DIRETORIA

GERNCIADIVISO

PLSTICOS

GERNCIADIVISO

PIGMENTOS

GERNCIADIVISOQUMICA


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A . 5 DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTES

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As atividades so agrupadas de acordo com as necessidades variadas eespeciais dos clientes ou fregueses da empresa.

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DIRETORIA

PA. RAMOS

DEPTO.INFANTIL

DEPTO.FEMININO

DEPTO.MASCULINO

SEOROUPAS

SEOBRINQ.

SEOMODAS

SEOJIAS

SEOCALADOS

SEOMODA


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ANOTAES__________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________

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A .6 DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETOSNa departamentalizao por projetos, as atividades e as pessoas recebematribuies temporrias. O gerente de projeto responsvel pela realizao detodo o projeto ou de uma parte dele. Terminada a tarefa, o pessoal que

temporariamente havia sido destinado a ela designado para outrosdepartamentos ou outros projetos. A departamentalizao por projetos baseia-se na definio deprojeto:PROJETO UM TRABALHO, COM DATAS DE INCIO E TRMINO, COMPRODUTO FINAL PREVIAMENTE ESTABELECIDO, EM QUE SOALOCADOS E ADMINISTRADOS OS RECURSOS, TUDO ISTO SOB ARESPONSABILIDADE DE UM COORDENADOR.

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DIRETORIA

GERNCIAADM E

FINANAS

GERNCIA

COMERCIAL

GERNCIA

PROJETOS

PROJETO

EURAMERIS

PROJETOTELECOM


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ANOTAES__________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________

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A . 7 DEPARTAMENTALIZAO MATRICIALBaseia-se na sobreposio de dois ou mais tipos de departamentalizao sobrea mesma pessoa. Geralmente, esta sobreposio se refere fuso entre aestrutura funcional e a estrutura por projetos.

A departamentalizao matricial no leva em considerao o princpio clssicode unidade de comando estabelecido por Henry Fayol em 1.916, no seulivro Administrao Industrial e Geral . No entanto, o conflitointerno preconizado pela escola clssica pode ser evitado se existir claradefinio de atribuies de cada um dos elementos componentes da estrutura.

A departamentalizao matricial, tendo em vista sua caracterstica deresponsabilidade compartilhada, exige nvel de confiana mtua e capacidadede improvisao na soluo de problemas. Dessa forma, importante oestudo de liderana dos elementos da Alta Administrao, que tm grandeinfluncia em relao ao conflito inevitvel desse tipo de departamentalizao,que pode ser minimizado se administrado com eficincia.

Do ponto de vista evolutivo, a departamentalizao matricial surgiu porque asformas tradicionais de organizar no eram eficazes para lidar com atividadescomplexas, envolvendo vrias reas do conhecimento cientfico e com prazosdeterminados para sua realizao. As principais razes que levaram adepartamentalizao funcional a fracassar nestes tipos de circunstncias foram: baixo grau de integrao entre reas cada vez mais especializadas;

falta de um coordenador geral para o projeto com viso ampla para integrar

as vrias especializaes e relacion-las com as necessidades dos clientes;e

falta de motivao dos especialistas responsveis por partes de umaatividade maior, sem um entendimento satisfatrio de como elas estorelacionadas com o esforo total.

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DIRETORIA

PRODUO

GERNCIAPROJETOS

GERNCIAENGENHARIAELTRICA

GERNCIAENGENHARIAMECNICA

RECURSOS

HUMANOS,

TECNOLGIC

E

MATERIAIS

RECURSOS

HUMANOS,

TECNOLGIC

E

MATERIAIS

PROJETOA

PROJETO

B

PROJETOC


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ANOTAES__________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________

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A . 8 DEPARTAMENTALIZAO MISTA

o tipo mais freqente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura quemais se adapte sua realidade organizacional.

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DIRETORIA

GERNCIAADM E

FINANAS

GERNCIA

COMERCIAL

GERNCIA

PROJETOS

PROJETO

EURAMERIS

PROJETO

TELECOM

TESOURARIA

CONTBIL

REGIO

NORTE

REGIO

SUL


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ANOTAES__________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________

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B . LINHA E ASSESSORIA

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ANOTAES__________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________

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C. ATRIBUIES DE ATIVIDADES

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As atribuies das unidades organizacionais da empresa tm como base aespecializao do trabalho.

A especializao est diretamente ligada DIVISO DO TRABALHO,baseando-se no maior conhecimento dos diversos e diferentes aspectosnecessrios realizao de determinado trabalho.

O equilbrio da especializao do trabalho na estrutura organizacional, evitaproblemas de falta de motivao dos funcionrios devido a realizao detrabalhos repetitivos e de pouca criatividade.

2.1.2.2 SISTEMA DE AUTORIDADESistema de Autoridade o resultado da distribuio do poder na Organizao,sendo constitudo por:

amplitude administrativa e nveis hierrquicos;

delegao; e

descentralizao/centralizao

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ANOTAES__________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________

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Autoridade o direito para fazer algumacoisa. Ela pode ser o direito de tomar

decises, de dar ordens e requerer obedincia, ou simplesmente o direito dedesempenhar um trabalho que foi designado.A autoridade pode ser formal ou informal(Jucius e Schelender).

Observa-se que, ao se descer do nvel hierrquico mais alto para o nvelhierrquico mais baixo, a amplitude de autoridade vai diminuindo atchegar ao limite mnimo.

A autoridade formal representa o poder delegado pelo superior hierrquicoimediato.

A autoridade informal uma espcie de autoridade adquirida que desenvolvida por meio de relaes informais entre as pessoas da empresa, queo fazem voluntariamente e por deferncia sua posio ou status. Narealidade, a autoridade informal serve para modificar a autoridade formal nadeterminao do quanto ela ter de aceitao por parte dos vriossubordinados nos diferentes nveis hierrquicos.

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A . AMPLITUDE DE CONTROLE

A amplitude de controle, tambm

denominada Amplitude Administrativa,ou ainda Amplitude de Superviso erefere-se quantidade de subordinadosque um superior pode supervisionar pessoalmente, de forma eficiente eeficaz

Quando o nmero de subordinados maior que a amplitude administrativa,ocorrer:

perda de controle;

ineficincia de comunicaes;

queda do nvel de qualidade;

demora na tomada de decises; e

desmotivao dos funcionrios.

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Quando o nmero de subordinados menor que a amplitude administrativa,ocorrer:

falta de delegao;

custos maiores;

sub-otimizao da alta administrao;

desmotivao; e

pequeno desenvolvimento de RH.

B. DELEGAO

DELEGAO a transferncia dedeterminado nvel de autoridade de umchefe para seu subordinado, criando acorrespondente responsabilidade pela

execuo da tarefa delegada.

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Podemos entender como delegao:

a transferncia temporria do poder eresponsabilidade, especficos;

a tarefa que for transferida do chefe para osubordinado; e

Quando existe a obrigao (responsabilidade)do subordinado para com o chefe na realizaoda tarefa.

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C . DESCENTRALIZAO / CENTRALIZAO

CENTRALIZAO a maior concentrao de poder decisrio na alta direo de uma empresa.

VANTAGENS:

MENOR NMERO DE NVEIS HIERRQUICOS;

MELHOR USO DOS R. HUMANOS, R. MATEIRAIS E R.TECNOLGICOS;

MELHOR INTERAO NO PROCESSO DEPLANEJAMENTO, CONTROLE E AVALIAO;

UNIFORMIDADE NOS PROCESSOS TCNICOS E ADM;

DECISES ESTRATGICAS MAIS RPIDAS; E

MAIOR SEGURANA NAS INFORMAES.

DESCENTRALIZAO a menor concentrao do poder decisrio na Alta Administrao da empresa, sendo,portanto, mais distribudo pelos seus diversos nveishierrquico.

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VANTAGENS:

GERAO DE MAIOR ESPECIALIZAO NASUNIDADES ORGANIZACIONAIS;

MENOR EXIGNCIA DE TEMPO NAS INFORMAES EDECISES;

MAIOR DESENVOLVIMENTO DE R. HUMANOS;

MAIOR MOTIVAO;

POSSIBILIDADE DE MAIOR PARTICIPAO;

TOMADA DE DECISES MAIS PRXIMAS DOSFATOS;

MAIOR CRIATIVIDADE E INOVAES; E

MAIOR TEMPO PARA A ALTA ADMINISTRAO.

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COMPARAES ENTREDESCENTRALIZAO E DELEGAO

DESCENTRALIZAO DELEGAO

1. LIGADA AO CARGO 1. LIGADA PESSOA

2. ATINGE VRIOS 2. ATINGE UM NVELNVEIS HIERRQUICOS HIERRQUICO

3. CARTER FORMAL 3. CARTER INFORMAL

4. MENOS PESSOAL 4. MAIS PESSOAL

5. MAIS ESTVEL 5. MENOS ESTVELNO TEMPO NO TEMPO

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2.1.2.3 SISTEMA DE DECISES

VIDE : TPICO III - SISTEMAS; ITEM 2. SIG

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2.1.2.4 SISTEMA DE COMUNICAES

Comunicao o processo mediante o qual umamensagem enviada por um emissor, atravs dedeterminado canal, e entendida por um receptor (Vasconcelos).O sistema de comunicao a rede por meio da qual fluem as informaes quepermitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz(Vasconcelos, 1972:10).

No sistema de comunicaes deve ser considerado:

o que deve ser comunicado?

como deve ser comunicado?

quando deve ser comunicado?

de quem deve vir a informao?

para quem deve ir a informao?

por que deve ser comunicado?

quanto deve ser comunicado?

A .ESQUEMAS DE COMUNICAODe maneira genrica existem dois tipos diferentes de formao de esquemas decomunicao numa empresa. So eles:

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o formal: conscientemente planejado, facilitado econtrolado. Ele segue a corrente de comando numaescala hierrquica; e

o informal: surge espontaneamente na empresa, em aos necessidades de seus menbros.

B . OS FLUXOS DA COMUNICAO As comunicaes na empresa podem ser realizadas atravs dos

seguintes fluxos:

horizontal, realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas domesmo nvel hierrquico;

diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e nveisdiferentes; e

vertical, realizado entre nveis diferentes, mas da mesma rea.

C .O CUSTO DA COMUNICAO

No estudo das comunicaes entre pessoas ou unidades organizacionais, deve-se levar em considerao o aspecto custo para a empresa, pois a anlise datransmisso das informaes mostra que ela muito mais custosa do que sepoderia pensar, no tanto devido s despesas de apoio necessrias, masprincipalmente em funo do tempo que ela absorve e das demoras queacarreta

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D. COMUNICADOS INTERNOS SOBRE O COMETA DEHALLEY

De: GERENTE DE GERALPara: GERENTE DE DIVISO

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Na sexta-feira, s 17 horas aproximadamente, o cometa de Halley estar visvelnesta rea. Trata0se de um evento que ocorre somente a cada 76 anos. Assim,por favor, rena os funcionrios no ptio da fbrica, todos usando capacetes desegurana, e explicarei a eles o fenmeno, Se estiver chovendo no poderemosver nada. Neste caso, reuna os funcionrios no refeitrio e mostrarei a elessobre o cometa.

De: GERENTE DE DIVISOPara: GERENTE DA FBRICA

Por ordem do Gerente Geral, na sexta-feira, s 17 horas, o cometa de Halley vaiaparecer sobre na fbrica. Se chover, por favor, rena os funcionrios, todosusando capacetes de segurana, e os encaminhe ao refeitrio, onde o rarofenmeno ter lugar, o que acontece a cada 76 anos.

De: GERENTE DE FBRICAPara: CHEFE DE PESSOAL

Por ordem do Gerente Geral, s 17 horas de sexta-feira, o fenomenal cometa deHalley vai aparecer no refeitrio, usando capacete de segurana. Se chover, oGerente Geral dar outra ordem, o que ocorre uma vez a cada 76 anos.

De: CHEFE DE PESSOALPara: SUPERVISOR

Na sexta-feira, s 17 horas, o Gerente Geral vai aparecer no refeitrio com ocometa da Halley, o que acontece a cada 76 anos. Se chover, o GerenteGeral levar o cometa para o ptio da fbrica, usando capacete de segurana.

De: SUPERVISOR

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Para: FUNCIONRIOS

NA SEXTA-FEIRA, S 17 HORAS, QUANDO

CHOVER, O FENOMENAL BILL HALLEY, USANDO

CAPACETE DE SEGURANA E ACOMPANHADO

PELO GERENTE GERAL, VAI PASSAR PELA

FBRICA COM SEUS COMETAS.

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ANOTAES__________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________

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______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________No desenvolvimento de uma estrutura organizacional tm-se trs nveis deinfluncia:

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nvel estratgico;

nvel ttico; e

nvel operacional.

A . NVEL ESTRATGICO DE INFLUNCIA

O planejamento estratgico pode ser conceituado como um processo gerencialque possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa,com vistas em obter um nvel de otimizao na relao da empresa com o seuambiente.

Portanto, o nvel estratgico de influncia considera a estrutura organizacionalde toda a empresa e a melhor interao desta com o ambiente.

Um exemplo de influncia do nvel estratgico:

A necessidade de criao de uma novadiviso da empresa para melhor adequaode um produto ao seu mercado.

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ANOTAES__________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________

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III - SISTEMAS

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1 - TEORIA DE SISTEMAS

No sculo XVII, houve uma evoluo considervel nos campos de estudos dascincias relacionadas com a Fsica, Mecnica e da Matemtica, sendo que os

pressupostos (mtodos, conceitos e suposies) utilizados por estas cinciaspassaram a ser utilizados pela humanidade para analisar os fatos sociais,rejeitando a partir da a Teologia, o misticismo e outras formas de interpretao.

O uso deste Modelo Mecnico de interpretao social, visualiza a sociedadecomo uma espcie de mquina complexa, cujas aes e processos podem ser analisadas na ao recproca das causas naturais, na identificao doselementos componentes e suas inter-relaes, bem como, a relao de causase efeitos entre os inputs e os outputs.

Da mesma forma, no progresso da Biologia, sculos aps, inspirou-se o ModeloOrgnico da sociedade, tratando-se do princpio da mtua dependncias entreas partes, assemelhando-se a sociedade a um organismo vivo.

Abreviando as evolues ocorridas, em 1950, o bilogo Ludwig Von Bertalanffyprocura atravs da proposio da denominada Teoria dos Sistemas (T.G.S.),uma conceituao geral que unisse e fundamentasse os diversos campos dacincia. Em seu livro TEORIA GERAL DOS SITEMAS, lana os pressupostosbsicos da teoria:

H uma tendncia para a integrao das vrias cincias naturais e sociais; Tal integrao parece orientar-se para uma teoria dos Sistemas;

Essa teoria pode ser um meio importante de objetivar os campos no fsicosdo conhecimento cientfico, especialmente nas cincias sociais;

Desenvolvendo princpios unificadores que atravessam verticalmente osuniversos particulares das diversas cincias, essa teoria se aproxima doobjetivo da unidade da cincia; e

Isso pode levar a uma integrao muito necessria na educao cientfica.

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A abordagem sistmica no lana novos elementos formadores de uma ou dediversas cincias, mas sim uma nova forma de encar-las. Analis-las sob oenfoque sistmico no as modifica; resume-se a observ-las sob um mesmoprisma.

Portanto, o Moderno Enfoque de Sistemas procura desenvolver:

uma tcnica para lidar com a amplitude das empresas;

um enfoque interativo do todo, o qual no permite aanlise em separado das partes do todo, em virtude dasintrincadas inter-relaes das partes entre si e com otodo, as quais no podem ser tratadas fora do contexto do

todo; e o estudo das relaes entre os elementos componentes,

em preferncia ao estudo dos elementos entre si,destacando-se o processo e as possibilidades detransio, especificados em funo dos seus arranjosestruturais e da sua dinmica.

Podemos definir que:

Sistema um conjunto de partesinteragentes e interdependentes que,

conjuntamente, formam um todounitrio com determinado objetivo e

efetuam determinada funo

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1.1 ELEMENTOS DE UM SISTEMA

ENTRADAS SADAS

CON TROLE&

AVALI AO

FEEDBACK(RETROALIMENTAO)

OBJETIVOS

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OBJETIVOS

PROCESSODE TRANSFORMAO


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a razo da existncia do sistema, isto , a finalidade para a qual o sistema foicriado.

ENTRADAS As entradas do sistema, cuja funo caracteriza as foras que fornecem ao

sistema o material , a energia e a informao para a operao ou processo, oqual gerar determinadas sadas do siatema que devem estar em sintonia comos objetivos anteriormente estabelecidos;

PROCESSOO processo de transformao do sistema, que definido como a funo quepossibilita a transformao de um insumo (entrada) em um produto, servio ouresultado (sada). Este processador a maneira pela qual os elementoscomponentes interagem no sentido de produzir as sadas desejadas;

CONTROLES E AVALIAESOs controles e avaliaes do sistema, principalmente para verificar se assadas esto coerentes com os objetivos estabelecidos. Para realizar o controlee a avaliao de maneira adequada, necessria uma medida do desempenhodo sistema, chamada padro;

RETROALIMENTACO A retroalimentao, ou realimentaco, ou feedback do sistema, que pode ser considerado como a reintroduo de uma sada sob a forma de informao. Arealimentaco um processo de comunicao que reage a cada entrada deinformao incorporando o resultado da ao resposta desencadeada por meio de nova informao, a qual afetar seu comportamento subsequente, eassim sucessivamente. Essa realimentaco um instrumento de regulaoretroativa ou de controle, em que as informaes realimentadas so resultadosdas divergncias verificadas entre as respostas de um sistema e os parmetrospreviamente estabelecidos. Portanto, o objetivo do controle reduzir asdiscrepncias ao mnimo, bem como, propiciar uma situao em que essesistema se torna auto-regulador.

ANOTAES: __________________________________________________

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1.2 CONCEITOS BSICOS

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AMBIENTEDE UM SISTEMA O CONJUNTO DEELEMENTOS QUE NO PERTENCEM AO SISTEMA, MASQUALQUER ALTERAO NO SISTEMA PODE MUDAR

OU ALTERAR OS SEUS ELEMENTOS E QUALQUER ALTERAO NOS SEUS ELEMENTOS PODE MUDAR OU ALTERAR O SISTEMA.

MERCADO DEMO-DE-OBRA

GOVERNO CONCORRNCIA

FORNECEDORES CONSUMIDORES

SISTEMAFINANCEIRO COMUNIDADE

SINDICATOS TECNOLOGIA

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EMPRESA


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SISTEMA: o que se est estudando ou considerando ;

SUBSISTEMAS: so as partes identificadas de formaestruturada, que integram o sistema; e

SUPERSISTEMA OU ECOSSISTEMA: o todo e osistema um subsistema dele.

E

EQIFINALIDADESegundo a qual um mesmo estado final pode ser alcanado, partindo dediferentes condies iniciais e por maneiras diferentes;

ENTROPIA NEGATIVAQue mostra o empenho dos sistemas para se organizarem para asobrevivncia, atravs de maior ordenao.

ENTROPIAO processo entrpico decorre de uma lei universal da natureza, na qual todas

as formas de organizao se movem para a desorganizao e morte.Entretanto, os sistemas abertos podem gerar entropia negativa, por intermdioda maximizao da energia importada, o que pode ser obtido via maximizaoda eficincia com que o sistema processa essa energia.

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ECOSSISTEMA

SISTEMA

SUBSISTEMA SUBSISTEMA


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AES A ES AES

DE

INFOINFORM CONTROLE

INFORMAO &I N F O R M A A O AVALIAO

ANOTAES: __________________________________________________

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DADOS

TRATAMENTO

DECISES

RESULTADOS


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DADO QUALQUER ELEMENTO IDENTIFICADO EM SUA FORMA BRUTAQUE POR SI S NO CONDUZ A UMA COMPREENSO DE DETERMINADOFATO OU SITUACO.

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INFORMAO O DADO TRABALHADO QUE PERMITE AOEXECUTIVO TOMAR DECISES.

GERENCIAL O PROCESSO ADMINISTRATIVO (PLANEJAMENTO,ORGANIZACO, DIREO E CONTROLE) VOLTADO PARA RESULTADOS.SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAIS (SIG) O PROCESSO DETRANSFORMAO DE DADOS EM INFORMAES QUE SO UTILIZADASNA ESTRUTURA DECISRIA DA EMPRESA, BEM COMO PROPORCIONAM ASUSTENTAO ADMINISTRATIVA PARA OTIMIZAR OS RESULTADOSESPERADOS.

2.1. REAS BSICAS DA EMPRESA

A . REAS FUNCIONAIS FINSEnglobam as funes e atividades envolvidas diretamente no ciclo detransformao de recursos em produtos e de sua colocao no mercado.

Pertencem a esta categoria as seguintes reas funcionais:

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MARKETING PRODUO

REAS FUNCIONAIS FIM

REAS FUNCIONAIS MEIO ADM

FINANCEIRA

ADMDEMATERIAIS

ADM DERECURSOSHUMANOS

ADMDESERVIO

GESTOEMPRESARIAL


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Marketing : a funo relativa identificao das necessidades demercado, bem como a colocao dos produtos e servios junto aosconsumidores.

Produo : a funo relativa transformao das matrias-primas emprodutos e servios a serem colocados no mercado.

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B. REAS FUNCIONAIS MEIOSCongregam as funes e atividades que proporcionam os meios para que hajaa transformao de recursos em produtos e servios e sua colocao nomercado.Podem ser desse tipo, para uma empresa industrial e comercial qualquer, asseguintes reas funcionais:

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Administrao financeira : a funo relativa ao planejamento,captao, oramentao e gesto dos recursos financeiros, envolvendotambm os registros contbeis das operaes realizadas nas empresas.

Administrao de materiais : a funo relativa ao suprimento demateriais, servios e equipamentos, normatizaco, armazenamento emovimentao de materiais e equipamentos da empresa.

Administrao de recursos humanos : a funo relativa aoatendimento de recursos humanos da empresa, ao planejamento e gestodeste recurso, do seu desenvolvimento, benefcios, obrigaes sociais etc.

Administrao de servios : a funo relativa ao transporte depessoas, administrao dos escritrios, documentao, patrimnio imobilirioda empresa, servios jurdicos, segurana etc.

Gesto empresarial : a funo relativa ao planejamento empresariale ao desenvolvimento de sistemas de informaes .

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ANOTAES: __________________________________________________

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2.2 DESCRIO DE ATIVIDADES POR REA

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B. REA FUNCIONAL: PRODUO As atividades bsicas propostas so:

Fabricao

processo produtivo; programao; controle.

Qualidade programao; controle.

Manuteno preventiva; corretiva.

C. REA FUNCIONAL: ADMINISTRAO FINANCEIRA As suas atividades bsicas propostas so:

Planejamento de recursos financeiros

oramento; programao das necessidades de recursos financeiros; projees financeiras; anlise do mercado de capitais.

Captao de recursos financeiros

ttulos; emprstimos e financiamentos (negociao e contratao derecursos); administrao de contratos de emprstimos e financiamentos(prestao de contas aos rgos financiadores, amortizao, correo e encargos financeiros dos contratos).Gesto dos recursos disponveis

pagamentos (fundo fixo de caixa, controle de vencimento,

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compras de materiais e equipamentos (licitao, emisso de encomendas,acompanhamento de entregas);

contratao de servios e obras.

Gesto de materiais e equipamentos inspeo e recebimento (verificao de qualidade, quantidade, especificao

etc.); movimentao de materiais (transporte); alienao de materiais e equipamentos; controle de estoques (localizao fsica, controle de entradas, requisies,

quantidades em estoque, separao de materiais, armazenagem etc.); distribuio e armazenagem dos materiais e

Documents

94123678-Administracao-OSM