A ABORDAGEM DA GESTÃO POR COMPETÊNCIA PARA ALOCAÇÃO DE PESSOAL EM … · 2016-03-24 · aplicabilidade de se fazer uma alocação de pessoal, utilizando o modelo de gestão de

A ABORDAGEM DA GESTÃO POR

COMPETÊNCIA PARA ALOCAÇÃO DE

PESSOAL EM ORGANIZAÇÕES

PÚBLICAS

Fernando de Oliveira Vieira

(UFF)

Dyuliana Maria Garcia Soares Machado

(UFF)

Resumo Este artigo tem o objetivo de levantar o tratamento da gestão por

competência nas organizações públicas. O argumento inicial do artigo

está apoiado na análise da reforma administrativa no serviço público

brasileiro, da década de 1990, e suaa tendência à aceitação de novas

experiências em gestão de recursos, em particular, a abordagem da

gestão por competências. A construção argumentativa foi baseada na

análise descritiva e exploratória de como a abordagem das

competências pode ser implantada no serviço público, especialmente

para a alocação de pessoal. Observou-se que não se trata de

transportar esse modelo, que teve sua origem nas organizações

privadas, para as organizações públicas. Há peculiaridades que

precisam de ser consideradas, para que ocorra uma implantação

eficiente desta abordagem, de forma que se consiga alinhar as

competências do ser humano com as estratégias da organização.

Palavras-chaves: gestão por competência, alocação de pessoal,

organizações públicas

12 e 13 de agosto de 2011

ISSN 1984-9354

VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011

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1. INTRODUÇÃO

Um tema que tem gerado bastantes pesquisas e estudo, nos últimos anos, é o das

diversas experiências de reforma e contrarreforma na administração pública brasileira.

Especialmente a partir da década de 1990, a gestão de trabalho na administração

pública ganhou um novo ritmo, ocasionado principalmente por mudanças tecnológicas, que

vêm transformando os processos de trabalho e comunicação.

De modo geral, o novo ritmo de trabalho na administração pública, durante a década

de 1990, foi traduzido por reformas que visavam a capacitar, gerencialmente, os governos, na

implementação de políticas públicas e na prestação de serviços. Tais reformas foram

inspiradas pelo modelo da New Public Management – NPM - (Nova Administração Pública),

o qual preconizava que os princípios gerenciais das empresas privadas passassem, também, a

estar presentes no funcionamento dos governos e de suas políticas públicas (PEREGRINO,

2009). No caso brasileiro, a formalização da Nova Administração Pública veio com a

promulgação do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE) em 1995

(PEREGRINO, 2009).

No que tange à área de Recursos Humanos, com o advento da “Nova Administração

Pública”, juntamente com o interesse por inovadoras formas de trabalho, um novo perfil de

servidores, para as organizações públicas, têm surgido – perfil este que engloba a capacidade

de adaptação, a inovação e a aprendizagem contínua.

Um dos modelos de gestão de pessoas que se desenvolveu e tem ganhado destaque

para atender a conjunturas como essa, na qual a evolução dos profissionais deve ser constante,

é o modelo de gestão de pessoas baseado em competências. Ainda pouco conhecida no setor

público, tanto no Brasil como no mundo, a gestão por competências significa olhar para o

trabalho por meio de uma lente que combina os conhecimentos, o saber-fazer, a experiência e

os comportamentos exercidos em contexto específico (AMARAL, 2006).

Atualmente, o ingresso no quadro permanente do Serviço Público Federal se dá a

partir de concursos públicos, realizados por meio de provas de seleção, que contemplam

conteúdos como os de conhecimentos gerais e específicos e/ou, ainda, a comprovação de

títulos. Essa sistemática passou a ser obrigatoriamente adotada para a ocupação de todos os


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cargos efetivos e temporários. Para os cargos de comissão ou de chefia1, tal procedimento não

é adotado desde a Constituição de 1988 (MARCONI, 2003).

A fim de aprofundar as discussões que envolvem este modelo nas organizações

públicas, o presente trabalho consiste no levantamento bibliográfico sobre a possível

aplicabilidade de se fazer uma alocação de pessoal, utilizando o modelo de gestão de pessoas

por competências em organizações públicas. Pode a gestão de pessoas, baseada nas

competências, auxiliar na alocação dos servidores públicos, de forma que a organização

aproveite e valorize cada potencialidade desses profissionais?

O exame da literatura consistiu em traçar um histórico da Administração Pública

Federal Brasileira, sob o enfoque da Gestão de Recursos Humanos; apresentar e examinar o

conceito de competências e, por fim, abordar a seleção e a alocação de pessoal, por meio da

gestão por competências, nas organizações públicas.

2. METODOLOGIA

A metodologia deste trabalho, conforme a classificação de Vergara (2003), foi feita

através de uma análise exploratória e descritiva. Exploratória, pois o estudo buscou constatar

como a alocação de pessoal, segundo a gestão de competências, pode ser desenvolvida no

ambiente de uma organização pública e descritiva, porque a pesquisa descreveu como,

atualmente, tem sido abordado este modelo nas organizações.

3. DESENVOLVIMENTO

3.1 A Nova Administração Pública - A administração Pública Gerencial

Historicamente, considera-se que, nos anos de 1980, tem início uma grande revolução

na administração pública dos países centrais, em direção a uma administração pública

gerencial. Tais países, em que essa revolução foi mais profunda, foram o Reino Unido, a Nova

Zelândia e a Austrália. Nos Estados Unidos, essa revolução irá ocorrer principalmente no

nível dos municípios e condados – revolução que a obra de Osborne e Gaebler denomina de

1 Nos termos do Art 37, II da Constituição Federal, “a investidura em cargo ou emprego público depende de

aprovação prévia em concurso público de provas ou de provas e títulos, de acordo com a natureza e a

complexidade do cargo ou emprego, na forma prevista em lei, ressalvadas as nomeações para cargo em

comissão declarado em lei de livre nomeação e exoneração”.


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Reinventando o Governo (1992)2. É a administração pública gerencial que está surgindo,

inspirada pelos avanços realizados pela administração de empresas (BRESSER-PEREIRA,

1996).

Esse movimento de mudança na gestão pública é oficialmente inserido, no contexto do

setor público brasileiro, com a criação do Ministério da Administração Federal e Reforma do

Estado (MARE), que teve seus princípios gerencialistas traduzidos no documento do Plano

Diretor de Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE), sendo aprovado e assinado, pelo

Presidente da República, em setembro de 1995.

Em 1994, logo após ser indicado para o MARE, Bresser-Pereira viajou para o Reino

Unido, a fim de estudar a nova administração pública e de investigar tanto as experiências

europeias, quanto o movimento “reinventando o governo”. Ao retornar para o Brasil, Bresser-

Pereira integrou seus estudos às análises sobre a crise do Estado brasileiro, com a finalidade

de planejar suas ações no Ministério. Em janeiro de 1995, o ex-ministro apresentou o PDRAE,

que foi debatido nas reuniões do Conselho da Reforma do Estado e também integrou a pauta

de discussões sobre a reforma constitucional no Congresso Nacional (PAULA, 2005).

Mesmo sendo bem recente na história da administração pública, a experiência do

modelo gerencial, no Brasil, já apresenta algumas críticas. Sob o ponto de vista de Paula

(2005), a implantação desse modelo não resultou em uma ruptura com a linha tecnocrática,

além de continuar reproduzindo o autoritarismo e o patrimonialismo, pois o processo

decisório continuou como um monopólio do núcleo estratégico do Estado e das instâncias

executivas. No que se refere à política de recursos humanos, o MARE foi direcionado para a

profissionalização do núcleo estratégico e tentou expulsar os escalões inferiores do domínio

público (PAULA, 2005).

A NPM também recebe severas críticas de outros autores. H. Moore, professor da

Havard School of Government, afirma que a NPM é limitada, pois é focada apenas na

eficiência (MOORE, 2002). Para este autor, ela despreza valores importantes da atividade

pública, tais como: a diferença entre a dimensão constitucional e os mecanismos de mercado;

o papel do governo em resolver conflitos e definir metas nacionais; o governo e seu

monopólio de uso da força; e o governo como investidor no futuro do país. O Autor ainda

considera a NPM um modelo simplista, pois não leva em conta que os valores sociais nem

2 O livro de Osborne e Gaebler foi apenas um dos trabalhos realizados na linha da administração pública

gerencial.


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sempre coincidem com a satisfação do consumidor e que o cidadão não é apenas consumidor,

mas que representa papéis sociais e políticos na sociedade.

Ainda que seja passível de receber estas críticas, sobretudo no que se refere à

privatização, para o embasamento deste trabalho, o foco está na assertiva proposta por Diniz

(2002), ao citar que não se trata de privatizar, ou não, o Estado, e sim de promover a melhoria

da sua gestão, a fim de que exerça melhor o seu papel na economia e na sociedade.

Apesar das críticas apontadas, a política atual de Recursos Humanos, no setor público

brasileiro, acolhe a abordagem da gestão por competência. A noção de competência é,

inclusive, definida pelo Decreto n. 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, no qual se institui a

Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal. Tal decreto revela o conceito de

competência associado ao desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e

atitudes necessários ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos

objetivos da instituição.

Seguindo esta perspectiva, o embasamento, para o uso das competências na política

atual, passa a ter um conceito dinâmico de habilidades e competências necessárias ao sucesso

da organização e dos seus colaboradores, deixando de lado o uso da abordagem de

competência somente para o desenho dos cargos e suas rígidas atribuições estabelecidas por

lei.

O decreto também indica o Sistema de Gestão por Competência como ferramenta

gerencial desenvolvida pela Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento,

Orçamento e Gestão.

3.2 A gestão por competência para seleção e alocação de pessoal nas

organizações públicas

3.2.1 A noção da Competência

Um dos debates que vem crescendo nos últimos anos, sobre a gestão por

competências, diz respeito ao seu conceito. A aplicação desse conceito tem sido utilizada por

diversos setores, tais como empresas, escolas e na sociedade de forma geral.

Na literatura, podem ser encontradas três correntes que tratam da abordagem da

competência no mundo do trabalho, conforme aponta Aquino (2000). Estas correntes são: (1)


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da administração estratégica; (2) da sociedade e do trabalho; e (3) da gestão de recursos

humanos.

Autores como Prahalad e Hamel (1995), Hill e Jones (1998) estão presentes na

primeira corrente, que trata a aplicação do conceito de competência no nível macro de gestão

da organização como um todo. O conceito compreendido, aqui, é o da competência essencial,

definida como um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias e sistemas físicos,

gerenciais e de valores difíceis de serem limitados pela concorrência, gerando valor distintivo,

percebido pelos clientes e conferindo, portanto, vantagem competitiva para a organização.

Uma definição mais clara pode ser encontrada em:

As chamadas competências essenciais (core competence) constituem o aprendizado

coletivo na organização, especialmente como coordenar as diversas habilidades de

produção e integrar as múltiplas correntes de tecnologia (...).Ela também está

associada à organização do trabalho e à entrega de valor (...), à comunicação, ao

envolvimento e a um profundo comprometimento em trabalhar através das fronteiras

organizacionais (PRAHALAD et HAMEL, 1995)

Os mesmos autores defendem que as pessoas, dentro da empresa, são detentoras das

competências essenciais da organização. Para eles, a aquisição e o aprimoramento de

competências essenciais estão diretamente ligados à alocação de talentos nessa mesma

empresa, talentos esses que constituem as competências essenciais e que, em última análise,

referem-se a habilidades que seus trabalhadores possuem.

O conceito de competência, de acordo com a segunda corrente, da sociedade da

educação e do trabalho, apresenta como principais autores: Zarifian (1999), Ropé e Tanguy

(1997) e Hidrata (1997). De forma geral, os autores desta linha aplicam o conceito de

competências, na educação e no trabalho, como a necessidade de se buscarem novas fórmulas

que permitam instigar as capacidades de inovação, adaptação e aprendizagem, adequadas aos

requisitos do desenvolvimento econômico atual, caracterizado pelo rápido avanço tecnológico

e pela constante exigência de incrementar a produtividade.

Tem-se também, como destaque, a ótica do autor Zarifan, que traz a competência a

partir de um enfoque sociocognitivo. O Autor traduz a competência como a capacidade de o

indivíduo mobilizar saberes adquiridos nas instituições educacionais, na experiência no

trabalho, nas diferentes trajetórias profissionais e em práticas de socialização adquiridas

durante o percurso de vida, a fim de resolver problemas que emergem da prática do trabalho e,

assim, transformar esses saberes, além de desenvolver um comportamento de civilidade

necessário à interação entre profissionais.


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A terceira corrente trata da gestão de recursos humanos. Dela fazem parte autores

como Whiddett e Hollyforde (1999), que defendem a aplicação do conceito de competência

para integrar as atividades de gestão de recursos humanos, por meio do seu uso nos processos

de seleção, treinamento, avaliação e remuneração. Para esses autores, o conceito de

competência está associado: (a) às descrições das tarefas e resultados do trabalho, que

permitam medir a habilidade do indivíduo em obter um desempenho compatível com os

padrões requeridos pela empresa; (b) às prescrições dos comportamentos esperados dos

indivíduos no ambiente de trabalho; ou (c) a uma associação das duas anteriores.

Para autores como Brandão e Guimarães (2001), a utilização de um modelo de gestão

de recursos humanos, baseado nas competências, implica que a organização planeje,

selecione, desenvolva e remunere recursos humanos, tendo como foco as competências

essenciais. A estratégia consiste em identificar as competências necessárias à concretização da

visão de futuro da organização e, posteriormente, por meio de processos adequados de

pesquisa, realizar um inventário das competências internas. Essa visão apresenta o estado

futuro desejado, a intenção estratégica da empresa e orienta políticas e ações, para minimizar a

lacuna existente entre as competências internas (atuais) e aquelas necessárias ao alcance dos

objetivos organizacionais.

O presente trabalho está apoiado nesta última corrente; entretanto, não está limitado a

apenas essa abordagem. Ainda é necessário ressaltar uma outra definição de competência,

sugerida por Durand (apud Brandão et Guimarães, 2001). Esse conceito é baseado numa

tríade, que envolve conhecimentos, habilidades e atitudes, que se pode visualizar na figura a

seguir:

CONHECIMENTOS

Saber o que fazer Saber por que fazer

INFORMAÇÃO

HABILIDADES ATITUDES

TÉCNICA Destreza

Saber como fazer

INTERESSE Determinação Querer fazer

COMPETÊNCIA


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Figura 2 - As dimensões da Competência Fonte: Durand (1998)

Nesta definição, são apresentadas as três dimensões da competência: “o saber”

(conhecimentos), o “saber fazer” (habilidades) e o “saber ser” (atitudes). A explicação para

cada dimensão pode ser dada pelo mesmo Autor:

Conhecimento: uma série de informações assimiladas e estruturadas pelo

indivíduo, que lhe permite “entender o mundo”. Inclui a capacidade de receber

informações e de integrá-las a um esquema preexistente, ao pensamento e à

visão estratégicos, o saber “o quê” e “por quê”;

Habilidade: refere-se à capacidade de agir de acordo com objetivos ou

processos predefinidos, envolvendo técnica e aptidão;

Atitude: relaciona-se com aspectos afetivos e sociais ligaados ao trabalho.

Inclui a identidade do indivíduo com os valores da organização e, por

consequência, seu comprometimento e sua motivação para atender aos padrões

de comportamento esperados, para atingir resultados no trabalho com alta

performance.

Outra atribuição dada para a competência, também muito referenciada na literatura e

de uso importante para este trabalho, é a proposta por Leme (2005). O Autor classifica as

competências em técnicas e comportamentais. Para Leme (2005), as competências técnicas

são as aprendidas de forma educacional, e as competências comportamentais, as que

envolvem a personalidade do indivíduo. Em síntese, as competências técnicas envolvem as

capacidades que o indivíduo adquiriu no decorrer do processo de ensino-aprendizagem,

podendo ser aquelas consideradas em seu currículo profissional. Sua veracidade pode ser

constatada por meio de testes práticos e de entrevistas. Também denominada de inteligência

intelectual (QI), elas se relacionam com a quantidade de conhecimento acadêmico e formal

que o indivíduo adquiriu como, por exemplo, o domínio de idiomas, sua formação acadêmica,

o domínio de metodologias de trabalho, entre outros.

Já as competências comportamentais podem ser explicadas como as atitudes e os

comportamentos compatíveis com as atribuições a serem desempenhadas. De acordo com

Leme (2005), essas competências são subjetivas e consideradas como o diferencial


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competitivo do profissional. Também tomadas como inteligência emocional (QE), ligam-se ao

grau de integração, envolvimento e de reações, do indivíduo, ao meio em que está inserido,

como, por exemplo, habilidades como criatividade, pró-atividade, organização, flexibilidade,

planejamento, comunicação, foco em resultados, administração do tempo, ousadia etc.

Figura 3 - Conceito de competência.

Fonte: Leme (2005)

Examinando esses diversos conceitos, Bitencourt (2001) propõe um resumo para o

conceito de competências. Segundo a Autora, as competências podem estar relacionadas,

basicamente, com um dos aspectos seguintes: desenvolvimento de conceitos, habilidades e

atitudes (formação); capacitação (aptidão); práticas de trabalho, capacidade de mobilizar

recursos (ação); articulação de recursos (mobilização); busca de melhores desempenhos

(resultados); questionamento constante (perspectiva dinâmica); processo de aprendizagem

individual, no qual a responsabilidade maior desse processo deve ser atribuída ao próprio

indivíduo (autodesenvolvimento); relacionamento com outras pessoas (interação). Na visão de

Bitencourt (2001), a competência é um conceito que junta o autodesenvolvimento, às práticas

voltadas ao ambiente externo da empresa e à autorrealização.

Após o levantamento dessas diversas prerrogativas sobre competência, pode-se

perceber um laço que une todas elas: o reconhecimento da contribuição das pessoas no

trabalho e no resultado para a organização. Pode-se entender que, além de outras medidas, a

valorização das competências de cada profissional é passo fundamental para que as

instituições, interessadas em crescimento, atinjam seus objetivos.

Envolvem a personalidade

do indivíduo

Aprendidas de forma educacional


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3.2.2 A Seleção e a alocação na perspectiva da gestão por competências

Diante da pesquisa anterior sobre a definição de competência, cabe agora descrever o

que é gestão. Para Rabaglio (2004), gestão é o ato de gerir, administrar, organizar, planear e

liderar um projeto, pessoas de uma equipe ou uma organização. Em síntese, pode-se afirmar

que a gestão por competência é o conjunto de formas de gerenciar as competências

organizacionais e individuais.

O tema gestão por competência teve suas primeiras pesquisas na década de 1970 e

estão relacionadas a David McClelland que, em 1973, publicou o resultado de seu trabalho,

sobre mensuração de competências e inteligência, na revista American Psychologist, abrindo o

caminho para outras pesquisas e estudos (GRAMIGNA, 2006).

Nos anos de 1980, as escalas de competências, baseadas no estudo de perfis em

organizações de países variados, foram sendo definidas. Tais escalas incluíram indicadores de

desempenho, que ultrapassam o conhecimento da tarefa: as habilidades necessárias e as

atitudes favoráveis.

O detalhamento dos diversos perfis, correspondentes a postos de trabalhos variados,

contribuiu para a implantação de projetos e planos de treinamento e desenvolvimento por

competências, além da orientação dos processos seletivos. (GRAMIGNA, 2006).

Ainda segundo Gramigna (2006), a primeira “onda” das competências gerou um

processo efetivo e sistematizado – a entrevista de incidentes críticos, que consiste na técnica

de investigação, que compara os comportamentos usuais das pessoas no seu dia a dia, aos

daquelas consideradas como excelentes em suas funções. Esse processo tem como finalidade

verificar a adequação de uma pessoa ao perfil de competências de determinado cargo, função

ou posto de trabalho, através de uma avaliação por desempenho.

A gestão por competência, além de ser usada na avaliação por desempenho, também

envolve outros subsistemas de Recursos Humanos, tais como: seleção e alocação de pessoal,

treinamento, remuneração. Dentre eles, o presente trabalho está focado na seleção e alocação

por competência.

O grande objetivo da seleção por Competências é criar um perfil de

competências para cada cargo dentro da empresa, isto é, elaborar um

mapeamento de competências que façam parte das estratégias de

competitividade e diferenciação no mercado de trabalho (RABLAGIO, 2004,

p. 7).


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A seleção por competência engloba a verificação das competências que devem ser

preenchidas pelo colaborador. A diferença entre a competência exigida pela função e a

oferecida pelo colaborador recebe o nome de gap. Conforme aponta Leme (2005), caso exista

gap, podem-se obter três situações: 1°, na expectativa da função (não existe gap); 2°, abaixo

da expectativa para a função (existe gap); e 3°, acima da expectativa para a função (existe

gap). Cada uma dessas situações deve ser avaliada com bastante cautela.

No caso de não existir gap, há o desafio de estimular esse profissional, para que não

fique acomodado.

No caso de achar um profissional com atribuições abaixo das exigidas para o

desempenho da função, há a necessidade de um bom trabalho da equipe (ou profissional) de

treinamento, para que se desenvolvam as capacidades deficitárias.

No caso de encontrar um profissional que possua capacidades acima das necessidades

exigidas para a função, deve haver o estímulo para o profissional enfrentar novos desafios.

Isso pode ocorrer, talvez, delegando-se mais atribuições ao cargo, ou mesmo mudando-o de

função. Também se deve procurar acompanhar o desenvolvimento dessas atribuições, para

que seja possível canalizar todos os recursos, de forma a viabilizar sua utilização.

Rabaglio (2004) apresenta as vantagens da seleção por competências em comparação

com outros métodos. Destacam-se: uma seleção como mais foco, mais consistente na

identificação de comportamentos relevantes para a vaga; melhor adequação do profissional à

empresa e à função a ser desempenhada, possibilitando um possível turnover mais baixo; o

fortalecimento de parceria entre área de Seleção e clientes internos; maior clareza na coleta de

dados sobre a situação do candidato, com maior veracidade das informações relatadas por ele.

Apesar dessas vantagens, o modelo de competências pode apresentar dificuldades na

sua implantação, que começam desde a dificuldade de obter a adesão da alta direção, como do

descompromisso para sensibilizar o público-alvo, até a aceitação do modelo como um

programa que envolva toda a organização, conhecidos como problemas de venda de

patrocínio, conforme Gramigna (2006). Esta Autora também relaciona outros problemas que

resumimos aqui como: os problemas técnicos (relacionados com mapeamento de

competências da empresa, através de ferramentas adequadas, ausência de planos de

gerenciamento destas informações); os problemas de planejamento (descontinuidade das

ações, por falta de previsão financeira, implantação do modelo de forma desordenada, visão

restrita do modelo, falta de estratégias para gerir as mudanças, dificuldades para entender as

intervenções iniciais na cultura da empresa e ausência de planos de sucessão e projetos de


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aproveitamento dos talentos) e, por último, os problemas culturais (predominância de estilos

gerenciais centralizadores, incompatíveis com a filosofia do modelo, o costume de agir

“apagando incêndios” e a adoção de postura competitiva pelas equipes em relação a seus

pares).

Para não fracassar na implementação de um modelo de competências, todos os

esforços dos gerentes e colaboradores devem estar centrados em um programa que envolva

toda a organização.

Se uma organização está buscando fazer uma efetiva seleção por competência, ela

deve, primeiramente, mapear um perfil de competências (PC), a partir de informações reais do

setor ou cargo. Rabaglio (2001) descreve que tais passos compreendem: 1º, formar parceria

com a área requisitante; 2º, buscar indicadores concernentes ao cargo; 3º, retirar de cada

indicador as competências necessárias para eficácia; 4º, construir grupos de competências

semelhantes; 5º, definir acepção de cada competência - ou do grupo de competências; 6º,

partilhar e confirmar, com o requisitante, as definições das competências.

Por fim, deve-se compreender que o modelo para selecionar por competências ainda é

uma técnica recente na área de Recursos Humanos. Dessa forma, é pertinente que se faça um

bom planejamento estratégico, pois caso não seja realizado com eficiência, os resultados

futuros poderão ficar bem prejudicados.

3.2.3 Métodos de seleção e alocação por competências

Muitos estudos têm mostrado a importância da inteligência emocional para contribuir

com o equilíbrio psicológico no ambiente de trabalho. Em seu artigo Gestão por

Competências, um modelo adaptado para cada empresa, Alberto Alvarães cita os estudos

feitos por Daniel Goleman, na década de 1990, acerca da Inteligência Emocional. Nesse

estudo, ficou comprovado que os profissionais mais bem-sucedidos são aqueles que possuem

um QE (Quociente Emocional) mais apurado, em detrimento do QI (Quociente de

Inteligência), que mede apenas as capacidades e habilidades técnicas do indivíduo, enquanto o

primeiro mede as capacidades comportamentais, como a socialização.

Dentre alguns métodos averiguados, pode-se recorrer ao método de entrevista, sempre

que houver a necessidade de dados que não se encontram em registros ou fontes

documentárias. Quando se trata de conhecer a atitude, a preferência, a opinião de um


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indivíduo a respeito de determinado assunto, supõe-se que ninguém está mais em condições

do que ele próprio para dar tais informações.

Em uma entrevista por competências, pressupõe-se que os comportamentos revelados

podem dar indícios de comportamentos futuros e por isso adota-se, como instrumento de

trabalho, uma pesquisa de comportamentos e resultados anteriores, objetivando a previsão de

comportamentos futuros que podem, ou não, colaborar com o sucesso do servidor para o setor.

Conforme Rosenberg (2001), a finalidade da entrevista comportamental se baseia em

“formular perguntas que elucidem informações relevantes sobre o emprego, a partir das quais

o desempenho futuro possa ser previsto de forma precisa”. E, portanto, cabe ao entrevistador a

capacidade de ouvi-lo.

Rosenberg (2001) demonstra um modelo3 de estrutura para entrevista comportamental,

onde estabelece um prazo temporal para cada etapa do processo. Ao ser iniciado esse

processo, o entrevistador nutre-se de informações que proporcionam uma clara noção de ser

viável, ou não, dar prosseguimento aos processos da entrevista. Cada etapa permite ao

entrevistador uma avaliação do entrevistado, verificando a similaridade entre ele e a vaga

disponível.

A entrevista por competência é um dos métodos mais utilizados. Entretanto, na

literatura, podem-se encontrar diversos outros métodos. Dentre esses, destacam-se os

inventários específicos de mapeamento de potencial, os quais funcionam como um

instrumento específico que permite indicar tendências e estilos pessoais de atuação e os jogos

com foco em competências (chamados também de “dinâmicas de grupo”). Segundo Rabaglio

(2004, p.80).

O jogo com foco em competências permite investigar melhor os comportamentos

dos indivíduos e identificar com mais eficiência as competências, uma vez que

estamos com o candidato diante dos nossos olhos, vendo-o atuar e se comportar

dentro de situações preestabelecidas estrategicamente.

Cada um desses métodos apresenta vantagens e desvantagens. Por isso, é recomendada

uma combinação de vários procedimentos para se obter os resultados esperados.

Às vezes, tem-se a impressão de que apenas alguns cargos exigem do profissional um

perfil psicológico, porém, dado que a inteligência emocional é importante para qualquer

profissão, ressalta-se a relevância desses métodos para um devido levantamento

comportamental.

3 Para aprofundamento do modelo proposto, ver Rosenberg (2001).


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3.2.4 A atual seleção no serviço público

Atualmente, a captação de talentos na Administração pública, por exigência legal,

verifica-se por meio da publicação e veiculação do edital de concurso público. No Artigo 37º

§ 2º da Constituição Federal Brasileira, tem-se que a investidura em cargo ou emprego público

depende de aprovação prévia em concurso público de provas ou de provas e títulos, de acordo

com a natureza e a complexidade do cargo ou emprego, na forma prevista em lei, ressalvadas

as nomeações para cargo em comissão, declarado em lei de livre nomeação e exoneração.

Essa sistemática passou a ser obrigatoriamente adotada, para a ocupação de todos os cargos

efetivos, a partir da Constituição de 1988.

Para Almeida (2004), o cuidado do legislador em instituir o concurso público como

obrigatório tem a intenção primordial de democratizar o processo de seleção, possibilitando, a

priori, a igualdade de oportunidades a todos os candidatos e a transparência do processo,

evitando, com isso, uma história de apadrinhamentos tão característica, até então, do acesso ao

serviço público. Nesse sentido, os processos de seleção pública envolvem exames escritos e,

muitas vezes, também a comprovação de títulos. São os critérios mais aceitáveis, por serem

objetivos e quantificáveis, estando, dessa maneira, menos sujeitos às ingerências políticas.

(MARCONI, 2003).

A posição que uma pessoa pode vir a ocupar no setor público é definida, pela

legislação brasileira, por cargo público. No artigo 3º da Lei nº 8.112, de 1990, fica

estabelecido que cargo público é o conjunto de atribuições e responsabilidades, previsto na

estrutura organizacional, que deve ser cometido a um servidor.

Segundo Marconi (2003), as descrições das atividades, a serem exercidas pelos

ocupantes de cada cargo, estão incluídas, de forma mais genérica, nas leis que criam as

diversas carreiras e cargos.

Num edital de concurso, geralmente estão definidas quais as áreas que estão

oferecendo vagas com a formação e habilidades necessárias, em termos genéricos, para o

desempenho das atividades. Os exames, por sua vez, são elaborados de acordo com o perfil

desejado do servidor. Esses perfis associam-se aos requisitos técnicos para o desempenho das

funções desejadas, sendo claros e bem objetivos, inclusive quanto aos pré-requisitos de

escolaridade e às tarefas que serão desenvolvidas.

Segundo estudos estatísticos de concursos públicos, realizados por Almeida (2004),

aponta-se a existência candidatos, com qualificação bem acima das exigidas, concorrendo a


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cargos com níveis de exigências menores, pessoas com formação superior, e até pós-

graduadas, candidatando-se para cargos de nível médio. Para a Autora, tal situação, além de

levar a uma concorrência considerada por muitos como desleal, visto que os profissionais de

nível médio somente podem inscrever-se para cargos de formação correspondente, pode gerar

dificuldades, tanto para a organização como para o profissional, em função da subutilização

do potencial do funcionário. Em sua pesquisa, Almeida observa, ainda, uma mobilidade alta

desses funcionários dentro e para fora da organização, fazendo com que áreas que deveriam

ser supridas de pessoal pelo concurso público voltem a ficar desfalcadas num curto espaço de

tempo. Isso tem ocorrido porque muitos utilizam o concurso como porta de entrada para

organização, ou colocam-se lá em uma situação temporária, enquanto aguardam outras

oportunidades melhores.

Essa situação também pode ser verificada no setor privado. A diferença é que, na área

privada, no caso de uma superqualificação, ocorre um processo de triagem para tentar

amenizar esse gap.

Já no serviço público, dentre as atitudes que têm sido tomadas, a fim de se diminuir a

ocorrência de algumas dessas limitações de seus concursos está, por exemplo, a exigência, nos

editais, de uma permanência mínima no cargo para que, se for o caso, o profissional venha ser

transferido ou promovido.

Ainda em Almeida (2004), a Autora destaca que as próprias estratégias de seleção,

tipos de provas e conteúdos cobrados podem ser mais focalizados, tendo em vista selecionar o

perfil de profissional que se deseja para o cargo.

Porém, pode-se perceber que a regulamentação em vigor prioriza o nível de

conhecimentos e habilidades dos candidatos e não considera aspectos relacionados às atitudes

dos futuros servidores. O processo de identificação de outras competências (mais associadas

às características pessoais dos indivíduos do que às técnicas), para a definição dos perfis

desejados, ainda está em processo de desenvolvimento no que diz respeito aos órgãos

públicos.

3.2.5 A aplicação da abordagem da seleção e alocação por competências no

serviço público

Na esfera pública, há, atualmente, um amplo debate sobre a cultura vigente em suas

instituições, em que se revelam aspectos como o de uma crise de identidade; a falta de


16

explicitação de valores, básicos e fundamentais, que norteiem as ações e os objetivos

organizacionais; e o de um perfil do servidor público que apresente algumas competências

básicas e universais, que lhe possam orientar sua postura diante do trabalho.

Além destas competências básicas e universais, cada cargo, no serviço público,

corresponde a um perfil psicológico adequado e especifico, em função das características

inerentes às atividades que serão desenvolvidas pelo profissional. Sobre isso, Passarinho

(apud ALMEIDA,2004) aponta para o fato de que cada cargo tem suas características

próprias. Vale ressaltar também que, “com o passar do tempo, a estrutura mais reacional do

indivíduo pode se modificar em função de fatos ocorridos em sua história pessoal”.

Nas empresas privadas, os comportamentos, os valores e as atitudes compatíveis com a

cultura da organização e com as atividades do cargo são cada vez mais exigidos dos

candidatos em processos seletivos. Apesar de não se conseguir um sucesso absoluto, a adoção

de técnicas como testes psicotécnicos, entrevistas e dinâmicas, auxiliam no diagnóstico dessas

competências.

As organizações públicas também deveriam avaliar o candidato que pleiteia uma vaga

a partir da observação de sua vocação para atividades dessa natureza e do grau de alinhamento

de seus valores com aqueles idealizados e preconizados por esse tipo de cultura.

Entretanto, a aplicação de técnicas mais voltadas para o perfil psicológico dos

candidatos a um cargo público enfrenta grandes dificuldades. Como realça Almeida (2004), a

prática de captação e seleção, no serviço público, esbarra em uma atitude de cautela, por parte

do administrador público e dos técnicos da área de RH que trabalham em organizações

públicas, em resposta a uma legislação específica da área de seleção, que os deixam mais

vulneráveis a recursos e liminares, característicos de um certame público.

Também é apresentada como justificativa, para o fato de não existir uma seleção

pública que dê conta, inclusive, dos aspectos pessoais do futuro servidor, a grande dificuldade

encontrada para se definirem critérios objetivos de avaliação dos elementos considerados

como subjetivos. O que ocorre, hoje em dia, é que os processos seletivos públicos acabam

evitando avaliar os candidatos quanto às suas características pessoais, ou seja, suas atitudes,

valores, motivação e outros traços de sua personalidade. Consequentemente, a seleção

pública, tal como é realizada atualmente, limita-se à avaliação dos candidatos pelo

conhecimento e habilidades que possuem, sem que sejam avaliados pelas atitudes

comportamentais, o que dificulta, portanto, o alinhamento das competências individuais com

as estratégias organizacionais, conforme destacado por Kalil Pires et al. (2005). Dessa forma,


17

a seleção pública acaba por escolher candidatos bastante capazes intelectualmente, mas, por

vezes, sem o perfil adequado para um bom desempenho no cargo.

Passarinho (1996) tece-nos um comentário sobre a resistência dos testes psicológicos

no serviço público, mas salienta uma abertura para utilização de outros métodos que vão além

de provas, e de provas e títulos, nos concursos públicos:

A primeira resistência ao psicotécnico refere-se à própria constitucionalidade do

exame, ao argumento de que o art. 37, ao prever o ingresso no serviço público,

através de concurso de provas e de provas e títulos, automaticamente o excluiria, por

ausência de previsão específica. A tese, todavia, não encontra respaldo

jurisprudencial, pois o inciso I, do mesmo dispositivo, igualmente estabelece que aos

candidatos podem ser exigidos outros requisitos. Daí a possibilidade de aferição da

situação individual de cada concorrente, através de exames específicos, de acordo

com a necessidade da administração, desde que previsto em lei, que regulamenta o

certame, ou na que fixa os pressupostos de preenchimento do cargo, sendo

inadmissível a imposição editalícia, em resoluções e demais atos regulamentares

infralegais” (apud ALMEIDA, 2004)

Esta situação possibilita pensar em outras formas de se viabilizarem as competências

individuais do servidor, ajustadas com as competências organizacionais, como afirmam Kalil

Pires et al. (2005, p.25).

Além da seleção mediante aplicação de provas e comprovação de títulos, outras

formas de avaliação devem ser incluídas. As organizações podem optar pela

incorporação de mais uma fase em seus concursos - como, por exemplo, a realização

de um curso de formação -, com o intuito de viabilizar a identificação das

competências interpessoais, estratégicas e gerenciais cuja observação não seria

possível pela aplicação de instrumentos, como provas escritas e comprovação de

titulação.

É neste contexto que se acredita que a gestão por competências possa contribuir para a

alocação de pessoal no serviço público. Para tanto, deve-se fazer uma análise da utilização de

técnicas qualitativas, após a aprovação no certame público, de maneira a melhorar o

mapeamento do perfil do servidor. Através deste método, não será possível eliminar todas as

restrições encontradas, mas espera-se minimizar essas diferenças e selecionar servidores que

possam apresentar um elevado desempenho em suas funções.

4. DISCUSSÃO E CONCLUSÃO

O serviço público brasileiro tem passado por diversas reformas. A última reforma

ocorrida e que dá início a este artigo, denominada de Administração Pública Gerencial, foi

formalizada na década de 1990 e esteve baseada no modelo da New Administration Public,


18

demonstrando uma tendência à aceitação de modelos de gestão mais flexíveis e englobando,

inclusive, a gestão por competência. Entretanto, a implantação deste modelo, sobretudo para a

seleção e alocação de pessoal, apresenta peculiaridades que limitam a sua aplicação nas

organizações públicas. Ressaltam-se aqui o tratamento da carreira dos servidores, as

sucessivas mudanças de gestão e a grande mudança cultural no ambiente público.

Atualmente, há alguns métodos sendo praticados para selecionar e alocar pessoas por

competências, porém, salientamos que estas ferramentas devem ser bem planejadas e

analisadas, a fim de que não provoquem resultados insatisfatórios e prejuízos para o efetivo

dos Recursos Humanos, como perdas financeiras e materiais.

A aplicação deste modelo, em qualquer organização pública, não é um projeto

realizável a curto prazo – há, ainda, um longo caminho a se percorrer. Mas, pode-se

considerar que a sua efetivação poderá contribuir com uma significativa melhoria da gestão de

pessoas, sobretudo para minimizar as lacunas existentes entre as competências do servidor e

as esperadas por um determinado cargo.

Reconhecer a relevância dessas competências é um investimento que as organizações

públicas podem fazer, a fim de potencializarem o alcance de seus objetivos organizacionais.

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