A ADOÇÃO DE PRINCÍPIOS LEAN PELO SETOR DA CONSTRUÇÃO ... · universidade federal do rio de janeiro instituto coppead de administraÇÃo luciana sousa de carvalho a adoÇÃo de

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO

INSTITUTO COPPEAD DE ADMINISTRAÇÃO

LUCIANA SOUSA DE CARVALHO

A ADOÇÃO DE PRINCÍPIOS LEAN PELO SETOR DA CONSTRUÇÃO CIVIL

RIO DE JANEIRO

2013

ii

Luciana Sousa de Carvalho


Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração, Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Mestre em Administração.

Orientador: Prof. Kleber Fossati Figueiredo, Ph. D.

Rio de Janeiro

2013

iii

Carvalho, Luciana Sousa de.

A adoção dos princípios lean pelo setor da construção civil. / Luciana Sousa de Carvalho. -- Rio de Janeiro: UFRJ, 2013.

196 f.; 31 cm.

Orientador: Kleber Fossati Figueiredo

Dissertação (mestrado) – Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD de Administração, 2013.

1.Práticas lean. 2. Construção Civil. 3. Administração – Teses. I. Figueiredo, Kleber Fossati. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD de Administração. III. Título.

iv

Luciana Sousa de Carvalho


Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração, Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Mestre em Administração.

Aprovada em ____________________________________________________

Prof. Kleber Fossati Figueiredo, Ph.D. (Orientador) COPPEAD/UFRJ

____________________________________________________

Profª. Cláudia Affonso Silva Araújo, D.Sc. COPPEAD/UFRJ

____________________________________________________

Prof. Paulo Alcântara Gomes, D.Sc. Escola de Engenharia – UFRJ e Rede de Tecnologia do Rio de Janeiro

v

AGRADECIMENTOS

Aos meus pais, Ronaldo e Rosa, responsáveis por todas as minhas

conquistas, por terem sido maravilhosos guias e pelo apoio incondicional, cada um a

sua maneira.

A minha querida irmã Larissa, meu orgulho e razão das minhas gargalhadas.

Ao meu orientador, Kleber Figueiredo, pelas sugestões, pela orientação e por

ter possibilitado unir a minha graduação com os ensinamentos do mestrado.

Aos professores Cláudia Araújo e Paulo Alcântara Gomes, por aceitarem

compor a banca de defesa desta dissertação.

Aos meus colegas de COPPEAD, pela amizade, parceria e momentos de

descontração durante o curso.

Aos profissionais das empresas que se dispuseram a responder esta

pesquisa, tornando possível este trabalho.

Enfim, a todos que me ajudaram, direta ou indiretamente, a concluir mais esta

etapa da minha vida.

vi

RESUMO

CARVALHO, Luciana Sousa de. A Adoção de Princípios Lean pelo Setor da

Construção Civil. 2013. 197f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Instituto

COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de

Janeiro, 2013.

O setor da construção civil tem papel fundamental na economia nacional dos

países. Apesar das críticas ao desempenho de má qualidade, há cerca de duas

décadas, a construção civil vem sofrendo os impactos de uma série de modificações

conjunturais que obrigam as construtoras a reorientar suas estratégias. O interesse

pela adoção da filosofia lean é baseado nas evidências empíricas de que suas

práticas melhoram a competitividade das empresas, sobretudo, na forma de redução

dos prazos e custos e aumento da qualidade, aspectos demandados pelo mercado.

O objetivo deste trabalho é investigar como as práticas lean estão sendo

implementadas na construção civil no ambiente brasileiro. Mais especificamente, o

estudo visa identificar os fatores que motivam as construtoras a implantar tais

práticas, bem como quais dessas práticas são mais recorrentes, os resultados

obtidos, as possíveis dificuldades encontradas nesse processo e as perspectivas

futuras deste tipo de prática no país. Identificou-se que as principais motivações que

conduziram à introdução das práticas lean foram o maior grau de competitividade

entre as empresas, o aumento das exigências do mercado e a redução de custos.

Os principais benefícios encontrados foram a eliminação de desperdícios, a melhoria

substancial na curva de aprendizado da força de trabalho e sua relação com a

implantação das práticas, processos mais eficientes e redução de custos, ao passo

que as dificuldades relatadas foram, sobretudo, relacionadas à falta de experiência

na adoção de práticas e à resistência à mudança cultural radical. Os resultados

desde trabalho sugerem que, de fato, há evidências de que as práticas lean

melhoram os níveis de desempenho operacional e a competitividade das

construtoras.

Palavras-chave: práticas lean, construção civil, princípios lean, Lean Construction

vii

ABSTRACT

CARVALHO, Luciana Sousa de. A Adoção de Princípios Lean pelo Setor da

Construção Civil. 2013. 197f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Instituto

COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de

Janeiro, 2013.

The construction sector plays a key role in the countries’ national economy.

Despite criticism concerning lousy performance, about two decades ago, this sector

has been suffering the impacts of a series of conjunctural changes that has been

pushing construction companies to reorient their strategies. The interest in the

adoption of lean philosophy is based on empirical evidences that their practices

improve business competitiveness, especially in the form of reducing time and costs

and increasing quality; aspects demanded by the market. The main goal of this work

is to investigate how lean practices are being implemented in the Brazilian

construction sector. More specifically, the study aims to identify the factors that

motivate construction companies to implement such practices, as well as which of

these practices are more recurrent, the results achieved, the possible difficulties in

the process and the future prospects of this practice in the country. It was identified

that the main motivations that led to the introduction of lean practices were highest

competitiveness among companies, market increasing demands and cost reduction.

The main benefits found were the elimination of waste, substantial improvement in

the workforce learning curve and its relation with the implementation of the practices,

more efficient processes and costs reduction while the difficulties reported were

mostly related to lack of experience in the adoption of practices and resistance to

radical cultural changes. The results of this study suggest that, in fact, there are

evidences that lean practices improve operational performance levels and

competitiveness among construction companies.

Keywords: lean practices, construction industry, lean principles, Lean Construction

viii

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Percentual de atividades que não agregam valor .....................................59

Figura 2 – Gráfico dos níveis de avaliação do SiAC .................................................71

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Resumo das práticas lean na construção civil ........................................61

Tabela 2 - Resumo das motivações relacionadas à implantação de práticas lean na

construção civil ..........................................................................................................64

Tabela 3 - Resumo das dificuldades relacionadas à implantação de práticas lean na


Tabela 4 - Resumo dos resultados relacionados à implantação de práticas lean na


Tabela 5 – Resumo das características gerais das construtoras estudadas ..........142

Tabela 6 – Motivações para a implantação de práticas lean ..................................144

Tabela 7 – Práticas lean adotadas ..........................................................................148

Tabela 8 – Dificuldades de implantação das práticas lean .....................................159

Tabela 9 – Resultados obtidos com a implantação .................................................163

ix

LISTA DE SIGLAS

Ademi – Associação de Dirigentes de Empresas do Mercado Imobiliário

BCG – Boston Consulting Group

GBC - Green Building Council

IGLC - International Group for Lean Construction

ISO - International Organization for Standardization

JIT – Just in Time

LEED - Leadership in Energy and Environmental Design

LCI – Lean Construction Institute

LIB – Lean Institute Brasil

OHSAS - Occupational Health and Safety Assessment Specification (Especificação

para Avaliação da Segurança e Saúde Ocupacional)

PBQP-H – Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat

SECONCI - Serviço Social da Indústria da Construção Civil

SiAC – Sistema de Avaliação da Conformidade de Empresas de Serviços e Obras

da Construção Civil

Sinduscon – Sindicato da Indústria da Construção Civil

SMED – Single Minute Exchange of Dies

STP – Sistema Toyota de Produção

TPM – Total Productive Maintenance

VSM – Value Stream Mapping

x

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................. 13

1.1 OBJETIVO DO ESTUDO ................................................................... 13

1.2 RELEVÂNCIA DO ESTUDO .............................................................. 13

1.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ............................................................. 17

1.4 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO ........................................................... 17

2 REVISÃO DA LITERATURA ........................................................................ 19

2.1 INTRODUÇÃO ...................................................................................... 19

2.2 FILOSOFIA LEAN ................................................................................. 20

2.2.1 O que é a filosofia lean ................................................................... 20

2.2.2 Como surgiu a filosofia lean ........................................................... 23

2.2.3 Os princípios e práticas lean........................................................... 25

2.2.4 Fatores que contribuem para a implantação bem sucedida de

princípios e práticas lean .................................................................................... 30

2.2.5 Os benefícios da adoção da metodologia lean ............................... 32

2.3 FILOSOFIA LEAN NA CONSTRUÇÃO CIVIL ....................................... 36

2.3.1 O que é Lean Construction ............................................................. 36

2.3.2 A origem do conceito Lean Construction ........................................ 39

2.3.3 Princípios e práticas da construção lean ........................................ 41

2.4 IMPLANTAÇÃO DE PRÁTICAS LEAN NA CONSTRUÇÃO CIVIL ....... 52

2.4.1 Motivações...................................................................................... 52

2.4.2 Dificuldades de implantação ........................................................... 53

2.4.3 Resultados esperados e resultados encontrados em implantações

em andamento ................................................................................................... 57

2.5 RESUMO E PROPOSTA DE ESQUEMA CONCEITUAL PARA

ANÁLISE DOS CASOS ......................................................................................... 61

3 METODOLOGIA DE PESQUISA ................................................................. 68

xi

3.1 PERGUNTAS DE PESQUISA ............................................................... 68

3.2 MÉTODO DA PESQUISA ..................................................................... 68

3.3 A ESCOLHA DOS CASOS ................................................................... 69

3.4 SELEÇÃO DAS EMPRESAS E DOS ENTREVISTADOS ..................... 72

3.5 COLETA E ANÁLISE DOS DADOS ...................................................... 73

3.6 LIMITAÇÕES DO MÉTODO ................................................................. 74

4 DESCRIÇÃO DOS CASOS ......................................................................... 76

4.1 CONSTRUTORA ALFA ......................................................................... 76

4.1.1 Motivações para a implantação de práticas lean ............................ 78

4.1.2 Práticas adotadas ........................................................................... 81

4.1.3 Dificuldades de implantação ........................................................... 90

4.1.4 Resultados obtidos com a adoção de práticas lean ........................ 91

4.1.5 Projetos Futuros ............................................................................. 93

4.2 CONSTRUTORA BETA ........................................................................ 93

4.2.1 Motivações para a implantação de práticas lean ............................ 95

4.2.2 Práticas adotadas ........................................................................... 98

4.2.3 Dificuldades de implantação ......................................................... 105

4.2.4 Resultados obtidos com a adoção de práticas lean ...................... 108

4.2.5 Projetos Futuros ........................................................................... 110

4.3 CONSTRUTORA GAMA ..................................................................... 111

4.3.1 Motivações para a implantação de práticas lean .......................... 112

4.3.2 Práticas adotadas ......................................................................... 114




4.4 CONSTRUTORA ÔMEGA .................................................................. 128

4.4.1 Motivações para a implantação de práticas lean .......................... 129

xii

4.4.2 Práticas adotadas ......................................................................... 131




5 ANÁLISE DOS CASOS ............................................................................. 142

5.1 INTRODUÇÃO ................................................................................. 142

5.2 CARACTERÍSTICAS GERAIS DAS EMPRESAS ENTREVISTADAS

......................................................................................................................... 142

5.3 MOTIVAÇÕES PARA A IMPLANTAÇÃO DE PRÁTICAS LEAN .. 144

5.4 PRÁTICAS ADOTADAS .................................................................. 148

5.5 DIFICULDADES DE IMPLANTAÇÃO .............................................. 159

5.6 RESULTADOS OBTIDOS COM A ADOÇÃO DE PRÁTICAS LEAN

162

5.7 PERSPECTIVAS FUTURAS ........................................................... 166

6 RESUMO, CONCLUSÕES E SUGESTÕES DE PESQUISAS FUTURAS 168

6.1 RESUMO DA PESQUISA ................................................................ 168

6.2 CONCLUSÕES ................................................................................ 169

6.3 CONTRIBUIÇÕES TEÓRICAS E GERENCIAIS ............................. 183

6.4 SUGESTÕES DE PESQUISAS FUTURAS ..................................... 183

REFERÊNCIAS ............................................................................................ 185

APÊNDICE A – ROTEIRO PARA ENTREVISTAS ....................................... 195

13

1 INTRODUÇÃO

1.1 OBJETIVO DO ESTUDO

O presente trabalho tem por objetivo investigar como as práticas lean

estão sendo implementadas na construção civil no ambiente brasileiro. Mais

especificamente, o estudo visa identificar os fatores que motivam as construtoras

a implantar tais práticas, ou seja, o porquê de estarem implementando práticas

lean em suas operações, bem como quais práticas são mais recorrentes, os

resultados obtidos com a implantação, as possíveis dificuldades encontradas

nesse processo e as perspectivas futuras deste tipo de prática no contexto

brasileiro.

1.2 RELEVÂNCIA DO ESTUDO

A construção civil - setor de negócios com papel fundamental na economia

nacional dos países (ZANTANIDIS e TSIOTRAS, 1998) - é essencialmente uma

atividade baseada em projetos, operada em um ambiente de considerável

complexidade e incerteza devido à estrutura fragmentada de sua cadeia de

suprimentos; aos relacionamentos comerciais de curto prazo (muitas vezes

conflituosos); ao parco fluxo de informações; e ao alto grau de dependência entre

tarefas – diferenças chave entre a construção e outros setores centrados em

processos (FEARNE e FOWLER, 2006).

O setor da construção civil é, sem dúvida, o menos integrado entre todos os

principais setores industriais. Os projetos são invariavelmente tratados como uma

série de operações sequenciais e predominantemente isoladas, na qual agentes

individuais têm pouca participação ou compromisso com o sucesso a longo prazo do

produto resultante – as edificações (FEARNE e FOWLER, 2006).

Também fazem parte do contexto da construção o progresso lento e

frequentes problemas de baixa produtividade, qualidade insuficiente, atrasos e

14

segurança precária, que acabam por impedir a entrega de valor aos clientes

(SENARATNE e WIJESIRI, 2008).

Problemas de planejamento de projeto e/ou da construção, de gerenciamento

de materiais e fluxos de trabalho, e de monitoramento e controle existentes no

modelo da construção civil tradicional fazem com que o fluxo de processos na

construção seja desnecessariamente fragmentado, complexo, pouco transparente e

variável. No controle do projeto, as situações criadas para resolver crises consomem

totalmente os recursos e a atenção do gerenciamento, deixando pouco espaço para

o planejamento e para as atividades que geram melhorias (KOSKELA, 1992;

WIGINESCKY, 2009).

Além disso, o histórico da construção civil também é marcado pela

competição baseada mais em preços e menos na qualidade e no tempo de entrega.

O controle da qualidade é necessário, porém difícil, posto que a forte competição

faz com que as empresas utilizem materiais mais baratos (ZANTANIDIS e

TSIOTRAS, 1998). Como consequência de processos de baixa qualidade, alguns

estudos realizados no Brasil apontam para percentuais bastante elevados de perdas

(FORMOSO et al., 1997).

Contudo, apesar das críticas ao desempenho de má qualidade, a construção

civil, em especial a construção de edifícios, vem experimentando, desde a década

de oitenta, os impactos de uma série de modificações conjunturais. Dessa maneira,

as formas tradicionais de realizar e gerenciar os processos de construção passaram

a enfrentar desafios sem precedentes, que obrigam as construtoras a pensarem na

reorientação de suas estratégias de posicionamento no mercado, de forma a

privilegiar a qualidade e a produtividade no processo de produção (GILLEARD,

1992; FABRÍCIO e MELHADO, 1998; RAY e RAJU, 2008; IBRAHIM et al., 2010).

No caso específico da produtividade, publicações específicas da área, como a

revista Téchne, apontam para a falta de visão sistêmica das construtoras sobre essa

questão e como a variação da produtividade de execução pode ser muito maior do

que o esperado. Ao contrário do que se imaginava, a variação não é de apenas 5%

a 10%. Ela pode chegar a 50%, 80% e até 100%. Portanto, reduções no percentual

de produtividade da mão de obra - que pode ser equivalente à metade do custo da

obra em alguns casos -, podem dobrar ou triplicar os ganhos com os

empreendimentos.

15

Novas técnicas, novos processos e novos equipamentos estão transformando

os canteiros de obra de diferentes portes em todo o país. Aos poucos a construção

civil no Brasil começa a implementar soluções já utilizadas há anos na Europa e nos

Estados Unidos. Entretanto, segundo dados da Associação Brasileira de Tecnologia

para Construção e Mineração, em 2013, cerca de 60% a 70% das construções ainda

seguem métodos tradicionais (CASTRO, 2013).

Ademais, nos últimos anos, observou-se também um aumento das exigências

dos clientes, especialmente em relação à qualidade (que vem ocorrendo em todos

os setores da economia), que fez com que a qualidade passasse a ser valorizada

como um elemento importante para a competitividade no setor da construção. Os

impactos dessa exigência podem ser observados através do aumento do número de

empresas que buscam implantar programas de gestão da qualidade e da

produtividade para a obtenção de certificações e adequação aos novos

condicionantes competitivos (FABRÍCIO e MELHADO, 1998).

Outro aspecto ligado às modificações conjunturais mencionadas pode ser

observado no estudo da professora de gestão e tecnologia na construção civil da

Universidade de São Paulo, Mércia Barros, apresentando pela revista Exame, que

estima que haja um déficit de 250.000 trabalhadores no setor da construção civil

(STEFANO et al., 2011). Dessa forma, a escassez e encarecimento de mão de obra

(além dos gastos referentes à sua qualificação) levaram as construtoras a

industrializar o processo construtivo, movimento que vem se acentuando nos últimos

anos. A tendência aponta para que a construção torne-se um processo de

montagem, semelhante ao setor automotivo. A utilização de pré-moldados,

importante para esse processo, reduz o tempo da obra, a necessidade de

funcionários, os custos do empreendimento e o volume de resíduos produzidos,

assim, aumentando a produtividade e a competitividade das empresas (CASTRO,

2013).

Dentre as abordagens apresentadas por diversos pesquisadores como formas

de resolver problemas do setor, destaca-se a filosofia lean, que consiste na

reconfiguração dos ativos da empresa e dos relacionamentos com seus parceiros da

cadeia de suprimentos, visando estabelecer um novo patamar para a criação de

valor adicional aos clientes. Tais mudanças permitem às organizações enxergar um

16

grande número de oportunidades e redefinir a natureza da competição em seus

setores (JONES, 2007).

O interesse pela adoção da filosofia lean na construção é baseado,

principalmente, nas evidências empíricas de que suas práticas melhoram a

competitividade das empresas em seus mercados, na forma de redução dos prazos

e custos e aumento da qualidade, aspectos demandados pelo mercado (SANCHEZ

e PÉRES, 2001; ALARCON e SEGUEL, 2002; MULLENS e NAHMENS, 2004). De

acordo com Ballard e Howell (2003) países como Reino Unido, Austrália, EUA e

Brasil ganharam benefícios significativos pela adoção dos conceitos de Lean

Construction (SENARATNE e WIJESIRI, 2008). Esses conceitos são difundidos,

sobretudo, por instituições que atuam como plataforma para o estudo e difusão da

filosofia lean, como o International Group of Lean Construction (IGLC) e o Lean

Construction Institute (LCI).

O International Group for Lean Construction (IGLC), criado em 1993, é

formado por uma rede de profissionais e pesquisadores de arquitetura, engenharia e

construção que acreditam que a prática, a educação e a pesquisa nessas três áreas

precisam ser radicalmente renovadas para responder aos desafios futuros

(INTERNATIONAL GROUP FOR LEAN CONSTRUCTION, 2012).

O grupo tem por objetivo atender a demanda dos consumidores e melhorar

drasticamente os processos e produtos da arquitetura, da engenharia e da

construção. Para alcançá-lo, o grupo vem criando novos princípios e métodos para o

desenvolvimento de produtos e para o gerenciamento da produção, voltados

especificamente para a construção civil, porém, semelhantes aos da produção lean,

comprovadamente bem sucedidos na manufatura. O IGLC destaca-se pela ênfase

na teoria, dado a constatação de que a falta de uma teoria explícita tem sido um dos

maiores gargalos para o progresso do setor da construção. Entre os temas

discutidos pelo IGLC estão: planejamento e controle da produção, pessoas, gestão

da cadeia de suprimentos, segurança, qualidade e o ambiente etc. Esses aspectos

precisam ser radicalmente renovados para responder aos desafios futuros do setor

(INTERNATIONAL GROUP FOR LEAN CONSTRUCTION, 2012).

Já o Lean Construction Institute (LCI), criado em 1997, tem o objetivo de

catalisar as transformações no setor da construção para que sejam entregues

projetos utilizando um sistema operacional enxuto, centrado em torno de uma

17

linguagem comum, de princípios fundamentais e de práticas básicas (LEAN

CONSTRUCTION INSTITUTE, 2012).

É nesse contexto de competitividade e difusão de práticas lean na construção

civil, e buscando suprir uma lacuna de estudos similares no contexto brasileiro, que

pode ser identificada a relevância de um estudo sobre práticas lean envolvendo

construtoras brasileiras. A importância teórica do tema está associada à

necessidade de se compreender melhor o processo de implantação de práticas lean

e seus desdobramentos dentro do contexto da estratégia dessas empresas. A

importância prática deste trabalho decorre da possibilidade de utilização dos

resultados do estudo como subsídio para melhorar o planejamento e

operacionalização das práticas lean no ambiente nacional.

1.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

Foram consideradas neste estudo empresas de construção civil com atuação

no Estado do Rio de Janeiro. As construtoras devem estar certificadas no nível A do

SiAC (Sistemas de Avaliação da Conformidade dos Serviços e Obras) do Programa

Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat (PBQP-H), do Ministério das

Cidades. Ademais, devem ter como atividade principal a construção de edificações

verticais (residenciais ou comerciais), desconsiderando–se os empreendimentos do

tipo baixa renda, os quais possuem outras peculiaridades.

As fontes de dados desta pesquisa estão, sobretudo, baseadas no ponto de

vista dos entrevistados - gestores e demais responsáveis por conduzir a implantação

de práticas lean em suas empresas e acompanhar seu desenvolvimento ao longo do

tempo.

1.4 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO

O estudo aqui apresentado está organizado em seis capítulos, da seguinte

forma:

18

• O primeiro capítulo apresentou os objetivos do estudo e a sua

relevância.

• O segundo capítulo traz uma revisão da literatura, iniciando-se com a

definição de “Filosofia lean”. Em seguida, aborda este conceito no

contexto da Construção Civil, identificando quais as motivações, as

dificuldades e os resultados associados à implantação das práticas

lean.

• O terceiro capítulo apresenta a metodologia do estudo, trazendo as

perguntas da pesquisa, o método escolhido, a seleção das empresas e

dos entrevistados, o processo de coleta e análise e as limitações do

método.

• O quarto capítulo apresenta a descrição dos casos estudados,

seguindo a estrutura formada pelas perguntas de pesquisa e

baseando-se no esquema conceitual fruto da revisão da literatura.

• O quinto capítulo apresenta a análise dos casos, confrontando os

resultados obtidos com os pontos identificados na literatura.

• O sexto e último capítulo apresenta as conclusões, contribuições e

limitações do estudo e as sugestões para estudos futuros sobre este

tema.

19

2 REVISÃO DA LITERATURA

2.1 INTRODUÇÃO

Nesse capítulo será apresentado o referencial teórico a ser utilizado na

elaboração do roteiro de entrevistas que será aplicado em empresas do setor da

construção civil. Ademais, seu objetivo é servir como base para posterior análise

das práticas adotadas por essas empresas, dos fatores que motivam as construtoras

a adotá-las, das dificuldades de implantação, bem como dos benefícios oriundos da

adoção de princípios lean na construção civil, conforme apontado pelos

pesquisadores de Lean Construction.

Para tanto, a revisão de literatura que fundamenta esta pesquisa está dividida

em quatro partes. A primeira delas aborda o conceito de “Filosofia lean” de forma

mais ampla, considerando seu papel tanto na manufatura quanto em serviços. Nela

também são expostos os princípios e práticas da Filosofia lean, bem como os

benefícios alcançados pelas organizações que puseram tais princípios em prática.

A parte seguinte começa a focar no tema central dessa pesquisa. A Filosofia

lean será abordada no contexto da Construção Civil, através da explanação da

origem e do conceito “Lean Construction”, bem como dos princípios e práticas da

construção enxuta. A terceira parte da revisão aborda os eventos relacionados à

implantação das práticas lean pelas construtoras, identificando quais as motivações

que as levam a adotar tais práticas, os obstáculos que podem surgir durante a fase

de implantação e os resultados esperados e efetivamente obtidos com tal esforço.

O capítulo se encerra com um resumo dos pontos mais relevantes que

auxiliarão as análises posteriores, através da apresentação de uma proposta de

esquema conceitual que reúne as principais práticas lean mencionadas na literatura

sobre Lean Construction, os aspectos que motivam a sua adoção, as possíveis

dificuldades encontradas pelas construtoras e os resultados de sua implantação.

Os artigos utilizados no desenvolvimento da revisão da literatura foram

retirados das bases de dados Proquest, Science Direct, Emerald e Ebsco no período

de dezembro de 2011 a junho de 2012. As palavras chave introduzidas nestas bases

20

foram: lean construction, lean thinking, lean production, lean philosophy, lean

principles, lean principles in construction, lean initiatives. Algumas dessas palavras

chave também foram empregadas em português, visando obter material de

referência que pudesse abordar a filosofia lean no contexto da construção civil no

Brasil. Cabe destacar, entretanto, que alguns artigos citados na revisão da literatura

não foram resultado direto das buscas feitas com as palavras chave mencionadas. A

localização de tais artigos se deu com base nas referências de artigos já lidos.

2.2 FILOSOFIA LEAN

2.2.1 O que é a filosofia lean

No início da década de 1990, Womack e Jones popularizaram o termo

produção enxuta (Lean production) para descrever a gestão ultra-eficaz de

processos da empresa considerada por eles como exemplar – a Toyota. Segundo os

autores, para produtores e provedores (funcionários, gerentes etc.), criar processos

de produção enxuta implica determinar como configurar atividades vinculadas de

negócios, sobretudo entre empresas, para atender à necessidade da clientela sem

desperdiçar tempo, energia e recursos – seus ou do consumidor (WOMACK e

JONES, 2005).

O Lean Institute Brasil (LIB) define que o termo lean refere-se a uma

estratégia de negócios para aumentar a satisfação dos clientes através da melhor

utilização dos recursos. Portanto, o propósito da gestão lean é fornecer valor aos

clientes, consistentemente, e com os custos mais baixos. Isso ocorre através de

processos de identificação de melhoria dos fluxos de valor e por meio do

envolvimento de pessoas qualificadas e motivadas em prol desse objetivo (LEAN

INSTITUTE BRASIL, 2012).

Enriquecendo a definição, Jones (2007) defende que lean consiste em

aprender como reconfigurar os ativos e os relacionamentos com parceiros da cadeia

de suprimentos, visando estabelecer um novo patamar para a criação de valor

adicional aos clientes. Tais mudanças permitirão às organizações enxergar um

21

grande número de oportunidades e redefinir a natureza da competição em seus

setores. Além disso, um insight fundamental por trás desse conceito é o

entendimento de que o valor para o consumidor é criado por ações de diferentes

pessoas ao longo de diversos departamentos e organizações. Jones (2007) também

aponta que, embora os princípios lean tenham sido inicialmente aplicados ao chão

de fábrica, todas as atividades de suporte podem ser redesenhadas utilizando os

mesmos princípios e ferramentas. É preciso, entretanto, enxergar as organizações

como um conjunto de fluxos de valor horizontais, ao invés da familiar organização

vertical de funções e departamentos.

A definição técnica de lean apresentada pelo periódico “The Controller’s

Report” (ANONYMOUS, 2008) diz que o termo refere-se ao uso de certos conceitos

gerenciais, como o kaizen (melhoria contínua) e o kanban (reabastecimento

permanente) desenvolvidos pela Toyota e por outras empresas japonesas. Segundo

o periódico, os praticantes de práticas lean são atraídos por sua ênfase na eficiência

e na eliminação de desperdícios, bem como na resultante estabilidade de preços

que elas proporcionam ao consumidor. Ademais, as organizações adotam práticas

lean com o objetivo de aumentar a produtividade, alcançar maior flexibilidade,

melhorar a qualidade de seus produtos e reduzir o tempo de seus ciclos. Tudo isso,

em última análise, com custos menores.

Helmold (2011) resume o conceito de lean através do princípio dos 5Rs, que

enfatizam a mentalidade do defeito zero: “the Right part in the Right quality must

arrive at the Right time in the Right quantity and at the Right place”. Isto é: o

componente certo, com a qualidade certa deve chegar no tempo certo, na

quantidade certa, no lugar certo.

É relevante mencionar que Liker (1992 apud D’AMICO, 2009b) defende que

lean não se trata de imitar as ferramentas utilizadas pela Toyota em um processo

particular de produção; na realidade, diz respeito ao desenvolvimento de práticas

adequadas ao perfil de cada organização (D’AMICO, 2009b; LEAN INSTITUTE

BRASIL, 2012). Tais práticas deverão ser diligentemente exercidas para que se

alcance um desempenho que adicione valor continuamente aos consumidores e à

sociedade, ao mesmo tempo em que as empresas se mantêm competitivas e

lucrativas (D’AMICO, 2009b).

22

Um termo bastante referenciado na literatura sobre este tema é “Lean

Thinking” (ou Pensamento Enxuto). Muitos autores (entre eles COMM e

MATHAISEL, 2000 apud WAN e CHEN, 2008, WAN e CHEN, 2008; PIERCY e

RICH, 2009) apresentam definições para o termo. Entretanto, é a definição de

Coleman (2008), compartilhada por Howard (2008), que parece melhor esclarecer

este conceito. O autor considera Lean Thinking como uma extensão do conceito de

produção enxuta e o descreve como a cultura de resolver problemas (com o uso de

ferramentas), através de um processo contínuo de melhoria e busca por excelência.

O Lean Thinking visa, portanto, criar mais valor e aumentar a capacidade de

resposta às demandas do consumidor através da busca constante, ao longo de toda

a operação da empresa, de atividades que não adicionam valor (COLEMAN, 2008).

Contudo, enfatiza-se que, pelo fato de as práticas lean não serem adotadas

intuitivamente pela maioria das pessoas, a cultura da organização tem impacto

significativo nos processos de melhoria e na forma como a empresa desenvolve e

aprimora suas competências chave (core competences) (COLEMAN, 2008; HÖÖK e

STEHN, 2008).

De forma complementar, o pensamento enxuto visa eliminar ou reduzir

significativamente a variabilidade do ambiente operacional, para capturar a eficiência

no processo de produção (FEARNE e FOWLER, 2006). Lean Thinking requer que os

praticantes pensem de forma diferente sobre os processos de seu negócio,

desafiando crenças, hábitos e habilidades. Além disso, ele estimula que a empresa

utilize seus funcionários - maiores conhecedores dos processos da empresa – como

meio de descobrir novas oportunidades de eliminar barreiras, reduzir o número de

atividades que não geram valor e fomentar a capacidade de formação de equipes

(COLEMAN, 2008).

Os pioneiros da produção lean desenvolveram uma enorme gama de

ferramentas e técnicas que permitiram aos seus seguidores rastrear uma série de

problemas em suas operações, eliminar desperdícios, de modo a tornarem-se

enxutos. A maioria das ferramentas disponíveis foi desenvolvida para solucionar

problemas específicos, como a baixa disponibilidade de equipamentos, tempo longo

de setup e elevado nível de produtos em processo (WAN e CHEN, 2009). Contudo,

esses autores argumentam que ainda são poucas as ferramentas destinadas à

23

identificação de áreas problemáticas que podem ser adaptadas pelos praticantes em

seus casos particulares.

O tópico 2.2.3 deste capítulo apresentará algumas das ferramentas e técnicas

utilizadas pelas empresas que optaram pela trajetória lean, citadas na literatura

sobre o tema.

2.2.2 Como surgiu a filosofia lean

O livro “The machine that changed the World”, publicado em 1990 por

Womack et al.1, foi oficialmente responsável pela introdução do termo “Lean

Production” (HOLWEG, 2007; WAN e CHEN, 2008; WONG e CHEAH, 2011). Desde

então, tornou-se uma das referências mais citadas sobre gestão de operações na

última década. De acordo com os autores do livro, os princípios lean, na realidade,

foram empregados diversas vezes ao longo da história. Embora a terminologia “Lean

Production” ainda não fosse usada, Henry Ford, o exército romano, o comandante

Nelson da Marinha inglesa e outras figuras notórias já faziam uso de práticas lean

em suas empreitadas (HOLWEG, 2007).

A primeira pessoa a integrar verdadeiramente todo o processo de produção

foi Henry Ford, em 1913 (LANDER, 2010). Ele casou, com consistência, peças

intercambiáveis com trabalho padronizado e em movimento para criar o que chamou

de “fluxo de produção”. Ford definiu um processo com etapas de fabricação que lhe

permitia fabricar e montar carros em poucos minutos (BAUMHARDT, 2002 apud

WIGINESCKI, 2009).

Entretanto, o problema do sistema Ford de produção não se encontrava nos

fluxos ou nos estoques, posto que era capaz de girar o estoque de toda a

companhia em poucos dias. A grande questão residia na sua incapacidade de

1 Jim Womack, Daniel Jones e Daniel Roos são participantes do grupo de pesquisa do renomado Massachusetts Institute of Technology (MIT). A publicação do livro “The machine that changed the World” é resultado de um longo estudo sobre o estilo japonês de produção, em especial, do estudo do Sistema Toyota de Produção (STP) na década de 80. Diferentemente de Holweg (2007), Wan e Chen (2008), Yamamoto e Bellgran (2010) e Wong e Cheah (2011); Bowen e Youngdahl (1998) e Kim (2002) defendem que John Krafcik, também pesquisador do programa internacional de automotores do MIT, foi quem cunhou o termo “Lean Production”, em 1988.

24

oferecer variedade. Quando o mundo passou a exigir tal variedade e em ciclos

menores que os 19 anos do Ford Modelo T, as demais montadoras responderam a

essa necessidade oferecendo diversas opções (WILSON, 1996). Contudo, eram

amparadas por sistemas de produção cujo design e etapas de fabricação

representavam um retrocesso, sendo mais complexos e consumindo mais tempo

(KOCAKULÂH, BROWN e THOMSON, 2008).

Observando essa situação, a Toyota, nos anos 1930 e principalmente no

período pós Segunda Guerra, percebeu que uma série de inovações simples poderia

resultar simultaneamente em processos com fluxos contínuos e ampla variedade de

produtos ofertados. Dessa forma, a empresa revisou as ideias originais de Ford e

desenvolveu o Sistema Toyota de Produção (STP) que incluía, entre outras

ferramentas inovadoras, estoques seguindo o sistema just-in-time (HOWELL, 1999;

CONTE e GRANSBERG, 2001; LEAN ENTERPRISE INSTITUTE, 2012).

O STP foi desenvolvido para que a empresa pudesse sobreviver em situações

de dificuldade, na qual os recursos eram bastante limitados e não se podia arcar

com desperdícios (LANDER, 2007; WAN e CHEN, 2009). A partir daí, o conceito

lean foi difundido nos Estados Unidos, sendo empregado por diversas indústrias que

buscavam a mesma melhoria drástica em suas operações e na experiência de seus

clientes (COLEMAN, 2008).

Cusumano (1985 apud HOLWEG, 2007) e Fujimoto (1999 apud HOLWEG,

2007) apontam que o conceito lean não foi uma invenção isolada inspirada no

sistema just-in-time (JIT), mas o resultado de um processo dinâmico de aprendizado

que adaptou práticas oriundas da indústria automobilística e têxtil japonesa em

resposta às contingências do ambiente no Japão em dado momento.

Esse aprendizado foi retratado na publicação “The machine that changed the

World”, mencionada no início deste tópico, e desencadeou uma série de estudos

sobre a adoção de práticas lean. Inicialmente, sua aplicação restringia-se ao setor

automotivo, mas rapidamente foi difundida entre as operações de manufatura e de

serviços (PICCHI, 2003). À medida que a filosofia lean foi sendo difundida em outros

países, líderes passaram a adotar suas práticas além da manufatura, atingindo os

setores de logística e distribuição, serviços, construção, varejo, saúde, e até mesmo

o Governo (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2012). Dessa forma, a produção enxuta não

apenas desafiou com sucesso as aceitas práticas da produção em massa na

25

indústria automobilística, mudando significativamente o trade-off entre produtividade

e qualidade, como também fez com que uma ampla gama de operações

manufatureiras e de serviços fossem repensadas (HOLWEG, 2007).

Wan e Chen (2008; 2009), entretanto, argumentam que, apesar do STP ter se

mostrado eficaz para a Toyota, uma série de ferramentas desse sistema é destinada

à resolução de problemas específicos e, portanto, são difíceis de serem

precisamente reproduzidas por outros praticantes. Dessa forma, os autores

defendem que a publicação “Lean Thinking” de Womack e Jones (1996) foi a

responsável por resumir de forma sistemática os cinco elementos críticos para a

implementação de princípios lean. São eles: valor, fluxo de valor (value stream),

fluxo, produção puxada (pull) e busca pela perfeição. Esses elementos críticos -

também chamados de princípios lean – serão abordados mais adiante.

Höök e Stehn (2008) criticam o estudo de Womack e Jones no sentido de que

falta aos cinco princípios lean uma ênfase nos recursos humanos e em sua

criatividade. Assim, com base na revisão da literatura, os autores desenvolveram um

esquema, o qual denominaram “the house of Lean Production” (a casa da produção

enxuta), que incorpora aos cinco princípios de Womack e Jones os demais

elementos que compõem a cultura lean.

Embora questões culturais também tenham sido levantadas por outros

autores (e.g., LIKER, 2001 apud HÖÖK e STEHN, 2008; YAMAMOTO e

BELLGRAN, 2010) os cinco princípios de Womack e Jones são amplamente

reconhecidos e citados de forma recorrente na literatura.

2.2.3 Os princípios e práticas lean

Para auxiliar as empresas ao redor do mundo a adotarem práticas lean em

suas operações, em 1996 Womack e Jones identificaram cinco princípios lean,

mencionados brevemente no tópico anterior, que servem de guia para organizações

de todos os setores da economia (PIERCY e RICH, 2009). São eles:

(1) Valor. Determina o que é valor para o consumidor em um produto ou

serviço, ou seja, quais são os benefícios percebidos por esse consumidor

26

(TATIKONDA, 2007; PIERCY e RICH, 2009). Diferentemente do que muitos

pensam, não é a empresa e sim o cliente quem define o que é valor. É sabido que a

necessidade gera o valor, dessa forma, cabe às empresas identificar quais são as

necessidades e procurar satisfazê-las, cobrando por isso um determinado preço, a

fim de manter a empresa competitiva e aumentar os lucros. Tudo isso deve ocorrer

via melhoria contínua dos processos, redução dos custos e aumento da qualidade

(LEAN INSTITUTE BRASIL, 2012).

(2) O fluxo de valor. Mapeia, através de um mapa de processos (ou de

fluxos de valor), como o valor é entregue. Recomenda-se usar esse instrumento

como base para a identificação e eliminação de qualquer área ou processo que não

agregue valor (PIERCY e RICH, 2009). Mais detalhadamente, o Lean Institute Brasil

aponta que o fluxo de valor consiste em dissecar a cadeia produtiva e separar os

processos em três tipos: aqueles que efetivamente geram valor; aqueles que não

geram valor, mas são importantes para a manutenção dos processos e da

qualidade; e aqueles que não agregam valor, e que, portanto, deverão ser

eliminados imediatamente. É importante ressaltar que essa análise não deve focar

apenas na redução de custos; deve ser acompanhada sob a ótica da geração de

valor, levando em conta o longo prazo e o processo como um todo - desde a criação

do produto até a sua venda (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2012).

(3) Fluxo Contínuo. Assegura um fluxo suave de produtos e informações

do início ao final da cadeia de valor. Seu objetivo é excluir inventários ou zonas de

“amortecimento” (buffer zones) através da utilização dos “facilitadores estruturais”

(structural enablers) como designs modulares, células de trabalho, máquinas de uso

geral e trabalhadores com múltiplas capacidades (PIERCY e RICH, 2009). A

remoção de obstáculos, como a desorganização, gargalos e defeitos, torna possível

o trabalho circular mais livre e rapidamente (TATIKONDA, 2007). O Lean Institute

Brasil argumenta que assegurar o fluxo contínuo exige uma mudança na

mentalidade das pessoas, posto que é necessário deixar de lado a ideia de que a

produção por departamentos é a melhor alternativa (LEAN INSTITUTE BRASIL,

2012).

(4) Produção puxada (pull). Apenas se entrega o que é realmente

demandado (pulled) pelo consumidor, ao invés de servi-lo através de estoques ou

buffers. Dessa forma, as operações são controladas sem que haja a utilização de

estoque em processo e a decisão de o que, quando e como produzir é tomada com

27

base no consumo do cliente. Por esta razão, neste modelo, diferentemente do que

ocorre na produção empurrada (na qual a operação começa antes da ocorrência da

demanda pelo produto), o fluxo de materiais ganha extrema importância

(TATIKONDA, 2007; PIERCY e RICH, 2009).

(5) Perfeição. Busca contínua pela melhoria dos processos e sistemas

com base nos princípios mencionados acima, almejando atingir a perfeição (PIERCY

e RICH, 2009). O aperfeiçoamento contínuo em direção a um estado ideal deve

nortear todos os esforços da empresa, através de processos transparentes, no qual

os membros da cadeia tenham conhecimento profundo do processo como um todo,

sendo capazes de contribuir na busca de melhores formas de criar valor (LEAN

INSTITUTE BRASIL, 2012).

Os princípios expostos por Womack e Jones (1996) são amplamente citados

na literatura e reconhecidos por sua originalidade. São também recorrentes na

literatura (e.g., LANDER, 2007; HÖÖK e STEHN, 2008; YAMAMOTO e BELLGRAN,

2010) as quatorze práticas identificadas no livro “The Toyota Way”, publicado por

Jeffery Liker em 1997. De forma sucinta, as quatorze práticas são:

(1) Basear decisões gerenciais na filosofia de longo prazo, mesmo que

elas representem os custos financeiros de objetivos de curto prazo. As decisões de

longo prazo devem se sobrepor às de curto prazo e isso pode ser feito alinhando

toda a organização em uma única direção, seguindo um propósito comum

(DÁMICO, 2009a).

(2) Criar fluxos de processos contínuos de forma a trazer possíveis

problemas à tona. Os processos devem ser redesenhados para que atividades não

agregadoras de valor sejam eliminadas e para que materiais e informações circulem

com rapidez (PICCHI, 2003; TATIKONDA, 2007).

(3) Utilizar o sistema “pull” para evitar produção excessiva. O objetivo

desta prática é reduzir estoques e ganhar flexibilidade para prover o consumidor

com o produto que ele deseja, na quantidade e tempo requisitados por ele.

(TATIKONDA, 2007).

(4) Nivelar a carga de trabalho. Os métodos de produção lean procuram

tirar a pressão de pessoas e equipamentos através da eliminação de variações nas

escalas de produção (DÁMICO, 2009a).

28

(5) Construir uma cultura de alcançar a qualidade certa da primeira vez, ao

invés de ficar solucionando problemas (HELMOLD, 2011).

(6) Tarefas padronizadas são a base para a melhoria contínua e para o

empowerment dos funcionários (SACKS et al., 2010). Um dos objetivos da produção

enxuta é desenvolver procedimentos estáveis e replicáveis, colaborando para

manter a previsibilidade e tempos e resultados consistentes (DÁMICO, 2009a).

(7) Utilizar controles visuais para que nenhum problema fique oculto

(SACKS ET AL., 2010).

(8) Utilizar apenas tecnologia confiável e testada que sirva às pessoas e

processos (e que não as substitua). Liker (1992 apud D’AMICO, 2009b) aconselha

que os gestores devem rejeitar ou modificar tecnologias que não estejam alinhadas

com a cultura da organização ou que possam resultar em falta de confiança ou

perturbações (disruptions).

(9) Desenvolver líderes que, conhecendo o trabalho, vivam a filosofia da

empresa e ensinem-a aos demais. Líderes devem atuar como modelos da filosofia

da organização e da forma de fazer negócios (ACHANGA et al., 2005).

(10) Desenvolver funcionários e equipes excepcionais que sigam a filosofia

da empresa. Os gestores devem fazer uso de equipes multifuncionais visando

melhorar a qualidade e a produtividade. (DÁMICO, 2009b; TURESKY e CONNELL,

2010).

(11) Respeitar a rede de contatos – parceiros e fornecedores – desafiando-

os e auxiliando-os a crescer e prosperar (GARRETT e LEE, 2011).

(12) Verificar pessoalmente a situação para entender corretamente cada

evento. Além disso, os gestores devem verificar dados durante a busca por soluções

ou formas de melhoria (DÁMICO,2009b).

(13) Tomar decisões devagar, por consenso, considerando todas as opções

disponíveis, porém, implementá-las rapidamente. (DÁMICO,2009b)

(14) Tornar-se uma organização voltada para o aprendizado e proteger sua

base de conhecimento (SPEAR e BOWEN, 1999 apud PICCHI, 2003; ACHANGA et

al., 2005).

Além das práticas mencionadas acima, cabe ainda citar, de forma mais

específica, algumas ferramentas comumente utilizadas pelas empresas que optaram

29

pela trajetória lean. Em seu artigo, Kocakulâh, Brown e Thomson (2008) apresentam

as principais ferramentas lean, dentre elas, é possível destacar:

(1) Mapeamento do Fluxo de Valor (Value stream mapping – VSM).

Consiste em uma ferramenta básica para representar visualmente os fluxos de

informação e de materiais no processo produtivo (e a relação entre eles), para a

identificação de atividades que não agregam valor (ABDULMALEK e RAJGOPAL,

2007; TATIKONDA, 2007; GARRETT e LEE, 2011). O mapeamento, por si só não

afeta o bottom line da organização, mas permite aos gestores visualizar, de forma

simples, o fluxo de valor. Kocakulâh, Brown e Thomson (2008) defendem que o

VSM é a base para a priorização de ações lean, pois ajuda o gestor a identificar os

sete desperdícios clássicos nos processos: (1) superprodução, seja para o

consumidor ou para a etapa seguinte do processo; (2) transporte; (3) estoques, tanto

de produto em processo quanto de produto acabado; (4) espera de trabalhadores e

máquinas pela chegada de componentes; (5) defeitos; e (6) super processamento

(e.g. diminuir a o ritmo de operação de uma máquina para obter uma superfície com

acabamento mais refinado do que o requerido).

(2) A metodologia dos 5S’s foi introduzida pela montadora Toyota para

descrever os métodos adequados de manutenção da empresa. São eles: Seiri

(separar os desnecessários), Seiton (ordem), Seiso (limpeza), Seiketsu

(padronização), Shitsuke (manutenção). Os 5S’s, cujo maior benefício é a disciplina,

são geralmente aplicados na forma dos chamados eventos Kaisen, nos quais

funcionários e gestores são retirados de suas rotinas e solicitados a focar em uma

área específica para que possam praticar os 5S’s e promover melhorias

(KOCAKULÂH, BROWN e THOMSON, 2008; SHIL, 2009; LANDER, 2010).

(3) A manutenção produtiva total ou “total productive maintenance”

(TPM) é a metodologia utilizada para atacar questões relacionadas ao tempo de

máquina (paradas, quebras, tempo de setup, ciclos lentos, defeitos, retrabalhos

etc.). Através dessa ferramenta são avaliados (1) disponibilidade - se a máquina

está ou não disponível; (2) performance – se a máquina está funcionando na

velocidade ótima e (3) taxa de qualidade – quantos peças defeituosas são

produzidas (KOCAKULÂH, BROWN e THOMSON, 2008; POPHALEY, 2010).

(4) Troca rápida de ferramentas ou “single minute exchange of dies”

(SMED). O SMED foi desenvolvido no Japão nos anos 1950 como resposta à

30

necessidade emergente de produção de lotes cada vez menores para atender as

demandas dos consumidores. Através dessa ferramenta busca-se padronizar e

simplificar as atividades de modo a minimizar a necessidade de trabalhadores com

habilidades específicas. O objetivo do SMED é reduzir o tempo de setup,

melhorando o fluxo, a qualidade e capacidade (KING, 2009).

(5) O Six Sigma visa desenvolver produtos e processos com zero defeito,

com base em uma curva normal. Todo processo tem variações, porém o Six Sigma

ajuda a definir quais características de um componente são críticas para reduzir a

variação do processo através da aplicação rigorosa do processo de coleta de

métricas e análise estatística (CIMA et al., 2011).

O tópico 2.2.5 deste capítulo abordará novamente alguns princípios e práticas

mencionados nesta seção e os benefícios relacionados a eles.

2.2.4 Fatores que contribuem para a implantação bem sucedida de

princípios e práticas lean

O BCG (The Boston Consulting Group) conduziu entrevistas com executivos

de diversas empresas com diferentes níveis de experiência sobre práticas lean para

entender os fatores que levaram determinadas organizações a obterem sucesso

com a adoção dessas práticas. A maioria dos executivos entrevistados relata que

programas lean são difíceis ou muito difíceis de serem implantados e as razões

atribuídas a essa dificuldade são variadas. Alguns mencionam a resistência cultural,

falta de habilidades ou questões ligadas à liderança. Outros apontam que os

processos em suas empresas não são corretamente entendidos ou que os

funcionários têm problemas em absorver novas estratégias e métodos. Além disso,

um dos executivos relatou que as pessoas se esquecem de que sua principal função

é servir ao consumidor (SIRKIN et al., 2008).

Em virtude disso, o BCG apresenta sete fatores chave (também publicados no

periódico “The Controller’s Report”, ANONYMOUS, 2008) para auxiliar as

organizações durante a adoção de práticas lean. Esses fatores, apresentados a

seguir, ajudam a explicar porque algumas empresas obtêm mais sucesso adotando

práticas lean do que outras.

31

(1) Escolher projetos estratégicos, centrados no consumidor (BOWEN e

YOUNGDAHL, 1998). Iniciativas alinhadas com a estratégia geral da organização e

focadas no cliente reforçam a mensagem de que entender, satisfazer e reter o

consumidor é prioridade número um (SIRKIN et al., 2008).

(2) Pensar grande, mas começar pequeno. Programas lean devem ser

ambiciosos, porém é necessário começar com testes de pequenos projetos, focando

em áreas de maior prioridade. (SIRKIN et al., 2008).

(3) Envolver a todos – desde a alta gerência até o bottom line – para tornar

disponível um volume maior de conhecimento e ideias, além de criar uma atmosfera

de entusiasmo (ACHANGA et al., 2005).

(4) Customizar a abordagem conforme a cultura de cada organização (e.g.

hierárquica, individualista etc.) (D’AMICO, 2009b; LEAN ENTERPRISE INSTITUTE,

2012).

(5) Atribuir pessoal em tempo integral e com amplo conhecimento sobre os

princípios e práticas lean, suas ferramentas e técnicas (DIXON, 2009).

(6) Usar métricas para direcionar o progresso. William E. Deming já dizia

que “não se melhora o que não se mede, não se mede o que não se define, não se

define o que não se entende”. Entretanto, o conjunto de métricas deve estar

alinhado com a estratégia geral da organização (ANONYMOUS, 2008).

(7) Comunicar, comunicar, comunicar. É importante manter a visibilidade e

estimular o feedback contínuo (DIXON, 2009; TURESKY e CONNELL, 2010).

Muitos gestores e engenheiros erroneamente acreditavam que a adoção da

produção lean (em especial, do Sistema de Produção Toyota) meramente consistia

na implementação de ferramentas lean individuais (e.g. JIT, Kanban). Entretanto, há

variáveis que podem comprometer o sucesso dessas ferramentas. A cultura

organizacional, por exemplo, desempenha um papel bastante importante para o

sucesso ou fracasso da implementação de práticas lean. Portanto, é uma dimensão

que deve ser cuidadosamente estudada (YAMAMOTO e BELLGRAN, 2010; WONG

e CHEAH, 2011). Indo mais além, pode-se dizer que as mudanças requeridas para a

implantação das práticas lean também devem ocorrer ao longo da cadeia de valor

da organização, dado a sua significância estratégica (BHASIN e BURCHER, 2006).

Além disso, a utilização de uma série de ferramentas lean de uma só vez

pode resultar em uma situação caótica. Portanto, é preciso selecionar as

32

ferramentas certas para a situação particular de cada organização (WAN e CHEN,

2009).

Por fim, cabe destacar que, embora a alta gerência deva se comprometer

verbalmente com a adoção de práticas lean, ela também deve demonstrar

responsabilidade e fazer acompanhamento adequado (TURESKY e CONNELL,

2010; GARRETT e LEE, 2011) de modo a sustentar verdadeiramente o processo de

mudança organizacional. As equipes responsáveis pela implementação das práticas

devem contar com um mix adequado de pessoas familiarizadas com o assunto, com

habilidades necessárias e recursos suficientes para obter resultados de sucesso,

que, por sua vez, deverão ser mensurados através de um sistema compreensível

para dar suporte a novas mudanças e melhorias. (TURESKY e CONNELL, 2010).

2.2.5 Os benefícios da adoção da metodologia lean

Com base na leitura de diversos estudos de caso sobre os impactos da

adoção de práticas lean por empresas de diferentes setores (com características e

limitações particulares à sua atividade) (e.g. LIKER, 1997; DETTY e YINGLING,

2000; ABDULMALEK e RAJGOPAL, 2007), é possível fazer um levantamento dos

principais benefícios alcançados por essas organizações que empreenderam tais

iniciativas.

A adoção de práticas de produção lean tem impactado significativamente na

produtividade de vários setores da indústria (WAN e CHEN, 2009; RAHMAN,

LAOSIRIHONGTHONG e SOHAL, 2010; WONG e CHEAH, 2011). Além de

adotarem as práticas com o objetivo de aumentar a produtividade, as organizações

também visam alcançar maior flexibilidade, melhorar a qualidade de seus produtos e

reduzir o tempo de seus ciclos. Tudo isso, em última análise, com custos menores

(ANONYMOUS, 2008).

De acordo com Seeliger et al. (2005 apud WONG e CHEAH, 2011), nos três a

cinco primeiros anos de implementação de práticas lean não é incomum que

empresas atinjam reduções de até 75% no estoque, aumento da produtividade dos

funcionários em até 20%, melhoria do nível de serviço de entregas para cerca de

99%, reduções de 75% nos lead time e de 50% na utilização dos espaços, aumento

33

da capacidade em 20% e redução de tempo de setup em 75% e do número de

defeitos em 20%, anualmente. Os autores citados por Bhasin e Burcher (2006) (e.g.

Lathin, 2001; Nystuen, 2002; Claudius Consulting, 2004) relatam percentuais um

pouco diferentes, conforme os casos por eles estudados, mas, em linhas gerais,

percebe-se que os benefícios gerados pela adoção de práticas lean são substanciais

em termos de melhoria de desempenho das organizações (HANSON e VOSS, 1998

apud BHASIN e BURCHER, 2006).

A produção lean, de acordo com Bowen e Youngdahl (1998), não apenas traz

mais eficiência para as empresas que a adotam, como também lhes confere maior

flexibilidade. Para esses autores, são benefícios da produção lean (e seus

respectivos princípios):

(1) A redução dos trade-offs de desempenho (KIM, 2002). A produção lean

combina a eficiência da prática de produção em massa com abordagens flexíveis de

produção artesanal. Dessa forma, têm-se trabalhadores flexíveis suportados por

ferramentas de uso geral produzindo múltiplos produtos em linhas de montagem

únicas (BOWEN e YOUNGDAHL, 1998). Isso torna possível realizar economias com

equipamentos, pessoal e transporte (DETTY e YINGLING, 2000). Ademais, as

equipes de funcionários buscam constantemente maneiras de reduzir os tempos de

configuração ou de mudança de produto. Assim, os clientes se beneficiam da

expansão da variedade de produtos ao passo que as empresas beneficiam-se do

aumento da oferta de produtos sem que haja perda de eficiência (BOWEN e

YOUNGDAHL, 1998).

(2) A fluidez dos processos de agregação de valor e a implementação da

atração pelos clientes (WOMAK e JONES, 1996 apud BOWEN e YOUNGDAHL,

1998). Com base no sistema just-in-time (JIT), criam-se fluxos contínuos e sistemas

puxados nos quais as peças são “puxadas” para as estações de trabalho à medida

que os clientes fazem seus pedidos (demanda real do cliente) e conforme a sua

necessidade na cadeia de operações (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2012). Essa

prática traz como benefícios a eliminação de desperdícios com excessos de estoque

e o aumento da visibilidade de problemas relacionados à qualidade de produtos e

processos (GARRET e LEE, 2011). Para que esse sistema funcione, ou seja, para

que as empresas “puxem” a produção, os autores defendem que é necessário

abandonar a meta de produzir grandes lotes, responsáveis por proporcionar

34

economias de escala (BOWEN e YOUNGDAHL, 1998; KOCAKULÂH, BROWN e

THOMSON, 2008; SACKS et al., 2010).

(3) A tecnologia de grupo (Group Technology) consiste no agrupamento de

famílias de peças conforme requisitos de processos semelhantes, em combinação

com os esforços de redução dos tempos de setup. Tal medida tem por objetivo

propiciar um aumento substancial da velocidade de realização de um fluxo (SHAHIN,

2010).

(4) A eliminação de desperdícios da cadeia de valor das atividades desde

o desenvolvimento até a entrega do produto (BOWEN e YOUNGDAHL, 1998).

Desperdício é todo tempo, espaço ou material usado na realização de atividades (de

manuseio, transporte, inspeção, estoque, retrabalho etc.) que não contribui

diretamente para adicionar valor ao produto acabado (IBRAHIM et al., 2010). A

manufatura enxuta pretende eliminar todas as atividades que não estejam

agregando valor ao processo produtivo (BOWEN e YOUNGDAHL, 1998; GARRET e

LEE, 2011).

(5) A intensificação do foco no cliente e o envolvimento do mesmo no

desenvolvimento do produto e nos processos de entrega. Nas produções lean, os

clientes participam ativamente na provisão de insumos para as equipes de projeto.

Em alguns casos, os clientes participam, inclusive, como equipes paralelas de

projetos de engenharia (MONCZKA et. al., 2011). Bowen e Youngdahl (1998)

apontam que as empresas que se sobressaem neste quesito tendem a ter

desempenhos de alto nível com relação a custo, qualidade, entrega e flexibilidade.

(6) A delegação de poder para trabalhadores e equipes (empowerment).

Um argumento fundamental da produção lean é que a qualidade, a produtividade e a

flexibilidade podem ser aumentadas com a transferência de responsabilidades e da

tomada de decisão para os empregados (BOWEN e YOUNGDAHL, 1998).

Entretanto, embora os funcionários e equipes confiram ganhos à empresa através

da identificação de problemas e do desenvolvimento de processos de trabalho, não

são tolerados desvios desses processos, posto que o controle estatístico das

variações do processo depende de trabalhos padronizados (SACKS et al., 2010).

Treinamentos proporcionam aos funcionários oportunidades de desenvolver

habilidades e uma mentalidade lean (TURESKY e CONNELL, 2010).

35

Além dos benefícios acima descritos, também é possível listar como

resultados desfrutados pelas organizações que têm se baseado na filosofia lean:

• A melhoria da qualidade do produto final (BHASIN e BURCHER, 2006;

ABDULMALEK e RAJGOPAL, 2007; CERYNO e POSSAMAI, 2008; OLIVEIRA,

2008);

• Ganhos de produtividade (SHERIDAN, 2000; apud. BHASIN e BURCHER,

2006) e da capacidade de produção (OLIVEIRA, 2008);

• Redução do tempo de entrega, ou seja, aumento da velocidade de resposta

ao cliente (BOWEN e YOUNGDAHL, 1998; BHASIN e BURCHER, 2006; CERYNO e

POSSAMAI, 2008; OLIVEIRA, 2008);

• Redução no prazo de desenvolvimento de novos produtos (OLIVEIRA,

2008);

• Aumento na satisfação dos clientes e a melhoria do relacionamento com

eles (SOHAL e EGGLESTON, 1994 apud DETTY e YINGLING, 2000; BHASIN e

BURCHER, 2006; OLIVEIRA, 2008);

• Redução no número de pedidos processados em regime de urgência

(OLIVEIRA, 2008);

• Melhoria no relacionamento da área comercial com a área de produção

(OLIVEIRA, 2008);

• Redução do estoque de produto semi-acabado entre os processos e de

produto final nos depósitos (OLIVEIRA, 2008) e melhor controle de estoque

(ABDULMALEK e RAJGOPAL, 2007);

• Redução nos espaços requeridos para estocagem de produtos (DETTY e

YINGLING, 2000; OLIVEIRA, 2008);

• Melhoria da competitividade da organização em relação aos concorrentes e

criação de vantagem estratégica (SOHAL e EGGLESTON, 1994 apud DETTY e

YINGLING, 2000; BHASIN e BURCHER, 2006);

• Redução do tempo de troca de ferramentas para mudança do mix de

produtos (BOWEN e YOUNGDAHL, 1998; DETTY e YINGLING, 2000; OLIVEIRA,

2008);

36

• Visão clara das capacidades do sistema de produção (OLIVEIRA, 2008);

• Redução dos custos operacionais de produção (BHASIN e BURCHER,

2006; CERYNO e POSSAMAI, 2008; OLIVEIRA, 2008);

• Melhoria na performance financeira devido, entre outras coisas, a economias

com pessoal, equipamentos e transporte (DETTY e YINGLING, 2000;

ABDULMALEK e RAJGOPAL, 2007);

• Redução de desperdícios (ABDULMALEK e RAJGOPAL, 2007);

• Programações precisas e operações eficientes (LIKER, 1997);

• Melhoria no nível de moral dos trabalhadores (OLIVEIRA, 2008), do

aprendizado organizacional (DETTY e YINGLING, 2000) e outros benefícios

intangíveis, difíceis de quantificar (STANDARD e DAVIS, 2000 apud BHASIN e

BURCHER, 2006).

2.3 FILOSOFIA LEAN NA CONSTRUÇÃO CIVIL

Esta sessão buscará abordar os conceitos da produção lean aplicados ao

contexto da Construção Civil, apresentando suas semelhanças e particularidades,

bem como as práticas mais recorrentes implantadas pelas empresas do setor.

Assim, inicialmente serão apresentados o conceito “Lean Construction” e sua origem

para que, em seguida, sejam expostos os princípios e práticas adotadas pelas

construtoras.

2.3.1 O que é Lean Construction

Uma característica distintiva da literatura sobre Lean Construction (ou

construção enxuta) é a falta de definições comuns. Ao realizar uma revisão da

literatura sobre o tema, Jorgensen (2006 apud JORGENSEN e EMMITT, 2008)

encontrou uma grande variedade de interpretações, concluindo que poucos autores

haviam apresentado definições explícitas e concisas, tornando difícil, portanto,

estabelecer exatamente o que o termo Lean Construction significa. Diante da

37

ausência de uma definição mais sólida, será utilizada a definição apresentada pelo

Lean Construction Institute (LCI) (LEAN CONSTRUCTION INSTITUTE, 2012) para

esclarecer o conceito.

Lean Construction, de acordo com o LCI, é uma abordagem baseada na

gestão da produção para a entrega de projetos – sendo, portanto, uma nova forma

de projetar e construir instalações de capital. Aplicada à construção, a filosofia lean

muda a forma como o trabalho é executado durante todo o processo de entrega.

Lean Construction envolve desde os objetivos do sistema de produção lean -

maximização do valor e minimização de desperdícios – até a aplicação de técnicas

específicas (LEAN CONSTRUCTION INSTITUTE, 2012).

Howell (1999) contribui para a definição do conceito mencionando que a

construção lean não se trata de produção em massa e nem de produção artesanal, e

tem como objetivo melhorar o atendimento às necessidades do cliente, utilizando

menos de tudo.

O Lean Construction Institute (2012) aponta que a adoção de práticas lean na

construção civil implica que:

• As instalações e seu processo de entrega sejam projetados conjuntamente

para melhor revelar o propósito dos clientes.

• O trabalho esteja estruturado ao longo de todo o processo para maximizar o

valor e para reduzir o desperdício.

• Esforços para gerenciar e melhorar o desempenho visem melhorar o

desempenho total do projeto, pois este resultado é mais importante do que a

simples redução dos custos ou o aumento da velocidade de qualquer

atividade isoladamente.

• O conceito de "controle" seja redefinido, passando de "monitoramento dos

resultados" para "fazer as coisas acontecerem." O desempenho dos sistemas

de planejamento e controle devem ser medidos e aprimorados.

Com base nos pontos acima listados, Lean Construction é principalmente útil

em projetos complexos, incertos e rápidos, enfatizando a entrega rápida e confiável

de valor (IBRAHIM et al., KIM, 2002). Além disso, sua prática desafia a crença de

que sempre deve haver trade-off entre tempo, custo e qualidade (KIM, 2002).

38

Argumenta-se, entretanto, que as edificações são diferentes dos demais

produtos manufaturados em diversos aspectos, que acabam por afetar a maneira na

qual novos processos de produção podem ser implantados (GANN, 1996 apud LOW

e FANG, 2005; PICCHI, 2003; IBRAHIM et al., 2010). Dessa forma, Jorgensen e

Emmitt (2008), Höok e Stehn (2008) e Mao e Zhang (2008 apud Eriksson, 2010)

advertem que muitos dos argumentos, tanto positivos quanto negativos, levantados

no debate sobre Lean Production não podem ser simplesmente transpostos para o

contexto de construção, devendo a Lean Construction ser desenvolvida e modificada

de modo a se encaixar no contexto baseado em projetos.

Ao revisar a literatura sobre manufatura e produção lean, bem como a

literatura no campo da construção lean, é possível destacar uma série de

características que são específicas da construção lean. Um exemplo das

particularidades da construção é a existência de multiplos “clientes finais” e o fato de

que raramente poderá ser considerado apenas um único cliente final (JORGENSEN

e EMMITT, 2008).

Outras características diferenciadoras em grande marca dos produtos

manufaturados e produtos resultantes da construção incluem as amplas dimensões

das construções, a imobilidade do produto produzido, o elevado custo de produção

para gerar produtos duráveis e de qualidade e o elevado grau de complexidade no

número de partes componentes e ligações necessárias (LOW e FANG, 2005;

IBRAHIM et al., 2010). Entretanto, essas características físicas das edificações não

devem limitar a implementação de novas técnicas na construção (PICCHI, 2003;

LOW e FANG, 2005).

Wright (2000) já havia argumentado que o processo de concepção e

construção de edificações é marcadamente diferente dos produtos manufaturados.

Entretanto, também defende que a adoção de alguns conceitos de gestão da

produção lean na construção civil tem potencial para aumentar substancialmente a

eficiência na entrega das construções.

Da mesma maneira, Conte e Gransberg (2001) reforçam que a implantação

de modelos de gestão da produção com base nos princípios e práticas lean é viável

e pode ser aplicada a qualquer tipo de construção, independentemente da

tecnologia de execução empregada, posto que esta filosofia lean, acima de tudo,

tem como intenção a otimização do processo de gestão da produção.

39

O resultado do estudo conduzido por esses autores permitiu aos mesmos

demonstrar que é possível atingir uma redução média de 20% a 30% no tempo

previsto de construção e uma redução do custo total de produção entre 5% e 12%.

Adicionalmente, ambos estão convictos de que a construção lean na esfera

brasileira é viável devido ao reconhecimento da importância das atividades de

planejamento e concepção por parte das empresas do setor. Tal atitude consolidará

novos tipos de competitividade sustentável em ambientes marcados pela incerteza e

risco. (CONTE e GRANSBERG, 2001).

2.3.2 A origem do conceito Lean Construction

O termo “lean” foi empregado na construção civil apenas alguns anos depois

de ter ganho impulso nas indústrias transformadoras ocidentais. Sua aplicação no

ambiente da construção foi discutida pela primeira vez em 1992, no trabalho de Lauri

Koskela (“Application of the New Production Philosophy to Construction”), que

investiga o que o autor chama de "filosofia da nova produção" e sua aplicação à

construção civil (JORGENSEN e EMMITT, 2008). Neste mesmo trabalho, o

pesquisador argumenta sobre a necessidade de uma teoria de gestão da produção

para o contexto da construção (GHOSH e CORBETT, 2009).

Seu trabalho enfatiza a importância do fluxo do processo de produção, bem

como os aspectos relacionados à conversão de inputs em produtos acabados -

elementos importantes para reduzir o valor desperdiçado nos canteiros de obra.

Segundo ele, a produção deve ser vista como um fluxo que gera valor por meio de

processos de conversão, caracterizados por custos, tempo e grau de valor

acrescentado (WRIGHT, 2000; CONTE e GRANSBERG, 2001; SENARATNE e

WIJESIRI, 2008). Neste contexto, considerando a elevada incerteza típica do setor

da construção, faz-se essencial a adoção de medidas de gestão que sejam capazes

de tornar estável o ambiente operacional, reduzindo a variabilidade do processo de

produção e aumentando significativamente a confiabilidade das fases de

planejamento da produção, inclusive da logística interna do canteiro de obras.

(CONTE e GRANSBERG, 2001).

40

Desde que Koskela (1992) apontou que a adoção de práticas lean poderia

melhorar a eficiência no setor da construção, diversas pesquisas foram conduzidas

nessa área. Pesquisadores trabalharam em conjunto com praticantes investigando a

teoria, princípios e técnicas da Lean Construction, bem como seus impactos no setor

(GHOSH e CORBETT, 2009).

A partir de 1993, duas grandes linhas de pensamento passaram a reger os

trabalhos sobre construção lean. Uma delas é o conceito de Transformação-Fluxo-

Valor apresentado por Koskela, conforme mencionado acima, e a outra linha refere-

se ao método “Last Planner” de controle da produção, introduzido por Ballard e

Howell e utilizados pela maioria das empresas de construção norte-americanas

(BERTELSEN, 2002; KIM, 2002).

A técnica “Last Planner” consiste na utilização de procedimentos formais e

flexíveis de planejamento da produção como primeiro passo para tornar estável o

ambiente de produção, posto que um projeto bem executado reflete precisamente

seu planejamento. Ademais, um bom planejamento da produção envolve planejar

elementos que possam ser efetivamente executados. (CONTE e GRANSBERG,

2001).

Embora estudos sobre construção enxuta estivessem sendo desenvolvidos,

Howell, em 1999, relatou que a forma de gestão da produção na construção

derivava da abordagem da produção em massa, na qual os projetos eram

otimizados atividade por atividade, considerando que o valor para o cliente já havia

sido identificado durante a fase de concepção do projeto (HOWELL, 1999). Assim,

eram feitos esforços no sentido de reduzir custos e a duração das atividades. Ou

seja, a gestão do projeto focava nas atividades, ignorando considerações sobre fluxo

e valor (KOSKELA, 1992; KOSKELA e HUOVILA, 1997 apud HOWELL, 1999).

Apesar da promoção da construção lean ter ganho alta visibilidade em países

como EUA, Reino Unido, Dinamarca, Austália e Brasil pelos benefícios significativos

que geraram aos seus praticantes (BALLARD e HOWELL, 2003 apud SENARATNE

e WIJESIRI, 2008), pouco tem se visto em termos de debate crítico sobre o tema.

Histórias de sucesso e relatos de resultados significativos após a aplicação de

abordagens lean e suas ferramentas são comuns no setor da construção; contudo,

em muitos casos, a documentação é incipiente ou inexistente (JORGENSEN e

EMMITT, 2008). O campo da construção lean é relativamente imaturo e,

41

ocasionalmente, é criticado por ter um viés positivo, baseado em argumentos

entusiasmados nos livros de gestão, ao invés de se examinar o raciocínio teórico e

imparcial característico dos periódicos da área (GREEN e MAY, 2005; FEARNE e

FOWLER, 2006; JORGENSEN e EMMITT, 2008; ERIKSSON, 2010).

Embora haja uma forte promoção do tema na imprensa profissional e em

redes nacionais e globais de construção lean, Lean Construction não tem marcado

presença massiva em revistas do setor. A maioria das publicações são documentos

de conferências, descrevendo melhorias significativas de desempenho e, portanto,

havendo poucas evidências de um debate crítico. A literatura relacionada à

produção lean reflete certa maturidade, entretanto, uma filosofia coerente para a

construção lean ainda não foi desenvolvida (JORGENSEN e EMMITT, 2008).

Ademais, Jorgensen e Emmitt (2008) advertem que a falha em reconhecer o

lado potencialmente “obscuro” dos princípios lean no debate da construção civil deve

ser um motivo de preocupação. O perigo está em pesquisadores e profissionais

serem induzidos ao erro por uma literatura excessivamente otimista. Embora o

trabalho de Lauri Koskela seja frequentemente citado, poucos têm discutido a

estrutura inteira desse conceito, preferindo se concentrar apenas em aspectos

discretos.

Atualmente, as instituições que atuam como plataforma para o estudo e

difusão da filosofia lean são o International Group of Lean Construction (IGLC),

fundado em 1993, e o Lean Construction Institute (LCI), fundado em 1997, cujos

papéis foram previamente descritos no capítulo 1 no tópico sobre a relevância do

tema.

2.3.3 Princípios e práticas da construção lean

Em conformidade com os princípios da produção lean apresentados por

Womack e Jones (1996), a implementação da construção lean consiste em seguir os

seguintes passos: (1) definir o que é valor para o cliente; (2) planejar a sequência de

atividades necessárias para entregar os valores identificados previamente; (3)

alcançar um fluxo eficiente de trabalho; (4) desempenhar as atividades apenas

quando necessário para atingir esses valores; e (5) buscar a perfeição através da

42

aplicação contínua das etapas anteriores. Tudo isso deve ser realizado evitando-se

desperdícios de tempo, talentos, recursos financeiros e energia (WRIGHT, 2000).

Ainda que estes princípios tenham sido muito úteis para a implementação da

filosofia lean na produção e na construção civil, sua validade pode ser discutida,

sobretudo em relação ao fato de os princípios não focarem na minimização de

desperdícios em todas as suas formas, mas somente no desperdício na forma de

espera. Contudo, verifica-se em alguns trabalhos sobre o assunto, que a espera

nem sempre é ruim. Buffers bem dimensionados e corretamente posicionados

podem ser necessários a fim de otimizar o processo (BERTELSEN, 2002).

Além disso, antes da difusão dos cinco princípios de Womack e Jones (1996)

para a produção lean, Koskela (1992 apud PICCHI, 2003) já havia abordado essa

mesma questão, de forma mais detalhada, aplicando o Lean Thinking à construção

civil com base em onze princípios, os quais serviram de suporte para diversos

trabalhos subsequentes (e.g. SANTOS, 1999; ISATTO et al., 2000; PICCHI, 2003).

Adicionalmente, é possível associar a cada um destes onze princípios, apresentados

a seguir, diversas práticas encontradas na literatura, que foram e estão sendo

implantadas por empresas que atuam no setor. São elas:

Princípio 1: Reduzir a representatividade de atividades que não agregam

valor (ou seja, atividades que geram desperdícios) (NETO, 2002; GARRETT e LEE,

2011; IBRAHIM et al., 2010; SACKS et al., 2010). A redução de desperdícios

consiste no elemento core mais importante da construção lean (FEARNE e

FOWLER, 2006; JORGENSEN e EMMITT, 2008; GREEN, 1999 apud ERIKSSON,

2010; BALLARD e HOWELL, 2003 apud ERIKSSON, 2010; MAO e ZHANG, 2008

apud ERIKSSON, 2010), posto que a indústria da construção é grande geradora de

desperdícios, oriundos de diversas atividades (BALDWIN et al., 2009).

Práticas associadas: A redução de desperdícios deve ocorrer tanto dentro

da organização quanto entre as empresas envolvidas no projeto (FEARNE e

FOWLER, 2006). Sua redução deve ser cuidadosamente considerada pelos

projetistas desde o processo de concepção do projeto (BALDWIN et al., 2009) e os

trabalhadores devem ser encorajados a manter o local de trabalho limpo e

organizado toda vez que determinada atividade for concluída (SALEM et al., 2006).

A existência de estoques e a armazenagem e transporte não eficientes de

materiais devem ser considerados desperdícios (AKINTOYE, 1995; SALEM et al.,

43

2006 apud ERIKSSON, 2010). Constata-se que a maioria dos materiais é manejada

mais de uma vez antes que eles sejam efetivamente incorporados à construção. Isso

pode ser resultado de um planejamento fraco (FEARNE e FOWLER, 2006).

Outro aspecto ligado à redução de desperdícios diz respeito à adoção de

tecnologias da informação (GREEN e MAY, 2005; BALLARD et al., 2003 apud

ERIKSSON, 2010). Conjuntos de ferramentas de TI para modelagem em 3D

permitem a detectar e corrigir a maioria dos erros antes que a produção inicie

(BALLARD et al., 2003 apud ERIKSSON, 2010, WOKSEPP e OLOFSSON, 2008

apud ERIKSSON, 2010). Ferramentas de TI reforçando a integração entre os

agentes da cadeia de suprimentos e suas tarefas, também aumentam a chance de

sucesso em relação a custos e ao cronograma (O’CONNOR e YANG, 2004;

WOKSEPP e OLOFSSON, 2008 apud ERIKSSON, 2010).

É também um elemento central a fabricação de componentes e unidades fora

do canteiro ou local de trabalho. A pré-fabricação e a pré-moldagem reduzem o

desperdício de material e encurtam a duração da obra (princípio 4) (GREEN e MAY,

2005; BALDWIN et al., 2009).

Ademais, acidentes de trabalho são considerados eventos não agregadores

de valor. Portanto, atuar de forma a garantir a segurança dos trabalhadores da

construção é natural do ideal da construção lean para a eliminação de desperdícios

(SACKS, ROZENFELD e ROZENFELD, 2005 apud GHOSH E CORBETT, 2009). A

perda ou lesão de trabalhadores treinados e experientes resulta em “perturbações”

(disruptions) no progresso do trabalho, acarretando em perdas de produtividade,

moral baixa e custos adicionais (GHOSH e CORBETT, 2009).

Princípio 2: Aumentar o valor das saídas (outputs) através da consideração

sistemática dos requisitos do consumidor (NETO 2002). O foco no consumidor final é

vital para a maximização do valor da construção enxuta (WRIGHT, 2000;

JORGENSEN e EMMITT, 2008; WINCH, 2006 apud ERIKSSON, 2010; MAO e

ZHANG, 2008 apud ERIKSSON, 2010). Empreiteiros e fornecedores devem

entender essas necessidades para poderem oferecer aos clientes o que realmente

precisam e não o que eles pedem (STYHRE et al., 2004 apud ERIKSSON, 2010).

Práticas associadas: O conceito de valor para o cliente, embora seja

importante, apresenta certo número de desafios quando aplicado à construção de

edificações, posto que estas representam um investimento de longo prazo, podendo

44

estar em funcionamento por cem anos ou mais e ter um grande número de

proprietários e usuários. Portanto, a filosofia lean só faz sentido na construção civil

se o valor e desperdícios são definidos em relação à uma perspectiva da “vida

inteira” da edificação (JORGENSEN e EMMITT, 2008).

Além disso, apesar do preenchimento das exigências do consumidor gerar

valor em todos os projetos, verifica-se que, em alguns casos, esses requisitos não

são identificados e nem esclarecidos (KOSKELA, 1992; LOW E FANG, 2005). A

natureza de competição por custos da indústria da construção civil está levando

fornecedores de materiais e subempreiteiros a afastarem-se da "agenda lean",

centrando-se quase exclusivamente na eficiência e na utilização da capacidade para

obter projetos concluídos dentro do orçamento e no tempo, e menos no que os

clientes querem. (FEARNE e FOWLER, 2006).

A fim de aumentar o foco no cliente final, é importante adotar práticas lean

desde a fase de concepção do projeto (WRIGHT, 2000; BALDWIN et al., 2009;

FREIRE E ALARCÓN, 2002 apud ERIKSSON, 2010).

Um estudo realizado por Oliveira, Lima e Meira (2007) envolvendo

construtoras de João Pessoa (PB) aponta que as empresas vêm adotando práticas

para alcançar a satisfação dos clientes, como: a realização de questionários de

satisfação durante a entrega e pós-ocupação, a mudança de métodos construtivos,

a manutenção antes da entrega, a estipulação de prazos para realização de

reformas (com as alterações de projeto sendo arquivadas) e a execução do projeto

mantendo os prazos planejados.

Bertelsen e Emmitt (2005 apud GARRIDO e PASQUIRE, 2011) reforçam que,

sem entender o cliente, o conceito de valor fica indefinido e sem um conceito

tangível de valor, o desperdício torna-se ainda mais intangível. Dessa forma, a

geração de valor para o cliente pode ser amplamente conectada ao primeiro

elemento core.

Princípio 3: Reduzir a variabilidade (NETO, 2002; SACKS et al., 2010).

Processos de produção são variáveis. Ainda que se tratando de um mesmo produto,

dois itens não são iguais e os recursos necessários para a sua produção ( tempo,

matéria prima, mão de obra) variam. A variabilidade, em especial aquela relacionada

à duração de atividades, aumenta o volume de tarefas que não agregam valor.

45

Dessa forma, a redução da variabilidade nos processos deve ser considerada um

objetivo intrínseco das empresas (KOSKELA, 1992).

Práticas associadas: Koskela (1992) e Santos, Powell e Formoso (1999)

apontam como abordagens para reduzir a variabilidade a utilização de Poka-Yokes,

a padronização de atividades (através da implementação de procedimentos

padronizados) e a medição, identificação da causa de falhas e eliminação de

problemas no processo.

Conte e Gransberg, (2001) defedem que a redução da variabilidade das

atividades por ser alcançada usando-se a técnica Last Planner (mencionada no item

2.3.1 deste capítulo e também relacionada ao oitavo princípio) aliada ao suporte

incondicional da alta gestão da empresa e das equipes de produção, incluindo o

mestre de obras e as principais partes subcontratadas.

Koskela (1992) acrescenta que quaisquer desvios do “alvo”, como, por

exemplo, no desempenho do cronograma (porcentual de atividades executadas

conforme o planejado), podem ser abordados neste princípio. Contudo, há

variabilidades que estão atreladas a incertezas externas (geologia, mão de obra e

matéria prima locais etc.)

Princípio 4: Reduzir os tempos de ciclo (NETO, 2002; KOSKELA,1992; LOW

e FANG, 2005; BALLARD, 2003 apud ERIKSSON, 2010; GARRETT e LEE, 2011).

Segundo Krupta (1992, 2006 apud KOSKELA, 1992) a utilização do tempo como

métrica é mais útil que métricas relacionadas ao custo e a qualidade, pois ele pode

ser usado para conduzir melhorias em ambos. Um fluxo de produção pode ser

caracterizado pelo tempo de ciclo, que se refere ao tempo requerido para uma

determinada peça atravessar o fluxo (tempos de processamento, de inspeção, de

espera e de movimentação). Através da filosofia lean, o tempo de ciclo pode ser

reduzido forçando-se a redução dos tempos de inspeção, espera e movimentação

(KOSKELA, 1992).

Práticas associadas: Howell (1999) observou que gerenciar a interação

entre atividades e o efeito combinado de sua dependência ao longo das cadeias de

suprimento e montagem é essencial para entregar os projetos em tempos menores.

46

Como práticas que visam a redução dos tempos de ciclo, Santos, Powell e

Formoso (1999) sugerem isolar as atividades que agregam valor das atividades de

suporte, mudar a ordem dos processos e sincronizar e suavizar os fluxos.

Adicionalmente, Oliveira, Lima e Meira (2007) observaram em seu estudo que

construtoras têm reduzido a duração de suas obras através da fiscalização diária, do

cumprimento e melhoramento da programação das tarefas e da realização de

alterações no layout do canteiro que visem a otimização de espaço e a circulação de

materiais. Koskela (1992) reforça essa questão dizendo que é importante que a

detecção e a correção de desvios nos tempos de ciclo (variabilidade) ocorram de

maneira rápida. Isso pode ser alcançado através da redução dos níveis hierárquicos

e do empowerment e motivação dos funcionários que trabalham diretamente no

fluxo de produção.

Alterações no layout do canteiro visando a minimização de distâncias,

sincronização de fluxos, redução da variabilidade e o isolamento de atividades que

agregam valor das atividades de suporte também são práticas que objetivam a

redução dos tempos de ciclo (KOSKELA, 1992).

Princípio 5: Simplificação dos processos (NETO, 2002). Sistemas complexos

são inerentemente menos confiáveis do que sistemas simples. A simplificação pode

ser entendida como a redução do número de componentes de um produto e/ou a

redução do número de etapas em um fluxo de materiais ou de informações.

Práticas associadas: A simplificação dos processos pode ser alcançada

através da minimização do número de etapas, partes e ligações (KOSKELA, 1992

apud PICCHI, 2003). A ênfase do projeto e planejamento da construção é transferida

de tarefas específicas para a inter-relação das atividades (WRIGHT, 2000). A

perspectiva de sistemas é necessária para aumentar a eficiência global de projetos

de construção lean e para evitar e sub-optimizações (GREEN e MAY, 2005;

JORGENSEN e EMMITT, 2008; PHENG e FANG, 2005 apud ERIKSSON, 2010;

WINCH, 2006 apud ERIKSSON, 2010). Um fluxo de trabalho confiável considerado

em um sistema como um todo é mais crítico do que a velocidade ou custo de

atividades vistas de forma individual (MILLER et al., 2002; ELFVING et al., 2005;

WINCH, 2006 apud ERIKSSON, 2010).

47

Através dessa perspectiva, é possível minimizar o número de etapas, partes e

ligações, simplificando, assim, o processo construtivo (KOSKELA, 1997 apud LOW e

FANG, 2005; PHENG e FANG, 2005 apud ERIKSSON, 2010). Dessa forma, a

utilização de contratos com grande escopo é preferível, ao invés da divisão dos

projetos em pequenas partes, envolvendo muitos agentes da cadeia de suprimentos,

durante curtos períodos de tempo (ERIKSSON, 2010).

Princípio 6: Aumentar a flexibilidade das saídas (outputs). A flexibilidade para

readaptar o plano de produção é tão importante quanto o planejamento do projeto


Práticas associadas: Picchi (2003) aponta como ferramentas que tornam o

processo mais flexível: os set-ups rápidos, a utilização de equipamentos flexíveis

(que possam ser utilizados em mais de uma atividade) e a multifuncionalidade de

operadores.

Ajustes rápidos no planejamento da produção podem ser feitos através da

realização de planos de trabalho semanais para o controle do fluxo de trabalho,

conforme sugere, por exemplo, a técnica Last Planner (mencionada no item 2.3.1 e

prática associada a vários dos princípios aqui apresentados). Essa prática permite

identificar as tarefas que não foram cumpridas no prazo determinado para que suas

respectivas causas sejam reconhecidas e, dessa forma, um plano de ação seja

desenvolvido para se adequar à mudança (ERIKSSON, 2010).

Princípio 7: Aumentar a transparência dos processos (NETO, 2002). A falta

de transparência aumenta a propensão a erros nos processos, uma vez que reduz a

sua visibilidade e a motivação para a introdução de melhorias. Dessa forma, o

aumento da transparência tem por objetivo tornar os processos observáveis e,

assim, facilitar seu controle e melhoria (KOSKELA, 1992).

Práticas associadas: O estabelecimento de marcos (milestones) contribui

para aumentar o foco no cronograma (SALEM et al., 2006; SACKS et al., 2010).

Torná-los explícitos (controle visual) a todos fará com que os participantes do projeto

sintam-se mais envolvidos na sua execução (SALEM et al., 2006; SACKS et al.,

2010). O aumento da transparência dos processos tem por objetivo tornar o

processo construtivo observável, para facilitar o controle e melhoria de todos os

funcionários (KOSKELA, 1992 apud LOW e FANG, 2005).

48

Santos, Powell e Formoso (1999) sugerem que o aumento da transparência

nos processos pode ser alcançado através da manutenção da limpeza e da

organização do ambiente de trabalho e pelo aumento do número de controle visuais.

Princípio 8: Focar no planejamento e controle do processo completo (NETO,

2002; GREEN e MAY, 2005; JORGENSEN e EMMITT, 2008). Há duas razões para

o controle de fluxo segmentado: o fluxo percorre diferentes unidades em uma

organização hierárquica ou atravessa uma fronteira organizacional. Em ambos os

casos há um risco de subotimização (KOSKELA, 1992).

Práticas associadas: A técnica Last Planner (brevemente descrita no

terceiro princípio) é um elemento chave capaz de melhorar o planejamento e

controle eficiente da produção (JORGENSEN e EMMITT, 2008; WRIGHT, 2000;

BALLARD et al., 2003 apud ERIKSSON, 2010; WINCH, 2006 apud ERIKSSON,

2010). O planejador (“planner”) é quem atribui tarefas aos trabalhadores diretos,

sendo sua responsabilidade fazer apenas atribuições de "qualidade" - aquelas que

estão bem definidas, na melhor sequência possível e de acordo com a capacidade

disponível. O desempenho do sistema de planejamento pode ser medido e

melhorado através do acompanhamento do percentual de tarefas concluídas, da

identificação das causas de falhas de planejamento e da tomada de medidas para

prevenir sua reincidência (WRIGHT, 2000).

Em outras palavras, cada planejador prepara planos de trabalho semanais

para o controle do fluxo de trabalho e, caso as tarefas não sejam cumpridas no

prazo determinado, deve-se buscar as respectivas causas e desenvolver um plano

de ação para prevenir falhas futuras (ERIKSSON, 2010). O estabelecimento de

marcos (milestones), conforme mencionado no princípio anterior, contribui para

aumentar o foco no cronograma (SALEM et al., 2006; SACKS et al., 2010).

Conte e Gransberg (2001) defendem que todo o planejamento da produção

deve ter como base a manutenção do ritmo de trabalho, ao invés de buscar picos de

produtividade visando melhorar a performance de uma determinada atividade, que

nem sempre assegura a melhor combinação para o projeto como um todo.

Ademais, o controle dos custos de produção e do consumo de materiais e

mão de obra em cada tarefa executada deve ser baseado na demanda definida na

fase de concepção do projeto, durante as etapas de planejamento da produção.

Dessa forma, quando cada ciclo da produção se inicia na obra, a equipe de gestores

49

é capaz de perceber, com antecedência, a demanda diária de materiais, força de

trabalho e equipamentos para cada tarefa. Portanto, pode-se elaborar um plano

otimizado para o transporte desses elementos e sua disponibilização. Durante essa

fase é possível identificar gargalos no fornecimento e erros de planejamento, os

quais devem ser usados como fonte de aprendizado para as atividades futuras


Princípio 9: Promover a melhoria contínua nos processos (WRIGHT, 2000;

ERIKSSON, 2010). Melhorias contínuas são importantes para a redução de

desperdícios (princípio 1) e para aumentar a eficiência no processo construtivo ao

longo do tempo (NETO, 2002; GREEN e MAY, 2005).

Práticas associadas: Contratos de longo prazo são fundamentais para

promover melhorias duradouras, reduzindo o papel dos tradicionais contratos de

curto prazo, focados na redução de custos (GREEN e MAY, 2005; ERIKSSON,

2010). Empresa e fornecedores trabalhando juntos em uma série de projetos,

facilitará a transferência de conhecimentos e experiências entre os agentes da

cadeia de suprimentos de um projeto para o outro (ERIKSSON, 2010).

Portanto, recomenda-se uma relação de cooperação, na qual os

relacionamentos entre os agentes da cadeia de suprimentos facilitam a solução

conjunta de problemas através da integração das competências e esforços dos

diferentes agentes (geralmente referidos como parcerias) (ERIKSSON, 2010). O

filosofia lean apoia o desenvolvimento do trabalho em equipe pelo ponto de vista da

redivisão de responsabilidades ao longo da cadeia de suprimentos (HOWELL,

1999).

Em posição central para o estabelecimento de parcerias coesas está a

realização de uma boa comunicação, integração e coordenação de todas as partes

envolvidas (ELFVING et al., 2005; PHENG e FANG, 2005 apud ERIKSSON, 2010) e

em todas as fases do projeto (SUESS, 2005), que podem ser facilitadas por várias

ferramentas colaborativas (como o estabelecimento de objetivos comuns, escritórios

conjuntos, trabalho em equipe etc.) Cabe mencionar que é importante que todas as

partes se beneficiem desses relacionamentos. (GREEN e MAY, 2005; ERIKSSON

2008 apud ERIKSSON, 2010; ERIKSSON e NILSSON, 2008 apud ERIKSSON,

2010; ERIKSSON, 2010).

50

Comum et al., (2000 apud LOW e FANG, 2005) sugerem que as relações de

longo prazo entre empreiteiros e fornecedores (através de subempreiteiros de mão

de obra e materiais) proporcionam algum grau de controle sobre suas cadeias de

suprimentos. Isso ajuda a alcançar a padronização (standardization) e a troca de

designs (inter-changeability) - necessária caso haja uma ampla gama de

componentes distintos a serem montados em um arranjo com diferentes

permutações, para satisfazer a demanda dos clientes (GANN, 1996 apud LOW e

FANG, 2005).

Além disso, funcionários e trabalhadores devem ser encorajados a iniciar

idéias e soluções de melhoria para resolver os problemas encontrados em campo

(BALLARD et al., 2003 apud ERIKSSON, 2010; PHENG e FANG, 2005 apud

ERIKSSON, 2010). As equipes devem se encontrar periodicamente para trocar

conhecimentos e experiências e, conjuntamente, propor ideias para problemas

críticos (SALEM et al., 2006 apud ERIKSSON, 2010). Cabe ainda mencionar que

treinamento é um preceito básico para a implantação eficaz de práticas lean

(GREEN e MAY, 2005; FREIRE e ALARCÓN, 2002 apud ERIKSSON, 2010).

De acordo com Freire e Alarcón (2002 apud ERICKSSON, 2010), o controle e

medições de diferentes tipos de indicadores de desempenho são vitais a fim de

determinar se a performance está melhorando – práticas que também atendem ao

princípio 8. Posteriormente, as razões para o desempenho satisfatório ou

insatisfatório devem ser analisadas a fim de se decidir sobre potenciais ações de

melhoria (FREIRE e ALARCÓN, 2002 apud ERIKSSON, 2010).

Princípio 10: Equilibrar melhoria de fluxo com melhoria na conversão (NETO,

2002), posto que as conversões e os fluxos têm diferentes potenciais de melhoria.

Segundo Koskela (1992), a melhoria de ambos está intimamente interrelacionada,

uma vez que fluxos melhores requerem menos capacidade de conversão e,

portanto, menos investimentos em equipamentos. Ademais, fluxos mais controlados

tornam mais fáceis a implementação de novas tecnologias de conversão, ao passo

que uma nova tecnologia de conversão pode proporcionar menor variabilidade e,

assim, melhorias no fluxo.

Práticas associadas: Em 1992, Koskela expôs que o planejamento da

produção não consiste apenas na visão voltada aos processos de conversão, mas,

sobretudo, no planejamento da gestão de fluxos de informações, materiais e mão de

51

obra e na delimitação das responsabilidades (MECCA, 1999; HIROTA e FORMOSO,

2000). Para tanto, não é requerido apenas a absorção de novos conhecimentos

individuais, mas, principalmente, a mudança de atitudes na gestão do processo de

produção como um todo - que trata-se do desenvolvimento de competências.

Desenvolver as competências gerenciais dos profissionais do setor tem como

objetivo incentivar a adoção mais ampla de práticas lean e, dessa forma, promover o

processo de mudança na construção civil (HIROTA e FORMOSO, 2000).

Princípio 11: Benchmarking (NETO, 2002). Consiste na comparação entre o

desempenho atual de uma empresa e do líder do setor. Benchmarking é,

essencialmente, um procedimento de definição de metas. Muitas vezes, é um

estímulo útil para se descobrir e alcançar melhorias através da identificação de

falhas fundamentais nos processos e da reconfiguração radical dos mesmos. Ela

ajuda a superar a síndrome NIH eo poder de rotinas arraigadas (KOSKELA, 1992).

Práticas associadas: Ter conhecimento dos processos, avaliando as forças,

fraquezas, oportunidades e ameaças da organização, além de conhecer quem são

os líderes do setor e os principais concorrentes, e as melhores práticas que vem

sendo adotadas por eles. Ao realizar essa análise, as construtoras poderão

incorporar (copiando ou modificando) melhores práticas à empresa, e delinear um

nicho de mercado pela combinação das forças existentes da companhia com as

melhores práticas externas (KOSKELA, 1992 apud LOW e FANG, 2005).

Por fim, cabe mencionar o estudo de Green e May (2005) que propõe que os

esforços de implementação de práticas da construção enxuta podem ser divididos

em três estágios distintos, com graus crescentes de sofisticação. De acordo com os

pesquisadores, o estágio 1 foca na eliminação de desperdícios sob uma perspectiva

técnica e operacional. Nele encontram-se a adoção de indicadores de performance e

o compartilhamento de ganhos e perdas, citados por Eriksson (2010).

O estágio Lean 2 foca na eliminação de relacionamentos adversários e no

aumento das relações de cooperação e do trabalho em equipe entre os agentes da

cadeia de suprimentos (GREEN e MAY, 2005). Os autores defendem que o estágio

3 é o mais sofisticado, envolvendo uma mudança estrutural na governança de

projeto. Suas partes fundamentais são: tecnologia da informação, pré-fabricação,

Last planner, contratos de longo prazo, treinamento em todos os níveis da

organização e uma perspectiva de sistemas tanto de processos como do produto

52

(também citadas por Eriksson, 2010). Pode-se dizer que, dos três estágios de

implementação da construção lean, somente o terceiro pode ser plenamente julgado

como Lean Construction (GREEN e MAY, 2005).

2.4 IMPLANTAÇÃO DE PRÁTICAS LEAN NA CONSTRUÇÃO CIVIL

O objetivo desta sessão é identificar os aspectos que motivam as construtoras

a adotarem práticas lean em seu cotidiano de obras, bem como os principais

obstáculos enfrentados durante o processo de implantação e os resultados

encontrados pelas empresas que assumiram tal tarefa.

2.4.1 Motivações

Nas duas últimas décadas do século passado e início desta, a construção civil

foi objeto de pressões internas e externas, como: crise financeira; escassez de obras

públicas; crescente grau de competição existente entre as empresas; aumento do

nível de exigência dos consumidores, principalmente em relação à qualidade do

projeto e de sua execução; reduzida disponibilidade de recursos financeiros, entre

outros fatores (LORENZON e MARTINS, 2006). Com o contínuo declínio das

margens de lucro e o aumento da concorrência em projetos de construção, as

empresas do setor, a partir dos anos 90, promoveram mudanças buscando soluções

que lhes proporcionassem melhores níveis de desempenho (e.g. aumento do lucro e

formas de eliminar desperdícios) (NORIE/UFRGS/SINDUSCON-SP, 1999;

MASTROIANNI e ABDELHAMID, 2003; LORENZON e MARTINS, 2006), através da

adoção de novas práticas de gestão e tecnologia de produção. Uma das formas

encontradas para tal foi por meio da adoção de práticas da construção lean

(NORIE/UFRGS/SINDUSCON-SP, 1999).

De acordo com Salem et al. (2005), apesar de várias abordagens terem sido

desenvolvidas com intuito de melhorar a eficiência e a eficácia dos processos de

construção, técnicas de construção lean oferecem a promessa de minimizar, se não

de eliminar completamente, as atividades que não agregam valor.

53

O interesse pela adoção da filosofia lean na construção é baseado,

principalmente, nas evidências empíricas de que suas práticas melhoram a

competitividade das empresas em seus mercados, na forma de redução dos prazos

e custos e aumento da qualidade, aspectos demandados pelo mercado (SANCHEZ

e PÉRES, 2001; ALARCON e SEGUEL, 2002; MULLENS e NAHMENS, 2004).

Ademais, com a constatação tanto do mercado quanto da parte operacional

que a construção lean contribui para o sucesso competitivo da empresa, torna-se

mais fácil convencer proprietários e gestores sobre a importância dessa filosofia

(NETO, 2002). Muitas construtoras são impulsionadas a implementar práticas lean,

pois estas promovem mudanças organizacionais e operacionais que permitem às

empresas melhorar seus níveis de eficiência e eficácia, de modo a atingirem níveis

de classe mundial de competitividade (ALARCON e SEGUEL, 2002).

Cabe mencionar, entretanto, que o que leva uma empresa a adotar a filosofia

lean em seu cotidiano também pode variar de acordo com seu posicionamento de

mercado ou com um projeto em específico que desenvolverá. A busca pela

eficiência máxima (ou seja, pela redução de custos) não será sempre o principal

objetivo competitivo da produção, pois pode haver outro objetivo que se enquadre

melhor na estratégia competitiva da empresa. Por exemplo, em um edifício comercial

do tipo shopping center, o prazo de entrega pode ser mais importante do que o

preço final da obra para a empresa, posto que o retorno mais rápido das vendas

poderá compensar o custo adicional para a entrega do empreendimento em um

espaço mais curto de tempo (NETO, 2002).

Por fim, também podem ser identificadas como motivações para a adoção de

práticas lean, a preocupação das construtoras em aumentar a segurança e ordem

no ambiente de trabalho e em controlar e reduzir o lead-time do projeto (BALLÉ e

BOUTHILLON, 2011).

2.4.2 Dificuldades de implantação

Ballé e Bouthillon (2011) argumentam que o fator número um para o sucesso

de qualquer projeto é dispor da equipe de gestão certa, pronta para deslanchar o

projeto. Contudo, dispor da equipe adequada nunca é uma tarefa fácil, dado que os

54

funcionários estão sempre envolvidos em outras atividades, deixam a empresa ou

estão sobrecarregados.

Além disso, não é comum as empresas desenvolverem um plano estratégico

formal e estruturado para a implantação de práticas lean. Este aspecto aliado a um

processo decisório baseado na experiência dos gestores da organização poderá

gerar problemas durante a implementação das práticas, à medida que as decisões

tomadas pelos gestores, possivelmente, demonstrarão uma visão míope, sem uma

abordagem sistemática, que poderão influenciar a performance da empresa no longo

prazo. Como consequência, a introdução da filosofia lean estará comprometida, uma

vez que não há um plano ou uma linha de pensamento coerente que conduza a

empresa por um caminho seguro para a aplicação total dos princípios da construção

lean, acarretando em um grande desperdício de tempo (NETO, 2002).

Essa falta de preocupação com os objetivos estratégicos gera baixa

motivação das pessoas ao longo do processo, posto que estas não têm ideia do

tempo que levará para que as mudanças sejam introduzidas e os objetivos sejam

completamente atingidos. Além disso, compromete o alinhamento estratégico da

empresa. Um exemplo disso são empresas que investem em melhorias (como a

introdução de paredes de dry wall etc.), mas se esquecem de considerar a demanda

do mercado, a cultura dos habitantes da região, impactos nos serviços de

suprimento e em alguns departamentos da empresa. Assim, a falta de clareza na

definição dos objetivos estratégicos pode minar o sucesso da implementação de

práticas lean, dado que esses objetivos informam uma direção a ser seguida,

facilitando a definição dos estágios do processo de implantação (NETO, 2002).

Ballé e Bouthillon (2011), por outro lado, afirmam que a mudança cultural

radical é uma grande dificuldade do processo de implantação das práticas lean,

principalmente em questões relacionadas à mudança do relacionamento com os

fornecedores (mudança nos contratos etc). Através de sua experiência prática, os

autores relatam que nenhuma das novas estratégias traçadas para a implementação

de práticas da construção lean são fáceis ou foram completamente implementadas.

Elas continuam a ser uma luta constante contra a “maré” da indústria e do

comportamento humano natural (BALLÉ e BOUTHILLON, 2011).

De forma complementar, Lorenzon e Martins (2006) relatam o estudo de

Dulaimi e Tanamas (2001) realizado em Cingapura, cuja conclusão foi de que

55

somente parte dos conceitos foi implantada pela construtora objeto de estudo e que

a resistência cultural, trabalhadores desqualificados e descomprometidos, alta

rotatividade (implicando em falta de treinamento), são elementos que dificultam o

sucesso da implantação de práticas lean.

Dessa forma, a mudança de modelos mentais e de comportamento através do

pensamento lean (Lean Thinking) tornou-se um desafio inicial dos projetos, pois tem

grande impacto no processo de implantação de algumas ferramentas como, por

exemplo, os 5S’s. Para eliminar essa barreira, são oferecidas aulas de formação

(treinamento), pratica-se o reconhecimento como forma de promover a mudança

comportamental, o envolvimento dos trabalhadores é encorajado e melhorias reais

são recompensadas (SALEM et al., 2005). Pode-se concluir assim, que uma das

questões principais para o sucesso da implantação das práticas está em obter o

comprometimento e o envolvimento das pessoas da organização com o novo

desafio (ALARCON e SEGUEL, 2002).

A questão do treinamento, mencionada acima, é um aspecto chave, porém

pode trazer dificuldades para a empresa uma vez que resulta no aumento de

encargos nos estágios iniciais de implantação. Cabe lembrar, entretanto, que no

longo prazo os treinamentos servirão para aumentar a eficiência das construtoras e

mais do que compensar o investimento inicial destinado à formação dos funcionários

(SALEM et al., 2005).

Também é difícil para as construtoras atingir as metas agressivas traçadas.

Com base nas observações feitas por Ballé e Bouthillon (2011) em diversos

canteiros de obras visitados, o alcance dessas metas raramente acontece. Em

primeiro lugar, porque sempre acontece algum evento que não havia sido

considerado previamente e, em segundo lugar, porque essas metas são de fato

difíceis de serem alcançadas. No entanto, elas devem ser perseguidas, pois o

simples fato de não serem atingidas é fonte de reflexão, fazendo com que

determinados aspectos sejam repensados radicalmente.

Outra dificuldade apontada por esses pesquisadores diz respeito à postura

dos CEOs das empresas. Estes devem deixar que as pessoas tomem decisões, de

certa forma, fracas de modo que, a partir delas, possam aprender e se desenvolver.

Deixar de lado o sistema comando-controle é uma tarefa difícil para os funcionários

do nível da gestão para baixo. Essa mudança pode causar desconforto e até a saída

56

de alguns gestores, que não aceitam que sua função principal passou a ser a de

educador de seus subordinados ao invés de “condutor”. Dessa forma, ao seguirem a

filosofia lean, os gestores devem estimular as pessoas a pensar, fazendo-lhes

perguntas, mas nunca dando-lhes as respostas. Devem, portanto, frear o impulso e

a tentação de acelerar o processo através da simples apresentação de respostas

para possibilitar que os membros da empresa desenvolvam a capacidade de

solucionar problemas de performance (BALLÉ e BOUTHILLON, 2011).

De acordo com Isatto et al. (2000 apud LORENZON e MARTINS, 2006), os

princípios e práticas lean interagem fortemente uns com os outros e devem ser

aplicados de forma integrada nos processos de gestão. No entanto, percebe-se a

existência de uma série de pesquisas sobre construção lean baseada em apenas

um dos princípios ou em alguns dos mais notórios. Isso ocorre, muitas vezes,

porque os princípios são muito amplos, sendo difícil trabalhar com eles de forma

integrada. No entanto, este procedimento pode comprometer a compreensão da

filosofia como um todo e de onde se quer chegar, correndo-se o risco de investir

muito tempo na implementação e, ao final, constatar que o efeito desejado não foi

alcançado (NETO, 2002).

Ademais, a falta de familiaridade ou de entendimento a cerca dos conceitos e

da implantação de práticas lean são as maiores barreiras no início do projeto,

segundo Salem et al., (2005). Uma das dificuldades no processo de comunicação

desses conceitos, por exemplo, são os termos usualmente empregados pela gestão

do processo de produção. Esses termos (tais como fluxos, perdas, processo,

operação, transparência ou eficácia) passam a ser fundamentais na introdução da

nova filosofia, porém apresentam significados diferentes. A palavra fluxo, por

exemplo, pode passar uma ideia positiva na construção tradicional, à medida que a

ênfase na produtividade faz com que o gerente evite ao máximo as horas paradas. A

movimentação no canteiro e a existência de estoques de materiais são indicativos

de que o processo está em andamento. Na construção lean, entretanto, fluxo remete

a um problema: a existência de atividades de fluxo (inspeção, espera, transporte)

que devem ser eliminadas ou reduzidas ao máximo, posto que não agregam valor

ao produto (HIROTA E FORMOSO, 2000).

Um estudo realizado nos Estados Unidos apontou como uma das limitações

para a implementação de práticas lean, a falta de investimento em pesquisa por

57

parte do setor da Construção Civil (SALEM et al., 2005). Anteriormente, Banik (1999)

já havia afirmado que o setor hesita em investir em pesquisa e desenvolvimento

para melhor a produtividade. Dessa forma, a construção lean encontra-se ainda em

um estágio inicial de desenvolvimento.

Prova disso é que práticas lean como os 5S’s, visualização do processo e

reuniões informais diárias, por exemplo, são novas para o setor da construção e,

como não existem normas uniformes para a implementação dessas práticas na

construção civil, surgem dificuldades, posto que a avaliação das práticas

mencionadas segue critérios muito subjetivos (SALEM et al., 2005).

No que concerne à avaliação das práticas lean, foi constatada a falta de

modelos de medição para a Lean Construction. Apesar dos importantes alertas

sobre o papel da medição de desempenho tanto na implementação quanto no uso

de sistemas de gestão em ambientes lean, pouco foi feito no sentido de solucionar

tal problema. A isto se soma, no contexto brasileiro, a lenta adoção desses conceitos

por empresas do setor. Desta maneira, faz-se necessário o desenvolvimento de

formas de medição de desempenho que sejam coerentes com a filosofia lean e

levem em consideração as especificidades do setor da construção civil (LORENZON

e MARTINS, 2006).

De forma conclusiva, Hessen (2000) afirma que é imperativo investigar e

aprofundar as razões e os fatores que tornam difíceis a implementação, de modo

que as construtoras possam estabelecer mecanismos que permitam melhorar e

aumentar o alcance e a eficácia da aplicação de práticas lean.

2.4.3 Resultados esperados e resultados encontrados em implantações

em andamento

Como resultados da implantação de práticas lean, espera-se que a melhoria

do fluxo de materiais de construção implique menos tempo despendido no fluxo de

valor e, como consequência, obtenha-se um processo cada vez mais enxuto (AL-

SUDAIRI, 2007). Além disso, a redução do número de tarefas que não agregam

valor e as mudanças propostas no processo produtivo fazem com que a

produtividade aumente e o tempo de ciclo seja reduzido. Deve-se levar em

58

consideração que esses resultados tendem a se intensificar no longo prazo

(MULLENS e NAHMENS, 2004).

Ademais, espera-se que alterações na produção tenham impacto sobre todos

os outros departamentos da empresa. Portanto, essas mudanças precisam ser

pensadas com antecedência, de modo a evitar incoerências estratégicas que

afetem, no futuro, o desempenho da empresa (por questões internas) e para que a

nova filosofia possa realmente mudar o modo de produção da organização com

menos desperdício de tempo (NETO, 2002).

Como resultado de treinamentos e do encorajamento da participação dos

empregados (inclusive com recompensas atreladas a melhorias reais), a força de

trabalho apresentou uma melhora substancial na curva de aprendizado e maior

aceitação em relação à filosofia lean e sua implementação (SALEM et al., 2005).

Foi observado em casos de implantação bem sucedida de práticas lean que a

geração de valor - um dos princípios da construção lean - têm mostrado excelentes

resultados na forma de melhorias na produção, menor tempo de produção, redução

de custos, aumento da segurança dos trabalhadores e maior satisfação do cliente

(CHRISTOFFERSEN et al., 2001 apud BERTELSEN, 2002).

Muitos estudos (e.g. Tommelein, 1997; Tommelein, 1998; Crowley, 1998; Al-

Sudairi, 2004; Salem e Zimmer, 2005) provam que a adoção de práticas lean

tornaram os processos da construção mais eficientes. Em alguns casos, a duração

do projeto apresentou redução de 20% a 55% e a produtividade aumentou entre

10% e 37% (KARTAMET et al., 1995 apud AL-SUDAIRI, 2007).

Estudos realizados em empresas de construção de menor porte ou em

projetos de maior simplicidade, como a pesquisa apresentada por Al-Sudairi (2007),

apontam que as práticas lean não são apenas eficientes em processos complexos,

como também apresentam bons resultados em processos mais simples.

Ao testarem a eficácia das práticas lean utilizadas por uma construtora em um

de seus projetos, Salem et al. (2005) constataram a necessidade de se promover

mudanças culturais e treinamento para o uso eficaz das ferramentas lean. Além

disso, descobriram que as ferramentas da produção lean podem ser modificadas e

utilizadas em projetos de construção de forma bem sucedida.

59

Ademais, é necessário advertir sobre o perigo da existência de panaceias, por

exemplo, em torno de novas tecnologias ou de programas de gestão e treinamento.

É comum as empresas adquirirem ou implementá-los sem se perguntarem se eles

são realmente importantes para apoiar ou alavancar suas estratégias competitivas.

Como consequência disso, existem casos notórios de construtoras que adquiriram

determinada tecnologia (especialmente em feiras e eventos) que, posteriormente,

foram subutilizadas ou não usadas de nenhuma maneira. Isso ocorreu porque no

momento da compra não foi verificado se haveria um volume suficiente de trabalho

para a sua absorção, se a força de trabalho estava adequadamente treinada, se

haveria matéria prima disponível no mercado para esse novo tipo de tecnologia e se

realmente era importante adquirir um produto competitivo (NETO, 2002).

Neto (2002) também aponta que a sequência de implementação das práticas

lean pode variar de empresa para empresa, devido às suas características internas

e às suas necessidades conjunturais. Mais uma vez, as definições estratégicas da

empresa podem ajudar a conferir mais coerência no processo, conforme foi

defendido no item anterior.

Ao implementar práticas lean na construção civil e realizar o Mapeamento do

fluxo de valor (Value stream mapping – VSM, mencionado no item 2.2.1), Mullens e

Nahmens (2004) identificaram as atividades que contribuíram para a criação de valor

para os clientes, bem como as atividades que agregaram pouco ou nenhum valor. O

manuseio de matéria prima e o retrabalho foram as principais atividades,

contribuindo com 47% da mão de obra consumida nas tarefas não agregadoras de

valor (Figura 1). Isso ocorreu porque, uma vez iniciado, o fluxo de atividades

agregadoras de valor foi rotineiramente interrompido. O acesso deficiente aos

materiais e ferramentas, fluxos de processos mal definidos e questões relacionadas

a supervisão da força de trabalho também contribuíram para este resultado.

Figura 1 – Percentual de atividades que não agregam valor. Adaptado do estudo de Mullens e Nahmens (2004).

60

Com base nessas constatações, práticas da construção lean foram

empregadas no processo de modo a remover os obstáculos que impediam o fluxo

contínuo de atividades agregadoras de valor (MULLENS e NAHMENS, 2004).

Para concluir esse tópico, cabe ressaltar que o interesse na adoção de

práticas lean por parte das construtoras é baseado, principalmente, nas evidências

empíricas que essas práticas melhoram a competitividade das empresas, sob a

forma de redução de prazos e custos e aumento da qualidade (SANCHEZ e PÉRES,

2001). No entanto, embora a implantação das práticas lean tenha como objetivo o

aumento da competitividade das empresas, isto pode não ocorrer imediatamente.

Fatores como o tipo de empresa, o produto e a metodologia empregada podem

influenciar os resultados encontrados (LEWIS, 2000). Além disso, Hirota e Formoso

(2000) advertem que a aplicação dos conceitos da produção lean na construção civil

deve resultar de um processo de transferência e não de réplica, ocorrendo

aprendizagem por meio da ação de implantação das práticas (LORENZON e

MARTINS, 2006).

Para concluir este tópico, cabe ainda apontar que a implantação de práticas

lean deve atender a algumas condições para que os resultados apresentados na

literatura sejam alcançados. De acordo com Salem et al. (2005), o compromisso da

alta gestão com a implementação das práticas pode vir a ser o fator mais importante

no sucesso de sua implementação. Anteriormente, Alarcon e Seguel (2002) também

defendiam a promoção de incentivos para a média gestão - nível gerencial

designado pelos autores como sendo a chave para a implementação bem sucedida

de mudanças nas organizações. Contudo, cabe mencionar que recompensas

econômicas não são um elemento prioritário de motivação para gerentes de projeto

e demais profissionais. Antes do lado financeiro, esses funcionários valorizam o

reconhecimento pessoal, maior participação nas decisões, treinamento para o

desenvolvimento pessoal etc. (ALARCON e SEGUEL, 2002)

Sob a ótica de Ballé e Bouthillon (2011) e em consonância com o que foi

exposto neste capítulo, lean está relacionado a produtos e pessoas, e não a

processos ou ferramentas de produtividade. Portanto, a empresa precisa

desenvolver pessoas de modo a conseguir desenvolver seus produtos.

61

2.5 RESUMO E PROPOSTA DE ESQUEMA CONCEITUAL PARA ANÁLISE

DOS CASOS

Todo o empenho deste capítulo teve por objetivo descrever as características

inerentes à filosofia lean, em sua forma mais abrangente, até convergir para sua

aplicação no contexto da Construção Civil, identificando os princípios da construção

lean e as principais práticas associadas a eles, conforme os estudos conduzidos

pelos pesquisadores da área.

Ademais, buscou-se levantar os aspectos ligados à implantação dessas

práticas no que diz respeito às dificuldades enfrentadas pelas construtoras, às

motivações que as conduzem a adotar determinadas práticas e aos resultados

esperados e obtidos com sua implantação.

Nos quadros a seguir, são apresentados os principais pontos da literatura

sobre construção lean. A tabela 1, em sua primeira coluna apresenta os princípios

da construção lean e na segunda coluna, associada a cada princípio, estão as

práticas indicadas pelos diversos autores pesquisados. A tabela 2, dividido em três

colunas, apresenta as motivações que levam as construtoras a adotarem práticas

lean em suas operações, as dificuldades que podem vir a encontrar durante a fase

de implantação e os resultados esperados e obtidos com a adoção das práticas.

Ambos os quadros servirão de base não só para a elaboração do roteiro de

entrevistas como para todo o desenvolvimento da pesquisa:

Tabela 1 – Resumo das práticas lean na construção civil

Princípios lean na Construção Civil

Práticas lean na Construção Civil

1 – Redução de desperdícios

• Incentivos para a redução de desperdícios dentro da organização e entre as empresas envolvidas (FEARNE e FOWLER, 2006);

• Redução de desperdícios desde a fase de concepção do projeto (BALDWIN et al., 2009);

• Encorajar os trabalhadores a manterem o local de trabalho limpo e organizado (SALEM et al., 2006);

• Planejamento do fluxo de materiais para eliminação ou minimização de estoques e transportes ineficientes de recursos (AKINTOYE, 1995; FEARNE e FOWLER, 2006; SALEM et al., 2006 apud ERIKSSON,

62

2010); • Adoção de ferramentas de TI para detectar e corrigir erros antes da

produção (BALLARD et al., 2003; GREEN e MAY, 2005; WOKSEPP e OLOFSSON, 2008 apud ERIKSSON, 2010);

• Adoção de ferramentas de TI para integrar os agentes da cadeia (OĆONNOR e YANG; 2004; WOKSEPP e OLOFSSON, 2008 apud ERIKSSON, 2010);

• Fabricação ou utilização de pré-moldados (GREEN e MAY, 2005; BALDWIN et al., 2009);

• Garantir a segurança dos trabalhadores (SACKS, ROZENFELD E ROZENFELD, 2005 apud. GHOSH E CORBETT, 2009; GHOSH E CORBETT, 2009).

2 – Aumentar o valor para o cliente

• Pensar no valor para o cliente numa perspectiva de “vida inteira” do produto (WRIGHT, 2000; NETO, 2002; JORGENSEN e EMMITT, 2008);

• Identificação clara das necessidades do cliente desde o projeto (WRIGHT, 2000; BALDWIN et al., 2009; FREIRE e ALARCÓN, 2002 apud ERIKSSON, 2010; STYHRE et al., 2004 apud ERIKSSON, 2010)

• Realização de questionários de satisfação durante a entrega e pós-ocupação (OLIVEIRA, LIMA e MEIRA, 2007);

• Mudança de métodos construtivos (OLIVEIRA, LIMA e MEIRA, 2007); • Manutenção antes da entrega (OLIVEIRA, LIMA E MEIRA, 2007); • Estipulação de prazos para realização de reformas (com as alterações

de projeto sendo arquivadas) (OLIVEIRA, LIMA e MEIRA, 2007); • Execução do projeto mantendo os prazos planejados (OLIVEIRA,

LIMA e MEIRA, 2007).

3 – Reduzir a variabilidade

• Utilização de Poka-Yokes (SANTOS, POWELL e FORMOSO, 1999); • Padronização (SANTOS, POWELL e FORMOSO, 1999; SACKS et al.,

2010); • Medição, identificação e eliminação de problemas no processo

(SANTOS, POWELL e FORMOSO, 1999);

4 – Reduzir os tempos de ciclo

• Gerenciamento da interação entre atividades (HOWELL, 1999) com ênfase na interrelação de tarefas ao invés de tarefas específicas (WRIGHT, 2000; GREEN e MAY, 2005; JORGENSEN e EMMITT, 2008; PHENG e FANG, 2005; WINCH, 2006 apud ERIKSSON, 2010);

• Isolar as atividades que agregam valor das atividades de suporte (SANTOS, POWELL e FORMOSO, 1999);

• Mudar a ordem dos processos (SANTOS, POWELL e FORMOSO, 1999);

• Sincronização e suavização dos fluxos (SANTOS, POWELL e FORMOSO, 1999; KOSKELA, 1992 apud LOW e FANG, 2005);

• Fiscalização diária (NETO, 2002; OLIVEIRA, LIMA e MEIRA, 2007); • Cumprimento e melhoramento da programação de tarefas (BALLARD

et al., 2003 apud ERIKSSON, 2010; OLIVEIRA, LIMA e MEIRA, 2007); • Alterações no layout de canteiro para otimização de espaço e

circulação (OLIVEIRA, LIMA e MEIRA, 2007).

63

5 – Simplificação dos processos

• Minimização do número de etapas, partes e ligações através de planejamento (NETO, 2002; KOSKELA, 1992 apud PICCHI, 2003);

• Fluxo de trabalho confiável (MILLER et al., 2002; ELFVING et al., 2005; WINCH, 2006 apud ERIKSSON, 2010);

• Utilizar contratos de grande escopo ao invés de divisões do projeto em pequenas partes (ERIKSSON, 2010).

6 – Aumentar a flexibilidade das

saídas

• Set-ups rápidos (PICCHI, 2003); • Utilização de equipamentos flexíveis (PICCHI, 2003); • Multifuncionalidade de operadores (PICCHI, 2003); • Planos de trabalho semanais para o controle do fluxo de trabalho e

desenvolvimento de planos de ação com as readequações necessárias (ERIKSSON, 2010).

7 – Aumentar a transparência dos

processos

• Tornar explícito a todos os funcionários os marcos (milestones) estabelecidos no cronograma para envolvimento destes na execução (KOSKELA, 1992 apud LOW e FANG, 2005; SALEM et al., 2006; SACKS et al. 2010);

• Manutenção da limpeza e da organização do ambiente de trabalho (SANTOS, POWELL e FORMOSO, 1999);

• Aumento do número de controles visuais (SANTOS, POWELL e FORMOSO, 1999).

8 – Focar no planejamento e

controle do processo completo

• Técnica Last Planner (ter um responsável por atribuir adequadamente tarefas aos trabalhadores, de acordo com capacidade, sequência, função, etc.) aliada ao suporte incondicional da alta gestão da empresa e das equipes de produção, incluindo o mestre de obras e as principais partes subcontratadas. (WRIGHT, 2000; CONTE E GRANSBERG, 2001; JORGENSEN e EMMIT, 2008);

• Acompanhamento do percentual de tarefas concluídas em relação ao cronograma (WRIGHT, 2000; ERIKSSON, 2010);

• Identificar as causas das falhas e tomar medidas para prevenir reincidências (ERIKSSON, 2010);

• Planos semanais para controle do fluxo de trabalho ERIKSSON, 2010; • Estabelecer marcos (SALEM et al., 2006; SACKS et al., 2010); • Planejar a produção visando a manutenção do ritmo de trabalho ao

invés de picos de produtividade em determinadas atividades (CONTE e GRANSBERG, 2001);

• Controlar custos e o consumo de matéria prima e mão de obra em cada tarefa de acordo com a demanda definida no planejamento da produção (perceber com antecedência a demanda diária de cada recurso) (CONTE e GRANSBERG, 2001);

• Usar erros de planejamento como fonte de aprendizado (CONTE e GRANSBERG, 2001).

9 – Melhoria contínua dos

processos

• Contratos e relacionamentos de longo prazo com demais agentes da cadeia ao invés de contratos de curto prazo, focados em custo (GREEN e MAY, 2005; ERIKSSON, 2010);

• Relações de cooperação entre empresa e fornecedores �trabalhando juntos para transferência de conhecimentos e para solução conjunta de problemas (ERIKSSON, 2010);

64

• Desenvolver relacionamentos � boa comunicação, integração e coordenação de todas as partes (internas e externas) e em todas as fases, assegurada pelo gestor do projeto (SUESS, 2005; ELFVING et al., 2005 apud ERIKSSON, 2010; PHENG e FANG, 2005 apud ERIKSSON, 2010);

• Uso de ferramentas colaborativas com os parceiros: delimitação de objetivos comuns, escritórios conjuntos, trabalho em equipe etc. (GREEN e MAY, 2005; ERIKSSON, 2008 apud ERIKSSON, 2010; ERIKSSON e NILSSON, 2008 apud ERIKSSON, 2010; ERIKSSON, 2010);

• Redivisão de responsabilidades ao longo da cadeia (HOWELL, 1999); • Encorajar funcionários a desenvolver ideias e soluções de melhoria

para problemas de campo (BALLARD et al., 2003 apud ERIKSSON, 2010; PHENG e FANG, 2005 apud ERIKSSON, 2010);

• Reuniões periódicas da equipe (SALEM et al., 2006 apud ERIKSSON, 2010);

• Treinamento (GREEN e MAY, 2005; FREIRE e ALARCÓN, 2002 apud ERIKSSON, 2010);

• Indicadores de desempenho (FREIRE e ALARCÓN, 2002 apud ERIKSSON, 2010).

10 – Equilibrar melhoria de fluxo com melhoria na

conversão

• Gestão de fluxos de informações, materiais e mão de obra na delimitação das responsabilidades (MECCA, 1999; HIROTA e FORMOSO, 2000);

• Desenvolver as competências gerenciais dos profissionais para promoverem o processo de mudança (HIROTA e FORMOSO, 2000).

11 – Benchmarking • Análise de características internas e externas à empresa (NETO, 2002; KOSKELA, 1992 apud LOW E FANG, 2005).

Tabela 2 – Resumo das motivações relacionadas à implantação de práticas lean na construção civil

Motivações para a implantação das práticas

• Conjuntura do setor :

• questões financeiras (crises, financiamentos etc.) (LORENZON e MARTINS, 2006)

• maior grau de competitividade entre as empresas do setor (LORENZON e MARTINS, 2006)

• aumento das exigências do consumidor / demanda do mercado (LORENZON e MARTINS, 2006)

• Melhoria dos níveis de desempenho operacional e/ou organizacional:

• redução de custos (NORIE/UFRGS/SINDUSCON-SP, 1999; MASTROIANNI e ABDELHAMID, 2003; LORENZON e MARTINS, 2006);

• aumento das margens de lucro (NORIE/UFRGS/SINDUSCON-SP, 1999;

65

MASTROIANNI e ABDELHAMID, 2003; LORENZON e MARTINS, 2006);

• formas de eliminar desperdícios (de mão de obra, de matéria prima, de atividades que não agregam valor ao produto final) (MASTROIANNI e ABDELHAMID, 2003; SALEM ET AL., 2005; LORENZON e MARTINS, 2006) ;

• aumento da qualidade (SANCHEZ e PÉRES, 2001; NETO, 2002; ALARCON e SEGUEL, 2002; MULLENS e NAHMENS, 2004);

• redução dos prazos / tempos de ciclo � controle e redução de lead-times (SANCHEZ e PÉRES, 2001; ALARCON e SEGUEL, 2002; NETO, 2002; MULLENS e NAHMENS, 2004; SALEM et al., 2005; BALLÉ e BOUTHILLON, 2011);

• aumento da segurança e ordem no ambiente de trabalho (BALLÉ e BOUTHILLON, 2011);

• Nível estratégico:

• evidências de que práticas lean melhoram a competitividade da empresa (ou seja, adotar práticas por constatar o sucesso de quem implantou) (SANCHEZ e PÉRES, 2001; ALARCON e SEGUEL, 2002; NETO, 2002; MULLENS e NAHMENS, 2004; SALEM et al., 2005);

• atingir níveis de classe mundial em termos de competitividade (ALARCON e SEGUEL, 2002);

• alinhamento com a estratégia da empresa / posicionamento de mercado (NETO, 2002).

Tabela 3 – Resumo das dificuldades relacionadas à implantação de práticas lean na construção civil

Dificuldades para implantação das práticas

• Falta de um planejamento estratégico claro, formal e estruturado para guiar a implantação e evitar desperdício de tempo (NETO, 2002);

• Dispor de uma equipe de gestão adequada, devido a (BALLÉ e BOUTHILLON, 2011):

• rotatividade

• funcionários sobrecarregados

• funcionários envolvidos também em outras atividades

• Processo decisório baseado apenas na experiência do gestor, sem uma abordagem sistemática (NETO, 2002);

• Resistência cultural;

• resistência à mudança cultural radical (inclusive no relacionamento com fornecedores) (BALLÉ e BOUTHILLON, 2011)

• postura dos CEO’s � precisam permitir que os funcionários aprendam com seus erros e decisões fracas (BALLÉ e BOUTHILLON, 2011)

• gestor deve passar a atuar como educador e não como “condutor” (BALLÉ e BOUTHILLON, 2011)

66

• Trabalhadores desqualificados (DULAIME e TANAMAS, 2001 apud LORENZON e MARTINS, 2006);

• Falta de treinamento (devido ao aumento de encargos) (SALEM et al., 2005; DULAIME e TANAMAS, 2001 apud LORENZON e MARTINS, 2006);

• Baixa motivação e comprometimento das pessoas (por falta de familiaridade ou de entendimento dos conceitos, dos objetivos desejados com a implantação e de seu tempo de duração) (HIROTA e FORMOSO, 2000; NETO, 2002; SALEM et al., 2005);

• Atingir as metas agressivas traçadas, seja por situações imprevistas ou pela ousadia das metas (BALLÉ e BOUTHILLON, 2011);

• Dificuldade de trabalhar as práticas de forma integrada (ISATTO et al., 2000; NETO, 2002);

• Falta de investimento em P&D pelo setor � a construção enxuta encontra-se em estágio inicial de desenvolvimento em termos de práticas, padrões, modelos de medição etc. (BANIK, 1999; SALEM et al., 2005; LORENZON e MARTINS, 2006).

Tabela 4 – Resumo dos resultados relacionados à implantação de práticas lean na construção civil

Resultados esperados e resultados obtidos

• Tempo de ciclo reduzido/menores prazos (SANCHEZ e PÉRES, 2001; CHRISTOFFERSEN et al., 2001 apud BERTELSEN, 2002; MULLENS e NAHMENS, 2004; KARTAMET et al., 1995 apud AL-SUDAIRI, 2007; AL-SUDAIRI, 2007);

• Aumento da produtividade (MULLENS e NAHMENS, 2004; KARTAMET et al., 1995 apud AL-SUDAIRI, 2007);

• Eliminação ou minimização de desperdícios (NETO, 2002; MULLENS e NAHMENS, 2004);

• Intensificação ao longo do tempo dos resultados acima listados (MULLENS e NAHMENS, 2004);

• Melhora substancial na curva de aprendizado da força de trabalho e sua relação com a implantação das práticas (SALEM et al., 2005);

• Melhoria da produção / processos mais eficientes (CHRISTOFFERSEN ET AL., 2001 apud BERTELSEN, 2002; KARTAMET ET AL., 1995 apud AL-SUDAIRI, 2007);

• Redução de custos (SANCHEZ e PÉRES, 2001; CHRISTOFFERSEN et al., 2001 apud BERTELSEN, 2002);

• Aumento da segurança dos trabalhadores (CHRISTOFFERSEN et al., 2001; apud BERTELSEN, 2002);

• Aumento da qualidade (SANCHEZ e PÉRES, 2001);

• Maior satisfação do cliente (CHRISTOFFERSEN et al., 2001 apud BERTELSEN, 2002);

• Novas tecnologias e novos processos de gestão e treinamento subutilizados ou não usados quando a estratégia da empresa não é levada em consideração (NETO, 2002);

67

• A implementação de práticas lean pode não aumentar a competitividade das empresas imediatamente (LEWIS, 2000);

• Ocorrência de aprendizado por meio da ação (LORENZON e MARTINS, 2006);

• Práticas lean são eficazes não só em projetos complexos como nos projetos de menor porte e maior grau de simplicidade (AL-SUDAIRE, 2007);

• Necessidade de promover mudanças culturais e treinamento para o uso eficaz das ferramentas lean (SALEM et al., 2005).

68

3 METODOLOGIA DE PESQUISA

O objetivo desse capítulo é descrever aspectos metodológicos deste estudo.

Primeiramente serão apresentadas as cinco perguntas de pesquisa para que fique

explícito o que se pretende com o estudo. A segunda parte aponta a metodologia de

pesquisa que foi utilizada e o porquê de sua escolha. A terceira e quarta seções do

capítulo abordam, respectivamente, os critérios para a escolha dos casos e o

processo de seleção das empresas e dos entrevistados. A quinta seção descreve

como se deu a coleta de dados e sua posterior análise e, por fim, o capítulo se

encerra com a identificação das limitações do método de pesquisa.

3.1 PERGUNTAS DE PESQUISA

O propósito dessa pesquisa é responder como ocorre o processo de adoção

de práticas lean mais especificamente nas construtoras no estado do Rio de Janeiro.

Este propósito pretende ser alcançado através das respostas a cinco perguntas de

pesquisa:

• Por que as construtoras estão implementando práticas lean?

• Quais práticas lean vêm sendo adotadas pelas construtoras?

• Quais as dificuldades enfrentadas pelas construtoras brasileiras que decidem

adotar práticas lean em suas operações?

• Que resultados foram alcançados pelas construtoras que implantaram

práticas lean?

• Quais as perspectivas futuras desse tipo de prática no setor?

3.2 MÉTODO DA PESQUISA

A primeira etapa do processo metodológico deste estudo foi verificar junto à

Diretoria do Lean Institute Brasil (LIB) o número de construtoras que utilizam a

69

metodologia lean para que justificasse o desenvolvimento de uma pesquisa

quantitativa por meio da aplicação de questionário. Contudo, com base nas

informações disponibilizadas pelo LIB, o número de construtoras brasileiras que

implementam práticas lean é incipiente no país, se comparado o setor da construção

civil com outros setores.

De forma complementar, durante o processo de revisão da literatura sobre

construção lean, verificou-se que pouco se tem escrito sobre o tema no Brasil.

Dessa forma, feita a pesquisa com o LIB e constatada a escassez de estudos

empíricos sobre a utilização da metodologia lean por construtoras brasileiras, a

abordagem mais adequada para o presente estudo, segundo YIN (2005), seria a

pesquisa qualitativa, em função de seu caráter exploratório e da natureza de suas

perguntas. Portanto, a metodologia utilizada foi o estudo de casos múltiplos, para

guiar a investigação sobre o fenômeno.

Ainda de acordo com Yin (2005), uma das principais fontes de informação

para a elaboração de estudo de casos é a entrevista. Em virtude da escassez de

fontes secundárias de dados, esta pesquisa teve como método principal de coleta de

dados as entrevistas em profundidade. Contudo, sempre que disponibilizados,

relatórios internos das empresas também foram utilizados como fonte secundária de

dados.

Optou-se, neste estudo, por entrevistas orientadas por um roteiro semi

estruturado, apresentado no Apêndice A, com perguntas abertas baseadas na

revisão da literatura e abordando os aspectos relacionados às perguntas da

pesquisa. No decorrer das entrevistas, procurou-se estimular os entrevistados a

contribuírem livremente com o estudo, tirando partido da flexibilidade inerente ao

método.

3.3 A ESCOLHA DOS CASOS

Na ausência de um selo ou certificação relacionado especificamente à

utilização da metodologia lean na construção civil, foram analisadas outras

certificações concedidas a empresas do setor a fim de identificar uma cujos critérios

definidores se aproximassem mais da metodologia lean.

70

Analisadas as certificações comuns no setor (e.g. ISO 9000, OSHAS 18001,

LEED etc.) concluiu-se que nenhuma delas englobava critérios suficientemente

aderentes à metodologia lean. Contudo, o Programa Brasileiro de Qualidade e

Produtividade no Habitat (PBQP-H), do Ministério das Cidades, possui um Sistema

de Avaliação da Conformidade dos Serviços e Obras (SiAC), que avalia as

empresas aderentes ao Programa levando em consideração critérios que englobam

algumas das práticas lean apresentadas na revisão da literatura.

Segundo o Ministério das Cidades, o PBQP-H integra-se à Secretaria

Nacional de Habitação e é um instrumento do Governo Federal cuja meta é

organizar o setor da construção civil em torno de duas questões principais: a

melhoria da qualidade do habitat e a modernização produtiva. Para tanto, o PBQP-H

pretende criar e estruturar um novo ambiente tecnológico e de gestão (métodos e

ferramentas de gestão) para o setor (MINISTÉRIO DAS CIDADES, 2013).

Diversas entidades fazem parte do Programa, representando os segmentos

da cadeia produtiva: construtores, projetistas, fornecedores, fabricantes de materiais

e componentes, bem como a comunidade acadêmica e entidades de normalização,

além do Governo Federal.

O PBQP-H envolve um conjunto de ações que tem como objetivo: aumentar a

competitividade no setor, melhorar a qualidade de produtos e serviços, reduzir

custos etc. No longo prazo, espera-se criar um ambiente competitivo, que propicie

soluções mais baratas e de melhor qualidade para a redução do déficit habitacional

no país.

Dessa forma, as construtoras avaliadas e aprovadas pelo SiAC do PBQP-H

adotam práticas que envolvem, por exemplo:

(1) Redução do custo através da redução de desperdícios e melhoria da

qualidade;

(2) Aumento da produtividade;

(3) Qualificação de recursos humanos;

(4) Modernização tecnológica e gerencial;

(5) Políticas sistêmicas de qualidade para a cadeia produtiva visando a

satisfação do consumidor.

71

De acordo com o Ministério das Cidades, o SiAC avalia a conformidade do

sistema de gestão da qualidade das empresas, considerando as características

específicas do setor da construção civil e baseando-se na série de normas ISO 9000

(MINISTÉRIO DAS CIDADES, 2013).

Além disso, o SiAC propõe a evolução dos patamares de qualidade da

construção civil em quatro níveis (conforme a figura a seguir). O intuito do Programa

é fazer com que, através de um sistema de qualidade evolutivo (indo do nível D até

o nível A), as construtoras brasileiras consigam atingir um nível de qualidade

equivalente a ISO 9001. Além disso, o Governo criou o PBQP-H, pois vários órgãos

já estavam exigindo ISO 9001 como critério para as construtoras estarem aptas a

participar de licitações e terem acesso a financiamentos públicos, e muitas delas não

conseguiam se certificar por este sistema.

Figura 2 – Gráfico dos níveis de avaliação do SiAC. Fonte: SINDUSCON-JP. <http:// http://www.sindusconjp.com.br/pbqp/pbqpsiac.jsp>. Acesso em: 08 de fevereiro de 2013.

Para obter a declaração de adesão, a empresa deve, primeiramente,

implantar os requisitos referentes ao nível “D”. O próximo passo é documentar esses

procedimentos em um manual de qualidade e enviá-lo junto com outros documentos

para a Secretaria Executiva. As empresas aprovadas passam a constar na lista de

empresas qualificadas no site do PBQP-H. No nível “D” do SiAC, a empresa de

serviços e obras é responsável legalmente pela veracidade do conteúdo das

72

informações prestadas, não sendo necessário realizar a auditoria na empresa para

emissão do certificado.

A certificação PBQP-H / SiAC nível “A” é equivalente à implantação completa

da norma NBR ISO 9001. Por se tratar do nível mais completo de certificação do

SiAC, neste estudo foram selecionadas apenas construtoras que possuem a

certificação nível “A” do Programa.

3.4 SELEÇÃO DAS EMPRESAS E DOS ENTREVISTADOS

Algumas empresas foram contatadas durante o desenvolvimento do estudo e

a seleção das construtoras estudadas foi realizada, primeiramente, levando em

consideração aquelas que atendiam ao perfil apresentado no item anterior e, em

seguida, a disponibilidade em receber a pesquisadora.

Cabe destacar que não era mandatório que as empresas utilizassem

oficialmente a nomenclatura “práticas lean”, “construção lean” etc. Considerou-se

como empresa com potencial para ser estudada todas aquelas aprovadas no

Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat (PBQP-H), dado que

os critérios avaliados pelo Programa englobam diversas práticas lean. Portanto, a

seleção ocorreu independentemente do termo “lean” ser utilizado para designar as

práticas adotadas. Tal medida deve-se ao número reduzido de construtoras

brasileiras que têm conhecimento e/ou aplicam a filosofia lean em seu cotidiano.

Por uma questão de praticidade, foi delimitado que as construtoras

selecionadas deveriam atuar no Estado do Rio de Janeiro. Também levou-se em

consideração a facilidade de acesso e obtenção de informações. Além disso, foi

definido que seriam elaborados quatro estudos de caso, uma vez que foram

observadas, após a realização da quarta entrevista, repetições nas informações

coletadas.

A identificação das construtoras avaliadas e aprovadas PBQP-H foi feita

através da ferramenta de busca disponibilizada no site do Ministério das Cidades

(http://www.cidades.gov.br/pbqp-h/projetos_siac_empresas.php), que permite, por

exemplo, encontrar construtoras participantes do Programa por estado e situação

73

(vigente ou prazo vencido), o que foi bastante adequado para a pesquisa. A busca

resultou em 48 empresas ligadas à construção (e.g. construtoras, incorporadoras,

concreteiras, empresas de construção pesada etc.) no Estado do Rio de Janeiro. A

partir deste resultado, foram selecionadas apenas construtoras (com ou sem

atividade de incorporação atrelada) e com atuação na região metropolitana do Rio

de Janeiro, por uma questão de praticidade. Ademais, o porte das empresas

também foi analisado de modo que fossem selecionadas aquelas com perfil

semelhante. Utilizando estes filtros, nove construtoras foram identificadas e contatas

com intuito de verificar a possibilidade de realização das entrevistas.

Os sujeitos identificados como respondentes qualificados foram,

preferencialmente, profissionais do quadro executivo das construtoras selecionadas

e que trabalhem na área de planejamento, por se tratarem de profissionais

responsáveis por introduzir e fiscalizar todos os aspectos relacionados à obra (e.g.

elaboração e andamento do cronograma, contratações, melhoria dos processos

etc.). Contudo, quando cabível, também foram entrevistados profissionais de outras

áreas, inclusive aqueles responsáveis pela execução das obras, com intuito de

complementar determinadas informações. Na construtora Alfa foram entrevistadas a

diretora de planejamento e a engenheira de planejamento, na construtora Beta

foram ouvidos o engenheiro de planejamento, o engenheiro de sustentabilidade e

segurança e o supervisor de segurança, na construtora Gama o diretor técnico e um

engenheiro de obras contribuíram para a pesquisa, ao passo que na construtora

Ômega foram entrevistados o diretor de planejamento e um dos engenheiros de

planejamento.

3.5 COLETA E ANÁLISE DOS DADOS

Considerou-se como fonte primária de dados as entrevistas conduzidas em

profundidade com os profissionais acima citados. Elas foram guiadas por um roteiro

de entrevista semiestruturado, de modo a permitir que os entrevistados pudessem

relatar suas experiências livremente, sem que os pontos críticos para o estudo

fossem deixados de fora. Para registrar as informações obtidas, utilizou-se um

gravador portátil mediante a autorização dos entrevistados. As entrevistas,

74

realizadas entre junho de 2012 e abril de 2013, tiveram, em média, uma hora e meia

de duração, de acordo com a disponibilidade de cada entrevistado e foram

transcritas para facilitar a redação dos quatro estudos de caso e possibilitar sua

posterior análise.

Como fontes secundárias, embora escassas, foram utilizados revistas e

jornais eletrônicos da área, materiais de divulgação e websites das próprias

construtoras.

O agendamento das entrevistas foi feito majoritariamente por e-mail, para que

informações essenciais sobre o conteúdo e o intuito da pesquisa fossem claramente

explanadas aos possíveis entrevistados. Tal medida teve como objetivo identificar os

entrevistados adequados ao estudo e sua disponibilidade para conceder as

entrevistas, bem como garantir o sigilo das informações coletadas. Em apenas um

caso o contato foi feito por telefone, posto que essa foi a única forma de acesso à

empresa disponibilizada à pesquisadora.

Durante a análise das entrevistas, procurou-se identificar os elementos que

satisfaziam as perguntas da pesquisa. Além disso, verificaram-se as semelhanças e

diferenças entre as construtoras em relação à adoção de práticas lean em seu

cotidiano.

3.6 LIMITAÇÕES DO MÉTODO

De acordo com Yin (2005), o método de estudo de caso apresenta

essencialmente três limitações. Para o autor, independentemente do número de

empresas estudadas, não é possível fazer generalizações para toda a população.

Dessa forma, não se deve assumir que as constatações feitas neste estudo possam

ser aplicadas para o universo das construtoras brasileiras que estejam adotando

práticas lean em suas operações.

Yin (2005) também aponta como limitação da pesquisa a subjetividade

decorrente da coleta de dados, do registro das informações concedidas pelos

entrevistados, bem como de sua análise. Para minimizar esses efeitos, sempre que

possível, eram realizadas entrevistas com o máximo de envolvidos na implantação

75

das práticas lean em cada construtora, buscando captar informações

complementares e/ou divergências nas respostas apresentadas. Contudo, nem

sempre esta ação era viável, uma vez que as equipes responsáveis pela

implantação das práticas nas construtoras eram bastante reduzidas.

Por fim, a terceira limitação identificada por Yin (2005) consiste no viés dos

entrevistados. Dado que as entrevistas são pessoais, não se pode excluir a

possibilidade de que haja viés na fonte de informações, seja por esquecimento,

omissão, distorção ou pelo entrevistado julgar que certas informações sejam

irrelevantes para a pesquisa. Para minimizar estes efeitos, procurou-se conduzir a

entrevista de maneira informal, deixando que o entrevistado respondesse as

questões livremente, sem que o roteiro fosse seguido de forma rígida. Além disso,

buscou-se obter respostas para algumas perguntas dentro de questões que não

estavam diretamente relacionadas com o assunto.

Além das três limitações do método apontadas por Yin (2005), verificou-se

que outra limitação desse estudo reside no fato da maior parte da literatura sobre o

tema abordar a teoria e estudos de caso sobre a adoção das práticas lean em

projetos de construção no ambiente norte-americano, em Cingapura e em países da

Escandinávia. Constatou-se que pouco se tem escrito sobre o tema no mercado

brasileiro, apesar de sua crescente importância para o setor da construção civil.

Por fim, cabe mencionar outras três limitações que também se fizeram

presentes ao longo da pesquisa. A primeira deve-se à falta de uma certificação

específica para a metodologia lean na construção civil, englobando um conjunto de

práticas lean a serem adotadas pelas empresas. A segunda limitação refere-se ao

número de entrevistados, bem como as funções que eles exercem nas empresas

estudadas e o tempo de duração das entrevistas ter sido, de certa forma, resultado

da disposição desses profissionais em contribuir com a pesquisa. Além de um

possível viés tanto por parte da pesquisadora quanto dos entrevistados, mencionado

anteriormente, a terceira limitação observada encontra-se na objetividade

característica dos profissionais da área de exatas, que geralmente apresentam um

raciocínio mais direto, sem o aprofundamento de determinadas questões.

76

4 DESCRIÇÃO DOS CASOS

A seguir serão apresentados quatro estudos de caso de construtoras cujo

perfil foi descrito no capítulo de metodologia. Sendo assim, todas as construtoras,

que neste estudo receberam nomes fictícios baseados no alfabeto grego, atuam no

Estado do Rio de Janeiro e são aprovadas pelo Programa Brasileiro de Qualidade e

Produtividade no Habitat (PBQB-H) do Ministério das Cidades.

Em conformidade com a revisão da literatura, cada um dos casos está

estruturado de forma a apresentar, além de um breve histórico da construtora, as

motivações que as conduziram à implantação de práticas lean em suas operações,

uma descrição das práticas atualmente implementadas (ou em fase de

implementação), as dificuldades enfrentadas, os resultados obtidos e as práticas que

cada empresa pretende implementar no futuro. Em suma, aspectos que visam

auxiliar o entendimento de como as práticas lean estão sendo implementadas na

construção civil.

4.1 CONSTRUTORA ALFA

A construtora Alfa atua no segmento imobiliário há mais de cinquenta anos,

em duas frentes: construção de edificações e incorporação imobiliária. Ao longo de

sua existência, a empresa construiu mais de 1 milhão de metros quadrados em

edificações residenciais e comerciais. Inicialmente, a empresa focava

essencialmente o segmento residencial; entretanto, devido às tendências de

mercado e à vinda de muitas construtoras para a Barra da Tijuca, a Alfa passou a

atuar também no segmento comercial. Apesar disso, o foco da empresa continua

sendo os empreendimentos residenciais multifamiliares, porém com previsão de

expansão para os empreendimentos mistos, que mesclam casas e blocos de

apartamentos.

A Alfa é sócia de algumas construtoras cariocas. Dessa forma, existem obras

que a empresa associada constrói e a Alfa realiza apenas a incorporação, obras que

a empresa constrói e o sócio é quem incorpora e empreendimentos nos quais a Alfa

77

fica responsável tanto pela construção quanto pela incorporação. A equipe de

planejamento da empresa só atua nos projetos em que a Alfa executa a construção.

Apesar de já ter realizado obras em bairros do Rio de Janeiro como Méier e

Tijuca, atualmente, a área geográfica de atuação da Alfa engloba, sobretudo, os

bairros da Barra da Tijuca, Recreio e Jacarepaguá. Embora ainda não “estartados”,

a empresa possui terrenos com previsão de lançamento em outras áreas da cidade

e até mesmo fora do Rio.

Em seus empreendimentos a empresa busca entregar ao cliente qualidade,

rigoroso cumprimento de prazos de entrega do imóvel e adequação do projeto ao

estilo de vida local. Sua preocupação com a qualidade dos empreendimentos e com

a pontualidade da execução e entrega de produtos e serviços é decorrente da

mentalidade adquirida com a certificação ISO 9001:2000.

Além da preocupação com seus clientes, a empresa investe e participa de

projetos de responsabilidade social e ecológica. Consciente de seu papel para o

desenvolvimento do país, a Alfa busca aliar a qualidade de seus produtos ao

desenvolvimento de projetos sociais. Entre os projetos que desenvolve, é possível

destacar:

• Projeto de alfabetização: Iniciado há cerca de dez anos, com o objetivo de

permitir que seus colaboradores estudem após o horário de trabalho em escolas

dentro do canteiro de obras.

• Projeto “Construir”: Comitê formado por colaboradores eleitos nas obras, que

têm como tarefa propor ideias para a melhoria da qualidade de vida dos

funcionários. Segundo a empresa, “o resultado alcançado com este projeto foi maior

interação e uma troca produtiva, com soluções implementadas no dia a dia dos

trabalhadores”.

• Projeto de reciclagem: Tem como meta conscientizar os colaboradores sobre

a importância da reciclagem. Sobras de materiais, como papelão, ferro, plástico etc.,

são separadas e vendidas. Durante a execução de uma obra, são reciclados, em

média, 1.200 quilos de material por mês. O valor arrecadado com a venda é

revertido em cestas básicas, distribuídas entre os próprios colaboradores.

78

A Alfa já recebeu diversos prêmios do setor da construção civil, entre eles

prêmios da Ademi2 e do Seconci-RJ3. Além das premiações, a empresa possui as

certificações ISO 90014, conforme mencionado anteriormente, e a ISO 140015. No

final de julho de 2012 terá nova auditoria visando receber a certificação OHSAS

180016. No que diz respeito à certificação LEED7, os responsáveis pelos assuntos

relacionados à sustentabilidade informam que a empresa está começando a produzir

um relatório de sustentabilidade de modo que, no futuro, essa certificação também

faça parte do histórico da Alfa.

4.1.1 Motivações para a implantação de práticas lean

A introdução de práticas lean pela construtora Alfa foi impulsionada por

questões de nível estratégico, como: evidências de que as práticas lean melhoram a

competitividade e alinhamento com a estratégia da empresa; por questões

relacionadas à melhoria dos níveis de desempenho operacional, entre elas: redução

de custos, eliminação de desperdícios, aumento da qualidade e redução e controle

dos tempos de ciclo; e por questões relativas ao contexto do setor, tais como o

2 Prêmio Ademi - Prêmio criado para valorizar empresas e profissionais do segmento da construção civil. A premiação é um referencial para o setor e, além de servir como incentivo, busca reconhecimento social para a atividade dos empreendedores.

3 Prêmio Seconci - Prêmio de Saúde e Segurança do Trabalho, foi criado para dar mais visibilidade aos padrões de excelência em saúde e segurança das empresas de construção (construção segura).

4 A ISO 9001 é uma dentre as normas da série de sistemas de gestão da qualidade. Ela permite à empresa entender seus processos de entrega de seus produtos/serviços a seus clientes. Fonte: http://www.bsibrasil.com.br/certificacao/sistemas_gestao/normas/iso9001/

5 A ISO 14001 é uma norma internacionalmente reconhecida que define o que deve ser feito para estabelecer um Sistema de Gestão Ambiental efetivo. A norma é desenvolvida com objetivo de criar o equilíbrio entre a manutenção da rentabilidade e a redução do impacto ambiental. Fonte: http://www.bsibrasil.com.br/certificacao/sistemas_gestao/normas/iso9001/

6 A OHSAS 18001 é reconhecida para sistemas de gestão de saúde ocupacional e segurança. Certifica as empresas que proporcionam um ambiente de trabalho seguro e saudável através de uma estrutura que lhes permite identificar e controlar os riscos à saúde e segurança, reduzir o potencial de acidentes, auxiliar na conformidade legislativa e melhorar o desempenho geral. Fonte: http://www.bsibrasil.com.br/certificacao/sistemas_gestao/normas/iso9001/

7 O LEED (Leadership in Energy and Environmental Design) é um sistema de certificação e orientação ambiental de edificações. Criado pelo U.S. Green Building Council, é o selo de maior reconhecimento internacional. Fonte: http://www.gbcbrasil.org.br/?p=certificacao

79

maior grau de competitividade entre as empresas concorrentes e as demandas do

mercado. Tais motivações serão descritas a seguir:

Diante do aquecimento do mercado de construção, a competitividade entre as

empresas do setor aumentou, tanto por preço quanto por produto. Para garantir uma

fatia desse mercado, a diretora de planejamento da empresa relata que os gestores

da Alfa constataram a necessidade de racionalizar os recursos (eliminando ou

minimizando desperdícios) de forma a melhorar seu desempenho técnico

construtivo, sem perder qualidade e prazo, aspectos que já eram prioridade na

empresa.

Além disso, a empresa também sentiu-se motivada a implantar práticas lean,

uma vez que emergiam novas demandas no mercado. A diretora de planejamento

afirma que:

“Uma das formas de aumentar o valor para o cliente é tentar atingir o maior valor agregado no empreendimento. O estudo do projeto, com opções de plantas diferenciadas, o respeito ao meio ambiente e a sustentabilidade são também itens que fazem parte do escopo e que passaram a agregam valor para o cliente.”

Visando melhorar seus processos, a Alfa contratou a Practical, uma empresa

de consultoria de São de Paulo que trabalha fazendo planejamento com base na

metodologia lean. De 2008 até março de 2011, a Practical assessorou a Alfa na

implementação de práticas lean.

Antes de 2008, a Alfa terceirizava toda a parte de planejamento físico das

obras. Consciente da importância dessa atividade e de seu potencial em gerar

melhorias para a empresa decidiu-se que era hora de trazer essa função para dentro

da empresa. Uma equipe exclusivamente dedicada ao planejamento das obras foi

escalada pela diretoria da Alfa e a Practical foi então contratada para orientar o

processo de implantação da metodologia. Segundo a engenheira de planejamento

da Alfa, a implantação de práticas lean se deu não só com base nas orientações da

Practical como também nas experiências profissionais de cada integrante da equipe,

visando adequar a metodologia à realidade da empresa.

Ainda no período em que a Practical assessorava a empresa, os novos

empreendimentos que iam sendo lançados passaram a ser planejados pela própria

equipe que, sozinha, aplicava a metodologia aprendida.

80

Apesar de a função de planejamento ser considerada como “os bastidores da

construção”, a Alfa tem consciência de sua importância para o dia a dia da obra.

Embora a obra aconteça mesmo sem planejamento, ele é essencial para agregar

valor em termos de troca de informações entre as partes envolvidas. Antes da

adoção dessa prática, as reuniões da Alfa com a empresa terceirizada responsável

pelo planejamento ocorriam apenas uma vez por mês e eram bastante rápidas, não

eram feitas reuniões com a equipe de obra e o consultor, apenas com base em sua

experiência e em seu cronograma, apontava qual era o serviço que estava

impactando negativamente na obra. Então, a Alfa era quem chamava, com

dificuldade, o responsável pelo serviço atrasado, que, no momento da conversa,

fazia promessas que mais tarde não cumpriria e a Alfa somente tomaria

conhecimento disso no mês seguinte.

Esse problema fazia com que fosse atribuída uma responsabilidade muito

grande ao engenheiro da obra, pois este precisava acompanhar se os demais

prestadores de serviço estavam realmente cumprindo com o combinado. Por essa

razão, a Alfa motivou-se a executar a atividade de planejamento global da obra

internamente. Tendo o controle dentro de casa, o retorno passaria a ser mais rápido

e as medidas corretivas seriam tomadas de forma conjunta com a equipe de obra.

Ao adotar essa prática, não era intenção da Alfa enviar ordens para que o mestre de

obras executasse as atividades, estava apenas motivada a fornecer as informações

necessárias para que o engenheiro da obra fizesse isso no momento certo, dispondo

de informações precisas para cobrar prazos de seus fornecedores e funcionários.

Além disso, ao executar o planejamento físico de suas obras, a Alfa também

pretendia ter mais controle do momento em que cada contratação deve ser

realizada. Isso é importante, pois, muitas vezes, as equipes de obra estão

sobrecarregadas e não fazem o pedido quando deveriam, impactando, portanto, no

início de determinados serviços. Para evitar que tais eventos ocorram, a engenheira

de planejamento passaria a fornecer as informações no momento adequado,

apresentando aos engenheiros de obra os impactos de se postergar um dia ou mais

uma contratação ou serviço.

Entretanto, o objetivo da equipe de planejamento não é apontar erros na obra.

Seu intuito é auxiliar, com ferramentas como o MS Project, o andamento da

execução do projeto. A Alfa estava motivada a alimentar as equipes de obra com

81

informações que a maioria delas não possui, sobretudo porque os responsáveis

pelas obras não dispõem de tempo disponível para ficar no computador, planejando,

mexendo continuamente no cronograma e tentando acompanhar a dinâmica da

obra.

Outra motivação para adoção de práticas lean pela empresa foi a

possibilidade de o planejamento das tarefas “andar” junto com a obra, permitindo

rápida resolução de problemas e, dessa forma, conseguir rapidez de entrega

(redução dos tempos de ciclo), controlando custos e mantendo a qualidade.

Em suma, a adoção de práticas lean pela Alfa está alinhada com o seu

planejamento estratégico. A empresa está consciente da economia e dos ganhos de

produtividade e qualidade que essas práticas podem gerar.

4.1.2 Práticas adotadas

Com base nas entrevistas realizadas na Alfa, é possível identificar uma série

de práticas lean que vêm sendo implementadas pela construtora. As práticas, que

contemplam quase todos os onze princípios lean e que serão descritas nos próximos

parágrafos, podem aqui ser resumidas: incentivos para a redução de desperdícios

dentro e fora da organização, encorajar os trabalhadores a manterem o local de

trabalho limpo e organizado, adoção de ferramentas de TI para detectar e corrigir

erros antes da produção, execução do projeto mantendo os prazos planejados,

padronização, identificação e eliminação de problemas no processo, gerenciamento

da interação entre atividades, isolar atividades que agregam valor das atividades de

suporte, sincronização dos fluxos, fiscalização diária, cumprimento e melhoramento

da programação de tarefas, planejamento do layout do canteiro para otimização dos

espaços, fluxo de trabalho confiável, planos de trabalho semanais para controle do

fluxo de trabalho e desenvolvimento de planos de ação para as readequações

necessárias, tornar explícito a todos os marcos estabelecidos do cronograma,

Técnica Last Planner, acompanhamento percentual de tarefas concluídas, identificar

a causa de falhas e tomar medidas para prevenir reincidências, controlar os custos e

o consumo de material e mão de obra em cada tarefa, usar erros de planejamento

como fonte de aprendizado, contratos de relacionamento de longo prazo, relações

82

de cooperação com os fornecedores para a solução conjunta de problemas,

comunicação com os parceiros, encorajar funcionários a proporem melhorias,

reuniões periódicas da equipe, treinamento, gestão dos fluxos de informação,

materiais e mão de obra e análise de características da concorrência.

Como principal prática lean adotada pela empresa após a formação de uma

equipe destinada ao planejamento das obras, a engenheira de planejamento da Alfa

destaca a introdução de uma ferramenta de TI para elaboração dos cronogramas.

De posse dessa ferramenta, o setor de planejamento recebe informações da

diretoria da empresa, que é responsável pelo estudo de viabilidade de novos

projetos. A diretoria determina o período de duração da obra de acordo com o tipo

de empreendimento que será lançado e a equipe de planejamento, ciente do prazo

da obra, coleta todos os dados necessários para a elaboração do cronograma (por

exemplo, tipo de função, estrutura etc.). Este cronograma é montado seguindo o

ciclo normal de tarefas de uma obra.

Feito o cronograma, a equipe compara se o planejamento está de acordo com

o prazo que a diretoria estipulou. Quando o tempo da obra estimado pelo

planejamento é maior do que a diretoria deseja, a equipe de planejamento inicia

outra tarefa, que consiste em tentar diminuir o prazo até atingir o objetivo do estudo

de viabilidade. Para tanto, a equipe implantou as práticas lean relacionadas ao

desenvolvimento de relacionamentos com seus fornecedores. Sendo assim, equipe

se reúne com seus empreiteiros (considerados como verdadeiros parceiros), com a

empresa de fundação e demais empresas que prestam serviços que impactam

consideravelmente na duração da obra, para discutir possíveis soluções para

enxugar o cronograma.

As soluções propostas são estudadas com intuito de saber que impactos elas

terão no custo da obra e se proporcionarão ganhos efetivos. Dentre as soluções

apresentadas estão, por exemplo, a possibilidade de dobrar o número de homens

envolvidos em determinada tarefa. Esse tipo de solução não costuma ter grandes

impactos, posto que, ao invés de pagar cinco funcionários em dez meses, paga-se

dez em cinco meses. Contudo, outras atividades não conferem esta flexibilidade,

dado que para acelerá-las pode ser necessário trazer maquinário de fora ou

contratar um serviço que a priori não seria preciso, impactando consequentemente

nos custos da obra.

83

Cabe mencionar que, para conseguir desenvolver essas soluções com seus

parceiros, a Alfa adotou a prática lean de desenvolvimento de um relacionamento de

cooperação com os mesmos. A engenheira de planejamento relata que há empresas

que trabalham com a Alfa há bastante tempo (prática lean de contratos e

relacionamento de longo prazo) e que ela conseguiu formar uma cadeia de parceiros

que trabalham efetivamente juntos com a empresa, transferindo conhecimentos.

Segundo a engenheira, a prática lean de comunicação, integração e coordenação

entre as partes envolvidas (asseguradas pelos gestores do projeto) fazem com que

todos “joguem aberto” e estejam conscientes de que não adianta prometer entregar

um produto ou serviço no dia seguinte, se sabem que não poderão cumprir com o

prometido.

Há uma pressão para que seja encontrada uma forma de tentar fechar o

cronograma na data pré determinada pela viabilidade. Contudo, caso a equipe de

planejamento consiga provar que não é possível executar a obra dentro do tempo

pré determinado pela viabilidade, essa informação é passada para diretoria que

entende que o planejamento fez o possível para ajustar o cronograma, e então

assume a nova data de entrega do projeto. A informação que é passada para o

cliente já considera a nova data, acertada previamente com todas as partes

envolvidas. Cientes do que foi acordado, todos trabalham para que as coisas corram

conforme o combinado.

Depois que o cronograma para atender o estudo de viabilidade é aprovado,

outro cronograma é feito junto à obra, chamado de “meta”. Através dessa prática

lean de cumprimento e melhoramento da programação de tarefas, a equipe tem

como intuito diminuir ainda mais o ciclo de alguns serviços, pra que haja uma folga.

Essa medida permite que, em alguns casos, a conclusão da obra seja antecipada.

Isso só acontece, pois constatou-se que o estudo feito para a elaboração do

cronograma da obra funciona muito bem na prática. Os serviços são organizados de

modo que, ao concluir uma atividade, os funcionários envolvidos nela sejam

imediatamente encaminhados para outra tarefa, evitando que homens fiquem

ociosos. Para facilitar essa atividade, foi implantada a prática lean de

estabelecimento de um responsável por realizar estudos de alocação de

funcionários e seu impacto econômico na obra (prática lean de controle de custos

em cada tarefa), levando-se em consideração as funções, quantidade e capacidade

84

da mão de obra, a sequência das tarefas e a relação entre elas (prática lean de

gerenciamento da interação entre as atividades).

Conforme mencionado, o cronograma da obra é guiado pela prática lean de

eficiência global, ou seja, é pensado levando-se em consideração a equipe de

trabalho e a sequência de tarefas, enfatizando a interrelação de tarefas ao invés do

bom desempenho apenas em tarefas específicas. Para esclarecer melhor como isso

funciona, toma-se, por exemplo, dados da obra referentes à área de alvenaria a ser

executada em determinado pavimento. Sabendo-se que esta atividade deverá ser

executada em cinco dias e que a produtividade média do trabalhador é 10m² por dia,

é possível determinar a quantidade de homens necessários para realizar o serviço

no tempo esperado. Apesar de dispor de dados sobre a produtividade do

trabalhador, essa informação não é medida e atualizada com frequência, por falta de

tempo e pessoal. A produtividade é informada apenas uma vez e, no máximo, a Alfa

compartilha informações de produtividade de serviços básicos com as empresas nas

quais é sócia, considerada pela empresa como prática lean de análise de

características internas e externas à empresa. Caso a Alfa constate que suas sócias

estão produtividade superior (em termos de número de metros quadrados por dia)

irá verificar as causas da baixa produtividade em seus canteiros (e.g. falta de

treinamento, baixa motivação, menos gente envolvida etc.).

Todo início de mês é gerado um relatório com todos os serviços distribuídos

semanalmente e o percentual que deve ser executado de cada deles (prática lean

de controle do fluxo de trabalho através de planos semanais). Dessa forma,

determina-se, por exemplo, que na primeira semana do mês de julho, o serviço de

instalação elétrica deverá estar 20% concluído. Em visitas semanais à obra, um

estagiário e a engenheira de planejamento se revezam para passar o dia verificando

o percentual de cada serviço que foi de fato realizado, evidenciando-se a prática

lean de acompanhamento do percentual de tarefas concluídas em relação ao

cronograma. Com base nas informações coletadas, a equipe de planejamento

investiga com o engenheiro da obra o motivo pelo qual a tarefa que deveria estar

20% concluída ainda não foi iniciada ou está apenas 10% concluída, prática lean de

identificação de falhas para tomada de medidas que previnam reincidências.

O planejamento e os relatórios enviados à diretoria são mensais, para que

não seja gerada muita papelada, porém o controle da obra é feito semanalmente,

85

para que os problemas sejam identificados rapidamente e medidas corretivas sejam

tomadas sem que o prazo de entrega seja prejudicado.

Conforme os problemas surjam, os cronogramas são atualizados - em uma

semana. Entretanto, as alterações não são semanalmente divulgadas a todos,

havendo comunicação apenas entre a equipe de planejamento e a equipe de obra.

Todavia, caso ocorra um problema grave, ou seja, um evento que já se sabe que irá

impactar futuramente, este será comunicado de forma mais abrangente. Caso

contrário, os problemas internos vão sendo administrados pelo planejamento e

justificados no relatório de acompanhamento no final do mês – tanto em termos de

percentual concluído de cada atividade quanto em termos de orçamento.

Além das reuniões semanais que a engenheira de planejamento faz com a

equipe de obras, uma vez por mês há uma reunião em cada obra, que conta,

inclusive, com o envolvimento da alta gerência da Alfa. Na reunião estão presentes a

equipe de obras, o gerente de engenharia, a gerente de suprimentos, toda a equipe

de planejamento (inclusive a diretora), diretores de outros departamentos e até

mesmo o dono da empresa. Nesses encontros mensais todos os assuntos

relacionados à obra são discutidos, porém a reunião é sempre iniciada com o

assunto “cronograma”, para que o as metas estabelecidas e o andamento da obra

sejas expostos a todos os presentes.

Ademais, ao final de cada mês é gerado um grande caderno englobando

todas as informações da obra. Esse caderno é encaminhado à diretoria para reforçar

seu entendimento quanto ao andamento do projeto. São apresentados os

percentuais previstos para a conclusão de cada tarefa, quanto foi realizado de fato e

a meta para o mês seguinte. Cabe lembrar que a parte financeira está sempre muito

atrelada à parte física (relatórios e planilhas). Nessas planilhas são considerados

apenas os serviços de peso. Os serviços menores não são incluídos no cronograma,

posto que são atividades que não impactam no andamento e podem ser

rapidamente contratadas. Essas contratações pequenas são controladas apenas

pela equipe de obra e pelo setor de Suprimentos.

A Alfa praticamente não trabalha com mão de obra própria nas obras. Todos

os serviços essenciais são feitos por empreiteiras. Dos 500 ou 600 funcionários

envolvidos na obra, a Alfa tem cerca de 80 funcionários seus para executar

atividades de suporte, como: execução de barracos de obra, ligações, limpeza,

86

descarga de material etc. Esses funcionários são fixos da obra, mas não executam

os serviços principais, ou seja, aqueles que agregam valor.

No escritório, a Alfa dispõe de uma equipe dedicada exclusivamente ao

planejamento das obras. Esta equipe é composta pela Diretora de planejamento; um

gerente que fica mais focado no orçamento dos empreendimentos; a engenheira de

planejamento mencionada anteriormente, que fica tanto no escritório quanto em

campo; um estagiário que realiza, sobretudo, as visitas às obras e uma técnica em

edificações. Segundo a diretora de planejamento, a equipe seria reforçada por uma

analista de planejamento e outra técnica em edificações. Dessa forma, a engenheira

de planejamento contará com o auxilio do estagiário e da analista de planejamento

apenas para fazer o acompanhamento das obras. As técnicas em edificações

ficarão com o gerente no escritório apenas para a elaboração dos orçamentos. O

aumento da equipe foi planejado de modo que os integrantes que ficam no escritório

absorvam a parte financeira, enquanto que os integrantes que controlam o

andamento da obra cuidem apenas da parte física.

A engenheira de planejamento relata que o planejamento feito por sua equipe

é exatamente o que se executa na obra, salvo algum eventual problema – prática

lean de dispor de fluxos de trabalho confiáveis. Melhorias na programação como a

antecipação de certos serviços (em conformidade com a prática lean de

cumprimento e melhoramento da programação de tarefas já mencionada neste

tópico), por exemplo, são sempre sugeridas, tanto pela equipe de obra quanto pela

equipe de planejamento. Contudo, essas ideias de melhoria nem sempre são

executadas, pois podem não ser viáveis. A engenheira lembra que todas essas

ideias são discutidas com as partes envolvidas e sua presença em cada obra, uma

vez por semana, permite que ela troque informações o tempo todo com os

engenheiros, ao mesmo tempo em que aprende sobre a obra e começa a entender o

planejamento também sob a ótica de quem está em campo.

Em termos de aprendizado, a empresa implantou a prática lean de aprender

com os erros e disseminar o aprendizado em todas as suas obras. As sugestões de

melhoria também são difundidas entre os empreiteiros. Cada obra tem seus

engenheiros e cada engenheiro tem uma experiência diferente e atua de uma

determinada maneira. Transitar pelas obras permite que a engenheira de

planejamento possa levar o conhecimento adquirido e as sugestões de melhoria de

87

um engenheiro para os demais canteiros da Alfa (prática lean de encorajamento dos

funcionários para o desenvolvimento de soluções de melhoria para os problemas de

campo). Sabe-se que, em grandes obras, qualquer dia ganho na execução de um

pavimento é multiplicado pelo número de pavimentos existentes no projeto. Dessa

forma, se um engenheiro adota medidas que o fazem “ganhar prazo”, a engenheira

de planejamento comunica esse ganho aos demais engenheiros. Essa troca de

informações faz com que todos saiam ganhando.

A engenheira também destaca que, no momento em que o planejamento

físico das obras passou a ser feito internamente, eram feitas reuniões semanais com

todos os engenheiros das empreiteiras contratadas para a discussão de

determinados temas. O intuito era que cada um trouxesse suas experiências e em

conjunto desenvolvessem a melhor forma de desempenhar certas atividades (por

exemplo, aplicação de pastilhas nas fachadas, tempo de “apertar a parede”) para

que os tempos de ciclo pudessem ser reduzidos. Essa prática da Alfa, além de

proporcionar a melhoria de seus processos, interfere na motivação dos funcionários.

A empresa tem interesse em ouvir o que os colaboradores têm a dizer e isso faz

com que os funcionários sintam-se a vontade para exporem suas ideias.

A prática lean de organização do layout do canteiro é feita pelo gerente de

planejamento, que determina a localização do maquinário (para que ele possa

atender melhor o espaço da obra), do almoxarifado, das baias aonde o material será

descarregado. Já a organização e separação de todos os materiais, bem como a

prática lean de estímulo à manutenção da limpeza do ambiente de trabalho é um

trabalho da equipe de qualidade que, junto com a obra, faz todas as delimitações de

onde ficará cada material no local. O estudo de canteiro não é tão detalhado, mas

auxilia na organização do espaço. Além disso, os marcos visuais e formas de

organizar o material variam de acordo com o perfil de cada engenheiro, porém

seguindo requisitos mínimos.

A equipe de planejamento da Alfa não atua no planejamento da estocagem de

material de modo a garantir que não haja desperdícios. Isso é uma função das

empreiteiras. No entanto, através da prática lean de incentivo à redução de

desperdícios dentro da Alfa e entre as empresas a ela ligadas, o empreiteiro tem que

prestar contas das sobras de materiais, para que a Alfa saiba se está havendo

desperdícios. O estado das sobras também é verificado, pois, se há muitas peças

88

quebradas ao invés de serem devolvidas inteiras é sinal de que o serviço não está

sendo executado com cautela. Porém, ao saberem que terão que prestar conta, os

funcionários automaticamente passam a tomar mais cuidado ao executar o serviço.

O fato de a construtora contratar empreiteiras diferentes para a execução das

obras não impede que haja padronização. Embora a Alfa esteja disposta a se

adequar ao perfil de cada engenheiro, de maneira geral, a construtora busca lançar

mão da prática lean de padronização. Formulários e ordens de serviço enviados

para a obra são os mesmos para todas. É trabalho da engenheira de planejamento

tentar buscar uniformidade, ou seja, convencer aquele engenheiro que executa uma

atividade de maneira diferente que ele poderá obter ganhos executando a tarefa

conforme os demais engenheiros.

Essa padronização, além de facilitar o trabalho da equipe de planejamento, é

importante em situações nas quais um engenheiro se ausenta e outro precisa

substituí-lo. Havendo padronização o engenheiro não precisa se ambientar a um

novo planejamento, apenas às características particulares da obra.

Essa flexibilidade não favorece apenas os engenheiros de obra, mas também

o trabalho do estagiário e da técnica em edificações que fazem as visitas semanais

às obras. A engenheira de planejamento pode remanejá-los de uma obra para a

outra nos períodos de férias ou caso haja problemas de relacionamento com a

equipe da obra.

No que diz respeito à prática lean de gestão dos fluxos de informação,

materiais e mão de obra para a delimitação das responsabilidades, a equipe de

planejamento da Alfa, além de determinar a sequência das tarefas e a alocação da

mão de obra, também auxilia no controle de suprimentos. Para que um serviço

comece na data estipulada no cronograma, a obra deverá fazer o pedido “x” dias

antes. A equipe de planejamento comunica à obra em que momento cada pedido

deverá ser feito, levando em consideração as informações que o setor de

Suprimentos repassa para a equipe de planejamento em termos de tempo (tempo

para mandar a carta, quantidade de dias pra receber, número de etapas internas).

Tanto os materiais quanto os serviços são sempre acompanhados para que

se tenha noção se o orçamento está correto. Caso haja divergências do real para o

orçado, são feitas investigações para encontrar as causas do problema, que podem

89

ser fruto de erros de orçamento, falta de projetos ou gastos a mais pela obra. Se o

problema encontra-se na obra, é requerida uma justificativa para tal. A razão para

estourar os gastos pode estar, por exemplo, no excessivo número de formas

estouradas repetidamente. Essa informação serve de alerta para que o engenheiro

da obra investigue as causas do problema, que pode ter sua raiz na maneira em que

os funcionários estão utilizando as formas (por falta de treinamento), no tipo de

material empregado, em erros no projeto de formas, etc. Através das práticas lean

de utilização de erros como fonte de aprendizado e de verificação e identificação de

problemas nos processos, medidas corretivas podem ser tomadas para que o

problema não volte a se repetir no futuro.

Sobre a prática lean de treinamento, a empresa incentiva que seus

funcionários estudem. Além dos cursos rápidos pagos pela Alfa, (para utilização do

MS Project, por exemplo), também é estimulado que a equipe de planejamento

busque cursos como MBA em Gestão de Negócios e Planejamento de Obras Civis,

que são 70% subsidiados pela empresa e 30% pagos pelo funcionário. Os

colaboradores vêem de uma forma muito positiva essa iniciativa. Desde que os

cursos estejam alinhados com a atividade que o funcionário desempenha (para que

agreguem valor), a empresa tem uma boa aceitação pela opção feita pelo

colaborador. A engenheira diz que, embora os salários pagos pela Alfa não sejam os

maiores do mercado, a possibilidade e facilidade de especializar-se gera bastante

satisfação aos funcionários.

“A empresa ganha e o funcionário também ganha. Já apliquei aqui coisas que aprendi nos cursos que eu sugeri. Tenho interesse em poder aplicar mais e mais coisas aqui. Esse estímulo te motiva. É muito prazeroso. Aqui você é escutado, suas ideias são ouvidas, independente de serem acatadas ou não, mas você tem um retorno de ideias e vê que o seu departamento é tido como importante e que as pessoas querem que você passe as informações”, diz a engenheira de planejamento da Alfa.

A Alfa também procura introduzir materiais em suas obras que acabem com

os momentos de aperto. Para isso, está sempre atenta ao que chega de novo no

mercado, preocupa-se em fazer pesquisas em seus canteiros e manter contatos

com profissionais de outras construtoras. Um exemplo disso pode ser observado no

processo de realização das instalações. Para que a instalação fosse feita, era

necessário que a alvenaria estivesse “apertada”, o que leva cerca de 14 dias. Ao se

observar que o mercado oferecia um material de encunhamento que permitia que a

90

alvenaria fosse “encunhada” sem precisar estar “apertada”, passou-se a utilizar esse

material nos canteiros. Dessa forma, a instalação pode ser executada com

segurança e depois de 14 dias a alvenaria é “apertada”, já com a instalação feita.

Em suma, a adoção de práticas lean pela Alfa visa seguir a lógica dos

serviços, sem que hajam atropelos e os prazos sejam respeitados sem colocar em

risco a qualidade de execução. Segundo a engenheira de planejamento, “vem do

nosso histórico a consciência da importância do planejamento para a qualidade e

para o custo. Tudo é feito e ajustado de modo que erros não se repitam na próxima

obra”.


Sob a ótica dos entrevistados, a Alfa não se defrontou com nenhuma grande

dificuldade durante a implantação das práticas lean. Contudo, foram mencionadas

algumas pequenas dificuldades relativas à falta de experiência da equipe no instante

inicial e diferenças de vivência em campo e no escritório.

Segundo a engenheira de planejamento, a única dificuldade enfrentada

durante a implantação da metodologia lean foi a sua falta de experiência na adoção

das práticas. Acrescenta, entretanto, que isso não chegou a ser um problema para a

empresa. Com o tempo e as frequentes visitas às obras, nas quais eram trocadas

informações com os engenheiros, o aprendizado foi ocorrendo até que a engenheira

estivesse apta a desempenhar seu trabalho sozinha, sem a consultoria da Practical.

Apesar disso, pode-se dizer que ainda há um pequeno entrave à melhoria

contínua dos processos da obra, posto que a equipe de planejamento não vivencia o

dia a dia do campo. Existe uma diferença entre estar no escritório e em campo. Nem

sempre o que se planeja pode ser implementado na obra. Por essa razão, qualquer

ideia de melhoria é antes discutida com a equipe de obra.

Embora seja comum enfrentar algum tipo de resistência dos colaboradores

em relação às novas práticas, a Alfa não vivenciou este tipo de problema. Na

realidade, os engenheiros das empreiteiras já estavam esperando pelas melhorias

que seriam trazidas para a obra. Sendo assim, o relacionamento com a equipe de

91

obra é positivo, apesar da constante pressão para que eles enxuguem cada vez

mais os prazos de execução das tarefas.

4.1.4 Resultados obtidos com a adoção de práticas lean

A introdução de práticas lean pela construtora Alfa teve como principais

resultados a redução do tempo de ciclo, a eliminação de desperdícios, a melhoria na

curva de aprendizado da força de trabalho, processos mais eficientes, a redução de

custos e ocorrência de aprendizado por meio da ação. Esses e outros resultados

serão descritos a seguir:

Quando perguntada sobre quais resultados eram esperados com a adoção de

práticas lean e quais resultados foram efetivamente encontrados, a engenheira de

planejamento, que faz parte do setor de planejamento desde que este foi formado

para implantação da metodologia lean, declarou que os resultados esperados nunca

haviam sido claramente identificados pela empresa e que nenhuma meta lhe havia

sido informada.

No entanto, o que a equipe esperava, e continua buscando, é entregar o

projeto no prazo esperado (mantendo a confiabilidade) ou antecipar a sua data de

entrega. Isso deve ser feito em alinhamento com a qualidade e dentro do que é

orçado.

Segundo a diretora de planejamento da empresa, a Alfa é a empresa que tem

a maior velocidade de construção no Rio, levando em consideração que a

construtora não trabalha com pré-moldado, com obras econômicas (de baixa renda)

e também não executa obras em estrutura metálica.

A diretora acrescenta que as obras “com velocidade” fora do Brasil, e mesmo

em São Paulo, são rápidas por serem obras que utilizam pré-moldados (estrutura

metálica ou concreto). Sendo assim, pode-se dizer que a Alfa ganha em velocidade

em termos de estrutura convencional. Contudo, conforme mencionado acima, há a

preocupação em desenvolver um trabalho aliado a custo, posto que uma obra bem

planejada tem uma duração menor e prazo menor significa custos fixos menores.

92

Para saber se a sua velocidade de construção é realmente a maior, a Alfa faz

comparações com a concorrência e, principalmente, com construtoras nas quais é

sócia. Um bom exemplo de ganhos em termos de redução do tempo de ciclo das

obras é que a Alfa conseguiu antecipar uma de suas obras em doze meses,

mantendo seus padrões de qualidade.

Embora o tempo de execução da obra tenha sido evidentemente reduzido, a

empresa nunca comparou seu desempenho atual com o desempenho anterior à

adoção de práticas lean. Sendo assim, não tem total clareza de seus ganhos reais.

Estima-se, entretanto, que deva ter ocorrido uma redução no custo geral, dado a

redução do prazo das obras e a consequente diminuição dos custos fixos.

A partir do momento em que Alfa passou a fazer o planejamento e controle de

suas obras internamente, contando com uma equipe exclusivamente focada nessa

atividade, houve grande redução nos prazos de entrega das obras, uma vez que os

ajustes nos cronogramas e as medidas corretivas eram feitos com mais rapidez.

Também contribui para a redução dos prazos a transferência do aprendizado de

uma obra para a outra, posto que foi observada uma melhoria na curva de

aprendizado da força de trabalho e sua relação com a implantação das práticas. Os

estudos de alocação da mão de obra e da sequência de execução dos serviços

também geraram reduções nos custos da obra.

Outro resultado obtido com a adoção de práticas lean foram os impactos

sobre os demais departamentos da empresa. Como o departamento de

planejamento canaliza várias informações, é possível alimentar outros

departamentos no sentido de melhorar o desempenho de suas atividades. A

engenheira de planejamento relata que, de posse das informações, o departamento

de suprimentos, por exemplo, consegue levantar todo o serviço comum das obras da

empresa e negociar grandes volumes com seus fornecedores, deixando acertado

previamente as datas que esse serviço / material será utilizado nas obras. Ao

departamento de suprimentos também é encaminhado o cronograma com todas as

contratações a serem feitas e com as datas de cada etapa para que este possa

realizar as contratações no momento certo. Para que a circulação das informações

traga resultados consistentes, a engenheira destaca que essas informações

precisam ser constantemente retroalimentadas.

93

Por fim, cabe mencionar que a Alfa também obteve como resultado da

implantação de práticas lean a possibilidade de a equipe de planejamento se

antecipar aos eventos da obra. Embora a rotina de obra seja muito dinâmica, a

empresa parou de ficar “correndo atrás”. Hoje, a equipe dispõe de algum tempo para

pensar a obra, conjuntamente com o engenheiro de campo, antes que ela seja

iniciada. Assim, mesmo com toda a correria, como tudo passou a ser padronizado,

pode-se dizer que o planejamento está um passo a frente da obra.

4.1.5 Projetos Futuros

De acordo com a engenheira de planejamento, a Alfa não possui um plano

formal para a introdução de novas práticas lean nos próximos anos. No entanto,

pretende seguir com as práticas que vêm adotando até 2012 e dar seguimento ao

processo de implantação de outra ferramenta de TI, que já se encontra em teste,

com o intuito de integrar o planejamento físico e financeiro. Dessa forma, será

possível minimizar o número de ferramentas envolvidas, posto que não serão

necessários dois controles separados. Trata-se de um trabalho que ainda levará

tempo para se concretizar e, caso não traga resultados positivos, a empresa

continuará utilizando apenas a ferramenta que já faz uso.

4.2 CONSTRUTORA BETA

A Beta atua no mercado brasileiro há mais de 30 anos. Sua abrangência

geográfica inclui o Estado do Rio de Janeiro e algumas cidades da região Nordeste

do país, local onde tiveram início suas operações.

A empresa realiza empreendimentos residenciais, comerciais e industriais,

contando com ampla experiência na construção de grandes complexos hoteleiros e

hospitalares, atual foco da construtora. Esses projetos apresentam características

únicas, com necessidade de orientações específicas e clientes com demandas

distintas, exigindo flexibilidade constante da empresa.

94

Além de buscar desenvolver novas alternativas de engenharia para oferecer

soluções diferenciadas, a Beta é uma empresa integrada que planeja e gerencia

todas as etapas da obra, desde o projeto, passando por suprimentos e

armazenamento até chegar à etapa de construção.

Sendo assim, a construtora aponta que seu diferencial encontra-se no

planejamento, que engloba não apenas a construção civil em si como também os

estudos para integrar as atividades de engenharia com suprimentos e logística.

Dessa maneira, pretende entregar um resultado final superior em termos de custo e

benefício, posto que, a partir do projeto elaborado, é feito um estudo com o objetivo

de utilizar a melhor técnica construtiva viável para a região, aproveitando as

vantagens das características locais e sazonais, em termos de construção e

suprimentos.

No website da empresa, a Beta declara que sua missão é se tornar “a melhor

empresa de engenharia integrada, construindo soluções imobiliárias modernas com

qualidade, responsabilidade e sustentabilidade”. Pretende cumprir sua missão

buscando promover um ambiente de trabalho agradável e qualidade de vida a todos

os envolvidos (funcionários e clientes), pautando-se em valores como:

conhecimento, inovação, trabalho em equipe e respeito.

Uma preocupação da empresa durante o desenvolvimento de seus projetos é

dar ênfase às normas de gestão ambiental, com a adoção de práticas sustentáveis

no processo de construção das obras “verdes”. Alguns de seus empreendimentos

foram, inclusive, certificados com o selo LEED da Green Building Council (GBC) do

Brasil, obtido ainda em pouquíssimos projetos no país. Ademais, uma de suas

obras na capital carioca recebeu, em 2010, o prêmio de obra sustentável pela

Ademi.

Em meados de 2012, a Beta estava sendo auditorada para obtenção da

certificação OHSAS 18001, de segurança no trabalho. Além dos procedimentos

exigidos pelas normas reguladoras, a construtora busca implantar procedimentos

extras para que as questões relacionadas à segurança sejam sempre aprimoradas.

Ademais, em 2012, a empresa estava passando por um momento de

mudança, saindo de um regime de administração para um regime de empreitada

global, ou seja, após o período de transição, suas obras deixariam de ser uma

95

sociedade de propósito específico para tornarem-se domínio da construtora. Tal

mudança permitirá a Beta ter mais controle, dado que alguns gerenciamentos que

não estavam ao seu alcance possam, então, ser assumidos. No regime por

administração, a Beta trabalha junto com os fornecedores, gerencia o seu trabalho e

cobra uma taxa de administração por este serviço de gerenciamento. Com a

mudança de regime, passará a administrar, pagar e gerenciar todos os

fornecedores, o que vai lhe conferir mais "poder" para coordenar os empreiteiros e

parceiros, atividades consideradas pela empresa como um grande diferencial.


A introdução de práticas lean pela construtora Beta foi impulsionada por

questões relacionadas ao contexto do setor, como questões financeiras,

competitividade entre as empresas e aumento das exigências do consumidor /

demanda do mercado; e questões relacionadas à melhoria dos níveis de

desempenho operacional, entre elas: redução de custos, aumento da qualidade e

redução dos prazos. Essas e outras motivações serão descritas a seguir:

A Beta preocupa-se fortemente em implementar ações que visem a

segurança e a satisfação dos funcionários que trabalham no canteiro. O que motiva

a empresa a adotar essas práticas é o fato de a construção civil estar vivendo, hoje,

um momento de alta rotatividade da mão de obra, posto que o mercado encontra-se

aquecido e há um grande número de obras sendo executadas. A perda de mão de

obra (já qualificada conforme os padrões da empresa) por conta da rotatividade,

significa, sobretudo, custos adicionais com treinamento dos novos funcionários e

perda de produtividade.

Sendo assim, a Beta acredita que práticas como: premiações (financeiras ou

não), pesquisas de satisfação, diálogo semanal com os operários e rigor no uso de

equipamentos de segurança contribuem para a satisfação do funcionário e,

consequentemente, para a sua permanência na empresa. Contudo, as práticas lean

voltadas à segurança dos trabalhadores vão mais além da preocupação com a

retenção da mão de obra. Nas palavras do supervisor de segurança da Beta: “a

missão é uma só: não ser punido pelo Ministério do Trabalho e Emprego”. Esse

96

discurso está especialmente ligado ao fornecimento e uso correto de equipamentos

de segurança e à forte fiscalização das empresas pelo Ministério.

De acordo com o engenheiro de sustentabilidade e segurança, a demanda do

mercado também é outro fator que faz com que a construtora busque introduzir

práticas lean para melhorar seus processos. Em suas palavras:

“A injeção de capital que vem sendo feita nos últimos anos na economia brasileira faz como que o mercado ‘diga’ às construtoras: Olha, eu tenho dinheiro e quero comprar. Constrói que eu compro, mas constrói rápido porque eu não quero esperar muito.”

Já o engenheiro de planejamento aponta que a empresa também está

motivada a implantar práticas que tragam melhorias simultaneamente aos quatro

pilares que sustentam suas operações: escopo, prazo, custo e qualidade. Dessa

forma, o que fomenta a introdução de novas práticas é a possibilidade de fazer

melhor, mantendo o prazo, o custo e o escopo. Portanto, para a Beta, diminuir o

custo da obra não está relacionado à redução do escopo (e.g. executar duas

demãos de pintura ao invés das habituais três demãos) como acontece em algumas

empresas, que fazem isso para atender aos requisitos de custo e prazo, porém

perdendo em qualidade. Com a implantação de práticas lean, a empresa busca, na

verdade, formas de melhorar os quatro aspectos conjuntamente.

Todavia, embora a empresa sinta-se motivada a seguir adotando práticas, por

exemplo, que reduzam seu impacto negativo no meio ambiente (e.g. aquelas

relacionadas à obtenção do selo LEED), o engenheiro de sustentabilidade e

segurança diz não conseguir vislumbrar uma sustentabilidade ambiental que não

seja fomentada por questões econômicas. Segundo ele, é difícil imaginar uma

prática que não traga a “bandeira do cifrão” à frente. Práticas lean voltadas para a

redução de resíduos, por exemplo, foram e são motivadas pela possibilidade de

reduzir custos através do reaproveitamento de materiais e/ou porque a empresa viu

que pode ganhar dinheiro revendendo resíduos para uma empresa parceira, que

recolhe e dá destino a esses resíduos, sobrevivendo desta atividade.

Outro motivo que leva a Beta a adotar práticas lean é a demanda do mercado

por novas soluções. Segundo o engenheiro de sustentabilidade e segurança:

“Eu acredito que é isso [capacidade de inovar] que vai ser o divisor de águas para os gestores da construção civil. Ou nós mudamos ou perdemos clientes. Então, aquele gestor mais ousado, mais atualizado nas inovações,

97

com certeza vai ganhar mais porque vai ver que vale a pena investir (...). Se a economia continuar aquecida, vai haver uma aceleração na introdução de novidades na construção. Se você tem quem consuma, você tem porque inovar e inovar rápido porque o cliente não quer esperar.”

Como se pode concluir, a inovação vem da necessidade. Aos olhos do

engenheiro, as inovações introduzidas pela Beta consistem mais em mudanças em

seus processos do que novidades do ponto de vista do que é feito pela

concorrência. Ou seja, as práticas adotadas pela Beta são, na maioria das vezes,

para manter a empresa competitiva. Caso a empresa não incorporasse o drywall em

suas técnicas construtivas, por exemplo, seria ela capaz de entregar a obra no prazo

que os seus concorrentes estão entregando?

Existem empresas cuja estratégia está alinhada com a introdução de

inovações. Preocupam-se em inovar, pois desejam despontar, estar no topo do

mercado; e existem também aquelas que inovam movidas pela necessidade. O

entrevistado, entretanto, se questiona se o setor da construção civil (e até mesmo o

mercado brasileiro, de forma mais abrangente) está efetivamente nessa linha de

vanguarda, de inovar por questões estratégicas ou se as mudanças são introduzidas

puramente por necessidade.

“Nós temos o selo LEED. É um selo ainda obtido por poucas obras no Brasil, mas esse número vem aumentando. Então, se o mercado está fazendo isso já não será mais inovação. Mas, por que está se tornando uma tendência de mercado? Porque lá na frente a empresa consegue melhores financiamentos se tem comprovação de planos e programas em sustentabilidade ambiental. Então, o que fomentou essa inovação foi uma necessidade de se manter, de conseguir capital, ter mais facilidade ao crédito para fazer grandes projetos. Sendo assim, vejo a certificação como uma tendência de mercado por uma motivação financeira.”

Além da facilidade de acesso ao crédito, outra motivação para a obtenção de

certificações e a implantação de práticas lean encontra-se na melhoria da imagem

da empresa perante o mercado de capitais e seus acionistas. A imagem da empresa

é essencial para o valor de suas ações e, portando, envolve novamente motivos

financeiros. Segundo o engenheiro de sustentabilidade e segurança, as certificações

são caras e, se não agregassem valor financeiro, a empresa não as buscaria.

Contudo, o engenheiro esclarece que, embora a vertente financeira seja forte,

práticas voltadas apenas para o meio ambiente não seriam sustentáveis e, portanto,

é importante que tudo esteja interligado.

98


Sob a ótica dos entrevistados, foram identificadas uma série de práticas lean

que vêm sendo implementadas pela construtora Beta em suas operações. As

práticas, que serão descritas nos próximos parágrafos, podem aqui ser resumidas

em: incentivos para a redução de desperdícios dentro e fora da organização,

redução de desperdícios desde a fase de concepção do projeto, encorajar os

trabalhadores a manterem o local de trabalho limpo e organizado, planejamento do

fluxo de materiais e mão de obra para minimização de estoques e transporte

ineficiente de recursos, adoção de ferramentas de TI para integrar os agentes da

cadeia, garantir a segurança dos trabalhadores, mudança de métodos construtivos,

execução do projeto mantendo os prazos planejados, padronização, identificação e

eliminação de problemas no processo, gerenciamento da interação entre atividades,

isolar atividades que agregam valor das atividades de suporte, sincronização dos

fluxos, fiscalização diária, cumprimento e melhoramento da programação de tarefas,

planejamento do layout do canteiro para otimização dos espaços, fluxo de trabalho

confiável, planos de trabalho semanais para controle do fluxo de trabalho e

desenvolvimento de planos de ação para as readequações necessárias, tornar

explícito a todos os marcos estabelecidos do cronograma, Técnica Last Planner,

acompanhamento percentual de tarefas concluídas, identificar a causa de falhas e

tomar medidas para prevenir reincidências, contratos de relacionamento de longo

prazo, relações de cooperação com os fornecedores para a solução conjunta de

problemas, comunicação com os parceiros, redivisão de responsabilidades ao longo

da cadeia, reuniões periódicas da equipe, treinamento e análise de características

da concorrência.

De acordo com o engenheiro de planejamento, a Beta não possui uma

estratégia formal sobre quais ações tomar com relação à introdução de práticas lean

em suas operações. As práticas já em andamento foram introduzidas considerando-

se as tendências do mercado. Segundo ele, o diretor de engenharia da Beta é um

profissional com bastante experiência, atento às novas tecnologias e procura trazer

novas práticas para a construtora. Sendo assim, a equipe de planejamento acredita

bastante em sua capacidade de promover mudanças e fica à espera de seu olhar

99

atento para introduzir novidades no planejamento e no canteiro e atuando, assim,

basicamente na etapa de implementação das práticas.

O engenheiro de sustentabilidade e segurança diz que, para que a empresa

implemente uma nova prática em suas operações, ela deve atender,

necessariamente, a três vertentes: prazo, qualidade e viabilidade econômica do

produto que a empresa vai oferecer.

Pensando em melhorar seus processos e em conformidade com essas

vertentes, a empresa introduziu três novos métodos construtivos em suas operações

que lhe trouxeram vários benefícios. O primeiro método consiste na utilização de

drywall ao invés das tradicionais paredes de alvenaria e é uma prática lean de

padronização. Esse sistema, há cerca de 10 – 15 anos era pouco conhecido no

Brasil, conta com um tipo de material mais industrializado e sua montagem segue o

fluxo de uma linha de produção, diminuindo, assim, o tempo necessário para a

execução de paredes. Essa prática está associada à outra prática lean –

treinamento -, pois a Beta recebe orientações de um consultor que vai a obra uma

vez por semana para instruir as equipes de drywall no sentido de executarem

corretamente a montagem e utilizarem a quantidade correta de material para que

não haja desperdícios, prática lean ligada à redução de resíduos.

O segundo método construtivo é a laje plana, que também está associado às

práticas lean de padronização e redução de desperdícios desde a fase de

concepção do projeto. Esse método permite maior velocidade de execução e um

bom aproveitamento de material (reduzindo custos), pois trata-se de uma laje sem

vigas ou cujas vigas existentes são embutidas. Sua execução utiliza formas

metálicas (mencionadas no próximo parágrafo), resultando em alta produtividade,

posto que consiste em um processo no qual se constrói pavimento por pavimento

utilizando formas moduladas, em sequência, demandando um tempo bastante curto

por conta da padronização. Certamente deve haver previamente uma padronização

do projeto para que isso ocorra – prática lean que a empresa busca adotar sempre

que possível. Esse método também permite que alterações no projeto sejam feitas

mais facilmente mesmo após a execução da estrutura. Portanto, essa prática

confere maior flexibilidade na obra para atender novas demandas dos clientes.

O outro método construtivo adotado pela empresa são as formas metálicas no

estilo deck light que, por utilizarem uma quantidade muito menor de escoramento,

100

geram ganhos significativos em termos de velocidade de execução. Além disso, o

método construtivo anteriormente empregado utilizava grande quantidade de

madeira (inclusive para escoramento), gerando muitos resíduos, raramente

passíveis de serem reaproveitados. Já as formas metálicas são mais resistentes e

podem ser reaproveitadas em outras obras, diminuindo significativamente a

quantidade de resíduos. Percebe-se, novamente, que esta prática lean demanda

que a empresa passe a reduzir os desperdícios desde a fase de concepção do

projeto.

Ainda na linha de práticas que visam à redução de desperdícios, a Beta

dispõe de depósitos para materiais utilizados. Os funcionários são incentivados a

buscar nesses depósitos materiais (sobretudo madeira) que possam ser

reaproveitados antes que um novo material seja cortado. Através dessa prática lean,

muitas peças são reutilizadas e o que não pode ser empregado novamente na obra

é coletado por empresas parceiras que vão até o canteiro, recolhem o material (e.g.

madeira, papéis e alguns metais) e ganham dinheiro com essa atividade. Dessa

forma, o material recolhido não é descartado como entulho, misturado com os

demais resíduos. Pela redução de custos e de impactos no meio ambiente que

proporcionam, as práticas para redução de desperdícios são levadas muito a sério

pela empresa e até mesmo o material das escavações é guardado para fazer

reaterros.

A própria sobra do gesso acartonado (do drywall) também não é descartada

sem critérios. Pequenos pedaços de drywall podem ser perfeitamente utilizados para

fazer bloqueios acústicos. O restante do material que não é reaproveitado é

recolhido e processado pela empresa que fabrica as placas de drywall. A Beta faz o

registro através do manifesto de resíduos e a empresa parceira reaproveita o

material no processo de fabricação de novas peças.

Duas outras práticas implantadas e relacionadas, simultaneamente, à redução

de desperdícios e à minimização dos impactos no meio ambiente são os receptores

para coleta de água da chuva nas áreas descobertas do canteiro e o “lava rodas”.

Dentro do canteiro de obras existem muitos agregados soltos (brita, areia etc.) que

são levados para as vias urbanas, principalmente nos dias de chuva, quando presos

nos pneus dos caminhões. O “lava rodas” consiste, portanto, em um processo de

limpeza dos pneus. Antes de saírem da obra, os caminhões passam por um platô de

101

concreto inclinado com uma calha que conduz para uma caixa de areia. Após um

processo de decantação e reaproveitamento da água, os resíduos são captados.

Além da empresa não perder esses agregados que seriam dispersados em vias

públicas, eventualmente caindo na rede pluvial e assoreando as bocas de lobo, a

Beta reduz seus impactos no ambiente e não gera ônus à sociedade. Cabe levar em

consideração também que, em dias de chuva, se as ruas enchem, os funcionários

não conseguem chegar ao local de trabalho, atrasando o cronograma.

Na Beta não existe uma prática formal de “estruturação” e/ou documentação

do aprendizado. O aprendizado ocorre pela ação e o que se procura fazer é

comunicar à equipe sobre determinado problema para que ele não volte a ocorrer.

Essa prática lean de identificação da causa de falhas e tomada de medidas para

prevenção de reincidências é potencializada pela prática lean de fiscalização diária,

realizada pelos engenheiros de produção quanto à execução das tarefas e ao

andamento da obra. Dessa forma, torna-se possível adotar soluções rápidas para

problemas que venham a ocorrer.

Também é uma prática lean implantada pela empresa o acompanhamento do

percentual de tarefas realizadas em relação ao cronograma. Esse controle do fluxo

de trabalho, embora seja feito diariamente, tem como base a prática de elaboração

de planos semanais. Os engenheiros de produção ficam responsáveis por atribuir

adequadamente tarefas aos trabalhadores, de acordo com capacidade, sequência

de atividades, etc. Caso o andamento dos serviços prestados pelas empresas

contratadas não esteja de acordo com o cronograma - dificultando as práticas lean

relativas à sincronização e suavização do fluxo de atividades -, esses fornecedores

que são convocados, nas reuniões semanais, a cumprirem seus prazos no ritmo que

está estipulado pelo cronograma.

Nessas reuniões, as contratadas devem propor soluções para seus atrasos.

Se naquela semana a empresa deveria ter executado 20% de uma determinada

atividade, porém cumpriu apenas 15%, precisará apresentar um plano de como irá

recuperar os outros 5% na semana seguinte. As soluções variam de acordo com

cada tarefa (e.g. aumentando o tamanho da equipe, fazendo hora extra etc.).

Além do acompanhamento percentual das atividades feito periodicamente

pelas equipes de campo, os engenheiros de produção se comunicam

constantemente com a equipe de planejamento. A equipe de planejamento envia o

102

cronograma para as equipes de campo e estas enviam feedback sobre o andamento

das atividades e a necessidade de adaptações nos prazos. Ademais, os

engenheiros de produção buscam tornar explícito a todos os funcionários de campo

os marcos (milestones) estabelecidos no cronograma para que ocorra um

envolvimento maior dos mesmos na execução das tarefas. Essas práticas tornam o

fluxo de trabalho bastante confiável, dado o alinhamento entre planejamento e

execução.

O engenheiro de planejamento aponta que, outra prática lean que vem

trazendo resultados positivos para a empresa é o desenvolvimento de

relacionamentos com os fornecedores. A Beta e suas contratadas trabalham juntas

para transferência de conhecimentos e para solução conjunta de problemas. Após

assinar o contrato com seus fornecedores, a Beta poderia, simplesmente, enviar e-

mails ameaçando multar as contratadas que não estivessem cumprindo os prazos

estabelecidos. Contudo, ao invés de fazer isso, a construtora acredita na boa

comunicação, integração e coordenação de todas as partes, asseguradas por seus

gestores de projeto, como maneira mais eficaz de obter resultados positivos. Dessa

forma, as reuniões com seus fornecedores contribuem para o estreitamento dessa

relação de parceria e ainda possibilitam uma valiosa troca de informações entre os

profissionais.

Ainda no que diz respeito às reuniões com os parceiros, cabe destacar outra

iniciativa associada a esta prática lean que vem se mostrando eficaz desde a sua

introdução. Nos contratos firmados entre a construtora e as contratadas foi

estabelecido que os fornecedores deveriam ser representados nas reuniões por um

engenheiro com poder de decisão que pudesse, de fato, chancelar as questões

discutidas em conjunto. Tal medida reduziu o tempo entre a identificação de

soluções para problemas de atraso no cronograma e sua execução efetiva.

A Beta também tem como prática lean a utilização uma ferramenta

colaborativa com seus parceiros que consiste em um site gerenciador de projetos. É

um recurso de TI simples, porém, através dele, o fornecedor tem acesso aos

projetos e acompanha as modificações junto com a construtora.

Sob a ótica dos entrevistados na construtora Beta, outra prática considerada

na empresa como sendo lean consiste na aplicação periódica de questionários para

avaliação da satisfação dos funcionários. Nele estão incluídas perguntas que visam

103

avaliar a percepção dos funcionários em relação à, por exemplo, alimentação

oferecida, hora de descanso, procedimentos de segurança adotados, facilidade de

entendimento das instruções e treinamentos oferecidos etc. Com essa prática, a

empresa busca humanizar ao máximo a dura relação dos gestores e supervisores

com o pessoal que está na lida e reter os funcionários na empresa. Pautados nos

resultados da pesquisa, a equipe procura estudar os problemas mais recorrentes,

verifica se aquilo, de fato, está sendo um problema e estuda formas de melhorar

esses pontos. Entretanto, de acordo com o supervisor de segurança, é uma utopia

tentar atender a tudo que é solicitado. Portanto, a empresa implementa aquilo que é

possível.

Ainda pensando na satisfação dos funcionários, a Beta adaptou uma prática

de minimização de impactos no meio ambiente para, simultaneamente, melhorar as

condições de trabalho no canteiro. A empresa tem um aparelho, chamado Raivol,

localizado em alguns pontos da obra, com o qual monitora a qualidade do ar de

forma a manter-se dentre de uma faixa aceitável para não agredir o meio ambiente.

Após algum tempo, a equipe de segurança no trabalho percebeu que, prolongando a

saída do difusor para ficar acima da altura das fossas nasais, a saúde dos

funcionários não seria afetada. Assim, sem custo algum, o funcionário passou a ter

uma qualidade do ar muito melhor do que antes da implementação. E os

funcionários estão cientes disso, opinam e participam.

Conforme mencionado anteriormente, a construtora implantou a prática lean

de treinamento, política bem estruturada pela equipe. Mesmo que já possuam

experiência ou tenham sido treinados em outras empresas, todos os funcionários

que passam a integrar a equipe, sejam eles efetivos da Beta ou funcionários das

contratadas, passam por treinamento específico em suas funções, inclusive o

pessoal de escritório. Além do treinamento específico por função, a construtora

oferece treinamentos de integração, de segurança, de combate a incêndio e de

trabalho em locais confinados (apenas para determinados profissionais). Visando

melhorar continuamente, os gestores da Beta estão sempre buscando novos

treinamentos.

Além dos treinamentos de segurança, fazem parte do conjunto de práticas

lean para garantir a segurança dos trabalhadores a fiscalização sobre a utilização de

equipamentos de proteção e o acompanhamento da saúde dos funcionários, os

104

quais são instruídos a dirigirem-se à enfermaria caso ocorra qualquer

“anormalidade” enquanto trabalham.

Como algumas obras da Beta são de grande porte, compreendendo

complexos hospitalares e hoteleiros, com pavimentos amplos, geralmente há

bastante espaço para armazenamento dos insumos. Por isso, não há grande

preocupação em demarcar o layout do canteiro com pinturas e cercas. Contudo,

ainda assim, a prática lean de estudo do layout dos canteiros é desenvolvida de

forma a otimizar a circulação dos equipamentos e a armazenagem de materiais. Os

engenheiros de produção que supervisionam a obra, além de reforçarem

constantemente que os trabalhadores devem manter o canteiro limpo e organizado,

procuram fazer a separação de materiais por classe e orientam os funcionários que

fazem a armazenagem a fazê-la de forma a facilitar a entrada dos colaboradores

para a retirada dos materiais. Além disso, a armazenagem deve ser feita de modo

que os materiais acondicionados não impeçam ou atrapalhem a entrada de

máquinas no local. Essa prática lean de organização do canteiro faz com que a

incidência de acidentes diminua e, principalmente, faz com que a eficiência dentro

da obra aumente, uma vez que todos sabem aonde encontrar cada material e que

poderão retirá-lo facilmente. A equipe da Beta diz que práticas como essas são

simples de serem implementadas, são uma questão de rotina, de se habituar a

fazer.

Ademais, a organização do canteiro é importante, pois a Beta possui várias

contratadas atuando na obra e cada uma precisa ter seu espaço. A utilização do

espaço por cada contratada deve estar relacionada ao planejamento. Não adianta a

empresa de dutos armazenar uma quantidade de material em duas salas e precisar

realocar tudo dias depois, já que essas salas serão trabalhadas pela equipe de

elétrica antes do material estocado ser totalmente utilizado. Dessa forma, todas

essas ações devem estar integradas no planejamento, orientadas pela prática lean

de gerenciamento da interação entre as diversas atividades. Não é simples e requer

bastante comunicação no canteiro.

Embora a construtora tenha um almoxarifado grande, há uma preocupação

em levar os materiais para o local de execução apenas quando vão ser utilizados.

Algumas empresas terceirizadas tem sua própria logística, porém a construtora

verifica se elas estão realmente trazendo seus materiais para o canteiro no momento

105

adequado. Essas ações estão alinhadas com a prática lean de planejamento do

fluxo de materiais para a eliminação ou minimização de estoques e transporte

ineficiente de recursos.

A Beta possui um efetivo de produção pequeno sob o seu controle direto.

Porém, segundo o engenheiro de planejamento, a tendência é que suas equipes

aumentem. A construtora tem quase todos os seus serviços executados por

fornecedores subcontratados especializados em suas funções. Seu efetivo funciona

como uma equipe de apoio para atividades com pouco valor agregado e pode ser

remanejado para auxiliar as contratadas. Entretanto, ao perceber que certas tarefas

possuíam valor agregado e eram estratégicas para a empresa, a Beta passou a

assumir a responsabilidade por essas atividades. Os serviços de drywall, por

exemplo, eram executados por uma empresa contratada. Contudo, constatada a

importância do drywall e a dificuldade de encontrar um bom fornecedor, a

construtora decidiu realizar ela mesma esta tarefa, orientada por um consultor com

amplo conhecimento sobre o sistema construtivo.

Por fim, cabe concluir este tópico com uma das frases do engenheiro de

sustentabilidade e segurança sobre a adoção de práticas para tornar a empresa

mais enxuta, principalmente aquelas relacionadas com a eliminação de atividades

que não agregam valor: “Nessa concepção de tornar as coisas mais enxutas... só

tem que ter cuidado no processo de gestão de não reduzir demais. Vou tirando e

tirando cada vez mais o que não é importante e acabo tornando complexo o meu

processo de gestão”.


Durante a implantação das práticas lean, a Beta enfrentou dificuldades

relacionadas a um processo decisório baseado quase exclusivamente na

experiência do gestor, fazendo com que não houvesse uma abordagem sistemática

e nem um planejamento estratégico claro e estruturado para guiar a implantação;

resistência às mudanças culturais tanto dos funcionários quando de seus

fornecedores, além de um pouco de falta de motivação e comprometimento de

algumas partes envolvidas. A Beta ainda aponta outras duas dificuldades que estão

106

relacionadas à falta de conhecimento sobre as práticas e os benefícios atrelados a

elas e à resistência dos clientes em relação a determinados sistemas construtivos

adotados pela construtora. Essas dificuldades serão melhor esclarecidas no decorrer

deste tópico.

A Beta trabalha com diversas empresas contratadas, inclusive dentro de seus

canteiros de obra. Quando a construtora decide implementar uma nova prática ou

técnica construtiva, a equipe da Beta aponta que, em um primeiro instante, a

aceitação das novas exigências é algo um pouco difícil. Percebe-se certa resistência

que, segundo o engenheiro de planejamento, ocorre pois as contratadas percorrem

diversos canteiros (não necessariamente da mesma construtora) e cada obra é

gerenciada de uma forma diferente. Contudo, essa dificuldade foi minimizada a partir

do momento em que as regras do jogo passaram a ser estabelecidas antes do

começo do contrato. Nele ficou definido que haveria reuniões para a solução de

problemas que viessem a ocorrer, que há um planejamento que deve ser

rigorosamente obdecido e que os parceiros devem atender a produtividade que foi

preestabelecida (e pensar em outras formas de atendê-la caso ocorram atrasos).

Além da resistência das contratadas, a empresa também enfrenta resistência

dos funcionários, principalmente no que diz respeito às práticas relacionadas à

segurança no trabalho. Seja para evitar problemas com o Ministério do Trabalho e

Emprego ou para aumentar a satisfação dos trabalhadores ou para evitar quedas na

produtividade devido ao afastamento de funcionários acidentados, a Beta investe na

compra de equipamentos de segurança e zela rigorosamente por sua correta e

plena utilização. Entretanto, alguns funcionários insistem em entrar no canteiro

utilizando, por exemplo, chinelo ou não usar o equipamento em todos os momentos

em que ele se faz necessário.

Há também resistência por parte dos consumidores. No momento em que

foram realizadas as entrevistas na Beta, a utilização do drywall como técnica

construtiva era uma política da empresa. A construtora passou a adotar o drywall

não apenas nos empreendimentos comerciais, como também nos residenciais.

Contudo, essa não é uma prática muito comum no país e alguns consumidores

ainda não a aceitam muito bem. Nos Estados Unidos, entretanto, essa é uma prática

bastante utilizada e já faz parte da cultura local. Ainda assim, a construtora segue

107

com sua estratégia, pois tanto o drywall quanto a laje plana permitem grande

flexibilidade durante a execução.

Uma dificuldade, que já vem sendo contornada pela Beta, é a identificação do

tipo adequado de incentivo para motivar cada equipe a produzir mais. Em suas

operações no Nordeste, por questões culturais, o engenheiro de planejamento diz

que oferecer “barras de ouro” no final do mês tem muito menos impacto na

produtividade dos funcionários do que propor que eles saiam mais cedo do trabalho

caso finalizem determinada tarefa no tempo desejado. Outras equipes trabalham

melhor com incentivos financeiros ou alocadas por tarefa.

O engenheiro de sustentabilidade e segurança destaca ainda a razão pela

qual existem dificuldades para a introdução de novas práticas na construção civil.

Mais do que uma dificuldade para a Beta, a construção civil como um todo,

apresenta uma resistência às novidades muito grande. “Se em um ano temos, por

exemplo, 100 produtos novos lançados, desses 100 são aproveitados no canteiro de

obras apenas 10 a 15%”. Ao longo de um determinado tempo, esses outros produtos

vão sendo incorporados pela construção civil, porém, de maneira bastante lenta. É

um processo diferente do que ocorre na indústria de automação, na qual uma nova

ferramenta é lançada e rapidamente todo o setor passa a implantá-la.

O engenheiro, que participou recentemente de alguns fóruns da Ademi sobre

o comportamento do setor da construção, acrescenta que essa resistência acontece

por uma questão comportamental. Muitos gestores do setor pensam de forma mais

ou menos semelhante e o processo decisório fica baseado quase exclusivamente

em sua experiência, muitas vezes deixando de lado sem a elaboração de um

planejamento estratégico claro e estruturado para guiar as decisões. Se um

concorrente lança um produto novo ou técnica, ao invés de copiarem, criticam.

Somente depois de muito comprovado que tal inovação é, de fato, eficaz, inicia-se

um movimento de implementação do que estava sendo feito na empresa pioneira.

Portanto, o engenheiro de sustentabilidade e segurança não acredita que a

resistência do setor em inovar seja uma questão financeira. É sabido que o prazo é

um dos elementos que regem as ações das construtoras. Por essa razão, é possível

dizer que nem sempre a introdução de inovações consistirá em geração de gastos

adicionais para a empresa, uma vez que ela poderá incorrer gastos maiores caso

não introduza determinada inovação que tenha como benefício a redução dos

108

tempos de ciclo. Com ciclos maiores, a construtora levaria mais tempo para entregar

o produto final, o que implicaria em despesas, dado que para uma obra continuar

“girando” existem muitas variáveis associadas a ela: mão de obra, logística,

segurança, insumos etc., ou seja, até o último dia “a luz está acesa” e gastos estão

sendo incorridos.

Apesar de parecer uma questão lógica, o processo de inovação ainda é lento

na construção civil. Porém, o engenheiro acredita que essa situação tende a mudar,

ainda que vagarosamente, em função da demanda. Hoje o mercado tem dinheiro

(acesso ao crédito) e anseia por respostas rápidas.

Por fim, o engenheiro aponta mais um fator que dificulta a introdução de

novas práticas na construção: falta de conhecimento. Embora existam feiras

específicas para o setor, ele acredita que algumas práticas não são adequadamente

difundidas no mercado e as empresas desconhecem quais são exatamente os

benefícios provenientes de sua implantação, não sabendo, portanto, como investir

ou implantar essas práticas.


Sob a ótica dos entrevistados, a introdução de práticas lean pela construtora

Beta resultou em diversos benefícios para a empresa. Entre os resultados

alcançados é possível citar o aumento da produtividade, a minimização de

desperdícios de mão de obra e material, a melhoria na curva de aprendizado da

força de trabalho e sua relação com a implantação das práticas lean, processos

mais eficientes, a redução de custos, o aumento da segurança dos trabalhadores, o

aumento da qualidade e a maior da satisfação dos clientes. Esses e outros

resultados serão descritos a seguir:

Com relação às práticas voltadas à satisfação e segurança dos trabalhadores,

foi observada uma redução do número de queixas, principalmente daquelas mais

recorrentes. Houve um aumento da satisfação e os trabalhadores reconhecem os

esforços que vêm sendo feitos pela equipe. Os funcionários satisfeitos acabam

influenciando aqueles que não percebem prontamente as melhorias.

109

O controle rigoroso no uso de equipamentos de segurança fez o número de

acidentes reduzir significativamente e, em 2012, quase não há afastamentos por

conta de acidentes de trabalho, o que tem impactado consistentemente na

produtividade da mão de obra. Em paralelo, percebeu-se que os funcionários

começam a tomar conhecimento da importância de utilizar os equipamentos de

segurança, facilitando o trabalho da equipe responsável por fiscalizar o uso de

equipamentos de proteção e impactando também na satisfação dos operários.

A organização do canteiro de obras teve como resultado a otimização do

tempo (eliminação de desperdícios relativos à mão de obra) e a redução da

incidência de acidentes. Já a adoção de novos métodos construtivos, como o drywall

e a laje plana, permitiu à construtora oferecer maior flexibilidade às mudanças

demandadas pelos clientes durante a execução da obra, impactando em sua

satisfação.

A implantação de práticas que visam à redução de desperdícios, além de ter

colaborado para a empresa obter a certificação LEED (redução do impacto no meio

ambiente), interessante para a imagem da construtora, diminuíram os custos das

obras.

O planejamento e controle constante da execução permitem à Beta manter

um fluxo contínuo de trabalho. As reuniões com as contratadas, pautadas nesse

controle das atividades, além de estreitarem o relacionamento com os fornecedores,

permitem que soluções para atrasos sejam rapidamente identificadas e colocadas

em prática. Com uma resolução de problemas mais eficiente, os prazos podem,

então, ser cumpridos. Dessa forma, o cronograma deixou de ser apenas uma folha

de papel e passou a ser um instrumento que melhorou a comunicação entre todos

os colaboradores.

O engenheiro de planejamento destaca que as práticas relacionadas ao

treinamento da mão de obra fizeram grande diferença no campo da qualidade. O

trabalho foi atingindo um nível cada vez melhor e as equipes estão cada vez mais

afinadas, a ponto de se conseguir com que essas equipes bem treinadas

multiplicassem esse conhecimento, inclusive em diferentes obras. Esse resultado

também é fruto de uma gestão comprometida com a melhoria contínua, que

dissemina uma cultura voltada para a comunicação entre as partes. Nas palavras do

supervisor de segurança: “(...) trabalhar numa empresa na qual eles te dão recursos

110

para trabalhar é muito bom. A alta gerência está comprometida e eu percebo que as

coisas fluem.”

Por fim, é relevante mencionar que, apesar de a equipe de planejamento

relatar os resultados positivos da implantação de práticas lean, a falta de indicadores

de desempenho não permite que a construtora mensure seus ganhos reais.


Quando questionado sobre os planos futuros da Beta para a introdução de

novas práticas relacionadas à filosofia lean, o engenheiro de planejamento da

construtora diz não saber exatamente o que está contemplado no planejamento

estratégico da empresa no longo prazo, porém, destaca que quaisquer práticas

voltadas à satisfação dos funcionários são importantes para a empresa. Essa

preocupação foi expressa pelo presidente durante o comunicado no qual anunciou

que a construtora estava iniciando uma nova fase (item 4.2.). Entre outras coisas, o

dirigente deixou bastante claro que a satisfação dos funcionários é fundamental para

a sustentabilidade da empresa. A razão de tal preocupação deve-se à conjuntura da

construção civil entre 2009 e 2012, aproximadamente. O setor, que encontra-se

aquecido, vive um momento de alta rotatividade de mão de obra e escassez de

trabalhadores qualificados.

O engenheiro de planejamento também menciona que a alta gestão da Beta

acompanha atentamente os movimentos do mercado e pretende implementar

algumas práticas de empresas concorrentes, principalmente de empresas maiores,

com grandes contratos.

Sem fornecer maiores detalhes sobre o que será efetivamente implantado, o

engenheiro de planejamento afirma que suas próximas ações se concentrarão não

só em promover a satisfação dos funcionários como também em buscar desenvolver

parcerias com seus fornecedores e aprimorar a capacidade de gerenciamento da

equipe. Todas elas essenciais para a nova fase da empresa.

No que diz respeito à capacidade de gerenciamento, a construtora pretende

implantar novas ferramentas para o desenvolvimento das competências gerenciais

111

dos profissionais que promovem o processo de mudança. Para facilitar esse

processo, a construtora pretende trazer uma gerenciadora para o contrato para

implementar, juntamente com a empresa, procedimentos gerenciais visando a

integração de processos, a gestão de fornecedores, a execução do que foi planejado

e a utilização de indicadores de desempenho para a geração de dados relevantes,

importantes para a avaliação da qualidade e produtividade e para ações de

melhoria.

Os gestores da Beta pretendem também continuar buscando novos

treinamentos para seus colaboradores. Dentro de alguns meses, receberão

treinamento do SECONCI diretamente no local da obra com o objetivo de treinar os

funcionários em outras funções e ensinar os ajudantes a função dos profissionais.

De forma geral, o processo de aprendizado ocorre de maneira natural, os

funcionários aprendem suas funções no dia a dia da obra. Com o treinamento,

passarão a contar com um aprendizado mais formal e adequado. Contudo, para

receber tal treinamento, a construtora terá que cumprir algumas exigências, tais

como disponibilizar uma sala de aula para, no mínimo, 20 pessoas.

Além das ações mencionadas acima, os gestores da Beta estão sempre em

busca de novos prêmios e certificações, confiantes no impacto que eles

proporcionam na imagem da empresa e na credibilidade que transmitem aos

clientes, materializando, assim, a preocupação da empresa com a melhoria contínua

e a excelência.

4.3 CONSTRUTORA GAMA

A Gama atua nesse mercado há cerca de 40 anos. Sua abrangência

geográfica restringe-se, basicamente, à Niterói, cidade na região metropolitana do

Rio de Janeiro. Apesar de também executar obras comerciais, em 2013, o foco da

empresa está nas edificações multifamiliares.

Trata-se de uma empresa familiar cujos clientes têm acesso direto aos donos

da empresa. Portanto, muitos clientes, quando compram uma unidade, lidam direto

com o dono da empresa, desenvolvendo, assim, um relacionamento durante o

processo de compra e construção. O Diretor Técnico da empresa relata que existem

112

clientes que desconhecem o fato da construtora possuir SAC e reportam-se

diretamente aos donos, inclusive para a resolução de problemas que caberiam ao

Serviço de Atendimento ao Cliente.

Segundo descrito no website da construtora, seus anos de experiência e

grande número de unidades entregues fizeram com que a empresa se tornasse

reconhecida no mercado em que atua por sua preocupação com a qualidade e

satisfação dos clientes. Para tanto, tem como objetivo entregar projetos concebidos

de acordo com padrões de excelência e em conformidade com o selo de qualidade

ISO 9001. Contudo, a imagem da empresa nem sempre foi essa. Em seus primeiros

anos de atuação, a Gama era considerada pelo mercado de construção Niteroiense

como uma empresa ruim, desorganizada, com estandes sujos etc., o que gerava

duras críticas por parte de clientes e corretores.

Hoje, a Gama julga-se ciente de sua responsabilidade social. Qualidade,

custo e prazo passaram a ser três das principais variáveis que compõe um bom

atendimento e a construtora busca manter relacionamentos de longo prazo com

fornecedores, descartando, na maioria dos casos, foco exclusivo em custo.

Após a crise de 2008, a construtora cresceu, assim como todo o setor da

construção civil. A construtora, que antes entregava uma obra por ano, passou a

executar quatro obras simultaneamente após a crise. A Gama trabalha, em 2013,

com 90% de efetivo próprio, gerindo mais de 600 funcionários.


A introdução de práticas lean pela construtora Gama foi impulsionada por

questões relacionadas, principalmente, à conjuntura do setor, como: aspectos

financeiros (acesso a financiamentos), maior grau de competitividade entre as

empresas e aumento das exigências do consumidor e outras demandas do

mercado. Ademais, as motivações também têm relação com a melhoria nos níveis

de desempenho operacional (redução de custos e ordem no ambiente de trabalho),

bem como com o nível estratégico (posicionamento de mercado). Tais motivações

serão descritas a seguir:

113

A história da Gama e seu processo de implantação de práticas lean quase se

confundem com a história profissional de seu Diretor Técnico, na empresa desde

1988. O diretor foi convidado a integrar o quadro da empresa aos 24 anos de idade,

quando tinha apenas um ano de formado, já para ocupar o cargo de direção.

Segundo ele, naquela época, não existia uma organização sistêmica e não

havia nada determinando como as coisas deveriam acontecer dentro da empresa.

As decisões eram tomadas pelas “cabeças” que dirigiam a construtora que, de

acordo com cada situação, determinavam como proceder.

“Quando entrei, era muito novo, tinha pouca experiência, mas muita vontade. Me senti entrando no meio de um trem andando, tentando entender o que estava acontecendo, mas ao mesmo tempo, tentando implementar algumas melhorias (...). Eram coisas básicas que eu via nas outras empresas.”

“Tínhamos uma empresa totalmente despadronizada. A empresa gerava seus negócios em função das cabeças que a compunham. Não havia uma continuidade. Quando entrei já tinham passado por aqui dois diretores. Não foi passado nada para mim. Peguei um “sistema” que ninguém me disse como funcionava.”

Ao assumir o cargo, o diretor passou a ter grande abertura para implantar

melhorias. Cabe destacar, entretanto que, naquela época, a construção civil era

bastante diferente do que se vê em 2013. Segundo ele, em 1988, havia “portas

abertas” o dia inteiro, areia era jogada no meio da calçada e a rua não era limpa.

Exceto raríssimas exceções, as construtoras entregavam aos clientes um

apartamento básico, e esses deveriam concluir por conta própria o que estivesse

pendente. De forma geral, não havia o compromisso de entregar um bom produto, o

qual o proprietário pudesse apenas mobiliar para, então, morar. As construtoras se

restringiam a obedecer somente às especificações registradas em cartório.

Nos últimos vinte anos, as pressões sobre a construção civil se intensificaram.

O número de exigências sobre as obras, tanto por parte dos órgãos públicos como

da vizinhança e dos clientes (respaldados pela lei do consumidor), aumentou

significativamente. Isso fez com que as construtoras fossem pressionadas por todos

os setores da sociedade a mudar seu comportamento.

Apesar do rigor da Gama em relação aos prazos de entrega das unidades aos

clientes, a construtora era mal vista no mercado de construção. Isso fez com que o

Diretor Técnico sentisse a necessidade de trazer melhorias para a empresa de modo

114

a reposicioná-la no mercado. Durante dez anos o engenheiro implantou práticas

isoladas, obtendo sucesso em algumas e nenhum sucesso em outras.

Ao relatar como conseguiu introduzir práticas lean na Gama de maneira mais

estruturada, o diretor conta que o processo ocorreu com base nos conhecimentos

adquiridos em um curso oferecido pela equipe da Fundação Vanzolini no Sinduscon-

RJ. A abertura da primeira turma no estado do Rio de Janeiro foi impulsionada pelas

exigências que começavam a ser feitas por diversos órgãos federais quanto à

implantação de sistemas de qualidade nas construtoras. Dessa forma, foi oferecido

um curso para (1) mostrar às construtoras a importância do sistema de qualidade e

(2) dar uma direção aos profissionais das empresas sobre como implantar o sistema.

Um dos motivos que impulsionou a Gama a realizar o curso foi a possibilidade

de implantar as práticas aprendidas em sala e, assim, tornar-se apta a conquistar,

posteriormente, a certificação do PBQP-h concedida pelo Ministério das Cidades.

Dessa forma, estaria obtendo vantagem competitiva, posto que estava antecipando-

se ao que julgava ser uma futura tendência de mercado. Além disso, a Caixa

Econômica Federal começava a exigir que as empresas tivessem sistemas de

qualidade para terem acesso a financiamentos, aspecto importante para a Gama.

Durante dez anos (de 1988 a 1998) o diretor implantou práticas isoladas na

empresa, freado por sua pequena experiência profissional. Agora, respaldado pela

Presidência da construtora que o incentivou a realizar o curso, o diretor via uma

oportunidade de implantar, sem medo, tudo o que gostaria de implementar na

empresa em termos de organização de processos.


Sob a ótica dos entrevistados, uma série de práticas lean que vêm sendo

implementadas pela construtora Beta. As práticas, que serão descritas nos próximos

parágrafos, podem aqui ser resumidas em: incentivos para a redução de

desperdícios dentro e fora da organização, encorajamento dos trabalhadores a

manterem o local de trabalho limpo e organizado, planejamento do fluxo de materiais

e mão de obra para a minimização de estoques e transportes ineficientes de

recursos, garantia de segurança para os trabalhadores, realização de questionários

115

de satisfação dos clientes no pós-entrega, manutenção na entrega, execução do

projeto mantendo os prazos planejados, padronização, identificação e eliminação de

problemas no processo, gerenciamento da interação entre atividades, sincronização

dos fluxos, fiscalização diária, planejamento do layout do canteiro para otimização

dos espaços, fluxo de trabalho confiável, planos de trabalho semanais para controle

do fluxo de trabalho e desenvolvimento de planos de ação para as readequações

necessárias, explicitação dos marcos estabelecidos no cronograma, Técnica Last

Planner, acompanhamento percentual de tarefas concluídas, identificação das

causas de falhas e tomar medidas para prevenir reincidências, planejamento da

produção visando a manutenção do ritmo de trabalho ao invés de picos de

produtividade, controle dos custos e consumo de material e mão de obra, contratos

de relacionamento de longo prazo, comunicação e integração com os parceiros,

encorajamento dos funcionários a proporem melhorias, reuniões periódicas da

equipe, treinamento.

Uma das práticas lean aprendidas no curso realizado no Sinduscon-RJ

consistia no controle do consumo de materiais e serviços. Para atender o nível mais

básico do Programa era solicitado que a empresa implantasse, por exemplo, um

caderno para controle de seis materiais. Contudo, a Diretoria optou por implantar o

caderno para todos os 30 materiais da obra de uma só vez. Além de obter melhores

resultados, tal medida reduziu esforço dos engenheiros e estagiários em diferenciar

quais os materiais teriam uso controlado e quais não teriam.

Durante o curso foram repassados aos participantes procedimentos semi-

prontos para serem adaptados à realidade de cada empresa. Com esses

procedimentos semi-prontos em mãos, os gestores da Gama montaram grupos de

estudo de procedimentos. Os grupos de estudo deveriam selecionar na obra os

melhores encarregados em cada função para participarem do estudo. Perguntava-

se, por exemplo, ao melhor executor de alvenaria como ele executava esta

atividade. Ele, então, descrevia detalhadamente o processo. A partir daí, adotava-se

a prática lean de identificação e eliminação de problemas no processo, ou seja, o

grupo de estudo questionava se aquele procedimento (adotado há anos pelo

encarregado) era o mais adequado e propunha melhorias quando cabível, sempre

com o “respaldo” do encarregado. Todos os procedimentos foram documentados,

116

escritos etapa por etapa. A participação dos encarregados no processo de

formalização e reformulação dos procedimentos foi fundamental.

Dessa forma, através da prática lean de encorajamento dos trabalhadores a

desenvolverem soluções de melhoria, a Gama aproximou seus melhores

funcionários do processo de tomada de decisão. Essa prática foi implementada, pois

os gestores da empresa perceberam que, se trouxessem para o canteiro toda a

papelada do curso com os procedimentos semi-prontos e a repassasse à equipe de

obra, nada seria implantado. Então, foi preciso incluir a todos no processo de

implantação. A Diretoria permitiu que os funcionários mostrassem o que faziam e,

junto com eles foi introduzindo pequenas modificações visando atender à norma.

Dessa forma, explicou-se aos encarregados que existia uma norma que ela

precisava ser atendida e que as mudanças introduzidas não seriam muito diferentes

do que ela já estava sendo feito pelos funcionários.

Esta foi a primeira etapa de implantação das práticas: fazer com que todos os

funcionários da empresa comprassem a nova ideia e estivessem envolvidos no

processo de “montagem” dos processos de serviços. O conhecimento, agora

formalizado, de como cada procedimento deveria ser executado passou a ser

transmitido para os novos funcionários que ingressavam na construtora. A prática

lean de treinamento da força de trabalho foi uma forma de dotar os funcionários com

a qualificação desejada e, ao mesmo tempo, dar continuidade à implementação das

práticas, algo que anteriormente não existia na empresa.

De acordo com o Diretor Técnico, o sistema de qualidade ensinado no curso

não exigiu que a Gama construísse sob uma determinada técnica. Exigia, na

verdade, que a construtora integrasse seus processos através da prática lean de

gerenciamento da interação entre atividades ao invés da ênfase em tarefas

específicas. Dessa forma, as etapas que não estão de acordo com o sistema de

qualidade passaram a ficar “travadas”.

As diversas etapas da obra possuem sequência, assim como prazos de

execução e procedimentos para a execução. Cabe ao engenheiro disponibilizar

insumos e avaliar o correto momento de se iniciar uma etapa, de acordo com o

efetivo disponível, a fim de que a mesma não seja interrompida até a conclusão de

todos os pavimentos. Segundo o engenheiro de obras, isso pôde ser alcançado

através das práticas lean de sincronização e suavização dos fluxos e da Técnica

117

Last Planner. Tal medida tende a regularizar o nível de trabalho, consequentemente

reduzindo picos de produtividade (prática lean de planejamento da produção visando

o ritmo de trabalho). Para manter os fluxos de trabalho, dificilmente têm-se obras

começando ao mesmo tempo. Há uma diferença entre as datas de início para que

concluída uma etapa em uma obra ela possa ser iniciada em outra e os profissionais

envolvidos sejam realocados sem que haja ociosidade.

Ademais, para que não haja ociosidade na obra, a empresa terceiriza uma

pequena parte da mão de obra, referente a atividades específicas que ocorrem

apenas em uma etapa da obra. Com esses prestadores de serviço a Gama

desenvolveu relações de parceria - prática lean de desenvolvimentos de relações e

contratos de longo prazo.

Segundo o Diretor Técnico, existem dois tipos de construção: uma totalmente

seca e montada e a outra artesanal. A Gama é uma construtora artesanal. Nada

chega montado ao canteiro, portanto, tudo é montado na obra. Contudo, todas as

atividades seguem procedimentos pré-estabelecidos (nos grupos de estudo

mencionados acima), desde o início, com a compra do terreno, passando pela

fundação, estrutura, alvenaria, emboço, azulejo, até a entrega da obra. Existe um

processo para cada etapa da obra, configurando, portanto, a prática lean de

padronização.

A Gama, que trabalha com 90% de mão de obra própria, treina seu próprio

pessoal, conforme mencionado. Apesar de ser “dependente” de grande quantidade

de mão de obra, o engenheiro de obras relata que a empresa não enfrenta

problemas com escassez de mão de obra como ocorre com suas concorrentes.

Segundo ele, sempre há pessoas interessadas em trabalhar na Gama. Isso se deve

às práticas relacionadas à satisfação dos funcionários: a construtora paga seus

funcionários religiosamente nos dias 15 e 30 e paga mais do que as outras

empresas porque deseja ter os melhores funcionários, cada um deles tem o seu

armário, tem banheiro limpo e azulejado, que é zelado pelos mesmos (a própria

equipe chama a atenção daqueles que não mantiverem o local limpo).

Em suma, os funcionários sentem-se valorizados. Alguns deles já estão na

empresa há anos. O engenheiro de obra diz que os funcionários não ficam parados

na obra. Quando terminam um serviço e estão distantes do encarregado, o que é

normal, vão procurar o encarregado para saber qual é a tarefa seguinte.

118

De acordo com o engenheiro de obras, uma das práticas lean adotadas com

intuito de garantir a segurança dos trabalhadores é a realização de reuniões

periódicas sobre segurança do trabalho, para que os funcionários sejam

relembrados sobre os procedimentos de segurança e a manterem o ambiente de

trabalho limpo. Manter o ambiente de trabalho organizado não apenas diminui o

número de acidentes de trabalho, como também consiste em uma prática lean para

a redução de desperdícios e aumento da transparência nos processos.

O engenheiro de obras da empresa relata que a prática lean de

desenvolvimento de fluxos de trabalho confiáveis foi alcançada através do bom

andamento dos processos internos da empresa e das práticas lean de

desenvolvimento de parcerias e de integração e comunicação entre as diversas

partes envolvidas. Os projetistas contratados (arquiteto, engenheiro calculista e

engenheiro de instalações) são sempre os mesmos e já estão familiarizados com o

esquema de trabalho e padrões da empresa; portanto, sabem como o projeto deve

ser entregue. Dessa forma, não há surpresas nem retrabalho.

Retrabalho é considerado pela empresa como desperdício. Dessa forma, é

exigido dos funcionários que executem as tarefas com cautela, seguindo os

procedimentos formais que lhes foram passados nos treinamentos. O engenheiro de

obras relata que, atualmente, só há necessidade de refazer um serviço se, por

ventura, algo for danificado durante a obra. Ademais, nenhum funcionário entra em

um cômodo se não for para deixá-lo pronto.

No que diz respeito ao desenvolvimento de relacionamentos com

fornecedores, o Diretor Técnico acrescenta que vários prestadores de serviço da

Gama são formados dentro da construtora. Os serviços de instalações hidráulicas,

por exemplo, eram executados por bombeiros que faziam parte do quadro de

funcionários da empresa e desempenharam muito bem suas tarefas durante muitos

anos. A Direção da construtora decidiu “transformar” tais funcionários em uma

empresa. Dessa forma, esses profissionais passaram a ganhar mais, atuando como

pessoa jurídica e prestando serviços para mais empresas enquanto que a Gama,

além de pagar menos pelo serviço, acabou com a ociosidade nessas funções (ações

que corroboram com as práticas lean voltadas à redução de desperdício de mão de

obra). Cabe destacar que a construtora deu todo o suporte para a formação dessas

novas empresas e hoje, de acordo com o Diretor Técnico, esses prestadores de

119

serviço faturam três vezes mais que antes, ao passo que a Gama reduziu seus

custos pela metade nessas funções. Inicialmente, os ex- funcionários prestavam

serviços apenas para a Gama, porém, com o tempo e com os contatos do Diretor

Técnico, passaram a prestar serviços para outras construtoras também.

O relacionamento de longo prazo da construtora com seus parceiros faz com

que não falte material em suas obras. A empresa demonstra respeito pela atividade

desses parceiros através do pagamento em dia e da preparação para receber o

material fornecido. Quando um caminhão de tijolos, por exemplo, chega ao canteiro

da Gama, tem-se a preocupação de descarregá-lo prontamente, porque o

fornecedor precisa fazer outras entregas. Essa atitude gera uma relação de

cooperação: a construtora prepara-se para receber o material cuidando para que

não haja entregas simultâneas e o fornecedor, por sua vez, não interrompe o

fornecimento para a construtora.

Além da preocupação com seus fornecedores, a construtora preocupa-se

também com a satisfação de seus clientes, por entender que seu marketing é o

próprio cliente quem faz. A empresa não possui departamento de marketing, pois

julga não ser esse o seu talento. Segundo o Diretor Técnico, a Gama não está na

mídia e não faz marketing pessoal.

Em contrapartida, percebeu-se que a implantação de práticas lean

proporcionou, ainda que de forma emergente, que a empresa mudasse sua imagem

perante corretores e clientes. Com a introdução de novas práticas, foi possível

passar credibilidade aos clientes através de um processo totalmente transparente.

Além de terem acesso direto aos donos da empresa, as obras da Gama estão

abertas a visitação, mediante agendamento prévio, a partir do instante em que o

primeiro andar de alvenaria é concluído. Ou seja, mesmo com a obra andando, há

uma pessoa em cada obra dedicada a receber os clientes que desejam ver o

andamento da obra. Segundo o Diretor Técnico, essa prática visa “trabalhar a

ansiedade” do cliente.

A preocupação com a identificação das necessidades dos novos proprietários

vai mais além. A Gama oferece um serviço de pós venda que supera o que é

determinado legalmente. Juridicamente, as empresas de construção são

responsáveis por certos aspectos do projeto durante os cinco anos subsequentes a

sua entrega. Entretanto, adicionalmente, ficou determinado que durante os seis

120

primeiros meses, quando os proprietários estão em fase de mudança, a empresa

adotaria a prática lean de manutenção antes da entrega, além de atender a

quaisquer solicitações feitas pelo cliente. Ao contrário do que é feito na maioria dos

concorrentes, o intuito de tal prática é não deixar os proprietários sem suporte só

porque as unidades já foram entregues. Nesse período de seis meses é mantida

uma equipe para atender o recém formado condomínio. O diretor diz atender a

todos, inclusive aos “maus” clientes - aqueles que destroem itens que estavam em

perfeito estado no momento da entrega. Isso é feito, pois, conforme mencionado, o

cliente é o maior marketing da empresa e seus gestores estão cientes que uma

palavra negativa danifica a imagem da empresa numa proporção muito maior do que

os clientes que falam bem dela.

Passados os seis meses após a entrega da obra (ou da última unidade), a

Diretoria Comercial da Gama envia aos proprietários um questionário de avaliação

da qualidade. As respostas do questionário são transformadas em um relatório que é

analisado pela Diretoria Técnica e pelo Comitê da Qualidade para o

desenvolvimento de ações corretivas.

O Diretor Técnico argumenta que esse procedimento demonstra que a Gama

busca melhorar continuamente. Além de ter implantado a prática lean de

identificação das causas de falhas e tomada de medidas para prevenir reincidências,

a Gama procura novas formas de continuar melhorando os seus processos. Um

exemplo disso ocorreu quando a construtora passou a adotar um sistema de pastas

para controlar cada material e serviço na obra. Resumidamente, essa prática

consistia em manter dois arquivos metálicos com três gavetas, cada uma contendo

todo o material envolvido na certificação ISO 9001. Cada vez que chegava material

no canteiro, o engenheiro ou estagiário tinha que acessar o arquivo e pegar a pasta

correspondente para preencher as informações necessárias. Da mesma forma,

quando transitava pela obra para conferir o consumo de materiais e o andamento

dos serviços precisava carregar consigo diversas pastas para imputar as

atualizações.

Com o passar do tempo, observou-se que esse processo era cansativo e

complicado para quem entrava na empresa. Então, para simplificá-lo, as pastas

foram transformadas em três cadernos: um de materiais, um de serviços e outro de

processos. Dessa forma, a prática lean de fiscalização diária foi facilitada, uma vez

121

que o engenheiro ou o estagiário podem, por exemplo, transitar pela obra conferindo

simultaneamente de 10 a 15 serviços, já que em mesmo caderno o profissional

encontra todos os itens que precisam ser conferidos e os campos a serem

preenchidos.

Ainda com relação às práticas de controle, são realizadas reuniões semanais

com a equipe para discussão de assuntos referentes ao andamento do cronograma

de obra (acompanhamento percentual de tarefas concluídas) e possíveis soluções

em casos de atraso (ex: hora extra, aumento da equipe). Essas reuniões têm data e

hora para acontecer e devem contar com a participação de toda a equipe de obra,

para que todos tomem conhecimento das metas estabelecidas. Há uma pessoa em

cada obra responsável por avisar aos gestores caso as reuniões deixem de ocorrer,

posto que existe uma crença de que as pessoas tenham certa aversão a reuniões.

Para reduzir a percepção negativa, busca-se realizar reuniões breves com a

utilização de uma ata pré-estruturada (modelo de reunião mensal) para guiar e

agilizar o processo, mantendo as pessoas focadas no assunto. Os engenheiros de

obra também procuram utilizar linguagem simples, por estarem lidando com pessoas

simples.

São discutidos todos os aspectos relacionados a prazos, consumo de

materiais etc. (prática lean de controle de custos e de consumo de matéria prima de

acordo com cada atividade) e, a partir daí, existe o compromisso dos envolvidos de

cumprirem aquilo que foi estabelecido na reunião. O engenheiro de obras relata que

os funcionários sentem-se comprometidos com o cumprimento das metas, posto que

são eles que dizem o que pode ser cumprido.

As metas definidas no cronograma (tarefas e efetivo necessário) são traçadas

mensalmente, porém seu acompanhamento é semanal. Através do controle das

atividades, a empresa é capaz de entregar suas obras no prazo acordado com os

clientes. O diretor da empresa relata que nenhuma obra é entregue atrasada e que a

empresa nunca precisou recorrer ao prazo de seis meses de carência. Todas elas

são entregues dentro do prazo combinado com o cliente no contrato, contribuindo,

assim, para a satisfação dos proprietários.

No passado, a empresa tentou reduzir seus tempos de ciclo e entregou obras

antes do prazo previsto. Entretanto, as pressões feitas pela vizinhança com relação

122

ao horário do expediente fizeram com que a empresa levasse em consideração esta

demanda e voltasse a entregar as obras em 24 meses, na média.

Com relação às práticas voltadas à redução de desperdícios, já foram

mencionadas ações que visam à redução de desperdícios de mão de obra, como a

sincronização dos fluxos de trabalho, a simplificação de processos e as ações para

eliminação de ociosidade e retrabalho. Contudo, a Gama preocupa-se também com

práticas de minimização de desperdícios de materiais. Há um efetivo controle de

consumo, merecendo atenção a etapa de formas para concreto armado, na qual os

carpinteiros costumam ser monitorados e orientados à reutilização de peças de

madeira. Além disso, costuma-se verificar o volume de sobras gerado para saber se

os funcionários não estão utilizando um material novo, sabendo que poderiam

reutilizar uma peça menor que sobrou de outra atividade. Adicionalmente, os

pedidos de tijolos, cimento, argamassas, dentre outros, são realizados tão logo se

atinja a quantidade mínima estipulada.

O lema da Gama é “a obra não se limpa, pois a obra não se suja”. Os

funcionários são instruídos (e monitorados) a manter o canteiro sempre organizado.

Para auxiliar essa prática, outra prática lean foi implantada: elaboração de estudo de

layout do canteiro. Antes que a construção comece, a equipe de obra recebe o

projeto e identifica através dele as áreas disponíveis. É feito, então, um croqui com a

delimitação de áreas de vivência, estocagem etc.

O material descarregado pelos fornecedores segue direto para a área próxima

ao transporte vertical para que os pavimentos sejam abastecidos conforme

necessário, evitando, assim, manuseio excessivo de materiais – prática lean de

planejamento do fluxo de materiais para a eliminação ou minimização de estoques e

transporte excessivo de recursos. O Diretor Técnico da empresa aponta que a

logística é fundamental para manter o custo baixo. Então, há um rigoroso controle de

estoque e quando os materiais atingem uma quantidade mínima sabe-se que ele

atingiu o ponto de pedido.

Cabe por fim destacar que a alta gestão da Gama está comprometida com a

implantação e andamento das práticas, além de estimular o constante contato entre

os engenheiros de todas as obras para a troca de experiências bem e mal

sucedidas.

123


É possível apontar algumas dificuldades encontradas pela Gama durante o

processo de implantação das práticas lean, as quais podem ser divididas em duas

fases. A primeira tentativa de implantar algumas práticas ocorreu entre os anos 1988

e 1999 e, nesse momento, as práticas eram introduzidas de forma isolada e a

construtora esbarrava em dificuldades ligadas à falta de um planejamento

estratégico estruturado e ao processo decisório baseado apenas na pouca

experiência de seu gestor. Na segunda fase, quando passou oficialmente a

implantar as práticas lean (chamadas de sistema de qualidade) de forma mais

sistemática e com base no aprendizado decorrente do curso realizado no Sinduscon,

as dificuldades mencionadas acima deixaram de ocorrer. Porém, a Gama relata que,

ainda que pouco relevantes, surgiram dificuldades oriundas de certa resistência à

mudança cultural, do estabelecimento de metas agressivas e, algumas vezes, da

falta de experiência na adoção de certas práticas (resultando na necessidade de

ajustes).

O principal responsável pela implantação de práticas lean na Gama foi e

continua sendo o seu Diretor Técnico. Seu primeiro desafio para implementar

melhorias começou assim que foi convidado a trabalhar na construtora. Ao entrar na

empresa, foi acompanhado durante uma semana pelo antigo diretor. Nesse tempo,

não lhe foi passado nada, assim como nada era passado aos demais funcionários

que ingressavam na empresa. A empresa era desorganizada em termos de

processos, as decisões ficavam a critério do perfil de quem a estava gerindo e isso

dificultava a introdução de práticas de melhoria.

Ao assumir a empresa, o Diretor Técnico teve autonomia para colocar em

prática o seu desejo de melhorar os processos da construtora. Contudo, apesar da

autonomia, existiam os limites da empresa, o que tornava difícil o processo de

mudança. Ele declara, ainda, que sua pouca experiência gerencial (e, talvez, a falta

de uma visão mais holística do processo) lhe causavam insegurança:

“Quando você tem 24 anos, você fica com medo de afetar a empresa. Essa empresa já existia há 12 anos e era uma empresa que dava certo, apesar dos problemas, dava lucro. Então, o medo existe. Com a experiência perdi o medo. Existia o medo de mudar, mas algumas coisas eu fui tentando.”

124

Essa insegurança e a introdução lenta e isolada de práticas que nem sempre

eram bem sucedidas perdurou por dez anos. Tais dificuldades só começaram a ser

superadas entre 1999 e 2000, quando a equipe de São Paulo veio para o Rio de

Janeiro oferecer os cursos de sistema da qualidade do PBQP-h.

Para muitas construtoras a dificuldade de implementar tal sistema encontrava-

se na resistência do próprio mercado e na disseminação da ideia de que o programa

geraria grande volume de trabalho e custos adicionais. Entretanto, essa não chegou

a ser uma dificuldade para a Gama, posto que a visão e o comprometimento de seu

Diretor Técnico assim como sua ânsia por melhorias fizeram com que a empresa

contrariasse o mercado, concluísse o curso e passasse a adequar à sua realidade

os ensinamentos aprendidos (procedimentos semiprontos), resultando na

certificação pelo Programa e pela ISO 9001.

Mesmo adequando o material do curso ao seu contexto específico, a Gama

teve, inicialmente, uma pequena dificuldade. O processo resultante dessa

adaptação, embora mais simples que o explanado no curso, ainda era algo

cansativo e complicado para quem entrava. Eram utilizados, por obra, dois arquivos

com três gavetas cada com fichários e pastas com material da ISO 9000 que deveria

ser manuseado frequentemente. Novas simplificações foram feitas e este material foi

transformado em apenas três cadernos, eliminando-se aquela dificuldade.

Ciente de que o grande problema na implantação de práticas lean é conseguir

que as pessoas incorporem as mudanças, o Diretor Técnico buscou minimizar

possíveis resistências através da comunicação e da simplificação dos processos.

Quando as pessoas envolvidas (e isso já começa com o engenheiro de obra)

começaram a colocar barreiras no processo de implantação das práticas, dada a

ideia pré-concebida de que sistemas de qualidade são muito complexos, os gestores

da Gama se empenharam em mostrar a todos que as novas práticas viriam para

simplificar, que tratava-se de um sistema simples e que deveria contar com a

colaboração de todos.

A resistência à mudança ocorre porque os envolvidos sabem que o sistema

faz com que todos trabalhem, que todos sejam cobrados e sejam responsáveis pelo

sucesso do projeto. Ninguém gosta de ser cobrado. Por isso, a comunicação em

todos os níveis da empresa e a participação inclusive dos encarregados de obra foi

fundamental para minimizar as dificuldades “naturais” da implementação das

125

práticas. As dificuldades foram reduzidas ainda mais quando os primeiros resultados

começaram a aparecer e os funcionários perceberam que seu trabalho fluiu de

forma melhor do que fluía antes e, em consequência disso, a cobrança por

resultados passou a ser menor.

Outra dificuldade enfrentada pela Gama foi com o estabelecimento de

algumas metas. A construtora, que vem diminuindo anualmente o custo do metro

quadrado construído, estabeleceu uma meta bastante agressiva inicialmente. Mas,

ao perceber que a meta estava se tornando inatingível e poderia afetar a motivação

dos envolvidos, foram feitos novos cálculos e, assim, conseguiu-se continuar

diminuindo o custo do metro quadrado a cada ano.

Por fim, o Diretor Técnico relata que a Gama é a melhor empresa da cidade

em termos processuais. Segundo ele, existem obras da concorrência que são mais

bonitas e esteticamente mais elaboradas, mas diz que este não é um foco da

empresa.


A introdução de práticas lean pela construtora Beta resultou em diversos

benefícios para a empresa. Entre os resultados alcançados é possível citar a

minimização de desperdícios de mão de obra, a melhoria na curva de aprendizado

da força de trabalho e sua relação com a implantação das práticas lean, processos

mais eficientes, a redução de custos, a maior satisfação dos clientes e a ocorrência

de aprendizado por meio da ação. Esses e outros resultados destacados pelos

entrevistados serão descritos nos próximos parágrafos.

Embora faça o controle do consumo de materiais, dos serviços e processos, a

Gama não possui indicadores de desempenho para avaliar com precisão os

resultados da implantação das práticas lean. Entretanto, os resultados da

implementação puderam ser percebidos por todos da empresa.

Até meados da década de 1990, a imagem da Gama no mercado de

construção era muito ruim. Um dos resultados obtidos (ainda que não esperados)

com a implantação das práticas lean foi a reversão desse quadro. Para adaptar-se

126

ao sistema de qualidade e certificar-se, a empresa teve que se transformar, e isso

influenciou a forma de relacionar-se com corretores e clientes, “agentes

responsáveis” pelo marketing da firma. Não foi apenas perante o mercado que a

empresa mudou. A organização dos processos da construtora também afetou a

percepção dos funcionários e fornecedores com relação ao trabalho desenvolvido

pela Gama. O impacto nos funcionários não se restringiu apenas aos operários

ligados diretamente à obra, as práticas também tiveram impacto em outros

departamentos da empresa, em especial, o comercial.

Como resultados das práticas relacionadas à satisfação dos funcionários, a

empresa não tem ações trabalhistas há mais de dez anos e não há reclamações dos

funcionários. Ademais, percebeu-se um aumento da motivação dos mesmos,

principalmente por sentirem-se envolvidos nas decisões da empresa. A abordagem

adotada pela Gama para introduzir as práticas, sem impô-las e contando com a

participação dos encarregados, gerou orgulho, comprometimento e melhor aceitação

das mudanças que iriam ocorrer. A satisfação desses funcionários faz com que não

haja falta de mão de obra na empresa: além da baixa rotatividade, há muitos

interessados em entrar para o quadro da empresa. Segundo o Diretor Técnico:

“Nessa empresa tem fila na porta! Funcionário ruim aqui não fica, pois os outros funcionários tiram ele. Não sou eu que tiro. São os próprios colegas. A rotatividade aqui é muito pequena. Então, as pessoas vem para essa empresa porque gostam daqui. E todos da equipe querem trabalhar, o funcionário se sente valorizado.”

Sendo assim, o Diretor atribui o bom funcionamento das práticas ao fato de as

responsabilidades também serem determinadas debaixo para cima. Dessa forma, os

funcionários são cobrados por aquilo que eles se propuseram a realizar pela

empresa, sentem-se comprometidos e incluídos. Adicionalmente, o conjunto de

práticas implantadas faz com que os processos fiquem mais eficientes, que ocorra

uma melhoria na curva de aprendizado da força de trabalho e que todos trabalhem e

sejam responsáveis pelo sucesso do projeto. Além disso, os funcionários percebem

que as mudanças feitas fazem com que seu trabalho flua muito melhor do que antes,

reduzindo necessidade de cobranças.

A Gama preocupa-se também com a satisfação dos fornecedores, com os

quais desenvolve parcerias. Aos solucionar problemas de ociosidade em algumas

funções, a construtora montou empresas para que os bons profissionais dessas

127

funções tivessem a oportunidade de ganhar mais prestando serviços para a Gama e

para outras empresas, ao mesmo tempo em que a empresa gastaria menos com o

serviço. Esses profissionais, agora prestadores de serviço, continuaram oferecendo

um trabalho de qualidade, conforme os padrões da empresa e tem com a

construtora uma espécie de relação de fidelidade.

O relacionamento de longo prazo da construtora com seus parceiros faz,

também, que não falte material em suas obras. A construtora tem seus fornecedores

como parceiros, uma relação desenvolvida durante vários anos e pautada no

respeito pela atividade do outro. A Gama compra sempre nos mesmos fornecedores,

os quais sabem dessa relação de fidelidade. Quando um caminhão de tijolos, por

exemplo, chega ao canteiro da Gama, tem-se a preocupação de descarregá-lo

prontamente, posto que ele precisa realizar outras entregas no mesmo dia. Sabendo

desse tratamento, os fornecedores priorizam o abastecimento à empresa, cumprem

o prazo, pois sabem que a construtora está organizada para recebê-lo e pagá-lo

corretamente.

A construtora começou a implantar práticas lean ainda durante o curso

realizado no Sinduscon-RJ, no final da obra que estava em andamento naquele

momento. A obra seguinte a essa já foi iniciada com os procedimentos bem

estruturados e com as práticas sendo adotadas durante todo o processo. O

resultado disso foi que a Gama certificou-se já em sua primeira obra no nível A do

Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat (PBQP-h) e no seu

equivalente, ISO 9001. Ademais, percebeu-se que, ao longo do processo de

implantação das práticas lean, a empresa ia descobrindo, por meio do aprendizado

pela ação, novas formas de melhorar seus processos.

Por conhecer bem o mercado de construção Niteroiense, frequentar reuniões

do setor e gerir outras três empresas do ramo, o Diretor Técnico da Gama defende

que, hoje, a Gama é a melhor construtora da cidade, pois, através das práticas

adotadas (1) oferece o melhor atendimento ao cliente, resultando em clientes

satisfeitos e em nenhuma ação judicial contra a empresa por parte deles; (2) valoriza

sua mão de obra, resultando em comprometimento, retenção, motivação e em

nenhuma ação trabalhista; (3) tem o menor custo por metro quadrado do Rio de

Janeiro, que vem diminuindo a cada ano e é proporcionado tanto pelos

procedimentos formais estudados pela empresa com participação dos encarregados

128

e por práticas de controle dos materiais (logística e consumo), como pelo

relacionamento de longo prazo com projetistas que já conhecem os padrões

desejados pela construtora; (4) minimiza possíveis surpresas durante a execução

das obras e; (5) mantém seus gestores comprometidos com o andamento e

implantação de novas práticas.


De acordo com o Diretor Técnico da Gama, o sistema da qualidade é

evolutivo, nunca pára. Portanto, a construtora continuará buscando formas de

melhorar continuamente. A próxima obra a ser iniciada, por exemplo, passará a

contar com três novos procedimentos ainda não utilizados pela empresa (esquadrias

de alumínio prontas, portas prontas e gesso projetado nas paredes).

Ademais, a Gama pretende continuar diminuindo seu custo por metro

quadrado construído. Para tanto, continuará mudando processos, melhorando o

projeto e a sua análise e o treinamento e aumentando as parcerias e o número de

funcionários participativos.

O Diretor Técnico também destaca que o processo de melhoria é facilitado

pelo fato de ele também ser gestor de outras três empresas do mesmo ramo. Ele

acredita ter a vantagem de atuar como um “filtro”, absorvendo conhecimento de

várias fontes e, portanto, sendo capaz de melhorar as quatro empresas sob sua

gestão.

4.4 CONSTRUTORA ÔMEGA

A Ômega é uma empresa carioca bastante reconhecida nos mercados em

que está presente. Os representantes da empresa argumentam que seu

reconhecimento deve-se ao seu alto padrão de qualidade, solidez e trajetória

inovadora. Em seus mais de 50 anos de atuação, a Ômega desempenha atividades

de incorporação imobiliária (por conta própria ou em sociedade) e de construção de

129

edificações, entregando soluções que vão desde edificações comerciais,

residenciais e industriais até hotéis e shoppings centers.

A empresa diz ter conquistado vantagem competitiva ao gerenciar a sua

cadeia produtiva, atuando em todas as etapas do negócio. A partir de 2006, a

empresa iniciou sua expansão geográfica, passando a atuar também fora do Rio de

Janeiro. Suas operações se estendem pelas principais cidades nos estados do Rio

de Janeiro, Bahia e Minas Gerais. A Ômega pretende continuar seu processo de

expansão de forma a ter abrangência nacional conforme ocorre com as maiores

construtoras do setor.

Em 2013, a empresa conta com cerca de 80% da força de trabalho própria e

investe constantemente na capacitação de seus funcionários através de programas

de responsabilidade social, com intuito de fomentar a educação profissionalizante. A

educação dos colaboradores é gratuita e abrange tanto programas de alfabetização

quanto de capacitação profissional e programas de melhoria da qualidade de vida

dos operários nas obras.

A Ômega, além de possuir as certificações ISO 9001 e PBQP-H, já foi

destaque diversas vezes em premiações e rankings como: Prêmio Vitae Rio, Prêmio

Master Imobiliário ADEMI, Prêmio Empresa do Ano, Prêmio SECONCI, Melhores e

Maiores da revista Exame entre outros.


A introdução de práticas lean pela construtora Ômega foi impulsionada por

questões, sobretudo, de nível estratégico (posicionamento de mercado) e

relacionadas à conjuntura do setor, como: aspectos financeiros (acesso a

financiamentos), maior grau de competitividade entre as empresas e aumento das

exigências do consumidor e das demandas do mercado. As motivações para a

implantação de práticas lean também guardam relação com a melhoria nos níveis de

desempenho operacional sob a forma de redução de custos e prazos. Essas

motivações serão descritas a seguir:

130

O início da implantação de práticas lean na Ômega é anterior à chegada do

atual diretor de planejamento na empresa. Quando este entrou para o quadro de

funcionários da construtora, em 2005, a Ômega ainda não havia se certificado pelo

PBQP-h, porém já implementava algumas práticas isoladas como a promoção de

alguns treinamentos, introdução de técnicas novas no mercado, redução de

desperdícios etc. A contratação do diretor de planejamento ocorreu com intuito de

deixar o processo de implantação das práticas mais estruturado, de forma que esse

pudesse evoluir consistente e continuamente, já fazendo parte do processo de

expansão da empresa.

O diretor conta que os primeiros passos em direção à metodologia lean

(conhecida na empresa como programa de melhoria contínua) foram motivados,

simultaneamente, por questões estratégicas e conjunturais do setor. A Ômega, que

atuava, sobretudo, no mercado imobiliário carioca, tinha como estratégia expandir-se

para outros estados (movimento iniciado no ano de 2006). Dado a grande

competitividade do setor da construção civil, a construtora precisava repensar seu

posicionamento de forma a possibilitar um ingresso sólido e, assim, alcançar rápida

aceitação nesses novos mercados.

A decisão estratégica de expandir suas operações também foi motivada pela

conjuntura do setor naquele momento. A construção civil vivenciava (e ainda

vivencia em 2013) um alto grau de competitividade entre as empresas do setor. Ao

observar evidências de que práticas lean melhoravam a competitividade das

empresas que adotavam tal metodologia, a alta gestão da Ômega decidiu que era o

momento de implantar algumas práticas em seus canteiros, inclusive para viabilizar

a sua expansão e aceitação nos novos mercados.

Para uma entrada bem sucedida nesses novos mercados, nos quais, apesar

das oportunidades de negócio, havia também a concorrência de construtoras com

longo tempo de mercado, a Ômega motivou-se a implementar práticas que

possibilitassem a melhoria de seu desempenho operacional, impactando

principalmente na redução de custos, desperdícios e tempos de ciclo. Além de

melhorarem o desempenho operacional da construtora e aumentarem o controle

sobre os processos, a introdução de práticas lean também fazia parte da estratégia

da empresa de certificar-se pelo PBQP-h. A inclusão no Programa impactaria na

131

imagem da empresa perante o mercado e lhe possibilitaria, sobretudo, facilidade de

acesso a financiamentos.

A demanda do mercado é outro fator que fez e faz com que a construtora

busque continuamente introduzir práticas lean para melhorar seus processos. Nos

últimos anos (leia-se de 2009 a 2013), o mercado imobiliário manteve-se fortemente

aquecido, contando com aumento da demanda dos consumidores, não apenas por

novas unidades, mas por projetos que contemplem suas necessidades atuais e se

adequem ao estilo de vida de uma classe média que vem aumentando de tamanho.

Além do aumento de requisitos englobados nos projetos, houve também um

aumento da pressão exercida pelos clientes no que diz respeito à conformidade com

os direitos do consumidor.

Com o decorrer do tempo, o aumento das atividades de construção resultou

na escassez de mão de obra (principalmente mão de obra qualificada) e

consequente aumento do custo da força de trabalho, que tem grande

representatividade no custo final da construção. Somado a isso, observou-se

também uma alta na rotatividade da mão de obra que significa para a empresa

perda de produtividade e custos adicionais com treinamento dos novos funcionários.

Sendo assim, a Ômega motivou-se a buscar práticas que impactassem na

satisfação de seus funcionários, a fim de tentar retê-los na empresa.


Sob a ótica dos entrevistados, é possível identificar uma série de práticas lean

que vêm sendo implementadas pela construtora Ômega em suas operações. As

práticas, que serão descritas nos próximos parágrafos, podem ser aqui resumidas

em: incentivos para a redução de desperdícios dentro e fora da organização,

encorajar os trabalhadores a manterem o local de trabalho limpo e organizado,

planejamento do fluxo de materiais e mão de obra para minimização de estoques e

transporte ineficiente de recursos, adoção de ferramentas de TI, realização de

questionários de satisfação com os clientes, manutenção antes da entrega,

execução do projeto mantendo os prazos planejados, padronização, identificação e

eliminação de problemas no processo, gerenciamento da interação entre atividades,

132

sincronização dos fluxos, fiscalização diária, planejamento do layout do canteiro para

otimização dos espaços, fluxo de trabalho confiável, planos de trabalho semanais

para controle do fluxo de trabalho e desenvolvimento de planos de ação para as

readequações necessárias, tornar explícito a todos os marcos estabelecidos do

cronograma, ter um responsável por atribuir adequadamente as tarefas aos

trabalhadores de acordo com diversos aspectos, acompanhamento percentual de

tarefas concluídas, identificar as causas de falhas e tomar medidas para prevenir

reincidências, contratos de relacionamento de longo prazo, comunicação e

coordenação entre todas as partes, encorajar funcionários a desenvolver novas

soluções, reuniões periódicas da equipe e treinamento.

De certa forma, pode-se dizer que a implantação de práticas lean pela

construtora Ômega esteve dividida em dois momentos. O primeiro momento, anterior

a 2005, consistiu na constatação de que as práticas lean traziam benefícios para as

empresas que adotavam a metodologia e consequente emprego de algumas

práticas de maneira isolada. Já o segundo momento consistiu na introdução de um

conjunto de práticas lean de forma mais estruturada e consistente, contando

inclusive com a formação de uma equipe para guiar o processo de implantação.

O engenheiro de planejamento carioca, que já compunha o quadro da

empresa antes da chegada do diretor de planejamento, relata que na primeira fase

de implantação foram introduzidas práticas fundamentalmente voltadas para a

redução de desperdícios. Com a introdução da gestão de resíduos em todas as

obras, os funcionários passaram a ser incentivados a consumir os recursos de forma

otimizada, seja pelo corte/consumo planejado dos materiais com geração mínima de

sobras ou pela reutilização de materiais sempre que possível.

Além disso, por atuar no mercado de construção há mais de cinco décadas, a

Ômega já adotava a prática lean de desenvolvimento de relacionamento com seus

principais fornecedores. Muito deles são parceiros de longa data da construtora,

fazendo com que os pedidos sejam entregues em conformidade com o que foi

acordado. Essa relação de parceria também permitiu à empresa implantar a prática

lean de planejamento do fluxo de materiais para minimização de estoques e

transportes ineficientes de recursos, que foi facilitada pela abertura que a Ômega

tem com alguns de seus parceiros em relação aos volumes de entrega. Os materiais

que chegam à obra tem local específico para serem descarregados e, sempre que

133

possível, são acondicionados diretamente próximos aos elevadores para que sejam

transportados e distribuídos em quantidades menores e adequadas nos pavimentos

em que serão utilizados.

Ainda no que diz respeito à redução de desperdícios, a construtora há tempos

implantou duas práticas lean combinadas que foram enfatizadas na segunda fase de

implantação da metodologia lean. São elas o planejamento do layout dos canteiros

de obra para a otimização de espaços, circulação e controle de estoque e o

encorajamento dos trabalhadores a manterem o local de trabalho limpo e

organizado.

Outra prática lean implantada pela Ômega já na primeira fase e reforçada

posteriormente foi o treinamento de seus colaboradores internos. Em um primeiro

momento, o treinamento consistia somente na capacitação de alguns funcionários

para execução de atividades específicas. Após a introdução formal da metodologia

lean e com o aumento da demanda por mão de obra impulsionada pelo aquecimento

do setor da construção civil nos anos subsequentes, a construtora criou um

programa de educação dos colaboradores que abrange tanto cursos de

alfabetização quanto de capacitação profissional e programas de melhoria da

qualidade de vida dos operários nas obras (treinamentos de segurança, orientação

dos funcionários para a utilização consciente dos espaços de trabalho e de vivência

de modo a deixá-los limpos e organizados etc.). Nas palavras do engenheiro de

planejamento:

“O resultado desse programa de educação vai mais além da geração de funcionários mais produtivos para a empresa; ele contribui também para um ambiente de trabalho mais seguro e para o aumento da satisfação dos funcionários, que impacta no aumento da retenção da força de trabalho.”

Com a chegada do diretor de planejamento na empresa e a formação de uma

equipe voltada para o planejamento das obras e para a introdução e controle de

novas práticas lean, estruturou-se o chamado Programa de melhoria contínua para a

implantação formal e consistente de um “pacote” de práticas lean.

Uma das primeiras práticas implementadas pela equipe foi a adoção de uma

ferramenta de TI para auxiliar o planejamento das obras e detectar erros e atrasos

no cronograma. Essa ferramenta se mostrou adequada dado o momento de

expansão pelo qual a empresa passaria em breve. As novas unidades de negócio

134

nos outros estados já deveriam iniciar suas operações de posse dessa ferramenta,

que, além de conferir flexibilidade para modificar o cronograma e apontar os

desdobramentos de atrasos nas tarefas, também mantinha ligação com a prática

lean de padronização, posto que permitia a todas unidades e canteiros de obra

utilizar a mesma linguagem, facilitando a comunicação entre os profissionais de

diferentes canteiros.

Cabe ressaltar, entretanto, que, embora a Ômega busque aplicar a prática de

padronização sempre que possível (e.g. no planejamento das obras, no controle de

materiais e mão de obra, através da modulação nos projetos, etc.), a empresa julga

importante oferecer flexibilidade aos consumidores visando atender as suas

necessidades. Para tanto, a construtora oferece aos proprietários dos imóveis

comprados na planta a possibilidade de personalizarem seus apartamentos. Os

clientes podem escolher opções de plantas (sem custo adicional) e determinados

acabamentos. Dessa forma, a Ômega defende que seus clientes recebem suas

unidades prontas para morar, sem que haja necessidade de passarem por

cansativas reformas para deixar o imóvel da maneira que desejam.

Outras práticas lean que visam o aumento do valor para o cliente são a

realização de questionários de satisfação pós-ocupação, a manutenção antes da

entrega e a execução da obra dentro dos prazos acordados. Os questionários são

aplicados 18 meses após a entrega das chaves e os resultados são analisados por

uma equipe. Os pontos positivos são destacados como forma de motivar os

colaboradores a continuarem desempenhando adequadamente seu trabalho e os

pontos a serem melhorados são discutidos com os profissionais responsáveis para

que sejam identificadas sugestões de melhoria.

A prática lean de manutenção antes da entrega consiste, na verdade, em uma

checagem de cada unidade para verificar a conformidade da execução (padrão de

qualidade dos acabamentos e atendimento à personalização solicitada pelo cliente).

Havendo alguma inadequação serão providenciados os devidos reparos. No que diz

respeito à prática de execução da obra dentro dos prazos acordados, embora a

Ômega tenha conseguido reduzir seus tempos de ciclo após a implantação de

práticas lean, a data de entrega informada ao cliente já leva em consideração esses

ganhos de prazo. De acordo com o diretor de planejamento:

135

“Algumas construtoras estão trabalhando para reduzirem seus prazos em meio ao aquecimento do mercado. Mas, para a Ômega, não é interessante entregar as unidades antes do prazo combinado. Embora algumas empresas achem que essa ação possa aumentar a satisfação dos compradores, a Ômega acredita que antecipando a entrega poderá “pegar de surpresa” alguns proprietários, que já se programaram para receber o imóvel em outro momento. Portanto, a nossa meta é manter os prazos planejados.

Visando reduzir os tempos de ciclo de algumas atividades e garantir a entrega

dentro do prazo previsto pelo cronograma a Ômega implementou um conjunto de

práticas lean. A combinação da prática lean de utilização da ferramenta de TI para

elaboração e readequação do cronograma com as práticas lean de sincronização

dos fluxos e gerenciamento da interação entre as atividades, por exemplo,

permitiram à equipe de planejamento visualizar a relação entre as tarefas e o

impacto que o atraso em uma delas geraria no andamento da obra. Além disso, a

visualização da interação e duração das tarefas permitiu não somente a identificação

de pontos de melhoria referentes à redução de prazos e melhor alocação da mão de

obra (evitando ociosidade), como também a definição do momento adequado de

contratação de serviços e realização de pedidos de material.

O cronograma elaborado pela equipe de planejamento leva em consideração

não só a experiência dos membros da equipe quanto à duração e encadeamento

das atividades, mas também as informações enviadas pela equipe de obra. Isso

ocorre, pois a prática lean de desenvolvimento de boa comunicação entre as partes

envolvidas no projeto, assegurada pelo diretor de planejamento, permite a troca

constante de informações, fazendo com que o cronograma que chega à obra esteja

alinhado com o que de fato é possível ser executado, reduzindo, assim, a

necessidade de frequentes readequações.

Tendo em mãos cronogramas bem planejados associados à prática lean de

fiscalização diária das atividades, os engenheiros de obra têm suporte adequado

para executar a prática lean de acompanhamento do percentual de atividades

concluídas em relação ao cronograma. Esse acompanhamento ocorre em função de

planos de trabalho semanais, cujos marcos são explicitados a todos para

proporcionar o envolvimentos destes na execução. O objetivo dos planos semanais

é melhorar o controle do fluxo de trabalho e facilitar a identificação rápida, através da

fiscalização diária, de atrasos no cronograma. A prática lean de identificação de

136

problemas no processo permite que readequações sejam realizadas em tempo hábil,

sem que o prazo final de entrega seja alterado.

Além das readequações feitas (e.g. hora extra, reforço na equipe, etc.) para

manter o prazo das obras, as equipes de campo são orientadas a adotar a prática

lean de identificação das causas das falhas para que sejam tomadas medidas

corretivas visando a prevenção de reincidências de falhas. Tanto as soluções para

readequação do cronograma quanto as medidas corretivas para evitar a ocorrência

de problemas são discutidas em reuniões periódicas com a equipe.

A prática lean de realização de reuniões com a equipe ocorre duas vezes por

semana. A primeira delas acontece no final da semana e envolve o engenheiro de

obra, o mestre de obras e a equipe de planejamento (engenheiro de planejamento e

estagiários). O percentual de atividades concluídas é informado à equipe de

planejamento, que discute com a equipe de obra as possíveis soluções para reverter

os atrasos. Cabe mencionar que cada uma das três unidades de negócios da

Ômega possui um coordenador de planejamento, um engenheiro de planejamento e

estagiários. Essas equipes são coordenadas pelo diretor de planejamento que fica

na sede, no Rio de Janeiro, e viaja frequentemente para realizar reuniões mensais

com as equipes de cada estado.

A segunda reunião ocorre posteriormente à reunião mencionada acima e tem

por objetivo comunicar aos funcionários do canteiro o andamento da obra, os

marcos a serem atingidos na semana seguinte e as medidas tomadas para

solucionar problemas de atraso. Quando há atrasos nas tarefas realizadas pelos

prestadores de serviço contratados pela Ômega, estes também são convocados a

comparecer às reuniões, para que apresentem soluções viáveis para recuperar os

atrasos. Dessa forma, as ações descritas acima possibilitam à Ômega contar com

um fluxo de trabalho confiável.

O diretor de planejamento aponta que outra prática lean que vem trazendo

resultados positivos para a empresa é o estreitamento de relacionamentos com os

fornecedores. Dado o seu tempo de mercado, a Ômega possui fornecedores de

longa data com os quais procura estreitar relacionamentos através da prática lean

de comunicação, integração e coordenação em todas as fases do empreendimento.

A relação transparente, cordial e próxima (possibilitada por reuniões) que a Ômega

137

vem desenvolvendo com seus principais parceiros contribui para o comprimento de

prazos, negociação de volumes de pedido e troca de informações.

Outra prática lean implementada pela construtora foi a definição de

responsáveis em cada canteiro por atribuir adequadamente tarefas aos

trabalhadores de acordo com capacidade, função e sequência de tarefas. A equipe

de planejamento informa o momento em que as tarefas devem ser executadas e

transmite a responsabilidade de alocação de funcionários aos engenheiros de obra

que, com o conhecimento que acumularam por vivenciarem as atividade de campo e

conhecerem sua equipe, podem fazer atribuições mais adequadas.

Para finalizar este tópico, cabe mencionar que a Ômega adota a prática lean

de encorajamento dos funcionários a desenvolverem ideias e soluções de melhoria

para problemas de campo nos diferentes níveis da organização. Dessa forma, além

de melhorar seus processos, a construtora mantém seus funcionários envolvidos e

comprometidos com o desenvolvimento da empresa. As soluções de melhoria

propostas por determinado engenheiro de obra são testadas, quando cabíveis, e se

comprovada sua eficácia, são comunicadas internamente para que os demais

canteiros também possam introduzir a mudança. Da mesma forma, são

compartilhadas as experiências mal sucedidas para que um erro ocorrido em um

canteiro não seja desnecessariamente reproduzido em outro.


Sob a ótica dos entrevistados, foram poucas as dificuldades enfrentadas pela

Ômega no decorrer do processo de implantação das práticas lean, conforme afirmou

o diretor de planejamento da empresa. Basicamente, a construtora deparou-se com

dificuldades relacionadas à resistência à mudança cultural, a funcionários

sobrecarregados e à falta de experiência na adoção das práticas. Essas dificuldades

serão melhor esclarecidas no decorrer deste tópico.

Antes da contratação do diretor de planejamento, a alta gestão da Ômega já

incentivava a implantação de práticas que viessem a melhorar o desempenho da

empresa e auxiliar a sua expansão territorial. Entretanto, nessa “primeira fase” de

implantação, as práticas foram introduzidas de forma isolada e dificuldades

138

relacionadas à falta de um planejamento estratégico claro e estruturado para guiar o

processo não potencializavam o impacto positivo que a implantação da metodologia

lean poderia trazer.

Além disso, o sucesso das práticas foi impactado pela falta de uma adequada

equipe de gestão. Os funcionários ficavam sobrecarregados por conta do tamanho

reduzido da equipe e ao somarem as suas funções anteriores à meta de introduzir

práticas lean e se adaptarem aos novos procedimentos.

Contudo, ao observarem a necessidade de compor uma equipe destinada ao

planejamento das obras e à implantação e controle das práticas lean, a alta gestão

da Ômega se orientou para a reestruturação desse processo. Dessa forma, o diretor

de planejamento foi convidado a compor o quadro da empresa, auxiliado por um

coordenador, que já atuava em atividades de planejamento na empresa e um

engenheiro, que exercia outras atividades na construtora, com intuito de implantar a

metodologia lean oficialmente e de forma mais consistente.

Nessa “segunda fase” de implantação, a Ômega relata que, embora pouco

relevantes, houve dificuldades relacionadas a certa resistência à mudança cultural

por parte de colaboradores internos e externos diante do pacote de mudanças e a

falta de experiência na operacionalização de algumas práticas, resultando em

aprendizado pela ação e até mesmo na necessidade de ajustes.


De acordo com os entrevistados, a introdução de práticas lean pela

construtora Ômega resultou em diversos benefícios para a empresa. Entre os

resultados alcançados é possível citar a redução dos tempos de ciclo (menores

prazos), o aumento da produtividade, a minimização de desperdícios, a melhoria na

curva de aprendizado da força de trabalho e sua relação com a implantação das

práticas lean, processos mais eficientes, a redução de custos, maior da satisfação

dos clientes, a ocorrência de aprendizado por meio da ação e a constatação de que

as práticas lean são eficazes não somente em projetos complexos. Esses e outros

resultados serão descritos nos próximos parágrafos.

139

Assim como a implantação das práticas lean pode ser entendida como sendo

composta por duas fases, os resultados obtidos em cada uma delas também podem

ser analisados em dois momentos. Na primeira fase, quando apenas algumas

práticas lean eram adotadas e de forma isolada, os resultados se concentraram

fundamentalmente na minimização de desperdício de materiais e consequente

redução de custos, posto que os funcionários passaram a ser incentivados a

consumir os recursos de forma otimizada, tanto pelo corte/consumo planejado dos

materiais com geração mínima de sobras como pela reutilização de materiais (e.g.

madeira, gesso, etc.) sempre que possível.

Sempre foi característico da Ômega o bom relacionamento com seus

fornecedores, parceiros de longa data da empresa. Portanto, mesmo antes da

conscientização da importância da metodologia lean para o bom desempenho das

empresas, a Ômega já contava com pedidos entregues em conformidade com o que

foi acordado. Ao adotar a prática lean de planejamento do fluxo de materiais para

minimização de estoques e transportes ineficientes de recursos, a Ômega obteve

resultados positivos dado a abertura que possui com seus parceiros para a

negociação quanto aos volumes de entrega e troca de informações.

A prática lean de treinamento dos colaboradores internos resultou no aumento

da produtividade, assim como em um ambiente de trabalho mais seguro que

possibilitou a redução do número de acidentes, contribuindo para a redução de

ações trabalhistas e do número afastamentos de trabalhadores qualificados. Esses

resultados impactaram indiretamente na satisfação dos funcionários e sua

consequente permanência no quadro da empresa.

Já na segunda fase de implantação das práticas lean, que ocorreu de forma

mais estruturada e consistente, os resultados foram mais relevantes e as mudanças

na produção tiveram impacto sobre os demais departamentos da empresa. Devido à

ampla comunicação, intensificação dos treinamentos e envolvimento da gestão da

empresa, observou-se não somente melhorias na produção (processos mais

eficientes) como também a ocorrência do aprendizado por meio da ação e a

melhoria substancial na curva de aprendizado da força de trabalho e sua relação

com a implantação das práticas.

A realização de reuniões semanais somada à elaboração de planos semanais

dos fluxos de atividades e acompanhamento percentual das tarefas concluídas

140

resultaram na rápida solução de problemas e contribuíram para a execução da obra

em prazos menores. Essas ações impactaram igualmente na redução de custos,

posto que obras com duração mais curta possuem custos fixos menores, além de

proporcionarem a liberação mais rápida do efetivo para ser alocado em outro

empreendimento. As reuniões frequentes em conjunto a elaboração de cronogramas

dentro de um padrão favoreceram a comunicação interna e disseminação de

conhecimentos entre os canteiros.

A identificação de pontos de melhoria oriundos das pesquisas de satisfação

pós-ocupação e as opções oferecidas aos compradores para customização de suas

unidades, bem como a entrega no prazo acordado contribuíram para o aumento da

satisfação dos clientes. O engenheiro de planejamento acredita que essas práticas

impactaram também na imagem da empresa no mercado, inclusive facilitando o seu

ingresso nos novos mercados em que passou a atuar.

Cabe destacar que, embora a Ômega faça o controle do consumo de

materiais e serviços, não possui indicadores de desempenho para avaliar com

precisão os resultados da implantação das práticas lean. Entretanto, apesar de não

quantificados, os resultados da implementação puderam ser percebidos por todos da

empresa e contribuíram para o seu bem sucedido processo de expansão.


De acordo com o diretor de planejamento da Ômega, o próprio nome já indica

que o programa de melhoria contínua não tem fim. Os funcionários são estimulados

a identificarem pontos de melhoria e desenvolverem novas soluções. Da mesma

forma, os gestores da construtora estão comprometidos a continuar buscando novas

práticas e técnicas com intuito de melhorar continuamente os processos internos,

conforme as demandas e tendências identificadas no mercado se apresentem

(inclusive em relação aos movimentos dos principais concorrentes).

Segundo ele, é difícil apontar exatamente qual é a estratégia de longo prazo

no que diz respeito à introdução de novas práticas lean. No médio prazo, ele declara

que ainda existem formas de melhorar a produtividade, através, por exemplo, de

equipamentos para mecanizar algumas atividades, como as máquinas de emboço.

141

Além disso, destaca a relevância da promoção de novos treinamentos aos

funcionários. No caso dos funcionários do escritório e engenheiros de obra serão

oferecidos treinamentos na área de gestão, ao passo que às equipes de campo

serão oferecidos treinamentos de capacitação.

Adicionalmente ao desenvolvimento da capacidade gerencial da equipe, a

Ômega pretende utilizar indicadores de desempenho como forma de comparar os

resultados obtidos de uma obra para a outra, bem como utilizá-los como ferramenta

de comunicação entre profissionais de diferentes canteiros, de forma a estimulá-los

a dar continuidade às práticas e fomentar a melhoria contínua.

A Ômega pretende também continuar desenvolvendo novas parcerias com

seus fornecedores e reforçar os laços com aqueles colaboradores com os quais já

possui bom relacionamento. O intuito é formar uma rede, sempre que possível, com

as demais unidades de negócio da empresa e seus colaboradores para a troca de

informações e ganhos de escala no fornecimento de insumos.

142

5 ANÁLISE DOS CASOS

5.1 INTRODUÇÃO

O objetivo deste capítulo é analisar os casos pesquisados, estabelecendo as

diferenças e semelhanças entre eles, com base na literatura revisada e no quadro

conceitual adotado para a condução da pesquisa.

5.2 CARACTERÍSTICAS GERAIS DAS EMPRESAS ENTREVISTADAS

A tabela abaixo apresentada as características gerais das construtoras

estudadas:

Tabela 5 – Resumo das características gerais das construtoras estudadas

Atributo Construtora Alfa Construtora Beta Construtora

Gama Construtora

Ômega

Área de atuação Cidade do Rio de Janeiro

Estado do Rio de Janeiro e cidades no Nordeste do

país

Niterói (RJ) Cidades no Rio de Janeiro, Bahia e

Minas Gerais

Tempo de atuação no mercado 50+ anos 30 anos quase 40 anos 50+ anos

Número de obras realizadas simultaneamente

5 a 6 8 4 28

Nomenclatura utilizada para se referir às práticas lean adotadas

metodologia lean

melhores práticas sistema de qualidade

programa de melhoria contínua

Ano de introdução das primeiras práticas 2008 incerto ~2010 2000

(oficialmente) 2005

(formalmente)

Tamanho da equipe destinada a identificação e implementação das práticas

1 diretor de planej, 1

coordenador de planej., 1

engenheiro de planej. e

estagiários

1 diretor de planej., 1 gerente de planej.,1 eng.

de planej. + colaborações de

outros departamentos

1 Diretor Técnico

1 diretor de planejamento, 3

coordenadores de planej. (1 em cada

estado), 3 engenheiros de

planej. e estagiários

143

Suporte externo para a introdução das práticas na empresa

Consultoria -

Inicialmente nenhum e

posteriormente o curso no

Sinduscon

-

Certificações (além do PBQP-h)

ISO 9001 e ISO 14001. Prepara-se para LEED e OHSAS 18001

LEED. Prepara-se para OHSAS

18001 ISO 9001 ISO 9001

Os quatro casos estudados envolvem construtoras com considerável tempo

de mercado, que atuam há pelo menos 30 anos no setor. Apesar disso, a

implantação de práticas lean ocorreu em diferentes momentos em cada uma delas.

Enquanto a construtora Gama vivencia as práticas lean há mais de uma década, a

construtora Beta iniciou a implantação há cerca de três anos.

É interessante observar (Tabela 5) que cada empresa estudada utiliza uma

nomenclatura diferente para se referir ao processo de implantação das práticas lean.

A nomenclatura utilizada para se referir ao conjunto de práticas adotadas e a

utilização de suporte externo parecem ter relação com a forma com que a

implantação foi conduzida. As construtoras que adotam formalmente a metodologia

lean (ainda que com outro nome) ou que visualizam a implantação como algo

integrado, na forma de um sistema, parecem ter um processo de implantação mais

estruturado.

Da mesma forma, observou-se que a equipe responsável pela implantação

das práticas difere quanto à sua estrutura de construtora para construtora, inclusive

em relação ao número de obras realizadas pela empresa. Ademais, o nível

hierárquico dos entrevistados influenciou a condução das entrevistas, no sentido de

que quanto mais alto o cargo, maior a visão holística sobre como o processo de

implantação ocorreu e suas perspectivas futuras. Ou seja, era exposta uma visão

mais estratégica do processo de implantação. À medida que foram entrevistados

profissionais mais abaixo da alta gestão, percebeu-se uma visão mais pontual sobre

cada prática. Também foram observadas diferenças de percepção entre equipes

mais voltadas para o campo e outras que vivenciam mais o dia a dia do escritório.

144

5.3 MOTIVAÇÕES PARA A IMPLANTAÇÃO DE PRÁTICAS LEAN

A tabela a seguir, elaborada com base nos resultados das entrevistas e

seguindo a ordem do esquema conceitual apresentado no capítulo 2, resume as

motivações que levaram cada construtora a introduzir práticas lean em suas

operações:

Tabela 6 – Motivações para a implantação de práticas lean

Motivações para a implantação das práticas

Constr. Alfa

Constr. Beta

Constr. Gama

Constr. Ômega

Con

junt

ura

do s

etor

Questões financeiras (crises, financiamentos etc.)

X X X

Maior grau de competitividade entre as empresas do setor

X X X X

Aumento das exigências do consumidor / demanda do mercado

X X X X

Mel

horia

dos

nív

eis

de d

esem

penh

o op

erac

iona

l e/

ou o

rgan

iz.

Redução de custos X X X X

Aumento das margens de lucro

Formas de eliminar desperdícios (de mão de obra, de matéria prima, de atividades que não agregam valor ao produto final)

X

X X

Aumento da qualidade X X

Redução dos prazos / tempos de ciclo � controle e redução de lead-times

X X

X

Aumento da segurança e ordem no ambiente de trabalho

X X

Nív

el E

stra

tégi

co

Evidências de que práticas lean melhoram a competitividade da empresa (ou seja, adotar práticas por constatar o sucesso de quem implantou)

X

X

Atingir níveis de classe mundial em termos de competitividade

Alinhamento com a estratégia da empresa / posicionamento de mercado

X

X X

145

Com base na Tabela 6, é possível perceber que diversas foram as

motivações que levaram as construtoras a implementar a metodologia lean em suas

operações. Destacam-se, sobretudo, aquelas motivações ligadas à conjuntura do

setor. Tal resultado é coerente com as transformações que o setor vem passando

deste o final da década de oitenta, conforme apontam Fabrício e Melhado (1998) e

Castro (2013), caracterizadas, fundamentalmente, pelo aumento do grau de

competitividade e das exigências dos consumidores e pela escassez de mão de

obra.

Outra possível explicação para a predominância de motivações ligadas à

conjuntura do setor e menor representatividade de motivações de nível estratégico

está no estudo de Neto, pesquisador brasileiro. Embora tenha sido publicado em

2002 e alguns aspectos do setor da construção possam ter se alterado desde aquela

época, seu artigo ressalta o fato de a construção civil ainda se tratar de um mercado

altamente fragmentado, no qual muitas empresas buscam apenas sobreviver e

prover seus donos, sem que haja grandes preocupações com o crescimento da

organização. Além disso, acrescenta que há poucas barreiras de entrada e saída no

mercado, principalmente para construtoras de menor porte. Contudo, apesar do

grande número de construtoras no mercado, ele ressalta a ausência de uma cultura

voltada para a competitividade entre as empresas. Isso ocorre porque há um grande

déficit habitacional no Brasil e a grande demanda por unidades habitacionais faz

com que as construtoras tenham uma visão estratégica míope quanto à sua

abordagem operacional. Dessa forma, não são forçadas a competir umas com as

outras de maneira mais intensa, já que há mercado para todas elas. Isso pode ser

evidenciado no caso da construtora Alfa que, entre outras razões, introduziu a

metodologia lean em suas operações a partir do momento que se estabeleceu em

um bairro carioca onde a competição entre construtoras era intensa e, no caso da

construtora Gama, que adotou práticas lean para mudar a sua imagem desgastada

no mercado.

Dentre os diversos motivos para a introdução de práticas lean destacados

pelas construtoras estudadas, os mais recorrentes, ou seja, aqueles mencionados

por todas as construtoras estudadas são: (1) o maior grau de competitividade entre

as empresas, (2) o aumento das exigências do mercado e (3) a melhoria do

desempenho operacional sob a forma de redução de custos. Os pesquisadores Neto

146

(2002) e Lorenzon e Martins (2006) apresentam os estudos cujas motivações

apontadas são as mais citadas pelas construtoras estudadas nesta pesquisa.

As duas primeiras motivações citadas estão alinhadas com as observações

de Lorenzon e Martins (2006) e têm ligação com a conjuntura do setor da construção

nas duas últimas décadas. No Brasil, a construção civil foi objeto de pressões

internas e externas, os consumidores ficaram mais exigentes em relação à

qualidade do projeto e de sua execução. Mudanças na demanda e o aumento da

competitividade entre as empresas (aumento do número de construtoras e a

expansão geográfica de algumas delas) fizeram com que as construtoras

começassem a buscar soluções que lhes proporcionassem melhores níveis de

desempenho operacional, especialmente sob a forma de redução de custos,

conforme destacam Norie/UFRGS/SINDUSCON-SP (1999), Mastroianni e

Abdelhamid (2003) e Lorenzon e Martins (2006).

Três das quatro construtoras também destacaram como motivações questões

financeiras; redução dos prazos e controle e redução de lead-times, destacados por

Sanchez e Péres (2001), Alarcon e Seguel, (2002), Neto (2002), Mullens e Nahmens

(2004), Salem et al. (2005) e Ballé e Bouthillon (2011); e alinhamento com a

estratégia da empresa e seu posicionamento de mercado, apontado novamente por

Neto (2002). As questões financeiras, abordadas por Lorenzon e Martins (2006) -

autores mais assertivos sobre o tema -, estão associadas à reduzida disponibilidade

de recursos financeiros e, especificamente no caso brasileiro, à redução do número

de obras públicas. Sendo assim, muitas construtoras introduziram práticas lean em

suas operações não apenas pela possibilidade de melhoria de seus níveis de

desempenho operacional e pelo surgimento de novas demandas no mercado, mas

também por elas permitirem que a empresa se certifique em programas como o

PBQP-h e ISO 9001 e passem a ter acesso facilitado a financiamentos. Em relação

à redução dos tempos de ciclo, apenas a construtora Beta não destacou menores

prazos como motivação para adoção das práticas, possivelmente por atrelar esse

aspecto apenas à necessidade de expedientes com maior duração. A empresa

relatou que, no passado, entregou obras antes do prazo previsto. Entretanto, as

pressões feitas pela vizinhança com relação ao horário do expediente fizeram com

que a empresa levasse em consideração esta demanda e voltasse a entregar as

obras no antigo prazo.

147

Em metade das entrevistas foram citadas motivações relacionadas à redução

ou eliminação de desperdícios (tanto de mão de obra quanto de matéria prima e

atividades que não agregam valor ao produto final), que, por sua vez, impactam nos

custos da obra, conforme defendem Mastroianni e Abdelhamid (2003), Salem et al.

(2005) e Lorenzon e Martins (2006). Também foram citados o aumento da

qualidade, em alinhamento com as observações de Sanchez e Péres (2001), Neto

(2002), Alarcón e Seguel (2002) e Mullens e Nahmens (2004); e o aumento da

segurança e ordem no ambiente de trabalho, destacado por Ballé e Bouthillon

(2011), não somente pelo ônus gerado ao se ter trabalhadores qualificados

afastados por motivo de acidente, mas também para evitar ações trabalhistas e as

crescentes pressões exercidas pelo Ministério do Trabalho. E, por fim, a existência

de evidências de que práticas lean melhoram a competitividade da empresa,

conforme destacam Sanchez e Péres (2001), Alarcón e Seguel, (2002), Neto (2002),

Mullens e Nahmens (2004) e Salem et al. (2005), ou seja, as construtoras passaram

a adotar práticas lean ao constatarem o sucesso de quem já havia implantado.

Embora não tenham sido citadas na literatura sobre o tema, talvez pelo fato

da maior parte dela ser estrangeira e poucos estudos terem sido feitos no contexto

nacional, outras motivações também foram apontadas pelas construtoras. O

aumento do controle sobre os processos e o aumento da satisfação de

colaboradores internos e/ou externos foram citados por três delas. A busca pela

satisfação dos colaboradores internos está relacionada à escassez de mão de obra

e à alta rotatividade vivenciadas pelo setor no momento em que a pesquisa foi

conduzida. Melhoria da imagem da empresa no mercado, alta rotatividade da mão

de obra e escassez de mão de obra (qualificada) foram citadas por duas

construtoras, ao passo que a melhoria na comunicação entre as partes envolvidas e

a redução do impacto no meio ambiente foram motivações citadas apenas por uma

das empresas.

A possibilidade de aumentar as margens de lucro, mencionada por

Norie/UFRGS/ SINDUSCON-SP (1999), Mastroianni e Abdelhamid (2003) e

Lorenzon e Martins (2006) e atingir níveis de classe mundial em termos de

competitividade, destacada por Alarcón e Seguel (2002), não foram motivações

apontadas por nenhuma das construtoras estudas.

148

5.4 PRÁTICAS ADOTADAS

A Tabela 7, elaborada com base nos resultados das entrevistas e seguindo a

ordem do esquema conceitual apresentado no capítulo 2, resume o resultado das

entrevistas quanto às práticas lean introduzidas pelas construtoras em suas

operações:

Tabela 7 – Práticas lean adotadas

Princí-pios Práticas lean na Construção Civil Construt.

Alfa Construt.

Beta Construt.

Gama Construt. Ômega

1 –

Red

ução

de

desp

erdí

cios

Incentivos para a redução de desperdícios dentro da organização e entre as empresas envolvidas

X X X X

Redução de desperdícios desde a fase de concepção do projeto X X

Encorajar os trabalhadores a manterem o local de trabalho limpo e organizado

X X X X

Planejamento do fluxo de materiais para eliminação ou minimização de estoques e transporte ineficiente de recursos

X X X

Adoção de ferramentas de TI para detectar e corrigir erros antes da produção

X X

Adoção de ferramentas de TI para integrar os agentes da cadeia X

Fabricação ou utilização de pré-moldados X

Garantir a segurança dos trabalhadores X X X X

2 –

Aum

enta

r o

valo

r pa

ra o

cl

ient

e

Pensar no valor para o cliente numa perspectiva de “vida inteira” do produto

Identificação clara das necessidades do cliente desde o projeto X X X X

Realização de questionários de satisfação durante a entrega e pós-ocupação

X X

149

Mudança de métodos construtivos X

Manutenção na entrega X X

Estipulação de prazos para realização de reformas (com as alterações de projeto sendo arquivadas)

Execução do projeto mantendo os prazos planejados X X X X

3 –

Red

uzir

a va

riabi

lidad

e

Utilização de Poka-Yokes

Padronização X X X X

Medição, identificação e eliminação de problemas no processo X X X X

4 –

Red

uzir

os te

mpo

s de

cic

lo

Gerenciamento da interação entre atividades com ênfase na interrelação de tarefas ao invés de tarefas específicas

X X X X

Isolar as atividades que agregam valor das atividades de suporte X X

Mudar a ordem dos processos X

Sincronização e suavização dos fluxos X X X X

Fiscalização diária X X X X

Cumprimento e melhoramento da programação de tarefas X X X

Alterações no layout de canteiro para otimização de espaço e circulação

X X X X

5 –

Sim

plifi

caçã

o do

s pr

oces

sos

Minimização do número de etapas, partes e ligações através de planejamento

Fluxo de trabalho confiável X X X X

Utilizar contratos de grande escopo ao invés de divisões do projeto em pequenas partes, envolvendo muitos agentes da cadeia de suprimentos

X X

150

6 –

Aum

enta

r a

flexi

bilid

ade

das

saíd

as

Set-ups rápidos

Utilização de equipamentos flexíveis

Multifuncionalidade de operadores

Planos de trabalho semanais para o controle do fluxo de trabalho e desenvolvimento de planos de ação com as readequações necessárias

X X X X

7 –

Aum

enta

r a

tran

spar

ênci

a do

s pr

oces

sos

Tornar explícito a todos os funcionários os marcos (milestones) estabelecidos no cronograma para envolvimento destes na execução

X X X X

Manutenção da limpeza e da organização do ambiente de trabalho X X

Aumento do número de controles visuais

8 –

Foc

ar n

o pl

anej

amen

to e

con

trol

e do

pro

cess

o co

mpl

eto

Técnica Last Planner (ter um responsável por atribuir adequadamente tarefas aos trabalhadores, de acordo com capacidade, sequência, função, etc.) aliada ao suporte incondicional da alta gestão da empresa e das equipes de produção, incluindo o mestre de obras e as principais partes subcontratadas

X X X X

Acompanhamento do percentual de tarefas concluídas em relação ao cronograma

X X X X

Identificar as causas das falhas e tomar medidas para prevenir reincidências

X X X X

Planos semanais para controle do fluxo de trabalho X X X X

Estabelecer marcos X X X X

Planejar a produção visando a manutenção do ritmo de trabalho ao invés de picos de produtividade em determinadas atividades

X

Controlar custos e o consumo de matéria prima e mão de obra em cada tarefa de acordo com a demanda definida no planejamento da produção (perceber com antecedência a demanda diária de cada recurso)

X X

Usar erros de planejamento como fonte de aprendizado X

151

9 –

Mel

horia

con

tínua

dos

pro

cess

os

Contratos e relacionamentos de longo prazo com demais agentes da cadeia ao invés de contratos de curto prazo, focados em custo

X X X X

Relações de cooperação entre empresa e fornecedores � trabalhando juntos para transferência de conhecimentos e para solução conjunta de problemas

X X

Desenvolver relacionamentos � boa comunicação, integração e coordenação de todas as partes (internas e externas) e em todas as fases, assegurada pelo gestor do projeto

X X X X

Uso de ferramentas colaborativas com os parceiros: delimitação de objetivos comuns, escritórios conjuntos, trabalho em equipe etc

X

Redivisão de responsabilidades ao longo da cadeia X Encorajar funcionários a desenvolver ideias e soluções de melhoria para problemas de campo

X X X

Reuniões periódicas da equipe X X X X

Treinamento X X X X

Indicadores de desempenho

10 –

Equ

ilibr

ar m

elho

ria

de fl

uxo

com

mel

horia

na

con

vers

ão

Gestão de fluxos de informações, materiais e mão de obra na delimitação das responsabilidades

X

Desenvolver as competências gerenciais dos profissionais para promoverem o processo de mudança

X X

11 –

B

en

ch

mark

ing

Análise de características internas e externas à empresa X X

A literatura sobre Lean Construction aponta uma série de práticas lean que

podem ser implantadas no contexto da construção civil. Das 55 práticas

apresentadas pelos pesquisadores citados nesta pesquisa, aproximadamente 42%

delas foram citadas por todas as construtoras estudadas. Embora o conjunto de

práticas lean adotadas pelas construtoras não seja exatamente o mesmo, a

152

quantidade de práticas implantadas por cada empresa é similar. As construtoras Alfa

e Beta implementaram 34 das práticas listadas na revisão da literatura enquanto que

a Gama e a Ômega adotaram 32 cada uma.

Através da Tabela 7 é possível perceber que as práticas lean mais

recorrentes estão relacionadas aos princípios de redução dos tempos de ciclo

(citadas 78,5% das vezes) e de foco no planejamento e controle do processo

completo (citadas 71,8% das entrevistas), resultados coerentes com as motivações

citadas por três das quatro empresas estudadas. Destacam-se também as práticas

voltadas aos princípios de redução da variabilidade, redução de desperdícios e

melhoria contínua dos processos, citados em 66,7%, 65,6% e 63,8% dos casos,

respectivamente.

O autor que mais se destaca neste tópico é Eriksson (2010), que além de

fazer um apanhado das práticas lean apresentadas por diversos pesquisadores em

seu estudo, teve nove das dez práticas lean que apresentou citadas nas entrevistas

realizadas. Outros autores que também merecem destaque são Oliveira, Lima e

Meira (2007), Green e May (2005) e Santos, Powell e Formoso (1999).

As práticas lean implantadas por todas as construtoras entrevistadas são: (1)

o encorajamento dos trabalhadores a manterem o local de trabalho limpo e

organizado (SALEM et al., 2006); (2) a padronização, que pode ser empregada

desde a fase de concepção dos projetos e (3) a identificação e eliminação de

problemas no processo, ambas práticas apresentadas por Santos, Powell e Formoso

(1999); (4) a execução do projeto mantendo os prazos planejados, em alinhamento

com o estudos de Oliveira, Lima e Meira (2007), dado o aumento das pressões

exercidas pelos clientes nos últimos anos e o impacto que os atrasos exercem na

satisfação dos mesmos e no aumento dos custos fixos da obra; e (5) incentivos para

a redução de desperdícios dentro da organização, conforme destacam Fearne e

Fowler (2006). Tal prática está em consonância com a motivação de redução de

custos, apontada por todas as empresas estudadas. No caso das construtoras Beta

e Gama, essa preocupação se estende também para as atividades de seus

principais parceiros. Cabe destacar que a construtora Beta aponta que a prática de

redução de desperdícios vai além da redução das perdas de material. A empresa

também aplicou essa prática no âmbito da mão de obra, transformando funcionários

que desempenhavam atividades pontuais e, portanto, que apresentavam períodos

153

de ociosidade, em prestadores de serviço. Ao fazer isso, os antigos funcionários

passaram a faturar mais (prestando serviço para mais empresas) e a Gama reduziu

seus custos pela metade.

Na lista de práticas lean mencionadas em todos os casos estudados também

estão (6) reuniões periódicas da equipe (SALEM et al., 2006 apud ERIKSSON,

2010); (7) treinamento (GREEN e MAY, 2005; FREIRE e ALARCÓN, 2002 apud

ERIKSSON, 2010); (8) estabelecimento de marcos (SALEM et al., 2006; SACKS et

al., 2010); (9) explicitação dos marcos estabelecidos no cronograma a todos os

funcionários para envolvimento destes na execução (KOSKELA, 1992 apud LOW e

FANG, 2005; SALEM et al., 2006; SACKS et al. 2010); (10) acompanhamento do

percentual de tarefas concluídas em relação ao cronograma (WRIGHT, 2000;

ERIKSSON, 2010); (11) identificação das causas das falhas e tomada de medidas

para prevenir reincidências e (12) elaboração de planos semanais para controle do

fluxo de trabalho e desenvolvimento de planos de ação com as readequações

necessárias, ambas expostas por Eriksson (2010). Todas as empresas destacaram

a importância da introdução de práticas voltadas para o controle do fluxo de

trabalho, pois as situações criadas para resolver crises consumiam totalmente os

recursos e a atenção da equipe envolvida, deixando pouco espaço para o

planejamento e para a introdução de atividades que gerariam melhorias. Esse

discurso está de acordo com os estudos de Koskela (1992) e Wiginescky (2009).

Foram igualmente destacadas por todas as construtoras as práticas lean de

(13) gerenciamento da interação entre atividades com ênfase na interrelação de

tarefas ao invés de tarefas específicas, apontada por Howell (1999), Wright (2000),

Green e May (2005), Jorgensen e Emmit (2008), Pheng e Fang (2005) e Winch

(2006 apud ERIKSSON, 2010); e (14) sincronização dos fluxos (SANTOS, POWELL

e FORMOSO, 1999; KOSKELA, 1992 apud LOW e FANG, 2005), ambas adotadas

com intuito de identificar pontos de melhoria para se obter fluxos de tarefas mais

enxutos; e (15) garantia de segurança dos trabalhadores (SACKS, ROZENFELD e

ROZENFELD, 2005 apud. GHOSH e CORBETT, 2009; GHOSH e CORBETT, 2009),

prática impulsionada não só pelas pressões exercidas pelo Ministério do Trabalho

em termos de obrigatoriedade do uso de equipamentos de segurança para a

prevenção de acidentes, mas também pelo objetivo de reduzir o número de

funcionários qualificados afastados por motivo de acidente e aumentar a satisfação e

154

bem estar da força de trabalho. Acidentes de trabalho são considerados eventos não

agregadores de valor. Portanto, atuar de forma a garantir a segurança dos

trabalhadores é natural do ideal da construção lean para a eliminação de

desperdícios, conforme defendem Sacks, Rozenfeld e Rozenfeld (2005 apud

GHOSH e CORBETT, 2009). A perda ou lesão de trabalhadores treinados e

experientes resulta em “perturbações” (disruptions) no progresso do trabalho,

acarretando em perdas de produtividade, moral baixa e custos adicionais (GHOSH e

CORBETT, 2009).

Adicionalmente, a importância da prática lean de (16) fiscalização diária,

destacada por Neto (2002) e Oliveira, Lima e Meira OLIVEIRA (2007) foi enfatizada

por todos os entrevistados como sendo essencial para o bom funcionamento de

várias outras práticas implementadas. Também foram reportados durante as

entrevistas (17) as alterações no layout do canteiro para otimização de espaço e

circulação de pessoas e materiais (OLIVEIRA, LIMA e MEIRA, 2007); (18) o fluxo de

trabalho confiável (MILLER et al., 2002; ELFVING et al., 2005; WINCH, 2006 apud

ERIKSSON, 2010); e (19) a Técnica Last Planner, que consiste em definir um

responsável por atribuir adequadamente tarefas aos trabalhadores, amparado pelo

suporte incondicional da alta gestão da empresa e das equipes de produção,

incluindo o mestre de obras e as principais partes subcontratadas (CONTE e

GRANSBERG, 2001; WRIGHT, 2000; JORGENSEN e EMMIT, 2008);

Igualmente, fazem parte deste grupo práticas lean como: (20) contratos e

relacionamentos de longo prazo com demais agentes da cadeia ao invés de

contratos de curto prazo, focados em custo (GREEN e MAY, 2005; ERIKSSON,

2010); (21) desenvolvimento de relacionamentos de modo a estimular a boa

comunicação, integração e coordenação de todas as partes (internas e externas à

empresa) em todas as fases e que devem ser asseguradas pelo gestor do projeto

(SUESS, 2005; ELFVING et al., 2005 apud ERIKSSON, 2010; PHENG e FANG,

2005 apud ERIKSSON, 2010); e (22) identificação das necessidades do cliente

desde o projeto (WRIGHT, 2000; BALDWIN et al., 2009; FREIRE e ALARCÓN, 2002

apud ERIKSSON, 2010; STYHRE et al., 2004 apud ERIKSSON, 2010), que, na

realidade, ocorre mais pela observação dos quesitos que vem sendo incorporados

nos projetos e pelo acompanhamento das tendências de mercado. Embora todas as

construtoras tenham citado essa prática, cabe destacar duas atuações extremas

155

quanto ao aumento de valor para o cliente. Enquanto a Gama relata que a estética

não é um ponto forte em seus empreendimentos e, portanto, não é focada pela

empresa, a Ômega ressalta que, embora busque padronização sempre que

possível, julga importante oferecer flexibilidade aos consumidores visando atender

as suas necessidades. Para tanto, a construtora oferece aos clientes a possibilidade

de personalizar seus apartamentos. Eles podem escolher opções de plantas e

determinados acabamentos sem custo adicional, recebendo suas unidades prontas

para morar, sem que haja necessidade de passarem por cansativas reformas para

deixar o imóvel da maneira que desejam (caracterizando o consumo lean).

O cumprimento e melhoramento da programação de tarefas (BALLARD et al.,

2003 apud ERIKSSON, 2010; OLIVEIRA, LIMA e MEIRA, 2007); o encorajamento

dos funcionários a desenvolver ideias e soluções de melhoria para problemas de

campo, conforme exposto por Ballard et al. (2003 apud ERIKSSON, 2010) e Pheng

e Fang (2005 apud ERIKSSON, 2010); e o planejamento do fluxo de materiais para

a eliminação ou minimização de estoques e transportes ineficientes de recursos

(AKINTOYE, 1995; FEARNE e FOWLER, 2006; SALEM et al., 2006 apud

ERIKSSON, 2010) foram as práticas lean citadas por três entre quatro empresas.

Em relação à segunda prática mencionada acima, é interessante relembrar o

que foi dito por Howard (2008) sobre o pensamento lean. Segundo ele, é essencial

que os praticantes pensem de forma diferente sobre os processos de seu negócio e

estimula que a empresa utilize seus funcionários - maiores conhecedores dos

processos da empresa – como meio de descobrir novas oportunidades de eliminar

barreiras, reduzir o número de atividades que não geram valor e fomentar a

capacidade de formação de equipes. Tal atitude não vem sendo enfatizada pela

construtora Beta, na qual o processo decisório ainda está muito atrelado à figura de

um dos gestores. Já em relação à última prática, percebe-se que a construtora Alfa

foi a única que não implementou o planejamento do fluxo de materiais para

minimização de estoques e transportes de recursos. Na realidade, a equipe de

planejamento da construtora até identifica e sinaliza para os engenheiros das

empreiteiras contratadas os pontos de pedido mais adequados, entretanto, cabe às

empreiteiras efetuarem os pedidos e realizarem o transporte de materiais da

maneira que desejarem.

156

As práticas citadas em metade das entrevistadas são referentes à redução de

desperdícios desde a fase de concepção do projeto (BALDWIN et al., 2009); à

adoção de ferramentas de TI para detectar e corrigir erros antes da produção

(BALLARD et al., 2003; GREEN e MAY, 2005; WOKSEPP e OLOFSSON, 2008

apud ERIKSSON, 2010); ao controle de custos e o consumo de matéria prima em

cada tarefa de acordo com a demanda definida no planejamento da produção

(CONTE e GRANSBERG, 2001); à manutenção da limpeza e da organização do

ambiente de trabalho (SANTOS, POWELL e FORMOSO, 1999) visando reduzir a

incidência de acidentes e evitar desperdícios de material e tempo da mão de obra; e

à análise de características internas e externas à empresa (NETO, 2002; KOSKELA,

1992 apud LOW E FANG, 2005). Sobre essa última prática é necessário dizer que

as construtoras adotam-na apenas parcialmente. A construtora Alfa, por ter

sociedade com outras construtoras, tem mais acesso a informações externas,

sabendo inclusive que uma de suas forças está na velocidade de construção. Já a

empresa Beta destaca o olhar atento de um de seus gestores em termos de

monitoramento das novidades que surgem no mercado. Entretanto, a análise tanto

das características internas quanto externas poderia envolver mais aspectos que

não apenas os mencionados nas entrevistas.

Encontram-se igualmente neste grupo as práticas lean de realização de

questionários de satisfação durante a entrega e pós-ocupação e de manutenção

antes da entrega, ambas destacadas por Oliveira, Lima e Meira (2007); isolamento

das atividades que agregam valor das atividades de suporte, conforme defendem

Santos, Powell e Formoso (1999); desenvolvimento das competências gerenciais

dos profissionais para promoverem o processo de mudança (HIROTA e FORMOSO,

2000); e estabelecimento de relações de cooperação entre empresa e fornecedores,

os quais devem trabalhar juntos para possibilitar a transferência de conhecimentos e

a solução conjunta de problemas, em alinhamento com as observações de Eriksson

(2010).

As práticas lean citadas apenas uma vez são: a adoção de ferramentas de TI

para integrar os agentes da cadeia (OĆONNOR e YANG; 2004; WOKSEPP e

OLOFSSON, 2008 apud ERIKSSON, 2010) e, assim, facilitar o compartilhamento de

informações entre a construtora e seus parceiros; e mudanças de métodos

construtivos visando aumentar o valor para o cliente, citada por Oliveira, Lima e

157

Meira (2007). Esta prática é adotada pela construtora Beta geralmente em

empreendimentos comerciais nos quais o projeto é encomendado pelo cliente. Em

empreendimentos residenciais, nos quais os clientes compram as unidades na

planta, não há necessidade desta prática. Já a prática lean de utilização de pré-

moldados (GREEN e MAY, 2005; BALDWIN et al., 2009), foi destacada apenas pela

construtora Beta e é representada unicamente pela utilização de drywall. As demais

empresas dizem não ter implantado drywall em empreendimentos residenciais dada

a resistência cultural dos compradores a este sistema. Tal resultado está refletido na

pesquisa de Castro (2013) sobre a baixa adesão à introdução de pré-moldados na

construção civil brasileira. Segundo ela, cerca de 60% a 70% das empresas ainda

não adotaram uma abordagem de sistema de montagem em seus canteiros.

Também foram citadas apenas uma vez o planejamento da produção visando

a manutenção do ritmo de trabalho ao invés de picos de produtividade em

determinadas atividades; a utilização de erros de planejamento como fonte de

aprendizado, ambas práticas explanadas por Conte e Gransberg (2001); a gestão de

fluxos de informações, materiais e mão de obra na delimitação das

responsabilidades (MECCA, 1999; HIROTA e FORMOSO, 2000); o uso de

ferramentas colaborativas com os parceiros como a delimitação de objetivos

comuns, escritórios conjuntos, trabalho em equipe etc. (GREEN e MAY, 2005;

ERIKSSON, 2008 apud ERIKSSON, 2010; ERIKSSON e NILSSON, 2008 apud

ERIKSSON, 2010; ERIKSSON, 2010); a redivisão de responsabilidades ao longo da

cadeia (HOWELL, 1999); e a mudança da ordem dos processos, empregada pela

Alfa ao observar, por exemplo, que o mercado oferecia um material de

encunhamento que permitia que a alvenaria fosse “encunhada” antes de ser

“apertada”. Isso possibilitou que as instalações pudessem ser executadas

antecipadamente, com segurança, durante o intervalo entre sua construção e o

momento de “apertá-la” ao invés de serem feitas 14 dias depois.

Foi observado que diversas práticas lean apresentadas na literatura não

foram mencionadas nenhuma das vezes, talvez por ainda não serem práticas muito

difundidas no contexto nacional. São elas: o pensar no valor para o cliente numa

perspectiva de “vida inteira” do produto (WRIGHT, 2000; NETO, 2002;

JORGENSEN e EMMITT, 2008); a estipulação de prazos para realização de

reformas (com as alterações de projeto sendo arquivadas) (OLIVEIRA, LIMA e

158

MEIRA, 2007); a utilização de Poka-Yokes (SANTOS, POWELL e FORMOSO,

1999); a minimização do número de etapas, partes e ligações através de

planejamento (NETO, 2002; KOSKELA, 1992 apud PICCHI, 2003); set-ups rápidos

e a utilização de equipamentos flexíveis, ambas citados por Picchi (2003); a

multifuncionalidade de operadores (PICCHI, 2003); e o aumento do número de

controles visuais (SANTOS, POWELL e FORMOSO, 1999).

Embora Freire e Alarcón (2002 apud ERIKSSON, 2010) enfatizem a

importância da utilização de um sistema de medição de desempenho, merece

destaque o fato de nenhuma das construtoras entrevistadas ter implantado como

prática lean um conjunto de indicadores de desempenho para se tornarem capazes

de quantificar e avaliar consistentemente os reais benefícios obtidos após as

mudanças realizadas e sua evolução ao longo do tempo. Entretanto, em duas

construtoras os entrevistados relataram estar cientes da importância de um sistema

de medição e pretendem implantar, em um futuro próximo, um conjunto de

indicadores. Uma possível explicação para a ausência de um sistema de medição de

desempenho está no estudo de Lantelme et al. (2001), que aponta para a existência

de barreiras estruturais e comportamentais, sendo necessária a introdução de

mudanças culturais mais profundas e também a adoção de métodos de

aprendizagem na organização.

Além das práticas lean mencionadas acima, outras práticas não presentes na

revisão da literatura foram apontadas pelas construtoras estudadas. São elas (1) a

formação de uma equipe formalmente estruturada para assumir a tarefa de

implantação e controle das práticas, cujo objetivo também é operar como ponto de

concentração de informações e sugestões de melhoria, além de atuar como

catalisadora da difusão e aceitação das mudanças provocadas pela introdução de

novas práticas; (2) a realização de pesquisas de satisfação com os funcionários de

modo a identificar suas necessidades; (3) a concessão de premiações aos

colaboradores internos como forma de aumentar a motivação dos mesmos; (4)

outros mecanismos para impactar na satisfação dos clientes, tais como visitas à

obra, contato mais direto e próximo com os mesmos e a possibilidade de

customização das unidades pelos proprietários; e (5) outras práticas para a redução

de impactos no meio ambiente (e.g. redução de descarte de materiais em vias

públicas e redes pluviais, equipamentos para redução de poluição do ar etc.),

159

visando a melhoria da imagem da empresa, a eliminação de processos judiciais e/ou

a obtenção de certificações ambientais. Talvez essas práticas não estejam na

literatura por estarem relacionadas especificamente ao contexto brasileiro (como o

caso das práticas 3 e 4, por exemplo) ou por se tratarem de preocupações mais

recentes (como as práticas relacionadas ao impacto no meio ambiente, assunto que

vem ganhando fôlego a cada ano).

5.5 DIFICULDADES DE IMPLANTAÇÃO

A Tabela 8 a seguir, elaborada com base nos resultados das entrevistas e

seguindo a ordem do esquema conceitual apresentado no capítulo 2, resume o

resultado das dificuldades encontradas por cada construtora durante o processo de

implantação das práticas lean em suas operações:

Tabela 8 – Dificuldades de implantação das práticas lean

Dificuldades para implantação das práticas Constr. Alfa

Constr. Beta

Constr. Gama

Constr. Ômega

Falta de um planejamento estratégico claro, formal e estruturado para guiar a implantação e evitar desperdício de tempo

X x * x *

Dispor de uma equipe de gestão adequada, devido a:

Rotatividade

Funcionários sobrecarregados

x *

Funcionários envolvidos também em outras atividades

Processo decisório baseado apenas na experiência do gestor, sem uma abordagem sistemática

X x *

Resistência cultural

Resistência à mudança cultural radical (inclusive no relacionamento com fornecedores)

X X X

Postura dos CEO’s � precisam permitir que os funcionários aprendam com seus erros e decisões fracas

Gestor deve passar a atuar como educador e não como “condutor”

160

Trabalhadores desqualificados

Falta de treinamento (devido ao aumento de encargos)

Baixa motivação e comprometimento das pessoas (por falta de familiaridade ou de entendimento dos conceitos, dos objetivos desejados com a implantação e de seu tempo de duração)

X

Atingir as metas agressivas traçadas, seja por situações imprevistas ou pela ousadia das metas

X

Dificuldade de trabalhar as práticas de forma integrada

Falta de investimento em P&D pelo setor � a construção enxuta encontra-se em estágio inicial de desenvolvimento em termos de práticas, padrões, modelos de medição etc.

*dificuldades ocorridas na “primeira fase” de implantação e posteriormente suplantadas após a estruturação da empresa para a implantação das práticas.

Os entrevistados nas construtoras Alfa, Gama e Ômega relataram não ter

encontrado dificuldades relevantes durante o processo de implantação das práticas

lean, o que pode ser observado claramente na Tabela 8. A Diretora de planejamento

da Alfa e, principalmente, o Diretor Técnico da Gama concordam que a introdução

das práticas transcorreu com certa facilidade, posto que, antes das práticas serem

implantadas, houve tempo suficiente para que fosse feito um planejamento

adequado, considerando tanto os benefícios que poderiam ser obtidos quanto

possíveis problemas que pudessem ocorrer no processo. Dessa forma, os gestores

puderam pensar em formas de minimizar ou suprimir certas dificuldades. Já a

construtora Beta, cujos entrevistados relatam não possuir um planejamento

estratégico e estruturado para guiar o processo de implantação da metodologia lean,

foi a empresa que encontrou maior número de dificuldades.

Embora as dificuldades relatadas tenham sido avaliadas como pouco

relevantes, os entrevistados mencionaram quais foram os pequenos entraves

enfrentados por suas empresas. O número de dificuldades encontradas parece ser

ainda menor nos casos em que a construtora se estruturou para passar pelas

mudanças, principalmente com a existência de suporte externo para auxiliar no

processo. Entretanto, cabe ressaltar que as empresas estudadas desconhecem

algumas práticas lean e, portanto, ainda não adotam um considerável número delas

(em média, implantam cerca de 60% das práticas apresentadas no esquema

161

conceitual). Além disso, as construtoras vêm adotando práticas mais simples, a

maioria já implantada (e testada) pela concorrência, levando a crer que elas ainda

não passaram pelo estágio de conhecer algumas das dificuldades apontadas pelos

pesquisadores citados nessa pesquisa.

O estudo de Neto (2002) é o que mais se aproxima dos resultados

observados nesta pesquisa quanto às dificuldades enfrentadas pelas construtoras

durante o processo de implantação das práticas lean. Das quatro dificuldades

apontadas em seu estudo, três foram mencionadas por pelo menos umas das

entrevistadas. Essa situação pode estar ligada à nacionalidade de Neto, que é

brasileiro e, portanto, tende a englobar em sua pesquisa aspectos de seu contexto

nacional. Lorenzon e Martins (2006), que tiveram maior destaque no tópico de

motivações, no âmbito das dificuldades não estão em consonância com essa

pesquisa, posto que as três dificuldades apontadas pelos autores não foram citadas

em nenhum dos casos desse estudo.

Chama a atenção, entretanto, o fato de a principal dificuldade destacada por

todas as empresas estudadas não estar presente na revisão da literatura. De acordo

com os entrevistados, o principal entrave para a introdução da metodologia lean

encontra-se na falta de experiência na adoção das práticas, que pode ter relação

tanto com a falta de conhecimento sobre as práticas em si e os benefícios atrelados

a ela, como pela falta de experiência na forma de conduzir a implantação das

práticas.

Observou-se também que algumas dificuldades foram apontadas por

construtoras que, em um momento inicial, introduziram as práticas lean sem realizar

um planejamento estratégico claro, formal e estruturado para guiar a implantação e

evitar desperdício de tempo, em alinhamento com o estudo de Neto (2002). Nesses

casos, notou-se dificuldades referentes a processos decisórios ainda baseados

apenas na experiência do gestor, também apontada por Neto (2002), e a

funcionários sobrecarregados, como indicam Ballé e Bouthillon (2011). Entretanto, à

medida que a construtora Gama e, principalmente, a construtora Ômega

estruturaram formalmente o processo de implantação das práticas lean,

conseguiram suplantar essas dificuldades. O mesmo não ocorreu com a construtora

Beta que ainda enfrenta esses entraves, posto que, até o momento, não

desenvolveu uma abordagem mais estruturada e sistêmica.

162

Uma dificuldade reportada em três das quatro construtoras estudadas foi a

resistência à mudança cultural (característica do comportamento humano) que a

implantação da metodologia tende a ocasionar. Ballé e Bouthillon (2011) afirmam

que a mudança cultural radical tem impacto não apenas nos colaboradores internos

como no relacionamento com os fornecedores.

Foram mencionadas apenas uma vez dificuldades referentes à baixa

motivação e comprometimento das pessoas, seja por falta de familiaridade ou de

entendimento dos conceitos, dos objetivos desejados com a implantação e de seu

tempo de duração (HIROTA e FORMOSO, 2000; NETO, 2002; SALEM et al., 2005)

e ao atingimento de metas agressivas, seja por situações imprevistas ou pela

ousadia das metas traçadas (BALLÉ e BOUTHILLON, 2011).

Não foram citadas por nenhum dos entrevistados dificuldades relativas à falta

de investimento em P&D pelo setor, reportadas por Banik (1999), Salem et al. (2005)

e Lorenzon e Martins (2006); à dificuldade de trabalhar as práticas de forma

integrada, mencionada por Isatto et al. (2000) e Neto (2002); à postura dos CEO’s

que precisam permitir que os funcionários aprendam com seus erros e decisões

fracas e à dificuldade do gestor atuar como educador e não como “condutor”, ambas

práticas citadas por Ballé e Bouthillon (2011); à trabalhadores desqualificados

(DULAIME e TANAMAS, 2001 apud LORENZON e MARTINS, 2006); e à falta de

treinamento (devido ao aumento de encargos) (SALEM et al., 2005; DULAIME e

TANAMAS, 2001 apud LORENZON e MARTINS, 2006).

Por fim, foram identificadas duas outras dificuldades não presentes na revisão

da literatura e relatadas apenas uma das vezes: a diferença de vivência entre as

equipes do escritório e de campo e a resistência dos clientes em relação a certas

técnicas construtivas que passaram a ser adotadas para, por exemplo, aumentar a

flexibilidade às mudanças e reduzir o tempo de ciclo.

5.6 RESULTADOS OBTIDOS COM A ADOÇÃO DE PRÁTICAS LEAN

Os entrevistados das construtoras estudadas destacaram os diversos

resultados que obtiveram com a implantação das práticas lean em suas operações,

os quais foram sintetizados na Tabela 7 a seguir. Merecem destaque os estudos de

Christoffersen et al., exposto por Bertelsen (2002) em seu artigo, o qual teve seus

163

cinco resultados citados pelas construtoras; Sanchez e Péres (2001); e novamente

Neto (2002), pesquisador brasileiro.

Tabela 9 – Resultados obtidos com a implantação

Resultados esperados e resultados obtidos

Construtora Alfa

Construtora Beta

Construtora Gama

Construtora Ômega

Tempo de ciclo reduzido /menores prazos X X

Aumento da produtividade X X

Eliminação ou minimização de desperdícios X X X X

Intensificação no longo prazo dos resultados acima listados

Melhoria substancial na curva de aprendizado da força de trabalho e sua relação com a implantação das práticas

X X X X

Melhoria da produção / processos mais eficientes X X X X

Redução de custos X X X X

Aumento da segurança dos trabalhadores X Aumento da qualidade

X Maior satisfação do cliente

X X X

Novas tecnologias e novos processos de gestão e treinamento subutilizados ou não usados quando a estratégia da empresa não é levada em consideração

A implementação de práticas lean pode não aumentar a competitividade das empresas imediatamente

Ocorrência de aprendizado por meio da ação X X X

Práticas lean são eficazes não só em projetos complexos como nos projetos de menor porte e maior grau de simplicidade

X

Necessidade de promover mudanças culturais e treinamento para o uso eficaz das ferramentas lean

Entre os quinze resultados apresentados na revisão da literatura apenas

quatro foram alcançados por todas as empresas estudadas. Um deles diz respeito à

164

eliminação ou minimização de desperdícios, apontado por Neto (2002) e Mullens e

Nahmens (2004), resultado buscado por todas as empresas com intuito de reduzir

os custos da obra. A Beta também busca eliminar desperdícios visando reduzir seu

impacto no meio ambiente e construir uma imagem positiva da empresa no

mercado.

Os outros três resultados referem-se à melhoria substancial na curva de

aprendizado da força de trabalho e sua relação com a implantação das práticas,

descrita por Salem et al. (2005); à melhoria da produção com a geração de

processos mais eficientes, apontado por Christoffersen et al. (2001 apud

BERTELSEN, 2002) e Kartamet et al. (1995 apud AL-SUDAIRI, 2007), que,

possivelmente, está associado ao amplo campo para a introdução de melhorias

nessa área. Este último resultado contribui também para o alcance do quarto

resultado destacado por todas as construtoras: a redução de custos, resultado

destacado novamente pelos pesquisadores Sanchez e Péres (2001) e Christoffersen

et al. (2001 apud BERTELSEN, 2002).

Três das quatro construtoras entrevistadas apontaram que obtiveram como

resultado o aumento da satisfação dos clientes, conforme sugerem Christoffersen et

al. (2001 apud BERTELSEN, 2002), que pode ser alcançada de diferentes formas

(e.g. pelo cumprimento dos prazos acordados, qualidade do projeto e de sua

execução, possibilidade de personalização, etc.). Entretanto, embora tenha sido

relatado o aumento da satisfação, chama bastante a atenção o fato de as práticas

lean voltadas para o aumento do valor para os clientes (englobadas no princípio

número 2) terem sido pouco citadas pelos respondentes. O segundo resultado

mencionado por três empresas consiste na ocorrência do aprendizado por meio da

ação, mencionado por Lorenzon e Martins (2006), e é coerente com o fato de que os

profissionais selecionados para conduzir a implantação das práticas em cada

construtoras não possuíam experiência prévia sobre esse processo.

Em alinhamento com as observações dos pesquisadores Sanchez e Péres

(2001), Christoffersen et al. (2001 apud Bertelsen, 2002), Mullens e Nahmens

(2004), Kartamet et al. (1995 apud AL-SUDAIRI, 2007) e Al-Sudairi (2007), metade

dos entrevistados mencionou que as práticas lean possibilitaram a redução de

prazos (tempos de ciclo menores) através do estudo da interação entre as atividades

e reestruturação de processos - fato que foi apontado por três das quatro

165

construtoras como uma das motivações para a implantação da metodologia lean em

suas operações. Também foi reportado por metade dos entrevistados o aumento da

produtividade, citado por Mullens e Nahmens (2004) e Kartamet et al. (1995 apud

AL-SUDAIRI, 2007).

Foram citados apenas uma vez os resultados relativos ao aumento da

qualidade, defendido por Sanchez e Péres (2001), que envolve tanto a qualidade do

projeto e atendimento às necessidades dos clientes, quanto à execução através de

processos mais eficientes; e à constatação de que as práticas lean são eficazes não

só em projetos complexos como nos projetos de menor porte e maior grau de

simplicidade (AL-SUDAIRI, 2007), que pode ser vista nos casos da construtoras

Beta e Ômega, as quais também possuem em seus portfólios obras de grande porte

como shoppings centers, complexos hospitalares e hoteleiros. E, por fim, resultados

relativos ao aumento da segurança dos trabalhadores, explicitado pelos

pesquisadores Christoffersen et al. (2001; apud BERTELSEN, 2002); que está

atrelado à três outros resultados: a redução do número de ações trabalhistas, a

redução do número de funcionários qualificados afastados por motivo de acidente e,

indiretamente, ao aumento da satisfação e bem estar da força de trabalho.

Não foram citados em nenhuma das entrevistas resultados relativos à

intensificação dos resultados obtidos ao longo do tempo (MULLENS e NAHMENS,

2004), possivelmente pela falta de indicadores de desempenho para comparação de

dados e pelo fato de a introdução das práticas ser relativamente recente nas

construtoras quando comparada ao início da difusão da metodologia lean. Tal

observação está alinhada com os estudos de Lorenzon e Martins (2006) que

constataram a falta de modelos de medição para a Lean Construction. Segundo

eles, apesar dos importantes alertas sobre o papel da medição de desempenho

tanto na implementação quanto no uso de sistemas de gestão em ambientes lean,

pouco foi feito no sentido de solucionar tal problema. A isso se soma, no contexto

brasileiro, a lenta adoção desses conceitos por empresas do setor.

Ademais, também não foram mencionados como resultados a subutilização

de novas tecnologias e novos processos de gestão e treinamento (NETO, 2002), a

possibilidade de não haver o aumento imediato da competitividade da empresa

(LEWIS, 2000) e a necessidade de promover mudanças culturais e treinamento para

o uso mais eficaz das ferramentas lean (SALEM et al., 2005). Pode-se dizer que

166

todos esses elementos seriam caracterizados como resultados negativos do

processo de implantação das práticas.

Apesar de não constarem na literatura sobre o tema, uma série de outros

resultados obtidos com a implantação de práticas lean foram citados pelos

entrevistados, talvez pelo fato de serem resultados esperados especificamente para

o contexto nacional e relacionados ao momento em que o setor se encontra. Esses

resultados foram: a melhoria na comunicação entre os colaboradores internos, a

melhoria na imagem da empresa e a obtenção de certificações, citadas por três das

quatro entrevistas; a satisfação dos funcionários, mencionada por duas construtoras;

e a melhoria da comunicação com os colaboradores externos (fornecedores e/ou

clientes), destacada por apenas um dos entrevistados.

5.7 PERSPECTIVAS FUTURAS

Observou-se que as construtoras não possuem um planejamento formal de

médio e longo prazo para a implantação de novas práticas lean. Entretanto, todas

elas dizem ter a intenção de seguir com as práticas que já vêm adotando, buscando

aprimorá-las, de acordo com o princípio de melhoria contínua exposto na revisão da

literatura.

Embora a estratégia de longo prazo não esteja definida, as construtoras

relataram existir práticas lean que pretendem adotar em um futuro próximo. Essas

práticas, contudo, diferem de uma construtora para a outra. Apenas as práticas de

treinamento, abordadas por Green e May (2005) e Freire e Alarcón (2002 apud

ERIKSSON, 2010); de desenvolvimento de relacionamento com fornecedores,

apontada por Suess (2005), Elfving et al. (2005 apud ERIKSSON, 2010) e Pheng e

Fang (2005 apud ERIKSSON, 2010); e de encorajamento dos funcionários a

desenvolver ideias e soluções de melhoria para problemas de campo (BALLARD et

al., 2003 apud ERIKSSON, 2010; PHENG e FANG, 2005 apud ERIKSSON, 2010)

foram citadas por mais de uma empresa. Todas elas ligadas ao princípio de melhoria

contínua.

As construtoras Beta e Ômega também expuseram o seu interesse em

implantar as práticas de utilização de indicadores de desempenho (FREIRE e

167

ALARCÓN, 2002 apud ERIKSSON, 2010) e de desenvolvimento das competências

gerenciais dos profissionais para promoverem o processo de mudança (HIROTA e

FORMOSO, 2000), dado a sua importância para o bom andamento da empresa.

Ademais, foram citadas, isoladamente, outras práticas como: utilização de

pré-fabricados (GREEN e MAY, 2005; BALDWIN, 2009) e outras práticas não

apontadas na revisão da literatura, como: práticas voltadas à satisfação dos

funcionários, formas de melhorar a produtividade, através, por exemplo, de

equipamentos para mecanizar algumas atividades (como as máquinas de emboço) e

a melhoria dos projetos.

168

6 RESUMO, CONCLUSÕES E SUGESTÕES DE PESQUISAS FUTURAS

Este último capítulo apresenta as conclusões resultantes da análise dos

casos à luz do referencial teórico previamente apresentado nesse estudo.

6.1 RESUMO DA PESQUISA

O presente trabalho teve como objetivo investigar como as práticas lean estão

sendo implementadas na construção civil no ambiente brasileiro. Mais

especificamente, o estudo visou identificar os fatores que motivam as construtoras a

implantar tais práticas, ou seja, o porquê de estarem implementando práticas lean

em suas operações, bem como quais práticas são mais recorrentes, os resultados

obtidos com a implantação, as possíveis dificuldades encontradas nesse processo e

as perspectivas futuras deste tipo de prática no contexto brasileiro.

A revisão da literatura levantou os principais aspectos já estudados sobre a

introdução de práticas lean no setor da construção civil. Embora ainda não haja um

volume extenso de literatura sobre o tema no contexto brasileiro, foi possível compor

um quadro conceitual, baseado, sobretudo, na literatura internacional, para orientar

a pesquisa de campo. A pesquisa pretendeu responder a seguinte pergunta geral:

“Como ocorre o processo de adoção de práticas lean nas construtoras no Estado do

Rio de Janeiro?”. Esta pergunta foi desdobrada em cinco outras perguntas

específicas:

• Por que as construtoras estão implementando práticas lean?

• Quais práticas lean vêm sendo adotadas pelas construtoras?

• Quais as dificuldades enfrentadas pelas construtoras brasileiras que

decidem adotar práticas lean em suas operações?

• Que resultados foram alcançados pelas construtoras que implantaram

práticas lean?

• Quais as perspectivas futuras desse tipo de prática no setor?

169

A metodologia utilizada foi a de estudo de casos, através de entrevistas em

profundidade com profissionais do quadro executivo das construtoras, que trabalhem

preferencialmente na área de planejamento, por se tratarem de profissionais

responsáveis por introduzir e fiscalizar todos os aspectos relacionados às obras.

Contudo, sempre que cabível, também foram entrevistados profissionais de outras

áreas, inclusive aqueles responsáveis pela execução das obras, com intuito de

complementar determinadas informações. A partir dos relatos, procedeu-se a

descrição de cada uma das construtoras entrevistadas, bem como a análise com

base na comparação dos quatro casos estudados, de forma a responder às

perguntas de pesquisa.

6.2 CONCLUSÕES

A descrição dos casos e a análise dos resultados permitem sugerir respostas

às perguntas desta pesquisa. Serão respondidas, inicialmente, as perguntas do

desdobramento da pesquisa e, ao final, será apresentada a resposta para a

pergunta geral.

Por que as construtoras estão implementando práticas lean?

Dentre as diversas motivações que levaram à introdução de práticas lean nas

construtoras estudadas, predominam, sobretudo, aquelas ligadas à conjuntura do

setor, embora as motivações ligadas à melhoria dos níveis de desempenho

operacional também tenham certa expressividade. Adicionalmente, observou-se que

as empresas então mais orientadas a se manterem competitivas e acompanharem

os movimentos do mercado do que propriamente a buscarem uma grande vantagem

competitiva. A predominância de motivações ligadas à conjuntura do setor e a menor

representatividade de motivações de nível estratégico tem relação direta com as

transformações que o setor vem passando deste o final da década de oitenta. Essas

mudanças são caracterizadas, principalmente, pelo aumento do número de

construtoras e das exigências dos clientes, pela escassez de obra etc. Além disso, a

170

construção civil ainda é um mercado altamente fragmentado, com poucas barreiras

de entrada e saída (principalmente para as empresas de pequeno porte), no qual

muitas construtoras buscam apenas sobreviver, sem que haja grandes

preocupações com o crescimento da organização. Assim, apesar do aumento da

competitividade, o déficit habitacional no Brasil e a demanda por unidades

habitacionais não forçam as construtoras a competirem umas com as outras de

maneira mais intensa.

Ainda que a competição não seja intensa, as motivações mais recorrentes, ou

seja, aquelas mencionadas por todas as construtoras estudadas, foram o maior grau

de competitividade entre as empresas (representada, sobretudo, pelo aumento do

número de construtoras no mercado), o aumento das exigências por parte dos

clientes e a possibilidade de melhoria do desempenho operacional sob a forma de

redução de custos.

A construção civil enfrenta constantes instabilidades, dado a sua forte

dependência em relação aos aspectos macroeconômicos do país. Como

consequência disso, as construtoras não podem contar com um volume constante

de recursos para financiar seus empreendimentos. Dessa forma, as motivações

descritas no parágrafo acima, somadas à facilidade de financiamento proporcionada

pela obtenção de certificações com o SiAC do PBQP-h, reforçam a ideia de que a

introdução de práticas lean nas operações das construtoras seja mais uma reação

das empresas às mudanças conjunturais do que propriamente à busca por

vantagens competitivas. A obtenção da certificação pelo PBQP-h está fortemente

atrelada às motivações relativas à melhoria dos níveis de desempenho operacional,

também bastante citadas pelas empresas estudadas, em termos de eliminação de

desperdícios (de mão de obra, matéria prima e de atividades que não agregam

valor) e de redução de prazos. Assim, a postura das construtoras estudadas parece

ser comum ao setor de construção no Brasil, caracterizado como um setor pouco

voltado à introdução de inovações e bastante artesanal, se comparado com a

construção civil em países como Estados Unidos, Singapura, China, etc.

Ademais, o perfil dos consumidores mudou nos últimos anos, os quais

passaram a demandar projetos mais completos (englobando mais requisitos) que

comtemplem suas atuais necessidades. Os clientes, respaldados pelos direitos do

171

consumidor, tem conseguido exercer maior pressão sobre as empresas,

principalmente em relação ao cumprimento dos prazos.

Embora não estejam presentes na literatura sobre o tema, talvez pelo fato da

maior parte dela ser estrangeira e poucos estudos terem sido realizados no contexto

nacional, outras motivações também foram apontadas pelas construtoras. São elas

(1) a possibilidade de aumento do controle sobre os processos, visando a eliminação

de situações criadas para a solução de crises, as quais consomem totalmente os

recursos e a atenção do gerenciamento, deixando pouco espaço para o

planejamento e para as atividades que geram melhorias; (2) a melhoria da imagem

da empresa no mercado, fortemente atrelada à satisfação dos compradores e

trabalhada pelas empresas de maneiras distintas (e.g. pela obtenção de

certificações de qualidade e selos verdes, pela entrega das unidades do prazo

acordado; por visitas aos canteiros de obra, pela possibilidade de customização das

unidades, pelo suporte oferecido no pós-entrega); (3) a melhoria na comunicação

entre as partes envolvidas, dentro e fora da organização, com intuito de melhorar o

fluxo de informações e auxiliar no processo de resolução rápida de problemas; (4) a

escassez de mão de obra, peculiar à conjuntura do setor no momento da pesquisa;

(5) a alta rotatividade da mão de obra; e (6) a redução do impacto no meio ambiente,

aspecto que vem ganhando evidência cada vez mais forte em diversos setores da

economia, inclusive em virtude do aumento das pressões exercidas pela sociedade.

Vale, por fim, mencionar outra motivação citada por três das quatro

construtoras entrevistadas que, apesar de também não estar presente na revisão da

literatura, demonstra ser relevante dada a conjuntura do setor da construção civil no

momento da realização desta pesquisa. As construtoras destacaram que (7) a

satisfação dos colaboradores internos é uma das motivações para a implantação de

determinadas práticas lean. Este resultado é consistente com informações que tem

sido divulgadas sobre o setor e aderente às motivações 4 e 5, citadas no parágrafo

anterior. O estudo da professora de gestão e tecnologia na construção civil da

Universidade de São Paulo, Mércia Barros, apresentado no capítulo 1, estima que

haja um déficit de 250.000 trabalhadores no setor da construção civil. Portanto, para

evitar a rotatividade da mão de obra e a consequente perda de produtividade e de

investimentos em treinamentos, as construtoras estão motivadas a introduzir

mudanças que visem à retenção dos funcionários. Entretanto, cabe questionar se as

172

práticas implantadas para aumentar a satisfação e motivação dos colaboradores

internos podem ser, de fato, consideradas práticas lean como defendem os

entrevistados e se continuariam sendo empregadas caso a conjuntura do setor se

altere no futuro.

Quais práticas lean vêm sendo adotadas pelas construtoras?

Das 55 práticas lean apresentadas no quadro conceitual, as construtoras

estudadas vêm adotando cerca de 60% delas. Entretanto, na visão das empresas, o

número de práticas adotadas é maior, uma vez que mencionam outras práticas,

consideradas por elas como “lean”, mas que não foram mencionadas em estudos

sobre o tema.

As práticas lean mais recorrentes estão relacionadas, sobretudo, a dois

princípios. O primeiro princípio diz respeito à redução dos tempos de ciclo, coerente

com a redução de prazos - motivação apontada por três das quatro empresas

estudadas. As principais práticas lean envolvidas nesse princípio são o

gerenciamento da interação entre as atividades com ênfase na interrelação de

tarefas ao invés de tarefas específicas, a sincronização e suavização dos fluxos, a

fiscalização diária e as alterações no layout dos canteiros para a otimização do

espaço e da circulação. O segundo princípio mais citado corresponde ao foco no

planejamento e controle do processo completo e engloba as práticas de planos

semanais para controle do fluxo de trabalho, estabelecimento de marcos,

acompanhamento do percentual de tarefas concluídas em relação ao cronograma, a

identificação das causas das falhas e tomada de medidas para a prevenção de

reincidências e a definição de um responsável por atribuir adequadamente tarefas

aos trabalhadores com o suporte da alta gestão e das equipes de produção.

Ademais, destacam-se também os princípios de redução da variabilidade, redução

de desperdícios e melhoria contínua dos processos.

É possível concluir que esses cinco princípios englobam as práticas que são

mais facilmente implantadas, que exigem baixos investimentos e que conferem

resultados mais rápidos sendo, portanto, mais praticadas no mercado. De maneira

geral, são práticas voltadas para solucionar problemas mais evidentes da construção

173

civil (como desperdícios, atrasos no cronograma, fragmentação no fluxo de trabalho,

relacionamento com fornecedores etc.) e que têm amplo campo para melhorias.

Cabe ainda ressaltar que tratam-se de práticas que também envolvem alguns dos

aspectos avaliados pelo SiAC para a obtenção da certificação.

Destaca-se também a incipiente introdução de novas tecnologias e

equipamentos, lembrando que apenas uma das construtoras utiliza elementos pré-

fabricados em seu sistema construtivo. Embora a tendência aponte para a

industrialização do processo construtivo, transformando a construção em um

processo de montagem, ainda fazem parte do contexto do setor o progresso lento e

frequentes problemas de baixa produtividade.

Vale enfatizar a ausência de um sistema de medição de desempenho em

todas as empresas estudadas. Apesar de alguns entrevistados terem relatado

estarem cientes da importância dessa prática, não foi observado nenhum

movimento em direção à fixação de metas e à introdução um conjunto de

indicadores de desempenho. Dessa forma, as construtoras ainda não são capazes

de quantificar e avaliar consistentemente os reais benefícios obtidos após as

mudanças realizadas e sua evolução ao longo do tempo. Possivelmente a

introdução de um conjunto de indicadores e o acompanhamento dos resultados

auferidos demandará a introdução de mudanças culturais mais profundas, pois

tendem a gerar maior resistência dos envolvidos uma vez que geram cobranças e a

identificação de responsáveis por determinado desempenho.

Conforme mencionado no início deste tópico, este estudo conclui que existem

outras práticas não listadas no quadro conceitual que vem sendo adotadas pelas

empresas com objetivo de atender a alguns dos princípios apresentados. Talvez

algumas dessas práticas não estejam na literatura por estarem relacionadas

especificamente ao contexto brasileiro (como mecanismos para impactar na

motivação dos colaboradores internos e outros instrumentos visando a satisfação

dos clientes) ou por se tratarem de preocupações mais recentes (como as práticas

relacionadas aos impactos no meio ambiente, assunto que vem ganhando fôlego a

cada ano).

Quais as dificuldades enfrentadas pelas construtoras brasileiras que

decidem adotar práticas lean em suas operações?

174

De maneira geral, as empresas estudadas relataram não ter encontrado

dificuldades relevantes durante o processo de implantação das práticas lean. Isso

pode ser atribuído à forma como a implantação foi e vem sendo conduzida.

Observou-se que as construtoras que adotam formalmente a metodologia lean

(ainda que com outro nome) visualizam a implantação como algo integrado, na

forma de um sistema e, portanto, têm um processo de implantação mais estruturado.

O número de dificuldades encontradas não só é menor nos casos em que a

construtora se estruturou para passar pelas mudanças, mas também nos casos em

que a empresa procurou suporte externo para auxiliar no processo.

Um exemplo da importância de se ter um planejamento estratégico para a

minimização ou eliminação de dificuldades durante a implantação de práticas lean

pode ser observado nos casos das construtoras Gama e Ômega, nas quais a falta

de um planejamento estratégico estruturado foi, em um primeiro instante, uma

dificuldade encontrada, mas que foi suprimida a partir do momento que essas

empresas constataram a necessidade de reorientação desse processo e

trabalharam para que isso ocorresse.

Para reforçar esse pensamento, vale relembrar que a Diretora de

planejamento da Alfa e, principalmente, o Diretor Técnico da Gama concordaram

que a introdução das práticas transcorreu com certa facilidade, posto que, antes das

práticas serem implantadas, houve tempo suficiente para que fosse feito um

planejamento adequado, considerando tanto os benefícios que poderiam ser obtidos

quanto possíveis problemas que pudessem ocorrer no processo. Dessa forma, os

gestores puderam pensar com antecedência em formas de minimizar ou suprimir

certas dificuldades. Entretanto, já que, de modo geral, as empresas relatam não ter

encontrado dificuldades relevantes durante a implantação de práticas lean, cabe

questionar o porquê de elas não terem implantado um número maior de práticas em

suas operações, inclusive aquelas que podem impactar mais profundamente na

organização e trazerem resultados mais expressivos.

Embora julguem poucas e/ou pequenas as dificuldades encontradas durante

a implantação, cabe destacar uma dificuldade mencionada por todas as empresas

estudadas (e que não está presente na revisão da literatura). De acordo com os

entrevistados, o principal entrave para a introdução da metodologia lean encontra-se

na falta de experiência na adoção das práticas, que pode ter relação tanto com a

175

falta de conhecimento sobre as práticas em si e os benefícios atrelados a ela, como

pela falta de experiência na forma de conduzir a implantação das mesmas. Tal

dificuldade pode estar relacionada com o pequeno número de construtoras

brasileiras que vem adotando a metodologia lean, conforme informações obtidas no

LIB. Isso reflete o fato de que este conceito ainda está pouco difundido no país,

resultando em um número pequeno de profissionais com conhecimento e/ ou

experiência nessa área.

Uma dificuldade reportada em três dos quatro casos estudados consiste na

resistência à mudança cultural radical, inclusive no relacionamento com

fornecedores. Considerando-se que as empresas ainda não implantaram um

determinado número de práticas lean, é possível inferir que ainda estão em um

estágio intermediário de implantação e, portanto, esta dificuldade tenderá a se

intensificar no momento em que práticas mais complexas forem implantadas. O

aumento do emprego de equipamentos e o movimento que vem se acentuando nos

últimos anos no sentido da industrialização do processo construtivo, por exemplo,

podem desencadear maior resistência às mudanças, uma vez que diminuirão a

necessidade de mão de obra no canteiro e os funcionários que continuarem

envolvidos na construção terão que aprender a manusear diversos equipamentos e

a trabalhar com outros sistemas construtivos.

Entretanto, até o momento, as empresas parecem ter conseguido transpor

essa e outras dificuldades que se apresentaram durante a introdução das práticas,

uma vez que ocorreu aprendizado pela ação e erros de planejamento e processos

puderam ser identificados e corrigidos ao longo do tempo. É possível que

desperdícios de tempo pudessem ter sido evitados se os profissionais envolvidos na

implantação tivessem experiência prévia no assunto.

Adicionalmente, cabe levantar uma questão que surgiu durante a entrevista

na construtora Gama, na qual o Diretor Técnico relatou que a construtora em que

trabalha é a melhor empresa da cidade em termos processuais. Contudo, apontou

que existem obras da concorrência que são mais bonitas e esteticamente mais

elaboradas, porém este não é um dos focos de sua empresa. A partir dessa

afirmação, é possível indagar se a introdução de certas práticas lean da maneira

como estão sendo conduzidas estaria tornando as empresas, de certa forma, tão

voltadas à padronização e a procedimentos a ponto de fazê-las perder a flexibilidade

176

e terem que fazer trade-offs entre melhor desempenho operacional e estética dos

projetos (ou até mesmo em relação a outros aspectos), deixando de lado pontos que

poderiam ser trabalhados com relação ao aumento da satisfação dos clientes.

Por fim, é possível concluir que a análise das dificuldades apresentada no

capítulo anterior pode ser considerada incompleta, uma vez que foi observado que

as empresas estudadas desconhecem algumas práticas e, portanto, ainda não

adotam um grande número delas. De modo geral, elas vêm adotando práticas mais

simples, a maioria já implantada (e testada) pelas concorrentes, levando a crer que

essas construtoras ainda não passaram pelo estágio de conhecer algumas das

dificuldades apontadas pelos pesquisadores citados nessa pesquisa.

Que resultados foram alcançados pelas construtoras que implantaram

práticas lean?

Quatro benefícios foram alcançados por todas as empresas estudadas: (1) a

eliminação ou minimização de desperdícios, resultado buscado pelas empresas,

sobretudo, com intuito de reduzir os custos da obra e, em alguns casos, com o

objetivo de reduzir o impacto da empresa no meio ambiente e contribuir para a

obtenção de certificações verdes; (2) a melhoria substancial na curva de

aprendizado da força de trabalho e sua relação com a implantação das práticas; (3)

a melhoria da produção com a geração de processos mais eficientes e (4) a redução

de custos.

Estes resultados estão alinhados com as motivações apontadas pelas

empresas em relação à melhoria do desempenho operacional, sobretudo sob a

forma de redução de custos. Tal redução foi alcançada de diversas formas como,

por exemplo, através de processos mais eficientes ou pela eliminação de

desperdícios proporcionada pelo planejamento do consumo de materiais,

padronização, reaproveitamento de materiais etc. Esses resultados também estão

alinhados com a motivação referente ao maior grau de competitividade entre as

empresas.

Cabe destacar, entretanto, que embora três das construtoras tenham

mencionado resultados relacionados ao aumento da satisfação dos clientes -

177

coerentes com a motivação relativa ao aumento das demandas dos consumidores -,

apenas uma das construtoras relatou que obteve como resultado o aumento da

qualidade, podendo-se inferir que as demais construtoras já tenham bons padrões

de qualidade ou que estejam proporcionando o aumento da satisfação dos clientes

de outras maneiras, por exemplo, através do rigoroso cumprimento dos prazos de

entrega, de políticas de relacionamento com os compradores (e.g. aplicação de

questionários de satisfação, visitas à obra, etc.)

Embora todos os entrevistados tenham reportado que o processo de

implantação das práticas lean tem sido bastante exitoso, possivelmente pelo fato da

construção civil no Brasil ter bastante campo para melhorias, falta às construtoras

um conjunto de indicadores de desempenho que as faça capazes de mensurar os

reais benefícios trazidos pelas introdução das práticas lean. Sabe-se que as

construtoras obtiveram melhores resultados após a introdução das práticas, porém

não se sabe quantificar, por exemplo, quais foram os ganhos de produtividade do

trabalhador (em número de metros quadrados por dia), em quanto foi reduzido o

consumo de determinando material, qual é o percentual de material que está sendo

reaproveitado, etc.

No caso específico da produtividade, conforme apresentado no capítulo 1

deste estudo, publicações específicas da área apontam, por exemplo, para a falta de

visão sistêmica das construtoras sobre essa questão e como a variação da

produtividade de execução pode ser muito maior do que o esperado. Ao contrário do

que se imaginava, a variação não é de apenas 5% a 10%. Ela pode chegar a 50%,

80% e até 100%. Portanto, acompanhar a redução das variações no percentual de

produtividade da mão de obra (que pode ser equivalente à metade do custo da obra

em alguns casos) através de indicadores, pode dobrar ou triplicar os ganhos com os

empreendimentos.

Dessa forma, conclui-se que, programas de treinamento são essenciais para

o aumento da produtividade, mas precisam ser acompanhados pela fixação de

metas e por indicadores de desempenho para garantir que a produtividade seja

mantida ou até melhorada ao longo do tempo. Isso é relevante, pois, no serviço

manual, característico do setor, cada pessoa executa determinada atividade de uma

forma, tornando a produção variável e esse aspecto se acentua quando não há

controle da produção. Tal controle é especialmente importante no caso das

178

construtoras com operações em diferentes estados do país, pois foi reforçado por

elas que questões climáticas, geográficas e culturais afetam a produtividade da mão

de obra e as variações de produtividade precisam, portanto, ser consideradas

durante a elaboração de cronogramas e orçamentos.

Talvez a falta de um sistema de medição também possa estar atrelada a falta

de modelos de medição para a Lean Construction de forma mais ampla. Conforme

visto no decorrer desta pesquisa, apesar dos importantes alertas sobre o papel da

medição de desempenho, pouco foi feito no sentido de solucionar tal problema. A

isto se soma, no contexto brasileiro, a lenta adoção desses conceitos por empresas

do setor. Desta maneira, faz-se necessário o desenvolvimento de formas de

medição de desempenho que sejam coerentes com a filosofia lean e levem em

consideração as especificidades do setor da construção civil.

Sendo assim, é possível julgar que os resultados encontrados pelas

construtoras pudessem ser potencializados, uma vez que a utilização de indicadores

de desempenho para a comparação de dados entre projetos lhes permitiria apontar

pontos de melhoria em suas operações, reforçando, assim, com o princípio lean de

melhoria contínua. Para reforçar essa ideia expõe-se o fato de que durante as

entrevistas nenhum entrevistado mencionou como resultado das práticas lean a

intensificação dos resultados obtidos ao longo do tempo. Isso pode ter ligação não

só com a falta de indicadores de desempenho para comparação de dados entre

projetos (e, sempre que possível, com a concorrência), como também com o fato da

introdução das práticas ser relativamente recente nas construtoras estudadas.

Embora constatada a importância da utilização de indicadores de desempenho,

apenas duas das quatro construtoras entrevistadas esboçaram a intenção de adotar

um conjunto de indicadores no futuro.

Adicionalmente, é importante apontar que uma prática pode atender a mais

de um princípio e, portanto, pode impactar em mais de um resultado. Além disso,

algumas práticas são consideradas práticas chave, ou seja, são essenciais para a

implantação bem sucedida de outras práticas lean e, portanto, para a conquista de

resultados positivos. Neste quesito, destacam-se as práticas lean de fiscalização

diária; práticas voltadas para o controle do fluxo de trabalho; e o desenvolvimento de

relacionamento de longo prazo com os fornecedores no processo de adoção das

iniciativas lean visando a troca de informações, a busca por soluções rápidas e o

179

comprometimento de todas as partes envolvidas para o bom andamento da

programação de atividades.

Apesar de não constarem na literatura sobre o tema, uma série de outros

resultados obtidos com a implantação de práticas lean foram citados pelos

entrevistados, talvez pelo fato de serem resultados esperados especificamente para

o contexto nacional e relacionados ao momento pelo qual o setor vem passando.

Esses resultados foram a melhoria na comunicação entre os colaboradores internos,

a melhoria na imagem da empresa e a obtenção de certificações, citadas por três

das quatro entrevistas; a satisfação dos funcionários, mencionada por duas

construtoras; e a melhoria da comunicação com os colaboradores externos

(fornecedores e/ou clientes), destacada por apenas um dos entrevistados.

Quais as perspectivas futuras desse tipo de prática no setor?

O processo de introdução de práticas lean nas construtoras estudadas nesta

pesquisa pode ser considerado exitoso, uma vez que todos os entrevistados

revelaram estarem conscientes dos benefícios trazidos pela implantação de práticas

lean e, portanto, mostraram-se otimistas quanto à evolução das práticas para o

futuro das construtoras. Contudo, cabe relembrar que as empresas não possuem um

planejamento formal para o longo prazo sobre quais serão exatamente os próximos

passos a serem dados na jornada de implantação das práticas lean.

É possível que, mantendo-se a conjuntura do setor no momento em que este

estudo foi realizado, ou seja, grande competitividade entre as empresas e aumento

das exigências por parte dos clientes, ocorra o efeito difusão. Dessa forma, mais

construtoras passarão a introduzir práticas lean em suas operações e possivelmente

haverá mais profissionais no mercado com conhecimento sobre a metodologia lean.

A tendência parece apontar na direção de as empresas buscarem implantar mais

práticas lean e/ou aperfeiçoem as práticas existentes com objetivo de manterem-se

competitivas.

Entretanto, caso a conjuntura do setor mude e, hipoteticamente a

competitividade do setor reduza consideravelmente e/ou deixe de haver escassez de

mão de obra, cabe levantar duas questões. A primeira consiste na continuidade ou

180

não de determinadas práticas lean, em especial aquelas que geram custos para as

construtoras, quanto ao aumento da satisfação de seus colaboradores internos

visando suaretenção na empresa. A segunda diz respeito à dúvida se as

construtoras que possuem certificações com intuito de obter facilidade de

financiamento continuariam, de fato, adotando práticas lean se não fosse para

manter as certificações conquistadas.

Como ocorre o processo de adoção de práticas lean nas construtoras

mais especificamente no Estado do Rio de Janeiro?

Conforme foi observado, o setor da construção civil tem evoluído nos últimos

vinte anos, desde o início da difusão dos conceitos sobre Lean Construction.

Entretanto, publicações brasileiras e observações feitas durante as entrevistas

fazem crer que, no contexto brasileiro, a adoção desses conceitos tem se dado de

maneira lenta pelas empresas do setor. Isso pode ser constatado através de

informações disponibilizadas pelo LIB sobre o número incipiente de construtoras

praticantes da metodologia lean no país e pelo fato de apenas uma construtora,

dentre as quatro pesquisadas, implantar formalmente a metodologia. Somente em

uma das outras três construtoras os respondentes relataram ter conhecimento sobre

a metodologia lean, embora chamem o conjunto de práticas adotadas pela empresa

de sistema de qualidade, posto que suas ações foram orientadas pelo SiAC do

PBQP-h.

Os entrevistados das construtoras Alfa e Gama reportaram que a introdução

das práticas transcorreu com certa facilidade, posto que, antes das práticas serem

implantadas, houve tempo suficiente para que fosse feito um planejamento

adequado, considerando tanto os benefícios que poderiam ser obtidos quanto

possíveis problemas que pudessem ocorrer no processo. Já no caso das

construtoras Beta e na primeira fase de implantação das práticas lean na Ômega, de

maneira geral, as práticas lean foram implementadas de maneira não muito

estratégica, mas como uma forma de seguir os movimentos do mercado e manter a

empresa competitiva. Portanto, não houve um pensamento mais profundo sobre o

porquê da adoção de determinadas práticas e dos reais benefícios que elas

181

poderiam gerar. Na construtora Ômega, após a formação de uma equipe designada

para desenvolver uma estratégia de implantação e condução das práticas lean, esta

questão foi solucionada. Já na construtora Beta, a falta de um planejamento

estratégico e estruturado ainda é uma questão a ser pensada, situação que pode

estar associada ao fato de a média gerência ser composta por uma equipe com

pouquíssimo tempo de empresa. Então, todo um pensamento estratégico pode ter

sido interrompido na “passagem” de uma gestão para a outra.

Embora as construtoras tenham reportado que a implantação das práticas

tenha sido exitosa e que poucas/pequenas foram as dificuldades encontradas

durante o processo, foi observado que elas adotam, em média, apenas 33 das 55

práticas lean apresentadas no esquema conceitual. Portanto, surge um

questionamento sobre o porquê de as construtoras não estarem implantando um

número maior de práticas lean se as dificuldades associadas ao processo são

poucas. Algumas explicações podem ser apontadas como possíveis respostas para

este questionamento. Entre elas está o fato do processo de implantação das práticas

lean ainda estar em estágio intermediário, no qual, de maneira geral, são adotadas

aquelas práticas já implantadas e testadas pelo mercado geralmente voltadas para

solucionar problemas mais evidentes da construção civil.

Também pode ser apontado como possível explicação o desconhecimento

sobre algumas práticas e progresso lento do setor. A construção é um dos setores

mais conservadores no Brasil, com técnicas tradicionais ainda bastante arraigadas.

Inovações e industrialização são necessárias, pois, no geral, ainda falta

padronização e mecanização no sistema de construção brasileiro que, acostumado

com mão de obra abundante e barata, preferiu durante muitos anos arcar com os

crescentes custos do trabalho manual a investir em novas tecnologias.

A conclusão de que a adoção de práticas lean ainda se encontra em estágio

intermediário nas empresas estudadas foi baseada no estudo de Green e May

(2005) apresentado anteriormente nesta pesquisa. Segundo esses pesquisadores,

os esforços de implementação de práticas lean na construção podem ser divididos

em três estágios distintos, com graus crescentes de sofisticação. O estágio 1 foca na

eliminação de desperdícios e nele encontram-se a adoção de indicadores de

desempenho e o compartilhamento de ganhos e perdas. O estágio 2 foca na

eliminação de relacionamentos adversários e no aumento das relações de

182

cooperação e do trabalho em equipe entre os agentes da cadeia de suprimentos. Já

o estágio 3 é o mais sofisticado, envolvendo uma mudança estrutural na governança

de projeto. Suas partes fundamentais são: tecnologia da informação, pré-fabricação,

Last planner, contratos de longo prazo, treinamento em todos os níveis da

organização etc. Green e May argumentam que, dos três estágios acima descritos,

somente o terceiro pode ser plenamente julgado como Lean Construction. Embora

as empresas estudadas adotem algumas práticas do terceiro estágio, ainda há

lacunas a serem suprimidas neste e nos estágios anteriores.

Outra questão levantada diz respeito à dúvida se todas as práticas lean

adotadas estão sendo implantadas de maneira correta e otimizada. É possível que,

sob a ótica dos entrevistados, algumas práticas estejam realmente sendo

implantadas, porém caberia verificar se não estão sendo conduzidas de forma sub-

otimizada e, portanto, se os resultados obtidos estão deixando de ser

potencializados. Esta questão foi levantada por várias razões. A primeira delas

encontra-se na falta de um conjunto de indicadores de desempenho para que as

empresas sejam capazes de mensurar os reais benefícios trazidos pelas introdução

das práticas lean e acompanhar seu desempenho ao longo do tempo.

A segunda razão está na constatação de que faltam no mercado profissionais

com conhecimento sobre a metodologia lean, tanto teórico quanto em termos de

experiência para conduzir a implantação de práticas lean. Dessa forma, cabe as

construtoras o desafio de capacitar seus profissionais para torná-los aptos a

compreender e implementar a metodologia lean.

Já a terceira razão está refletida no fato de que, embora, na maioria das

vezes, exista um planejamento sobre a condução das práticas, alguns aspectos não

são pensados mais a fundo e algumas práticas estão sendo adotadas de forma

“natural”, impulsionadas pela concorrência e menos no sentido de diferenciação e

busca por vantagens competitivas.

Por fim, cabe mencionar que a utilização de suporte externo tem relação com

a forma com que a implantação das práticas lean foi conduzida, posto que as

construtoras que fizeram uso deste recurso apresentam uma visão mais holística do

processo de implantação, além de o terem conduzido de maneira mais estruturada.

183

6.3 CONTRIBUIÇÕES TEÓRICAS E GERENCIAIS

Como contribuições teóricas deste estudo é possível destacar que a pesquisa

buscou suprir uma lacuna de estudos similares no contexto brasileiro e poderá

fornecer suporte aos interessados em Lean Construction. Ademais, a importância do

desenvolvimento de estudos na área é destacada pelo IGLC através da constatação

de que a falta de uma teoria explícita tem sido um dos maiores gargalos para o

progresso do setor da construção.

Portanto, a importância teórica da pesquisa está associada à necessidade de

se compreender melhor o processo de implantação de práticas lean e seus

desdobramentos dentro do contexto da estratégia das empresas, inclusive com a

identificação de diversos aspectos que não constam na literatura sobre o tema.

Também é possível destacar como contribuição teórica a utilização da

categorização feita em 1992 por Koskela (precursor da difusão dos princípios lean

na construção civil) e a associação de diversas outras práticas lean apresentadas

por outros pesquisadores após 1992 aos 11 princípios apresentados por ele.

As contribuições gerenciais da pesquisa podem ser vistas na identificação da

importância de se estruturar uma equipe, treinada, para guiar o processo de

implantação da metodologia lean e seu posterior acompanhamento e introdução de

melhorias; e na ênfase (reforçando o que outros pesquisadores já fizeram) da

necessidade de fixação de metas e adoção de indicadores de desempenho,

forçando os profissionais envolvidos a buscarem melhorias nas práticas existentes e

até mesmo estimulando-os a adotar outras práticas.

Ademais, a importância prática deste trabalho também decorre da

possibilidade de utilização dos resultados do estudo como subsídio para melhorar o

planejamento e a operacionalização das práticas lean no ambiente nacional.

6.4 SUGESTÕES DE PESQUISAS FUTURAS

Existem algumas oportunidades para estudos futuros relacionados à

aplicação da metodologia lean no setor da construção civil devido à escassez de

184

pesquisas sobre o tema no Brasil. Algumas sugestões seriam:

• Embora existam institutos dedicados exclusivamente ao estudo de Lean

Construction, por que as construtoras brasileiras não implementam (ou

desconhecem) formalmente esta metodologia?

• Qual é o papel dos fornecedores das construtoras como pré requisito para a

implantação de práticas lean?

• Quais as principais diferenças entre a implantação de práticas lean pelas

construtoras brasileiras e estrangeiras?

• Estudo comparativo sobre o grau de implantação de práticas lean em

construtoras do Rio de Janeiro e construtoras de outros estados.

• No caso das construtoras que possuem certificações (seja, para obterem

facilidade de financiamento, melhorarem suas imagem perante o mercado,

etc.), continuariam elas adotando práticas lean se não fosse para manter as

certificações conquistadas?

É importante salientar que ainda é difícil realizar pesquisas quantitativas com

construtoras utilizando a nomenclatura “metodologia lean”, visto que ainda há

poucos casos de aplicação formal desse tipo de metodologia no Brasil.

185

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195

APÊNDICE A – ROTEIRO PARA ENTREVISTAS

I) Caracterização do entrevistado e da empresa

1. Identificação do Respondente (informações confidenciais que não serão

divulgadas):

• Nome

• Departamento

• Função do Entrevistado

• Há quanto tempo está nesta função

• Há quanto tempo está na empresa

2. Descrição da empresa

• Nome

• Tempo de atuação

• Histórico/evolução das atividades da empresa

• Área geográfica de atuação

• Segmento de atuação

• Número de funcionários

• Metros quadrados construídos por ano

• Número de empreendimentos lançados

• Número de empreendimentos em construção

• Certificações e premiações (ex. ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, LEED,

Ademi, SECONCI etc.)

II.) Sobre a seleção e implantação das práticas lean:

3. Quais práticas lean foram adotadas pela empresa (Tabela 1)?

4. Como os (11) princípios da construção lean (Tabela 1) estão sendo

implementados na construtora?

196

5. Que fatores motivaram a construtora a adotar a Filosofia lean? Por que da

escolha específica das práticas mencionadas na questão? (Tabela 2)

6. Grau de implantação dessas práticas. Na literatura não há informações sobre uma

escala para mensuração do grau de implantação. Buscar entender se as práticas

mencionadas já estão implantadas e “funcionando” ou se ainda estão em fase de

implantação, teste ou adequação.

7. Por quem elas foram selecionadas?

8. Quem ficou responsável pela implantação e controle? Quantas pessoas estão

envolvidas?

9. Quando cada uma delas foi implantada e qual foi o tempo de implantação? Buscar

entender a percepção de tempo.

10. A empresa enfrentou algum obstáculo durante a implantação das práticas? Em

caso afirmativo, quais foram as dificuldades encontradas? (Tabela 2)

11. A empresa conseguiu superar essas dificuldades? Em caso afirmativo, o que foi

feito para transpor as dificuldades?

12. Que resultados eram esperados durante e/ou após a implantação das práticas?

(Tabela 2)

13. Esses resultados foram alcançados? Em caso negativo, a que foi atribuído o não

atingimento das metas?

14. Que outros resultados foram encontrados além dos esperados?

15. Existe algum controle e acompanhamento periódico dos resultados? Por quem é

feito?

16. A empresa compara seus resultados com os resultados auferidos pela

concorrência?

III.) O Futuro

17. A empresa pretende seguir adotando as práticas já implementadas?

18. Pretende adotar novas práticas? Quais e por quê?

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