of 122/122
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA 1 1. NOŢIUNI INTRODUCTIVE ŞI GENERALE 1.1. Scurt istoric Dezvoltarea producţiei de bunuri materiale din secolul nostru a dus la lărgirea ariei calităţii, apărând concepte noi: controlul calităţii, planificarea calităţii, controlul statistic al proceselor, auditul calităţii, benchmarkingul şi altele. În perioada ce a urmat celui de al doilea război mondial au apărut două forţe importante care au avut un impact profund asupra calităţii: - revoluţia japoneză în materie de calitate; - conştientizarea, cu preponderenţă, a importanţei calităţii produselor în percepţia clientului. În primul caz, premizele istorice ale momentului, la care s-a adăugat percepţia existentă peste tot în lume că produsele japoneze sunt de o slabă calitate, i-au silit pe industriaşii japonezi să ia măsuri radicale pentru a asigura competitivitatea produselor lor pe piaţa internaţională. Principalele măsuri de îmbunătăţire a calităţii au fost: 1. Personalităţile manageriale de cel mai înalt nivel şi-au asumat sarcina şi responsabilitatea de a conduce această revoluţie în calitate. 2. La toate nivelele şi pentru toate funcţiile s-a realizat pregătirea în legătură cu disciplinele calităţii. 3. Au fost iniţiate importante proiecte de îmbunătăţire a calităţii, într-un proces amplu, bazat pe continuitate. În cel de-al doilea caz au contribuit o serie de factori, cum ar fi: problematica garanţiei produsului, grija faţă de mediu, experienţa unor accidente catastrofale care s-au produs sau au fost pe cale să se producă, presiunea creată de organizaţiile consumatorilor, cât şi conştientizarea rolului pe care-l joacă calitatea pe piaţă.

a Calitatii in Uniunea Europeana

  • View
    141

  • Download
    4

Embed Size (px)

Text of a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

1. NOIUNI INTRODUCTIVE I GENERALE1.1. Scurt istoricDezvoltarea produciei de bunuri materiale din secolul nostru a dus la lrgirea ariei calitii, aprnd concepte noi: controlul calitii, planificarea calitii, controlul statistic al proceselor, auditul calitii, benchmarkingul i altele. n perioada ce a urmat celui de al doilea rzboi mondial au aprut dou fore importante care au avut un impact profund asupra calitii: - revoluia japonez n materie de calitate; - contientizarea, cu preponderen, a importanei calitii produselor n percepia clientului. n primul caz, premizele istorice ale momentului, la care s-a adugat percepia existent peste tot n lume c produsele japoneze sunt de o slab calitate, i-au silit pe industriaii japonezi s ia msuri radicale pentru a asigura competitivitatea produselor lor pe piaa internaional. Principalele msuri de mbuntire a calitii au fost: 1. Personalitile manageriale de cel mai nalt nivel i-au asumat sarcina i responsabilitatea de a conduce aceast revoluie n calitate. 2. La toate nivelele i pentru toate funciile s-a realizat pregtirea n legtur cu disciplinele calitii. 3. Au fost iniiate importante proiecte de mbuntire a calitii, ntr-un proces amplu, bazat pe continuitate. n cel de-al doilea caz au contribuit o serie de factori, cum ar fi: problematica garaniei produsului, grija fa de mediu, experiena unor accidente catastrofale care s-au produs sau au fost pe cale s se produc, presiunea creat de organizaiile consumatorilor, ct i contientizarea rolului pe care-l joac calitatea pe pia.

1

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA Cele dou fore au condus la schimbarea mentalitii companiilor privind calitatea, aprnd astfel urmtoarele aspecte: 1. Competiia. n trecut, calitate superioar nsemna, de obicei, c trebuie s plteti un pre mai mare. Astzi, clientul poate s beneficieze de calitate i pre sczut n acelai timp. Astfel, nu este suficient s ai doar o bun imagine n legtur cu calitatea. Dac costurile interne necesare pentru a realiza aceast imagine (sortare, inspecie, reprelucrare, rebuturi) sunt mari, firma va pierde din vnzri datorit costurilor ridicate necesare pentru a suplini calitatea slab a produselor. 2. Schimbarea clientului. Unele firme intr pentru prima oar pe anumite piee care presupun exigene de nivel superior n domeniul calitii. Dac un mic productor local de echipamente dorete s-i extind producia la nivelul competiiei pieei internaionale, n mod cert un simplu manual de calitate va fi insuficient, trebuind implementat un sistem de calitate n conformitate cu normativele n vigoare pe piaa respectiv. 3. Schimbarea combinaiei de caracteristici ale produsului. Un produs are un pre i anumite caracteristici tehnico-funcionale, de gabarit etc. Exist o combinaie optim dintre acestea, astfel nct s se obin o reducere a cheltuielilor interne cu o slab calitate. Spre exemplu, un productor de computere a renunat la un produs de volum mic la pre ridicat pentru unul de volum mai mare cu un pre redus, la aceiai parametri tehnico-funcionali, reducnd astfel costurile interne. 4. Complexitatea produsului. Pe msur ce sistemele au devenit din ce n ce mai complexe, cerinele de fiabilitate adresate furnizorilor de componente au devenit din ce n ce mai stringente i mai precis formulate (este inutil s pretinzi o component care s nu se defecteze 10 ani dac produsul final este prevzut funcionare fr defecte timp de 3 ani). 5. Niveluri tot mai ridicate n ceea ce privete ateptrile clientului. Rspunsul la preteniile tot mai mari, alimentate i de climatul concurenial, mbrac numeroase forme. Spre exemplu, productorul asigur un domeniu ngust de variaie a parametrilor funcionali n jurul unei valori de referin autoimpuse ca rspuns la ateptrile clientului, chiar dac aceast valoare se situeaz mult deasupra valorilor din specificaii. O alt form de rspuns o constituie mbuntirea calitii activitii de service att nainte de vnzare, ct i dup.

2

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA Condiiile de afaceri din trecut au fcut posibil bazarea acestora pe abordri simpliste ale calitii, plecnd de la inspecia produsului, la controlul de calitate i la ncorporarea costurilor interne cu o slab calitate n preul de vnzare. Dar aceste abordri au dat rezultate n trecut, pentru c existau condiiile de atunci, dar nu mai dau rezultate n prezent datorit condiiilor de pia n continu schimbare, a concurenei i competitivitii.

1.2. Filozofia calitii in viziunea expertilor1.2.1. Introducere Ca o necesitate de schimbare a atitudinii fa de calitate, multe companii ncep s adopte filozofia managementului calitii, elaborat de specialiti recunoscui pe plan mondial: Deming, Juran, Crosby, Ishikawa i Taguchi, adaptnd-o condiiilor proprii. n acest mod, fiecare i creeaz propria filozofie a calitii, dup care i conduce n continuare politica n domeniul calitii. 1.2.2. Filozofia calitii n viziunea experilor Filozofia calitii elaborat de dr. W.E. Deming Dr. W. Edwards Deming este recunoscut internaional ca un consultant care a orientat industria japonez dup noile principii de management ale calitii care au urmat celui de al II-lea rzboi mondial. Filozofia sa de management al calitii este rezumat la punctele care vor fi descrise mai jos: 1. Crearea, n mod constant, de obiective pentru mbuntirea calitii produselor i serviciilor, pentru a deveni competitive, duce la supravieuirea ntreprinderilor i crearea implicit a locurilor de munc. 2. Adoptarea noii filozofii a calitii duce la crearea unei noi atitudini a ntregului personal al ntreprinderilor fa de problematicile calitii. 3. Eliminarea dependenei de inspeciile pentru asigurarea calitii pune calitatea produsului pe primul loc.

3

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA 4. ncheierea practicii de cumprare pe baza costului de vnzare, trecerea la calculul preului ntregii viei a produsului. Trecerea la lucrul cu un singur furnizor pentru crearea unei aliane pe termen lung. 5. mbuntirea constant i pentru totdeauna a sistemului de producie i servicii pentru mbuntirea calitii, a productivitii i, ca o consecin, reducerea continu a costurilor. 6. Instruirea tuturor colaboratorilor i instituionalizarea instruirii i reciclrii continue a personalului. 7. Implementarea conducerii. Obiectivul de supervizare va trebui s fie un imbold pentru toi n sensul desfurrii unei activiti mai bune. 8. Eliminarea sloganelor, posterelor i obiectivelor care ndeamn lucrtorii la realizarea a "zero defecte" i noi nivele de productivitate, deoarece acestea creeaz tocmai efectul contrar, negativ. Marea majoritate a problemelor de calitate i productivitate rezid din sistemul de management, care nu implic personalul. 9. Eliminarea barierelor dintre departamente, ncurajarea lucrului n echip pentru rezolvarea problemelor. 10. Eliminarea cotelor de producie n perimetrul fabricii i nlocuirea lor cu o supervizare inteligent. 11. Eliminarea tuturor barierelor care implic lucrtorii i stimularea orgoliului i responsabilitii fiecruia. Responsabilitatea supervizorilor duce la lipsa de cointeresare a personalului muncitor. 12. Instituirea unui program energic de instruire i autombuntire. 13. Toi oamenii din companie trebuie s se alinieze mentalitii privind calitatea. Schimbarea trebuie privit ca obligaia tuturor. Comentarii Strategia lui Deming const n nlturarea obstacolelor artificiale din calea mbuntirii calitii. Filozofia sa pledeaz clar, prin punctele prezentate mai sus, pentru un management participativ, care va duce sigur la schimbarea atitudinii fa de calitate a tuturor factorilor implicai. Toate punctele constituie obligativitatea angajrii fiecruia n procesul de management al calitii, iar ultimul punct statuteaz crearea unei structuri adecvate unui curent menit s ndeplineasc cerinele din celelalte puncte.

4

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA Pentru dr. Deming, reprezint gradul de uniformitate i dependen previzibil fa de condiiile i cerinele clientului, la un pre sczut i adecvat vnzrii. Exist o multitudine de tehnici statistice. Pentru dr. Deming, statistica trebuie folosit pentru verificarea stabilitii proceselor. Prin tehnicile statistice se separ cauzele comune de cele sporadice i se determin modurile de eliminare a cauzelor variaiei procesului. Responsabilitatea operatorului este de a se asigura c procesul este controlat statistic i de a diminua variabilitatea acestuia. Dup dr. Deming, 85% din problemele de calitate sunt controlabile printr-un bun management, care devine astfel furnizorul mijloacelor de depire a celor rmase. Un punct important al filozofiei lui Deming este necesitatea mbuntirii continue. Aceasta este tradus prin cunoscutul ciclu PDCA (planificare, realizare, verificare, analiz). n final, dr. Deming remarc faptul c fiecare colaborator, la realizarea unui produs sau serviciu, tinde s fac tot ceea ce tie i poate pentru mbuntire, furniznd i mijloacele necesare pentru a nfptui aceasta. Toate acestea intr n costurile calitii, dar costul principal al calitii este costul satisfaciei clientului, care este mai greu de cuantificat. Deming justific astfel opoziia sa privind utilizarea costurilor calitii pentru a msura calitatea. Filozofia calitii elaborat de dr. J. Juran Dr. Joseph Juran este unul din consilierii care au ajutat Japonia n revoluia calitii dup al II-lea rzboi mondial. ntre publicaiile sale se distinge "Manualul controlului de calitate" i articolul "Calitatea produciei - o prescripie pentru West", prezentat la a 25-a conferin a EOQC din iunie 1981, care marcheaz rspunsul occidentului la supremaia japonez n calitate. Filozofia calitii a dr. Juran responsabilizeaz toate nivelele de management n conducerea i rezolvarea problemelor de calitate. Pentru dr. Juran, o secven de mbuntire a calitii are loc proiect dup proiect, n acord cu o secven universal.

5

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

De la simptom la cauz De la cauz pentru soluie Comentarii

-

verificarea necesitii identificarea proiectului organizarea pentru conducerea fiecrui proiect organizare pentru diagnostic (analiza proiectului) diagnostic: achiziionarea de noi cunotine aciune corectiv depirea barierelor culturale ale schimbrii controlul noului nivel

Dr. Juran stabilete o filozofie a calitii bazat pe responsabilitatea managementului i pe mbuntirea continu a calitii. Pentru aceasta, propune utilizarea costurilor calitii pentru asigurarea suportului direciei i stabilirea unui comitet pentru conducerea proiectelor de mbuntire a calitii. Pentru asigurarea acestei iniiative, dr. Juran propune existena unui comitet de diagnosticare, pentru a descoperi diversele cauze ale problemelor ivite (a merge de la simptom la cauz). Comitetul de mbuntire stabilete prioritile proiectelor i asigur ca problemele gsite de diagnosticare s fie rezolvate (a merge de la cauz la soluii). Pentru dr. Juran, calitate nseamn "adecvat scopului utilizrii" i msura sa principal o constituie costul calitii. Ca i dr. Deming, i dr. Juran susine c 80 - 85% din probleme sunt responsabilitile managementului calitii. Acesta trebuie s furnizeze indicatorii care s duc la diminuarea erorilor operatorilor. Filozofia dr. Juran se apropie clar de managementul prin obiective. Se prevede crearea unui program annual de mbuntire a calitii,cu proiecte specifice i responsabiliti definite. Dup dr. Juran, obiectivele calitii sunt dictate de marketing (client) i nu trebuie s fie limitate la realitatea actual a ntreprinderii. Filozofia calitii elaborat de dr. P.B. Crosby

6

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA Philip B. Crosby i-a desfurat activitatea n aria calitii la I.T.T., a fondat i condus o firm de consulta n domeniul calitii n Florida (SUA). Are numeroase publicaii n domeniu,din care se detaeaz "Calitatea este liber", este creatorul conceptelor "zero defecte" i "a face bine de prima dat". Filozofia calitii a dr.Crosby este exprimat n 14 puncte, din care se distinge promovarea schimbrii atitudinii privind structura i forma managementului calitii i lansarea unui proces de mbuntire continu n toat ntreprinderea: 1. Implementarea managementului calitii; 2. 3. 4. 5. 6. 7. Crearea grupelor de mbuntire a calitii; Msura calitii; Evaluarea costurilor calitii; Difuzarea; Aciuni corective; Planificarea pentru "zero defecte";

8. Fixarea obiectivelor; 9. Ziua "zero defecte"; 10. Fixarea obiectivelor; 11. Depistarea cauzelor erorilor; 12. Recunoaterea; 13. Consiliul de calitate; 14. Recomandri. Comentarii Cele 14 puncte propuse de Crosby constituie o structur explicit pentru lansarea procesului de mbuntire a calitii i de promovare a schimbrii atitudinii privind organizarea. Este un proces care decurge clar, punctul forte rezidnd din atenia ce este acordat transformrii culturii calitii. Dup Crosby, un proces trebuie s fie iniiat numai odat cu implementarea managementului, care trebuie neles n sensul c, calitatea trebuie s fie definit, msurat i asigurat printr-o atenie constant pe toat durata procesului. Crosby d un plan foarte bun pentru implementarea direciei i a noii culturi a calitii prin cele patru maxime ale sale: definiia calitii: conformitatea cu cerinele clientului;

7

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA sistemul: prevenirea; obiectiv standard: zero defecte; sistem de msur: costurile calitii.

Filozofia calitii elaborat de dr. K. Ishikawa Prof. Kaouru Ishikawa este preedintele "Masashy

Institute

of

Technology", Japonia. Este considerat unul din "prinii" calitii i al controlului calitii totale. Dintre publicaiile sale se detaeaz "Ghidul calitii totale", "Ce este controlul calitii totale", destinate instruirii n domeniul controlului calitii. Principala contribuie la filozofia calitii a dr. Ishikawa este strategia controlului calitii totale. Pentru dr. Ishikawa, controlul calitii totale (TQC) const n "fiecare element al companiei studiaz, practic i particip la controlul de calitate". Dup dr. Ishikawa, caracteristicile TQC sunt: Conducerea pentru mbuntirea continu a procesului. Punctul cheie l constituie considerarea procesului n totalitatea sa. Aceasta implic definirea i nelegerea procesului, implementarea unui sistem de msurare a performanelor procesului, recoltarea de date i informaii i aciuni corective ntotdeauna cnd este necesar. Cerina participrii universale: toi, de la fiecare loc de munc i grup. Rezultatele obinute s asigure satisfacerea cerinelor clientului (intern sau extern), indiferent ct de exigente ar fi acestea. Este important s se defineasc urmtoarele noiuni: cine sunt clienii mei ? care sunt necesitile lor ? care sunt produsele sau serviciile mele ? care sunt ateptrile i sistemele de msur ale clienilor mei ? produsul meu satisface necesitile acestor clieni ? ce aciuni am n vedere pentru mbuntirea procesului ? n sfrit, o strategie pentru implementarea TQC poate fi: - Introducerea conceptului la ntreg personalul. nceperea cu instruirea pe trepte ierarhice, de la conducere la operatori.

8

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA Limitarea numrului de proiecte iniiate pentru asigurarea succesului. Prioritate formrii i pregtirii personalului. Crearea comisiei pentru coordonarea i difuzarea informaiilor. Extinderea activitilor de instruire i reinstruire. Implicarea total n TQC. Prevederea recunoaterii.

Comentarii Filozofia managementului calitii a dr. Ishikawa a reputat un succes impresionant n Japonia i n Statele Unite ale Americii. Punctul forte al acestuia const n implicarea total, de la director general la ultimul funcionar sau operator, n practica controlului calitii. Pentru a se obine succesul scontat, se cere un effort continuu i un mediu propice de participare, care nu este ntotdeauna compatibil cu practica unor ntreprinderi care urmresc rezultate pe termen scurt i insuficienta rotaie a personalului. nglobat n TQC, se ntlnete i micarea "cercurilor calitii", constituite din persoane implicate n aceeai arie de activitate, care se reunesc voluntar i regulat pentru a identifica, analiza i rezolva probleme de calitate i altele din sectorul de lucru respectiv. Aceste cercuri atac probleme majore, ce pot constitui legturi cu calitatea, chiar dac sunt din alte domenii sau personale ale unor membri, ce pot influena calitatea muncii acestora. Filozofia calitii elaborat de dr. G. Taguchi Dr. Genichi Taguchi este un specialist japonez n controlul calitii. Sunt cunoscute ca fiind de notorietate conceptele sale despre calitate i planificarea i analiza datelor experimentale. Dr. Taguchi definete calitatea ca fiind "pierderile generate unei societi de la momentul cnd produsul su prsete poarta acesteia". Punctul cheie al acestei definiii este "pierdere", care atribuie o caracteristic negativ calitii, n contradicie cu alte definiii date. Pentru a nelege bine aceast concepie, Taguchi face legtura ntre aceste "pierderi care prejudiciaz clientul, dar i societatea" i defectele produsului, pe care le mparte astfel: defecte exterioare, provocate de diverse condiii de mediu (temperaturi, umiditate, etc.);

9

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA defecte interne, datorate unor deteriorri ale materialelor din care sunt construite diferite elemente; defecte de variaie, care variaz de la o pies la alta a produsului. Pentru a minimiza prejudiciile, Taguchi preconizeaz recurgerea la contramsuri: contramsur off line, care trebuie s pun un mai mare accent pe sistemele de proiectare, proiectarea parametrilor i proiectarea toleranelor acestora; contramsur on line, utilizat, n special, pentru reducerea defectelor de variaie. Privind noiunea de calitate ca prejudicii i defecte asociate, Taguchi dezvolt o metod de planificare i analiz a experienelor pe diverse nivele, care permite studiul relaiilor neliniare. Aceste metode au, n prezent, o larg rspndire n diverse specializri. Comentarii Ideile dr. Taguchi, relativ recent ptrunse n lumea occidental, s-au bucurat de succes, fiind unanim acceptate n lumea specialitilor din domeniul calitii. Principalele critici s-au axat pe dificultatea cuantificrii pierderilor sau prejudiciilor generate clientului. Cu toate acestea, utilizarea generalizat a tehnicilor sale de planificare i analiz a experienelor, ideile novatoare ale filozofiei calitii, aplicate cu rezultate de excepie n Japonia, contribuie la dezvoltarea lor crescnd. Dr. Taguchi, ca i ceilali specialiti, reitereaz ideea c ntr-o economie competitiv, este necesar mbuntirea continu a calitii i reducerea costurilor pentru a supravieui. n acord cu aceasta, un program de mbuntire continu a calitii include un procedeu constant de reducere a variaiei performanelor produsului. Un alt punct dezvoltat de dr. Taguchi este importana proiectului produsului i al procesului de fabricaie n realizarea calitii i a costului final: Stadiul de dezvoltare Proiectul produsului Proiectul procesului de producie Condiii de mediu P I Deteriorarea produsului P I Variaii n producie P P

10

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA Producia P - contramsuri posibile; I - contramsuri imposibile. Din acest motiv, Taguchi consider indispensabil recurgerea la experimente planificate i analizate statistic, pentru identificarea valorilor parametrilor produsului i procesului care produc variaia performanelor. Punctele cheie ale fiecrei filozofii Toate filozofiile au n centrul ateniei abordarea problematicii mbuntirii calitii, mijloacele pentru a realiza calitatea. Dr. Deming prezint un management participativ i remarc obstacolele majore care exist n calea realizrii acestuia. n legtur cu o larg dezvoltare a tehnicilor statistice, d i mijloacele necesare pentru concretizarea mbuntirii calitii. Programul mbuntirii calitii creat de dr. Juran prezint o metodologie universal i organizat pentru rezolvarea problemelor de mbuntire a calitii. Aceast metod este, n mod deosebit, indicat pentru "micile mari proiecte vitale" i trebuie s fie urmrit integral. Cuantificarea rezultatelor prin costurile calitii, constituie un mijloc forte pentru a realiza angajarea pe o anumit direcie. Aproximarea lui Crosby este caracterizat prin atenia acordat transformrii atitudinii fa de calitate. Aceasta este bine structurat i aplicabil pentru diverse direcii. nelegerea modului de atingere a obiectivului "zero defecte" o face bine apreciat de ctre Deming i Ishikawa. Filozofia managementului calitii a dr. Ishikawa, controlul calitii totale (T.Q.C.) i mesajul su: implicarea tuturor elementelor companiei, relaiile ntre client i furnizor i practica de management indicat pentru piaa global i competitiv a zilelor noastre, dau valoare de necontestat ideilor cuprinse n acestea, aplicabilitate i actualitate. Punctele forte ale filozofiei managementului calitii a dr. Taguchi sunt ideile sale privind definirea calitii cu ajutorul pierderilor societii i modurile de minimizare a rentoarcerilor i reparaiilor n garanie ale produsului, utiliznd planificarea i analiza experimental, n special n faza de proiect. Toate au avut i au i n prezent o inestimabil valoare n managementul calitii totale. I I P

11

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

1.3. Definiii i interpretri ale conceptului de calitateDe-a lungul vieii sale, omul se gsete ntr-o continu preocupare pentru rezolvarea necesitilor de hran i mbrcminte, de informare i instruire, de adpostire i transport, de activitate i repaos. Tot ceea ce este necesar societii omeneti sunt rezultate ale muncii membrilor ei, grupate n produse i servicii. Produsele se obin ca rezultate ale unor procese de prelucrare i transformare a materiilor prime i materialelor, ale prelucrrii solului i creterii animalelor, ale prelucrrii i valorificrii informaiilor, ale talentului i capacitii de creaie. dup natura lor, pot fi grupate n: produse agricole, industriale, de tiin, de art i cultur. Serviciile sunt activiti utile societii, dar care nu au ca rezultat obinerea de produse. n sfera serviciilor sunt cuprinse foarte multe activiti, precum: comerul, turismul, nvmntul, sntatea, popularizarea tiinei, artei i culturii, aprarea, administraia de stat, activitile de ntreinere i reparare a bunurilor personale i publice, etc. Calitatea reprezint o latur esenial a produselor i serviciilor. n conformitate cu STAS ISO 8402:1991, calitatea reprezint ansamblul de proprieti i caracteristici ale unui produs sau serviciu, care-i confer acestuia aptitudinea de a satisface necesitile exprimate sau implicite. Prin urmare, calitatea unui produs sau serviciu nu este determinat numai de caracteristicile i proprietile pe care le are, ci i de msura n care satisface necesitile exprimate de ctre utilizator sau beneficiar, precum i alte necesiti care nu sunt stipulate dar trebuie ndeplinite. Prin caracteristic de calitate se nelege orice funcie sau proprietate a unui produs sau serviciu care este indispensabil pentru a satisface necesitile clientului, sau care i confer aptitudinea de a fi util. Caracteristicile i proprietile difer n funcie de natura produselor i serviciilor. Ele pot fi msurabile atunci cnd se pot evalua prin intermediul unor indicatori numerici i atributive (de exemplu corespunztor sau necorespunztor). n cazul produselor industriale, caracteristicile calitative ale acestora se pot grupa n:12

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA 1. Caracteristici tehnico-funcionale. Acestea caracterizeaz produsul sub raport tehnic i fac posibil compararea ntre ele a produselor de acelai tip. De obicei, caracteristicile tehnico-funcionale sunt msurabile. Caracteristicile tehnico-funcionale, la rndul lor, se mpart n: -specifice. Acestea depind de natura produselor (de exemplu, n cazul unui strung normal, ntre caracteristicile tehnice specifice putem enumera: valorile maxime ale diametrului i lungimii piesei supuse strunjirii, turaiile maxim i minim, numrul treptelor de turaie, numrul treptelor de avans, precizia avansului, posibilitile de filetare, puterea motorului de antrenare, etc.); -generale. Acestea se refer la: sigurana n funcionare-fiabilitatea, capacitatea de a putea fi meninut n stare de funciune-mentenabilitatea, capacitatea de a fi n funciune la un moment dat-disponibilitatea, ca i adaptabilitatea, interschimbabilitatea, etc. Dintre caracteristicile tehnice, numai cteva l intereseaz n mod direct pe cumprtor, dar toate trebuie s fie n atenia productorului. 2. Caracteristici psiho-senzoriale i sociale. Acestea se pot grupa n: caracteristici estetice: culoare, form, dimensiuni, varietate; caracteristici ergonomice: uurina n utilizare, securitate i protecie, etc.

caracteristici n legtur cu impactul asupra mediului ambiant: miros, praf, noxe, zgomot, radiaii, etc. 3. Caracteristici economice i comerciale, care sunt: - costul (pre i cheltuieli de utilizare); - apartenea la o firm, marc, o ar; - faciliti la vnzare: rate, garanii, prezentare, service, etc. Caracteristicile de calitate tipice pentru produse i servicii sunt redate mai jos. Accesibilitate Fiabilitate Disponibilitate Adaptabilitate Aspect Caracteristici de calitate ale produsului Interschimbabilitate Stil Mentenabilitate Susceptibilitate Miros Capacitate de depozitare Operabilitate Gust Productivitate Capacitate de identificare

13

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA Curenie Durabilitate Protecia mediului Inflamabilitate Funciune Accesibilitate Precizie Promptitudine Credibilitate Reparabilitate Securitate Protecie Dimensiune Capacitate de urmrire Toxicitate Transportabilitate Vulnerabilitate Greutate

Caracteristici de calitate ale serviciului Credibilitate Onestitate Formalism Eficien Punctualitate Vitez de rspuns

Confort Efectivitate ncredere Competen Flexibilitate Securitate Caracteristicile i proprietile unui produs determin oferta de calitate a productorului. Calitatea produsului este determinat, totodat, de msura n care satisface necesitile clientului. De obicei, necesitile sunt exprimate prin proprieti i caracteristici n funcie de criteriile specificate. De exemplu, un client dorete s procure tabl de oel carbon cu limita de curgere i alungire la rupere minime, date la anumite dimensiuni, n condiii normale de precizie, destinat unei construcii navale sudate; un alt client dorete s cumpere televizor color cu teletext, cu diagonala de 61 cm, de nalt rezoluie. Necesitile pot include aspecte privind aptitudinea de utilizare a produsului, securitatea, disponibilitatea, fiabilitatea, mentenabilitatea, aspecte economice i referitoare la impactul utilizrii produsului asupra mediului nconjurtor. Necesitile pot fi exprimate i sunt, n general, impuse de client, prevzute n contracte i alte acte normative, documentaie tehnic i tehnologic sau pot fi implicite. Necesitile implicite trebuie identificate i definite att pentru completarea ofertei de calitate a productorului, ct i pentru informarea clientului i antrenarea lui n procesul de mbuntire a calitii. n numeroase cazuri, necesitile se pot modifica n timp, fapt ce implic revizuirea periodic a specificaiilor. Rezult, din cele prezentate mai sus, c termenul de calitate are un neles mai larg. El cuprinde o latur intrinsec sau tehnic, legat strict de caracteristicile

14

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA i proprietile produsului sau serviciului (fig. 1.1). Din acest punct de vedere, un produs poate avea un nivel de calitate mai ridicat dect altul. De exemplu, un aparat de radio cu numr mare de benzi de frecven, cu grad ridicat de selectivitate, acuratee a sunetului i o bun fiabilitate are un nivel de calitate mai mare dect un aparat de radio cu dou benzi de frecven i cu fiabilitate mai redus. De asemenea, un serviciu, ca de exemplu repararea unui aspirator, are un nivel ridicat de calitate dac rezultatul su este foarte bun i este efectuat cu promptitudine.

CALITATE

LATURA TEHNIC

GRADUL DE UTILITATE

Proprieti i caracteristici

Satisfacerea necesitilor clientului

Fig. 1.1. Aspectele calitii

O alt latur a calitii este gradul de utilitate i se refer la msura n care produsul sau serviciul satisface necesitile clientului i ca urmare, n cazul produsului sau serviciului intrat n circuitul pieei, se vinde. La rndul lor, necesitile clientului cuprind mai multe aspecte: - aspectul tehnic, exprimat prin proprieti i caracteristici tehnicofuncionale suficiente n raport cu gradul de exigen al clientului; - aspectul estetic, legat de satisfacerea necesitilor psiho-senzoriale ale acestuia; - aspectul economic, determinat de costurile (preul de vnzare i cheltuielile post-vnzare) pe care le implic procurarea i utilizarea produsului; - alte aspecte legate de securitatea n exploatare, impactul asupra mediului ambiant, etc. n multe cazuri, un produs de foarte nalt tehnicitate care, datorit preului ridicat nu se vinde, are o calitate mai slab dect un produs cu aceeai destinaie, cu nivel de tehnicitate satisfctor, dar care, antrennd cheltuieli mai reduse din15

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA partea clintului, se vinde. Un hotel de lux cu un serviciu mediocru poate fi mai puin agreat dect un han mic dar cu serviciu excelent. Dac dou produse au acelai nivel de tehnicitate, calitate mai bun are acela care antreneaz cheltuieli mai reduse din partea clientului. Termenul de calitate nu se folosete pentru a exprima gradul superlativ i nici cu sens cantitativ pentru evaluri tehnice. Practic se pot utiliza termeni calificativi precum: - calitate relativ, atunci cnd produsele sau serviciile sunt clasificate n funcie de superlativul lor sau prin comparaie; - nivelul calitii sau msura calitii, atunci cnd sunt efectuate evaluri tehnice cantitative. Uneori, pentru diferenierea calitativ a produselor i serviciilor de acelai fel, se folosete noiunea de clas. Clasa este indicatorul de categorie sau rang referitor la proprietile sau caracteristicile care acoper diferite ansambluri de necesiti pentru produsele sau serviciile destinate aceleeai utilizri. Clasa reflect o diferen prevzut n condiiile de calitate sau dac nu este prevzut, o diferen recunoscut. Accentul este pus pe relaia dintre utilizare funcional i cost. Un articol de clas superioar poate fi de o calitate neadecvat n ceea ce privete satisfacerea necesitilor i invers. n cazul n care este exprimat numeric, clasa de cel mai nalt nivel este, de obicei, notat cu 1, iar clasele inferioare sunt notate cu 2, 3, 4, etc. De exemplu, n domeniul transportului de persoane, clasa 1 are nivel nalt de confort, clasa a 2-a are nivel mai redus. Regula nu este aplicat ntotdeauna. De exemplu, n cazul oelurilor de uz general pentru construcii, calitatea crete cu creterea numrului clasei, oelul OL 52 4k (clasa 4) este superior oelului OL 52 1k (clasa 1). n cazul n care clasa este exprimat printr-un punctaj sau printr-un numr de stele, produsul/serviciul de clas inferioar are, de regul, cel mai mic punctaj sau numr de stele. Definiii

16

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA Calitatea a fost definit n diferite moduri de ctre diveri cercettori n domeniu, astfel: - J.M. Juran numea calitatea ca aptitudinea sau adecvana la utilizare; - P. Crosby spunea c un produs este de calitate dac este potrivit necesitilor; Ambele definiii prefigureaz prezena clientului. Produsul de calitate este apt sau adecvat pentru utilizarea pe care i-o d clientul, respectiv, este potrivit necesitilor stabilite de client. - G. Taguchi a formulat definiia urmtoare: calitatea este costul minim pe care un produs l impune societii. Definiia se bazeaz pe principiile: - a preveni este mai ieftin dect a repara; - a face totul bine de la nceput. - Dup P. Drucker, calitatea reprezint ceea ce clientul este dispus s plteasc n funcie de ceea ce obine i valorific. Putem analiza diferitele definiii ale calitii raportndu-le la schema cunoscut sub numele de diagrama celor trei caliti (fig. 1.2). Att n cazul produsului ct i al serviciului trebuie s pornim de la definirea necesitilor clientului, exprimate sau implicite. Avem astfel de-a face cu calitatea dorit de client. Aceasta trebuie s se regseasc ntr-un proiect, ca rezultat al unei activiti de concepie, care cuprinde desene, scheme, fie tehnologice, planuri de operaii tehnologice, programe, etc. Proiectul poate cuprinde unele mici abateri, fiind conceput pentru condiiile tehnico-organizatorice existente la momentul dat. Rezult astfel o calitate proiectat sau programat. n final, proiectul se pune n oper n etapa de fabricaie, rezultnd astfel o calitate de fabricaie.

17

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA Diferenele care apar ntre calitatea dorit de client, calitatea proiectat i calitatea de fabricaie, fac ca cercurile celor trei caliti s nu se suprapun, s apar abateri de la concentricitate. Satisfacerea complet a clientului corespunde ariei de intersecie a celor trei cercuri. Valoarea mic a acestei arii arat c activitatea ntreprinderii este defectuoas.Calitatea de proiectare Calitatea de fabricaie

Eforturi inutile de proiectare

Satisfacie industrial inutil pentru client

Eforturi inutile de fabricaie

Calitate ideal, satisfacie deplin Insatisfacie evitabil Calitate ameninat, satisfacie ntmpltoare

Insatisfacie inevitabil

Calitatea dorit de client

Fig. 1.2. Diagrama celor trei caliti

18

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA n consecin, misiunea noastr este mbuntirea fiecreia dintre cele trei caliti pentru a face ca cele trei cercuri s devin concentrice, obinnd astfel calitatea ideal i satisfacia total a clientului. Este clar c nu se poate mbunti calitatea prin intermediul formei tradiionale care s-a practicat i nc se mai practic, de a aloca resurse n mijloace i persoane pentru controlul de calitate, cu menirea de a msura, cntri, analiza, verifica, etc., pentru a proba dac ceea ce s-a obinut corespunde cu ceea ce s-a dorit a se fabrica. Cu toate aceste controale i verificri ale produselor, n multe ocazii, clientul este ultimul care evalueaz calitatea, acceptnd sau refuznd produsul, convertindu-se n inspector final, situaie foarte grav prin consecinele ei. Responsabilul de calitate tradiional, respectiv departamentul de control al calitii, este realmente cel mai puin responsabil de calitatea produsului. Cauzele defectelor, la un moment dat, se pot afla oriunde n fluxul general al ntreprinderii, n proiectare, n aprovizionarea cu materii prime, n fabricaie, n depozitare i ambalare, etc. Cum orice defect, indiferent de cauz, se repercuteaz asupra calitii produsului, rezult necesitatea muncii responsabile i la timp, fr defecte n toate compartimentele i pe toate treptele ierarhice, ntruct mai bine i mai economic este s previi dect s repari.

19

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

2. OBIECTIVE SI ORIENTARIPRIVIND CALITATEAPolitica n domeniul calitii este constituit din obiective i orientri generale ale unei organizaii n ceea ce privete calitatea, aa cum sunt exprimate oficial de managementul de la nivelul cel mai nalt [ ]. Subiectul de fond al politicilor pentru calitate trebuie s fie ajustate funcie de specificul fiecrei companii. Totui, o serie de chestiuni fundamentale trebuie luate n considerare de orice companie care se pregtete s-i ntocmeasc o politic pentru calitate. Aceste probleme fundamentale includ: - Care este segmentul de pia care cuprinde clientela companiei ? (aceasta influeneaz direct alegerea nivelului de calitate al design-ului i al proiectului n general). - Compania tinde spre o conducere de calitate, competitivitate sau o activitate adecvat (flexibilitate) ? - Compania vinde produse standard sau presteaz servicii n care i gsesc locul i o serie de produse proprii ? (aceasta afecteaz modul n care se pune accentul pe conformitate cu specificaiile referitor la "corespunztor utilizrii" "fitness for use"). - Va lansa compania pe pia produsele dup principiul: fiabilitate ridicat la un pre iniial mare, sau fiabilitate redus la un pre iniial mic ? - Efortul companiei se va orienta spre reducerea costurilor utilizatorului sau spre reducerea costurilor productorului ? - Compania se va baza n activitile proprii de control pe sisteme sau pe oameni ? - Pot fi cuantificate caracteristicile produsului ("abiliti - aptitudini" ca fiabilitate, mentenabilitate etc.) ? - Planificarea calitii trebuie s fie realizat de ctre staff sau de ctre lucrtorii din secie ? - Trebuie introdus furnizorul n echip ?

20

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA - Trebuie ca managementul la vrf s participe n mod activ la planifica-rea i asigurarea calitii sau ar trebui s delege pe altcineva ? Pe msur ce compania crete, cptnd o amploare care implic multiple piee i produse, devine evident faptul c nici un set de politici pentru calitate nu vor putea satisface totalitatea activitilor companiei. Aceast problem se rezolv prin crearea unor diferite nivele ale politicii pentru calitate, adic o politic la nivel de corporaie, respectiv politici la nivel de decizii. Politica de corporaie se aplic ntregii companii. Aceasta conine probleme care trebuie s se regseasc n toate politicile divizionale. Astfel de subiecte ar putea include pregtirea unui program formal pentru calitate, publicarea unui manual de calitate i pregtirea pentru audit pentru a determina msura n care planurile sunt adecvate i au fost urmate. Politicile pot fi, de asemenea, create pentru activiti planificate, cum ar fi fiabilitatea sau pentru activiti n interiorul departamentelor funcionale. Unele organizaii gsesc c este bine s dezvolte o "declaraie de viziune" asupra calitii. Adesea, aceasta reprezint o colecie de politici de calitate, cum ar fi: Definirea calitii Calitatea legat de obiectivele de afaceri Scopul eforturilor de calitate - marele Q Obiectivele - pe termen lung, pe termen scurt Concentrare asupra clienilor - interni i externi Implicarea tuturor angajailor Impactul asupra securitii posturilor

- Implementarea la nivel de baz - Conducere de ctre managementul la vrf. Politicile nu trebuie s fie vag exprimate. Trebuie specificate amnuntele ntr-o msur suficient evitrii ambiguitii i asigurrii unei orientri utile. De exemplu: - Un productor: Un produs nou trebuie s lucreze mai bine dect produsul pe care-l nlocuiete i dect al concurenei i aceasta trebuie s fie deviza cnd se face prima livrare pentru un client fidel nou.

21

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA - Alt productor: n selectarea furnizorilor, cei care iau decizii sunt responsabili de alegerea celei mai bune surse, chiar dac aceasta nseamn c nu vor alege surse interne. (Aceasta a aprut pentru a nlocui o politic anterioar care plasa cu prioritate cumprarea de la "diviziile surori"). Aceste politici sunt pregtite pentru a direciona: - planificarea programului global de calitate; - definirea aciunilor care trebuie luate n situaiile pentru care personalul a solicitat ndrumri. Este posibil s fie nevoie de politici pentru calitate i n interiorul unor departamente funcionale. Spre exemplu, politicile utilizabile n Departamentul de Calitate pot include declaraii cum ar fi: - Cantitatea de componente i de materiale aprovizionate destinate inspeciei trebuie s se bazeze pe analize critice i cantitative ale trecutului furnizorului. - Evaluarea unui produs nou n scopul de a-l lansa n fabricaie trebuie s includ o analiz a datelor legate de conformitatea fa de cerinele de performan i, de asemenea, trebuie s includ evaluarea atributului global corespunztor utilizrii, inclusiv fiabilitate, mentenabilitate i uurin n operare. - Furnizorii trebuie s primeasc, nainte de a semna un contract, o declaraie scris care s conin toate cerinele noastre de calitate. - ncercrile de anduran nu reprezint o metod eficient de eliminare a cderilor (din punct de vedere al costurilor), putnd fi utilizate doar n cazul prototipurilor sau primelor uniti de produs nou sau n cazul unor modificri majore aduse unui produs existent, n scopul de a se identifica rapid problemele ce pot apare n exploatare. Trebuie subliniat c o politic stabilete un principiu care trebuie urmat sau ce trebuie fcut, procedurile stabilind cum trebuie fcut. Rezult c adeseori este mai bine s dispui de o politic, dect de o procedur, politica oferind flexibilitatea necesar n diverse situaii. Rezultatele unei politici sensibile pot s apar ca urmri ale proiectelor de mbuntire care reduc reprelucrarea sau corectarea erorilor. Oamenii care au desfurat aceste operaii se ntreab: oare ce se va ntmpla cu mine dac o astfel

22

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA de activitate nu va mai fi necesar ? Aceast percepie trebuie abordat frontal i trebuie formulat o politic pe aceast problem. Sunt posibile cteva alternative: - Garantarea c nici un angajat nu-i va pierde locul de munc ca rezultat al eforturilor pentru calitate. Foarte puine companii au fcut astfel de declaraii de politic. - Bazarea pe demisii sau retrageri la pensie ca o surs de locuri de munc pentru cei disponibilizai. - Pregtirea i perfecionarea pentru noi locuri de munc a celor disponibilizai. - Redistribuirea angajailor afectai ctre noi domenii spre care acetia au disponibiliti. Aceasta ar putea nsemna inclusiv crearea de noi locuri de munc chiar pentru mbuntirea calitii. - Oferirea posibilitii de a iei mai devreme la pensie. - Dac toate celelalte msuri nu au avut succes, acordarea de asisten pentru a putea obine angajarea ntr-o alt organizaie. Planificarea i prevederea unor astfel de situaii din timp, nainte ca acestea s apar, pot conduce adesea la gsirea unor soluii inedite, creatoare. Unul dintre rezultatele cele mai critice i dificile ale politicii unei ntregi companii este nevoia unei colaborri timpurii i serioase ntre funciile compartimentelor marketing, dezvoltarea produciei i fabricaie. Experiena a dovedit c nelegerea necesitii acestei colaborri i aciunea n aceast direcie conduc la scurtri absolut spectaculoase ale duratei de dezvoltare i implementare a unei politici. O cerin fundamental de implementare a Managementului Calitii Totale - Total Quality Management - (MCT - TQM) o constituie existena unei politici solide pentru calitate, mpreun cu cadrul organizatoric i facilitile necesare pentru a deveni efectiv. Fiecare organizaie trebuie s dezvolte i s consolideze propria politic pentru calitate, mpreun cu toate msurile necesare implementrii acesteia. Coninutul politicii pentru calitate trebuie s fie cunoscut tuturor angajailor. Pregtirea i implementarea unei politici pentru calitate adecvat i coerent, mpreun cu o monitorizare continu, netezete asperitile proceselor de producie, minimizeaz erorile i reduce pierderile.

23

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA Fiecare angajat, de la ocupanii funciilor executive pn la cel mai tnr sau cel mai proaspt angajat, are un rol de jucat n marea pies numit Managementului Calitii Totale, iar unul dintre principalele scopuri ale unei politici pentru calitate eficient este de a transpune calitatea n grija permanent a fiecruia. Abordarea tradiional a proceselor n care produsul sufer multe transformri, cum c depinde de "producie" modul n care se realizeaz produsul, "controlul de calitate" urmnd s stabileasc dac produsul rspunde specificaiilor, este deosebit de pguboas, deoarece permite nglobarea de bani (timp, materiale) n produse care nu se vor vinde. Aceast inspecie, postproducie, este costisitoare, nedemn de ncredere i neeconomic. O strategie mai eficient de a preveni pierderile, evitnd producerea de mrfuri nevandabile, are un ecou clar i sensibilizeaz majoritatea oamenilor. Ceea ce trebuie ns neles mai profund dect rezonana unui slogan publicitar sunt elementele controlului sistematic care este proiectat n scopul de a preveni realizarea de produse i servicii neconforme cu specificaiile. Managementul trebuie dedicat unei mbuntiri continue a calitii, nu doar unei mbuntiri "de o etap" care s conduc, pe moment, la un nivel acceptabil de calitate. Aceste idei trebuie reunite ntr-o politic pentru calitate, care solicit conducerii la vrf s: - stabileasc un cadru organizatoric pentru calitate; - identifice nevoile clientului i percepia acestor nevoi; - evalueze capacitatea organizaiei de a rspunde acestor nevoi, n condiii de rentabilitate economic; - se asigure c toate rezultatele muncii, apreciate ca ndeplinind specificaiile, rspund ntr-adevr standardelor de performan i eficien; - se concentreze asupra conceptului de prevenire dect asupra celui de detectare; - (se) educe i s (se) perfecioneze pentru mbuntirea calitii; - revizuiasc permanent sistemele de management al calitii, pentru a se menine n continuu progres.

24

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA Politica pentru calitate trebuie popularizat i neleas la toate nivelele organizaiei. n continuare sunt prezentate ase exemple remarcabile de politici pentru calitate eficiente pe care le-au implementat unele companii. 1 - mbuntirea calitii este, n primul rnd, o sarcin i o responsabilitate a managementului, ca un ntreg. - n scopul de a implica fiecare angajat n procesul de mbuntire a calitii activitii companiei, conducerea trebuie s-i fac pe angajai (nu doar proprii angajai) capabili s participe la pregtirea, implementarea i evaluarea activitilor. - mbuntirea calitii trebuie abordat i urmrit n mod sistematic i ntr-o manier planificat. Aceasta se aplic n orice parte a organizaiei. - mbuntirea calitii trebuie s fie un proces continuu. - Organizaia trebuie s se concentreze mai mult ca oricnd asupra clienilor i utilizatorilor, dinn interiorul i exteriorul companiei. - Trebuie cunoscute performanele competitorilor de ctre toate unitile de producie. - Furnizorii importani trebuie s fie mai profund implicai n politica de calitate a companiei. Aceasta se refer deopotriv la furnizorii interni, ct i externi, de produse, resurse sau servicii. - Trebuie acordat o larg atenie educaiei, formrii i perfecionrii. Vor fi evaluate activitile existente de formare i perfecionare, n sensul contribuiei la politica pentru calitate. - Trebuie popularizat politica pentru calitate n ntreaga companie, de o manier care s o fac neleas de fiecare angajat. Vor fi utilizate toate metodele i mijloacele media disponibile n scopul promovrii interne i externe a componentelor politicii pentru calitate, ct i pentru comunicare. - Raportarea stadiului n care se gsete procesul de implementare a politicii pentru calitate se va afla pe ordinea de zi a tuturor edinelor de analiz.

25

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

2 - Consiliul de conducere consider aspectele legate de calitate ale afacerii ca fiind de mare importan, deoarece doar produsele i serviciile care asigur satisfacerea clientului salvgardeaz continuitatea companiei. - Practicile manageriale i activitatea angajailor vor promova, fr excepie, servirea prompt a clienilor cu produse conforme cu cerinele i competitive ca pre. n plus, compania se angajeaz ntr-o politic "bun de la nceput" i ntr-o politic de mbuntire continu a calitii produselor i serviciilor. - Vor fi ntocmite Manuale de Calitate care s descrie cu acuratee i n mod adecvat aplicarea programului complex pentru calitate. - Cerinele programului pentru calitate vor fi aplicate n ntregime de ntreg personalul companiei. 3 - Obiectivul organizaiei este s realizeze niveluri superioare de satisfa-cere a clienilor interni i externi. Angajamentul conducerii de a implementa sisteme logistice operaionale i manageriale, ct i al fiecrui angajat pentru mbuntirea calitii sunt eseniale pentru realizarea obiectivului. - Calitatea este definit de ctre client; clientul are nevoie de produse i servicii care, pe toat durata de exploatare, s-i rspund nevoilor i ateptrilor, la un pre corespunztor. - Excelena n calitate se poate realiza cel mai bine prevenind problemele dect detectndu-le i corectndu-le dup ce au aprut. - ntreaga activitate desfurat de angajaii companiei, de furnizori i de distribuitori face parte din procesul de creare a unui produs sau serviciu destinat clientului. Fiecare persoan poate influena o parte a acestui proces i, n acest fel, s afecteze calitatea rezultatelor procesului, respectiv satisfacia clientului fa de calitatea produselor sau serviciilor noastre. - Susinerea excelenei n calitate necesit un proces continuu de mbuntire. Aceasta nseamn, privitor la ct de bun poate fi nivelul de performan actual, c acesta poate s devin mai bun.

26

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA - Oamenii i pun inteligena i iniiaz aciuni n scopul realizrii acestor mbuntiri. - Fiecare angajat este un client pentru produsele realizate de ali angajai sau furnizori, avnd dreptul de a pretinde acestora s munceasc ct mai bine. n acelai timp, fiecare trebuie s se angajeze s contribuie cu o activitate de nalt performan la produsele i serviciile pe care le furnizeaz, la rndul su, altor angajai aflai n postura de clieni. - Fiecare activitate este responsabil pentru analiza permanent a metodelor i procedurilor utilizate, respectiv pentru revizuirea acestora dup cerine, aliniindu-se politicii pentru calitate. 4 - Declaraia general: Satisfacerea clientului este vital; compania trebuie s rspund cerinelor n termenii produselor i serviciilor. - Politica companiei: S asigure produse i servicii de nalt calitate care s asigure satisfacerea deplin a cerinelor clientului. Compania crede n relaia client-furnizor n cadrul creia acetia lucreaz mpreun pentru mbuntirea continu a calitii. - Declaraia Consiliului de conducere: Cadrul organizatoric pentru calitate. Responsabilitatea pentru mbuntirea calitii a fost dat n sarcina unui director. n ntreaga Companie responsabilitatea pentru calitate rmne individual. Marketingul va face tot posibilul s determine care sunt cerinele de calitate i va sesiza schimbrile care intervin. Va exista o interfa efectiv Marketing/Producie pentru a realiza produse care s rspund pe deplin cerinelor. Performanele concurenei companiei vor fi fcute cunoscute tuturor unitilor operaionale. Vor fi realizate specificaii care descriu cerine. n specificaiile tehnice se va regsi nelegerea cerinelor performante. Aceasta necesit o colaborare strns i efectiv ntre Marketing, Cercetare-Dezvoltare i Producie.

27

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA Desfacerea va asigura c serviciile i produsele funcionale livrate rspund cerinelor standard de performan i eficien. Furnizorii vor fi profund implicai n politica pentru calitate. Documentaia. Vor fi realizate, implementate i perfecionate continuu proceduri scrise pentru toate aspectele legate de operaiile care se desfoar n cadrul Companiei. Pentru a duce la ndeplinire obiectivele politicii pentru calitate se vor organiza colectarea, organizarea i prelucrarea de date relevante din procesele de producie. Controlul procesului. Compania are o concepie despre modul de prevenire a apariiei problemelor majore i va stabili programe care s ncurajeze controlul variabilelor cheie ale procesului, nelimitndu-se la simpla detectare a deficienelor.

Standarde de producie. Consistena produselor i serviciilor constituie un obiectiv primordial al politicii Companiei. Aceasta va fi asigurat i prin stabilirea de standarde pentru toate aspectele produciei. Deficienele interne sau externe vor fi examinate n mod critic n scopul de a rspunde cerinelor i se vor lua msuri corective pentru a preveni repetarea. Costurile referitoare la calitate, n special cele legate de neconformitatea cu cerinele, vor fi contabilizate i analizate pentru a descoperi domeniile critice care sunt susceptibile la mbuntiri. Distribuirea produselor i serviciilor va fi astfel condus nct s se asigure depozitarea, transportul i distribuirea ct mai fiabile, pentru a rspunde cerinelor clientului. Educaia pentru calitate va ncepe cu decanul de vrst al managerilor Companiei i tot personalul va fi informat cu scopurile mbuntirii calitii. Vor fi stabilite nevoile de educare i perfecionare, acordndu-se o larg atenie realizrii pe deplin a acestora. Revizuiri. Vor avea loc revizuiri regulate ale sistemelor de conducere n scopul meninerii progresului i al implementrii politicii pentru calitate.

28

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

5 Compania se dedic unei politici pentru calitate care va asigura c produsele i serviciile sale rspund ntotdeauna cerinelor clienilor si. Intenia Companiei este s devin i s rmn un lider de pia, cu respect pentru calitatea produselor i serviciilor proprii. Compania crede n conceptul activitii concertate a clientului i furnizorului pentru promovarea acestei politici i pentru efortul continuu de mbuntire a calitii. Toi angajaii Companiei trebuie s-i manifeste angajamentul pozitiv pentru calitate i s rspund rapid i efectiv pentru a realiza standardele de performan cerute de maniera "corect de prima dat". Politica pentru calitate se bazeaz pe patru principii fundamentale: 1. Definiia calitii este conform cu cerinele, specificndu-se foarte atent nevoile clienilor notri, ale furnizorilor notri i ale propriilor noastre procese. 2. Sistemul managementului calitii se concentreaz pe prevenire, pe analiza proceselor mostre, identificarea oportunitilor de apariie a erorilor i eliminarea acestora. 3. Standardul de calitate este "fr cderi" ("no failures"), fr deficiene; fiecare trebuie s neleag cum s-i fac treaba, care sunt cerinele standard i s fac treaba bine de prima dat. 4. Msura calitii o constituie costul non-conformitii i eventualul cost al operaiei de refacere. Fiecare departament va dezvolta propriile politici de calitate bazate pe aceste principii, innd seama de circumstanele particulare proprii. Fiecare departament este responsabil de specificarea cerinelor clientului, de pregtirea procedurilor adecvate i de asigurarea facilitilor necesare pentru a determina dac aceste cerine sunt ndeplinite, n scopul de a asigura implementarea deplin a politicii pentru calitate. Politica pentru calitate implic toi angajaii, iar principiile i obiectivele vor fi communicate ct mai larg cu putin. Vor fi asigurate asisten practic i activiti de pregtire, acolo unde este necesar, pentru a asigura c tiina i

29

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA experina relevante s fie nsuite pentru a asigura implementarea cu succes a acestei politici. 6 Calitate total nseamn s rspunzi cerinelor clienilor: - deopotriv externi i interni; - pentru toate produsele i serviciile; - tot timpul. Aceasta presupune: total. Se realizeaz prin: - conforman cu cerinele; - prevenire, nu detectare; - realizarea corect de prima dat; - msurarea performanelor de calitate (inclusiv costuri). implicarea total a tuturor angajailor; angajamentul total al conducerii; clientul i furnizorul s lucreze mpreun; obiective, standarde i sisteme conforme cu angajarea pentru calitatea

30

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

3.

"FENOMENUL JAPONEZ" IN DOMENIUL CALITATII

La sfritul celui de-al doilea rzboi mondial, proasta organizare i funcionare a industriei i serviciilor japoneze de telecomunicaii crea mari probleme armatei americane de ocupaie. Ca urmare, americanii au hotrt s aplice managementul i metodele de control de calitate americane n acest sector. n anul 1946, W.G. Magil i H.M. Sarahson de la SCAP Civilian Comunication Section au declanat aceast aciune, instruind specialiti i manageri japonezi din sfera produciei i a serviciilor de telecomunicaii. Cu aceasta, ei au declanat ceea ce avea s devin fenomenul japonez. Caracteristicile conceptului de calitate japonez Conceptul de calitate japonez, stabilit n esena sa pe parcursul a 15 ani, prezint urmtoarele caracteristici: 1. activitile pentru calitate sunt dirijate de managerul ntreprinderii i la ele particip ntregul personal i toate departamentele; 2. direciunea acord calitii prioritate maxim; 3. difuzarea politicii de calitate i controlul privind nivelul de aplicare i coeren a sistemului de calitate; 4. punerea n practic a auditului calitii; 5. activiti de asigurare a calitii pe ntregul ciclu al procesului muncii, de la planificare i dezvoltare, pn la procesele finale de vnzare i servicii postvnzare; 6. activiti n grupuri participative; 7. educarea i instruirea n conceptul calitii; 8. dezvoltarea i punerea n practic a tehnicilor de calitate; 9. extinderea aplicrii sistemului de control de la industria prelucrtoare la alte domenii de activitate, precum bnci, hoteluri, magazine, depozite, spitale, societi de servicii, etc.; 10. promovarea activitilor de calitate la nivel naional.

31

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA Noul concept de calitate, care a determinat succesul extraordinar al industriei japoneze, conine cteva elemente cheie care, aa cum vom vedea, domin astzi ntreaga lume impresarial: - mbuntirea concepiei, care se traduce ntr-un efort mare n direcia metodelor de calitate preventive; - implementarea a ceea ce Philip Crosby numea "zero defecte", adic a face lucrurile bine de la nceput; spiritul de mbuntire continu i cutare a soluiei optime n productivitate, eficacitate i economie. Pe lng aceste elemente de strategie de management, la succesul economiei japoneze au contribuit i ali factori legai de cultura i tradiia muncitorului japonez: - dragostea pentru ntreprindere; - integrarea n munca sa; - disciplina; spiritul de mbuntire continu a propriei activiti. Principalele etape i aciuni ale evoluiei conceptului de calitate n Japonia sunt prezentate mai jos. n anul 1946 a luat fiin Japonese Union of Scientists and Engineers (JUSE), organism ce a avut un rol important n promovarea controlului de calitate n Japonia. Sub patronajul JUSE s-a creat n 1949 Quality Control Research Group (QCRG), avnd printre membrii si pe profesorii K. Ishikawa, S. Mizuno, T. Kogure. Acetia au oferit ajutorul lor important directorilor de ntreprinderi care au neles imediat fora programului de control de calitate. Una dintre primele iniiative ale grupului a fost punerea la punct a unui curs de controlul calitii (Quality Control Basic Course). La nceputul anului 1950 s-a luat hotrrea de a se publica o revist cu titlul "Controlul statistic al calitii" (Hinshitsu Kanri), ceea ce a reprezentat un instrument de baz n difuzarea tehnicilor de control de calitate n Japonia. Introducerea tehnicilor de control de calitate n industria japonez a fost puternic impulsionat de cursurile i seminariile susinute de W.E. Deming, la invitaia JUSE, n anul 1950, n faa unui auditor format din specialiti n controlul calitii i persoane cu funcii nalte, care au neles rolul important al controlului

32

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA de calitate. O prim consecin a constituit-o instituirea, n anul 1951, a premiului Deming, care se acorda ntreprinderilor ce-i mbunteau n mod notabil sistemul de calitate i atingeau un nivel ridicat n domeniul calitii. Ca urmare, n perioada 1951-1954, un numr mare de ntreprinderi japoneze au introdus tehnicile statistice de control de calitate, ns aplicate pe produse finite. n anul 1954, J.M. Juran a fost invitat n Japonia, unde a susinut seminarii, avansnd ideea conform creia controlul calitii trebuie considerat ca un instrument de management i nu doar o problem tehnic n sarcina compartimentului pentru controlul calitii. Conceptul de control al calitii trebuie introdus n ntreprindere de la nivelul cel mai nalt i trebuie s aib o strategie managerial bine definit. Experii japonezi n controlul calitii, la iniiativa profesorului K. Ishikawa, constatnd c metodele statistice s-au dezvoltat de o manier prea tehnic, ceea ce fcea dificil folosirea lor, au pus la punct "cele apte instrumente de baz", simplificnd nelegerea i aplicarea statisticii de ctre ntregul personal al unei ntreprinderi de produse i servicii. n anul 1956 s-a iniiat la Japan Short-wave Radio emisiunea radiofonic "Quality Control Course". Urmare a acestor aciuni, sectoare precum siderurgia, electricitatea, industria cimentului, construciile, industria textil, de ngrminte chimice, industria chimic de fibre sintetice, de inginerie naval, de motociclete, etc., au neles noile idei privind controlul calitii. Totodat, pentru promovarea controlului de calitate, JUSE a dezvoltat cursuri precum: QC Middle Management Basic Course, QC for Top Management Course, QC Introductory Course, Design of Experiment Course, Sensory Test Course, Reliability Basic Course, QC Executive Course, Reliability Introductory Course, Reliability Management Course, etc. 1960 a fost anul inaugurrii campaniei naionale pentru calitate, luna noiembrie a devenit luna calitii, n timpul creia s-au dezvoltat activiti i manifestri pentru promovarea controlului calitii. Pe parcursul a doi ani s-au prezentat cursuri televizate pentru controlul calitii i totodat s-au pus la punct cele apte instrumente pentru aplicarea extensiv, la toate nivelurile, a aproximrii statistice a problemelor de producie i de afaceri.

33

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA Tot n anul 1960 se definesc cele zece principii ale relaiilor dintre clieni i furnizori, care perfecionate, se prezint oficial n anul 1966 i se difuzeaz ca "cele zece reguli fundamentale ale controlului de calitate ntre furnizor i cumprtor". 1. La nivelul cercettorilor i savanilor n domeniul calitii, precum i al persoanelor informate, erau clare principiile noului concept de calitate, i anume: - generalizarea noiunii de client. Clientul nu este numai cumprtorul produsului, ci oricare persoan, grup de persoane, atelier, secie, uzin, etc. care are relaii de transfer de semifabricate, piese, produse sau servicii (cine d este furnizor, cine primete este client); - necesitatea satisfacerii clientului; - antrenarea clientului n aciunea de mbuntire a calitii. 2. La nivelurile de la baza ierarhiei ntreprinderii pn la muncitori, se meninea vechea mentalitate, fapt ce demonstra c aciunile JUSE nu reueau s transmit noile idei privind calitatea la aceste niveluri. Ca urmare, n anul 1962, JUSE a iniiat primele cercuri ale calitii. Dac pn n 1967 importana cercurilor calitii, ca mijloc de pregtire a personalului, nu a ieit pregnant n eviden, n anii urmtori s-a nregistrat o cretere exponenial a numrului acestora, ajungnd n 1987 la 250000. Astfel, cercurile calitii au devenit un proces ce se materializa n participarea personalului operativ n activiti de mbuntire a calitii. Conceptual, cercurile calitii sunt grupuri relativ mici de muncitori, care desfoar voluntar activiti n scopul mbuntirii sistemului de producie, al rezolvrii problemelor care afecteaz domeniul profesional, prin intermediul propunerilor de schimbare a instrumentelor de lucru, a documentaiei tehnice, a programrii muncii, a condiiilor de lucru, etc., propuneri care trebuie s fie transmise cu promptitudine conducerii ntreprinderii. S-a creat astfel un fluent flux informaional cu dublu sens, de sus n jos i de jos n sus ntre grupurile participative de prim nivel - Comitetul strategic -, de al doilea nivel - Grupurile de progres -, compuse din persoane cheie ale ntreprinderii (cadre din aparatul de conducere i de al treilea nivel - Cercurile calitii - (fig. 1.7). Obiectivele cercurilor calitii:

34

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA mbuntirea activitii de conducere i a capacitii manageriale a efilor intermediari i superiori, sprijinind perfecionarea prin autodezvoltare; ridicarea moral a angajailor i n acelai timp, crearea unui mediu n care fiecare s fie contient cu privire la importana calitii, mai implicat n problemele existente i la cerinele de ameliorare a muncii; funcionarea ca un nucleu de activitate participativ i formativ n fiecare departament, n care s se dezvolte aptitudinile umane, s se mreasc gradual abilitile angajailor, acetia s nvee s fac ceea ce nainte nu tiau.Nivel 1COMITETUL STRATEGIC

Nivel 2GRUPURI DE PROGRES

Nivel 3CERCURILE CALITII

Restul angajailor

Fig. 3.1. Grupurile participative n piramida organizatoric a ntreprinderii

Trebuie observat c o consecin a activitii n cercurile calitii o reprezint creterea ncrederii i nelegerii ntre efii de niveluri diferite de responsabilitate, ntre efi i subordonai la toate nivelurile, ntre operatori. n aceste cercuri este cuprins ntreaga structur organizatoric i operativ a ntreprinderii. Introducerea celor apte instrumente ale calitii i organizarea cercurilor calitii a reprezentat o nou treapt n evoluia conceptului de calitate (fig. 1.8).

35

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

Specificaii Normalizare Statistic Inspecie Cerinele pieei (Utilitatea) Investigarea pieei Implicare multifuncional Costuri Cercurile calitii Cele 7 intrumente Metode de mbuntire

Fig. 3.2. Evoluia conceptului de calitate corespunztor anilor '70

Un moment de cotitur n dezvoltarea conceptului de calitate japonez l-a reprezentat aplicarea controlului calitii n fazele de dezvoltare i proiectare a noilor produse, ceea ce semnific asigurarea calitii nc din faza iniial a activitii impresariale. Ideea a fost formulat de Kiyotaka Narumi n anul 1966, ca o list de cerine pentru asigurarea calitii noilor produse, n care obiectivul cheie era satisfacerea necesitilor clientului. Necesitile clientului se traduc n specificaii de proiectare, acestea se convertesc n caracteristici ale componentelor i se vor regsi, n final, n specificaii de producie. Perfecionat, acest proces a devenit ceea ce astzi se numete Desfurarea Funciei Calitii (Quality Function Deployment - QFD), aplicat pe scar larg n industria japonez i preluat ulterior de ctre industriile rilor occidentale. QFD este o etap iniial a activitilor de asigurare a calitii i reprezint punerea n practic a conceptului "totul bine de la nceput" i a obiectivului fundamental satisfacerea clientului. Desfurarea funciei calitii (QFD) i perfecionarea celor apte instrumente de management au constituit o nou etap n evoluia conceptului de calitate (fig. 1.9).

36

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA Adecvat:Anilor '30 USA Anilor '50 Japonia. Producie masiv Specificaii Normalizare Statistic Inspecie Anilor '70. Criza petrolului i a materiilor prime Costuri Cercurile calitii Cele 7 intrumente statistice Metode de mbuntire

Anilor '60 Revoluia consumatorilor Cerinele pieei (Utilitatea) Investigarea pieei Implicare multifuncional Anilor '80. Competen n ri industrializate

Necesitile clientului QFD Cele 7 instrumente de management

Fig. 3.3. Evoluia conceptului de calitate corespunztoare anilor 1980-1985

n anul 1965 s-au formulat principiile care definesc aa-numitul Management prin politici (Management by Policies), avnd ca rol orientarea i mobilizarea personalului la toate nivelurile ctre obiectivele prioritare, polarizarea ateniei asupra relaiilor cauz-efect corespunztoare obiectivelor pe care trebuie s le ating fiecare persoan. n anul 1971 s-a constituit Japonese Society for Quality Control, a crei contribuie la promovarea studiilor asupra controlului de calitate este important. Dac la constituire numra 250 membri, la sfritul anilor '80, numrul acestora depea 2500. Crizele petroliere din anii 1973-1979 au transformat sistemul de calitate japonez, cunoscut din anul 1968 sub numele Company Wide Quality Control (CWQC), dintr-un instrument de management pentru asigurarea calitii i competitivitii, ntr-un instrument de supravieuire i mai apoi, ntr-un instrument strategic.

37

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

4. CONCEPTUL DE CALITATE IN ECONOMIAOCCIDENTULUIn analiza fcut cu privire la viziunea ntreprinderilor occidentale asupra calitii, Joseph M. Juran evidenia urmtoarele aspecte: - costurile i livrrile constituiau prioritile principale; - modalitatea de rezolvare a problemelor de calitate era aciunea "pe teren" i nu satisfacerea necesitilor clienilor; - costurile noncalitii erau mascate n costurile standard; - se acorda importan mbuntirilor tehnice, inovatoare, pentru atingerea nivelurilor standard ale calitii; - calitatea era considerat o problem a proceselor de producie; - conducerea ntreprinderii nu se implica n nici un fel n realizarea calitii, responsabilitatea revenind departamentului de calitate sau nimeni nu se ocupa de ea. La nceputul anilor '80, conducerile ntreprinderilor occidentale, n special cele americane, au neles rolul a dou concepte pn atunci ignorate: - importana calitii pentru succesul ntreprinderii; - necesitatea considerrii calitii nu numai sub aspect tehnic, ci i ca obiectiv de management. Noua viziune asupra relaiei management-calitate este consecin a mai multor cauze, printre care: - pierderile importante pe care le nregistrau ntreprinderile ca urmare a calitii necorespunztoare; - datele acumulate cu privire la influena calitii asupra cotei de pia i a nivelului beneficiului; - invadarea pieei americane i a Europei occidentale cu produse japoneze de foarte bun calitate i la preuri accesibile; - semnalele de alarm ale experilor privind evoluia calitii produselor occidentale n comparaie cu cele japoneze.

38

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA n acest sens este concludent diagrama lui Juran redat n figura 1.10, care evideniaz rata mai mare a creterii nivelului de calitate a produselor japoneze fa de produsele rilor occidentale. Ca urmare, mai nti Statele Unite ale Americii i apoi rile Europei Occidentale au declanat aciuni de recuperare a terenului pierdut n aria calitii.

CALITATEA PRODUSULUI 1950

1960

1970

1980

1990

Fig. 4.1. Evoluia nivelului de calitate a produselor, conform previziunilor lui Juran

Astfel, pe baza standardului Departamentului Aprrii al SUA, MILQ 9858 A i a standardului Ministerului Aprrii al Marii Britanii, BS 5750, referitoare la calitatea produselor militare, Organizaia Internaional de Standarde (ISO) a redactat, n anul 1984, normele ISO 9000, pe care le-a publicat n anul 1987. Normele ISO 9000 reprezint o serie de standarde internaionale care cuprind cerine i recomandri pentru societile de producie i servicii, avnd ca obiectiv de baz asigurarea i managementul calitii. n ntreprinderile care adopt i aplic normele ISO 9000, calitatea devine obiectiv prioritar. Prin adoptarea normelor ISO 9000 s-a trecut de la conceptul de control de calitate la conceptul de "asigurare a calitii" (fig. 1.11). Asigurarea calitii avnd ca obiectiv fundamental satisfacerea necesitilor clienilor, la care particip n mod contient ntregul personal al ntreprinderii i la care sunt antrenai furnizorii, subcontractanii, dar i clienii, n spirit de mbuntire continu, reprezint noul concept de calitate cunoscut sub numele de Calitate Total (Total Quality - TQ) n Europa, Managementul Calitii Totale

39

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA (Total Quality Management - TQM) n SUA i Controlul Calitii pe ntreaga Companie (Company Wide Quality Control - CWQC) n Japonia (fig. 1.12).

ASIGURAREA CALITII 1. Prevenirea 2. Produsul Norme ISO Manualul Calitii Proceduri

CONTROLUL DE CALITATE "A posteriori"

Ci: formare i standardizare Manual de calitate / proceduri Garanii de reproductibilitate

Autocontrol Prioritatea conducerii: garantarea calitii

Fig. 4.2. Calitate prin asigurare i autocontrol

CALITATE TOTAL 1. Clientul 2. mbuntirea continu ASIGURAREA CALITII 3. Prevenirea 4. Produsul Norme ISO Manualul Calitii Proceduri - Calitate n toate funciile - Participarea ca rezultat al unei culturi bazate pe respectul fa de om - mbuntirea continu i fr limite - etc.

CONTROLUL DE CALITATE "A posteriori"

Prioritate satisfacerii clientului mbuntirea continu Implicare i participare

Analiza competitivitii (Benchmarking) Nou filozofie de management

Fig. 4.3. Conceptul de Calitate Total

40

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

5. MODELUL TRADITIONAL DE MANAGEMENT SICALITATEAAcest model, conceput de F. Taylor (v. subcap. 1.3) i perfecionat n primele decenii ale secolului al XX-lea, a fost preluat dup al doilea rzboi mondial i aplicat n toate ntreprinderile din Europa occidental. Modelul a avut succes enorm i a condus SUA i rile Europei occidentale la un nivel foarte ridicat de dezvoltare economic, devenind un model de referin. De aceea, poate fi considerat drept model tradiional de management. Criza modelului american a fost determinat de succesul economic al Japoniei, datorat unui nou model de management. Analiza raportului model tradiional de management - calitate, se face sub urmtoarele aspecte: calitatea i conducerea ntreprinderii; atitudinea fa de calitate; calitatea i marketingul; rspunderea pentru calitate; poziia factorului calitate n deciziile ce privesc sectorul de producie; calitatea n relaia ntreprinderii cu furnizorii; organizarea pentru mbuntirea calitii; atragerea personalului pentru folosirea tehnicilor de control de calitate. Atitudinea factorilor de decizie fa de calitate Se disting trei aspecte principale: Factorii de decizie din ntreprindere nu sunt oficial antrenai n problemele de calitate. Calitatea este considerat, n acest caz, un aspect tehnic de competena exclusiv a specialitilor. Implicarea conducerii n probleme de calitate este foarte redus. Activitatea factorilor de decizie nu este evaluat n funcie de nivelul calitatii obinute de ntreprindere. Calitatea nu apare ntre parametrii folosii pentru evaluarea activitii i ca urmare nu constituie un factor prioritar pentru aparatul de conducere.41

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA Direciunea prefer adesea s sacrifice calitatea cnd acesta intr n conflict cu costurile i livrrile la termen. Cnd apar probleme de calitate este acordat prioritate costurilor i livrrilor. Atitudinea conducerii fa de calitate are cea mai mare greutate i ca urmare a tendinei fireti de preluare a acesteia de ctre subordonai pe toate treptele ierarhice. De aceea, acest aspect reprezint punctul critic al modelului analizat. Apar astfel urmtoarele aspecte strict negative pentru calitate: 1- Calitatea nu este important att timp ct nu se transform ntr-o problem. Conducerea intervine i acord atenia cuvenit numai n momentul n care apare o problem de calitate sau pentru rezolvarea cerinelor unui client important. Interveniile conducerii sunt scurte i au ca scop rezolvarea problemei date. 2- Calitatea are un nivel optim al costului, care nu se admite a fi depit. Vorbind de un produs de calitate superioar, ne gndim imediat la cost. De aceea, problema important este un corect echilibru ntre cost i calitate. ntr-o ntreprindere, privit numai sub aspect tehnic, calitatea redus introduce costuri mari prin cantitatea mare de rebuturi i remedieri, de servicii post-vnzare, de costuri datorate vnzrii lente, etc. Calitatea ridicat, de asemenea, determin creterea costurilor pe seama tehnologiilor mai pretenioase, a echipamentelor tehnologice mai scumpe, a aparatelor de msur i control mai precise, a materialelor mai bune, etc. Prin urmare, curba cost/calitate are o expresie parabolic cu minimum la un anumit nivel de calitate. Acceptarea acestei concepii constituie o grav limitare a procesului de mbuntire a calitii i, totodat, determin costuri mai mari. 3- Calitatea i productivitatea sunt dou obiective opuse. Astfel, dac unui director de producie i se va cere s mbunteasc calitatea, el va avertiza c aceasta va determina o scdere a productivitii i invers, creterea productivitii va influena negativ asupra calitii. 4- Se accept un anumit procent de produse defectuoase. Se d ca sigur imperfeciunea, defectul, reclamaia, la mai puin de un anumit procentaj considerat acceptabil i prevzut n standarde sau n contracte. Deci, nu avem de a face cu produse n totalitate bune. Se admite astfel un anumit nivel acceptabil de calitate.

42

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA 5- Exist tendina de a ascunde defectele att n interiorul, ct i n exteriorul ntreprinderii. ntre departamentele unei ntreprinderi se ascund defecte n sperana c defectele produse n unul nu vor fi depistate n celelalte. La fel se ntmpl i cu clienii externi i ntotdeauna cu aceeai speran, c acetia nu vor descoperi defectele. n plus, clienii care protesteaz sau reclam mai puin, primesc produse i mai proaste. Calitatea i marketingul Analiza factorilor reali care determin satisfacerea clientului nu este foarte extins i aprofundat. Sectorul comercial este primul care primete reclamaiile clientului, problemele de calitate constituind obstacole pentru vnzarea produselor. Cu toate acestea, n acest sector lipsesc instrumentele i pregtirea necesar n tehnici de calitate pentru o analiz profund privind factorii de satisfacere a clientului i pentru interpretarea corect a situaiilor pe care trebuie s le nfrunte. Responsabilitatea fa de calitate Aspecte principale: Predomin "misiunea" funcional a calitii. Activitile avnd ca obiectiv mbuntirea calitii, de regul limitate la calitatea produsului, revin unui grup de persoane, adic exist specialiti n calitate, crora le revine rspunderea asupra calitii. Exist astfel o separare ntre producie i control, ceea ce determin pierderea interesului efilor intermediari i operatorilor pentru calitate. Responsabilitatea pentru defecte (non-calitate) se atribuie, de regul, operatorilor i efilor direci (maitri, efi de ateliere), deci angajailor de la nivelul de jos al ierarhiei. Se consider c principala cauz a non-calitii este lipsa de interes. Activitile de prevenire a defectelor sunt limitate. Activitile de baz pentru calitate sunt verificarea (inspectarea) i controlul. Cutarea sistematic a cauzelor, n vederea reducerii inconvenientelor, este sczut la toate nivelurile. Activitile de asigurare a calitii sunt n esen birocratice. Dac n ntreprindere sunt introduse activiti de asigurare a calitii, acestea sunt n mod esesnial de tip birocratic, fiind centrate pe proceduri formale, manuale, programe de calitate, documente care au menirea s certifice un nivel ridicat de calitate a

43

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA produselor. Aceste proceduri nu evalueaz calitatea real a proceselor care se analizeaz. Poziia factorului calitate n deciziile care afecteaz sectorul de producie n domeniul produciei se disting dou tipuri de decizii: Decizii strategice. Aceste decizii au implicaii pe termen lung, se stabilesc prin intervenia direct a conducerii i determin investiii de capital. Cele mai importante decizii strategice se refer la: capacitatea de producie, instalaii i utilaje, integrarea pe vertical, procese de producie. n modelul tradiional de management, calitatea nu apare ntre deciziile strategice. Decizii operative. Aceste decizii se iau pe termen mediu i scurt (sptmni, luni). Ele se refer la mna de lucru, la calitate, la programarea i controlul produciei, la execuia activitilor. Abordarea calitii la nivelul deciziilor operative conduce la urmtoarele consecine: problemele se abordeaz pe msur ce apar; definirea problemelor nu este bine stabilit, ceea ce conduce la soluionri neadecvate; problemele de calitate creeaz discuii i acuzaii n interiorul instituiei.

Relaia calitate-furnizor n relaia calitate - furnizor se disting trei caracteristici: este o relaie esenialmente ntre "adversari", adic se consider c interesele clientului sunt n opoziie cu acelea ale furnizorului. Aspectul fundamental este c furnizorii sunt folosii la maxim n ideea de a se obine de la ei tot ce se poate; relaia este pur contractual i pe termen scurt, exceptnd cazul relaiei cu furnizorii mai importani; implicaiile materiei prime i a componentelor achiziionate asupra calitii nu sunt foarte evidente. Cel care cumpr nu are n vedere dect avantajele economice, care se pot anula n procesele de fabricaie i ceea ce este mai grav, se poate compromite satisfacerea clientului. Organizarea n vederea mbuntirii calitii Aceasta prezint urmtoarele caracteristici:

44

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA activitatea de mbuntire a calitii este puin organizat. Se ncearc multe soluii pe termen scurt, de tip motivaional, de exemplu campaniile "zero defecte", bazate exclusiv pe stimularea muncii bine fcute; exist o percepie limitat pentru acest activitate n interiorul sistemului. Nu se acord atenie corespunztoare activitilor de mbuntire a calitii, prioritatea direciunii reprezentnd-o productivitatea; mbuntirea calitii este un domeniu ce revine exclusiv serviciului de controlul calitii sau departamentelor componente. Implicarea personalului n mbuntirea calitii este practic nul, reclamaiile primite de la clieni fiind singurele motive pentru mbuntirea calitii. Antrenarea personalului n folosirea tehnicilor de control al calitii Antrenarea n folosirea tehnicilor de control de calitate este rezervat exclusiv specialitilor i tehnicienilor sectorului de control al calitii. Aceste tehnici se consider ca fiind specializate i nu pot fi folosite dect de cei specializai n acest scop.

45

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

6. SISTEMUL CALITATII6.1. Obiectivul calitii totaleCALITATEA TOTAL reprezint un nou model evolutiv de management, care include practici, instrumente i metode de antrenare a ntregului personal, avnd ca obiectiv satisfacerea clientului ntr-un mediu care se schimb continuu i rapid.- CALITATE TOTAL -

Produsul

Activitatea industrial-cldiri -instalaii -echipamente -organizaie -materiale -calitate -metode -procese -logistic

Resursele umane-profesionalism -motivaie -pregtire -remunerare -mobilitate -absenteism -colaborare -calitatea vieii -participare

Activitatea comercial-marketing -imagine -vnzri -service -garanii -clieni -costuri -publicitate

Activitatea financiar-resurse -lichiditi -investiii -amortizri -credite -fiscalitate -balane -planificare

-funcionalitate -proiect -inovaie -investigaie -prospecie -materiale -prototip -ncercri

Fig. 6.1. Factori determinani ai competitivitii

n noul model de management, prin client se nelege nu numai beneficiarul produsului sau serviciului (clientul extern), ci i lucrtorii, atelierele, seciile, etc. ntre care au loc operaiuni de livrare-primire de semifabricate, piese, subansamble, etc. (clientul intern). Fora motrice a noului model de management o reprezint mbuntirea continu. n procesul de mbuntire continu este antrenat ntreg personalul, de la manager la ultimul angajat.

46

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA Prin urmare, obiectivul Calitii Totale l reprezint asigurarea competitivitii ntreprinderii prin satisfacerea clientului, avnd ca baz mbuntirea continu, cu participarea ntregului personal. n figura 2.1 este prezentat schematic definiia calitii totale. n condiiile liberei concurene, condiia fundamental pentru succesul ntreprinderii este competitivitatea, ale crei obiective sunt ctigarea i meninerea segmentului de pia cruia i se adreseaz cu produsele sau serviciile oferite, n condiii de rentabilitate. Fabricanii sau prestatorii care livreaz produse sau servicii de acelai fel se afl ntr-o continu competiie pentru prezena pe pia. De aceea, preocuparea pentru creterea competitivitii are un caracter permanent. Este un proces care ncepe la nfiinarea ntreprinderii i nu se termin niciodat. Pierderea competitivitii conduce la sfritul ntreprinderii, la faliment.

Competitivitatea unei ntreprinderi n raport cu ntreprinderile concurente este determinat de oferta sa, caracterizat prin produs atractiv, avnd o calitate adecvat, la pre competitiv.Aceste caracteristici ale ofertei ntreprinderii au ca obiectiv satisfacerea necesitilor clientului. Prin urmare, clientul este raiunea de a fi a ntreprinderii. Factorii care influeneaz competitivitatea (fig. 2.1) sunt: - calitatea produsului; - activitatea industrial; - resursa uman; - activitatea comercial; - activitatea financiar. ntreprinderea este cu att mai competitiv cu ct calitatea produsului este mai bun, activitatea industrial mai eficient, personalul mai bine pregtit i mai angajat n procesul muncii, activitatea comercial i financiar, ca i celelalte activiti, desfurate pe principiul totul la timp. Asigurarea i permanentitarea competitivitii reprezint obiectivul de baz al oricrui model de management. Modelul tradiional de management atinge obiectivul prin msuri ca: creterea performanelor mainilor i utilajelor, ale instrumentelor de msur i control, creterea productivitii muncii prin reorganizarea fluxurilor de producie, prin mecanizare i automatizare, etc. n

47

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA acest proces nu este antrenat ntregul personal al ntreprinderii, ci numai specialitii. Principalele diferene dintre conceptul de calitate, corespunztor modelului tradiional de management i noul model al Calitii Totale sunt redate n form schematic n tabelul 2.1. Tabelul 2.1 Aspecte ale calitii Obiect Realizare prin: Mod de aplicare Metodologia const n: Responsabilitatea revine: Clienii Modelul tradiional de management Afecteaz produsele i serviciile Activiti de control Impus de conducerea ntreprinderii Detectare i corectare Departamentului de Control al Calitii Strini fa de ntreprindere Sistemul Calitii Totale Afecteaz toate activitile ntreprinderii Management i asigurare a calitii Prin convingere i n mod participativ Prevenire Fiecrui membru al ntreprinderii Interni i externi implicai

Calitatea total prezint o serie de avantaje care au ca generic aspectul uman al managementului n legtur cu: mentalitatea, dinamizarea structurilor, satisfacerea personalului, coerena, educaia, etc. Principalele avantaje ale Calitii Totale sunt: - conduce la mbuntirea continu a productivitii i competitivitii; face lucrurile bine de la nceput; acord prioritate clientului; se bazeaz pe participarea contient a ntregului personal al ntreprinderii, indiferent de nivelul ierarhic, a furnizorilor i clienilor; presupune s se fac numai ceea ce este necesar; asigur spiritul de echip, de cooperare; are la baz bunul sim n relaiile dintre oameni i n raport cu activitatea; aplicarea sa are o nalt motivaie.48

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

6.2. Principiile Calitii TotaleCalitatea Total are la baz urmtoarele principii: 1. Satisfacerea clientului. Acest principiu presupune satisfacerea clientului extern, a cumprtorului produsului ntreprinderii i n egal msur, satisfacerea clientului intern ca o condiie a lucrului bine fcut de la nceput pn la sfrit. 2. Activitate constant, disciplinat, n scopul obinerii rezultatelor dorite, n toate etapele i la toate nivelurile: cercetare, proiectare, industrializare, marketing, planificare, management. 3. Adeziunea personalului stimulat prin activiti de formare, instruire, educare i exprimat prin participare i comunicare. Adeziunea personalului este o latur esenial a Calitii Totale i totodat cel mai dificil de determinat datorit complexitii caracterului uman. 4. mbuntirea continu, numit KAIZEN n japonez, cu semnificaia KAI-schimbare i ZEN-bun, reprezint motorul noului model de management. mbuntirea continu trebuie s devin o preocupare zilnic a fiecrei persoane, o obinuin. Esena mbuntirii continue rezult din ceea ce spun japonezii: "la intrarea la lucru trebuie s ne gndim s dezvoltm un pic mai bine ceea ce am fcut ieri". mbuntirea continu se constituie ntr-un principiu de aciune, avnd rolul de dinamizare a tuturor compartimentelor i departamentelor ntreprinderii i de mbuntire a proceselor.

6.2.1. CLIENTUL. Cerinele i satisfacerea acestuia Aa cum rezult din principiile calitii, enumerate mai sus, prioritatea absolut a ntreprinderii, conform sistemului Calitii Totale, este satisfacerea clientului. Clientul, n sensul cel mai larg al cuvntului, este utilizatorul produsului sau serviciului i poate fi o persoan, un grup de persoane, o formaiune de munc, un atelier, o secie, o societate de producie, o societate cu activiti de comer, de

49

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA turism, de popularizare a tiinei, culturii i artei, de administraie public, de aprare, etc. Noiunea de client acoper dou aspecte: clientul extern, beneficiarul produsului realizat de ctre o ntreprindere dat i clientul intern, orice persoan, grup de persoane, atelier, secie de producie, etc., care se afl n relaie de predare-primire n cadrul procesului de producie. Pentru fiecare angajat al ntreprinderii, satisfacerea clientului are o motivaie mai puternic dect profitul, deoarece: profitul afecteaz n mod normal puine persoane i implic aspecte tehnice puin cunoscute pentru majoritatea personalului; - satisfacerea clientului este o condiie pe care fiecare membru al personalului o cunoate i o triete adesea n calitate de cumprtor sau de client intern. De asemenea, toi colaboratorii ntreprinderii sunt clieni i tiu cnd sunt satisfcui sau nu de un furnizor de produse i servicii. De aceea, este mult mai uor s se sensibilizeze personalul cu privire la importana satisfacerii clientului dect a profitului. n cadrul sistemului Calitii Totale, conceptul "satisfacerea clientului" are o aplicare mai larg ca urmare a generalizrii noiunii de client. Dac satisfacerea clientului extern este condiia fundamental a supravieuirii, satisfacerea clientului intern este condiia de baz a asigurrii calitii, prin efectuarea bine de la nceput i la timp a tuturor activitilor de la aprovizionare pn la vnzare i servicii post-vnzare. Cerinele clientului Clientul consider calitatea unui produs ca fiind un drept al su. Aceasta nseamn c produsul sau serviciul trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: s-i satisfac o necesitate; s-i fie livrat prompt; s aib o bun susinere dup vnzare. Clientul mai poate solicita: consecven de la o comand la alta; alte cerine specifice legate direct de produs/serviciu; cerine specifice legate de sistem.

50

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA Satisfacerea clientului este atins atunci cnd sunt ndeplinite cerinele fundamentale, componente ale triunghiului calitii: calitate, cost, pia (fig.2.7).CALITATE

COST

PIA

Fig. 6.2. Triunghiul calitii (calitate, cost, pia - CCP)

Cerinele clientului pot fi exprimate i se regsesc n specificaii, care definesc n detaliu caracteristicile produsului/serviciului. Specificaiile, de regul, sunt nscrise n contracte. Caracteristicile clientului Clientul este: un consumator de produse i servicii noi, care trebuie s-i dea de fiecare dat satisfacie mai mare. De aceea, un produs are o via comercial relativ scurt. El trebuie renovat, mbuntit, astfel nct s satis