122
LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA 1 1. NOŢIUNI INTRODUCTIVE ŞI GENERALE 1.1. Scurt istoric Dezvoltarea producţiei de bunuri materiale din secolul nostru a dus la lărgirea ariei calităţii, apărând concepte noi: controlul calităţii, planificarea calităţii, controlul statistic al proceselor, auditul calităţii, benchmarkingul şi altele. În perioada ce a urmat celui de al doilea război mondial au apărut două forţe importante care au avut un impact profund asupra calităţii: - revoluţia japoneză în materie de calitate; - conştientizarea, cu preponderenţă, a importanţei calităţii produselor în percepţia clientului. În primul caz, premizele istorice ale momentului, la care s-a adăugat percepţia existentă peste tot în lume că produsele japoneze sunt de o slabă calitate, i-au silit pe industriaşii japonezi să ia măsuri radicale pentru a asigura competitivitatea produselor lor pe piaţa internaţională. Principalele măsuri de îmbunătăţire a calităţii au fost: 1. Personalităţile manageriale de cel mai înalt nivel şi-au asumat sarcina şi responsabilitatea de a conduce această revoluţie în calitate. 2. La toate nivelele şi pentru toate funcţiile s-a realizat pregătirea în legătură cu disciplinele calităţii. 3. Au fost iniţiate importante proiecte de îmbunătăţire a calităţii, într-un proces amplu, bazat pe continuitate. În cel de-al doilea caz au contribuit o serie de factori, cum ar fi: problematica garanţiei produsului, grija faţă de mediu, experienţa unor accidente catastrofale care s-au produs sau au fost pe cale să se producă, presiunea creată de organizaţiile consumatorilor, cât şi conştientizarea rolului pe care-l joacă calitatea pe piaţă.

a Calitatii in Uniunea Europeana

  • Upload
    stelist

  • View
    151

  • Download
    4

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

1

1. NOŢIUNI INTRODUCTIVE ŞI GENERALE

1.1. Scurt istoric

Dezvoltarea producţiei de bunuri materiale din secolul nostru a dus la

lărgirea ariei calităţii, apărând concepte noi: controlul calităţii, planificarea

calităţii, controlul statistic al proceselor, auditul calităţii, benchmarkingul şi altele.

În perioada ce a urmat celui de al doilea război mondial au apărut două

forţe importante care au avut un impact profund asupra calităţii:

- revoluţia japoneză în materie de calitate;

- conştientizarea, cu preponderenţă, a importanţei calităţii produselor în

percepţia clientului.

În primul caz, premizele istorice ale momentului, la care s-a adăugat

percepţia existentă peste tot în lume că produsele japoneze sunt de o slabă calitate,

i-au silit pe industriaşii japonezi să ia măsuri radicale pentru a asigura

competitivitatea produselor lor pe piaţa internaţională. Principalele măsuri de

îmbunătăţire a calităţii au fost:

1. Personalităţile manageriale de cel mai înalt nivel şi-au asumat sarcina şi

responsabilitatea de a conduce această revoluţie în calitate.

2. La toate nivelele şi pentru toate funcţiile s-a realizat pregătirea în

legătură cu disciplinele calităţii.

3. Au fost iniţiate importante proiecte de îmbunătăţire a calităţii, într-un

proces amplu, bazat pe continuitate.

În cel de-al doilea caz au contribuit o serie de factori, cum ar fi:

problematica garanţiei produsului, grija faţă de mediu, experienţa unor accidente

catastrofale care s-au produs sau au fost pe cale să se producă, presiunea creată de

organizaţiile consumatorilor, cât şi conştientizarea rolului pe care-l joacă calitatea

pe piaţă.

Page 2: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

2

Cele două forţe au condus la schimbarea mentalităţii companiilor privind

calitatea, apărând astfel următoarele aspecte:

1. Competiţia. În trecut, calitate superioară însemna, de obicei, că trebuie

să plăteşti un preţ mai mare. Astăzi, clientul poate să beneficieze de calitate şi preţ

scăzut în acelaşi timp. Astfel, nu este suficient să ai doar o bună imagine în

legătură cu calitatea. Dacă costurile interne necesare pentru a realiza această

imagine (sortare, inspecţie, reprelucrare, rebuturi) sunt mari, firma va pierde din

vânzări datorită costurilor ridicate necesare pentru a suplini calitatea slabă a

produselor.

2. Schimbarea clientului. Unele firme intră pentru prima oară pe anumite

pieţe care presupun exigenţe de nivel superior în domeniul calităţii. Dacă un mic

producător local de echipamente doreşte să-şi extindă producţia la nivelul

competiţiei pieţei internaţionale, în mod cert un simplu manual de calitate va fi

insuficient, trebuind implementat un sistem de calitate în conformitate cu

normativele în vigoare pe piaţa respectivă.

3. Schimbarea combinaţiei de caracteristici ale produsului. Un produs

are un preţ şi anumite caracteristici tehnico-funcţionale, de gabarit etc. Există o

combinaţie optimă dintre acestea, astfel încât să se obţină o reducere a cheltuielilor

interne cu o slabă calitate. Spre exemplu, un producător de computere a renunţat la

un produs de volum mic la preţ ridicat pentru unul de volum mai mare cu un preţ

redus, la aceiaşi parametri tehnico-funcţionali, reducând astfel costurile interne.

4. Complexitatea produsului. Pe măsură ce sistemele au devenit din ce în

ce mai complexe, cerinţele de fiabilitate adresate furnizorilor de componente au

devenit din ce în ce mai stringente şi mai precis formulate (este inutil să pretinzi o

componentă care să nu se defecteze 10 ani dacă produsul final este prevăzută

funcţionare fără defecte timp de 3 ani).

5. Niveluri tot mai ridicate în ceea ce priveşte aşteptările clientului.

Răspunsul la pretenţiile tot mai mari, alimentate şi de climatul concurenţial,

îmbracă numeroase forme. Spre exemplu, producătorul asigură un domeniu îngust

de variaţie a parametrilor funcţionali în jurul unei valori de referinţă autoimpuse ca

răspuns la aşteptările clientului, chiar dacă această valoare se situează mult

deasupra valorilor din specificaţii. O altă formă de răspuns o constituie

îmbunătăţirea calităţii activităţii de service atât înainte de vânzare, cât şi după.

Page 3: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

3

Condiţiile de afaceri din trecut au făcut posibilă bazarea acestora pe

abordări simpliste ale calităţii, plecând de la inspecţia produsului, la controlul de

calitate şi la încorporarea costurilor interne cu o slabă calitate în preţul de vânzare.

Dar aceste abordări au dat rezultate în trecut, pentru că existau condiţiile de atunci,

dar nu mai dau rezultate în prezent datorită condiţiilor de piaţă în continuă

schimbare, a concurenţei şi competitivităţii.

1.2. Filozofia calităţii in viziunea expertilor

1.2.1. Introducere

Ca o necesitate de schimbare a atitudinii faţă de calitate, multe companii

încep să adopte filozofia managementului calităţii, elaborată de specialişti

recunoscuţi pe plan mondial: Deming, Juran, Crosby, Ishikawa şi Taguchi,

adaptând-o condiţiilor proprii. În acest mod, fiecare îşi creează propria filozofie a

calităţii, după care îşi conduce în continuare politica în domeniul calităţii.

1.2.2. Filozofia calităţii în viziunea experţilor

Filozofia calităţii elaborată de dr. W.E. Deming

Dr. W. Edwards Deming este recunoscut internaţional ca un consultant care

a orientat industria japoneză după noile principii de management ale calităţii care

au urmat celui de al II-lea război mondial.

Filozofia sa de management al calităţii este rezumată la punctele care vor fi

descrise mai jos:

1. Crearea, în mod constant, de obiective pentru îmbunătăţirea calităţii

produselor şi serviciilor, pentru a deveni competitive, duce la supravieţuirea

întreprinderilor şi crearea implicită a locurilor de muncă.

2. Adoptarea noii filozofii a calităţii duce la crearea unei noi atitudini a

întregului personal al întreprinderilor faţă de problematicile calităţii.

3. Eliminarea dependenţei de inspecţiile pentru asigurarea calităţii pune

calitatea produsului pe primul loc.

Page 4: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

4

4. Încheierea practicii de cumpărare pe baza costului de vânzare, trecerea

la calculul preţului întregii vieţi a produsului. Trecerea la lucrul cu un singur

furnizor pentru crearea unei alianţe pe termen lung.

5. Îmbunătăţirea constantă şi pentru totdeauna a sistemului de producţie şi

servicii pentru îmbunătăţirea calităţii, a productivităţii şi, ca o consecinţă,

reducerea continuă a costurilor.

6. Instruirea tuturor colaboratorilor şi instituţionalizarea instruirii şi

reciclării continue a personalului.

7. Implementarea conducerii. Obiectivul de supervizare va trebui să fie un

imbold pentru toţi în sensul desfăşurării unei activităţi mai bune.

8. Eliminarea sloganelor, posterelor şi obiectivelor care îndeamnă

lucrătorii la realizarea a "zero defecte" şi noi nivele de productivitate, deoarece

acestea creează tocmai efectul contrar, negativ. Marea majoritate a problemelor de

calitate şi productivitate rezidă din sistemul de management, care nu implică

personalul.

9. Eliminarea barierelor dintre departamente, încurajarea lucrului în echipă

pentru rezolvarea problemelor.

10. Eliminarea cotelor de producţie în perimetrul fabricii şi înlocuirea lor cu

o supervizare inteligentă.

11. Eliminarea tuturor barierelor care implică lucrătorii şi stimularea

orgoliului şi responsabilităţii fiecăruia. Responsabilitatea supervizorilor duce la

lipsa de cointeresare a personalului muncitor.

12. Instituirea unui program energic de instruire şi autoîmbunătăţire.

13. Toţi oamenii din companie trebuie să se alinieze mentalităţii privind

calitatea. Schimbarea trebuie privită ca obligaţia tuturor.

Comentarii

Strategia lui Deming constă în înlăturarea obstacolelor artificiale din

calea îmbunătăţirii calităţii. Filozofia sa pledează clar, prin punctele prezentate

mai sus, pentru un management participativ, care va duce sigur la schimbarea

atitudinii faţă de calitate a tuturor factorilor implicaţi.

Toate punctele constituie obligativitatea angajării fiecăruia în procesul

de management al calităţii, iar ultimul punct statutează crearea unei structuri

adecvate unui curent menit să îndeplinească cerinţele din celelalte puncte.

Page 5: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

5

Pentru dr. Deming, reprezintă gradul de uniformitate şi dependenţă

previzibilă faţă de condiţiile şi cerinţele clientului, la un preţ scăzut şi adecvat

vânzării.

Există o multitudine de tehnici statistice. Pentru dr. Deming, statistica

trebuie folosită pentru verificarea stabilităţii proceselor. Prin tehnicile statistice se

separă cauzele comune de cele sporadice şi se determină modurile de eliminare a

cauzelor variaţiei procesului. Responsabilitatea operatorului este de a se asigura că

procesul este controlat statistic şi de a diminua variabilitatea acestuia.

După dr. Deming, 85% din problemele de calitate sunt controlabile

printr-un bun management, care devine astfel furnizorul mijloacelor de depăşire a

celor rămase.

Un punct important al filozofiei lui Deming este necesitatea

îmbunătăţirii continue. Aceasta este tradusă prin cunoscutul ciclu PDCA

(planificare, realizare, verificare, analiză).

În final, dr. Deming remarcă faptul că fiecare colaborator, la realizarea

unui produs sau serviciu, tinde să facă tot ceea ce ştie şi poate pentru îmbunătăţire,

furnizând şi mijloacele necesare pentru a înfăptui aceasta. Toate acestea intră în

costurile calităţii, dar costul principal al calităţii este costul satisfacţiei clientului,

care este mai greu de cuantificat. Deming justifică astfel opoziţia sa privind

utilizarea costurilor calităţii pentru a măsura calitatea.

Filozofia calităţii elaborată de dr. J. Juran

Dr. Joseph Juran este unul din consilierii care au ajutat Japonia în revoluţia

calităţii după al II-lea război mondial.

Între publicaţiile sale se distinge "Manualul controlului de calitate" şi

articolul "Calitatea producţiei - o prescripţie pentru West", prezentat la a 25-a

conferinţă a EOQC din iunie 1981, care marchează răspunsul occidentului la

supremaţia japoneză în calitate.

Filozofia calităţii a dr. Juran responsabilizează toate nivelele de

management în conducerea şi rezolvarea problemelor de calitate.

Pentru dr. Juran, o secvenţă de îmbunătăţire a calităţii are loc proiect după

proiect, în acord cu o secvenţă universală.

Page 6: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

6

De la

simptom

la

cauză

De la

cauză

pentru

soluţie

- verificarea necesităţii

- identificarea proiectului

- organizarea pentru conducerea fiecărui proiect

- organizare pentru diagnostic (analiza proiectului)

- diagnostic: achiziţionarea de noi cunoştinţe

- acţiune corectivă

- depăşirea barierelor culturale ale schimbării

- controlul noului nivel

Comentarii

Dr. Juran stabileşte o filozofie a calităţii bazată pe responsabilitatea

managementului şi pe îmbunătăţirea continuă a calităţii. Pentru aceasta, propune

utilizarea costurilor calităţii pentru asigurarea suportului direcţiei şi stabilirea unui

comitet pentru conducerea proiectelor de îmbunătăţire a calităţii. Pentru asigurarea

acestei iniţiative, dr. Juran propune existenţa unui comitet de diagnosticare, pentru

a descoperi diversele cauze ale problemelor ivite (a merge de la simptom la

cauză). Comitetul de îmbunătăţire stabileşte priorităţile proiectelor şi asigură ca

problemele găsite de diagnosticare să fie rezolvate (a merge de la cauză la soluţii).

Pentru dr. Juran, calitate înseamnă "adecvat scopului utilizării" şi

măsura sa principală o constituie costul calităţii.

Ca şi dr. Deming, şi dr. Juran susţine că 80 - 85% din probleme sunt

responsabilităţile managementului calităţii. Acesta trebuie să furnizeze indicatorii

care să ducă la diminuarea erorilor operatorilor.

Filozofia dr. Juran se apropie clar de managementul prin obiective. Se

prevede crearea unui program annual de îmbunătăţire a calităţii,cu proiecte

specifice şi responsabilităţi definite. După dr. Juran, obiectivele calităţii sunt

dictate de marketing (client) şi nu trebuie să fie limitate la realitatea actuală a

întreprinderii.

Filozofia calităţii elaborată de dr. P.B. Crosby

Page 7: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

7

Philip B. Crosby şi-a desfăşurat activitatea în aria calităţii la I.T.T., a fondat

şi condus o firmă de consultaţă în domeniul calităţii în Florida (SUA). Are

numeroase publicaţii în domeniu,din care se detaşează "Calitatea este liberă", este

creatorul conceptelor "zero defecte" şi "a face bine de prima dată".

Filozofia calităţii a dr.Crosby este exprimată în 14 puncte, din care se

distinge promovarea schimbării atitudinii privind structura şi forma

managementului calităţii şi lansarea unui proces de îmbunătăţire continuă în toată

întreprinderea:

1. Implementarea managementului calităţii;

2. Crearea grupelor de îmbunătăţire a calităţii;

3. Măsura calităţii;

4. Evaluarea costurilor calităţii;

5. Difuzarea;

6. Acţiuni corective;

7. Planificarea pentru "zero defecte";

8. Fixarea obiectivelor;

9. Ziua "zero defecte";

10. Fixarea obiectivelor;

11. Depistarea cauzelor erorilor;

12. Recunoaşterea;

13. Consiliul de calitate;

14. Recomandări.

Comentarii

Cele 14 puncte propuse de Crosby constituie o structură explicită pentru

lansarea procesului de îmbunătăţire a calităţii şi de promovare a schimbării

atitudinii privind organizarea. Este un proces care decurge clar, punctul forte

rezidând din atenţia ce este acordată transformării culturii calităţii.

După Crosby, un proces trebuie să fie iniţiat numai odată cu

implementarea managementului, care trebuie înţeles în sensul că, calitatea trebuie

să fie definită, măsurată şi asigurată printr-o atenţie constantă pe toată durata

procesului. Crosby dă un plan foarte bun pentru implementarea direcţiei şi a noii

culturi a calităţii prin cele patru maxime ale sale:

♦ definiţia calităţii: conformitatea cu cerinţele clientului;

Page 8: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

8

♦ sistemul: prevenirea;

♦ obiectiv standard: zero defecte;

♦ sistem de măsură: costurile calităţii.

Filozofia calităţii elaborată de dr. K. Ishikawa

Prof. Kaouru Ishikawa este preşedintele "Masashy Institute of

Technology", Japonia. Este considerat unul din "părinţii" calităţii şi al controlului

calităţii totale. Dintre publicaţiile sale se detaşează "Ghidul calităţii totale", "Ce

este controlul calităţii totale", destinate instruirii în domeniul controlului calităţii.

Principala contribuţie la filozofia calităţii a dr. Ishikawa este strategia

controlului calităţii totale. Pentru dr. Ishikawa, controlul calităţii totale (TQC)

constă în "fiecare element al companiei studiază, practică şi participă la controlul

de calitate".

După dr. Ishikawa, caracteristicile TQC sunt:

Conducerea pentru îmbunătăţirea continuă a procesului. Punctul cheie îl

constituie considerarea procesului în totalitatea sa. Aceasta implică definirea şi

înţelegerea procesului, implementarea unui sistem de măsurare a performanţelor

procesului, recoltarea de date şi informaţii şi acţiuni corective întotdeauna când

este necesar.

Cerinţa participării universale: toţi, de la fiecare loc de muncă şi grup.

Rezultatele obţinute să asigure satisfacerea cerinţelor clientului (intern

sau extern), indiferent cât de exigente ar fi acestea.

Este important să se definească următoarele noţiuni:

♦ cine sunt clienţii mei ?

♦ care sunt necesităţile lor ?

♦ care sunt produsele sau serviciile mele ?

♦ care sunt aşteptările şi sistemele de măsură ale clienţilor mei ?

♦ produsul meu satisface necesităţile acestor clienţi ?

♦ ce acţiuni am în vedere pentru îmbunătăţirea procesului ?

În sfârşit, o strategie pentru implementarea TQC poate fi:

- Introducerea conceptului la întreg personalul.

- Începerea cu instruirea pe trepte ierarhice, de la conducere la operatori.

Page 9: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

9

- Limitarea numărului de proiecte iniţiate pentru asigurarea succesului.

- Prioritate formării şi pregătirii personalului.

- Crearea comisiei pentru coordonarea şi difuzarea informaţiilor.

- Extinderea activităţilor de instruire şi reinstruire.

- Implicarea totală în TQC.

- Prevederea recunoaşterii.

Comentarii

Filozofia managementului calităţii a dr. Ishikawa a reputat un succes

impresionant în Japonia şi în Statele Unite ale Americii. Punctul forte al acestuia

constă în implicarea totală, de la director general la ultimul funcţionar sau

operator, în practica controlului calităţii. Pentru a se obţine succesul scontat, se

cere un effort continuu şi un mediu propice de participare, care nu este întotdeauna

compatibil cu practica unor întreprinderi care urmăresc rezultate pe termen scurt şi

insuficienta rotaţie a personalului.

Înglobat în TQC, se întâlneşte şi mişcarea "cercurilor calităţii",

constituite din persoane implicate în aceeaşi arie de activitate, care se reunesc

voluntar şi regulat pentru a identifica, analiza şi rezolva probleme de calitate şi

altele din sectorul de lucru respectiv. Aceste cercuri atacă probleme majore, ce pot

constitui legături cu calitatea, chiar dacă sunt din alte domenii sau personale ale

unor membri, ce pot influenţa calitatea muncii acestora.

Filozofia calităţii elaborată de dr. G. Taguchi

Dr. Genichi Taguchi este un specialist japonez în controlul calităţii. Sunt

cunoscute ca fiind de notorietate conceptele sale despre calitate şi planificarea şi

analiza datelor experimentale.

Dr. Taguchi defineşte calitatea ca fiind "pierderile generate unei societăţi de

la momentul când produsul său părăseşte poarta acesteia". Punctul cheie al acestei

definiţii este "pierdere", care atribuie o caracteristică negativă calităţii, în

contradicţie cu alte definiţii date. Pentru a înţelege bine această concepţie, Taguchi

face legătura între aceste "pierderi care prejudiciază clientul, dar şi societatea" şi

defectele produsului, pe care le împarte astfel:

defecte exterioare, provocate de diverse condiţii de mediu (temperaturi,

umiditate, etc.);

Page 10: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

10

defecte interne, datorate unor deteriorări ale materialelor din care sunt

construite diferite elemente;

defecte de variaţie, care variază de la o piesă la alta a produsului.

Pentru a minimiza prejudiciile, Taguchi preconizează recurgerea la

contramăsuri:

contramăsură off line, care trebuie să pună un mai mare accent pe

sistemele de proiectare, proiectarea parametrilor şi proiectarea toleranţelor

acestora;

contramăsură on line, utilizată, în special, pentru reducerea defectelor de

variaţie.

Privind noţiunea de calitate ca prejudicii şi defecte asociate, Taguchi

dezvoltă o metodă de planificare şi analiză a experienţelor pe diverse nivele, care

permite studiul relaţiilor neliniare. Aceste metode au, în prezent, o largă răspândire

în diverse specializări.

Comentarii

Ideile dr. Taguchi, relativ recent pătrunse în lumea occidentală, s-au bucurat

de succes, fiind unanim acceptate în lumea specialiştilor din domeniul calităţii.

Principalele critici s-au axat pe dificultatea cuantificării pierderilor sau

prejudiciilor generate clientului. Cu toate acestea, utilizarea generalizată a

tehnicilor sale de planificare şi analiză a experienţelor, ideile novatoare ale

filozofiei calităţii, aplicate cu rezultate de excepţie în Japonia, contribuie la

dezvoltarea lor crescândă.

Dr. Taguchi, ca şi ceilalţi specialişti, reiterează ideea că într-o economie

competitivă, este necesară îmbunătăţirea continuă a calităţii şi reducerea costurilor

pentru a supravieţui. În acord cu aceasta, un program de îmbunătăţire continuă a

calităţii include un procedeu constant de reducere a variaţiei performanţelor

produsului.

Un alt punct dezvoltat de dr. Taguchi este importanţa proiectului produsului

şi al procesului de fabricaţie în realizarea calităţii şi a costului final:

Stadiul de dezvoltare Condiţii de

mediu

Deteriorarea

produsului

Variaţii în

producţie

Proiectul produsului

Proiectul procesului de producţie

P

I

P

I

P

P

Page 11: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

11

Producţia I I P

P - contramăsuri posibile;

I - contramăsuri imposibile.

Din acest motiv, Taguchi consideră indispensabilă recurgerea la

experimente planificate şi analizate statistic, pentru identificarea valorilor

parametrilor produsului şi procesului care produc variaţia performanţelor.

Punctele cheie ale fiecărei filozofii

Toate filozofiile au în centrul atenţiei abordarea problematicii îmbunătăţirii

calităţii, mijloacele pentru a realiza calitatea.

♦ Dr. Deming prezintă un management participativ şi remarcă obstacolele

majore care există în calea realizării acestuia. În legătură cu o largă dezvoltare

a tehnicilor statistice, dă şi mijloacele necesare pentru concretizarea

îmbunătăţirii calităţii.

♦ Programul îmbunătăţirii calităţii creat de dr. Juran prezintă o metodologie

universală şi organizată pentru rezolvarea problemelor de îmbunătăţire a

calităţii. Această metodă este, în mod deosebit, indicată pentru "micile mari

proiecte vitale" şi trebuie să fie urmărită integral. Cuantificarea rezultatelor

prin costurile calităţii, constituie un mijloc forte pentru a realiza angajarea pe o

anumită direcţie.

♦ Aproximarea lui Crosby este caracterizată prin atenţia acordată transformării

atitudinii faţă de calitate. Aceasta este bine structurată şi aplicabilă pentru

diverse direcţii. Înţelegerea modului de atingere a obiectivului "zero defecte" o

face bine apreciată de către Deming şi Ishikawa.

♦ Filozofia managementului calităţii a dr. Ishikawa, controlul calităţii totale

(T.Q.C.) şi mesajul său: implicarea tuturor elementelor companiei, relaţiile

între client şi furnizor şi practica de management indicată pentru piaţa globală

şi competitivă a zilelor noastre, dau valoare de necontestat ideilor cuprinse în

acestea, aplicabilitate şi actualitate.

♦ Punctele forte ale filozofiei managementului calităţii a dr. Taguchi sunt ideile

sale privind definirea calităţii cu ajutorul pierderilor societăţii şi modurile de

minimizare a reîntoarcerilor şi reparaţiilor în garanţie ale produsului, utilizând

planificarea şi analiza experimentală, în special în faza de proiect. Toate au

avut şi au şi în prezent o inestimabilă valoare în managementul calităţii totale.

Page 12: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

12

1.3. Definiţii şi interpretări ale conceptului de calitate

De-a lungul vieţii sale, omul se găseşte într-o continuă preocupare pentru

rezolvarea necesităţilor de hrană şi îmbrăcăminte, de informare şi instruire, de

adăpostire şi transport, de activitate şi repaos. Tot ceea ce este necesar societăţii

omeneşti sunt rezultate ale muncii membrilor ei, grupate în produse şi servicii.

Produsele se obţin ca rezultate ale unor procese de prelucrare şi

transformare a materiilor prime şi materialelor, ale prelucrării solului şi creşterii

animalelor, ale prelucrării şi valorificării informaţiilor, ale talentului şi capacităţii

de creaţie. după natura lor, pot fi grupate în: produse agricole, industriale, de

ştiinţă, de artă şi cultură.

Serviciile sunt activităţi utile societăţii, dar care nu au ca rezultat obţinerea

de produse. În sfera serviciilor sunt cuprinse foarte multe activităţi, precum:

comerţul, turismul, învăţământul, sănătatea, popularizarea ştiinţei, artei şi culturii,

apărarea, administraţia de stat, activităţile de întreţinere şi reparare a bunurilor

personale şi publice, etc.

Calitatea reprezintă o latură esenţială a produselor şi serviciilor. În

conformitate cu STAS ISO 8402:1991, calitatea reprezintă ansamblul de

proprietăţi şi caracteristici ale unui produs sau serviciu, care-i conferă acestuia

aptitudinea de a satisface necesităţile exprimate sau implicite.

Prin urmare, calitatea unui produs sau serviciu nu este determinată numai

de caracteristicile şi proprietăţile pe care le are, ci şi de măsura ăn care satisface

necesităţile exprimate de către utilizator sau beneficiar, precum şi alte necesităţi

care nu sunt stipulate dar trebuie îndeplinite.

Prin caracteristică de calitate se înţelege orice funcţie sau proprietate a

unui produs sau serviciu care este indispensabilă pentru a satisface necesităţile

clientului, sau care îi conferă aptitudinea de a fi util.

Caracteristicile şi proprietăţile diferă în funcţie de natura produselor şi

serviciilor. Ele pot fi măsurabile atunci când se pot evalua prin intermediul unor

indicatori numerici şi atributive (de exemplu corespunzător sau necorespunzător).

În cazul produselor industriale, caracteristicile calitative ale acestora se pot

grupa în:

Page 13: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

13

1. Caracteristici tehnico-funcţionale. Acestea caracterizează produsul sub

raport tehnic şi fac posibilă compararea între ele a produselor de acelaşi tip. De

obicei, caracteristicile tehnico-funcţionale sunt măsurabile.

Caracteristicile tehnico-funcţionale, la rândul lor, se împart în:

-specifice. Acestea depind de natura produselor (de exemplu, în cazul unui

strung normal, între caracteristicile tehnice specifice putem enumera: valorile

maxime ale diametrului şi lungimii piesei supuse strunjirii, turaţiile maximă şi

minimă, numărul treptelor de turaţie, numărul treptelor de avans, precizia

avansului, posibilităţile de filetare, puterea motorului de antrenare, etc.);

-generale. Acestea se referă la: siguranţa în funcţionare-fiabilitatea,

capacitatea de a putea fi menţinut în stare de funcţiune-mentenabilitatea,

capacitatea de a fi în funcţiune la un moment dat-disponibilitatea, ca şi

adaptabilitatea, interschimbabilitatea, etc.

Dintre caracteristicile tehnice, numai câteva îl interesează în mod direct pe

cumpărător, dar toate trebuie să fie în atenţia producătorului.

2. Caracteristici psiho-senzoriale şi sociale. Acestea se pot grupa în:

- caracteristici estetice: culoare, formă, dimensiuni, varietate;

- caracteristici ergonomice: uşurinţa în utilizare, securitate şi protecţie,

etc.

- caracteristici în legătură cu impactul asupra mediului ambiant: miros,

praf, noxe, zgomot, radiaţii, etc.

3. Caracteristici economice şi comerciale, care sunt:

- costul (preţ şi cheltuieli de utilizare);

- aparteneţa la o firmă, marcă, o ţară;

- facilităţi la vânzare: rate, garanţii, prezentare, service, etc.

Caracteristicile de calitate tipice pentru produse şi servicii sunt redate mai

jos.

Caracteristici de calitate ale produsului

Accesibilitate

Fiabilitate

Disponibilitate

Adaptabilitate

Aspect

Interschimbabilitate

Mentenabilitate

Miros

Operabilitate

Productivitate

Stil

Susceptibilitate

Capacitate de depozitare

Gust

Capacitate de identificare

Page 14: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

14

Curăţenie

Durabilitate

Protecţia mediului

Inflamabilitate

Funcţiune

Credibilitate

Reparabilitate

Securitate

Protecţie

Dimensiune

Capacitate de urmărire

Toxicitate

Transportabilitate

Vulnerabilitate

Greutate

Caracteristici de calitate ale serviciului

Accesibilitate

Precizie

Promptitudine

Confort

Competenţă

Credibilitate

Formalism

Eficienţă

Efectivitate

Flexibilitate

Onestitate

Punctualitate

Viteză de răspuns

Încredere

Securitate

Caracteristicile şi proprietăţile unui produs determină oferta de calitate a

producătorului. Calitatea produsului este determinată, totodată, de măsura în care

satisface necesităţile clientului.

De obicei, necesităţile sunt exprimate prin proprietăţi şi caracteristici în

funcţie de criteriile specificate. De exemplu, un client doreşte să procure tablă de

oţel carbon cu limita de curgere şi alungire la rupere minime, date la anumite

dimensiuni, în condiţii normale de precizie, destinată unei construcţii navale

sudate; un alt client doreşte să cumpere televizor color cu teletext, cu diagonala de

61 cm, de înaltă rezoluţie.

Necesităţile pot include aspecte privind aptitudinea de utilizare a

produsului, securitatea, disponibilitatea, fiabilitatea, mentenabilitatea, aspecte

economice şi referitoare la impactul utilizării produsului asupra mediului

înconjurător.

Necesităţile pot fi exprimate şi sunt, în general, impuse de client, prevăzute

în contracte şi alte acte normative, documentaţie tehnică şi tehnologică sau pot fi

implicite. Necesităţile implicite trebuie identificate şi definite atât pentru

completarea ofertei de calitate a producătorului, cât şi pentru informarea clientului

şi antrenarea lui în procesul de îmbunătăţire a calităţii.

În numeroase cazuri, necesităţile se pot modifica în timp, fapt ce implică

revizuirea periodică a specificaţiilor.

Rezultă, din cele prezentate mai sus, că termenul de calitate are un înţeles

mai larg. El cuprinde o latură intrinsecă sau tehnică, legată strict de caracteristicile

Page 15: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

15

şi proprietăţile produsului sau serviciului (fig. 1.1). Din acest punct de vedere, un

produs poate avea un nivel de calitate mai ridicat decât altul. De exemplu, un

aparat de radio cu număr mare de benzi de frecvenţă, cu grad ridicat de

selectivitate, acurateţe a sunetului şi o bună fiabilitate are un nivel de calitate mai

mare decât un aparat de radio cu două benzi de frecvenţă şi cu fiabilitate mai

redusă. De asemenea, un serviciu, ca de exemplu repararea unui aspirator, are un

nivel ridicat de calitate dacă rezultatul său este foarte bun şi este efectuat cu

promptitudine.

Fig. 1.1. Aspectele calităţii

O altă latură a calităţii este gradul de utilitate şi se referă la măsura în care

produsul sau serviciul satisface necesităţile clientului şi ca urmare, în cazul

produsului sau serviciului intrat în circuitul pieţei, se vinde. La rândul lor,

necesităţile clientului cuprind mai multe aspecte:

- aspectul tehnic, exprimat prin proprietăţi şi caracteristici tehnico-

funcţionale suficiente în raport cu gradul de exigenţă al clientului;

- aspectul estetic, legat de satisfacerea necesităţilor psiho-senzoriale ale

acestuia;

- aspectul economic, determinat de costurile (preţul de vânzare şi

cheltuielile post-vânzare) pe care le implică procurarea şi utilizarea produsului;

- alte aspecte legate de securitatea în exploatare, impactul asupra mediului

ambiant, etc.

În multe cazuri, un produs de foarte înaltă tehnicitate care, datorită preţului

ridicat nu se vinde, are o calitate mai slabă decât un produs cu aceeaşi destinaţie,

cu nivel de tehnicitate satisfăcător, dar care, antrenând cheltuieli mai reduse din

CALITATE

LATURA

TEHNICĂ GRADUL DE

UTILITATE

Proprietăţi şi

caracteristici

Satisfacerea

necesităţilor clientului

Page 16: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

16

partea clintului, se vinde. Un hotel de lux cu un serviciu mediocru poate fi mai

puţin agreat decât un han mic dar cu serviciu excelent. Dacă două produse au

acelaşi nivel de tehnicitate, calitate mai bună are acela care antrenează cheltuieli

mai reduse din partea clientului.

Termenul de calitate nu se foloseşte pentru a exprima gradul superlativ şi

nici cu sens cantitativ pentru evaluări tehnice. Practic se pot utiliza termeni

calificativi precum:

- calitate relativă, atunci când produsele sau serviciile sunt clasificate în

funcţie de superlativul lor sau prin comparaţie;

- nivelul calităţii sau măsura calităţii, atunci când sunt efectuate evaluări

tehnice cantitative.

Uneori, pentru diferenţierea calitativă a produselor şi serviciilor de acelaşi

fel, se foloseşte noţiunea de clasă. Clasa este indicatorul de categorie sau rang

referitor la proprietăţile sau caracteristicile care acoperă diferite ansambluri de

necesităţi pentru produsele sau serviciile destinate aceleeaşi utilizări.

Clasa reflectă o diferenţă prevăzută în condiţiile de calitate sau dacă nu este

prevăzută, o diferenţă recunoscută. Accentul este pus pe relaţia dintre utilizare

funcţională şi cost.

Un articol de clasă superioară poate fi de o calitate neadecvată în ceea ce

priveşte satisfacerea necesităţilor şi invers.

În cazul în care este exprimată numeric, clasa de cel mai înalt nivel este, de

obicei, notată cu 1, iar clasele inferioare sunt notate cu 2, 3, 4, etc. De exemplu, în

domeniul transportului de persoane, clasa 1 are nivel înalt de confort, clasa a 2-a

are nivel mai redus.

Regula nu este aplicată întotdeauna. De exemplu, în cazul oţelurilor de uz

general pentru construcţii, calitatea creşte cu creşterea numărului clasei, oţelul OL

52 4k (clasa 4) este superior oţelului OL 52 1k (clasa 1).

În cazul în care clasa este exprimată printr-un punctaj sau printr-un număr

de stele, produsul/serviciul de clasă inferioară are, de regulă, cel mai mic punctaj

sau număr de stele.

Definiţii

Page 17: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

17

Calitatea a fost definită în diferite moduri de către diverşi cercetători în

domeniu, astfel:

- J.M. Juran numea calitatea ca aptitudinea sau adecvanţa la utilizare;

- P. Crosby spunea că un produs este de calitate dacă este potrivit

necesităţilor;

Ambele definiţii prefigurează prezenţa clientului. Produsul de calitate este

apt sau adecvat pentru utilizarea pe care i-o dă clientul, respectiv, este potrivit

necesităţilor stabilite de client.

- G. Taguchi a formulat definiţia următoare: calitatea este costul minim pe

care un produs îl impune societăţii. Definiţia se bazează pe principiile:

- a preveni este mai ieftin decât a repara;

- a face totul bine de la început.

- După P. Drucker, calitatea reprezintă ceea ce clientul este dispus să

plătească în funcţie de ceea ce obţine şi valorifică.

Putem analiza diferitele definiţii ale calităţii raportându-le la schema

cunoscută sub numele de diagrama celor trei calităţi (fig. 1.2).

Atât în cazul produsului cât şi al serviciului trebuie să pornim de la

definirea necesităţilor clientului, exprimate sau implicite. Avem astfel de-a face cu

calitatea dorită de client. Aceasta trebuie să se regăsească într-un proiect, ca

rezultat al unei activităţi de concepţie, care cuprinde desene, scheme, fişe

tehnologice, planuri de operaţii tehnologice, programe, etc.

Proiectul poate cuprinde unele mici abateri, fiind conceput pentru condiţiile

tehnico-organizatorice existente la momentul dat. Rezultă astfel o calitate

proiectată sau programată. În final, proiectul se pune în operă în etapa de

fabricaţie, rezultând astfel o calitate de fabricaţie.

Page 18: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

18

Diferenţele care apar între calitatea dorită de client, calitatea proiectată şi

calitatea de fabricaţie, fac ca cercurile celor trei calităţi să nu se suprapună, să

apară abateri de la concentricitate. Satisfacerea completă a clientului corespunde

ariei de intersecţie a celor trei cercuri. Valoarea mică a acestei arii arată că

activitatea întreprinderii este defectuoasă.

Fig. 1.2. Diagrama celor trei calităţi

Calitatea de proiectare Calitatea de fabricaţie

Eforturi inutile de

proiectare

Eforturi inutile de

fabricaţie

Satisfacţie

industrială inutilă

pentru client

Calitate ideală,

satisfacţie

deplină

Insatisfacţie

evitabilă

Calitate

ameninţată,

satisfacţie

întâmplătoare

Insatisfacţie inevitabilă

Calitatea dorită de client

Page 19: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

19

În consecinţă, misiunea noastră este îmbunătăţirea fiecăreia dintre cele trei

calităţi pentru a face ca cele trei cercuri să devină concentrice, obţinând astfel

calitatea ideală şi satisfacţia totală a clientului.

Este clar că nu se poate îmbunătăţi calitatea prin intermediul formei

tradiţionale care s-a practicat şi încă se mai practică, de a aloca resurse în mijloace

şi persoane pentru controlul de calitate, cu menirea de a măsura, cântări, analiza,

verifica, etc., pentru a proba dacă ceea ce s-a obţinut corespunde cu ceea ce s-a

dorit a se fabrica.

Cu toate aceste controale şi verificări ale produselor, în multe ocazii,

clientul este ultimul care evaluează calitatea, acceptând sau refuzând produsul,

convertindu-se în inspector final, situaţie foarte gravă prin consecinţele ei.

Responsabilul de calitate tradiţional, respectiv departamentul de control al

calităţii, este realmente cel mai puţin responsabil de calitatea produsului. Cauzele

defectelor, la un moment dat, se pot afla oriunde în fluxul general al

întreprinderii, în proiectare, în aprovizionarea cu materii prime, în fabricaţie, în

depozitare şi ambalare, etc.

Cum orice defect, indiferent de cauză, se repercutează asupra calităţii

produsului, rezultă necesitatea muncii responsabile şi la timp, fără defecte în toate

compartimentele şi pe toate treptele ierarhice, întrucât mai bine şi mai economic

este să previi decât să repari.

Page 20: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

20

2. OBIECTIVE SI ORIENTARI

PRIVIND CALITATEA

Politica în domeniul calităţii este constituită din obiective şi orientări

generale ale unei organizaţii în ceea ce priveşte calitatea, aşa cum sunt exprimate

oficial de managementul de la nivelul cel mai înalt [ ].

Subiectul de fond al politicilor pentru calitate trebuie să fie ajustate funcţie

de specificul fiecărei companii. Totuşi, o serie de chestiuni fundamentale trebuie

luate în considerare de orice companie care se pregăteşte să-şi întocmească o

politică pentru calitate. Aceste probleme fundamentale includ:

- Care este segmentul de piaţă care cuprinde clientela companiei ? (aceasta

influenţează direct alegerea nivelului de calitate al design-ului şi al proiectului în

general).

- Compania tinde spre o conducere de calitate, competitivitate sau o

activitate adecvată (flexibilitate) ?

- Compania vinde produse standard sau prestează servicii în care îşi găsesc

locul şi o serie de produse proprii ? (aceasta afectează modul în care se pune

accentul pe conformitate cu specificaţiile referitor la "corespunzător utilizării" -

"fitness for use").

- Va lansa compania pe piaţă produsele după principiul: fiabilitate ridicată

la un preţ iniţial mare, sau fiabilitate redusă la un preţ iniţial mic ?

- Efortul companiei se va orienta spre reducerea costurilor utilizatorului sau

spre reducerea costurilor producătorului ?

- Compania se va baza în activităţile proprii de control pe sisteme sau pe

oameni ?

- Pot fi cuantificate caracteristicile produsului ("abilităţi - aptitudini" ca

fiabilitate, mentenabilitate etc.) ?

- Planificarea calităţii trebuie să fie realizată de către staff sau de către

lucrătorii din secţie ?

- Trebuie introdus furnizorul în echipă ?

Page 21: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

21

- Trebuie ca managementul la vârf să participe în mod activ la planifica-rea

şi asigurarea calităţii sau ar trebui să delege pe altcineva ?

Pe măsură ce compania creşte, căpătând o amploare care implică multiple

pieţe şi produse, devine evident faptul că nici un set de politici pentru calitate nu

vor putea satisface totalitatea activităţilor companiei. Această problemă se rezolvă

prin crearea unor diferite nivele ale politicii pentru calitate, adică o politică la nivel

de corporaţie, respectiv politici la nivel de decizii.

Politica de corporaţie se aplică întregii companii. Aceasta conţine probleme

care trebuie să se regăsească în toate politicile divizionale. Astfel de subiecte ar

putea include pregătirea unui program formal pentru calitate, publicarea unui

manual de calitate şi pregătirea pentru audit pentru a determina măsura în care

planurile sunt adecvate şi au fost urmate. Politicile pot fi, de asemenea, create

pentru activităţi planificate, cum ar fi fiabilitatea sau pentru activităţi în interiorul

departamentelor funcţionale.

Unele organizaţii găsesc că este bine să dezvolte o "declaraţie de viziune"

asupra calităţii. Adesea, aceasta reprezintă o colecţie de politici de calitate, cum ar

fi:

- Definirea calităţii

- Calitatea legată de obiectivele de afaceri

- Scopul eforturilor de calitate - marele Q

- Obiectivele - pe termen lung, pe termen scurt

- Concentrare asupra clienţilor - interni şi externi

- Implicarea tuturor angajaţilor

- Impactul asupra securităţii posturilor

- Implementarea la nivel de bază

- Conducere de către managementul la vârf.

Politicile nu trebuie să fie vag exprimate. Trebuie specificate amănuntele

într-o măsură suficientă evitării ambiguităţii şi asigurării unei orientări utile. De

exemplu:

- Un producător: Un produs nou trebuie să lucreze mai bine decât produsul

pe care-l înlocuieşte şi decât al concurenţei şi aceasta trebuie să fie deviza când se

face prima livrare pentru un client fidel nouă.

Page 22: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

22

- Alt producător: În selectarea furnizorilor, cei care iau decizii sunt

responsabili de alegerea celei mai bune surse, chiar dacă aceasta înseamnă că nu

vor alege surse interne. (Aceasta a apărut pentru a înlocui o politică anterioară care

plasa cu prioritate cumpărarea de la "diviziile surori").

Aceste politici sunt pregătite pentru a direcţiona:

- planificarea programului global de calitate;

- definirea acţiunilor care trebuie luate în situaţiile pentru care personalul

a solicitat îndrumări.

Este posibil să fie nevoie de politici pentru calitate şi în interiorul unor

departamente funcţionale. Spre exemplu, politicile utilizabile în Departamentul de

Calitate pot include declaraţii cum ar fi:

- Cantitatea de componente şi de materiale aprovizionate destinate

inspecţiei trebuie să se bazeze pe analize critice şi cantitative ale trecutului

furnizorului.

- Evaluarea unui produs nou în scopul de a-l lansa în fabricaţie trebuie să

includă o analiză a datelor legate de conformitatea faţă de cerinţele de performanţă

şi, de asemenea, trebuie să includă evaluarea atributului global corespunzător

utilizării, inclusiv fiabilitate, mentenabilitate şi uşurinţă în operare.

- Furnizorii trebuie să primească, înainte de a semna un contract, o

declaraţie scrisă care să conţină toate cerinţele noastre de calitate.

- Încercările de anduranţă nu reprezintă o metodă eficientă de eliminare a

căderilor (din punct de vedere al costurilor), putând fi utilizate doar în cazul

prototipurilor sau primelor unităţi de produs nou sau în cazul unor modificări

majore aduse unui produs existent, în scopul de a se identifica rapid problemele ce

pot apare în exploatare.

Trebuie subliniat că o politică stabileşte un principiu care trebuie urmat sau

ce trebuie făcut, procedurile stabilind cum trebuie făcut. Rezultă că adeseori este

mai bine să dispui de o politică, decât de o procedură, politica oferind flexibilitatea

necesară în diverse situaţii.

Rezultatele unei politici sensibile pot să apară ca urmări ale proiectelor de

îmbunătăţire care reduc reprelucrarea sau corectarea erorilor. Oamenii care au

desfăşurat aceste operaţii se întreabă: oare ce se va întâmpla cu mine dacă o astfel

Page 23: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

23

de activitate nu va mai fi necesară ? Această percepţie trebuie abordată frontal şi

trebuie formulată o politică pe această problemă. Sunt posibile câteva alternative:

- Garantarea că nici un angajat nu-şi va pierde locul de muncă ca rezultat al

eforturilor pentru calitate. Foarte puţine companii au făcut astfel de declaraţii de

politică.

- Bazarea pe demisii sau retrageri la pensie ca o sursă de locuri de muncă

pentru cei disponibilizaţi.

- Pregătirea şi perfecţionarea pentru noi locuri de muncă a celor disponi-

bilizaţi.

- Redistribuirea angajaţilor afectaţi către noi domenii spre care aceştia au

disponibilităţi. Aceasta ar putea însemna inclusiv crearea de noi locuri de muncă

chiar pentru îmbunătăţirea calităţii.

- Oferirea posibilităţii de a ieşi mai devreme la pensie.

- Dacă toate celelalte măsuri nu au avut succes, acordarea de asistenţă

pentru a putea obţine angajarea într-o altă organizaţie.

Planificarea şi prevederea unor astfel de situaţii din timp, înainte ca acestea

să apară, pot conduce adesea la găsirea unor soluţii inedite, creatoare.

Unul dintre rezultatele cele mai critice şi dificile ale politicii unei întregi

companii este nevoia unei colaborări timpurii şi serioase între funcţiile

compartimentelor marketing, dezvoltarea producţiei şi fabricaţie. Experienţa a

dovedit că înţelegerea necesităţii acestei colaborări şi acţiunea în această direcţie

conduc la scurtări absolut spectaculoase ale duratei de dezvoltare şi implementare

a unei politici.

O cerinţă fundamentală de implementare a Managementului Calităţii Totale

- Total Quality Management - (MCT - TQM) o constituie existenţa unei politici

solide pentru calitate, împreună cu cadrul organizatoric şi facilităţile necesare

pentru a deveni efectivă. Fiecare organizaţie trebuie să dezvolte şi să consolideze

propria politică pentru calitate, împreună cu toate măsurile necesare implementării

acesteia.

Conţinutul politicii pentru calitate trebuie să fie cunoscut tuturor

angajaţilor. Pregătirea şi implementarea unei politici pentru calitate adecvată şi

coerentă, împreună cu o monitorizare continuă, netezeşte asperităţile proceselor de

producţie, minimizează erorile şi reduce pierderile.

Page 24: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

24

Fiecare angajat, de la ocupanţii funcţiilor executive până la cel mai tânăr

sau cel mai proaspăt angajat, are un rol de jucat în marea piesă numită

Managementului Calităţii Totale, iar unul dintre principalele scopuri ale unei

politici pentru calitate eficientă este de a transpune calitatea în grija permanentă a

fiecăruia.

Abordarea tradiţională a proceselor în care produsul suferă multe

transformări, cum că depinde de "producţie" modul în care se realizează produsul,

"controlul de calitate" urmând să stabilească dacă produsul răspunde

specificaţiilor, este deosebit de păguboasă, deoarece permite înglobarea de bani

(timp, materiale) în produse care nu se vor vinde. Această inspecţie, post-

producţie, este costisitoare, nedemnă de încredere şi neeconomică.

O strategie mai eficientă de a preveni pierderile, evitând producerea de

mărfuri nevandabile, are un ecou clar şi sensibilizează majoritatea oamenilor. Ceea

ce trebuie însă înţeles mai profund decât rezonanţa unui slogan publicitar sunt

elementele controlului sistematic care este proiectat în scopul de a preveni

realizarea de produse şi servicii neconforme cu specificaţiile.

Managementul trebuie dedicat unei îmbunătăţiri continue a calităţii, nu doar

unei îmbunătăţiri "de o etapă" care să conducă, pe moment, la un nivel acceptabil

de calitate. Aceste idei trebuie reunite într-o politică pentru calitate, care solicită

conducerii la vârf să:

- stabilească un cadru organizatoric pentru calitate;

- identifice nevoile clientului şi percepţia acestor nevoi;

- evalueze capacitatea organizaţiei de a răspunde acestor nevoi, în condiţii

de rentabilitate economică;

- se asigure că toate rezultatele muncii, apreciate ca îndeplinind

specificaţiile, răspund într-adevăr standardelor de performanţă şi eficienţă;

- se concentreze asupra conceptului de prevenire decât asupra celui de

detectare;

- (se) educe şi să (se) perfecţioneze pentru îmbunătăţirea calităţii;

- revizuiască permanent sistemele de management al calităţii, pentru a se

menţine în continuu progres.

Page 25: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

25

Politica pentru calitate trebuie popularizată şi înţeleasă la toate nivelele

organizaţiei. În continuare sunt prezentate şase exemple remarcabile de politici

pentru calitate eficiente pe care le-au implementat unele companii.

1

- Îmbunătăţirea calităţii este, în primul rând, o sarcină şi o responsabilitate a

managementului, ca un întreg.

- În scopul de a implica fiecare angajat în procesul de îmbunătăţire a

calităţii activităţii companiei, conducerea trebuie să-i facă pe angajaţi (nu doar

proprii angajaţi) capabili să participe la pregătirea, implementarea şi evaluarea

activităţilor.

- Îmbunătăţirea calităţii trebuie abordată şi urmărită în mod sistematic şi

într-o manieră planificată. Aceasta se aplică în orice parte a organizaţiei.

- Îmbunătăţirea calităţii trebuie să fie un proces continuu.

- Organizaţia trebuie să se concentreze mai mult ca oricând asupra clienţilor

şi utilizatorilor, dinn interiorul şi exteriorul companiei.

- Trebuie cunoscute performanţele competitorilor de către toate unităţile de

producţie.

- Furnizorii importanţi trebuie să fie mai profund implicaţi în politica de

calitate a companiei. Aceasta se referă deopotrivă la furnizorii interni, cât şi

externi, de produse, resurse sau servicii.

- Trebuie acordată o largă atenţie educaţiei, formării şi perfecţionării. Vor fi

evaluate activităţile existente de formare şi perfecţionare, în sensul contribuţiei la

politica pentru calitate.

- Trebuie popularizată politica pentru calitate în întreaga companie, de o

manieră care să o facă înţeleasă de fiecare angajat. Vor fi utilizate toate metodele

şi mijloacele media disponibile în scopul promovării interne şi externe a

componentelor politicii pentru calitate, cât şi pentru comunicare.

- Raportarea stadiului în care se găseşte procesul de implementare a politicii

pentru calitate se va afla pe ordinea de zi a tuturor şedinţelor de analiză.

Page 26: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

26

2

- Consiliul de conducere consideră aspectele legate de calitate ale afacerii

ca fiind de mare importanţă, deoarece doar produsele şi serviciile care asigură

satisfacerea clientului salvgardează continuitatea companiei.

- Practicile manageriale şi activitatea angajaţilor vor promova, fără

excepţie, servirea promptă a clienţilor cu produse conforme cu cerinţele şi

competitive ca preţ. În plus, compania se angajează într-o politică "bun de la

început" şi într-o politică de îmbunătăţire continuă a calităţii produselor şi

serviciilor.

- Vor fi întocmite Manuale de Calitate care să descrie cu acurateţe şi în

mod adecvat aplicarea programului complex pentru calitate.

- Cerinţele programului pentru calitate vor fi aplicate în întregime de întreg

personalul companiei.

3

- Obiectivul organizaţiei este să realizeze niveluri superioare de satisfa-cere

a clienţilor interni şi externi. Angajamentul conducerii de a implementa sisteme

logistice operaţionale şi manageriale, cât şi al fiecărui angajat pentru îmbunătăţirea

calităţii sunt esenţiale pentru realizarea obiectivului.

- Calitatea este definită de către client; clientul are nevoie de produse şi

servicii care, pe toată durata de exploatare, să-i răspundă nevoilor şi aşteptărilor, la

un preţ corespunzător.

- Excelenţa în calitate se poate realiza cel mai bine prevenind problemele

decât detectându-le şi corectându-le după ce au apărut.

- Întreaga activitate desfăşurată de angajaţii companiei, de furnizori şi de

distribuitori face parte din procesul de creare a unui produs sau serviciu destinat

clientului. Fiecare persoană poate influenţa o parte a acestui proces şi, în acest fel,

să afecteze calitatea rezultatelor procesului, respectiv satisfacţia clientului faţă de

calitatea produselor sau serviciilor noastre.

- Susţinerea excelenţei în calitate necesită un proces continuu de îmbună-

tăţire. Aceasta înseamnă, privitor la cât de bun poate fi nivelul de performanţă

actual, că acesta poate să devină mai bun.

Page 27: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

27

- Oamenii îşi pun inteligenţa şi iniţiază acţiuni în scopul realizării acestor

îmbunătăţiri.

- Fiecare angajat este un client pentru produsele realizate de alţi angajaţi sau

furnizori, având dreptul de a pretinde acestora să muncească cât mai bine. În

acelaşi timp, fiecare trebuie să se angajeze să contribuie cu o activitate de înaltă

performanţă la produsele şi serviciile pe care le furnizează, la rândul său, altor

angajaţi aflaţi în postura de clienţi.

- Fiecare activitate este responsabilă pentru analiza permanentă a metodelor

şi procedurilor utilizate, respectiv pentru revizuirea acestora după cerinţe,

aliniindu-se politicii pentru calitate.

4

- Declaraţia generală:

Satisfacerea clientului este vitală; compania trebuie să răspundă cerinţelor

în termenii produselor şi serviciilor.

- Politica companiei:

Să asigure produse şi servicii de înaltă calitate care să asigure satisfacerea

deplină a cerinţelor clientului. Compania crede în relaţia client-furnizor în cadrul

căreia aceştia lucrează împreună pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii.

- Declaraţia Consiliului de conducere:

Cadrul organizatoric pentru calitate. Responsabilitatea pentru îmbunătă-

ţirea calităţii a fost dată în sarcina unui director. În întreaga Companie

responsabilitatea pentru calitate rămâne individuală.

Marketingul va face tot posibilul să determine care sunt cerinţele de calitate

şi va sesiza schimbările care intervin. Va exista o interfaţă efectivă

Marketing/Producţie pentru a realiza produse care să răspundă pe deplin

cerinţelor. Performanţele concurenţei companiei vor fi făcute cunoscute tuturor

unităţilor operaţionale.

Vor fi realizate specificaţii care descriu cerinţe. În specificaţiile tehnice se

va regăsi înţelegerea cerinţelor performante. Aceasta necesită o colaborare strânsă

şi efectivă între Marketing, Cercetare-Dezvoltare şi Producţie.

Page 28: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

28

Desfacerea va asigura că serviciile şi produsele funcţionale livrate răspund

cerinţelor standard de performanţă şi eficienţă. Furnizorii vor fi profund implicaţi

în politica pentru calitate.

Documentaţia. Vor fi realizate, implementate şi perfecţionate continuu

proceduri scrise pentru toate aspectele legate de operaţiile care se desfăşoară în

cadrul Companiei. Pentru a duce la îndeplinire obiectivele politicii pentru calitate

se vor organiza colectarea, organizarea şi prelucrarea de date relevante din

procesele de producţie.

Controlul procesului. Compania are o concepţie despre modul de prevenire

a apariţiei problemelor majore şi va stabili programe care să încurajeze controlul

variabilelor cheie ale procesului, nelimitându-se la simpla detectare a

deficienţelor.

Standarde de producţie. Consistenţa produselor şi serviciilor constituie un

obiectiv primordial al politicii Companiei. Aceasta va fi asigurată şi prin stabilirea

de standarde pentru toate aspectele producţiei.

Deficienţele interne sau externe vor fi examinate în mod critic în scopul de

a răspunde cerinţelor şi se vor lua măsuri corective pentru a preveni repetarea.

Costurile referitoare la calitate, în special cele legate de neconformitatea

cu cerinţele, vor fi contabilizate şi analizate pentru a descoperi domeniile critice

care sunt susceptibile la îmbunătăţiri.

Distribuirea produselor şi serviciilor va fi astfel condusă încât să se asigure

depozitarea, transportul şi distribuirea cât mai fiabile, pentru a răspunde cerinţelor

clientului.

Educaţia pentru calitate va începe cu decanul de vârstă al managerilor

Companiei şi tot personalul va fi informat cu scopurile îmbunătăţirii calităţii. Vor

fi stabilite nevoile de educare şi perfecţionare, acordându-se o largă atenţie

realizării pe deplin a acestora.

Revizuiri. Vor avea loc revizuiri regulate ale sistemelor de conducere în

scopul menţinerii progresului şi al implementării politicii pentru calitate.

Page 29: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

29

5

Compania se dedică unei politici pentru calitate care va asigura că

produsele şi serviciile sale răspund întotdeauna cerinţelor clienţilor săi.

Intenţia Companiei este să devină şi să rămână un lider de piaţă, cu respect

pentru calitatea produselor şi serviciilor proprii.

Compania crede în conceptul activităţii concertate a clientului şi

furnizorului pentru promovarea acestei politici şi pentru efortul continuu de

îmbunătăţire a calităţii.

Toţi angajaţii Companiei trebuie să-şi manifeste angajamentul pozitiv

pentru calitate şi să răspundă rapid şi efectiv pentru a realiza standardele de

performanţă cerute de maniera "corect de prima dată".

Politica pentru calitate se bazează pe patru principii fundamentale:

1. Definiţia calităţii este conformă cu cerinţele, specificându-se foarte atent

nevoile clienţilor noştri, ale furnizorilor noştri şi ale propriilor noastre procese.

2. Sistemul managementului calităţii se concentrează pe prevenire, pe analiza

proceselor mostre, identificarea oportunităţilor de apariţie a erorilor şi

eliminarea acestora.

3. Standardul de calitate este "fără căderi" ("no failures"), fără deficienţe; fiecare

trebuie să înţeleagă cum să-şi facă treaba, care sunt cerinţele standard şi să facă

treaba bine de prima dată.

4. Măsura calităţii o constituie costul non-conformităţii şi eventualul cost al

operaţiei de refacere.

Fiecare departament va dezvolta propriile politici de calitate bazate pe

aceste principii, ţinând seama de circumstanţele particulare proprii.

Fiecare departament este responsabil de specificarea cerinţelor clientului,

de pregătirea procedurilor adecvate şi de asigurarea facilităţilor necesare pentru a

determina dacă aceste cerinţe sunt îndeplinite, în scopul de a asigura implemen-

tarea deplină a politicii pentru calitate.

Politica pentru calitate implică toţi angajaţii, iar principiile şi obiectivele

vor fi communicate cât mai larg cu putinţă. Vor fi asigurate asistenţă practică şi

activităţi de pregătire, acolo unde este necesar, pentru a asigura că ştiinţa şi

Page 30: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

30

experinţa relevante să fie însuşite pentru a asigura implementarea cu succes a

acestei politici.

6

Calitate totală înseamnă să răspunzi cerinţelor clienţilor:

- deopotrivă externi şi interni;

- pentru toate produsele şi serviciile;

- tot timpul.

Aceasta presupune:

- implicarea totală a tuturor angajaţilor;

- angajamentul total al conducerii;

- clientul şi furnizorul să lucreze împreună;

- obiective, standarde şi sisteme conforme cu angajarea pentru calitatea

totală.

Se realizează prin:

- conformanţă cu cerinţele;

- prevenire, nu detectare;

- realizarea corectă de prima dată;

- măsurarea performanţelor de calitate (inclusiv costuri).

Page 31: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

31

3. "FENOMENUL JAPONEZ" IN DOMENIUL

CALITATII

La sfârşitul celui de-al doilea război mondial, proasta organizare şi

funcţionare a industriei şi serviciilor japoneze de telecomunicaţii crea mari

probleme armatei americane de ocupaţie. Ca urmare, americanii au hotărât să

aplice managementul şi metodele de control de calitate americane în acest sector.

În anul 1946, W.G. Magil şi H.M. Sarahson de la SCAP Civilian Comunication

Section au declanşat această acţiune, instruind specialişti şi manageri japonezi din

sfera producţiei şi a serviciilor de telecomunicaţii. Cu aceasta, ei au declanşat ceea

ce avea să devină fenomenul japonez.

Caracteristicile conceptului de calitate japonez

Conceptul de calitate japonez, stabilit în esenţa sa pe parcursul a 15 ani,

prezintă următoarele caracteristici:

1. activităţile pentru calitate sunt dirijate de managerul întreprinderii şi la ele

participă întregul personal şi toate departamentele;

2. direcţiunea acordă calităţii prioritate maximă;

3. difuzarea politicii de calitate şi controlul privind nivelul de aplicare şi coerenţă

a sistemului de calitate;

4. punerea în practică a auditului calităţii;

5. activităţi de asigurare a calităţii pe întregul ciclu al procesului muncii, de la

planificare şi dezvoltare, până la procesele finale de vânzare şi servicii post-

vânzare;

6. activităţi în grupuri participative;

7. educarea şi instruirea în conceptul calităţii;

8. dezvoltarea şi punerea în practică a tehnicilor de calitate;

9. extinderea aplicării sistemului de control de la industria prelucrătoare la alte

domenii de activitate, precum bănci, hoteluri, magazine, depozite, spitale,

societăţi de servicii, etc.;

10. promovarea activităţilor de calitate la nivel naţional.

Page 32: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

32

Noul concept de calitate, care a determinat succesul extraordinar al

industriei japoneze, conţine câteva elemente cheie care, aşa cum vom vedea,

domină astăzi întreaga lume impresarială:

- îmbunătăţirea concepţiei, care se traduce într-un efort mare în direcţia

metodelor de calitate preventive;

- implementarea a ceea ce Philip Crosby numea "zero defecte", adică a

face lucrurile bine de la început;

- spiritul de îmbunătăţire continuă şi căutare a soluţiei optime în

productivitate, eficacitate şi economie.

Pe lângă aceste elemente de strategie de management, la succesul

economiei japoneze au contribuit şi alţi factori legaţi de cultura şi tradiţia

muncitorului japonez:

- dragostea pentru întreprindere;

- integrarea în munca sa;

- disciplina;

- spiritul de îmbunătăţire continuă a propriei activităţi.

Principalele etape şi acţiuni ale evoluţiei conceptului de calitate în Japonia

sunt prezentate mai jos.

În anul 1946 a luat fiinţă Japonese Union of Scientists and Engineers

(JUSE), organism ce a avut un rol important în promovarea controlului de calitate

în Japonia. Sub patronajul JUSE s-a creat în 1949 Quality Control Research

Group (QCRG), având printre membrii săi pe profesorii K. Ishikawa, S. Mizuno,

T. Kogure. Aceştia au oferit ajutorul lor important directorilor de întreprinderi care

au înţeles imediat forţa programului de control de calitate.

Una dintre primele iniţiative ale grupului a fost punerea la punct a unui curs

de controlul calităţii (Quality Control Basic Course). La începutul anului 1950 s-a

luat hotărârea de a se publica o revistă cu titlul "Controlul statistic al calităţii"

(Hinshitsu Kanri), ceea ce a reprezentat un instrument de bază în difuzarea

tehnicilor de control de calitate în Japonia.

Introducerea tehnicilor de control de calitate în industria japoneză a fost

puternic impulsionată de cursurile şi seminariile susţinute de W.E. Deming, la

invitaţia JUSE, în anul 1950, în faţa unui auditor format din specialişti în controlul

calităţii şi persoane cu funcţii înalte, care au înţeles rolul important al controlului

Page 33: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

33

de calitate. O primă consecinţă a constituit-o instituirea, în anul 1951, a premiului

Deming, care se acorda întreprinderilor ce-şi îmbunătăţeau în mod notabil sistemul

de calitate şi atingeau un nivel ridicat în domeniul calităţii. Ca urmare, în perioada

1951-1954, un număr mare de întreprinderi japoneze au introdus tehnicile

statistice de control de calitate, însă aplicate pe produse finite.

În anul 1954, J.M. Juran a fost invitat în Japonia, unde a susţinut seminarii,

avansând ideea conform căreia controlul calităţii trebuie considerat ca un

instrument de management şi nu doar o problemă tehnică în sarcina

compartimentului pentru controlul calităţii. Conceptul de control al calităţii trebuie

introdus în întreprindere de la nivelul cel mai înalt şi trebuie să aibă o strategie

managerială bine definită.

Experţii japonezi în controlul calităţii, la iniţiativa profesorului K.

Ishikawa, constatând că metodele statistice s-au dezvoltat de o manieră prea

tehnică, ceea ce făcea dificilă folosirea lor, au pus la punct "cele şapte instrumente

de bază", simplificând înţelegerea şi aplicarea statisticii de către întregul personal

al unei întreprinderi de produse şi servicii.

În anul 1956 s-a iniţiat la Japan Short-wave Radio emisiunea radiofonică

"Quality Control Course". Urmare a acestor acţiuni, sectoare precum siderurgia,

electricitatea, industria cimentului, construcţiile, industria textilă, de îngrăşăminte

chimice, industria chimică de fibre sintetice, de inginerie navală, de motociclete,

etc., au înţeles noile idei privind controlul calităţii. Totodată, pentru promovarea

controlului de calitate, JUSE a dezvoltat cursuri precum: QC Middle Management

Basic Course, QC for Top Management Course, QC Introductory Course, Design

of Experiment Course, Sensory Test Course, Reliability Basic Course, QC

Executive Course, Reliability Introductory Course, Reliability Management

Course, etc.

1960 a fost anul inaugurării campaniei naţionale pentru calitate, luna

noiembrie a devenit luna calităţii, în timpul căreia s-au dezvoltat activităţi şi

manifestări pentru promovarea controlului calităţii. Pe parcursul a doi ani s-au

prezentat cursuri televizate pentru controlul calităţii şi totodată s-au pus la punct

cele şapte instrumente pentru aplicarea extensivă, la toate nivelurile, a aproximării

statistice a problemelor de producţie şi de afaceri.

Page 34: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

34

Tot în anul 1960 se definesc cele zece principii ale relaţiilor dintre clienţi şi

furnizori, care perfecţionate, se prezintă oficial în anul 1966 şi se difuzează ca

"cele zece reguli fundamentale ale controlului de calitate între furnizor şi

cumpărător".

1. La nivelul cercetătorilor şi savanţilor în domeniul calităţii, precum şi al

persoanelor informate, erau clare principiile noului concept de calitate, şi anume:

- generalizarea noţiunii de client. Clientul nu este numai cumpărătorul

produsului, ci oricare persoană, grup de persoane, atelier, secţie, uzină, etc. care

are relaţii de transfer de semifabricate, piese, produse sau servicii (cine dă este

furnizor, cine primeşte este client);

- necesitatea satisfacerii clientului;

- antrenarea clientului în acţiunea de îmbunătăţire a calităţii.

2. La nivelurile de la baza ierarhiei întreprinderii până la muncitori, se

menţinea vechea mentalitate, fapt ce demonstra că acţiunile JUSE nu reuşeau să

transmită noile idei privind calitatea la aceste niveluri.

Ca urmare, în anul 1962, JUSE a iniţiat primele cercuri ale calităţii. Dacă

până în 1967 importanţa cercurilor calităţii, ca mijloc de pregătire a personalului,

nu a ieşit pregnant în evidenţă, în anii următori s-a înregistrat o creştere

exponenţială a numărului acestora, ajungând în 1987 la 250000. Astfel, cercurile

calităţii au devenit un proces ce se materializa în participarea personalului operativ

în activităţi de îmbunătăţire a calităţii.

Conceptual, cercurile calităţii sunt grupuri relativ mici de muncitori, care

desfăşoară voluntar activităţi în scopul îmbunătăţirii sistemului de producţie, al

rezolvării problemelor care afectează domeniul profesional, prin intermediul

propunerilor de schimbare a instrumentelor de lucru, a documentaţiei tehnice, a

programării muncii, a condiţiilor de lucru, etc., propuneri care trebuie să fie

transmise cu promptitudine conducerii întreprinderii. S-a creat astfel un fluent flux

informaţional cu dublu sens, de sus în jos şi de jos în sus între grupurile

participative de prim nivel - Comitetul strategic -, de al doilea nivel - Grupurile de

progres -, compuse din persoane cheie ale întreprinderii (cadre din aparatul de

conducere şi de al treilea nivel - Cercurile calităţii - (fig. 1.7).

Obiectivele cercurilor calităţii:

Page 35: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

35

îmbunătăţirea activităţii de conducere şi a capacităţii manageriale a

şefilor intermediari şi superiori, sprijinind perfecţionarea prin autodezvoltare;

ridicarea morală a angajaţilor şi în acelaşi timp, crearea unui mediu în

care fiecare să fie conştient cu privire la importanţa calităţii, mai implicat în

problemele existente şi la cerinţele de ameliorare a muncii;

funcţionarea ca un nucleu de activitate participativă şi formativă în

fiecare departament, în care să se dezvolte aptitudinile umane, să se mărească

gradual abilităţile angajaţilor, aceştia să înveţe să facă ceea ce înainte nu ştiau.

Fig. 3.1. Grupurile participative în piramida organizatorică a

întreprinderii

Trebuie observat că o consecinţă a activităţii în cercurile calităţii o

reprezintă creşterea încrederii şi înţelegerii între şefii de niveluri diferite de

responsabilitate, între şefi şi subordonaţi la toate nivelurile, între operatori. În

aceste cercuri este cuprinsă întreaga structură organizatorică şi operativă a

întreprinderii.

Introducerea celor şapte instrumente ale calităţii şi organizarea cercurilor

calităţii a reprezentat o nouă treaptă în evoluţia conceptului de calitate (fig. 1.8).

Nivel 1º

Nivel 2º

Nivel 3º

Restul

angajaţilor

COMITETUL STRATEGIC

GRUPURI DE PROGRES

CERCURILE CALITĂŢII

Page 36: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

36

Fig. 3.2. Evoluţia conceptului de calitate corespunzător anilor '70

Un moment de cotitură în dezvoltarea conceptului de calitate japonez l-a

reprezentat aplicarea controlului calităţii în fazele de dezvoltare şi proiectare a

noilor produse, ceea ce semnifică asigurarea calităţii încă din faza iniţială a

activităţii impresariale. Ideea a fost formulată de Kiyotaka Narumi în anul 1966,

ca o listă de cerinţe pentru asigurarea calităţii noilor produse, în care obiectivul

cheie era satisfacerea necesităţilor clientului. Necesităţile clientului se traduc în

specificaţii de proiectare, acestea se convertesc în caracteristici ale componentelor

şi se vor regăsi, în final, în specificaţii de producţie. Perfecţionat, acest proces a

devenit ceea ce astăzi se numeşte Desfăşurarea Funcţiei Calităţii (Quality

Function Deployment - QFD), aplicat pe scară largă în industria japoneză şi

preluat ulterior de către industriile ţărilor occidentale.

QFD este o etapă iniţială a activităţilor de asigurare a calităţii şi reprezintă

punerea în practică a conceptului "totul bine de la început" şi a obiectivului

fundamental satisfacerea clientului.

Desfăşurarea funcţiei calităţii (QFD) şi perfecţionarea celor şapte

instrumente de management au constituit o nouă etapă în evoluţia conceptului de

calitate (fig. 1.9).

Specificaţii

Cerinţele pieţei

(Utilitatea) Normalizare

Statistică

Inspecţie

Investigarea pieţei

Implicare multifuncţională

Costuri

Cercurile calităţii

Cele 7 intrumente

Metode de îmbunătăţire

Page 37: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

37

Adecvat:

Fig. 3.3. Evoluţia conceptului de calitate corespunzătoare anilor 1980-1985

În anul 1965 s-au formulat principiile care definesc aşa-numitul

Management prin politici (Management by Policies), având ca rol orientarea şi

mobilizarea personalului la toate nivelurile către obiectivele prioritare, polarizarea

atenţiei asupra relaţiilor cauză-efect corespunzătoare obiectivelor pe care trebuie

să le atingă fiecare persoană.

În anul 1971 s-a constituit Japonese Society for Quality Control, a cărei

contribuţie la promovarea studiilor asupra controlului de calitate este importantă.

Dacă la constituire număra 250 membri, la sfârşitul anilor '80, numărul acestora

depăşea 2500.

Crizele petroliere din anii 1973-1979 au transformat sistemul de calitate

japonez, cunoscut din anul 1968 sub numele Company Wide Quality Control

(CWQC), dintr-un instrument de management pentru asigurarea calităţii şi

competitivităţii, într-un instrument de supravieţuire şi mai apoi, într-un instrument

strategic.

Specificaţii

Cerinţele pieţei

(Utilitatea)

Normalizare

Statistică

Inspecţie

Investigarea pieţei

Implicare multifuncţională

Costuri

Cercurile calităţii

Cele 7 intrumente statistice

Metode de îmbunătăţire

Anilor '30 USA

Anilor '50 Japonia. Producţie masivă Anilor '60

Revoluţia consumatorilor

Anilor '70. Criza petrolului şi a

materiilor prime

Anilor '80. Competenţă în ţări

industrializate

Necesităţile clientului

QFD

Cele 7 instrumente de

management

Page 38: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

38

4. CONCEPTUL DE CALITATE IN ECONOMIA

OCCIDENTULUI

În analiza făcută cu privire la viziunea întreprinderilor occidentale asupra

calităţii, Joseph M. Juran evidenţia următoarele aspecte:

- costurile şi livrările constituiau priorităţile principale;

- modalitatea de rezolvare a problemelor de calitate era acţiunea "pe

teren" şi nu satisfacerea necesităţilor clienţilor;

- costurile noncalităţii erau mascate în costurile standard;

- se acorda importanţă îmbunătăţirilor tehnice, inovatoare, pentru

atingerea nivelurilor standard ale calităţii;

- calitatea era considerată o problemă a proceselor de producţie;

- conducerea întreprinderii nu se implica în nici un fel în realizarea

calităţii, responsabilitatea revenind departamentului de calitate sau nimeni nu se

ocupa de ea.

La începutul anilor '80, conducerile întreprinderilor occidentale, în special

cele americane, au înţeles rolul a două concepte până atunci ignorate:

- importanţa calităţii pentru succesul întreprinderii;

- necesitatea considerării calităţii nu numai sub aspect tehnic, ci şi ca

obiectiv de management.

Noua viziune asupra relaţiei management-calitate este consecinţă a mai

multor cauze, printre care:

- pierderile importante pe care le înregistrau întreprinderile ca urmare a

calităţii necorespunzătoare;

- datele acumulate cu privire la influenţa calităţii asupra cotei de piaţă şi a

nivelului beneficiului;

- invadarea pieţei americane şi a Europei occidentale cu produse japoneze

de foarte bună calitate şi la preţuri accesibile;

- semnalele de alarmă ale experţilor privind evoluţia calităţii produselor

occidentale în comparaţie cu cele japoneze.

Page 39: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

39

În acest sens este concludentă diagrama lui Juran redată în figura 1.10, care

evidenţiază rata mai mare a creşterii nivelului de calitate a produselor japoneze

faţă de produsele ţărilor occidentale.

Ca urmare, mai întâi Statele Unite ale Americii şi apoi ţările Europei

Occidentale au declanşat acţiuni de recuperare a terenului pierdut în aria calităţii.

Fig. 4.1. Evoluţia nivelului de calitate a produselor,

conform previziunilor lui Juran

Astfel, pe baza standardului Departamentului Apărării al SUA, MILQ 9858

A şi a standardului Ministerului Apărării al Marii Britanii, BS 5750, referitoare la

calitatea produselor militare, Organizaţia Internaţională de Standarde (ISO) a

redactat, în anul 1984, normele ISO 9000, pe care le-a publicat în anul 1987.

Normele ISO 9000 reprezintă o serie de standarde internaţionale care

cuprind cerinţe şi recomandări pentru societăţile de producţie şi servicii, având ca

obiectiv de bază asigurarea şi managementul calităţii. În întreprinderile care

adoptă şi aplică normele ISO 9000, calitatea devine obiectiv prioritar.

Prin adoptarea normelor ISO 9000 s-a trecut de la conceptul de control de

calitate la conceptul de "asigurare a calităţii" (fig. 1.11).

Asigurarea calităţii având ca obiectiv fundamental satisfacerea necesităţilor

clienţilor, la care participă în mod conştient întregul personal al întreprinderii şi la

care sunt antrenaţi furnizorii, subcontractanţii, dar şi clienţii, în spirit de

îmbunătăţire continuă, reprezintă noul concept de calitate cunoscut sub numele de

Calitate Totală (Total Quality - TQ) în Europa, Managementul Calităţii Totale

1950 1960 1970 1980 1990

CA

LIT

AT

EA

PR

OD

US

UL

UI

Page 40: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

40

(Total Quality Management - TQM) în SUA şi Controlul Calităţii pe Întreaga

Companie (Company Wide Quality Control - CWQC) în Japonia (fig. 1.12).

Fig. 4.2. Calitate prin asigurare şi autocontrol

Fig. 4.3. Conceptul de Calitate Totală

CONTROLUL DE

CALITATE

"A posteriori"

ASIGURAREA CALITĂŢII

1. Prevenirea

2. Produsul

Norme ISO

Manualul Calităţii

Proceduri

Căi: formare şi standardizare Autocontrol

Manual de calitate / proceduri Prioritatea conducerii:

Garanţii de reproductibilitate garantarea calităţii

CONTROLUL DE

CALITATE

"A posteriori"

ASIGURAREA CALITĂŢII

3. Prevenirea

4. Produsul

Norme ISO

Manualul Calităţii

Proceduri

Prioritate satisfacerii clientului Analiza competitivităţii

Îmbunătăţirea continuă (Benchmarking)

Implicare şi participare Nouă filozofie de management

CALITATE TOTALĂ

1. Clientul

2. Îmbunătăţirea continuă

- Calitate în toate funcţiile

- Participarea ca rezultat al

unei culturi bazate pe

respectul faţă de om

- Îmbunătăţirea continuă şi

fără limite

- etc.

Page 41: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

41

5. MODELUL TRADITIONAL DE MANAGEMENT SI

CALITATEA

Acest model, conceput de F. Taylor (v. subcap. 1.3) şi perfecţionat în

primele decenii ale secolului al XX-lea, a fost preluat după al doilea război

mondial şi aplicat în toate întreprinderile din Europa occidentală. Modelul a avut

succes enorm şi a condus SUA şi ţările Europei occidentale la un nivel foarte

ridicat de dezvoltare economică, devenind un model de referinţă. De aceea, poate

fi considerat drept model tradiţional de management.

Criza modelului american a fost determinată de succesul economic al

Japoniei, datorat unui nou model de management.

Analiza raportului model tradiţional de management - calitate, se face sub

următoarele aspecte:

calitatea şi conducerea întreprinderii;

atitudinea faţă de calitate;

calitatea şi marketingul;

răspunderea pentru calitate;

poziţia factorului calitate în deciziile ce privesc sectorul de producţie;

calitatea în relaţia întreprinderii cu furnizorii;

organizarea pentru îmbunătăţirea calităţii;

atragerea personalului pentru folosirea tehnicilor de control de calitate.

Atitudinea factorilor de decizie faţă de calitate

Se disting trei aspecte principale:

Factorii de decizie din întreprindere nu sunt oficial antrenaţi în

problemele de calitate. Calitatea este considerată, în acest caz, un aspect tehnic de

competenţa exclusivă a specialiştilor. Implicarea conducerii în probleme de

calitate este foarte redusă.

Activitatea factorilor de decizie nu este evaluată în funcţie de nivelul

calitatăţii obţinute de întreprindere. Calitatea nu apare între parametrii folosiţi

pentru evaluarea activităţii şi ca urmare nu constituie un factor prioritar pentru

aparatul de conducere.

Page 42: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

42

Direcţiunea preferă adesea să sacrifice calitatea când acesta intră în

conflict cu costurile şi livrările la termen. Când apar probleme de calitate este

acordată prioritate costurilor şi livrărilor.

Atitudinea conducerii faţă de calitate are cea mai mare greutate şi ca urmare

a tendinţei fireşti de preluare a acesteia de către subordonaţi pe toate treptele

ierarhice. De aceea, acest aspect reprezintă punctul critic al modelului analizat.

Apar astfel următoarele aspecte strict negative pentru calitate:

1- Calitatea nu este importantă atât timp cât nu se transformă într-o

problemă. Conducerea intervine şi acordă atenţia cuvenită numai în momentul în

care apare o problemă de calitate sau pentru rezolvarea cerinţelor unui client

important. Intervenţiile conducerii sunt scurte şi au ca scop rezolvarea problemei

date.

2- Calitatea are un nivel optim al costului, care nu se admite a fi depăşit.

Vorbind de un produs de calitate superioară, ne gândim imediat la cost. De aceea,

problema importantă este un corect echilibru între cost şi calitate.

Într-o întreprindere, privită numai sub aspect tehnic, calitatea redusă

introduce costuri mari prin cantitatea mare de rebuturi şi remedieri, de servicii

post-vânzare, de costuri datorate vânzării lente, etc. Calitatea ridicată, de

asemenea, determină creşterea costurilor pe seama tehnologiilor mai pretenţioase,

a echipamentelor tehnologice mai scumpe, a aparatelor de măsură şi control mai

precise, a materialelor mai bune, etc. Prin urmare, curba cost/calitate are o

expresie parabolică cu minimum la un anumit nivel de calitate. Acceptarea acestei

concepţii constituie o gravă limitare a procesului de îmbunătăţire a calităţii şi,

totodată, determină costuri mai mari.

3- Calitatea şi productivitatea sunt două obiective opuse. Astfel, dacă unui

director de producţie i se va cere să îmbunătăţească calitatea, el va avertiza că

aceasta va determina o scădere a productivităţii şi invers, creşterea productivităţii

va influenţa negativ asupra calităţii.

4- Se acceptă un anumit procent de produse defectuoase. Se dă ca sigură

imperfecţiunea, defectul, reclamaţia, la mai puţin de un anumit procentaj

considerat acceptabil şi prevăzut în standarde sau în contracte. Deci, nu avem de a

face cu produse în totalitate bune. Se admite astfel un anumit nivel acceptabil de

calitate.

Page 43: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

43

5- Există tendinţa de a ascunde defectele atât în interiorul, cât şi în

exteriorul întreprinderii. Între departamentele unei întreprinderi se ascund defecte

în speranţa că defectele produse în unul nu vor fi depistate în celelalte. La fel se

întâmplă şi cu clienţii externi şi întotdeauna cu aceeaşi speranţă, că aceştia nu vor

descoperi defectele. În plus, clienţii care protestează sau reclamă mai puţin,

primesc produse şi mai proaste.

Calitatea şi marketingul

Analiza factorilor reali care determină satisfacerea clientului nu este foarte

extinsă şi aprofundată. Sectorul comercial este primul care primeşte reclamaţiile

clientului, problemele de calitate constituind obstacole pentru vânzarea produselor.

Cu toate acestea, în acest sector lipsesc instrumentele şi pregătirea necesară în

tehnici de calitate pentru o analiză profundă privind factorii de satisfacere a

clientului şi pentru interpretarea corectă a situaţiilor pe care trebuie să le înfrunte.

Responsabilitatea faţă de calitate

Aspecte principale:

Predomină "misiunea" funcţională a calităţii. Activităţile având ca

obiectiv îmbunătăţirea calităţii, de regulă limitate la calitatea produsului, revin

unui grup de persoane, adică există specialişti în calitate, cărora le revine

răspunderea asupra calităţii. Există astfel o separare între producţie şi control, ceea

ce determină pierderea interesului şefilor intermediari şi operatorilor pentru

calitate.

Responsabilitatea pentru defecte (non-calitate) se atribuie, de regulă,

operatorilor şi şefilor direcţi (maiştri, şefi de ateliere), deci angajaţilor de la

nivelul de jos al ierarhiei. Se consideră că principala cauză a non-calităţii este

lipsa de interes.

Activităţile de prevenire a defectelor sunt limitate. Activităţile de bază

pentru calitate sunt verificarea (inspectarea) şi controlul. Căutarea sistematică a

cauzelor, în vederea reducerii inconvenientelor, este scăzută la toate nivelurile.

Activităţile de asigurare a calităţii sunt în esenţă birocratice. Dacă în

întreprindere sunt introduse activităţi de asigurare a calităţii, acestea sunt în mod

esesnţial de tip birocratic, fiind centrate pe proceduri formale, manuale, programe

de calitate, documente care au menirea să certifice un nivel ridicat de calitate a

Page 44: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

44

produselor. Aceste proceduri nu evaluează calitatea reală a proceselor care se

analizează.

Poziţia factorului calitate în deciziile care afectează

sectorul de producţie

În domeniul producţiei se disting două tipuri de decizii:

Decizii strategice. Aceste decizii au implicaţii pe termen lung, se

stabilesc prin intervenţia directă a conducerii şi determină investiţii de capital.

Cele mai importante decizii strategice se referă la: capacitatea de producţie,

instalaţii şi utilaje, integrarea pe verticală, procese de producţie. În modelul

tradiţional de management, calitatea nu apare între deciziile strategice.

Decizii operative. Aceste decizii se iau pe termen mediu şi scurt

(săptămâni, luni). Ele se referă la mâna de lucru, la calitate, la programarea şi

controlul producţiei, la execuţia activităţilor. Abordarea calităţii la nivelul

deciziilor operative conduce la următoarele consecinţe:

- problemele se abordează pe măsură ce apar;

- definirea problemelor nu este bine stabilită, ceea ce conduce la

soluţionări neadecvate;

- problemele de calitate creează discuţii şi acuzaţii în interiorul instituţiei.

Relaţia calitate-furnizor

În relaţia calitate - furnizor se disting trei caracteristici:

este o relaţie esenţialmente între "adversari", adică se consideră că

interesele clientului sunt în opoziţie cu acelea ale furnizorului. Aspectul

fundamental este că furnizorii sunt folosiţi la maxim în ideea de a se obţine de la ei

tot ce se poate;

relaţia este pur contractuală şi pe termen scurt, exceptând cazul relaţiei

cu furnizorii mai importanţi;

implicaţiile materiei prime şi a componentelor achiziţionate asupra

calităţii nu sunt foarte evidente. Cel care cumpără nu are în vedere decât avantajele

economice, care se pot anula în procesele de fabricaţie şi ceea ce este mai grav, se

poate compromite satisfacerea clientului.

Organizarea în vederea îmbunătăţirii calităţii

Aceasta prezintă următoarele caracteristici:

Page 45: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

45

activitatea de îmbunătăţire a calităţii este puţin organizată. Se încearcă

multe soluţii pe termen scurt, de tip motivaţional, de exemplu campaniile "zero

defecte", bazate exclusiv pe stimularea muncii bine făcute;

există o percepţie limitată pentru acestă activitate în interiorul

sistemului. Nu se acordă atenţie corespunzătoare activităţilor de îmbunătăţire a

calităţii, prioritatea direcţiunii reprezentând-o productivitatea;

îmbunătăţirea calităţii este un domeniu ce revine exclusiv serviciului de

controlul calităţii sau departamentelor componente. Implicarea personalului în

îmbunătăţirea calităţii este practic nulă, reclamaţiile primite de la clienţi fiind

singurele motive pentru îmbunătăţirea calităţii.

Antrenarea personalului în folosirea tehnicilor de control al calităţii

Antrenarea în folosirea tehnicilor de control de calitate este rezervată

exclusiv specialiştilor şi tehnicienilor sectorului de control al calităţii. Aceste

tehnici se consideră ca fiind specializate şi nu pot fi folosite decât de cei

specializaţi în acest scop.

Page 46: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

46

6. SISTEMUL CALITATII

6.1. Obiectivul calităţii totale

CALITATEA TOTALĂ reprezintă un nou model evolutiv de management,

care include practici, instrumente şi metode de antrenare a întregului personal,

având ca obiectiv satisfacerea clientului într-un mediu care se schimbă continuu

şi rapid.

Fig. 6.1. Factori determinanţi ai competitivităţii

În noul model de management, prin client se înţelege nu numai beneficiarul

produsului sau serviciului (clientul extern), ci şi lucrătorii, atelierele, secţiile, etc.

între care au loc operaţiuni de livrare-primire de semifabricate, piese,

subansamble, etc. (clientul intern). Forţa motrice a noului model de management o

reprezintă îmbunătăţirea continuă. În procesul de îmbunătăţire continuă este

antrenat întreg personalul, de la manager la ultimul angajat.

- CALITATE TOTALĂ -

Produsul Activitatea

industrială

Resursele

umane

Activitatea

comercială

Activitatea

financiară

-funcţionalitate

-proiect

-inovaţie

-investigaţie

-prospecţie

-materiale

-prototip

-încercări

-clădiri

-instalaţii

-echipamente

-organizaţie

-materiale

-calitate

-metode

-procese

-logistică

-profesionalism

-motivaţie

-pregătire

-remunerare

-mobilitate

-absenteism

-colaborare

-calitatea vieţii

-participare

-marketing

-imagine

-vânzări

-service

-garanţii

-clienţi

-costuri

-publicitate

-resurse

-lichidităţi

-investiţii

-amortizări

-credite

-fiscalitate

-balanţe

-planificare

Page 47: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

47

Prin urmare, obiectivul Calităţii Totale îl reprezintă asigurarea

competitivităţii întreprinderii prin satisfacerea clientului, având ca bază

îmbunătăţirea continuă, cu participarea întregului personal.

În figura 2.1 este prezentată schematic definiţia calităţii totale.

În condiţiile liberei concurenţe, condiţia fundamentală pentru succesul

întreprinderii este competitivitatea, ale cărei obiective sunt câştigarea şi

menţinerea segmentului de piaţă căruia i se adresează cu produsele sau serviciile

oferite, în condiţii de rentabilitate.

Fabricanţii sau prestatorii care livrează produse sau servicii de acelaşi fel se

află într-o continuă competiţie pentru prezenţa pe piaţă. De aceea, preocuparea

pentru creşterea competitivităţii are un caracter permanent. Este un proces care

începe la înfiinţarea întreprinderii şi nu se termină niciodată. Pierderea

competitivităţii conduce la sfârşitul întreprinderii, la faliment.

Competitivitatea unei întreprinderi în raport cu întreprinderile

concurente este determinată de oferta sa, caracterizată prin produs atractiv,

având o calitate adecvată, la preţ competitiv.

Aceste caracteristici ale ofertei întreprinderii au ca obiectiv satisfacerea

necesităţilor clientului. Prin urmare, clientul este raţiunea de a fi a întreprinderii.

Factorii care influenţează competitivitatea (fig. 2.1) sunt:

- calitatea produsului;

- activitatea industrială;

- resursa umană;

- activitatea comercială;

- activitatea financiară.

Întreprinderea este cu atât mai competitivă cu cât calitatea produsului este

mai bună, activitatea industrială mai eficientă, personalul mai bine pregătit şi mai

angajat în procesul muncii, activitatea comercială şi financiară, ca şi celelalte

activităţi, desfăşurate pe principiul totul la timp.

Asigurarea şi permanentitarea competitivităţii reprezintă obiectivul de bază

al oricărui model de management. Modelul tradiţional de management atinge

obiectivul prin măsuri ca: creşterea performanţelor maşinilor şi utilajelor, ale

instrumentelor de măsură şi control, creşterea productivităţii muncii prin

reorganizarea fluxurilor de producţie, prin mecanizare şi automatizare, etc. În

Page 48: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

48

acest proces nu este antrenat întregul personal al întreprinderii, ci numai

specialiştii.

Principalele diferenţe dintre conceptul de calitate, corespunzător modelului

tradiţional de management şi noul model al Calităţii Totale sunt redate în formă

schematică în tabelul 2.1.

Tabelul 2.1

Aspecte ale calităţii Modelul tradiţional de

management Sistemul Calităţii Totale

Obiect Afectează produsele şi

serviciile

Afectează toate

activităţile întreprinderii

Realizare prin: Activităţi de control Management şi asigurare

a calităţii

Mod de aplicare Impus de conducerea

întreprinderii

Prin convingere şi în mod

participativ

Metodologia constă în: Detectare şi corectare Prevenire

Responsabilitatea revine: Departamentului de

Control al Calităţii

Fiecărui membru al

întreprinderii

Clienţii Străini faţă de

întreprindere Interni şi externi implicaţi

Calitatea totală prezintă o serie de avantaje care au ca generic aspectul

uman al managementului în legătură cu: mentalitatea, dinamizarea structurilor,

satisfacerea personalului, coerenţa, educaţia, etc. Principalele avantaje ale

Calităţii Totale sunt:

- conduce la îmbunătăţirea continuă a productivităţii şi competitivităţii;

- face lucrurile bine de la început;

- acordă prioritate clientului;

- se bazează pe participarea conştientă a întregului personal al

întreprinderii, indiferent de nivelul ierarhic, a furnizorilor şi clienţilor;

- presupune să se facă numai ceea ce este necesar;

- asigură spiritul de echipă, de cooperare;

- are la bază bunul simţ în relaţiile dintre oameni şi în raport cu

activitatea;

- aplicarea sa are o înaltă motivaţie.

Page 49: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

49

6.2. Principiile Calităţii Totale

Calitatea Totală are la bază următoarele principii:

1. Satisfacerea clientului. Acest principiu presupune satisfacerea clientului

extern, a cumpărătorului produsului întreprinderii şi în egală măsură, satisfacerea

clientului intern ca o condiţie a lucrului bine făcut de la început până la sfârşit.

2. Activitate constantă, disciplinată, în scopul obţinerii rezultatelor dorite,

în toate etapele şi la toate nivelurile: cercetare, proiectare, industrializare,

marketing, planificare, management.

3. Adeziunea personalului stimulată prin activităţi de formare, instruire,

educare şi exprimată prin participare şi comunicare. Adeziunea personalului este o

latură esenţială a Calităţii Totale şi totodată cel mai dificil de determinat datorită

complexităţii caracterului uman.

4. Îmbunătăţirea continuă, numită KAIZEN în japoneză, cu semnificaţia

KAI-schimbare şi ZEN-bună, reprezintă motorul noului model de management.

Îmbunătăţirea continuă trebuie să devină o preocupare zilnică a fiecărei

persoane, o obişnuinţă.

Esenţa îmbunătăţirii continue rezultă din ceea ce spun japonezii: "la intrarea

la lucru trebuie să ne gândim să dezvoltăm un pic mai bine ceea ce am făcut ieri".

Îmbunătăţirea continuă se constituie într-un principiu de acţiune, având rolul de

dinamizare a tuturor compartimentelor şi departamentelor întreprinderii şi de

îmbunătăţire a proceselor.

6.2.1. CLIENTUL. Cerinţele şi satisfacerea acestuia

Aşa cum rezultă din principiile calităţii, enumerate mai sus, prioritatea

absolută a întreprinderii, conform sistemului Calităţii Totale, este satisfacerea

clientului.

Clientul, în sensul cel mai larg al cuvântului, este utilizatorul produsului

sau serviciului şi poate fi o persoană, un grup de persoane, o formaţiune de muncă,

un atelier, o secţie, o societate de producţie, o societate cu activităţi de comerţ, de

Page 50: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

50

turism, de popularizare a ştiinţei, culturii şi artei, de administraţie publică, de

apărare, etc. Noţiunea de client acoperă două aspecte: clientul extern, beneficiarul

produsului realizat de către o întreprindere dată şi clientul intern, orice persoană,

grup de persoane, atelier, secţie de producţie, etc., care se află în relaţie de

predare-primire în cadrul procesului de producţie.

Pentru fiecare angajat al întreprinderii, satisfacerea clientului are o

motivaţie mai puternică decât profitul, deoarece:

- profitul afectează în mod normal puţine persoane şi implică aspecte

tehnice puţin cunoscute pentru majoritatea personalului;

- satisfacerea clientului este o condiţie pe care fiecare membru al

personalului o cunoaşte şi o trăieşte adesea în calitate de cumpărător sau de client

intern. De asemenea, toţi colaboratorii întreprinderii sunt clienţi şi ştiu când sunt

satisfăcuţi sau nu de un furnizor de produse şi servicii.

De aceea, este mult mai uşor să se sensibilizeze personalul cu privire la

importanţa satisfacerii clientului decât a profitului. În cadrul sistemului Calităţii

Totale, conceptul "satisfacerea clientului" are o aplicare mai largă ca urmare a

generalizării noţiunii de client. Dacă satisfacerea clientului extern este condiţia

fundamentală a supravieţuirii, satisfacerea clientului intern este condiţia de bază a

asigurării calităţii, prin efectuarea bine de la început şi la timp a tuturor

activităţilor de la aprovizionare până la vânzare şi servicii post-vânzare.

Cerinţele clientului

Clientul consideră calitatea unui produs ca fiind un drept al său. Aceasta

înseamnă că produsul sau serviciul trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:

să-i satisfacă o necesitate;

să-i fie livrat prompt;

să aibă o bună susţinere după vânzare.

Clientul mai poate solicita:

consecvenţă de la o comandă la alta;

alte cerinţe specifice legate direct de produs/serviciu;

cerinţe specifice legate de sistem.

Page 51: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

51

Satisfacerea clientului este atinsă atunci când sunt îndeplinite cerinţele

fundamentale, componente ale triunghiului calităţii: calitate, cost, piaţă (fig.2.7).

Fig. 6.2. Triunghiul calităţii (calitate, cost, piaţă - CCP)

Cerinţele clientului pot fi exprimate şi se regăsesc în specificaţii, care

definesc în detaliu caracteristicile produsului/serviciului. Specificaţiile, de regulă,

sunt înscrise în contracte.

Caracteristicile clientului

Clientul este:

un consumator de produse şi servicii noi, care trebuie să-i dea de fiecare dată

satisfacţie mai mare. De aceea, un produs are o viaţă comercială relativ scurtă.

El trebuie renovat, îmbunătăţit, astfel încât să satisfacă pretenţiile crescânde ale

clientului;

nemilos - dacă furnizorul nu este capabil să-i satisfacă cerinţele, îl ignoră;

exigent - în condiţiile liberei concurenţe, clientul are posibilitatea să aleagă din

multitudinea ofertelor pieţei. Ca urmare, impune un effort continuu pentru

îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor şi nu-l interesează problemele

interne ale întreprinderii;

timid - clientul se manifestă uşor timid în două momente: primul moment este

acela în care îşi exprimă cerinţele. În acest moment furnizorul trebuie să

descopere şi să interpreteze ceea ce i se solicită. Al doilea moment de

timiditate se manifestă când i se dă clientului ceva ce nu-l satisface. Este fapt

cunoscut că sunt puţini aceia care protestează, clientul frustrat îşi abandonează

furnizorul fără ca măcar să-i spună de ce;

răzbunător - studii statistice au demonstrat că:

CALITATE

COST PIAŢĂ

Page 52: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

52

- numai unul din zece clienţi, care au avut o experienţă proastă, continuă

să cumpere de la acelaşi furnizor;

- fiecare client nesatisfăcut comentează aspectul cu cât mai multe

persoane;

- ceea ce este mai alarmant, numai patru dintr-o sută de clienţi

nesatisfăcuţi vorbesc în acest sens cu furnizorul. Ca urmare, furnizorul

pierde cota de piaţă fără ca măcar să fie informat de ce;

puţin infantil - clientul apreciază lucrurile noi care îi trezesc interesul şi îl

satisfac, lucruri în faţa cărora se entuziasmează;

transformist - clientul doreşte şi poate să fie prezent în fiecare punct al

întreprinderii, sub sute de chipuri, având o puternică influenţă asupra noastră.

În spatele chipului colegului, trebuie să recunoaştem figura clientului;

egocentric - fiecare om doreşte să fie considerat distinct faţă de ceilalţi.

Clientul doreşte ca propriile exigenţe să-i fie satisfăcute în mod special,

exigenţele altora fiind lipsite de importanţă pentru el. Ca urmare,

egocentrismul determină o puternică diversificare a produselor, cu consecinţe

în planul productivităţii;

clientul nostru este patronul nostru - deoarece acţiunile sale pot duce la

înflorirea sau la falimentul întreprinderii. Dacă nu se lucrează bine pentru el

sau nu i se acordă prioritate absolută, întreprinderea nu are un viitor pozitiv. De

aceea, se poate spune că adevăratul patron al întreprinderii este clientul.

Afecţiunea pentru client - condiţie a satisfacerii acestuia

Satisfacerea clientului este obiectiv strategic al întreprinderii şi trebuie să

fie prioritatea absolută. Atingerea acestui obiectiv este posibilă numai prin

afecţiunea pentru client. Numai prin afecţiune clientul poate fi transformat într-

un prieten, într-un aliat.

Trebuie să înţelegem că afecţiunea pentru client, tradusă în plan practic în

satisfacerea lui, ne îmbogăţeşte în plan uman, ne face mai buni, mai atenţi la

detalii, mai creativi. De asemenea, trebuie să înţelegem că fiecare dintre noi este în

acelaşi timp client şi că reacţiile pe care le avem în această calitate, determinate de

satisfacerea sau nesatisfacerea exigenţelor proprii, sunt fireşti şi în cazul clienţilor

noştri. Personalul întreprinderii trebuie să înţeleagă că premiul pentru afecţiunea

acordată clientului este foarte mare, deoarece el ne răspunde cu aceeaşi afecţiune,

Page 53: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

53

ne recompensează cu preferinţa sa, va prezenta altor persoane satisfacţia sa, va

merge mereu şi peste tot alături de noi.

Pentru a câştiga afecţiunea clientului trebuie întreprinse următoarele

acţiuni:

să se caute continuu calitatea latentă;

să se organizeze implicarea clientului în întreprindere;

să se realizeze implicarea clientului în produs;

A asculta clientul înseamnă a-i cunoaşte necesităţile exprimate şi implicite

şi a i le satisface. Mai mult decât atât, trebuie să vii în întâmpinarea clientului

oferindu-i prestaţii impresionante, la care nici nu se gândeşte, rezultate ale

inovaţiilor.

A coordona şi stimula ascultarea şi inovaţia este cea mai bună manieră de a

entuziasma clientul, de a căuta calitatea latentă.

Valoarea unui produs sau serviciu este un ansamblu de consideraţii

calitative şi cantitative care diferă de la un individ la altul, de la o ţară la alta, de la

un moment la altul. Se poate spune că valoarea produsului sau serviciului este

aceea pe care i-o conferă însuşi clientul.

De aceea, pentru a satisface clientul, întreprinderea trebuie să-şi

demonstreze în orice moment capabilitatea de a asigura calitatea produselor oferite

şi să garanteze servicii prompte şi eficiente.

6.2.2. Dualitatea client-furnizor

Relaţia furnizor-client

Pentru a realiza produsele sale, întreprinderea cumpără materiale,

componente, utilaje, instalaţii, etc. În rolul de cumpărător, aceasta are calitatea de

client, iar persoanele sau societăţile de la care cumpără au calitate de furnizori sau

subcontractanţi.

La rândul ei, întreprinderea este furnizor pentru clienţii cărora li se

adresează produsele sale. Rezultă astfel o succesiune de relaţii furnizor-client, care

evidenţiază rolul important pe care îl au furnizorul şi subcontractantul în

Page 54: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

54

asigurarea şi garantarea calităţii. Orice defect al produsului livrat de furnizor se va

repercuta asupra calităţii produsului final.

Subcontractantul poate fi o persoană sau organizaţie care stabileşte un

subcontract cu întreprinderea în discuţie şi îşi asumă unele obligaţii ale

contractului principal. Subcontractantul trebuie să furnizeze produsul care face

obiectul subcontractului, corespunzător cerinţelor specificate de către

întreprindere, în calitatea sa de realizator al contractului principal. Spre deosebire

de subcontractant, furnizorul livrează produsele conform specificaţiilor proprii.

În viziunea conceptului de Calitate Totală, rolul furnizorului nu se limitează

la a furniza produse şi servicii. Stimulat şi ajutat de către întreprinderea

beneficiară, subcontractantul aduce o importantă contribuţie la dezvoltarea

produselor noi şi a tehnologiei prin oferta de materiale, componente, etc. de

calitate îmbunătăţită, la costuri din ce în ce mai mici, obţinute prin eforturile de

creativitate şi inovaţie tehnologică desfăşurate. Această viziune necesită o

încredere mare în capacitatea furnizorilor de a-şi dezvolta rolul lor.

Asocierea cu furnizorii

Asocierea cu furnizorii are la bază trei aspecte fundamentale:

1. pentru dezvoltarea şi proiectarea produselor noi, în timp cât mai scurt şi

cu fiabilitate cât mai mare, este absolut necesar ca furnizorul să colaboreze cu

clientul încă de la începutul fazei de dezvoltare;

2. nivelul calităţii unui produs depinde de calitatea materiilor prime şi a

elementelor achiziţionate;

3. factorii de satisfacere a clientului (Q - calitate, C - costuri, D - livrare

(deliveri), F - fiabilitate) nu sunt suficienţi pentru a caracteriza un furnizor.

Capacităţile sale de inovaţie tehnologică şi de îmbunătăţire continuă sunt, de

asemenea, importante. Aceste aspecte au condus la un nou tip de relaţii între

furnizori şi clientul-producător, bazate pe uniunea de interese şi anume

satisfacerea clientului final, relaţii de colaborare strânsă, de încredere reciprocă,

total diferite de cele ce caracterizează sistemul tradiţional de management.

În cazul modelului tradiţional, cele două părţi se consideră "adversare" în

jocul în care preţul are rolul fundamental. Înfruntarea având ca scop obţinerea unui

preţ cât mai bun, determină creşterea costurilor de achiziţie şi în consecinţă,

realizarea de produse mai scumpe.

Page 55: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

55

În cazul noului model de management, atât clientul-producător, cât şi

furnizorul, au ca obiectiv fundamental satisfacerea clientului final şi acţionează

împreună la atingerea acestuia, la realizarea de produse de calitate cât mai bună,

cu costuri cât mai reduse. Furnizorul este conştient că supravieţuirea lui depinde

de clientul lui direct, supravieţuirea acestuia de următorul, supravieţuirea tuturor

componentelor lanţului furnizor-client depinzând de clientul final.

În concepţia Calităţii Totale, asocierea dintre clientul producător şi furnizor

este definită astfel: maximă colaborare într-o relaţie pe termen lung, pe baza unei

încrederi reciproce totale, pentru a asigura un sens dinamic deplinei satisfaceri a

clienţilor.

În acest fel, pentru clientul-producător, subcontractanţii reprezintă o

extindere a propriilor procese de producţie, în ideea că satisfacerea clienţilor

depinde fundamental de cum se desfăşoară aceste procese.

Ca urmare, relaţia furnizor-client, unidimensională şi destul de slabă din

modelul tradiţional, se transformă într-o asociere, o uniune, având la bază o

structură de relaţii referitoare la produsele noi, la tehnologie, costuri, instruire,

logistică, reţea informativă, investiţii, controlul procesului, planificare pe termen

lung, preţ (fig. 2.8).

Asocierea între subcontractant şi clientul său, implică responsabilităţi

pentru ambele părţi, liber acceptate, având la bază principiul independenţei,

respectului reciproc şi un nivel echitabil al drepturilor şi răspunderilor.

Responsabilităţile în relaţia client-furnizor sunt:

1. Responsabilitate comună pentru asigurarea calităţii. Clientul şi

furnizorul au răspunderea de a aplica controlul calităţii, de a introduce un sistem

de management al calităţii, în condiţia înţelegerii mutuale şi cooperării în ceea ce

priveşte sistemele folosite. În acest sens, părţile se obligă să promoveze schimbul

de informaţii necesare pentru dezvoltarea, cât mai bine posibil, a controlului

calităţii.

2. Responsabilitatea clientului. Clientul are obligaţia de a pune în timp util

la dispoziţia furnizorului sau a subcontractantului a modificărilor cu privire la

specificaţii şi informaţii pentru a-i permite pregătirea corespunzătoare a livrărilor.

3. Responsabilitatea furnizorului. Subcontractantul sau furnizorul trebuie

să garanteze nivelul de calitate care asigură satisfacerea deplină a clientului. De

Page 56: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

56

asemenea, furnizorul trebuie să solicite toate datele necesare pentru completarea

cererii clientului.

4. Responsabilităţi comune. Se adoptă pe baza:

unui contract raţional în ceea ce priveşte calitatea, cantitatea, preţul de

livrare şi formele de plată;

metodelor şi instrumentelor pentru evaluarea specificaţiilor, care să

satisfacă ambele părţi;

acordurilor asupra sistemului şi procedurii care se va utiliza în caz de

contencios (litigiu), de o manieră care să evite disensiunile.

Fig. 6.3. Relaţia furnizor-client în modelul Calităţii Totale

În plus, cumpărătorul şi furnizorul trebuie să garanteze controlul pe fiecare

fază a propriului proces, de la emiterea ordinelor de lucru, până la programarea

producţiei şi a livrării. Responsabilităţile trebuie să fie satisfăcute de ambele părţi,

având în vedere, în orice moment, obiectivul strategic comun - satisfacerea

clientului final.

În conformitate cu sistemul Calităţii Totale, sunt trei cerinţe importante

pentru selectarea subcontractantului sau furnizorului:

calitate bună a produsului;

sistem corespunzător de asigurare a calităţii;

FURNIZOR,

SUBCONTRACTANT

CLIENTUL

PRODUCĂTOR PREŢ

PRODUSE NOI

TEHNOLOGIE

COSTURI

PREGĂTIRE PERSONAL

LOGISTICĂ

REŢEA INFORMATIVĂ

INVESTIŢII

CONTROL PROCES

PLANIFICARE PE TERMEN LUNG

PREŢ

FURNIZOR CLIENT

Relaţia furnizor-client în modelul tradiţional de management

Page 57: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

57

conducere bună.

În legătură cu aceste cerinţe, trebuie adoptate următoarele politici:

- furnizorul sau subcontractantul trebuie să înţeleagă politicile

întreprinderii-client şi să colaboreze cu ea;

- clientul trebuie să studieze filozofia furnizorului, să dezvolte studii şi

observaţii asupra conducerii întreprinderii furnizoare, cu privire la personalitatea,

cunoştinţele, abilitatea managerială şi de înţelegere a funcţiei calităţii;

- furnizorul trebuie să aibă un sistem de management solid şi să se bucure

de o bună reputaţie;

- furnizorul trebuie să prezinte şi să menţină niveluri calitative ridicate şi

să aibă capacitatea de a introduce inovaţiile tehnologice;

- materialele sau produsele furnizorului trebuie să corespundă exigenţelor

clientului, de aceea, furnizorul trebuie să fie capabil să controleze procesele şi să

aibă abilitatea de a-şi dezvolta capacităţile de control;

- furnizorul trebuie să aibă un sistem adecvat de asigurare a calităţii şi de

pregătire, de instruire în controlul calităţii. În plus, preţul produselor livrate trebuie

să fie corect şi datele de livrare să fie strict respectate;

- furnizorul trebuie să fie conştient de necesitatea îndeplinirii obligaţiilor

contractuale, precum şi de păstrarea secretelor afacerii.

Etapele pentru alegerea furnizorului sunt următoarele (după Ishikawa):

1. alegerea începe cu un număr mare de ofertanţi;

2. evaluarea după rezultatele importante (calitatea produsului) reduce

numărul furnizorilor potenţiali la circa 20;

3. diagnosticul cu privire la aspectele legate de sistemul de control al

calităţii şi de conducere, micşorează numărul furnizorilor potenţiali la 5 - 6;

4. se dezvoltă verificări şi controale noi, după care se aleg unul sau doi

furnizori;

5. se execută şi eventual se repetă, auditul asupra celor două aspecte

evidenţiate la punctul 3. Dacă rezultatele sunt necorespunzătoare se respinge

furnizorul;

6. dacă toţi ofertanţii supuşi diagnosticului nu dau rezultate satisfăcătoare,

se procedează la instruirea directorilor. După o perioadă de tranziţie se resping

furnizorii mai slabi.

Page 58: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

58

6.2.3. Adeziunea personalului şi activitatea constantă

Succesul întreprinderii pe termen lung depinde în cea mai mare măsură

de managementul resurselor umane. Nu este factor mai important decât acesta.

Noile produse, vânzările, calitatea producţiei, totul depinde de capacitatea şi

motivaţia personalului.

Resursele umane nu au limite, sau altfel spus, oamenii sunt capabili să

facă minuni dacă:

sunt trataţi ca fiinţe umane inteligente;

nu sunt puşi niciodată într-o postură în care să le fie compromisă demnitatea;

sunt trataţi întotdeauna cu respect;

li se permite să se implice în rezolvarea obiectivelor întreprinderii;

sunt bine instruiţi, educaţi şi antrenaţi;

li se permite să contribuie în mod semnificativ la activitatea pe care o

desfăşoară;

au credinţa că succesul pe care l-au obţinut se va repercuta pozitiv asupra lor.

Pentru dezvoltarea şi valorificarea resurselor umane este necesar să se

stimuleze însuşirile pozitive cu care este înzestrată fiecare persoană. Acest

obiectiv poate fi îndeplinit printr-o atitudine înţeleaptă a cadrelor din aparatul de

conducere.

Principalele obiective ale managementului resurselor umane sunt:

- să determine la toate nivelurile ierarhice participarea conştientă la

rezolvarea problemelor ce apar;

- să fie capabil să valorifice informaţiile provenite de la cele mai mici

până la cele mai importante unităţi din structura organizatorică a întreprinderii;

- să stimuleze manifestarea spontană a unei puternice energii intelectuale

din partea tuturor membrilor organizaţiei;

- să rezolve situaţiile ambigue, proprii relaţiilor interumane.

Managementul resurselor umane are un mecanism de o extraordinară

eficacitate, îmbunătăţirea continuă a calităţii prin care se ating obiectivele

enunţate mai sus. Potenţialul personalului este orientat către proces şi constă în

eforturile fiecărui membru al organizaţiei, ceea ce determină îmbunătăţirea

Page 59: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

59

continuă pas cu pas a tuturor activităţilor. Spre deosebire de sistemul Calităţii

Totale, în cazul modelului tradiţional de management, îmbunătăţirea activităţilor

se realizează prin inovaţii, rezultat al prestaţiei elitelor, cu orientare către rezultate

şi profit.

Personalul unei întreprinderi se află în relaţii de colaborare şi subordonare

stabilite pe baza unei structuri ierarhice.

Structura ierarhică stabileşte o serie de relaţii şef-colaboratori, care au ca

scop:

- facilitarea însuşirii obiectivelor într-un flux de sus în jos;

- facilitarea comunicării;

- evitarea distorsiunilor.

Elementul de bază al noului management al resurselor umane îl reprezintă

relaţia şef-colaborator. În cadrul sistemului tradiţional de management, relaţia şef-

colaborator are ca priorităţi obiectivele şi rezultatele.

Sistemul Calităţii Totale stabileşte că prioritare în relaţia şef-colaboratori

sunt procesul şi eforturile. Obiectivele şi rezultatele sunt consecinţe ale acestora.

Dezvoltarea relaţiei şef-colaborator, având la bază prioritatea procesului şi

eforturilor, implică modificarea radicală a modului de conducere. În sistemul

tradiţional de management. conducerea personalului are la bază controlul. Toată

structura organizatorică, precum şi relaţia şef-colaborator, se bazează pe conceptul

de control. Însă controlul în orice domeniu, la orice nivel şi pentru orice persoană,

determină o stare de stres. El se traduce printr-o totală lipsă de încredere.

Când se acordă prioritate proceselor şi eforturilor, trecem într-un nou

sistem de conducere a personalului, bazat pe instruire continuă. Managementul

prin instruire dezvoltă capacităţile colaboratorilor în direcţia conducerii

proceselor, stimulează motivaţiile prin recunoaşterea eforturilor, implică

formularea de dispoziţii clare ale şefului către colaboratorii săi. În acest fel, nu mai

este necesar controlul continuu al colaboratorilor. Şeful trebuie să fie cât mai

departe posibil de acţiunea operativă a colaboratorilor săi.

Intervenţiile şefului trebuie să se producă numai în situaţii în care prezenţa

lui este indispensabilă. Acestea să fie înţelese ca ajutor şi nu ca manifestare a

vigilenţei şefului.

Page 60: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

60

Pentru a atinge acest comportament în relaţia şef-colaborator, este necesară

cunoaşterea de către colaboratori a politicilor întreprinderii.

Dacă angajaţii învaţă să lucreze uniţi într-un cadru constructiv, şeful nu

trebuie să fie prezent în fiecare moment. În situaţiile speciale, şeful trebuie să

acţioneze de aşa manieră încât pentru colaboratori intervenţia sa să fie realmente

esenţială pentru rezolvarea problemelor şi dificultăţilor, încât, atunci când vor

apărea noi probleme, colaboratorii să fie aceia care să-i solicite intervenţia.

Pentru a atinge obiectivul managementului resurselor umane, respectiv

valorificarea la maxim a potenţialului angajaţilor, este necesar să se desfăşoare un

proces de dezvoltare a personalului, până la cele mai joase niveluri ierarhice.

Procesul de dezvoltare a personalului (People Building Process), la rândul

său, are ca obiectiv influenţarea şi determinarea comportamentului uman în

favoarea calităţii. Mecanismele prin care se realizează aceste obiective sunt:

instruirea şi conducerea, informarea, comunicarea, motivaţia, spiritul de

îmbunătăţire continuă, cultura calităţii, participarea, recunoaşterea eforturilor.

Forţa motrice a stimulării comportamentului uman este necesitatea. Pentru

a activa comportamentul personalului în raport cu calitatea, trebuie să i se

stimuleze acestuia necesitatea de a o face.

Necesităţile de ordin superior

1. Necesităţi de autorealizare: satisfacţie în muncă, valorificarea propriilor

capacităţi, dezvoltarea personală, manifestarea creativităţii şi a posibilităţii de

expresie;

2. Necesităţi personale:independenţa, cunoaşterea, reputaţia, stima;

3. Necesităţi sociale: apartenenţa la un nivel pe scara ierarhică în

întreprindere şi pe scara socială în exterior.

Necesităţi de ordin inferior

4. Necesităţi de protecţie şi securitate;

5. Necesităţi fiziologice.

Necesităţile umane reprezintă un factor important de motivaţie al

comportamentului persoanei. Motivaţiile se pot grupa în:

1. Motivaţia de competenţă. Este impulsul de realizare a unei munci de

înaltă calitate. Persoanele caută excelenţa, dezvoltă abilităţi pentru rezolvarea

problemelor şi luptă pentru a fi creativi. Îşi îndeplinesc bine sarcinile pentru

Page 61: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

61

propria satisfacţie şi aşteaptă de la colaboratori şi asociaţi o muncă de înaltă

calitate.

2. Motivaţii pentru reuşită. Acestea reprezintă impulsul pe care-l au unele

persoane de a depăşi obstacolele în vederea atingerii scopurilor. Individul doreşte

să se dezvolte, să avanseze, să obţină succese fără a-l preocupa recompensele.

3. Motivaţia de afiliere. Reprezintă impulsul unor persoane de a stabili

relaţii au alţii, de la care aşteaptă să li se recunoască acţiunile pozitive şi

colaborarea.

4. Motivaţia pentru putere. Este un impuls al unor persoane de a-i

influenţa pe alţii şi de a modifica situaţii.Persoana cauzează un impact în

organizaţie prin mijloace legitime. Atinge o poziţie de conducere prin intermediul

unei oferte potrivite, fiind acceptată de către ceilalţi, dacă orientarea sa este

intrinsecă (către reuşita unui proiect sau a unei idei colective) sau transcendentă

(cu un marcant sens altruist sau social). Dacă orientarea individului vizează

puterea personală, acesta se transformă frecvent într-un lider fără succes

(motivaţia este în mod esenţial extrinsecă, deoarece ceea ce face, face la nivel

personal).

Etaloanele motivaţionale sunt:

competenţa: impuls de a face treabă de calitate înaltă;

reuşita: impuls pentru a depăşi obstacolele, a progresa, a se dezvolta;

afilierea: impuls pentru a stabili relaţii pozitive cu oamenii;

puterea: impuls de a influenţa persoanele şi situaţiile, de a le determina.

Experţii în Calitatea Totală recunosc potenţialul acestor necesităţi în a

determina un comportament adecvat pentru calitate, sub toate aspectele: calitatea

vieţii, calitatea produsului, calitatea activităţilor, în a determina o schimbare a

mentalităţii. Atingerea acestui obiectiv necesită desfăşurarea unui proces lent de

dezvoltare a personalului (people building process). Acest proces durează, de

regulă, mai mult de zece ani, deoarece nu este uşor să se stimuleze necesităţile de

ordin superior la persoane ce au trăit şi lucrat într-un sistem în care nu le-au simţit.

Procesul de dezvoltare a personalului la nivelul operatorilor se desfăşoară într-o

succesiune de faze care se prezintă schematic în figura 2.9.

Page 62: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

62

Fig. 6.4. Procesul de dezvoltare a personalului

"People building process"

Prima fază, numită de autodezvoltare se activează când persoana percepe că

există posibilităţi potenţiale de promovare pe un post mai important, la un salariu

mai bun. În această fază, persoana devine conştientă că există posibilităţi şi că

poate să-ţi dezvolte propriile capacităţi, să-şi demonstreze sieşi că aceste capacităţi

sunt reale şi să-şi întărească prin aceasta autoîncrederea.

În acest moment, se trece la faza de cooperare în departament (atelier sau

birou). Persoana primeşte un nou impuls motivaţional, îşi îmbogăţeşte

personalitatea, cunoştinţele, încrederea, ca urmare a instruirii în echipă, în grupuri

PEOPLE BUILDING

AUTONOMIE

Satisfacţia muncii realizate Recunoaşterea eforturilor şi a rezultatelor

Activitate autonomă

AUTOEXPUNERE

Instruire în grup Dialog individual

COOPERARE ÎN DEPARTAMENT

Dezvoltarea propriilor capacităţi Demonstrarea propriilor capacităţi

AUTODEZVOLTARE

Siguranţă în muncă

Potenţial de îmbunătăţire a

retribuţiei

DORINŢE INSTINCTIVE

Posibilităţi de promovare

Page 63: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

63

participative. În aceste grupuri, persoana poartă discuţii intense cu colegii asupra

proceselor şi problemelor de muncă, dar şi pe chestiuni de altă factură: de cultură

în general, cultura calităţii, etc. Aceasta conduce la o fază superioară numită

autoexpunere. Persoana poate formula propuneri şi sugestii viabile pe o bază

solidă de cunoştinţe în domeniul său de activitate, în condiţiile unui mediu colegial

de încredere, de ajutor reciproc, de grup participativ.

Cu realizarea acestei faze se ajunge la people building când persoana are

sentimentul de autonomie în realizarea lucrului său. Anagajatul se simte satisfăcut

de treaba făcută şi constată că i se recunosc explicit eforturile depuse şi rezultatele

obţinute. O astfel de persoană trebuie să fie capabilă:

- să reacţioneze automat în faţa unei dificultăţi;

- să dezvolte spontan o energie mentală care să-i confere capacitatea de a-

şi aduce o contribuţie mai mare în interesul întreprinderii.

Condiţia ideală pentru succesul întreprinderii, din punctul de vedere al

personalului, este ca persoanele angajate în procesul realizării produselor şi

serviciilor să-şi valorifice întreaga capacitate, să contribuie cu toate posibilităţile la

realizarea obiectivelor strategice ale întreprinderii. Această condiţie necesită o

puternică motivaţie.

În realitate, omul munceşte pentru a trăi, iar problema este să muncească

astfel încât să-şi păstreze locul de muncă, prin asigurarea competitivităţii

întreprinderii sale. Se stabileşte astfel un compromis între nivelul de efort pe care

omul este dispus să-l ofere şi nivelul, de regulă tot mai ridicat, pe care interesele

întreprinderii îl solicită. De aceea, conceptul de Calitate Totală are un caracter

dinamic, fiind supus unei continue îmbunătăţiri pentru a determina creşterea

contribuţiei personalului.

Concluzii

Resursele umane, forţa fizică şi inteligenţa tuturor reprezintă unicul factor

de progres al întreprinderii.

Valorificarea inteligenţei umane în muncă este forţa motrice a progresului,

a îmbunătăţirii continue.

Valorificarea resurselor umane se realizează prin:

- Punerea inteligenţei în slujba întreprinderii. Autonomia şi

responsabilitatea sunt condiţiile pentru aceasta. Capitalul de inteligenţă se dezvoltă

Page 64: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

64

prin informare şi educare şi se valorifică prin îmbunătăţirea nivelului de trai, al

bunăstării;

- Îmbunătăţirea condiţiilor de muncă;

- Recunoaşterea eforturilor persoanelor. Persoanele suntpreocupate să se

realizeze profesional, fapt ce poate avea diferite nuanţe: satisfacţie în muncă, plată

corectă, siguranţă şi bunăstare materială, promovare, participare cu propuneri care

să fie luate în considerare, etc. Întreprinderile trebuie să răspundă cu o

recunoaştere justă şi legitimă;

- Implicarea conducătorilor în mod exemplar;

- Crearea unui mediu de calitate;

- Implementarea valorilor şi principiilor care să asigure perenitatea

întreprinderii (dezvoltarea culturii calităţii);

- Evaluarea propriului management.

6.2.4. Îmbunătăţirea continuă

Întreprinderile care funcţionează pe baza modelului tradiţional de

management, orientat către produs şi profit, îşi asigură competitivitatea prin

îmbunătăţirea tehnologiilor şi a utilajelor, a materialelor, etc., în general, prin

măsuri tehnice, economice, organizatorice rezultate din inovaţii.

Caracteristicile acestui tip de îmbunătăţire sunt:

în procesul de îmbunătăţire sunt antrenate relativ puţine persoane, cu o

pregătire profesională bună, inventivi, având nivel ridicat de inteligenţă;

antrenarea în acest proces este permanentă numai pentru angajaţii din

departamentele de cercetare, dezvoltare şi tehnică nouă, de regulă, specialişti cu o

pregătire înaltă. Ceilalţi angajaţi produc ocazional inovaţii;

angajaţii de nivel ierarhic redus, muncitorii, au grad redus de

participare;

inovaţiile aplicabile care dau rezultate bune în proces şi au influenţă

asupra costurilor şi pieţei, se produc la intervale de timp relativ mari;

producerea invenţiilor/inovaţiilor necesită investiţii importante;

aplicarea inovaţiilor determină salturi importante de îmbunătăţire.

Page 65: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

65

Îmbunătăţirea continuă (Keizen), mecanism de management elaborat de

către japonezi, prezintă caracteristicile:

- în procesul de îmbunătăţire sunt antrenaţi toţi angajaţii întreprinderii,

fiecare aducându-şi contribuţia pe măsura posibilităţilor proprii;

- antrenarea în procesul de îmbunătăţire este permanentă;

- necesită investiţii reduse;

- motivaţia personalului are un nivel înalt. Sunt motivaţii pentru reuşită,

de afiliere şi de competenţă. La baza acestei atitudini este o nouă cultură, o nouă

mentalitate.

Dezvoltarea producţiei şi calităţii a determinat evoluţia relaţiei produs-

client, ajungându-se la necesitatea ca produsul să se adapteze clientului.

Îmbunătăţirea continuă este mecanismul schimbării şi presupune:

A - obiectivul strategic - satisfacerea clientului;

B - strategia schimbării - priveşte oamenii şi cultura. Determină o nouă

mentalitate;

C - cadrele de conducere trebuie să se implice în procesul îmbunătăţirii

continue;

D - obiectivul operativ - îl reprezintă calitatea cu componentele ei: calitatea

produsului, costurile, piaţa (vânzări şi servicii post-vânzare - C.C.P).

Dacă nu se realizează un produs de bună calitate, la costuri reduse şi nu se

asigură servicii post-vânzare de bună calitate, se reduc vânzările, se pierde

competitivitatea, se pierde piaţa.

Page 66: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

66

7. MANAGEMENTUL CALITATII TOTALE

7.1. Conceptul Managementului Calităţii Totale

Managementul Calităţii Totale este un sistem de activităţi desfăşurate în

scopul de a mulţumi clienţii, a creşte puterea angajaţilor, a asigura rate înalte de

revenire şi costuri mai mici.

Conform SR ISO 8402:1995, Managementul Calităţii Totale reprezintă un

mod de management al unei organizaţii concentrat asupra calităţii, bazat pe

participarea tuturor membrilor acesteia şi care vizează un succes pe termen lung

prin satisfacerea clientului, precum şi avantaje pentru toţi membrii organizaţiei.

Definind şi prezentând diferite aspecte ale amplului concept de Manage-

ment al Calităţii Totale, se defineşte în mod implicit şi termenul calitate totală,

care nu poate fi abordat ca o entitate, fiind strâns legat de componentele

manageriale.

Organizaţia care mai crede că doar tehnicile tradiţionale de control,

împreună cu modul în care acestea au fost întotdeauna utilizate, vor rezolva în

continuare problemele de calitate se înşeală. Să foloseşti mai mulţi inspectori, să

aduni cât mai multe standarde, să dezvolţi proceduri de corecţie, de reparaţii şi

echipe de reprelucrare nu vor promova calitatea.

În mod tradiţional, calitatea a fost privită ca responsabilitate a departa-

mentului Controlul Calităţii, nerecunoscându-se realitatea că multe probleme de

calitate îşi au originea în diverse compartimente şi servicii administrative sau

auxiliare.

Managementul calităţii înseamnă mult mai mult decât a muta răspunderea

inspecţiei finale de la client la producător. Managementul calităţii presupune o

abordare cuprinzătoare, care trebuie să fie mai întâi recunoscută şi apoi

implementată dacă se doresc rezultate spectaculoase.

Mediul de afaceri de azi ridică managerilor, ca problemă majoră, păstrarea

segmentului de piaţă dacă nu mărirea acestuia. Consumatorul de azi pune pe

primul loc calitatea, înaintea preţului sau a fidelităţii pentru o anumită firmă.

Page 67: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

67

Iată de ce a fost nevoie să se pună bazele unei noi concepţii referitoare la

calitate, mai globală şi atotcuprinzătoare. Managementul calităţii totale reprezintă

o abordare a calităţii în scopul de a îmbunătăţi eficacitatea şi flexibilitatea

afacerilor ca un întreg. Managementul Calităţii Totale este în mod esenţial un mod

de a organiza şi implica întreaga organizaţie: fiecare departament, fiecare

activitate, fiecare persoană şi fiecare nivel.

Managementul Calităţii Totale este o metodă de a scuti oamenii de eforturi

inutile, implicând pe fiecare în procesele de perfecţionare; îmbunătăţirea

eficacităţii muncii conduce la obţinerea rezultatelor în cel mai scurt timp.

Metodele şi tehnicile Managementului Calităţii Totale pot fi aplicate în

întreaga organizaţie. Acestea sunt la fel de utile în departamentul financiar,

vânzări, marketing, distribuţie, dezvoltare, relaţii publice, personal, cât şi pentru

fiecare dintre activităţile companiei. Managementul Calităţii Totale câştigă teren

pe zi ce trece, devenind un mod de viaţă pentru un număr din ce în ce mai mare de

companii.

Managementul Calităţii Totale - cuvinte cheie

Prin aplicarea în practică a conceptului Managementului Calităţii Totale se

asigură, de departe, mult mai mult decât calitatea unui produs sau serviciu.

Managementul Calităţii Totale este calea de a conduce întreaga afacere sau

organizaţie în scopul de a asigura satisfacerea completă a clientului, intern sau

extern.

Conceptul de Managementul Calităţii Totale poate fi structurat pe baza a

douăsprezece cuvinte cheie:

- înţelegere;

- angajament;

- organizare;

- determinare (costuri);

- planificare;

- proiectare;

- capacitate;

- control;

- lucrul în echipă;

- perfecţionare;

Page 68: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

68

- implementare.

Întrebări cheie

Pentru a realiza calitate în întreaga organizaţie, fiecare persoană care face

parte dintr-un lanţ al calităţii trebuie să(-şi) pună întrebări la nivelul fiecărei

interfeţe, după cum urmează:

Clienţii

- Cine sunt clienţii imediaţi ?

- Care sunt adevăratele lor cerinţe ?

Angajaţii dintr-un compartiment

- Cum pot să-mi determin capacitatea de a răspunde cerinţelor ?

- Am capacitatea necesară să răspund cerinţelor ? (Dacă nu, atunci ce

trebuie să fie schimbat pentru a îmbunătăţi această capacitate ?);

- Continui să răspund aşteptărilor ? (Dacă nu, atunci care este motivul, atât

timp cât capacitate există ?);

- Cum monitorizez schimbările care apar în cerinţe ?

Furnizorii

- Cine sunt furnizorii mei imediaţi ?

- Care sunt adevăratele mele cerinţe ?

- Cum comunic cerinţele ?

- Au furnizorii mei capacitatea de a măsura şi de a răspunde cerinţelor mele

?

- Cum îi informez în legătură cu eventualele modificări în cerinţe ?

Pentru a înţelege cum se realizează calitatea unui produs sau serviciu, în

oricare fază trebuie examinate două aspecte distincte ale calităţii, dar strâns

corelate:

- calitatea proiectării;

- calitatea conformanţei cu proiectul.

Este evident că înainte de a pune problema calităţii fabricaţiei, trebuie pusă

problema calităţii proiectării. Esenţial pentru produsul proiectat este să corespundă

exact scopului propus şi cerinţelor.

Proiectul trebuie însoţit obligatoriu de specificaţii. Acestea trebuie să

existe, de asemenea, la nivelul tuturor interferenţelor interne furnizor/client, pentru

a se putea implementa conceptul de calitate la scara întregii companii. Spre

Page 69: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

69

exemplu, avocatul unei firme, căruia i s-a cerut să rezilieze un contract, solicită o

specificaţie în care să se precizeze:

- Este un contract de vânzare, de prelucrare produse sau de consulting ?

- Cine sunt părţile contractante ?

- În ce ţară se găsesc părţile contractante ?

- Care sunt produsele implicate ? (dacă este cazul)

- Care este volumul ?

- Care sunt aspectele financiare ?

Controlul financiar trebuie să realizeze specificaţia cerută, răspunzând la

timp la toate întrebările puse, ţinând în acelaşi timp seama de influenţa pe care ar

putea să o aibă cursul de schimb.

Activitatea de a realiza specificaţii la nivelul fiecărei interfeţe clarifică

problema adevăratelor cerinţe şi capacităţi. Acesta reprezintă primul stagiu vital

pentru ca efortul de realizare a calităţii totale să se bucure de succes.

Calitatea conformanţei cu proiectul atestă că produsul sau serviciul a fost

realizat în termenii de calitate ceruţi de proiect. Ceea ce primeşte clientul trebuie

să fie conform cu proiectul, iar costurile de operare sunt strâns legate de nivelul de

conformitate realizat. Conformitatea verifică, apoi se asigură că totul merge

conform planurilor.

O inspecţie de calitate finală amănunţită este mai puţin indicată, deoarece

nu va face decât să urce nejustificat spirala costurilor. Domeniul conformităţii cu

proiectul se referă la performanţa de calitate obţinută în urma operaţiei curente.

Pentru a asigura costuri generale rezonabile trebuie apelat la controlul statistic.

Angajament pentru calitate

Pentru a avea succes în promovarea eficacităţii şi eficienţei afacerilor,

Managementul Calităţii Totale trebuie să fie implementată în întreaga companie,

începând cu Şeful Executiv (sau echivalent), cu directorii generali şi cu întreaga

conducere superioară, care trebuie să demonstreze cu toţii că abordează într-o

manieră foarte serioasă problema calităţii.

Conducerea de la nivel mediu are un rol deosebit de important de jucat,

deoarece trebuie nu numai să pună în aplicare principiile Managementului Calităţii

Totale, dar trebuie să le explice celor din subordine şi să se asigure că propriul lor

Page 70: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

70

angajament a fost transmis şi perceput de subalterni; doar atunci Managementul

Calităţii Totale va cuprinde întreaga organizaţie.

Nivelul de conducere mediu mai are o sarcină foarte importantă de dus la

îndeplinire: să se asigure că eforturile constructive depuse de subordonaţi obţin

recunoaşterea, atenţia şi răsplata pe care le merită.

Dacă Şeful Executiv al unei organizaţii acceptă responsabilitatea şi

angajamentul în favoarea unei politici pentru calitate, doar această mică acţiune, în

sinea ei, va oferi o extindere largă a abordării dincolo de formalităţile acceptate ale

disciplinei cerute de funcţia de asigurare a calităţii. Această decizie crează implicit

asumarea de responsabilităţi în ceea ce priveşte interacţiunile dintre funcţiile de

marketing, proiectare, producţie, aprovizionare şi service. În interiorul fiecăruia şi

al oricărui departament al companiei, la toate nivelurile, începând de la vârf, sunt

necesare schimbări fundamentale de atitudine, în scopul de a face operaţional

Managementul Calităţii Totale.

Angajamentul trebuie să fie real, nu formal. Nu se va întâmpla nici o

schimbare dacă cineva se declară angajat în aplicarea Managementului Calităţii

Totale, dar îl poţi auzi spunând "nu te îngrijora de problemele de calitate, fă tu

cum poţi mai bine, clientul nu va băga de seamă". Lucrurile vor începe să se mişte

la nivelul interfeţelor funcţionale doar dacă angajamentul este total, până la

obsesie. Când problemele de materiale se rezolvă cu furnizorii, echipamentele care

se defectează sunt prompt reparate de compartimentul de mentenanţă sau sunt

schimbate, când oamenii sunt bine pregătiţi, schimarea începe să se producă.

Beneficii

Forţa de muncă înţelege că menţinerea serviciului depinde de menţinerea şi

creşterea nivelului vânzărilor, ceea ce înseamnă o poziţie bună pe piaţă, în condiţii

de competiţie. Această poziţie nu poate fi atinsă şi păstrată fără reducerea

costurilor şi creşterea calităţii produselor. În acest sens, o imagine globală a

legăturii foarte strânse dintre calitate şi costuri, bine argumentată, va constitui un

catalizator pentru programul Managementului Calităţii Totale.

Câteva dintre primele acţiuni care pot rezulta din acesta sunt:

- Iniţierea unui studiu special pentru a determina sursele erorilor sau

defectelor, nevoile de pregătire etc. Acestea vor creşte pentru început, bineînţeles,

costurile de prevenire.

Page 71: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

71

- Eforturi speciale pentru a îmbunătăţi comunicarea la nivelul interfeţei

interne furnizor/client şi între departamente cum ar fi marketing, proiectare,

producţie/operaţii şi aprovizionare.

- Colectarea, analiza şi raportarea continuă a informaţiilor privind costurile

calităţii de către personalul din departamentul financiar şi cel de managementul

calităţii.

- Îndeplinirea şi menţinerea obiectivelor calităţii, în termenii costurilor, atât

pentru întreaga organizaţie, cât şi pentru anumite zone specifice.

Poate cel mai important beneficiu care va rezulta este aprecierea de către

conducerea la vârf că ei construiesc imaginea calităţii pentru întreaga operaţie.

Mulţi manageri ar fi surprinşi să afle că astfel de lecţii se pot învăţa dintr-un

sistem de raportare a costurilor calităţii, dar şi că rezultatele reale şi implementa-

rea efectivă a unui program calitate - costuri se obţin doar prin analiza costurilor

din propria organizaţie. S-a evidenţiat că multe organizaţii au costuri ale calităţii

excesive, mai mari de 15 % din revenirile din vânzări şi că un program eficient de

cost al calităţii le poate reduce considerabil, contribuind astfel direct la profit.

Deşi indicatorii costurilor calităţii diferă mult de la industrie la industrie, s-

a încercat efectuarea unei medii, care a situat aceste costuri la aproximativ 10%

din întoarcerile din vânzări. Aceasta înseamnă că în fiecare organizaţie se

desfăşoară o "operaţie fantomă", care înghite o zecime din capacitatea ei.

"Fantoma" este dedicată producerii de rebuturi, erori, pierderi, reprelucrări,

corecţii, înlocuiri de bunuri defecte şi aşa mai departe. Astfel, iată că există o

legătură directă între calitate şi productivitate, deoarece nu există o cale mai

prielnică de a îmbunătăţi productivitatea decât să se reconvertească zecimea de

resurse pierdute într-o zecime folositoare.

Page 72: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

72

8. EVALUAREA SISTEMULUI CALITATII

Sistemul calităţii, implementat într-o întreprindere, trebuie menţinut şi

eficientizat în mod continuu. Pentru aceasta, sistematic, pe baza unor programe

adecvate, trebuie să se efectueze evaluarea sistemului calităţii. Astfel,

managementul are posibilitatea de a cunoaşte starea sistemului, de a depista

problemele, de a le rezolva şi pe această bază de a îmbunătăţi şi activa continuu

sistemul calităţii.

Evaluarea sistemului calităţii cuprinde: evaluarea internă (autoevaluarea) şi

evaluarea externă, efectuată de către factori din afara întreprinderii.

Autoevaluarea sistemului calităţii, ca şi evaluarea efectuată de factori

externi (organisme de certificare, clienţi sau reprezentanţi ai acestora) se face prin

audit.

Auditul reprezintă o examinare sistematică şi independentă, realizată în

scopul de a stabili dacă activităţile referitoare la calitate şi rezultatele aferente

satisfac dispoziţiile prestabilite şi dacă aceste dispoziţii sunt implementate efectiv

şi sunt corespunzătoare pentru realizarea obiectivelor Persoanele care efectuează

auditul se numesc auditori, iar persoanele auditate se numesc auditaţi.

Autoevaluarea

Autoevaluarea se face prin organizarea auditului intern. Auditurile interne

ale calităţii au o foarte mare importanţă, deoarece reprezintă modalitatea care, prin

mijloace imparţiale, oferă conducerii informaţii asupra stării sistemului calităţii.

În forma sa cea mai simplă, auditul intern este o verificare a activităţii

muncitorilor, managementului şi a celorlalte categorii de personal, pentru a stabili

dacă se lucrează conform sistemului de documente aplicabile. Un element de bază

al auditului îl reprezintă detectarea neconformităţilor, stabilirea acţiunilor

corective şi obţinerea acordului că acestea sunt necesare.

Page 73: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

73

Auditurile interne îşi ating scopul dacă:

- auditorii şi auditaţii cooperează. Cooperarea poate fi realizată dacă

auditaţii nu se tem de rezultatul auditului. Acestora trebuie să li se explice şi ei să

înţeleagă că scopul auditului este îmbunătăţirea muncii, a sistemului, prin

participarea tuturor;

- managementul nu învinuieşte pe nimeni în legătură cu constatările

auditului. Auditurile interne sunt un mijloc de a menţine sub control sistemul

calităţii prin depistarea şi corectarea greşelilor. În cazul unor contribuţii

importante, este recomandat ca managementul să acorde stimulente (nu neapărat

materiale) persoanelor respective.

Auditurile se efectuează în toate domeniile şi aspectele în relaţie cu

calitatea. Astfel se disting:

Auditul Sistemului Calităţii, pentru a verifica dacă sistemul calităţii

implementat îndeplineşte cerinţele normelor ISO 9000.

Auditul Calităţii Strategice, pentru a verifica dacă planurile strategice ale

organizaţiei aplică cerinţele calităţii prevăzute în specificaţiile legate de mediul

ambiant, de securitate şi de piaţă.

Auditul Politicii, pentru a verifica dacă politicile documentate promulgă

cerinţele standardului şi obiectivele afacerii.

Auditul Organizaţiei, pentru a verifica dacă organizaţia este echipată şi

are resurse pentru a aplica politicile şi a îndeplini obiectivele declarate.

Auditul Procedurii, pentru a verifica dacă practicile documentate

îndeplinesc politicile aprobate şi cerinţele standardului.

Auditul Implementării sistemului, pentru a verifica dacă practicile

documentate se aplică şi că nu se folosesc practici nedocumentate care afectează

calitatea.

Auditul Procesului, pentru a verifica dacă procesele prin care se

realizează produsele conduc la rezultate în limitele definite.

Auditul Produsului sau Serviciului, pentru a verifica dacă produsele sau

serviciile realizate îndeplinesc cerinţele prescrise.

Având în vedere rolul de eficientizare a sistemului calităţii, managemen-tul

trebuie să considere organizarea şi desfăşurarea auditului ca obiectiv prioritar,

Page 74: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

74

deoarece fără verificare şi evaluare orice sistem ajunge să fie doar o propoziţie

fără aplicabilitate practică.

În stabilirea programului de audit intern, conducerea trebuie să ţină cont de

următoarele:

- auditurile trebuie să fie efectuate atât de des cât este necesar pentru a

asigura o funcţionare efectivă a sistemului;

- în fazele iniţiale ale implementării sistemului calităţii este recomandat ca

întregul sistem să fie auditat la fiecare şase luni. Cu timpul, frecvenţa poate fi

redusă la un an;

- în cazul în care există anumite aspecte ale sistemului care necesită atenţie

sporită, frecvenţa de auditare va fi mai mare.

După efectuarea auditului se întreprind următoarele acţiuni:

se acţionează în zonele care au prezentat deficienţe;

se examinează rezultatele auditurilor şi se evaluează problemele

(neconcordanţele). Acestea pot fi izolate sau corelate şi se evaluează în funcţie de

importanţa lor la nivel de observaţii, neconcordanţe grave şi neconcordanţe foarte

grave;

conducerea trebuie să se implice cu ocazia analizei sistemului şi să

indice toate acţiunile necesare.

Page 75: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

75

Auditul intern se desfăşoară conform organigramei din figura 2.1.

Fig. 8.1. Organizarea activităţilor la efectuarea auditului intern

Tehnici de auditare

Pentru atragerea auditaţilor în proces şi obţinerea astfel a rezultatelor

dorite, activitatea de auditare necesită:

- diplomaţie din partea auditorului;

- abordarea mai mult prietenească decât oficială;

- o bună comunicare între auditori şi auditaţi.

START

Pregătirea şi planificarea

auditului

Program de

auditare

Efectuarea auditului

Evaluarea rezultatelor

Documentarea rezultatelor

Acceptarea rezultatelor

Luarea deciziilor

Raport asupra auditului

Analiza

făcută de

management

Continuarea auditării

conform programului

Verificarea

acţiunilor

corective

Page 76: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

76

Întrebările adresate auditatului trebuie să conducă la obţinerea unui număr

cât mai mare de informaţii. Acestea trebuie să fie întrebări clare, deschise, care

conţin sau încep cu DE CE ?, UNDE ?, CÂND ?, CE ?, CUM ?, CINE ?.

Comunicarea din partea auditorului trebuie să se bazeze mai mult pe

ascultat, privit şi scris şi mai puţin pe vorbit. Auditorul trebuie să se comporte

firesc, amical, dar nu familiar. El trebuie să fie atent la mişcările pe care le face,

poziţia corpului, expresia feţei, reflexe, care au un rol important în comunicare.

Se recomandă ca auditul să înceapă cu managementul implicat, apoi cu cei

care lucrează efectiv. În prealabil auditorul trebuie să se informeze, să observe şi

să-şi facă o idee asupra sistemului. Adesea un test asupra sistemului poate fi

eficient în cazul analizei în sens invers (de la ieşiri către intrări).

În desfăşurarea auditului se poate apela la fişe-chestionar de audit (check-

list) care direcţionează cerinţele şi răspunsurile pentru obţinerea informaţiilor

dorite. Pentru auditaţi (în special la nivelul operatorilor) utilizarea fişelor-

chestionar poate să determine o stare de intimidare. De aceea, auditorul trebuie să

arate ce conţin, care sunt cerinţele, care sunt aspectele particulare care trebuie

verificate şi de asemenea, să arate rezultatul auditului (ceea ce a înregistrat).

Frecvent se procedează la selectarea elementelor aferente activităţilor

supuse auditului (datorită timpului limitat şi volumului mare de probe necesare).

Elementele selectate trebuie:

- să fie reprezentative pentru întreaga activitate auditată;

- să se refere la o perioadă de timp reprezentativă.

Auditul scoate în evidenţă, în mod inevitabil, neconcordanţe care pot

aparţine uneia sau ambelor categorii de mai jos:

- sistemul definit oficial nu corespunde cu cerinţele standardului;

- personalul nu respectă/aplică procedurile documentate.

Indiferent de situaţia identificată, auditorul trebuie:

- să nu emită critici;

- să nu facă observaţii verbale cu privire la activităţi, în dialogul cu

subordonaţii, fapt ce ar submina autoritatea şefului acestora;

- să încerce tot timpul să descopere de ce lucrurile merg aşa cum le-a

identificat (să descopere cauzele);

- să nu oprească activitatea respectivă;

Page 77: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

77

- să înregistreze toate detaliile reprezentative pe care le găseşte;

- să înregistreze neconcordanţele, dar şi lucrurile bune;

- să obţină confirmarea persoanei auditate cu privire la neconformităţile

găsite. Confirmarea trebuie obţinută prin convingere, în nici un caz prin

constrângere.

La sfârşitul auditului, auditorul trebuie:

- să mulţumească auditatului pentru colaborare;

- să se asigure că şefii locurilor de muncă auditate sunt de acord cu

existenţa neconformităţilor înregistrate;

- să-şi completeze notele şi raportul de audit pentru activitatea auditată.

Neconformităţile se înregistrează pe fişe de neconformităţi, care trebuie să

identifice activitatea auditată, persoana auditată, data la care s-a efectuat auditul,

organizaţia, departamentul auditat, procedura în discuţie, neconformita-tea

înregistrată şi evaluarea acesteia (observaţie, gravă sau foarte gravă), semnăturile

necesare: ale auditorului, auditatului, conducătorul direct al acestuia, precum şi

alte date.

Page 78: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

78

9. CERTIFICARA ISO 9000

Certificarea ISO 9000 are scopul de a confirma că într-o întreprindere este

implementat un sistem de calitate adecvat recomandărilor şi cerinţelor normelor

ISO 9000 şi că acestea sunt îndeplinire în mod corespunzător. Certificarea ISO

9000 conferă încrederea că specificaţiile privind calitatea produselor furnizate şi a

serviciilor prestate sunt satisfăcute.

După implementarea sistemului calităţii, întreprinderea poate solicita

certificarea. Certificatul este acordat de Consiliul de Conducere al unui organism

de certificare pe baza unei evaluări realizată prin audituri.

Pentru a obţine certificarea ISO 9000, întreprinderea înaintează o cerere

oficială către organismul de certificare acreditat în acest scop. Trebuie menţionat

că certificarea este recunoscută dacă organismul de certificare este acreditat

conform normelor EN 45011, EN 45012, EN 45013.

Pe baza unor proceduri de selectare, organismul de certificare numeşte o

echipă de audit, care trebuie să aibă calificarea şi competenţa tehnică necesare

pentru auditarea activităţilor întreprinderii. Echipa de audit efectuează analiza

documentelor, auditul preliminar, auditul propriu-zis, urmăreşte rezultatul

auditului, întocmeşte raportul de audit şi recomandarea către Consiliul de

Conducere al organismului de certificare. Acesta hotărăşte acordarea sau nu a

certificatului.

Certificarea ISO 9000 are un caracter de necesitate, cu toate că nu există

nici o obligaţie în a o obţine, datorită avantajelor pe care le oferă:

- favorizează menţinerea întreprinderii pe piaţă;

- facilitează pătrunderea produselor pe pieţele internaţionale;

- determină întărirea ordinei şi disciplinei;

- determină expansiunea pe piaţă (creşterea cotei de piaţă);

- determină menţinerea în stare activă a sistemului calităţii;

- determină îmbunătăţirea eficienţei şi reducerea pierderilor;

- favorizează creşterea încrederii şi satisfacţiei clientului;

Page 79: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

79

- determină o mai bună cunoaştere a activităţii proprii şi îmbunătăţirea

continuă a acesteia;

- favorizează activităţile de marketing;

- reduce povara auditurilor multiple efectuate de către clienţi.

Categoriile de activităţi pentru care se poate solicita certificarea sunt:

Sistemul de management al calităţii implementat la furnizor;

Conformitatea produsului;

Certificarea/înregistrarea personalului;

Certificarea laboratoarelor pentru calibrarea echipamentelor şi

instrumentelor de măsură;

Certificarea laboratoarelor pentru încercarea şi/sau inspecţia produselor;

Certificarea pentru încercarea şi/sau inspecţia echipamentelor;

Sistemul de management al calităţii mediului ambiant.

Certificarea ISO 9000 este valabilă numai pentru activitatea pentru care s-

a eliberat. Aceasta nu se extinde la alte activităţi. De exemplu, certificarea

sistemului calităţii nu implică certificarea conformităţii produsului.

În prezent, întreprinderile sunt interesate tot mai mult să obţină

certificarea ISO 9000, atât ca urmare a avantajelor pe care le oferă, cât şi pentru

dinamizarea continuă a sistemului de management al calităţii. Obţinerea

certificatului nu este un obiectiv final, ci începutul unui proces continuu. Aceasta

obligă şi impulsionează organizarea, conducerea, desfăşurarea, autoevaluarea

tuturor activităţilor în conformitate cu cerinţele normelor ISO 9000.

Întreprinderea este supusă unei monitorizări de rutină, normal, prin

organizarea de audituri din şase în şase luni, iar întregul sistem al calităţii este

supus reauditării la fiecare trei sau patru ani.

Considerăm necesară dezvoltarea unui comentariu şi exprimarea unei

opinii în legătură cu problema certificării ISO 9000, pe care le prezentăm în

continuare.

Activităţile desfăşurate de către organismul de certificare sunt suportate

financiar de către întreprinderea solicitantă. Ca urmare, între întreprindere şi

organismul de certificare se stabileşte o relaţie financiară directă ce poate influenţa

obiectivitatea certificării. Susţinem această afirmaţie prin aceea că există

întreprinderi care obţin certificarea sistemului calităţii, dar care practic sunt

Page 80: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

80

departe de recomandările şi cerinţele normelor ISO 9000. Întreprinderile

respective au instituit Departamentul de asigurare a calităţii (AQ) şi au procedat la

întocmirea documentaţiei conform cerinţelor ISO 9000. Formal, totul este bine,

există sistemul calităţii documentat, adică există manualul de calitate, procedurile,

instrucţiunile, înregistrările necesare etc., dar conducerea întreprinderii şi plecând

de la ea tot aparatul de conducere, precum şi operatorii, nu sunt implicaţi în mod

conştient în procesul îmbunătăţirii continue a calităţii, rămânând tributari

mentalităţii create de sistemul tradiţional de management. Managerul consideră că

dacă este constituit departamentul AQ, este absolvit de răspundere în planul

calităţii şi această opinie este preluată de toţi subordonaţii. Ori, departamentul AQ

nu face decât să gestioneze sistemul şi documentaţia aferentă şi ca urmare, este cel

mai puţin răspunzător de abaterile în planul calităţii. Răspunderea pentru

asigurarea calităţii revine tuturor, de la manager până la ultimul angajat.

Are o bază reală certificarea ISO 9000 a unei întreprinderi care realizează

produse pentru export, de regulă de cea mai bună calitate, selectate în acest scop şi

produse pentru piaţa internă de calitate mai slabă ? Nu. Este normal ca

preocuparea pentru creşterea şi asigurarea calităţii să fie totală, toate produsele să

fie de calitate, clientul să fie privit cu acelaşi interes şi cu acelaşi respect, fie că

este din ţară, fie că este din afara ţării.

După opinia noastră, acest mod de a privi problema asigurării calităţii şi a

certificării în direcţia calităţii este complet eronat şi sortit, mai devreme sau mai

târziu, eşecului total. În plus, şi cu atât mai grav, chiar politica economică la nivel

guvernamental, în loc să stimuleze creşterea şi asigurarea calităţii produselor şi pe

această bază să rezulte creşterea exporturilor, stimulează doar producţia pentru

export, favorizând astfel diferenţierea calitativă amintită mai sus.

În condiţii normale, certificarea ISO 9000 trebuie să fie considerată ca

promovarea unui examen pe drumul fără sfârşit al culturii calităţii. Dar dacă ai

promovat un examen nu înseamnă că ţi-ai desăvârşit educaţia. Ai făcut un pas

înainte şi ţi s-au deschis în faţă noi orizonturi. De aceea, certificarea ISO 9000

trebuie să fie urmată de îmbunătăţirea sistemului de management al calităţii pe

baza analizei datelor generate de folosirea sistemului şi a identificării

oportunităţilor pentru mai buna funcţionare a acestuia.

Page 81: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

81

Se pot dezvolta astfel proiecte de îmbunătăţire specifice, orientate către

domenii cheie ale afacerii. Întregul personal va recunoaşte avantajele pe care le

conferă sistemul de management al calităţii, va dedica resurse şi va contribui la

îmbunătăţirea lui.

Premiul european pentru calitate

Companiile care demonstrează excelenţă în managementul calităţii pot

concura pentru a obţine Premiul european pentru calitate. Pentru a primi premiul,

solicitanţii trebuie să demonstreze că implementarea şi dezvoltarea Sistemului

Calităţii Totale a contribuit semnificativ la satisfacerea aşteptărilor clienţilor, a

angajaţilor şi a altor părţi interesate în companie. Criteriile pentru acordarea

premiului european pentru calitate corespund Modelului EFQM (European

Foundation for Quality Management) şi sunt redate în figura 2.2.

Fig. 9.1. Criterii de acordare a premiului european pentru calitate

Managementul -90p

Personalului (9%)

Politică şi Strategie

80p,(8%)

Resurse 90p,(9%)

CO

ND

UC

ER

E

100p,(

10%

)

PR

OC

ES

E

140p,(

14%

)

Satisfacerea -90p

Personalului (9%)

Satisfacerea -200p

Clienţilor (20%)

Impact social

60p,(6%)

RE

ZU

LT

AT

EL

E

AF

AC

ER

II

150p,(

15%

)

FACTORI, 500p,(50%) REZULTATE, 500p,(50%)

Page 82: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

82

10. CERINTELE NORMELOR ISO 9000, 9001, 9002

10.1. Generalitati

Normele ISO 9001, 9002 cuprind recomandări şi cerinţe referitoare la

sistemele calităţii complementare (nu alternative) condiţiilor tehnice specificate

(pentru produs). Aceste standarde internaţionale precizează elementele pe care

trebuie să le cuprindă sistemele calităţii, dar nu au ca scop să impună

uniformizarea sistemelor calităţii. Ele sunt generale şi independente de orice sector

industrial sau economic. Proiectarea şi implementarea unui sistem al calităţii vor fi

influenţate de necesităţile organizaţiei, de obiectivele particulare ale acesteia, de

produsele furnizate şi de serviciile prestate, precum şi de procesele şi procedeele

specifice utilizate.

Modelele de asigurare a calităţii stabilite de standardele internaţionale ISO

9000 pot fi utilizate pentru scopuri de asigurare externă a calităţii, pentru

demonstrarea de către furnizor a capabilităţii proprii şi pentru evaluarea

capabilităţii unui furnizor de către organisme externe. Cerinţele normei ISO 9001,

care reprezintă un model de asigurare a calităţii pentru activităţile de proiectare-

dezvoltare, producţie, montaj şi service sunt următoarele:

1. Responsabilitatea managementului;

2. Sistemul calităţii;

3. Analiza contractului;

4. Controlul proiectării;

5. Controlul documentelor şi datelor;

6. Aprovizionare;

7. Controlul produsului furnizat de client;

8. Identificarea şi trasabilitatea produsului;

9. Controlul proceselor;

10. Inspecţii şi încercări;

11. Controlul echipamentelor de inspecţie, măsurare şi încercare;

12. Stadiul inspecţiilor şi încercărilor;

13. Controlul produsului neconform;

Page 83: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

83

14. Acţiuni corective şi preventive;

15. Manipulare, depozitare, ambalare, conservare şi livrare;

16. Controlul înregistrărilor calităţii;

17. Audituri interne ale calităţii;

18. Instruire;

19. Service;

20. Tehnici statistice.

Analiza detaliată a acestor cerinţe depăşeşte cadrul acestei lucrări. De

aceea, în continuare vom prezenta câteva elemente de bază pentru înţelegerea

conţinutului fiecărei cerinţe şi pentru ca cititorul să-şi formeze o viziune de

ansamblu asupra normei ISO 9001.

10.2. Responsabilitatea managementului

În conformitate cu norma ISO 9001 această cerinţă cuprinde trei

componente:

Politica în domeniul calităţii

Organizare

Analiza efectuată de management.

Politica în domeniul calităţii

Potrivit normei, conducerea organizaţiei trebuie să-şi definească şi să-şi

documenteze politica privind calitatea, inclusiv obiectivele referitoare la calitate.

Politica în domeniul calităţii trebuie să fie adecvată scopurilor organizatorice ale

furnizorului, precum şi aşteptărilor şi necesităţilor clienţilor acestuia.

Furnizorul trebuie să se asigure că politica este înţeleasă, implementată şi

menţinută la toate nivelurile organizaţiei. Ca urmare, din politicile pe termen lung

derivă politici pe termen mediu şi scurt (de regulă politici anuale) specifice

fiecărui departament.

Totodată, standardul impune ca direcţiunea să definească şi să documenteze

obiectivele de calitate, fără de care politicile pot rămâne simple declaraţii.

Există cinci tipuri de obiective de calitate:

Page 84: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

84

obiective referitoare la negocierea afacerii, orientate către piaţă, mediul

de lucru şi societate;

obiective referitoare la produse sau servicii, orientate în direcţia

satisfacerii necesităţilor clientului;

obiective referitoare la proces, orientate către capacitatea, eficienţa şi

efectivitatea procesului;

obiective referitoare la funcţionarea organizaţiei, orientate în direcţia

capacităţii, eficienţei şi efectivităţii organizaţiei;

obiective referitoare la personal, orientate în direcţia instruirii,

valorificării şi dezvoltării aptitudinilor, a resurselor, a cunoştinţelor, a

asigurării unei motivaţii de nivel înalt.

De regulă, pentru realizarea obiectivelor de calitate se elaborează un

program anual de calitate, care trebuie să fie stabilit şi implementat în fiecare

departament (în cazul întreprinderilor mici, un program unic poate fi suficient).

Programul poate fi divizat în subprograme, precum: Plan de afaceri, Plan de

marketing, Plan de dezvoltare a produselor noi, etc.

Acestea conţin obiective precise, termene de realizare şi responsabilităţi.

Standardul mai cere ca managementul să-şi definească şi să-şi documenteze

angajamentele sale referitoare la calitate. Această cerinţă are o foarte mare

importanţă deoarece de angajamentul pentru calitate, conştient, al conducerii

depinde succesul în aplicarea sistemului calităţii şi succesul întreprinderii. Numai

când va înţelege că asigurarea calităţii este calea de urmat, că nu există altă

alternativă la aceasta şi acţionează în acest sens, alocă timp şi bani pentru calitate,

ajută persoanele în rezolvarea problemelor, ascultă personalul şi clientul, numai

atunci putem afirma că direcţiunea este angajată conform cerinţelor normei.

Angajarea înseamnă a face ceea ce se spune şi nu a spune ceea ce se face.

Organizare

Norma ISO 9001 se referă la:

- Responsabilitate şi autoritate.

- Resurse.

- Reprezentantul managementului.

Page 85: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

85

În mod deosebit, pentru personalul care are nevoie de libertate şi de

autoritate organizatorică, dar şi pentru restul personalului care conduce, efectuează

şi verifică activităţile ce influenţează calitatea, norma stipulează că trebuie definite

şi documentate responsabilitatea, autoritatea şi interdependenţa personalului

respectiv pentru:

- a iniţia acţiuni de prevenire a oricărei neconformităţi referitoare la

produse, la procese şi la sistemul calităţii;

- a identifica şi înregistra orice problemă referitoare la produse, procese

şi sistemul calităţii. De notat că înregistrarea problemelor este obligatorie atât

pentru a fi cunoscute, cât şi pentru a evita reapariţia lor;

- a iniţia, a recomanda sau a furniza soluţii pe căi prestabilite.

Recomandarea şi furnizarea de soluţii este evident că intră în responsabilitatea

tuturor angajaţilor ca sursă de îmbunătăţire continuă;

- a verifica implementarea soluţiilor;

- a controla prelucrarea, livrarea sau montarea ulterioară a produsului

neconform, până când deficienţa sau starea necorespunzătoare a fost corectată.

În scopul organizării şi desfăşurării corespunzătoare a activităţilor de

asigurare a calităţii, furnizorul trebuie să identifice condiţiile referitoare la

resurse, să asigure resurse adecvate, inclusiv desemnarea personalului instruit

pentru activităţile de management, de execuţie şi de verificare, inclusiv pentru

auditurile interne ale calităţii.

Deşi nu sunt precizate, în virtutea normelor ISO 9000, prin resurse se

înţelege orice mijloc necesar pentru ca furnizorul să implementeze cerinţele

privind managementul, execuţia, verificarea şi evaluarea calităţii şi cuprind resurse

umane, financiare şi materiale.

Având în vedere complexitatea şi varietatea problemelor companiei,

managementul cu responsabilitate executivă a furnizorului trebuie să desemneze

unul din membrii managementului care, indiferent de alte responsabilităţi, trebuie

să aibă autoritate definită pentru:

- a se asigura că este stabilit, implementat şi menţinut un sistem al

calităţii în conformitate cu cerinţele normelor ISO 9000;

- a raporta managementului furnizorului despre funcţionarea sistemului

calităţii, în vederea analizei şi pentru a servi ca bază a îmbunătăţirii sistemului

Page 86: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

86

calităţii. Responsabilitatea reprezentantului managementului poate include şi

relaţiile cu părţi externe în probleme referitoare la sistemul calităţii furnizorului.

În cazul întreprinderilor mari, reprezentantul managementului cu

responsabilitatea executivă poate avea funcţie de director al departamentului de

asigurare a calităţii. Indiferent de mărimea întreprinderii, pentru operativitate,

reprezentantul managementului pentru asigurarea calităţii trebuie să fie membru al

colectivului de conducere.

Numirea unui reprezentant al managementului în funcţia de director al

departamentului calităţii nu absolvă pe ceilalţi angajaţi de asigurarea calităţii în

domeniul propriu de activitate.

Răspunderea pentru problemele privind calitatea, care apar într-un anumit

domeniu de activitate, nu poate fi transferată reprezentantului managementului şi

personalului pe care îl conduce, personal care are rolul funcţional de gestiune a

informaţiilor şi documentaţiei privind calitatea şi care este atât de departe de

cauzele problemelor, de procese. Trebuie ca fiecare, de la directorul general la

ultimul angajat, să-şi asume responsabilităţile în mod deschis, direct, cu sinceritate

şi dorinţă de îmbunătăţire absolut necesară.

Analiza efectuată de management

Asigurarea calităţii este o cerinţă permanentă pentru dezvoltarea şi

menţinerea competitivităţii întreprinderii. De aceea, implementarea sistemului

calităţii reprezintă doar începutul unui proces continuu în aria calităţii, el trebuie

menţinut permanent în stare activă. Ca urmare, managementul cu responsabilitate

executivă al furnizorului trebuie să analizeze sistemul calităţii la intervale de timp

definite şi suficiente pentru a asigura continua adecvare şi eficacitate a acestuia

în satisfacerea cerinţelor precizate în normele ISO 9000 precum şi a politicilor şi

obiectivelor în domeniul calităţii declarate de furnizor. Analizele efectuate trebuie

să fie înregistrate şi menţinute.

Page 87: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

87

10.3. Sistemul calităţii

Sistemul calităţii reprezintă ansamblul de structuri organizatorice,

responsabilităţi şi proceduri, procese şi resurse, care au ca scop implementarea

managementului calităţii.

Sistemul calităţii nu trebuie să fie mai extins decât o cere realizarea

obiectivelor calităţii. Pentru nevoi contractuale, prescripţii obligatorii, evaluări, se

poate cere să se demonstreze implementarea elementelor identificate ale

sistemului calităţii.

Sistemul calităţii este un mod prin care furnizorul se poate asigura pe sine

şi îşi poate asigura partenerii de afaceri că produsul este conform cu condiţiile

specificate. De aceea, furnizorul trebuie să stabilească, să documenteze şi să

menţină un sistem al calităţii.

Documentaţia de bază a sistemului calităţii cuprinde (fig. 2.3):

Fig. 10.1. Structura documentaţiei sistemului calităţii

Nivelul 1 Manualul Calităţii

Face referire la Coordonează

acţiuni până la

Nivelul 2 Procedurile Sistemului

Calităţii

Face referire la Coordonează

acţiuni până la

Nivelul 3 Instrucţiuni de lucru

Face referire la Coordonează

acţiuni până la

Nivelul 4 Grafice de control,

Registre,

Documente în general

Page 88: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

88

- Manualul Calităţii.

- Procedurile sistemului calităţii.

- Instrucţiunile de lucru.

- Grafice de control, registre, alte documente referitoare la controlul

calităţii.

Forma comună a documentaţiei sistemului calităţii constă în existenţa unui

manual al calităţii şi a unui manual de proceduri.

Manualul calităţii

Manualul calităţii trebuie să se refere la cerinţele Normelor ISO 9000 şi să

includă sau să facă referire la procedurile sistemului calităţii. De asemenea,

Manualul calităţii trebuie să prezinte structura documentaţiei utilizate în cadrul

sistemului calităţii, să descrie politicile şi obiectivele în materie de calitate pentru

a fi cunoscute şi înţelese în cadrul organizaţiei. Necesitatea manualului calităţii

rezidă în aceea că prezintă o viziune clară şi precisă asupra activităţilor din

întreprindere, a relaţiilor dintre ele şi în legătură cu entităţi externe, incluzând

clienţii şi furnizorii.

Manualul calităţii este documentul sau ansamblul de documente care

defineşte politica în domeniul calităţii şi descrie sistemul calităţii unei organizaţii.

El trebuie să fie cunoscut de întregul personal al întreprinderii.

Manualul calităţii trebuie să cuprindă:

- O foaie de gardă cu titlul, numele firmei, adresă, telefon, fax, codul

documentaţiei şi data adoptării;

- Introducere, care trebuie să cuprindă:

o foaie de control a revizuirilor;

declaraţie-angajament a firmei în raport cu calitatea;

precizarea normelor în baza cărora se dezvoltă;

definiţii ale termenilor utilizaţi;

prezentarea şi date generale asupra firmei.

- Cuprinsul manualului de calitate. Se dezvoltă fiecare dintre cele 20 de

cerinţe ale normei ISO 9000 cu următoarea structură:

obiectul cerinţei;

Page 89: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

89

domeniul de aplicare;

definiţii;

descrierea cerinţei în legătură directă cu structura şi condiţiile firmei;

registre folosite pentru înregistrarea datelor cu privire la calitate;

proceduri aplicabile.

- Anexe.

Manualul calităţii se adoptă de către managementul firmei şi se semnează

de către managerul general. De regulă, semnătura şi data adoptării se trec în foaia

de angajament a firmei în raport cu calitatea.

Procedurile sistemului calităţii

Potrivit normelor ISO 9000, furnizorul trebuie să elaboreze proceduri

documentate, compatibile cu condiţiile acestor norme şi cu politica declarată a

furnizorului şi să implementeze efectiv sistemul calităţii şi procedurile

documentate respective.

Amploarea procedurilor şi nivelul lor de detaliere depinde de complexita-

tea lucrării, de metodele utilizate, de clarificările şi instruirea necesare

personalului implicat în efectuarea activităţii. Procedurile pot face referire la

instrucţiunile de lucru care definesc cum este îndeplinită o activitate.

Dacă manualul calităţii reprezintă documentul de angajament al

organizaţiei pentru asigurarea calităţii, în conformitate cu cerinţele şi

recomandările normelor ISO 9000, procedurile reprezintă documentele operative

pentru aplicarea acestor cerinţe în activităţile practice ale întreprinderii.

În general, o procedură se aplică unui proces sub forma unei succesiuni de

activităţi intercorelate şi eventual corelate cu activităţi ale altui proces în care se

prescrie cum se va proceda în diverse circumstanţe pentru a obţine rezultatul dorit.

Instrucţiunea de lucru se aplică unei singure activităţi şi se adresează

persoanei sau grupului de persoane însărcinate cu executarea activităţii respective.

Având în vedere că procedurile şi instrucţiunile de lucru sunt instrumente ce

jalonează activităţile şi că se adresează direct personalului, trebuie să fie

prietenoase, să fie concepute şi scrise astfel încât să poată fi înţelese, să poată fi

utilizate în scop de instruire a personalului sau în scopuri de evaluări prin audit

intern sau extern. De aceea, la elaborarea procedurilor trebuie respectate

următoarele reguli:

Page 90: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

90

cunoaşterea nivelului cultural, tehnic, etc. al persoanelor cărora li se

adresează;

să se folosească propoziţii scurte;

să se evite expresiile cu circulaţie restrânsă (neologisme, regionalisme,

jargon, etc.);

să se folosească termeni familiari;

să se evite prescurtările.

Utilizarea procedurilor are ca scop:

să determine persoanele implicate să analizeze complet problemele;

să definească responsabilităţile şi autorităţile;

să asigure consecvenţă în activitate;

să asigure referinţe atât pentru auditul intern, cât şi pentru auditul extern (al

clienţilor sau organismelor de certificare);

să reducă tendinţa unor practici greşite;

să creeze condiţii pentru autocontrol;

să pună la dispoziţie material de instruire;

să transforme problemele rezolvate în cunoştinţe înregistrate pentru referinţă

ulterioară (baza de date pentru îmbunătăţirea continuă);

să optimizeze activitatea întreprinderii la nivel general;

să asigure continuitate în cazul schimbărilor de personal;

să confere încredere clienţilor;

Page 91: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

91

să asigure participarea tuturor nivelurilor de management, precum şi a

operatorilor la realizarea calităţii dorite.

Fig. 10.2. Diagramă de flux

Pentru a-şi atinge scopul, procedurile şi instrucţiunile de lucru nu trebuie să

fie impuse. Ele trebuie înţelese, însuşite şi acceptate de către persoanele implicate.

În cazul cel mai bun, procedurile trebuie întocmite sau elaborarea lor să se facă cu

participarea persoanelor implicate. Dacă procedurile şi instrucţiunile de lucru nu

devin documente operative, acceptate şi folosite de către personal, întregul sistem

al calităţii devine inutil.

CEREREA DE

APROVIZIONARE Solicitant

Informaţii corecte,

complete ?

Merceolog

aprovizionare

Se obţin informaţii

corecte

Sunt disponibile

la subcontractanţii

aprobaţi ?

Merceolog

aprovizionare

Se contactează subcontractantul

pentru eşantioane şi cotaţii Merceolog

aprovizionare

Se începe procesul de

aprobare a

subcontractantului

Se evaluează Merceolog

aprovizionare

Se cer alte

eşantioane-cotaţii

Vezi

proc

nr.

Nu

Da

Nu

Da

Se pregăteşte comanda de

aprovizionare Merceolog

aprovizionare

Se verifică şi se aprobă Merceolog

aprovizionare

Se transmite subcontractantului Merceolog

aprovizionare

Vezi

proc. nr.

Page 92: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

92

În conformitate cu ISO 10013, o procedură trebuie să cuprindă:

un cod al procedurii;

evidenţa emiterii şi revizuirii procedurii;

scopul procedurii;

domeniul de aplicare;

referinţe (surse de informaţii necesare a fi consultate);

terminologie (definiţii şi abrevieri);

responsabilităţi (cu privire la efectuarea activităţilor descrise în

procedură şi la menţinerea acesteia);

metoda procedurală, care descrie pas cu pas modul de efectuare a

procesului sau activităţii. Aceasta poate fi prezentă şi sub forma unei

diagrame de flux;

referinţe de intercorelare (cu manualul calităţii, cu alte proceduri

operaţionale sau instrucţiuni de lucru);

registre;

eventual anexe.

În figura 2.4 este prezentat un exemplu de diagramă de flux.

Planificarea calităţii

Furnizorul trebuie să definească şi să documenteze modul în care cerinţele

referitoare la calitate vor fi satisfăcute. Planificarea calităţii trebuie să fie

compatibilă cu celelalte cerinţe referitoare la sistemul calităţii al unui furnizor şi

trebuie documentată într-o formă care să corespundă metodei de lucru a

furnizorului. În scopul satisfacerii cerinţelor specificate pentru produse, proiecte

sau contracte, furnizorul trebuie să ia în considerare, după caz, următoarele

activităţi:

♦ elaborarea planurilor calităţii;

♦ identificarea şi asigurarea oricăror mijloace de control a proceselor, a

echipamentelor (inclusiv a echipamentelor de inspecţie şi încercare) a tuturor

resurselor şi componentelor care pot fi necesare pentru realizarea calităţii cerute;

♦ asigurarea compatibilităţii proiectării, a procesului de producţie, a

montajului, a serviciilor post-vânzare, a procedurilor de inspecţie şi încercare,

inclusiv dezvoltarea unui instrumentar nou;

Page 93: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

93

♦ identificarea în timp util a oricăror condiţii referitoare la măsurare, care

implică capabilităţi ce depăşesc stadiul cunoscut al practicii, pentru a permite

dezvoltarea capacităţii necesare;

♦ identificarea verificărilor adecvate în etapele corespunzătoare de

realizare a produsului;

♦ clarificarea criteriilor de acceptare pentru toate caracteristicile şi

cerinţele, inclusiv a criteriilor care conţin un element subiectiv;

♦ identificarea şi elaborarea înregistrărilor calităţii.

Planurile calităţii pot fi sub forma unor referiri la procedurile documentate

corespunzătoare, care fac parte integrantă din sistemul calităţii furnizorului.

Planul calităţii este un document asupra resurselor şi secvenţei de activităţi

care se referă la un produs, serviciu, contract sau proiect particular în legătură cu

calitatea. În prealabil, la elaborarea unui plan se execută revizuirea contractului şi

a anexelor sale. Planul este o consecinţă a Programului calităţii şi de aceea are

referinţă directă la Manualul Calităţii şi la Procedurile generale corespunzătoare.

Implementarea unui sistem al calităţii într-o întreprindere

În vederea implementării într-o întreprindere a unui sistem al calităţii,

documentat, se parcurg următoarele etape (fig. 2.5):

1. Alegerea şi dezvoltarea sistemului standard adecvat (de exemplu ISO

9001).

Se procedează la elaborarea procedurilor şi instrucţiunilor de lucru, a

manualului de calitate, a documentelor de înregistrare şi de menţinere a sistemului

calităţii.

2. Implementarea şi rafinarea sistemului prin instruire şi educare.

Întregul personal implicat în procesul de implementare a sistemului calităţii

trebuie să parcurgă un program de instruire pentru a asigura:

familiarizarea cu procedurile şi celelalte documente necesare;

conştientizarea necesităţii de îmbunătăţire continuă;

cunoaşterea responsabilităţilor individuale în domeniul calităţii;

cunoaşterea interfeţelor cu alte compartimente şi procese;

utilizarea de tehnici şi practici moderne specifice domeniului calităţii.

3. Declanşarea activităţilor conform sistemului calităţii documentat.

4. Auditul intern al sistemului complet.

Page 94: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

94

Scopul auditului este acela de a diagnostica şi a evalua gradul de utilizare a

sistemului şi de a-l îmbunătăţi pe seama rezultatelor obţinute în baza auditului.

5. Desfăşurarea analizei efectuate de management.

6. Îmbunătăţirea continuă a sistemului.

Durata implementării unui sistem al calităţii documentat într-o întreprindere

poate fi mai mare sau mai mică, în funcţie de mărimea întreprinderii. Aceasta

poate fi cuprinsă între 12 şi 16 luni.

Fig. 10.3. Succesiunea fazelor de implementare a sistemului calităţii

Dezvoltarea sistemului standard

Implementarea şi rafinarea

sistemului prin instruire şi educare

Start implementare

redactare

proceduri

redactare

manual

educare

personal

antrenare

personal

menţinere

înregistrare Evaluare-Audit intern al sistemului

Desfăşurarea analizei efectuate de

management

Îmbunătăţirea continuă a sistemului

Page 95: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

95

11. CERTIFICAREA CALITATII PRODUSLOR SI

SERVICIILOR

11.1. Definiţii, obiective, etape

Certificarea reprezintă activitatea unei organizaţii autorizate,

independente, în vederea determinării, verificării şi atestării scrise a conformităţii

calităţii unei entităţi (produs, serviciu sau proces) prin confirmarea superiorităţii

tuturor caracteristicilor acesteia, în comparaţie cu un referenţial prestabilit.

Obiectivul esenţial al certificării este de a garanta calitatea unui produs.

Recunoaşterea oficială a competenţei unui organism de certificare se

realizează prin acreditare. Scopul principal al acreditării este de a ţine sub control

organismele de certificare din punctul de vedere al capacităţii acestora de a stabili

corect caracteristicile unei entităţi.

În economiile moderne, cumpărătorii publici sau privaţi sunt din ce în ce

mai interesaţi să obţină garanţii obiective privind calitatea produselor pe care le

achiziţionează sau a serviciilor la care apelează.

Certificarea produselor industriale este, în general, o acţiune voluntară. Ea

are ca obiect atestarea, prin intermediul unui certificat de calificare (conformitate

sau calitate), eliberat de către un organism terţ şi independent, că un produs

industrial sau un echipament este conform cu standardele sau cu alte specificaţii

tehnice. Certificarea conduce la aplicarea unei mărci de conformitate pe produs.

Certificarea obligatorie se referă la produsele care sunt sub incidenţa unor

reglementări naţionale referitoare la protecţia vieţii, sănătăţii consumatorului sau

protecţia mediului înconjurător.

Certificatul trebuie să conţină o parte informativă, care să descrie

caracteristicile impuse, informaţii asupra organismului care a efectuat controalele

şi marca de certificare, însoţită de sigla sa. Această marcă permite să se distingă,

pe plan comercial, diferitele aplicaţii ale certificării.

Certificarea produselor presupune parcurgerea următoarelor etape mai

importante:

Page 96: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

96

adresarea unei cereri, însoţită de un dosar tehnic, unui organism de

certificare. Odată cu această cerere, se prezintă şi angajamentul

întreprinderii privind respectarea cerinţelor din reglementarea tehnică de

referinţă;

instrumentarea dosarului de către organismul de certificare. Se verifică,

în special, dacă produsele şi sistemul de producţie răspund

specificaţiilor şi criteriilor definite printr-o reglementare tehnică. În

acest scop, se efectuează o serie de încercări, într-un laborator acreditat,

pentru testarea unor asemenea produse;

efectuarea unei vizite (audit) la întreprindere, pentru a se constata

condiţiile concrete în care se efectuează producţia produselor supuse

certificării. Se urmăreşte, cu această ocazie, dacă procesele de fabricaţie

sunt ţinute sub control. De asemenea, se pot face o serie de corecţii, pe

care producătorul este obligat să le realizeze;

acordarea (sau refuzul) certificatului de conformitate şi a dreptului de

utilizare a mărcii de conformitate. Dacă certificarea este refuzată, se vor

preciza toate caracteristicile care nu sunt satisfăcute sau motivele care

au condus la această hotărâre. Procedura de certificare se poate relua din

faza de instrumentare a dosarului, atunci când producătorul consideră că

a luat toate măsurile pentru ca producţia produselor sale să se facă

respectând toate specificaţiile cerute;

supravegherea întreprinderii şi a calităţii produselor certificate.

Periodic, organismul de certificare, pe baza autocontrolului fabricantului

şi a verificărilor în întreprindere, reînnoieşte dreptul de a deţine

certificatul sau marca de conformitate. În situaţia când constată

deficienţe în fabricaţie, care se pot remedia, face recomandările necesare

şi suspendă dreptul de a deţine certificatul sau marca de conformitate

până când acestea se vor remedia.

În cazuri extreme, când se constată deficienţe imposibil de evitat sau când

producătorul refuză remedierea acestora, organismul de certificare poate retrage

dreptul de a deţine certificatul sau marca de conformitate, comunicând această

hotărâre, în scris, producătorului.

În figura 2.1 se prezintă, în sinteză, procesul de certificare al unui produs.

Page 97: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

97

Propagarea, ca reacţie în lanţ, a certificării, reprezintă o caracteristică a

acesteia. La început, într-un anumit domeniu, nu există sau există puţine produse

certificate. După certificare, aceste produse concurează puternic pe cele

necertificate, determinând şi alţi producători să-şi certifice produsele. Mai mult, un

producător certificat va deveni mult mai exigent cu furnizorii săi şi, nu de puţine

ori, va solicita acestora să i se livreze produse certificate, ceea ce conduce la

apariţia şi propagarea certificării şi în alte domenii.

Page 98: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

98

Fig. 11.1. Diagrama de desfăşurare a certificării produselor

PROCES DE

CERTIFICARE

Apariţia necesităţii unei certificări

CONDIŢII

Existenţa unei reglementări

(standard) pentru produsul de

certificat. Existenţa premizelor

recuperării cheltuielilor cerute de

certificare

Existenţa condiţiilor de finanţate

şi a dorinţei de îndeplinire a

reglementărilor tehnice pentru

produs

Întocmirea şi depunerea

documentaţiei:

cerere;

dosar tehnic

Refacerea sau

îmbunătăţirea

documentaţiei

Documentaţie acceptabilă NU Acceptare în conformitate cu

reglementările tehnice

DA Rezultatele încercărilor sunt

superioare calităţilor

specificaţiilor tehnice impuse.

Existenţa unui control total

asupra proceselor de producţie a

produsului

Instrumentarea cererii:

încercări şi audit în întreprindere

Îmbunătăţire produs

Se poate acorda certificatul sau

dreptul de utilizare a mărcii NU

Există o decizie a organismului

de certificare sau a comitetului

de marcă

DA

Autocontrolul fabricantului şi vizitele

periodice efectuate de organismul de

certificare evidenţiază respectarea

reglementărilor tehnice ?

Există o decizie de menţinere a

dreptului de utilizare a

certificatului sau mărcii de

conformitate

DA

NU

Retragerea certificatului sau a

dreptului de utilizare a mărcii de

conformitate

Page 99: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

99

De asemenea, activitatea de certificare a impulsionat activitatea de

standardizare, încât cele două activităţi au devenit un cuplu ce se determină

reciproc. Standardul este, în primul rând, un instrument economic al statului şi

orice certificat se sprijină, în principal, pe standarde. Evoluţia certificării în raport

cu cerinţele pieţei, influenţează activitatea de standardizare şi invers,

standardizarea trebuie să ţină pasul cu evoluţia tehnicii şi, deci, influenţează, la

rândul ei, certificarea. Din acest motiv, organismele certificatoare colaborează

peste tot cu organismele naţionale de standardizare. Nici aspectele economice nu

sunt de neglijat, pentru că certificarea constituie una din principalele surse de

finanţare ale acestor organisme.

Se poate vorbi de caracterul protecţionist al certificării. Noţiunea de

calitate, destul de omogenă în interiorul unei ţări, diferă totuşi de la o ţară la alta.

La scară naţională, certificatele pun în valoare specificaţiile care stau la baza

realizării produselor, ceea ce conduce la protejarea acestora de concurenţă. În plus,

certificatele contribuie la protejarea pieţei naţionale, pentru că industriaşii care

doresc să vândă pe această piaţă trebuie să se adapteze la specificul pieţelor

naţionale, ceea ce nu este întotdeauna uşor de făcut.

11.2. Organisme şi certificări naţionale şi supranaţionale

În Germania, organismul de certificare DIN efectuează puţine certificări.

Conformitatea produsului la standarde este acceptată prin simpla declaraţie a

producătorului. Aceasta se înregistrează la DIN. Astfel, producătorul primeşte

dreptul de aplicare a siglei DIN între două bare orizontale. Acest mod de

autocertificare este eficient, deoarece pe cel ce nu este loial în declaraţia

respectivă, îl pândesc următoarele pericole:

- o firmă concurentă îi poate deschide proces în baza concurenţei neloiale;

- asociaţiile consumatorilor, foarte prezente pe piaţă, pot dispune încercări de

verificare la sesizările beneficiarilor sau din proprie iniţiativă;

- piaţa este foarte riguros controlată de landuri. Mulţi consumatori germani sunt

interesaţi de marca de securitate GS (Geprüfte Sicherheit), proprietatea

statului, care atestă conformitatea cu standardele referitoare la securitatea

persoanelor şi la legea germană GSG asupra securităţii. Această marcă se

acordă de TÜV (Technische Überwahrungsvereine) şi se bazează, în

Page 100: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

100

exclusivitate, pe încercări efectuate în laboratoare. În figura 2.2 se prezintă

grafica celor două mărci germane.

Fig. 11.2. Simbolurile grafice ale mărcilor de calitate germane TÜV şi de securitate GS

Industriaşii folosesc mult certificatele în publicitatea pe care o fac

produselor proprii şi manifestă o receptivitate deosebită la cerinţele pieţei,

contribuind chiar şi ei la apariţia unor noi tipuri de certificate. De exemplu,

certificatul "Îngerul albastru", care dă încredere în calităţile ecologice ale

produsului şi care s-a dovedit, în timp, că are mare priză la public.

Ansamblul certificatelor este controlat de RAL, organism sub controlul

statului.

În Franţa, deşi are una din cele mai bogate şi vechi activităţi de certificare,

creând încă din anul 1938 marca NF (normalisation française), cadrul legal s-a

definitivat în 1987, odată cu apariţia legii Scrivener, elaborată în scopul protejării

şi informării consumatorului, pentru controlul activităţilor de certificare şi evitarea

abuzurilor şi fraudelor. Această lege impune ca toate organismele certificatoare să

fie agreate de autoritatea publică, pe baza dovedirii independenţei şi imparţialităţii

lor şi a capacităţii de a controla produsele şi mijloacele de realizare.

Deciziile de acreditare a organismelor sunt luate de Ministerul Industriei

sau al Construcţiilor, după avizul ministerelor implicate şi al unui Comitet

Consultativ de Certificare.

Sunt acreditate mai multe organisme certificatoare de produse, cele mai

importante fiind:

- AFNOR, care este organismul naţional de standardizare. El posedă marca NF

de conformitate cu standardele franceze şi realizează peste 70% din totalul

certificărilor;

- LNE este Laboratorul Naţional de Încercări, care lucrează, între altele, şi

pentru ANFOR.

Principalele părţi interesate în certificarea franceză sunt, în primul rând,

statul, care astfel îşi exercită controlul asupra produselor puse pe piaţă, şi

Page 101: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

101

indistriaşii înşişi, pe care certificarea îi ajută la promovarea produselor şi

îmbunătăţirea calităţii.

În Marea Britanie, guvernul a instituit un Consiliu Naţional de Acreditare

a organismelor certificatoare, NACCB. Acesta a acreditat mai multe organisme de

certificare, dintre care cele mai importante sunt Institutul Britanic de

Standardizare (British Standards Institution - BSI) şi Lloyd's.

Sistemul englez prezintă trei caracteristici principale:

- la baza politicii de calitate stă certificarea sistemului calităţii, respectiv a

întreprinderilor, guvernul editând un anuar al acestora;

- certificarea întreprinderilor este foarte apropiată de produs, verificându-se, în

special, capacitatea acestora de a realiza produsele respective;

- certificarea produselor se obţine după certificarea sistemului calităţii

întreprinderii (de regulă se foloseşte modulul 2 - ISO 9002), pe baza unor

determinări de laborator efectuate asupra produsului.

Se remarcă şi posibilitatea ca fabricanţii să-şi poată declara singuri

conformitatea produselor la standard, fără obligaţia să semnaleze aceasta BSI.

Comunitatea Economică Europeană (CEE) a rezolvat problema

certificării produselor şi global, pe toată aria geografică a acesteia. Soluţia are la

bază documente elaborate în comun de statele membre. Astfel, documentul "Noua

apropiere" din mai 1995 şi "Actul unic" aprobat în 1990, au la bază următoarele

concepte fundamentale:

- produsele fabricate legal într-unul din statele membre pot fi admise legal pe

piaţa celorlalte state membre;

- în cazul în care trebuie apărate interesele generale, urmărite în toate statele

membre (sănătate, siguranţă, mediu ambiant), gradul de disciplină ce se cere

adoptat pentru grupe de produse specifice care implică astfel de interese

generale este limitat la definirea unor "cerinţe esenţiale", care exprimă astfel

de obiective;

- "cerinţele esenţiale" sunt definite de directivele comunitare care indică şi

procedurile pe care producătorii trebuie să le utilizeze pentru a demonstra că

propriile produse respectă cerinţele prescrise;

- corespondenţa produselor la cerinţele prescrise este evidenţiată de aplicarea

mărcii CE pe produs.

Page 102: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

102

Marcajul CE nu exclude folosirea altor mărci, cu condiţia ca acestea să nu

creeze confuzie. Nu este deci o contrapunere între mărcile de calitate (mărci

voluntare) şi marcajul CE. Acesta din urmă asigură prezenţa caracteristicilor pe

care produsul trebuie să le posede, pentru a intra pe piaţa europeană.

În figura 2.3 se prezintă simbolurile grafice pentru marca CE.

Se impune clarificarea că, în timp ce, în cazul certificării voluntare,

acordarea mărcii este consecinţa directă a operaţiunii de certificare efectuată de

organele de certificare, în cazul certificării obligatorii, aceasta trebuie efectuată

numai de Organismele notificate. Noţiunea de Organism notificat reprezintă un

laborator de încercare sau un alt organism de certificare desemnat de către un

Guvern naţional comunicat Comisiei comunitare, ca fiind indicat să funcţioneze

pentru certificarea conformităţii cu cerinţele esenţiale prescrise în directivele

comunitare. Pentru unele produse, directivele comunitare prevăd că verificarea de

conformitate cu cerinţele esenţiale să fie certificată chiar de producător, lăsând în

grija organismelor notificate şi a autorităţilor competente doar sarcina de urmărire

a acestora. Această particularitate se bazează pe constatarea că, în foarte multe

cazuri, producătorul poate beneficia de laboratoare, aparatură şi proceduri mai

specializate pentru caracterizarea tipului de produse pe care le realizează.

Fig. 11.3. Simbolurile grafice ale mărcii CE

Page 103: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

103

Directivele comunitare se referă la documentele elaborate de CEE pentru

admiterea în comerţ a produselor şi a cerinţelor pe care acestea trebuie să le

îndeplinească.

Standardele comunitare şi reglementările tehnice sunt documente care

prezintă caracteristicile pe care produsele şi structura organizatorică a

producătorului trebuie să le îndeplinească pentru a demonstra conformitatea cu

cerinţele directivelor.

Certificarea este activitatea prin care un organism terţ notificat declară

conformitatea unui produs, proces sau serviciu cu reglementările comunitare şi se

materializează prin marca CE aplicată pe produs.

Rezultă că pentru certificarea şi obţinerea mărcii CE trebuie să fie

îndeplinite succesiv următoarele activităţi:

- Comisia Economică Europeană elaborează, pe grupe de produse, directive

comunitare;

- Guvernele naţionale analizează directivele în cadrul Sistemului naţional al

calităţii şi desemnează Organismele de acreditare;

- Organismele acreditate stabilesc Organismele notificate. Acestea sunt cele

care au dreptul şi posibilitatea să evalueze conformitatea cu cerinţele esenţiale

pentru produsele sau sistemele calităţii producătorilor;

- Producătorii detectează produsele lor care intră sub incidenţa directivelor

comunitare. Se conformează procedurii de certificare şi declanţează procesul

de certificare;

- În urma activităţii de evaluare a organismelor notificate, dacă produsul

îndeplineşte cerinţele esenţiale şi producătorul se dovedeşte capabil să

controleze calitatea produselor fabricate, se eliberează certificatul de calitate

care dă dreptul producătorului să aplice marca CE pe produs.

Calea certificării pentru produse impune planificarea unei serii de activităţi

care trebuie efectuate de producător. Acestea sunt, în ordine, următoarele:

1. identificarea propriilor produse care trebuie certificate;

2. identificarea directivelor aplicabile acestora;

3. identificarea cerinţelor esenţiale care trebuie respectate;

4. identificarea standardelor tehnice sau a reglementărilor tehnice ce trebuie

respectate;

Page 104: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

104

5. studierea regulilor de clasificare a produselor;

6. alegerea modului de evaluare a conformităţii dintre cele indicate de directivele

ce se cer respectate;

7. pregătirea documentaţiei necesare;

8. identificarea organismelor de certificare notificate.

Se va detalia, în continuare, conţinutul acestor activităţi:

1. Prima activitate trebuie să fie în legătură cu identificarea clară a utilităţii

produsului şi, deci, apoi, selectarea directivei care trebuie aplicată şi a claselor

de risc din care face parte;

2. Identificarea tuturor directivelor care se referă la propriile produse. De

exemplu, dispozitivele medicale trebuie să satisfacă toate indicaţiile

directivelor aplicabile (exemplu de directive comunitare: compatibilitatea

electromagnetică 89/336/CEE, materiale electrice pentru joasă tensiune

73/23/CEE, ambalarea şi etichetarea substanţelor periculoase 92/32/CEE, etc.);

3. Stabilirea listei cu toate cerinţele esenţiale, caracteristicile produsului, alegerea

materialelor necesare confecţionării, etc., inclusiv informaţiile pe care trebuie

să le transmită utilizatorului pentru exploatarea în siguranţă a produselor;

4. Identificarea standardelor europene sau naţionale aplicabile propriilor produse;

5. Se studiază regulile de clasificare funcţie de risc;

6. Funcţie de clasa de risc, conformitatea poate fi stabilită de producător sau

organismele notificate sau trebuie ca o instituţie notificată să certifice atât

produsul, cât şi sistemul calităţii întreprinderii;

7. Întocmirea documentaţiei constă în: descrierea generală a tipului de produs,

schemele şi desenele proiectului (documentaţia de execuţie), standardele

aplicate, soluţiile adoptate pentru satisfacerea cerinţelor esenţiale, calculele de

proiectare, analiza riscurilor, verificări experimentale, etc.;

8. Alegerea organului de certificare notificat. Această alegere se face funcţie de

costurile, perioada în care se poate face certificarea şi limba de comunicaţie în

care se face analiza. Se face cererea şi se întocmeşte Manualul calităţii, lista

procedurilor adoptate, informaţii generale asupra societăţii şi lista produselor

pe care le comercializează.

Page 105: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

105

Organismul notificat evaluează documentaţia, face inspecţia la sediul

producătorului printr-un grup de evaluare, care confruntă documentaţia tehnică cu

conformitatea realităţilor din întreprindere. Grupul de evaluare are cel puţin o

persoană foarte specializată în tehnologia în cauză.

Certificarea are o durată limitată şi trebuie reînnoită prin inspecţii ale

Organismului notificat şi aprecierea asupra producătorului, rezultată în urma unor

vizite neanunţate sau vizite care urmăresc menţinerea sistemului calităţii.

Certificarea este un proces foarte complex, necesitând pentru întreprindere

un nou mod de lucru, reguli noi şi "cultură nouă". Individul este considerat autorul

principal, prin capacitatea acestuia de a accepta şi asimila lucruri noi. Timpul

necesar pentru certificare este relativ mare, fiind, obişnuit, de peste 12 luni.

În concluzie, certificarea produselor este, în contextul dezvoltării dinamice

a economiei mondiale, o activitate deosebit de importantă. Un produs certificat

are trei avantaje: este mai bine vândut, mai bine cumpărat şi mai bine reglementat.

11.3. Certificarea sistemelor calităţii

În cazul când producătorul realizează o gamă redusă de produse, atunci

calitatea este justificat să fie dovedită prin certificarea de produs.

Dacă însă producătorul realizează o producţie diversificată, atunci calitatea

nu se mai justifică să fie dovedită prin certificarea de produs, deoarece costurile

certificării, rezultate prin însumarea costurilor necesare certificării fiecărui produs,

sunt deosebit de mari. Încrederea în capacitatea şi competenţa producătorului se

dovedeşte, în aceste cazuri, prin certificarea de sistem, cunoscută şi sub denumirea

de certificare de întreprindere.

Despre sistemul calităţii a început să se vorbească începând din anul 1975,

iar standardul ISO 9000, elaborat în 1987, recomandă construirea acestuia pentru a

realiza calitatea produselor.

Standardul SR ISO 8402:1995 defineşte sistemul calităţii. Sistemul calităţii

trebuie să fie atât de dezvoltat, încât să atingă obiectivele stabilite pentru calitate.

Certificarea sistemului calităţii unui producător reprezintă atestarea, de

către un organism de certificare, a conformităţii acestuia cu un standard

european de referinţă din seria EN 29000 (ISO 9000). Certificarea sistemului

calităţii se realizează atât în scopuri externe (publicitate, aliniere la diferite

Page 106: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

106

reglementări, etc.), cât şi scopuri interne (realizarea obiectivelor politicii în

domeniul calităţii, motivarea personalului pentru îmbunătăţirea calităţii, asigurarea

capabilităţii proceselor privind realizarea anumitor performanţe).

Prin certificare, producătorul îşi alege acel organism terţ care, prin

prestigiul lui recunoscut, poate oferi garanţia superiorităţii întreprinderii faţă de

concurenţi prin existenţa unui sistem al calităţii capabil să asigure constant

produse corespunzătoare, pentru satisfacerea cerinţelor clienţilor.

În plus, alegerea organismului de certificare are în vedere zona geografică

unde se intenţionează să se realizeze extinderea sau stabilizarea pieţei pentru

produsele realizate. De exemplu, pentru câştigarea pieţei, în Germania se va alege

unul din următoarele organisme: DQS, TÜV-CERT, Lloyd's Register,

Germanischer Lloyd, Det Norske Veritas, Bureau Veritas, etc. Dintre acestea, se

va selecta unul dintre organismele care s-au specializat în certificarea sistemelor

calităţii în domeniul specific producătorului.

Un criteriu important este şi costul certificării, care trebuie să corespundă

posibilităţilor întreprinderii ce doreşte să fie certificată. Din acest punct de vedere,

întreprinderile îşi negociază costurile certificării cu organismele de certificare şi îşi

pot alege partenerii care stabilesc condiţiile financiare compatibile cu posibilităţile

lor.

Organismele de certificare importante, în special cele din Europa, şi-au

sporit eforturile de adaptare şi şi-au pregătit auditori din rândurile specialiştilor din

ţările din care potenţial pot avea clienţi. Astfel, aceste organisme vin în

întâmpinarea clienţilor cu posibilitatea ca documentaţia, şi chiar auditul, să fie

realizate în limba ţării din care vine solicitantul.

Costurile pentru certificarea şi menţinerea sistemului calităţii sunt relativ

mari. De exemplu, o zi de audit în Germania, costă 1800 DM, analiza

documentelor (manual şi proceduri) şi înregistrarea 9000 DM, la care se adaugă

cheltuielile legate de implementarea şi menţinerea sistemului calităţii.

De remarcat că un certificat obţinut pentru sistemul calităţii unei

întreprinderi nu presupune, în mod automat, că toate produsele pe care le

realizează vor fi fără abateri faţă de cerinţele stabilite. Legislaţiile privind

responsabilităţile producătorului s-au înăsprit în ultimii ani în toate ţările, mai ales

în cele ale Pieţei Comune. În cazul apariţiei unor produse sau procese defectuoase,

Page 107: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

107

producătorul poate utiliza ca argument juridic faptul că a luat totuşi toate măsurile

posibile, implementând, în acest scop, un sistem al calităţii care a fost certificat.

Dificultăţile legate de implementarea unui sistem al calităţii certificabil,

precum şi cheltuielile relativ mari în legătură cu certificarea şi menţinerea

sistemului, determină întreprinderile mici să aibă reţinere faţă de acest tip de

certificare.

Certificarea sistemelor calităţii presupune parcurgerea următoarelor patru

faze:

- pregătirea auditului certificării;

- examinarea documentaţiei sistemului calităţii;

- efectuarea auditului de certificare;

- acordarea certificării şi supravegherea respectării condiţiilor certificării.

Pentru exemplificare se va analiza, în continuare, modalitatea certificării

sistemelor calităţii de către organizaţia TÜV-CERT (Germania).

În figura 2.4 se prezintă diagrama privind derularea activităţilor în vederea

certificării.

S-a insistat în mod deosebit asupra metodologiei de certificare a sistemelor

calităţii adoptată de organizaţia TÜV-CERT pentru următoarele motive:

- certificările TÜV-CERT sunt, în foarte multe state europene, recunoscute ca

fiind de maximă exigenţă;

- interesele comerciale ale multor întreprinderi româneşti şi, în special ale celor

din sectorul construcţii de maşini, sunt legate de piaţa germană şi cea adiacentă

acesteia, încât merită cunoscute aspectele concrete ale acestei pieţe, din

punctul de vedere al calităţii;

- certificările celorlalte organisme de certificare germane aplică aproximativ

aceeaşi metodologie;

- metodologia TÜV-CERT este, de asemenea, similară în multe privinţe cu

metodologiile altor organisme europene şi din alte zone ale lumii;

- prin hotărâre a Consiliului de Acreditare din ţara noastră, organismul TÜV a

fost acreditat, în Sistemul Naţional al Calităţii, ca organism de certificare

pentru majoritatea domeniilor de activitate economică. Dintre acestea,

menţionăm domeniul metalelor şi produse din metal, maşini şi echipamente,

Page 108: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

108

echipamente electrotehnice, construcţii navale, echipamente de transport,

procedee de fabricaţie neconvenţionale, bunuri personale şi de uz casnic;

- cele mai multe certificări internaţionale ale sistemelor calităţii s-au contractat

de către întreprinderile din ţara noastră cu organismul TÜV, Germania.

Page 109: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

109

Fig. 11.4. Schema de certificare a sistemelor calităţii de către TÜV-CERT

Discuţie de informare

Transmiterea contractului la organismul de certificare

Pregătirea auditului de certificare

- completarea chestionarului de autoevaluare;

- preaudit;

FAZA I

Se

poate efectua

auditul?

Raport

DA Se îmbunătăţeşte

sistemul calităţii

NU

Se transmit documentele calităţii:

- manualul calităţii;

- proceduri

Examinarea documentelor de către auditori

Se

poate efectua

auditul?

Raport

DA Se îmbunătăţeşte

sistemul calităţii

NU

FAZA II

Efectuarea auditului de certificare FAZA III

Se

poate efectua

auditul?

Raport

DA Se îmbunătăţeşte

sistemul calităţii

NU

Un alt audit

Acordarea certificatului TÜV-CERT

Încheiere contract de supraveghere

Efectuarea auditului anual de supraveghere

FAZA IV

Abateri?

Raport

DA Se îmbunătăţeşte

sistemul calităţii

Dacă este cazul,

alt audit

NU

Page 110: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

110

În România, singura autoritate care are dreptul de acreditare a

organismelor (de acreditare a laboratoarelor, de certificare a produselor, de

certificare a sistemelor calităţii sau de certificare a personalului) este Institutul

Român de Standardizare (IRS). În cazul organismelor de certificare a sistemelor

calităţii, condiţiile organizatorice şi de funcţionare trebuie să fie conforme

standardului românesc şi european SR EN 45012.

Acreditarea nu este obligatorie, întreprinderea având libertatea să-şi aleagă

organismul de certificare care să corespundă politicii sale de promovare a

produselor pe diverse pieţe de desfacere.

În 1997 era acreditat în România, pentru certificarea sistemelor calităţii, ca

organism extern, doar TÜV Bayern Sachsen, München, Germania, cu o

reprezentanţă în Bucureşti (deci cu posibilitatea certificării sistemelor calităţii şi cu

documentaţia întocmită în limba română). Acest organism este acreditat să

certifice sistemele calităţii, practic, în toate domeniile de activitate economică.

Ca organisme naţionale, în 1997, erau acreditate următoarele firme:

- AEROQ S.A. Bucureşti, pentru, în special, industria aeronautică, dar şi pentru

industria alimentară, textilă, prelucrarea lemnului, chimie şi petrochimie,

produse farmaceutice, din cauciuc, mase plastice, metale, pentru materiale de

construcţie, pentru maşini şi echipamente electrotehnice, electronice şi optice,

etc.;

- SRAC Bucureşti, cu acoperirea tuturor domeniilor firmei AEROQ şi, în plus,

pentru servicii ca, de exemplu, intermedieri financiare, hoteluri şi restaurante,

proprietăţi mobiliare, servicii de inginerie, administraţie publică, învăţământ,

sănătate, protecţie socială, etc.

11.4. Cadrul juridic al certificării şi acreditării în România

Necesitatea integrării activităţilor economice din ţara noastră în sistemul

economic mondial actual, a determinat conceperea cadrului legal şi instituţional al

certificării şi acreditării. Pe baza analizei experienţei acumulate în acest domeniu,

în special în ţările vest-europene, în România s.a definitivat, prin Hoitărârea de

Guvern nr. 167/1992, cadrul legal al constituirii şi funcţionării Sistemului Naţional

de Certificare. Acest sistem cuprinde ansamblul organismelor de certificare a

Page 111: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

111

produselor şi serviciilor, organismelor de certificare a sistemului calităţii,

organismelor de certificare a personalului, organismelor de acreditare a

laboratoarelor de încercări, precum şi ansamblul laboratoarelor acreditate.

Sistemul Naţional de Certificare este coordonat de Institutul Român de

Standardizare (IRS).

În prezent, Institutul Român de Standardizare se recomandă prin

următoarele:

- este organul naţional care coordonează activitatea de standardizare în

România;

- este membru al organismelor de standardizare internaţională ISO şi CEI şi

europeană CEN, CENELEC şi ETSI şi participă la lucrările FAO şi CEE-

ONU;

- între relaţii cu 89 ţări membre ISO şi CEI;

- aprobă standarde române SR elaborate în cele peste 200 comitete tehnice în

care activează peste 4000 experţi;

- acreditează şi notifică organismele de certificare a sistemului calităţii,

personalului şi produselor;

- certifică produsele care respectă standardele române, având dreptul de utilizare

al mărcii SR şi SR-S;

- organizează activitatea de formare în domeniul asigurării calităţii,

managementului calităţii, auditării, standardizării în cadrul sistemului naţional

de certificare a calităţii;

Rezultă că Sistemul Naţional de Certificare a fost conceput în jurul

Institutului Român de Standardizare, conform figurii 2.5.

Deciziile referitoare la acreditare sunt luate de Direcţia de Certificare,

Acreditare şi Notificare Organisme, Calitate (DCANOC) din cadrul IRS, pe baza

avizului Consiliului de Acreditare. Înfiinţat în 1993, Consiliul de Acreditare are

sarcina să analizeze dosarul de acreditare, cuprinzând documentele care trebuie

prezentate de organismele care solicită acreditarea.

Acreditarea se realizează pe baza standardelor seria EN 45000, adoptate şi

ca standarde naţionale. După acreditare, organismele sunt supravegheate prin

auditări, pe perioada de valabilitate a acreditării (de regulă 2 ani). În cazul

constatării unor abateri de la condiţiile stabilite Institutul Român de Standardizare

Page 112: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

112

poate să suspende sau, cu avizul Consiliului de Acreditare, poate să retragă

acreditarea.

Fig. 11.5. Sistemul de acreditare şi certificare din România

Organismele acreditate au dreptul de utilizare a mărcii de acreditare IRS.

Încetarea utilizării mărcii de acreditare IRS, conform Regulamentului de

utilizare a mărcii IRS de acreditare, are următoarele reguli:

- în cazul retragerii acreditării, organismul va înceta imediat utilizarea, sub orice

formă, a mărcii de acreditare;

- în cazul retragerii acreditării numai pentru anumite activităţi, organismul va

înceta imediat utilizarea mărcii de acreditare pentru activităţile respective;

- în cazul retragerii acreditării, organismul va lua toate măsurile ca agenţii

economici sau laboratoarele care au dreptul de utilizare a siglei organismului

conjugat cu marca de acreditare, să înceteze utilizarea mărcii de acreditare;

- utilizarea fără drept a mărcii de acreditare IRS atrage răspunderea civilă,

administrativă, penală, conform legii, a celor vinovaţi.

Comunică

Comisiei Comunităţilor

Europene

GUVERN

Recunoaşte

Organism

Notificat Organismul Naţional de Acreditare

(Institutul Român de Standardizare)

Consiliul de Acreditare

(avizează cererile de

acreditare)

Acreditează

Organismul de acreditare a laboratoarelor Organismul de certificare

Acreditează

Laboratoare de încercări

SR EN 45001, 45002, 45003

Produse Sistem

Calitate Personal

SR EN

45011

SR EN

45012

SR EN

45013

Page 113: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

113

De asemenea, pe toată perioada pentru care un organism a fost acreditat,

trebuie să respecte următoarele cerinţe:

- să se conformeze tot timpul la cerinţele pentru acreditare, să permită accesul

echipei de audit la înregistrări asupra evaluărilor anterioare, acţiuni corective,

reclamaţii;

- să pună la dispoziţia echipei de evaluatori asistenţă şi mijloacele necesare

pentru desfăşurarea activităţii acestora;

- să permită participarea reprezentanţilor IRS şi ai Consiliului de Acreditare în

calitate de observatori la primele certificări sau acreditări de laboratoare;

- să-şi asume acreditarea numai pentru domeniul pentru care i-a fost acordată;

- să respecte cerinţele din Regulamentul de utilizare a mărcii de acreditare;

- să achite toate taxele pentru acreditare, menţinerea acreditării şi publicare în

revista Standardizarea şi Buletinul Standardizării;

- să transmită la IRS, în vederea publicării, datele referitoare la:

produse şi servicii care au obţinut certificarea;

agenţi economici care au obţinut certificarea sistemului calităţii;

laboratoare acreditate;

specialişti autorizaţi pentru activitatea de audit;

suspendarea, retragerea certificării sau acreditării laboratorului;

- să notifice imediat, în scris, la IRS şi Consiliul de Acreditare schimbările

intervenite în situaţia sa iniţială, ca de exemplu:

statutul juridic, comercial;

structura organizatorică sau administrativă (de exemplu, la nivelul

conducerii);

politica în domeniul calităţii sau procedurile;

sediul;

personal, echipamente, instalaţii, etc., după caz;

- să transmită informaţii asupra reclamaţiilor privitoare la activitatea întreprinsă

sau asupra produselor, serviciilor, sistemelor de calitate certificate sau

laboratoare acreditate;

- să nu desfăşoare activitate de consultanţă.

Sistemul certificării conformităţii produselor şi serviciilor cu standardele

naţionale de referinţă s-a legiferat prin Ordonanţa Guvernului nr. 19/1992.

Page 114: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

114

Aceasta reglementează aplicarea mărcilor de conformitate cu standardele române,

mărci gestionate de Institutul Român de Standardizare.

Certificarea conformităţii cu standardele române este de două tipuri:

voluntară şi obligatorie.

Certificarea voluntară se efectuează pentru produsele şi serviciile realizate

în conformitate cu standardele române neobligatorii.

Cerificarea obligatorie se efectuează pentru produsele şi serviciile realizate

în conformitate cu standardele române obligatorii şi se referă, în general, la

protecţia vieţii, sănătate, securitatea muncii şi protecţia mediului înconjurător.

Lista standardelor cu caracter obligatoriu este stabilită de Institutul Român de

Standardizare. Certificarea obligatorie este reglementată de Hotărârea Guvernului

nr. 167/1992 şi constituie unul din instrumentele pe care statul le poate folosi

pentru protecţia consumatorului şi mediului înconjurător.

Institutul Român de Standardizare a înregistrat la Oficiul de Stat pentru

Invenţii şi Mărci marca SR şi SR-S. Marca SR certifică conformitatea cu

standardele româneşti ce se aplică voluntar, iar marca SR-S certifică conformitatea

cu standardele obligatorii care, aşa cum s-a arătat, se referă, în general, la protecţia

vieţii şi sănătate.

Regulamentul general al mărcii SR de certificare a conformităţii

produselor precizează că certificarea produselor şi serviciilor se face numai de

către organisme de certificare acreditate în cadrul Sistemului Naţional de

Certificare, iar încercările necesare certificării trebuie realizate doar în

laboratoarele acreditate. De asemenea, acesta prezintă organizarea generală,

condiţiile de utilizare, gestionarea mărcii SR, informaţii privind produsele care

beneficiază de marca SR, sancţiuni, contestaţii, încetarea dreptului de utilizare a

mărcii, utilizarea abuzivă, regimul financiar, etc.

Dreptul de utilizare a mărcilor SR şi SR-S este acordat de Institutul Român

de Standardizare pe baza avizului Comitetului de marcă, corespunzător

domeniului din care face parte produsul sau serviciul în cauză.

Titularii mărcii de certificare SR şi SR-S, o pot aplica pe produse,

ambalajele acestora sau pe documentele referitoare la produsele şi/sau serviciile

respective. Modelul grafic al mărcilor SR şi SR-S este prezentat în figura 2.6.

Page 115: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

115

Titularul poate utiliza simbolurile grafice ale mărcilor în una din culorile:

negru, roşu sau verde şi le poate aplica prin tipărire, imprimare, poansonare,

gravare, ştanţare, etc., păstrând forma şi proporţiile modelului înregistrat. Marca

trebuie să conţină atât simbolul grafic SR sau, după caz, SR-S, cât şi indicativul

standardului de referinţă în dreapta sus sau centrat jos, cu indicaţia Produs

certificat plasată deasupra. dacă certificarea se referă numai la conformitatea cu

una sau mai multe condiţii specificate în standardul de referinţă, atunci acestea se

înscriu, una sub alta, după indicativul standardului.

Utilizarea abuzivă a mărcilor de conformitate SR şi SR-S dă dreptul

Institutului Român de Standardizare să intenteze orice acţiune în justiţie, pe baza

dovezilor obţinute în procesul de supraveghere.

Se consideră abuzivă utilizarea mărcilor SR şi SR-S în următoarele cazuri:

- utilizarea mărcilor SR şi SR-S de către cei care nu au acest drept;

- utilizarea mărcilor SR şi SR-S în legătură cu produse şi/sau servicii pentru care

cererea de acordare a dreptului de utilizare a mărcii de conformitate este în

curs de instrumentare;

- utilizarea mărcilor SR şi SR-S în legătură cu produse şi/sau servicii realizate

de titular, altele decât cele pentru care a obţinut dreptul de utilizare;

- utilizarea mărcilor SR şi SR-S de către titular pentru produse şi/sau servicii

similare cu cele pentru care a obţinut dreptul de marcă, dar care sunt realizate

de alt producător.

Fig. 11.6. Modelul grafic al mărcii SR şi SR-S

Page 116: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

116

Organisme de certificare şi acreditarea lor

Necesitatea integrării economice a ţării noastre în sistemul economic

mondial actual, a determinat constituirea Sistemului Naţional de Certificare a

Calităţii. Datorită necesităţii unei politici comune în elaborarea şi promovarea

standardelor specifice activităţii de acreditare şi certificare, ţinând seama şi de

experienţa acumulată în unele ţări ca Marea Britanie, Belgia, Italia, Africa de Sus,

rolul coordonator al tuturor activităţilor din acest domeniu a fost atribuit

Institutului Român de Standardizare (IRS).

Pentru îndeplinirea activităţilor de acreditare şi notificare a organismelor de

certificare şi a organismelor de acreditare a laboratoarelor de încercări, pe lângă

Consiliul de Administraţie al IRS se înfiinţează un Consiliu de Acreditare, compus

din 18 reprezentanţi ai tuturor părţilor interesate.

Activitatea serviciului de acreditare, ca parte componentă a Direcţiei

Certificare, Acreditare şi Notificare Organisme, Calitate din IRS, precum şi

activitatea echipelor de audit şi a altor colaboratori, urmată de analiza şi avizarea

Consiliului de Acreditare, trebuie să conducă, în final, la acreditarea organismelor

de certificare care efectuează certificarea sistemelor calităţii, certificarea

produselor, certificarea competenţei personalului sau la acreditarea organismelor

care acreditează laboratoarele de încercări.

Principalele etape ale activităţii de acreditare sunt:

◘ Informarea preliminară;

◘ Primirea şi înregistrarea cererii de acreditare a organismului solicitator

de acreditare;

◘ Examinarea documentelor de conducere şi organizare şi a documentelor

tehnice ale organismului respectiv, din punctul de vedere al

conformităţii cu standardele române din domeniul asigurării calităţii;

◘ Evaluarea, la faţa locului, a conformităţii organizării şi funcţionării cu

documentele organismului respectiv;

◘ Acordarea certificatului de acreditare;

◘ Supravegherea ulterioară, în vederea menţinerii sau suspendării

acreditării.

Page 117: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

117

Principiile care stau la baza activităţii de acreditare, inspirate din practica

internaţională, sunt:

coerenţă şi competenţă tehnică la nivel naţional şi european;

deschidere şi transparenţă;

flexibilitatea procedurilor de acreditare.

Scopul activităţilor de acreditare a organismelor este de a implementa

prevederile standardelor europene, seria EN 45000, în activitatea organismelor din

ţara noastră, în vederea ridicării continue a gradului de încredere şi, în perspectivă,

a dirijării corespunzătoare a negocierilor în vederea unei recunoaşteri mutuale.

Efectele scontate sunt:

produsele naţionale să devină recunoscute pe piaţa externă;

recucerirea pieţei interne;

ameliorarea balanţei comerciale;

stabilirea unei ierarhizări reale pentru o cât mai bună satisfacere a

consumatorilor.

În România a fost preluată integral seria de standarde internaţionale EN

45000, sub forma standardelor române, seria SR EN 45000. Astfel, standardele

EN 45001 "Criterii generale pentru funcţionarea laboratoarelor de încercări",

EN 45002 "Criterii generale pentru evaluarea laboratoarelor de încercări" şi EN

45000 "Criterii generale pentru organismele de acreditare a laboratoarelor", au

fost asimilate respectiv cu SR EN 45001, SR EN 45002, SR EN 45000. Acestea

trebuie implementate deopotrivă în activitatea laboratoarelor solicitante de

acreditare, precum şi în activitatea organismelor care afectează acreditarea

laboratoarelor.

Cele mai importante capitole cuprinse în aceste standarde sunt:

definirea obiectului şi domeniul de aplicare;

definirea termenilor tehnici utilizaţi;

referiri la situaţia juridică şi competenţa tehnică;

probleme referitoare la personal, echipamentul de lucru şi procedurile

de încercare şi testare;

prezentarea criteriilor de acreditare, a formelor şi metodelor de evaluare.

Page 118: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

118

Pentru cazul în care un organism solicită să fie acreditat pentru a efectua

acreditarea laboratoarelor, acestea trebuie să parcurgă următoarele etape:

1. Stabilirea legăturii. Organismul solicitant adresează o scrisoare de

intenţie Institutului Român de Standardizare;

2. Transmiterea documentelor informative. Institutul Român de

Standardizare pune la dipoziţia organului solicitant un set de documente

care îi permit acestuia să ia la cunoţtinţă de condiţiile impuse

organismelor care solicită acreditarea, precum şi de drepturile şi

obligaţiile organismelor care obţin acreditarea. Acest set de documente

conţine şi Cererea de acreditare a laboratoarelor de încercări, care dă

posibilitatea unei prime evaluări preliminare a organismului, în vederea

elaborării şi încheierii contractului;

3. Evaluarea în vederea acreditării. Pentru derularea acestei etape, a fost

creată procedura generală cu titlul "Evaluarea în vederea acreditării

organismelor";

4. Acordarea acreditării. Pe baza rezultatelor evaluării din etapa a 3-a,

procedura specifică "Acordarea acreditării organismelor" conduce la

acordarea sau neacordarea acreditării. Dacă organismul solicitant nu a

primit acreditarea şi consideră că a fost nedreptăţit prin această hotărâre,

se poate face contestaţie, care se tratează conform procedurii specifice

"Tratarea contestaţiilor";

5. Supravegherea organismelor acreditate. Pentru această etapă s-a

elaborat procedura specifică "Supravegherea organismelor acreditate".

Unul dintre cele mai importante documente pentru faza iniţială a procesului

de acreditare este "Cererea de acreditare a organismelor de acreditare a

laboratoarelor de încercări". Acest formular complex, conţine mai multe capitole.

Capitolul I, "Identificare", conţine denumirea sub care este înregistrat

organismul de acreditare, statutul juridic (precizând tipul actului, emitentul, data şi

numărul de înregistrare) şi sediul organismului, adresa exactă, formele în care

poate fi contactat, contul bancar.

Capitolul II, "Resurse financiare", trebuie să evidenţieze dotările principale

proprii sau puse la dispoziţie de altă organizaţie.

Page 119: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

119

Capitolul III, "Resurse umane", va prezenta situaţiile la zi ale "personalului

intern" şi "personalului tehnic propriu şi extern".

În legătură cu "personalul intern", se prezintă situaţia la zi a personalului

executiv, precizând: numărul total de persoane angajate şi tipul de contract de

angajare în baza căruia colaborează cu organismul de acreditare, numărul de

angajaţi cu contract permanent, numărul de angajaţi cu contract de colaborare,

numărul persoanelor detaşate de la alte organizaţii, lista persoanelor cu funcţii

(precizând atât instruirea, cât şi experienţa acestora).

În legătură cu "personalul tehnic propriu şi extern", trebuie completate

datele referitoare la personalul utilizat în activităţile de evaluare-audit, precizând

calificarea şi recunoaşterile pentru fiecare persoană care poate fi încadrată în

categoriile de "auditor certificat" şi "expert tehnic".

Capitolul IV, "Resurse materiale", trebuie să evidenţieze dotările principale

proprii sau puse la dispoziţie de altă organizaţie.

Capitolul V, "Organizarea", trebuie să prezinte personalul de conducere a

organismului, pe trei subcapitole: "consiliul de administraţie", "consiliul de

acreditare" şi "comitetele sectoriale".

Capitolul VI, "Laboratoare metrologice colaboratoare", trebuie să prezinte

lista laboratoarelor metrologice cu care solicitantul colaborează pentru verificarea

şi atestarea metrologică a aparatelor.

Capitolul VII, "Alte activităţi", indică toate activităţile prestate de

organizaţia din care face parte organismul de acreditare, lista laboratoarelor proprii

şi domeniile de competenţă ale acestora.

Capitolul VIII, "Declaraţia de cunoaştere-acceptare a cerinţelor şi a

obligaţiilor", are scopul de a asigura ca relaţiile dintre organismele care solicită

acreditarea şi factorii responsabili cu auditarea şi acordarea acreditării să se bazeze

pe reglementări precise.

Ultimul capitol, " Disponibilitatea pentru acreditare", prezintă data de la

care organismul solicitant consideră că se poate demara procedura de acreditare.

În final, cererea este semnată de conducătorul organismului de acreditare a

laboratoarelor de încercări.

Pe baza declaraţiilor din "Cererea de acreditare a organismelor de

acreditare a laboratoarelor de încercări", I.R.S. constată oprtunitatea demarării

Page 120: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

120

procesului de auditare şi stabileşte componenţa echipei de audit, durata auditului şi

tarifele care vor face obiectul contractului ce urmează a fi încheiat.

De remarcat că, în mod normal, multe laboratoare din întreaga lume sunt

acreditate în conformitate cu "Condiţiile generale de competenţă a laboratoarelor

de încercări şi metrologie", cunoscute sub denumirea "Ghidul 25", publicat în

comun de Organizaţia Internaţională pentru Standardizare - ISO şi Comisia

Electrotehnică Internaţională - CEI. Alte laboratoare demonstrează conformitatea

lor cu seria de standarde de asigurare a calităţii ISO 9000. Pentru laboratoare, acest

lucru înseamnă conformitatea cu ISO 9002: "Sistemele calităţii. Model pentru

asigurarea calităţii în producţie şi montaj". Apare astfel o confuzie între noţiunile

de certificare a laboratoarelor conform "Ghidului 25" sau standardelor din seria

EN 45000. Fără îndoială că între cele două noţiuni se pot stabili o serie de

asemănări, dar şi multe deosebiri. De aceea, accentuăm că prin acreditarea unui

laborator se realizează o recunoaştere oficială că acesta are competenţa să

execute anumite încercări sau tipuri de încercări specifice. Cuvintele cheie sunt

"competenţa" şi "încercări specifice". Ca urmare, acreditarea laboratoarelor se

poate considera ca o formă înalt specializată a certificării. Fiecare acreditare

recunoaşte capabilitatea tehnică (competenţa) laboratorului, definită sub forma

unor încercări, măsurători, calibrări, etalonări. În acest sens, ea ar trebuie să fie

recunoscută ca o formă de sine stătătoare a certificării, distinctă de certificarea

sistemelor calităţii, aşa cum se prevede în cadrul ISO 9000. Acreditarea

laboratoarelor poate fi privită ca o formă de susţinere tehnică pentru un sistem al

calităţii, în acelaşi mod în care certificarea de produs poate fi considerată ca o altă

formă de susţinere a unui sistem al calităţii certificat.

Pentru acreditarea laboratoarelor din ţara noastră, se pot obţine relaţii

detaliate din revista "Standardizarea", astfel:

- în nr. 2/1994, pentru "Ghidul de completare a cererii de acreditare a

organismelor de acreditare a laboratoarelor de încercări" şi "Cererea de

acreditare";

- în nr. 3/1994 şi 4/1994, pentru "Mapa de documente informative pentru

organismele de acreditare a laboratoarelor de încercări".

Organismele acreditate de Institutul Român de Standardizare pot utiliza

"Marca de acreditare - IRS" pentru certificatele pe care le emit şi pentru reclame.

Page 121: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

121

De asemenea, o pot aplica pe produsele certificate, pe scrisorile şi documentele de

lucru, pe sediile proprii. Marca de acreditare trebuie să respecte proporţiile

modelului grafic din figura 2.7.a, iar când se aplică pe documente, să respecte

dimensiunile din figura 2.7.b. Marca se poate aplica pe documente împreună cu

marca de certificare, caz în care trebuie să se respecte dimensiunile din figura

2.7.c.

Numărul înscris sub marca de acreditare trebuie să corespundă numărului

sub care s-a acordat acreditarea de către Consiliul de Acreditare. Marca de

acreditare IRS este marcă înregistrată la Oficiul de Stat pentru Invenţii şi Mărci

(OSIM).

Fig. 11.7. Modelul grafic al mărcii de acreditare

De remarcat că, la noi în ţară, revista "Standardizarea" are sarcina de a

populariza lista organismelor acreditate de Consiliul de Acreditare, precum şi lista

laboratoarelor acreditate de diferite organisme de acreditare. Organismul RELAR

Bucureşti, conform hotărârii Consiliului de Acreditare, este acreditat pentru

"activitatea de acreditare a laboratoarelor de încercări", având ca domenii de

competenţă industria alimentară, a materialelor de construcţii, electrotehnică şi

electronică, furnizarea şi consumul energiei electrice, industria chimică, industria

construcţiilor de maşini, industria uşoară, etc., adică, practic, pentru toate

domeniile industriale. Cităm din "Lista laboratoarelor acreditate de RELAR

Bucureşti" următoarele laboratoare şi principalele domenii de competenţă:

- CNIEP - LAREX Bucureşti, pentru produse alimentare;

- S.C. IPA S.A. Bucureşti, pentru domeniul automatizărilor;

Page 122: a Calitatii in Uniunea Europeana

LEGISLATIA CALITATII IN UNIUNEA EUROPEANA

122

- S.C. ICEM S.A. Bucureşti, pentru încercări fizico-mecanice şi tehnologice,

determinări metalografice, analize chimice la produse metalurgice laminate,

trase sau turnate;

- S.C. CSITMUA S.A. Bucureşti, pentru încercări motoare cu ardere internă,

sisteme de acţionare electrică, organe de maşini, analize chimice metale şi

aliaje;

- ICPE S.A. Bucureşti, pentru securitatea aparatelor electrocasnice şi

electrotehnice, încercări mecanice, climatice, grade de protecţie;

- S.C. STEROM - Câmpina, pentru încercări mecanice de rezistenţă, control

metalografic, analize chimice, control nedistructiv pentru metale;

- S.C. ICEPR S.A. Ploieşti, pentru analize chimice ale produselor petroliere,

combustibili lichizi şi gazoşi, uleiuri minerale;

- S.C. IMEP S.A. Piteşti, pentru motoare electrice;

- S.C. SAMUS S.A. Satu-Mare, pentru încercări mecanice, etanşeitate, încercări

termice, calitatea arderii, consumul de combustibili, randamentul termic la

aparate/arzătoare;

- S.C. CASSTIL S.A. Bucureşti, pentru încercări privind securitatea jucăriilor.

Laboratoarele din lista de mai sus sunt doar o parte din laboratoarele din

ţara noastră acreditate pentru diferite domenii de activitate. Se poate evidenţia

faptul că, încă din acest moment, ţara noastră dispune de un sistem de laboratoare

acreditate care acoperă practic toate domeniile de activitate industrială.