A Capacidade de Produção Como Recurso Gerador de Ganhos

R. eletr. estrat. neg., Florianpolis, v.5, n.3, p. 28-56, set./dez. 2012

ISSN 1984-3372http://www.portaldeperiodicos.unisul.br/index.php/EeN/

A CAPACIDADE DE PRODUO COMO RECURSO GERADOR DE GANHOS

PRODUCTION CAPACITY AS A REMEDY FOR PROFIT GENERATOR

Norberto TamborlinMestrando em Administrao pela Universidade Regional de Blumenau FURBE-mail: [email protected]

Cristian Tadeu Von Der HaydeMestrando em Administrao pela Universidade Regional de Blumenau - FURB.E-mail: [email protected]

Camila da Silva SchmittMestrando em Administrao pela Universidade Regional de Blumenau - FURB.E-mail: [email protected]

Gabriele HeidenIBES/SOCIESC Instituto Blumenauense de Ensino Superior.E-mail: [email protected]

Oscar DalfovoProfessor Titular da Fundao Universidade Regional de Blumenau- FURB.E-mail: [email protected]

Recebido em 05/08/2012. Aprovado em 07/01/2013. Disponibilizado em 04/03/2013.Avaliado pelo Sistema double blind reviewR. eletr. estrat. neg., Florianpolis, v.5, n.3, p.28-56, set./dez. 2012http://portaldeperiodicos.unisul.br/index.php/EeN/index

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A CAPACIDADE DE PRODUO COMO RECURSO GERADOR DE GANHOSNorberto Tamborlin - Cristian Tadeu Von Der Hayde - Camila da Silva Schmitt - Gabriele Heiden - Oscar Dalfovo

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RESUMOO crescimento gradativo do mercado de flexografia gera diversas expectativas nasorganizaes deste segmento. Para garantir o atendimento da demanda e garantir a suafatia de mercado, importante conhecer a real capacidade produtiva da sua unidade deproduo. A pesquisa teve como objetivo identificar a capacidade de produo do setor degravao de uma clicheria da cidade de Blumenau/SC. Foi definida como pesquisaqualitativa, de objetivo descritivo e quanto aos procedimentos de investigao, a pesquisa secaracterizou como pesquisa-ao. Os dados foram coletados a partir do acompanhamentodirio dos processos realizados no setor de gravao, observao do desenvolvimento dasatividades, registro das informaes em relatrios e entrevistas informais com osfuncionrios. Dessa forma, os dados obtidos foram triangulados e apresentados em figuras etabelas. Como resultados desta investigao, foi identificado o gargalo de produo, bemcomo a existncia de horas paradas programadas por falta de servio, sendo feitas sugestespara otimizar a capacidade produtiva, assim como estratgias para aumentar os ganhos.

Palavras-chave: Flexografia. Tempo Padro. Capacidade Produtiva. Restrio do sistema.

1 INTRODUO

O contexto atual da flexografia no Brasil demonstra um mercado que estcrescendo gradativamente, principalmente no segmento de embalagens flexveis.

A clicheria de Blumenau estudada oferece ao mercado os servios de pr-impresso, que englobam o atendimento tcnico ao cliente, o desenvolvimento de arte-final, layout e reestruturao de arquivos, o tratamento de imagem, a editorao, ogerenciamento de cores, gerenciamento de arquivos, a prova impressa digital e nosubstrato, assistncia tcnica, o sistema de gravao digital e o controle de qualidade.

O objeto de estudo desta pesquisa foi o setor de gravao, que responsvelpela gravao dos arquivos em chapas flexveis de fotopolmero, denominadas de matrizesde impresso com a funo de transferir a tinta para o substrato. Essa pode ser considerada


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como a ltima etapa do processo de pr-impresso. O setor de gravao depende daentrada de novos pedidos e da capacidade produtiva das etapas anteriores gravao,porm, esse setor ser isolado dos demais com o intuito de calcular a capacidade deproduo apenas desse departamento. Atualmente, esse setor tem sua equipe compostapor dois gravadores e trs auxiliares de gravao, que trabalham dois no turno geral e trsno turno noturno. O setor de gravao possui duas mquinas gravadoras, uma expositora,uma lavadora, o forno e os processos de acabamentos.

Foram medidos os tempos dos processos de gravao, que incluem leitura daordem de servio, imposio dos arquivos nas chapas, determinar a camada de gravao,acionar marca de refile, selecionar a matria-prima, exposio de verso, fixao da chapa nagravadora, iniciar a gravao, exposio de frente, lavao do clich, secagem do clich noforno, light finish (exposio em luz UVC e UVA), registrar dados da gravao no sistema(data de gravao, utilizao de chapas inteiras ou retalhos, gerao de retalhos e lixo) eacabamento que incluem refile dos clichs, conferncia das especificaes da ordem deservio com o clich fsico, medio da espessura e emisso do laudo de qualidade e, senecessrio, solicitar a regravao de arquivo com as devidas correes.

Existe uma discrepncia entre a sada de arquivos editorados e a entrada dospedidos na gravao. Com base nisso, a ideia central foi isolar o setor de gravao e calculara capacidade produtiva apenas dessa rea da empresa, como se todos os servios recebidospelos clientes j viessem prontos para gravar ou ento que o ritmo produtivo estivessesempre em constncia, ou seja, sem atrasos nas entradas de arquivos para a gravao, a fimde que se possa constatar a capacidade produtiva total e qual a capacidade de produo queest sendo utilizada.

O crescimento do mercado flexogrfico implica em estar preparado para suprir oconsequente aumento da demanda. Ento, para garantir sua fatia de mercado fundamental para a clicheria Blumenau conhecer a capacidade de produo do setor degravao, o que alm de fornecer subsdios para a tomada de deciso, permitir aproveitarmelhor a mo de obra e otimizar o tempo de execuo das atividades.


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Este trabalho tem relevncia social para a empresa estudada, pois fornece dadosacerca da sua capacidade de produo, informao que propiciar subsdios para a tomadade deciso. Quanto sua relevncia cientfica, pode servir de base para estudos acadmicose na elaborao de futuras monografias e pesquisas.

2 FUNDAMENTAO TERICA

Este captulo tem como objetivo desenvolver o referencial terico,fundamentado na ideia de diversos autores. Para tanto, foi dividido em sistema deproduo, capacidade de produo e tempo padro, sendo estes os principais fatoresabordados para o desenvolvimento deste trabalho.

2.1 SISTEMA DE PRODUO

Um sistema de produo definido como um conjunto de atividades eoperaes envolvidas no processo de produo de bens e servios. O conjunto de atividadese operaes est vinculado utilizao de insumos, que consistem em recursos (matria-prima, mo de obra, capital, mquinas e equipamentos, instalaes e conhecimentostcnicos de processos) a serem utilizados para as transformaes de produtos. Esse processode converso resulta na modificao das matrias-primas e a forma de seus recursos(MOREIRA, 2004).

A funo produo em uma organizao visualizada como o conjunto derecursos destinados produo de bens e servios. Uma produo eficaz utiliza seusrecursos de forma que os bens e servios produzidos atendam e satisfaam as necessidadesdos seus consumidores. Nessa mesma linha de raciocnio, a produo eficaz ao mesmotempo em que proporciona vantagens competitivas para as organizaes, tambm fornecemeios para o atendimento dos objetivos estratgicos de longo prazo (SLACK et al., 2008). Asorganizaes existem com o objetivo de gerar recursos, assim a finalidade est em produzirou transformar recursos em outros bens ou servios com maior valor agregado.


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Nesse processo de buscar um melhor aproveitamento dos recursos importantedestacar o papel da melhoria contnua nos processos produtivos. Para Caffyn (1999), amelhoria contnua o envolvimento total na realizao de pequenas transformaes demelhoria que so realizadas de uma forma contnua e esto diretamente relacionadas aosobjetivos da organizao. Leede e Looise (1999) afirmam que a melhoria contnua vital emum ambiente competitivo. Imai (1986), Berger (1997) apresentam os princpiosfundamentais da melhoria contnua que consideram importantes: orientao ao processo;pequenas melhorias no padro de trabalho; e orientao ao indivduo. Mas, a afirmao deSavolainen (1998) e Bessant e Francis (1999) de que o processo de melhoria contnua umprocesso de aprendizagem que no ocorre da noite para o dia, deixa claro que essasmelhorias so pontuais e ocorrem devido a uma aprendizagem prtica.

2.2 PRODUO NO SERVIO

A administrao de servios est relacionada ao que est sendo oferecido ecomo realizada a prestao para o cliente. Engloba o entendimento das necessidades docliente, o gerenciamento, bem como assegurar que os objetivos sejam atendidos eaprimorar continuadamente os servios (JOHNSTON, 2002).

A literatura de gesto quase unnime em sugerir aos fabricantes de produtospara integrar os servios em suas ofertas do produto principal, por exemplo, Bowen et al.(1991), Gadiesh e Gilbert (1998), Quinn et al. (1990), Wise e Baumgartner (1999). Ajustificativa para essa integrao normalmente colocada de trs modos. Primeiro, hargumentos econmicos. Receitas substanciais podem ser geradas a partir de uma baseinstalada de produtos com um ciclo de vida longo (KNECHT et al., 1993; POTTS, 1988); osservios, em geral, possuem margens superiores em relao aos produtos (ANDERSON et al,1997). Alm disso, proporcionam uma fonte de receitas mais estvel medida que soresistentes aos ciclos da economia, ao investimento na unidade de fabricao e compra deequipamentos (QUINN, 1992).


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Em segundo lugar, clientes esto demandando mais servios. A presso parareduzir o tamanho de criar mais flexibilidade, definir mais claramente as competnciasessenciais e crescentes da complexidade tecnolgica que conduz a uma elevadaespecializao so algumas das foras motrizes por trs do aumento da terceirizao deservios (LOJO, 1997).

Finalmente, h o argumento competitivo. Servios, por serem menos visveis emais dependentes de pessoas, muito mais difcil de copiar, tornando-se assim umasustentvel fonte de vantagem competitiva (HESKETT et al., 1997).

Martins e Laugeni (2006) afirmam que o setor de servios corresponde a umamaior parcela do produto interno bruto e atualmente emprega um maior nmero depessoas. Sobre isso, Corra e Corra (2008) argumentam que os servios adquiriram grandeimportncia para a economia. Atualmente eles representam uma arma competitiva nomercado globalizado, visto que a diferenciao no est apenas nas caractersticas doproduto e sim est incorporado ao atendimento recebido pela organizao.

Servio definido como uma combinao dos resultados e experinciasproporcionadas ao cliente e recebidos por esse mesmo cliente (JOHNSTON, 2002). Com basenessas consideraes, nota-se que o cliente acaba julgando a qualidade do servio tanto pelaexperincia quanto pelo resultado.

Para Barnes et al. (1986), o conceito de servio est relacionado ao modo como aorganizao gostaria de ter seus servios percebidos por seus clientes, funcionrios,acionistas e financiadores. Dessa forma, Corra e Corra (2008) enfatizam que a produode servios apresenta diferenas bsicas se comparadas com a produo de produtos,primeiramente, os servios no podem ser estocados nem transportados e h uma evidentenecessidade de interao com o consumidor.

Produo est relacionada transformao de insumos em produtos e serviosenquanto a produtividade est vinculada a melhor ou a pior utilizao desses recursos.


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2.3 CAPACIDADE

A capacidade o ritmo mximo de produo de um processo (RITZMANN;KRAJEWSKI, 2004). Para Moreira (2004), a quantidade mxima de produtos e/ou serviosque podem ser produzidos numa unidade produtiva. Conforme Slack et al. (2008),capacidade envolve o fornecimento de produtos e servios e demanda do mercado. Ento,identificar a capacidade produtiva fornece organizao meios para saber se a suacapacidade poder suprir a demanda do mercado.

Capacidade de produo o mximo que a organizao consegue produzir,enquanto o volume de produo est relacionado quantidade produzida atualmente(MARTINS; LAUGENI, 2006). Estudos de mercado e previso de demanda so ferramentasque subsidiam as decises sobre a capacidade necessria futuramente para uma unidadeprodutiva. E isso influencia diretamente no planejamento das instalaes, planejamento dasnecessidades de mo de obra e equipamentos.

Segundo Moreira (2004), existe uma relao entre capacidade e custosoperacionais. Ele explica que no momento que a capacidade se iguala demanda, no hexcesso de custos. O excesso de custo ocorre quando a capacidade supera ou menor que ademanda. Ainda finaliza que o estudo da capacidade essencialmente estratgico, e quereflete no envolvimento de grandes somas de capital, imobilizao de recursos, dificuldadede mudana e impactos nos custos de operao.

Quando a capacidade de produo atinge seu ponto mximo denominado picode capacidade. O pico de capacidade pode ser mantido durante algum momento do dia, ouperodo do ms (RITZMANN; KRAJEWSKI, 2004). Martins e Laugeni (2006) partem da mesmaideia e afirmam que pico de capacidade corresponde mxima capacidade em condiesideais, ou seja, sem sobrecarregar os recursos internos, dentro de um curto espao detempo.

A capacidade da produo dividida em trs partes: capacidade do projeto,capacidade efetiva e capacidade real. A capacidade do projeto ou terica a capacidade queo produto tem baseada nas informaes do fornecedor ou fabricante (MARTINS; LAUGENI,


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2006). Conforme Slack et al. (2008), a capacidade do projeto corresponde ao que foiprojetado para a operao e que nem sempre funciona na prtica. J a capacidade efetiva a produo mxima que um processo ou uma organizao mantm economicamente emcondies normais, ou seja, atuando com horrios de trabalho realistas e equipamentosnecessrios instalados (RITZMANN; KRAJEWSKI, 2004).

Martins e Laugeni (2006) complementam que a capacidade efetiva o que oequipamento apresenta depois de descontar todas as horas tcnicas paradas, que envolvemo tempo necessrio para manuteno, preparao, processo, limpeza e entre outros. Slacket al. (2008) define que as perdas se do em casos de mudanas de produtos, manutenodos equipamentos e entre outros. Aps deduzir essas perdas resta a capacidade efetiva daoperao. Por fim, o volume de produo real consiste em deduzir tambm as perdas queno fazem parte do processo produtivo a exemplo de problemas com a qualidade. SegundoCorra e Corra (2008), a capacidade real identificada aps deduzir as perdas evitveis. Porexemplo, a quebra por falta de manuteno ou por perdas inevitveis, como a troca deturno e mudana de produto.

Alm do clculo das capacidades, ainda necessrio calcular a utilizao e aeficincia. Slack et al., (2008) define que a proporo entre a capacidade do projeto e acapacidade efetiva resulta na utilizao. O resultado obtido por meio da frmula:

Figura 1 Clculo de utilizao

Fonte: Slack et al., (2008).

O resultado da utilizao d a ideia de quanto da capacidade do projeto estsendo utilizada baseada na capacidade real (CORRA; CORRA, 2008). E tambm se calcula aporcentagem de eficincia, por meio da seguinte frmula:

Figura 2 Clculo de eficincia

Fonte: Corra e Corra (2008).

Utilizao: Volume de produo realCapacidade do projeto

Eficincia: Volume de produo realCapacidade efetiva


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A partir disso, o clculo da eficincia propicia identificar qual a real eficincia deprojeto, pois deduz todas as perdas evitveis e inevitveis em relao capacidade efetiva(CORRA; CORRA, 2008).

2.3.1 Tempo padro

Segundo Martins e Laugeni (2006), um dos mtodos mais utilizados pelasorganizaes para mensurar o tempo de trabalho, so as cronometragens, cujo objetivo identificar a eficincia individual e estabelecer o tempo padro. O clculo do tempo padrofornece dados importantes para a organizao ao:

a) estabelecer padres nos programas de produo que permitem planejar acapacidade da fbrica, de modo que os recursos disponveis sejam utilizados demaneira eficaz e tambm permite comparar o desempenho atingido com opadro existente;b) fornecer dados para definir os custos padres, levantar os custos defabricao, elaborao de oramentos e estimar custos de novos produtos;c) prover dados para o equilbrio da estrutura de produo e planejamento dacapacidade.

J Moreira (2004) afirma que o clculo do tempo padro possui duas grandes utilidades:a) utilidade para estudos futuros que objetivem calcular o custo industrial de umcerto produto;b) utilidade para avaliao, em caso de reduo ou no do tempo padro, paraidentificar se houve melhorias nos mtodos de trabalho.

Slack et al. (2008) sustenta que o estudo do tempo uma tcnica de medida dotrabalho para registrar os tempos e o ritmo de trabalho, realizada sob condies


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especificadas, e tambm para analisar os dados de forma a obter o tempo necessrio para arealizao de um trabalho com um nvel definido de desempenho.

Slack et al. (2008) separam a definio de tempo bsico e tolerncia:

a) Tempo bsico: tempo levado por um trabalhador qualificado, que faz umtrabalho especificado com desempenho-padro;b) Tolerncia: concesses acrescentadas ao tempo bsico para permitirdescanso, relaxamento e necessidades pessoais.

Moreira (2004) defende que para se estabelecer o tempo padro precisoidentificar o tempo real e o tempo normal:

a) Tempo real: obtido por meio de cronometragem direta do operador, e variade operador a operador, bem como para o mesmo operador em situaesdistintas. So necessrias vrias medies a fim de tornar confivel o resultadofinal, o que resultar no tempo normal;b) Tempo normal: tempo demandado para completar uma operao comvelocidade normal, ou seja, manter a eficincia mdia durante o trabalho, semfadiga indevida.

Conforme Slack et al., (2008) para se obter o tempo bsico necessrio seguirtrs etapas:

a) Observar, medir e avaliar: deve-se cronometrar o tempo de realizao daatividade; nesta etapa avaliada a velocidade de trabalho do trabalhador;b) Ajustar os tempos observados: consiste na relao avaliao observada /avaliao-padro;c) Calcular a mdia dos tempos bsicos: baseada na ideia de que o ser humanono consegue repetir uma atividade exatamente no mesmo tempo em todas asocasies; realizado o clculo da mdia dos tempos.


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Moreira (2004) relata que os estudos de tempos, requerem algumasprovidncias bsicas:

a) a fim de evitar desconfianas e ressentimentos, deve-se comunicar aooperador a necessidade de realizao do estudo;b) conhecer profundamente as operaes, e isso envolve o local onde ela desenvolvida, os equipamentos utilizados e as condies na qual o trabalho realizado;c) no caso da atividade ser muito longa, deve-se dividi-la em partes menores.

3 METODOLOGIA

Neste captulo foram apresentados os procedimentos metodolgicos utilizadospara analisar como a capacidade produo pode auxiliar nos ganhos da Clicheria BlumenauLtda.

3.1 MODALIDADE DE PESQUISA

Quanto natureza dos dados, esta pesquisa se enquadra como qualitativa. Naviso de Richardson (1989), a metodologia qualitativa se caracteriza como a tentativa deuma compreenso detalhada dos significados e caractersticas apresentados pelosentrevistados, em lugar da produo de medidas quantitativas de caractersticas oucomportamentos.

Quanto aos objetivos, a pesquisa se caracteriza como descritiva que, conformeGil (2006) tem como objetivo principal promover a descrio das caractersticas de umdeterminado grupo, populao, fenmeno ou experincia. Ainda conforme o autor, apesquisa descritiva consiste em analisar dados j conhecidos e tem como principalcontribuio a criao de novas vises sobre essa realidade que j se conhece.


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Quanto aos procedimentos de investigao, o estudo se encaixa como pesquisa-ao. A definio de pesquisa-ao segundo Thiollent (1987) um tipo de pesquisa socialcom base emprica que concebida e realizada em estreita associao com uma ao oucom a resoluo de um problema coletivo, nos quais os pesquisadores e os participantesrepresentativos da situao ou do problema esto envolvidos do modo cooperativo ouparticipativo.

Com base nisso, a pesquisa-ao est atrelada ao desenvolvimento de umapesquisa, bem como ao planejamento de uma ao, e caracterizada pelo envolvimentotanto dos pesquisadores quanto dos pesquisados no processo de pesquisa.

3.2 CAMPO DE OBSERVAO

Os estudos relacionados a este trabalho foram realizados na matriz de umaclicheria na cidade de Blumenau. A abrangncia deste trabalho se restringe ao setor degravao. O quadro funcional composto atualmente por dois gravadores e trs auxiliaresde gravao. Quanto ao maquinrio envolvido no processo, a empresa possui duas mquinasgravadoras, uma expositora, uma lavadora, um forno e os processos de acabamentos.

3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

Os dados necessrios para a elaborao deste estudo foram coletados por meiodo acompanhamento dirio dos processos, observao do desenvolvimento das atividades,registros das informaes obtidas por meio de relatrios e entrevistas informais com osfuncionrios.

De acordo com Gil (2006), a observao uma tcnica que utiliza os sentidoscom a finalidade de adquirir o conhecimento necessrio sobre o processo. O tipo deobservao adequado pesquisa a do tipo sistemtica, pois est relacionado elaboraode um documento antecipadamente coleta de dados, em que sero registrados einterpretados os dados obtidos. As entrevistas so ferramentas que coletam informaes


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por meio da formulao de perguntas do entrevistador ao entrevistado, e vista como umaforma de interao social, em que uma parte deseja coletar dados e a outra parte a fontede informaes. A entrevista informal se caracteriza pela pouca ou nenhuma estruturao esomente se distingue da simples conversao devido ao objetivo que a coleta de dados.

3.4 CRITRIOS PARA ANLISE DOS DADOS

Os dados coletados foram triangulados e apresentados na forma descritiva, emtabelas e quadros. Inicialmente foi calculado o tempo padro do processo de gravao,subdividido em etapas. Definido critrios (tipos de produto) para a elaborao do clculo dotempo padro, foram levantadas tambm as horas paradas programadas e no programadasdo processo. A partir desse ponto, foi ento calculada a capacidade de produo do setor degravao. Ao final, foi feito um comparativo entre o desempenho que estava sendo realizadoe o desempenho que deveria estar sendo realizado.

4 RESULTADOS E ANLISES

Neste captulo sero apresentados os dados obtidos para a soluo de cadaobjetivo especfico.

4.1 CLCULO DO TEMPO PADRO

Com a finalidade de calcular o tempo padro do setor de gravao, todos osfuncionrios foram comunicados sobre a realizao da pesquisa, sobretudo do visacadmico que ela prope, bem como a proposta de otimizar o processo produtivo. Oprocesso de gravao foi dividido em dez etapas principais. Cada etapa foi estudada e teve otempo de processo cronometrado, combinando com as ideias de Martins e Laugeni (2006)que afirmam que um dos mtodos mais utilizados pelas organizaes para mensurar otempo de trabalho so as cronometragens, cujo objetivo identificar a eficincia individual e


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estabelecer o tempo padro. Sem deixar de refletir o pensamento de Moreira (2004) querelata que para calcular o tempo padro importante comunicar ao operador sobre arealizao do estudo. Assim, evita-se desconfianas e ressentimentos. Tambm necessrioconhecer profundamente as operaes, o local onde ela desenvolvida, os equipamentosutilizados e as condies na qual o trabalho realizado. No caso da atividade ser muitolonga, deve-se dividi-la em partes menores.

Na Tabela 1 est descrita a diviso das medies realizadas no setor de gravaopara elaborao do clculo do tempo padro.

Tabela 1 Processo de gravao em dez etapasEtapas Descrio1 Tempo antes da gravao2 Tempo de gravao3 Tempo de exposio de frente4 Tempo de lavao dos clichs5 Tempo de secagem dos clichs6 Tempo de descanso7 Tempo de Light Finish8 Tempo de refile9 Tempo de conferncia10 Tempo de fechamento do pacoteFonte: Elaborado pelos autores, 2012.

Foram selecionadas entre os meses de junho at agosto do ano corrente (2011)cem medies das etapas em que o tempo varivel (ou seja, fatores como quantidade dearquivos por chapa podem interferir no tempo de processo), separando as medies portamanho de chapa, e foi relacionado tambm os tempos padro de mquina, que variam deacordo com a marca e espessura da chapa. Os tempos padro de mquina estocorrelacionados com a 3, 4, 5, 6 e 7 etapa do processo de gravao, enquanto ostempos de processo varivel competem 1, 2, 8, 9 e 10 etapa.

Na Tabela 2 esto dispostos os tempos padro de mquina para cada uma dasetapas em que o tempo varia conforme marca e espessura.


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Tabela 2 tempo padro de mquinaEspessura/marca Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Etapa 6 Etapa 7

0,76 MacDermid 00:10:00 00:04:00 01:15:00 00:05:00 00:02:001,14 Dupont 00:10:00 00:04:00 01:15:00 00:05:00 00:06:001,14 MacDermid 00:10:00 00:04:00 01:15:00 00:05:00 00:06:001,70 Dupont 00:10:00 00:07:30 01:15:00 00:05:00 00:07:001,70 MacDermid 00:10:00 00:07:30 01:15:00 00:05:00 00:07:002,84 Dupont 00:13:00 00:10:00 01:15:00 00:05:00 00:15:00Fonte: Elaborado pelos autores, 2012.

A partir dos tempos mdios obtidos na pesquisa, identificou-se a necessidade de estabelecercritrios para a elaborao do clculo do tempo padro. Os critrios levaram emconsiderao o tamanho da chapa (jumbo, mdia ou retalho), espessura do material (0,76,1,14, 1,70 ou 2,84 mm), a marca (Dupont ou MacDermid), a gravadora (CDI Wide TermoFlexou CDI Spark 5080) e a quantidade de cores (1 4 ou 5 8), conforme ilustrado na Tabela 3.

Tabela 3 critrios para clculo do tempo padroCritrio Chapa Espessura Marca Gravadora Cores

1 Jumbo 0,76 MacDermid CDIWide TermoFlex 1 42 Jumbo 0,76 MacDermid CDIWide TermoFlex 5 83 Jumbo 0,76 MacDermid CDI Spark 5080 1 44 Jumbo 0,76 MacDermid CDI Spark 5080 5 85 Retalho 0,76 MacDermid CDIWide TermoFlex 1 46 Retalho 0,76 MacDermid CDIWide TermoFlex 5 87 Jumbo 1,14 Dupont e MacDermid CDIWide TermoFlex 1 48 Mdia 1,14 Dupont e MacDermid CDIWide TermoFlex 1 49 Retalho 1,14 Dupont e MacDermid CDIWide TermoFlex 1 410 Jumbo 1,14 Dupont e MacDermid CDIWide TermoFlex 5 811 Mdia 1,14 Dupont e MacDermid CDIWide TermoFlex 5 812 Retalho 1,14 Dupont e MacDermid CDIWide TermoFlex 5 813 Jumbo 1,14 Dupont e MacDermid CDI Spark 5080 1 414 Jumbo 1,14 Dupont e MacDermid CDI Spark 5080 5 815 Mdia 1,70 Dupont e MacDermid CDIWide TermoFlex 1 416 Mdia 1,70 Dupont e MacDermid CDIWide TermoFlex 5 817 Retalho 1,70 Dupont e MacDermid CDIWide TermoFlex 1 418 Retalho 1,70 Dupont e MacDermid CDIWide TermoFlex 5 819 Mdia 2,84 Dupont CDIWide TermoFlex 1 420 Mdia 2,84 Dupont CDIWide TermoFlex 5 821 Retalho 2,84 Dupont CDIWide TermoFlex 1 422 Retalho 2,84 Dupont CDIWide TermoFlex 5 8Fonte: Elaborado pelos autores, 2012.


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A organizao trabalha 17 horas dirias, assim, estima-se que sejam concedidos 15% dotempo total para fadiga (17 horas x 0,15 = 2,55 horas), ou seja, o valor do fator de tolernciafica 2,55/17 horas = 0, 15 para os tempos de processo varivel. No caso dos tempos padrode mquina foi considerado como fator de tolerncia 10% do tempo total, assim, 17 horas x0,10 = 1,70, ou seja, o valor do fator de tolerncia fica 170/17 horas = 0,10. Apesar dadependncia direta da mo de obra, os tempos de mquinas somam mais de 50% do totaldo tempo mdio de processo de gravao. Desse modo, velocidade do operador foi avaliadaem 100%.A partir dos tempos mdios de cronometragem e a velocidade do operador, foi possvelcalcular o tempo normal por meio da frmula TN = TCR x V. Na Tabela 4, por meio dafrmula TP = TN x (1+ FT), foi possvel calcular o tempo padro para cada critrioestabelecido.

Tabela 4 Tempo padro por critrioCritrio Tempo Critrio Tempo

Critrio 1 3,5 Critrio 12 3,05Critrio 2 3,58 Critrio 13 3,68Critrio 3 3,61 Critrio 14 3,76Critrio 4 3,69 Critrio 15 3,35Critrio 5 2,89 Critrio 16 3,43Critrio 6 2,97 Critrio 17 3,08Critrio 7 3,58 Critrio 18 3,16Critrio 8 3,24 Critrio 19 3,66Critrio 9 2,97 Critrio 20 3,74Critrio 10 3,66 Critrio 21 3,39Critrio 11 3,32 Critrio 22 3,47Fonte: Elaborado pelos autores, 2012.

Ainda, no clculo do tempo padro, foi calculado o tempo padro por etapaconforme disposto na Tabela 5. Cabe informar que foram anotadas pelos operadores degravao do turno diurno e noturno, entre os dias doze de setembro e doze de outubro, ashoras paradas programadas e no programadas e que o perodo citado acima corresponde vinte e dois dias de trabalho.


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Ainda cabe informar que foi elaborada uma planilha para a anotao das horasparadas com os seguintes critrios: treinamento, reunio, manuteno corretiva epreventiva, falta de servio, falta de matria-prima etc., separadas por turno e por gravador.

4.2 HORAS PARADAS PROGRAMADAS

Neste captulo sero abordadas as horas paradas programadas, cujo intuito fornecer dados acerca da capacidade efetiva da organizao. Nesse sentido, cabe colocarque Martins e Laugeni (2006) afirmam que a capacidade efetiva o que o equipamentoapresenta depois de descontar todas as horas tcnicas paradas, que envolvem o temponecessrio para manuteno, preparao, processo, limpeza, entre outros.

Cabe tambm fundamentar o processo nas ideias de Slack et al., (2008) quedefinem que as perdas se do em casos de mudanas de produtos, manuteno dosequipamentos e entre outros. Aps deduzir essas perdas resta a capacidade efetiva daoperao.

Em uma conversa informal com os funcionrios do setor de gravao, quandoquestionados sobre a utilizao das gravadoras, responderam que a gravadora CDI WideTermoFlex a gravadora mais utilizada e que a CDI Spark 5080 s utilizada quando aordem de servio informar que o processo de gravao do arquivo deve ser em umaresoluo maior do que a suportada na CDI Wide TermoFlex, ou tambm na situao deentrada de muitos servios e a CDI Wide TermoFlex no conseguir suprir essa demanda.Assim, constatou-se que a CDI Wide TermoFlex atua em mdia quinze horas por dia e que aCDI Spark 5080 cerca de nove horas.


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Tabela 5 Tempo padro por etapaETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4 ETAPA 5 ETAPA 6 ETAPA 7 ETAPA 8 ETAPA 9 ETAPA 10

JUMBO 0,26 JUMBO 1 0,77 0,76 0,18 0,76 0,28 0,76 1,38 0,76 0,09 0,76 0,04 JUMBO 0,23 1 4 0,06 PACOTE 0,14

MDIA 0,18 MDIA 0,59 1,14 0,18 1,14 0,28 1,14 1,38 1,14 0,09 1,14 0,11 MDIA 0,14 5 8 0,14

RETALHO 0,20 RETALHO 0,37 1,7 0,18 1,7 0,37 1,7 1,38 1,7 0,09 1,7 0,13 RETALHO 0,07

JUMBO 2 0,87 2,84 0,24 2,84 0,46 2,84 1,38 2,84 0,09 2,84 0,28

Fonte: Elaborado pelos autores, 2012.


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Na Tabela 6 esto apresentadas as horas paradas programadas que consistiramem treinamento realizado no horrio da troca de turnos, sobre o uso dos equipamentos deproteo individual, cujo tempo foi de 01:30:00 minutos. As gravadoras necessitam de dezminutos dirios para o aquecimento; a lavadora exige cinco minutos dirios para limpeza doseu interior; e aquecimento do forno demora trinta minutos dirios. Nesse perodo demarcaes de horas paradas ocorreram cerca de seis horas dirias por falta de servio,sendo o total de quatro horas durante o turno diurno e duas horas no turno noturno. Caberessaltar que a gravao depende da entrada de servios nas fases anteriores gravao.Assim, o pico de produo comea depois do meio-dia e aumenta at o final do dia.

Tabela 6 Horas paradas programadasProcessos Tempo Dirio Em Horas Horas/MsAquecimento das gravadoras 00:10:00 0,1666 3,6667Limpeza da lavadora 00:05:00 0,0833 1,8333Aquecimento do forno 00:30:00 0,5000 11,000Treinamento 00:04:09 0,0682 1,5000Falta de Servio 06:00:00 6,0000 132,00TOTAL 06:49:09 6,8182 150,00Fonte: Elaborado pelos autores, 2012.

Desse modo, para calcular a capacidade efetiva da organizao necessrio tomar o total dehoras trabalhadas diariamente em condies normais e deduzir as horas paradasprogramadas. Ou seja, 17 horas trabalhadas menos 6,82 de hora parada programada, que igual 10,18 horas.

4.3 HORAS PARADAS NO PROGRAMADAS

Neste captulo, sero abordadas as horas paradas no programadas, que conforme Slack etal. (2008) consiste em deduzir tambm as perdas que no fazer partem do processoprodutivo, a exemplo de problemas com a qualidade.As horas paradas no programadas consistiram em duas quedas de energia (ocasiona aperda da chapa em gravao; necessrio iniciar uma nova gravao, tempo total deretrabalho 01:10:00, assim, dividido por vinte e dois dias mdios de trabalho mensal, resulta


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em 00:03:18 minutos dirios). Foi realizada uma reunio entre gerncia e gravao no turnodiurno, com durao de 01:30:00, assim, dividido por vinte e dois dias mdios de trabalhomensal, resulta em 00:04:09 minutos dirios. Tambm foram realizados trs testes dofornecedor (que resultaram em 03:45:00, que dividido por vinte e dois dias mdios detrabalho mensal, resulta em 00:10:23 minutos dirios), e devido a um problema ainda noidentificado ocorreu uma interrupo na gravadora CDI Spark 5080 (que resultou em00:25:00 minutos de hora parada, que dividido por vinte e dois dias mdios de trabalhomensal, resulta em 00:01:14 minutos dirios). O tempo em horas corresponde ao total dehoras dirias, e o tempo mensal corresponde ao tempo dirio em horas multiplicado porvinte e dois dias. Conforme representado na Tabela 7:

Tabela 7 horas paradas no programadasProcessos Tempo Dirio Em Horas Horas/MsQueda de energia 00:03:18 0,0550 1,2100Reunio 00:04:09 0,0667 1,4674Teste Fornecedor 00:10:23 0,1731 3,8082Abortagem da gravadora 00:01:14 0,0206 0,4532TOTAL 00:19:04 0,3154 6,9388Fonte: Elaborado pelos autores, 2012.

Desse modo, para calcular a capacidade real da organizao necessrio tomar o total dehoras trabalhadas diariamente em condies normais e deduzir as horas paradas noprogramadas. Ou seja, 10,18 horas trabalhadas menos 0,3154 de hora parada noprogramada, que igual 9,86 horas.No prximo item ser calculada a capacidade do projeto (consiste em tomar o total de horasdisponveis e dividir pelo tempo padro de cada etapa), a capacidade efetiva (consiste emdeduzir as horas paradas programadas do total de horas disponveis e dividir pelo tempopadro) e por fim a capacidade real (consiste em deduzir as horas paradas programadas eno programadas do total de horas disponveis e dividir pelo tempo padro), que vinculados ideias de Moreira (2004) capacidade a quantidade mxima de produtos e/ou serviosque podem ser produzidos numa unidade produtiva, em dado intervalo de tempo.4.4 CAPACIDADE DE PRODUO


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Neste item ser apresentado o clculo da capacidade de produo da organizao,informao esta que propiciar o atendimento do objetivo geral deste trabalho. O clculo dacapacidade de produo do setor de gravao envolve conhecer a capacidade do projeto,capacidade efetiva e capacidade real. No clculo da capacidade do projeto, verificou-se quea organizao dispe de dezessete horas dirias de trabalho, e baseado nisso calculou-se acapacidade de produo diria por etapa, tomou-se o tempo total de horas disponveis edividiu-se pelo tempo padro da etapa. Assim, obteve-se a capacidade total em chapas.Para o clculo da capacidade efetiva, foi retirado do total de horas disponveis o total dehoras paradas programadas. Tambm calculada por etapa, verificou-se que a organizaodispe de 10,18 horas de trabalho dirio, e baseado nisso calculou-se a capacidade deproduo diria por etapa; tomou-se o tempo total de horas disponveis e dividiu-se pelotempo padro da etapa.Para calcular a capacidade real, que conforme Corra e Corra (2008) a capacidadeidentificada aps deduzir as perdas evitveis (exemplo, quebra por falta de manuteno) eperdas inevitveis (exemplo, troca de turno, mudana de produto), tambm calculada poretapa, verificou-se que a organizao dispe de 9,86 horas de trabalho dirio, e baseadonisso calculou-se a capacidade de produo diria por etapa; tomou-se o tempo total dehoras disponveis e dividiu-se pelo tempo padro de cada etapa.O clculo da capacidade de produo permitiu concluir que as gravadoras representam ogargalo de produo, que na viso de Ritzmann e Krajewski (2004), gargalo uma operaoque possui a menor capacidade efetiva de qualquer operao no processo, limitando aproduo do sistema. Permite-se notar que a operao mais lenta determina a produo doprocesso, e nesse sentido, expandir a capacidade de produo est diretamente vinculadaao aumento da capacidade do gargalo.Assim, na Figura 3 elaborou-se um demonstrativo do fluxo dos processos para a gravaodas chapas at a sua finalizao e sinalizou-se a restrio do sistema. Para obteno dacapacidade real, calculou-se a mdia das capacidades por etapa em que a diviso porespessura da chapa e quantidade de cores; e nas etapas cujo critrio o tamanho da chapa,utilizou-se o valor da chapa jumbo.


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Figura 3 Fluxo dos processos de gravao

Fonte: Elaborado pelos autores, 2012.

Conforme Corra e Corra (2008), com o clculo da capacidade de produo real e acapacidade do projeto possvel mensurar a porcentagem de utilizao da unidade deproduo e ainda infere que o resultado desse clculo d a ideia de quanto da capacidade doprojeto est sendo utilizada baseada na capacidade real. Para a exposio dos clculos foiutilizada a frmula apresentada por Slack et al. (2008):



Ainda segundo Corra e Corra (2008), com os dados da capacidade real e acapacidade efetiva possvel mensurar a eficincia da unidade de produo, pois esseclculo propicia identificar qual a real eficincia de projeto, afinal, ele deduz todas as perdasevitveis e inevitveis em relao capacidade efetiva. Para a exposio dos clculos foiutilizada a frmula apresentada por Slack et al. (2008):

Utilizao: Volume de produo real x 100Capacidade do projeto


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Os valores informados na capacidade do projeto, efetiva e real, so referentes quantidade de chapas jumbo, mdias e retalhos que podem ser produzidas por dia levandoem considerao a capacidade da restrio do sistema, sendo 58% de utilizao e 97% deeficincia.

Os clculos da porcentagem de utilizao e eficincia demonstraram que com acomparao da capacidade de produo do projeto e a capacidade de produo real, h umgrande nmero de horas paradas programadas por falta de servio na organizao. Ficaevidente que a capacidade de produo poder ser maior se essas horas paradasprogramadas por falta de servio forem utilizadas para a produo. Assim existe apossibilidade de produzir mais com a mesma unidade produtiva existente no sendonecessrio aumentar a estrutura atual para suprir um aumento na demanda.

No prximo item ser feita uma comparao do desempenho padro calculadacom o desempenho atingido pela organizao. Cabe ressaltar que para a capacidade realser considerada a capacidade total de gravao de chapas jumbo, devido ao fato destacapacidade apresentar a maior rea de aproveitamento e no caso do desempenho atingidopela organizao ser considerada a rea total gravada por dia do ms de setembro do anode dois mil e onze, independente de ser chapa jumbo, mdia ou retalho.

4.5 COMPARAO DO DESEMPENHO PADRO COM DESEMPENHO ATINGIDO

O clculo da capacidade de produo fornece informaes acerca dodesempenho padro da organizao, o que torna possvel comparar com o desempenhoatingido. Assim, desempenho o grau no qual um sistema, fsico ou econmico, atinge seusobjetivos. Est associado eficincia do sistema fsico e eficcia do sistema econmico(MARTINS; LAUGENI, 2006).

Eficincia: Volume de produo real x 100Capacidade efetiva


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A falta de demanda no perodo matutino gera perodos de ociosidade. Paradiminuir o custo organizao, mantm apenas dois funcionrios no primeiro turno. Amaioria dos servios despachado aps a meia-noite, assim, o pico de produo aconteceno segundo turno, e para atender a demanda a organizao dispe do dobro defuncionrios.

Agora possvel comparar o desempenho padro com o desempenho dirioatingido, conforme apresentado na Tabela 8. Para o clculo foram somadas as capacidadesda gravadora CDI Wide TermoFlex e a da CDI Spark 5080 capacidade total em chapasjumbo, assim 12,81 + 11,35 = 24,16 cuja rea total de produo de 623.482,62 cm por dia.

Tabela 8 Comparao desempenho padro com desempenho atingidoDia Desempenho Padro Desempenho Atingido Diferena %

1 623.482,62 cm 333.432 cm 290.050,62 cm -46,52%2 623.482,62 cm 335.207 cm 288.275,62 cm -46,24%5 623.482,62 cm 265.455 cm 358.027,62 cm -57,42%6 623.482,62 cm 553.775 cm 69.707,62 cm -11,18%8 623.482,62 cm 301.315 cm 322.167,62 cm -51,67%9 623.482,62 cm 561.333 cm 62.149,62 cm -9,97%12 623.482,62 cm 258.612 cm 364.870,62 cm -58,52%13 623.482,62 cm 392.066 cm 231.416,62 cm -37,12%14 623.482,62 cm 387.213 cm 236.269,62 cm -37,90%15 623.482,62 cm 372.787 cm 250.695,62 cm -40,21%16 623.482,62 cm 301.965 cm 321.517,62 cm -51,57%19 623.482,62 cm 308.400 cm 315.082,62 cm -50,54%20 623.482,62 cm 607.763 cm 15.719,62 cm -2,52%21 623.482,62 cm 342.132 cm 281.350,62 cm -45,13%22 623.482,62 cm 600.167 cm 23.315,62 cm -3,74%23 623.482,62 cm 445.093 cm 178.389,62 cm -28,61%26 623.482,62 cm 571.220 cm 52.262,62 cm -8,38%27 623.482,62 cm 489.033 cm 134.449,62 cm -21,56%28 623.482,62 cm 279.215 cm 344.267,62 cm -55,22%29 623.482,62 cm 390.701 cm 232.781,62 cm -37,34%30 623.482,62 cm 533.459 cm 90.023,62 cm -14,44%Total 13.716.617,73 cm 8.630.343 cm 5.086.274,73 cm -37,08%Fonte: Elaborado pelos autores, 2012.

Assim, nota-se que o pior dia de aproveitamento da capacidade de produo foino dia doze de setembro, cujo aproveitamento foi de -58,52%, e o melhor dia foi dia vinte desetembro, cujo aproveitamento foi de -2,52%, o que permite confirmar que a produo atualest aqum do que se pode realmente produzir.


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5 CONSIDERAES FINAIS

Primeiramente cabe ressaltar que este estudo no deve terminar aqui. Sugere-seque desenvolva-se uma continuao dessa pesquisa, explorando com mais profundamentetemas como: otimizar a capacidade produtiva da restrio do sistema, bem como, proporestratgias para diminuir as horas paradas programadas por falta de servio.

A organizao que conhece a sua capacidade produtiva tem os dados necessriospara identificar se possui capacidade produtiva suficiente para o atendimento da demandaexistente, assim como, o conhecimento necessrio de quanto deve ser investido para suprirum possvel aumento e ainda determinar a capacidade ociosa que est deixando de serutilizada.

Num primeiro momento foi desenvolvido o referencial terico cujo objetivo fundamentar a teoria com a prtica da organizao. No segundo momento foram descritasas atividades que compreendem o processo de gravao das chapas de fotopolimero. Paracada etapa foram tomadas cem medies dos tempos de execuo a fim de propiciarinformaes para o clculo do tempo padro. Em seguida foram identificadas as horasparadas programadas e no programadas, e na sequncia foi calculada a capacidade doprojeto, efetiva e real, bem como as porcentagens de eficincia e utilizao. Ainda foi feitoum quadro de comparao do desempenho atingido com o desempenho padro.

Dessa forma, o desenvolvimento deste estudo atingiu o seu objetivo geral aoidentificar a capacidade de produo do setor de gravao da matriz, assim como, osobjetivos especficos que propiciaram a sustentao para a soluo da questo problema,cujo intuito era vincular a capacidade de produo do setor de gravao gerao deganhos. Ficou evidente que as horas paradas programadas e no programadas anotadaspelos operadores de gravao podem ser melhoradas, e que a presena de um profissionalpara a rea de planejamento e controle de produo imprescindvel para otimizar as horasociosas. A partir disso, sugere-se organizao que nomeie um profissional comocoordenador desse setor, tendo em vista que os responsveis pelo atendimento a clientes


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tambm fazem as programaes de entradas dos servios na gravao, o que muitas vezescompromete a prpria produo, pois os operadores no tm o conhecimento da urgnciade determinados servios e acabam produzindo medida que o mesmo liberado para agravao. Assim, um profissional experiente e com conhecimento tcnico ter subsdios paraotimizar a capacidade ociosa do primeiro turno e melhor programar a demanda do turnonoturno.

Os pressupostos que deram incio a esta pesquisa foram confirmados, pois ficouevidente que a organizao no tinha conhecimento da sua real capacidade de produo eque a partir dos resultados desta pesquisa, torna-se necessrio a implantao de um setorpara planejamento e controle da produo, pois agora se tem informaes que permitemotimizar a produo e atender com mais embasamento a demanda existente, podendoento melhorar os custos de fabricao, contribuindo para a gerao de ganhos.

A partir disso, a investigao teve como resultado a identificao da restrio dosistema de produo, que est relacionada capacidade de produo das gravadoras.Tambm foi identificado que as horas programadas por falta de servio acarretam ocomprometimento da capacidade de produo e que a organizao pode encontrar meiospara utilizar essa capacidade ociosa para otimizar os ganhos, pois aproveita melhor o tempoe assim pode melhorar o preo. Hora ociosa gera custo para a empresa. Ento, diminuir oscustos est inter-relacionado com eliminar as horas ociosas, assim possvel melhorar opreo, aumentar as vendas e manter o mesmo custo fixo.

Ainda, em caso de aumento da demanda, a organizao pode optar por umterceiro turno, sem a necessidade de comprar mais equipamentos, apenas contratar maismo de obra.

Assim, o conhecimento adquirido por meio da pesquisa relevante para aempresa estudada, pois possibilitou a identificao da capacidade produtiva real, bem comoidentificao dos gargalos de produo. Outro ponto de destaque do estudo ademonstrao da aplicabilidade de ferramentas administrativas bastante difundidas, cujautilizao adotada por muitas organizaes que so referncias em seus ramos de atuao.


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Para a rea de gesto de operaes, o estudo tem sua relevncia a partir domomento que mostra para organizao a importncia de se conhecer a sua real capacidadede produo, para que esta possa se posicionar de maneira mais prtica diante de seusclientes, disponibilizando informaes de prazo de entrega, bem como, capacidade deatendimento ou no de um determinado volume no prazo desejado por esse cliente. Essasinformaes devem ser as mais confiveis possveis, uma vez que podero se transformarem uma vantagem competitiva para a organizao medida que mantm a confiana docliente em relao a sua marca e seu produto.

PRODUCTION CAPACITY AS A REMEDY FOR PROFIT GENERATOR

ABSTRACTThe gradual growth of the flexography market generates different expectations inorganizations of this segment. To ensure the fulfillment of the demand and ensure itsmarket share, it is important to know the real productive capacity of its plant. The researchaimed to identify the capacity of the sector recording a stereotype workshop the city ofBlumenau/SC. Was defined as qualitative research, objective descriptive and as in theinvestigation, the research is characterized as action research. Data were collected from thedaily monitoring of the processes performed in the recording industry, observing thedevelopment of activities, recording information in reports and informal interviews withemployees. Thus, the data were triangulated and presented in tables and figures. The resultsof this investigation was identified the bottleneck of production as well as the existence ofhours shutdowns for lack of service, and made suggestions to optimize production capacity,as well as strategies to increase earnings.

Keywords: Flexography. Standard Time. Productive Capacity. System Restriction.


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Documents

A Capacidade de Produção Como Recurso Gerador de Ganhos