1

2005. évi IIASA-Shiba Díj Pályázat

A dróthúzástól a KAIZEN-ig

Tóth Csaba László okleveles fizikus

GE Hungary ZRt. Energy Divízió

Veresegyház

Terület: ipar Kategória: egyéni Tárgykör: a szervezeti hatékonyságot növelő

rendszerek, módszerek kifejlesztése és alkalmazása

2

Tartalomjegyzék 1. MOTIVÁCIÓ……………………………………………………….………...…..1 2. BEMUTATKOZÁS..……………………………………………………………...1 3. TEVÉKENYSÉG 3.1 A zöldfülű (1978-79)………………………………………………3 3.2 Egy fokkal előbbre (1980-81)………………………………….….3 3.3 Ismertté válás (1981-84)…………………………………………...4 3.4 Új helyen - régi és új feladatokkal (1985-90)………………….…..5 3.5 Új tulajdonos (GE szerepben - 1990-95)……………………….….6 3.6 Globális vezetőként (1996-97)………………………………….…8 3.7 Hat Szigma - valami megváltozik (1998-2000)…………..…….…9 3.8 Egy Hat Szigmás módszer kidolgozása…………………….…….12 3.9 Kitekintés a Hat Szigmán túlra (1999-2000)……………………..13 3.10 Még Hat Szigma - máshol - másként (2001-2002)………………13 3.11 Még Hat Szigma, de már Lean is - indul az 5S (2003)……..……14 3.12 KAIZEN - élet és munkafilozófia…………………...…………...16 4. MÓDSZEREK, ESZKÖZÖK 5. EREDMÉNYEK…………………………………………………...……….……21 6. TUDÁSÁTADÁS……………………….……………………….………...…….23 7. SZEMLÉLETVÁLTÁSOK, FELISMERÉSEK…………………………………25 8. TERVEK A JÖVŐRE……………………………………………………………27 9. PÁLYÁZATI ELKÜLÖNÍTÉS……………………………………………….…28 Publikációjegyzék………………………………………………………………………..29

3

1. MOTIVÁCIÓ Egy pályázatra való jelentkezés elhatározása soha sem egyszerű dolog. A kezdeti fellángolást, az optimista hangulatot (ó, hát én is tettem ennyit, sőt….) szükségképpen egy szkeptikus, kételkedő periódus követi, vajon tényleg olyan jó vagyok, mint első pillanatban gondoltam, tényleg tettem annyit másokért, vajon nem lesz-e bukás? A munkahelyeimen mindig elismertek, de vajon ez mit ér akkor, amikor a szélesebb nyilvánosság elé lépek? A volfrámos szakmában kb. ötvenen voltunk a világban, a konferenciákon személyesen találkoztunk, ismertük egymást, egymás tevékenységeit. Egy multinacionális cégnél dolgozni nagyon sok előnnyel jár, de - ne tagadjuk - vannak hátrányai is. Ezek a vállalatok azt sulykolják a munkatársakba, hogy az ő útjuk, módszerük az egyedül üdvözítő, ezért aztán gyakran attól is elzárkóznak, hogy tevékenységüket összemérjék másokkal. Az alkalmazottak aztán egy idő után el is hiszik, hogy ők a legjobbak, nincs külső ellenőrzés és ez előbb, vagy utóbb oda vezet, hogy tévútra kerülnek, rossz módszereket alkalmaznak, és eredményességük csökken. Amennyiben a pályázatra történő jelentkezésről megszületett a döntés, szükségképpen egy tárgyszerű önértékelésnek kell következnie, ami 53 éves korban nem is haszontalan, végigtekintve a pályán, meg kell határoznunk erősségeinket, fel kell tárni gyengeségeinket. Az önvizsgálat után világosan ki kell jelölni azt az utat, amin a hátralevő évtized(ek)-ben haladnunk kell, ha továbbra is hasznos, elismert tagja akarunk lenni a társadalomnak. Erre szeretnék most kísérletet tenni. 2. BEMUTATKOZÁS Tóth Csaba László (1952. Szombathely) vagyok. Jelenleg a General Electric Hungary ZRt. Energy Divíziójánál dolgozok "Kaizen Mérnök" beosztásban. Ez a feladatkör több párhuzamos tevékenységet takar: - Gyárunk 5S vezetője vagyok, ebben a minőségemben irányítom a gyár operatív 5S tevékenységét irányító testület (gyári megnevezésben Core Team) munkáját. Szervezem a rendszeres havi auditokat, az ezzel összefüggésben lévő versenyt, gondoskodok a Kézikönyv és a különféle szabályzatok aktualizálásról, valamint a dolgozók oktatásáról. - Mint Kaizen Mérnök működtetem az általam kidolgozott és bevezetett elektronikus "Dolgozói Javaslati Rendszert", döntök a javaslatok sorsáról, a megvalósultakat értékelem és gondoskodok a megfelelő elismerésről. Rendszeres riportokban számolok be a felső vezetésnek a Kaizen javaslatok helyzetéről. Ugyancsak feladatom a dolgozók felkészítése az elektronikus rendszer használatára. - Minőségfejlesztési szakértőként kidolgoztam egy folyamatképesség figyelő rendszert, heti riportokat készítek, ezek alapján meghatározom a javító, megelőző tevékenység irányát, projecteket indítok az üzemekben és ezeket kétheti rendszerességgel áttekintem. Havi riportokban számolok be a felső vezetésnek a gyári folyamatképesség alakulásáról.

4

- Ugyancsak feladatom a minőségfejlesztéssel kapcsolatos külső szervezetekkel, intézményekkel való kapcsolattartás, a rendezvényeken való aktív részvétel. Korábbi tevékenységem 3 fő szakaszra bontható: - 1978-1997.: Fényforrás iparág, hibafeltáró, funkcionális minőségfejlesztő (K+F) tevékenység - 1998-2000.: Fényforrás iparág, Minőségfejlesztő tevékenység, Hat Szigma Fekete Öves, tréninganyagok kifejlesztése, tréningek megtartása klasszikus (DMAIC) hat szigma módszertanra és a Hat Szigmára Való Tervezés (DFSS) különböző részeire (Felsőbb Statisztika, Optimalizálás, Megbízhatóság) - 2001-től: Energiaipar, Minőségfejlesztő tevékenység, Hat Szigma Fekete Öves, tréninganyagok kifejlesztése, tréningek megtartása klasszikus (DMAIC) hat szigma módszertanra. A Karcsúsított Gyártás (Lean Manufacturing) alapjainak megteremtése, az 5S bevezetése és működtetése, a Kaizen tevékenység elősegítése. 1978. Fizikus diplomát szereztem a debreceni Kossuth Lajos Tudományegyetemen 1978-1984. Az Egyesült Izzólámpa és Villamossági Rt. (a későbbi Tungsram Rt) hajdúböszörményi Alkatrészgyárában dolgoztam 1978-79: műszaki kutató 1978-84: Technológia Laboratórium vezető 1984-1989. Tungsram Rt. 1985: Volfrám és Molibdén Alkatrészfejlesztési Önálló Osztály - csoportvezető 1986: Volfrám és Molibdén Alkatrészfejlesztési Önálló Osztály - laborvezető 1988: Vákuumtechnikai Alkatrész és Gépgyár, Minőségfejlesztési Főmérnökség - osztályvezető 1990-2000. General Electric Lighting Tungsram Rt 1990: Fém Gyártásfejlesztés - osztályvezető 1993: Volfrám Kiválósági Központ - tudományos főmunkatárs 1996: Volfrám Kiválósági Központ -megbízott vezető 2000. Hat Szigma Szervezet - Fekete Öves tréner 2001- General Electric Hungary Energy Divízió 2001: Hat Szigma Fekete Öves 2004: Kaizen Mérnök, 5S Vezető A fényforrásipari minőségfejlesztési tevékenység során szorosan együttműködtem a Magyar Tudományos Akadémia Műszaki Fizikai Kutatóintézetével (továbbiakban MÜFI), valamint egyetemekkel, főiskolákkal és egyéb külső kutatóhelyekkel. 0

5

3. TEVÉKENYSÉG Eddigi minőségfejlesztő munkámban mindig csapatban dolgoztam, általában a csapat vezetőjeként. Az eredmények mindig közösek voltak, ezért a tevékenységem leírására nagyon sokszor többes szám első személyt használok akkor is, ha az ötlet kizárólagosan az enyém volt, mert lehet, hogy ehhez a lökést egy kollégám megjegyzése adta. A tisztelt bíráló elnézését kérem a többes szám első személyért. 3.1 A zöldfülű (1978-79) A hajdúböszörményi alkatrészgyárban többféle tevékenység is folyt, egykristály gyémánt húzószerszámok gyártása, molibdén huzal előállítás (porkohászat és mechanikai megmunkálás), valamint a fő profil az izzólámpák volfrámspiráljainak és a kisülőlámpák volfrám katódjainak (amelyek szintén valamilyen spirál formában készültek el) gyártása. Első munkáim ezekhez kapcsolódtak. Kiemelkedő feladatom volt a gyémántszerszámok elektrolitikus fúrásának vizsgálata, célunk a folyamat minőségének javítása volt, mivel mind az ipari gyémánt, mind a megmunkálásban használt platina tű meglehetősen drága volt. Megállapítottuk, hogy ez egy speciális szikraforgácsolás, ami meglepő, hiszen a gyémánt tökéletes szigetelő. Kvantummechanikai ismereteimet felhasználva értettem meg a lezajló fizikai folyamatokat. Ennek ismeretében vizsgáltuk meg a technológiai paramétereket és tettünk javaslatot a technológia módosítására. A gyárban előállított molibdén huzal minősége esetenként nem felelt meg az előírásoknak, ezért megbíztak különböző gyártóktól származó molibdénhuzalok komplex minőségtesztjével, amit mai szóval benchmarkingnak neveznénk. A vizsgálati módszereket és minősítési paramétereket is nekem kellett kidolgozni. A munka befejeztével a különböző félkész és késztermékekre egy minőségügyi előírást készítettem. Tárgykör Tevékenység Eredmény Egykristály gyémántok fúrása

Művelet és hibaok vizsgálatok 10% kihozatal javulás

Molibdén huzalok benchmarkingja

Vizsgálati módszerek kidolgozása, minősítés

Belső minőségügyi előírás kidolgozása

3.2 Egy fokkal előbbre (1979-81) 1979 nyarán egy átszervezést követően én lettem a Technológiai Laboratórium vezetője, ami egy évvel a kezdés után igen szép lépésnek számított a karrieremben. Ebből az időszakból a következőket emelném ki. Az első a molibdéngyártás korszerűsítése. A technológia eléggé manufakturális volt, és sokszor komoly minőségi problémák (huzaltörés) léptek fel, amelynek okát nem ismertük. Feladatom a teljes gyártási vertikum összefüggéseinek megértése volt, ugyanis a hiba az utolsó technológiai lépésekben következett be.

6

Az általam vezetett csoport megállapította, hogy a huzaltörékenységet okozó zárványosodás (kb. 25. technológiai lépés) gyökéroka már az első lépcsőben keresendő. A törékenység akkor következik be, ha a létrejövő zárvány átmérője összemérhetővé válik a huzalátmérővel. A dolog érdekessége, hogy a problémát más gyártók is felismerték, de tévesen vasszennyezésként értelmezték, feltehetően amiatt, hogy technológiájuk alapvetően jó volt, és csak néha történt meghibásodás, és akkor csak a vastartalom volt az eltérés. Eredményeinkről a VIII. Ritkafém Konferencián a MÜFI-vel közös előadásban számoltunk be. Egy másik fontos dolog a Toshiba volfrámgyártás tanulmányozása volt. Gyárunk igazgatója úgy döntött, hogy mivel a Volfrámgyár által előállított fémből a mi készítjük a spirálokat, teljes mélységében meg kell ismerni a technológiát. A feladatot én kaptam, így 3 hónapot töltöttem el Budapesten. Ez alatt az idő alatt megismertem egy világszínvonalú technológiát, a MÜFI segítségével a világítástechnikai célú különleges ötvözésű volfrámhuzalokban lejátszódó folyamatokat, és ezek hatását a lámpák tulajdonságaira, elsősorban élettartamára. Tárgykör Tevékenység Eredmény Molibdén huzalok törékenysége

Művelet és hibaok vizsgálatok Tudományos felismerés

Volfrám fémgyártás Toshiba gyártóvonal tanulmányozása Ismeretbővítés

3.3 Ismertté válás (1981-84) Ezen időszak 3 lényeges tevékenységi körrel jellemezhető. A molibdéngyártás területén, ismerve a zárványosodás kiváltó okát, az általam vezetett osztály egy nagyszabású kísérlettervet (mai szóhasználattal DoE-t) hajtott végre. 120 kísérleti beállítás anyagának elemzésével az első technológiai lépést optimalizáltuk. Igaz a művelet termelékenysége 60%-ra csökkent, de a huzalgyártás kihozatala kompenzálta ezt, és import-megtakarítást is realizáltunk. Már Hat Szigmás koromban döbbentem rá, ha akkor ismertük volna a Hat Szigmás módszereket, mindössze 20 beállítás elegendő lett volna, az átfutási idő fél évről másfél hónapra csökkent volna. Mikor a Hat Szigmában kísérlettervezést oktattam, ezen a példán keresztül mutattam be az előkészítési-tervezési fázis fontosságát. A másik fontos témakör, amellyel foglalkoztunk, a spirálizzítás volt. A megnövekedett igényt akkori berendezéseink nem elégítették ki, többszörözésük elavultságuk miatt nem jöhetett szóba. A BME Villamosipari Anyagtechnológiai Tanszéke készített egy kísérleti berendezést, melyen vezetésemmel folytattuk a kísérleteket, először Budapesten, a tanszéken, majd gyárunkban. Tapasztalataink alapján specifikáltunk egy új, nagyobb teljesítményű spirálhőkezelő berendezést, melynek prototípusán mi állítottuk be a megfelelő gyártási paramétereket. A spirál hőkezelések egy része jelenleg is ezeken a kályhákon történik, gyorsításuk az általunk felállított elvek alapján történik.

7

Tárgykör Tevékenység Eredmény

Molibdén huzalok törékenysége Kísérletterv végrehajtása

70 %-os kihozatal javulás, szabadalom poszterelőadás

Spirálhőkezelés Új berendezés spacifikálása és technologizálása

50 % -os termelékenységnövelés

Külföldi tanulmányút - Szovjetunió - Moszkva

Szovjet volfrám és molibdéngyártás tanulmányozása

Ismeretbővítés

Külföldi tanulmányút - NDK - Berlin

NDK volfrám és molibdéngyártás tanulmányozása

Ismeretbővítés

3.4 Új helyen - régi és új feladatokkal (1985-90) A vállalat K+F tevékenységének újjászervezésével Budapesten létrejött a Volfrám és Molibdén Alkatrészfejlesztési Önálló Osztály, amelyhez 1984-ben csatlakoztam és Budapestre költöztünk. A főosztály modern vizsgálati eszközökkel rendelkezett, mint pl. pásztázó elektronmikroszkóp vagy röntgenanalitikai lehetőségek. A korábbi tevékenységem kapcsán a módszereket és az eredmények kiértékelési technikáját már ismertem, így ennek a területnek a vezetője lettem a klasszikus metallográfiai és mechanikai vizsgáló laborokkal együtt. A főosztályon a molibdén és a spirálgyártás kutatás-fejlesztési felelőse voltam, és a lámpareklamációk jelentős része az osztályomon jelent meg. A külső - kutatások koordinálása is feladatom volt. A molibdént segédanyagként használtuk, a volfrámspirálok magjaként szerepelt, amit a gyártás végén agresszív savelegyben kimartunk. A hajdúböszörményi marási technológia világszínvonalú volt, a problémát végtermékének további kezelése jelentette. Az újrafeldolgozás rendkívül környezetszennyező és gazdaságtalan volt. Olyan megoldást kellett találni, hogy valaki átveszi tőlünk ezt a veszélyes hulladékot, és helyette molibdén fémport szállít. A partnert a német H. C. Starck cégben találtuk meg, a project szakmai vezetését bízták rám. Közel egy éven keresztül teszteltük a Starck által szállított fémport, módosítottuk hozzá a hajdúböszörményi technológiát. Az együttműködési szerződést 1986-ban kötöttük meg az alsó-szászországi Goslarban. A tanulmányút nagyon sikeres volt, szinte minden témában eredményes konzultációkat folytathattam. 1988-ban a baden-würtembergi Laufenburg városában lévő gyárukat látogattuk meg, átadva a fémporfeldolgozás és minősítés kétéves eredményeit. A 80-as évek második felében egyre több problémánk volt a halogénlámpa célú huzaljainkkal. Az általam vezetett csoport felismerte, hogy az addig alkalmazott porkohászati technológia már nem megfelelő, egy új technológia, azaz egy új halogénlámpa célú huzal alapanyag kifejlesztése szükséges. Eredményeinket szabadalmaztattuk. A munka során megszerzett ismereteinket belső dolgozat formájában foglaltuk össze, és három telephelyen (Budapest, Nagykanizsa és Hajdúböszörmény) egész napos műszaki ankét keretében adtuk elő, saját előadásom anyagát külön meg is jelentettem.

8

A nem halogén töltésű izzólámpák tulajdonságait (élettartam, rázásállóság) alapvetően befolyásolja a lámpagyártás végi előégetési program. Az általam vezetett project során megállapítottuk, hogy az előégetés után tapasztalható kristályszerkezet több tényező együttes hatásának eredménye, függ a huzal méretétől és előéletétől, függ az előégetés során alkalmazott feszültségtől, a villantás idejétől. Ezzel egy olyan munka indult el, amely lépésről lépésre, típusról típusra átalakította az előégetési programot. Az eredmények más lámpatípusokra történő kiterjesztéséről később még szólok. Tárgykör Tevékenység Eredmény

Molibdén fémgyártás Import fémpor technologizálása

Kihozatal javulás és a környezeti terhelés csökkentése

Külföldi tanulmányút - NSZK -Goslar

H. C. Starck volfrám és molibdéngyártás tanulmányozása

Ismeretbővítés

Külföldi tanulmányút - NSZK - Laufenburg

H. C. Starck volfrám és molibdéngyártás tanulmányozása

Ismeretbővítés

Halogénlámpák élettartama Új típusú huzal kifejlesztése Szabadalom, Belső kiadvány

Külföldi tanulmányút - Ausztria - Reutte Részvétel konferencián Ismeretbővítés,

poszterelőadás

Normállámpa gyártás Előégetési program optimalizálása 5 %-s kihozatal javulás

3.5 Új tulajdonos a cégnél (GE szerepben - 1990-95) Jelentős változást hozott a vállalat életében, mikor a GE megvette a vállalatot. Szinte az első pillanattól kezdve beindult a műszaki élet integrációja. A K+F tevékenység is nagyobb sebességre kapcsolt, teljes hozzáférésünk lett a GE Lighting ismeretanyagához, és új, hazánkban még nem alkalmazott műszereket is kaptunk. A Nemzetközi Volfrámipari Szövetség (ITIA) 1990-ben Magyarországon tartotta világkonferenciáját. Addig nem volt szokás, hogy a konferencián műszaki kérdésekről is szó essen, csak az árakról és a mennyiségekről beszéltek. Tagja voltam a legszűkebb szervezőbizottságnak. A kereskedelmi témák mellett műszaki előadásokat és gyárlátogatásokat is szerveztünk, amelyeknek óriási sikere lett a résztvevők körében. A magyarországi gyártásban fontos szerepe volt az autó segédvilágítási (index, stop, stb.) lámpáknak, amelyek döntő többsége a lámpatest előállítóhoz vagy közvetlenül az autógyárakhoz került. Elvárásaik nagyon nagyok voltak, egymillió lámpából mindössze 200 db hibás lehetett, azaz az elvárt hibaszint 200 DPM volt. Saját gyártásunkban csak a spiráltörékenység 2000 DPM körül alakult. A spiráltörékenység csökkentésére alakult team vezetésével engem bíztak meg, 3 gyár tevékenységét kellett koordinálnom. Első lépcsőben a spirálgyártás technológiáját

9

alakítottuk át úgy, hogy a nyílt lángos meleg spiralizálást hideg spiralizálásra váltottuk. Ekkor a törékenység a felére csökkent, ami még nem volt elfogadható. Második lépcsőben a lámpagyártósorok befejező műveletét, az úgynevezett előégetési programot optimalizáltuk. Ezzel már a spiráltörékenységgel elértük a 200 DPM szintet, azonban más hibafajták is lehetségesek voltak, így a fejlesztés nem állhatott meg, tudván, hogy a konkurenseink - a Philips és az Osram - 8 DPM hibaszinttel dolgoznak. A harmadik lépcsőben egy újfajta huzalt fejlesztettünk ki, amely esetében a kémiai összetételen kívül a mechanikai megmunkálás-technológiát is megváltoztattuk. Így sikerült elérni a megkívánt 8-10 DPM hibaszintet. Ekkor kollégáim már a "stoplámpák atyjának" neveztek. A teljes minőségfejlesztési folyamat kb. 5 évig tartott. A vállalat, mint profiljában egyedüli hazai előállító, saját szabványrendszerrel rendelkezett. 1992-ben engem kértek fel, hogy vezessem a molibdén fémre vonatkozó teljes körű háziszabvány kidolgozását, a HSZ 184/92 kisebb módosításokkal, de a mai napig érvényben van. Az általunk végzett kutatási-fejlesztési eredmények megismertetetésére egy a GE CR&D -ben használt publikációs rendszert vezettem be, amely a legfelső vezetéstől a gyártósori mérnökig eljutott. Ezzel próbáltuk biztosítani az információ eljutásának leghatásosabb módját. Három év alatt (95-97) több mint 25 ilyen kiadványt készítettünk. Tárgykör Tevékenység Eredmény Nemzetközi Volfrámipari Szövetség budapesti konferenciája

Konferenciaszervezés Sikeres nemzetközi konferencia

Autó stoplámpák Komplex minőségfejlesztés 10 DPM hibaszint elérése

Molibdén szabványosítás Háziszabvány elkészítésének irányítása HSZ 184/92 Háziszabvány

Külföldi tanulmányút - USA-

GE gyárak és kutatóhelyek meglátogatása Ismeretbővítés

Külföldi tanulmányút - Ausztria - Reutte Részvétel konferencián Ismeretbővítés,

2 poszterelőadás

Belső publikációk GE konform belső jelentés forma bevezetése 26 kiadvány megjelenése

Külső publikációk Előadások, cikkek Külföldi: 4 Magyar: 2

3.6 Globális vezetőként (1996-1997) A globális volfrámkutatás egyik első, általam vezetett projektje különböző kínai és japán gyártóktól való volfrám félkész és késztermékek vizsgálata volt, amely majd egy évig tartott. Eredményeinket folyamatosan közöltük a kínai és amerikai kollégákkal, akik a termékeket használták. Bizonyos spiráltípusoknál komoly gondot okozott a gyártás közbeni törékenység, így nem csak a selejt költsége okozott gondot, hanem a lámpagyártás folyamatos ellátása ezen alkatrésszel. Csak

10

1996-ban az ezen okból bekövetkezett veszteség több mint 12 millió forint volt. A probléma megoldására alakult csapatot én vezettem. Megállapíthattam, hogy esetünkben egy olyan komplex problémáról van szó, amelyben szerepe van a huzal felületének, a huzal belső feszültségi állapotának és a különböző hőkezelések paramétereinek. "Oxid-grafitréteggel fedett volrámspirálok felületének megtisztítása nedves hidrogénben történő hőkezeléssel" címen egy projectet indítottam, amelyet két évre terveztem, összköltsége 10.2 millió forint volt. A megvalósítás finanszírozására OMFB pályázatot készítettem, amelyet nem utasítottak el, de forrás hiányában nem finanszíroztak. A project végigvitele ezek után, az eredeti elvek alapján, vállalati pénzből történt meg 1998-tól. A 90-es évek közepén jelentek meg a világpiacon a háztartási célú, nagyobb fényerejű és hosszabb élettartamú halogénlámpák. Ez a termék még a konkurenciánál is gyermekbetegségekkel küzdött. Egy olyan K+F tevékenységet indítottam el, melynek célja a jelenségek megértése és kiküszöbölése volt. Az eredményekről belső kiadványunkban és külső konferenciákon is beszámoltam. A "Vékony méretű volfrámhuzal előállítása és minősítési rendszerének kidolgozása háztartási halogénlámpák spiráljaihoz" című project költségeit 22.4 millió forintra becsültem, és ismételtem pályáztam OMFB támogatásért. A pályázatot elfogadták, de forrás hiányában pénzt már nem tudtak biztosítani. Így megint csak az erkölcsi győzelem maradt. A kompakt fénycsövek mellett a magasnyomású kisülőlámpák fejlesztése is kiemelt jelentőségű volt. A volfrám igen különleges tulajdonságokkal rendelkezik, 1-2 mm átmérőben csak akkor hajlítható, ha különleges technológiát alkalmazunk. A technológia kidolgozásához, kísérleti berendezések építéséhez az Országos Műszaki Fejlesztési Bizottság pályázatán indultunk "Fokozott keményedéssel járó termomechanikus alakítás megvalósítása vastagabb méretben spiralizálható volfrámhuzalok előállítására" címmel, amelyet meg is nyertünk. Az általam vezetett csapat a 8.4 millió Ft összköltségű projectet 1996-ban sikerrel megvalósította, a termelésbe is bevezette. Ezen időszak egy fontos feladata volt a vákuumlámpák spiráltörékenységének megszüntetése is. Az általam vezetett project eredménye az volt, hogy az első bekapcsolási folyamat levezénylése meghatározza a spirál további viselkedését. Kutatómunkánk alapján egy kísérleti folyamatot határoztunk meg, amely a gyakorlatban olyan jól működött, hogy az üzemi kollégák a hivatalos engedélyeztetési eljárás lezárulta előtt bevezették a teljes gyártásba. Utolsó volfrámos szakmai munkám már átvezetett a Hat Szigmás tevékenységbe. Felismertem, és Hat Szigmás eszközökkel igazoltam, hogy a huzalok minősítésére szolgáló hideg (CTS) és meleg (HTS) szakítóvizsgálat eredménye nem független egymástól, a korrelációs együttható értéke nagyobb, mint 90% (R2 = 0.815) a hideg értéke meghatározza a melegen végzett vizsgálat eredményét, így a nehezen kézbentartható meleg vizsgálat elhagyható.

11

0.54 0.55 0.56 0.57 0.58 0.59 0.60 0.61 0.62 0.63 0.64

0.12

0.13

0.14

0.15

CTS N/mg/200

HTS

N/m

g/20

0

Y = -2.1E-02 + 0.260903XR-Sq = 81.5 %

Regression

95% CI

95% PI

A hideg és meleg állapotú szakítószilárdság összefüggése

3. ábra: A szakítószilárdságok regressziós egyenese

Tárgykör Tevékenység Eredmény Kínai és japán volfrámtermékek vizsgálata Teljekörű vizsgálatok Huzalellátás

biztonságosabbá tétele

Spiráltörékenység Hibafeltárás, OMFB pályázat

Elfogadott, de nem finanszírozott pályázat

Háztartási halogénlámpák Hibafeltárás, OMFB pályázat

Elfogadott, de nem finanszírozott pályázat

Vastagméretű volfrámhuzalok

Hibafeltárás, OMFB pályázat

Új technológia sikeres gyártásbavezetése

Vákuumlámpák Előégetési program optimalizálása 3-7 %-s kihozatal-javulás

Huzalminősítés szakítószilárdság méréssel

Teljeskörű minősítés kidolgozása

Új minősítési eljárás kidolgozása

Külföldi tanulmányút - Ausztria - Reutte Részvétel konferencián Ismeretbővítés,

poszterelőadás Külső publikációk Előadások, cikkek Külföldi: 2

3.7 Hat Szigma - valami megváltozik (1998-2000) A General Electric 1995 végén indította útjára a Hat Szigma mozgalmat. A módszerről - bár több tájékoztató is elhangzott - nem tudtunk meg túl sokat. Úgy gondoltuk, hogy hasonlóan a többi fellángoláshoz ez is kifut egy éven belül, persze "mozgalom" nélkül nem maradunk, jön helyette más. Azt mindenesetre megjegyeztük, ha nem azonosulunk a módszerrel, ki leszünk rúgva. Az áttörés 1997 őszén következett be, mikor végre részt vehettem a Zöldöves tréningen. Akkor ismertem fel, hogy ez pontosan az a módszer, ahogyan mi is szerettünk volna dolgozni, illetve egyes elemeit már használtuk is. A MINITAB nevű statisztikai szoftver pedig rendkívüli módon megkönnyíti a számolást. Bibliai hasonlattal élve, Damaszkusz irányába fordultam. A

12

tananyagot az oktatók példákkal is alátámasztották. Ekkor már 19 év gyártási és fejlesztési tapasztalata volt mögöttem, így minden esethez hozzá tudtam tenni a magam példáját, leszűrve a tanulságokat. Elindultam az úton. Akkor kerestek Tréner Fekete Övest (BB) a Hat Szigma szervezetbe, Fonyódtól Budapestig utazva eldöntöttem, hogy jelentkezek, Saulból Pál lett. Az önálló oktatói pályafutásomat már 98. január 12-én megkezdtem, kísérlettervezés, SPC volt az előadandó anyag, amelyre önállóan kellett felkészülnöm. Nem állítom, hogy első előadásaim túl sikeresek voltak, de megpróbáltam saját, korábbi munkáimból vett példákkal élni, "ha akkor így csináltuk volna…..". A hallgatóságban voltak olyanok is, akikkel együtt dolgoztam azon a témán, ők azonnal megértették, miről is van szó. Ettől kezdve ez vált tréneri pályám egyik alkotóelemévé, mindig a hallgatósághoz igazítani a példákat. A tananyag adott volt, egy magyarra fordított vállalati tréninganyag, amelyben váltakoztak a nagyon jó és nagyon rossz részek. Főként a statisztikai modulok nem épültek logikusan egymásra, alul és túlmagyarázottak voltak. Ekkor határoztam el a modulok részleges vagy teljes átírását, illetve a hallgatóság által igényelt új témájú modulokkal történő kiegészítését. 1998. a kéthetes Zöldöves képzés éve volt, de mellette tartottunk 2 napos alapfokú tréninget is a Technológia fizikai állományának.

1998. tréning év Résztvevők száma Zöldöves képzés 485 fő Alapfokú képzés 70 fő

Összesen 555 fő A nyári szünetben megkezdtem a modulok megreformálását.

1998. tréning év Modulok száma Átírt modul Zöldöves tréninghez 1 Új modul Zöldöves tréninghez 6

Ebben az évben az oktatást ketten vittük, időnként cserélve a modulokat. Az MBB-vel hármasban egy játékos, egész napos gyakorlatot találtunk ki, amely lefedte és megismételtette a két hét anyagát. A vállalkozássá átalakult csapatok a megszerzett és alkalmazott tudásról prezentáció keretében számoltak be. A tanfolyam legsikeresebb részeként emlegették. A GE Lighting Tungsram 1998-ban a Technológiai szervezetben elindította a Hat Szigmára Való Tervezés (DFSS) tréningjeit is. Még januárban Franciaországban egy egyhetes "Train-the-trainer" képzésen vettem részt Optimalizálás témakörben, de oktatói munkát ebben a modulban csak 2000-től végeztem. A DFSS akkoriban 3x4 napos képzést jelentett, Felsőbb Statisztikát (FS), Optimalizálást és Kísérlettervezést (DoE). A statisztika tananyagot magyar egyetemi oktatók készítették és ők is adták elő. A tananyag nem volt rossz, de véleményem szerint egy ipari környezetben ilyen túlmatematizált tréninganyag nem lehet hatásos. Az Optimalizálás GE standard volt, magyarra

13

fordítva, vállalati előadóval. A tréner kiváló képességei ellenére a DFSS leggyengébb anyagának tartottam. A DoE szintén amerikai, magyar egyetemi előadókkal, akik színvonalas előadásaikkal segítették a megértést. Kritikaként a saját példák hiányát említeném, de ez igaz mindhárom részre. 1999-ben már csak egyedüli oktatója voltam a szervezetnek. Ebben az évben a termelés is beindította a DFSS képzést és lehetőség volt a tananyag átdolgozására.

1999. tréning év Modulok száma Új modul Felsőbb Statisztika tréninghez 10

A Felsőbb Statisztika rész előadásait is én tartottam, valamint folytattuk a Zöldöves képzést. Az Optimalizálást és DoE-t a korábbi előadók tartották.

1999. tréning év Résztvevők száma Zöldöves képzés 305 fő Felsőbb Statisztika képzés 146 fő

Összesen 451 fő A tréningek után készült felmérések magas fokú elégedettséget jeleztek (az átlagok az 5 fokozatú skálán 4 és 5 között ingadoztak). 2000-ben az eddigi képzési formák folytatódtak, átvettem az Optimalizálást, az oktatáshoz kissé átalakítottam az anyagot. Az év újdonsága a Megbízhatóság tréning volt, amelyre önállóan készültem fel, saját példákkal egészítettem ki.

2000. tréning év Résztvevők száma Zöldöves képzés 280 fő Alapfokú képzés 54 fő Felsőbb Statisztika képzés 76 fő Optimalizálás képzés 77 fő Megbízhatóság képzés 119 fő

Összesen 606 fő

2000. tréning év Modulok száma Átírt modul Zöldöves tréninghez 1 Új modul Zöldöves tréninghez 1 Új felfogású 3 napos Optimalizálás 1 (teljes tananyag) Új felfogású 3 napos Megbízhatóság 1 (teljes tananyag)

14

3.8 Egy új Hat Szigmás módszer kidolgozása (2000) A Megbízhatósághoz tartozik egy statisztikai módszer kifejlesztése is, amit "Dinamikus SPAN modell" -nek" neveztem el. (Az angol nyelvű irodalomban span (áthidalás, fesztáv, köz stb.) ezzel a szóval jelölik a vevői igények teljesítésekben bekövetkező szóródást.) Napjaink egyik fontos kérdése a megadott határidőre történő teljesítés (legyen az termék, szolgáltatás vagy információ), divatos szóval a Just-in-time. Ennek mérésére több féle módszer használatos, de véleményem szerint egyik sem korrekt. A leghasználhatóbb leírás is kvázistatikus. Alapvető felismerésem az volt, hogy az ilyen jellegű folyamatok vizsgálata nem más, mint a megbízhatósági folyamatok vizsgálata, azaz a megbízhatósági eloszlásokat (pl. Weibull, lognormál) kell alkalmazni a vizsgálatoknál.

Ha teljesítési napokat egy valószínűségi eloszlás papíron ábrázoljuk, általában egy S alakú eloszlást kapunk. Az adatok természetesen ekkor nem követnek még Weibull eloszlást. További felismerésem volt, hogy az S két szára külső, kritikus okok hatására jön létre (túl korai és túl késői teljesítések), míg az S középső része a főfolyamat, amiben a véletlenszerű változások dominálnak. A három külön folyamat már az esetek nagy többségében egy valószínűségi eloszlást követ. Ekkor a folyamatom leírható az eloszlás paramétereivel, vagyis egy statisztikai, dinamikus modellt alkottunk. A mellékelt ábrán a 3 részre választott folyamat, és az azokat leíró paraméterek láthatók:

4. ábra: A Weibull analízis eredménye A módszer egyaránt alkalmazható műszaki és tranzakcionális területen. A módszert kidolgozása után vállalaton belül alkalmaztam sikerrel pl. a nem megfelelőségi jelentések (NCR) lezárásának idejét elemeztem vele. Külső publikálásra csak 5 év múlva, 2005-ben kerülhetett sor, akkor két konfencián is beszámoltam az eredményeimről. Az interneten az isixsigma.com fórumon is vázoltam elképzeléseimet, aminek alapján 6 érdeklődőnek küldtem el a konferencia anyagomat.

15

3.9 Kitekintés a Hat Szigmán túlra (1999-2000) A Hat Szigma tréningek kiváló alkalmak voltak arra, hogy lássam a vállalat különböző funkciójaiban hogyan alkalmazzák őket, a hallgatók kérdései, külön megkeresései állandó továbbgondolkodásra ösztönöztek. Fel kellett ismernem, hogy a módszernek vannak "hátrányai", sőt bizonyos esetekben nem is alkalmazható. A "hátrányok" közül álljon itt néhány: - Egyetlen célkitűzése van a 3.4 DPMO, nem érdekli milyen költséggel érem el. - Nem elemzi értékteremtés szempontjából a folyamatokat. - Szigorú eljárásrend szerint működik (DMAIC, DMADV, IDOV). - Túlságosan matematikai irányultságú - Csak egy bizonyos dolgozói színvonal felett művelhető. - Nem ösztönöz a kreativitásra. - Egy projekt átfutási ideje túl hosszú. Ezek a felismerések oda vezettek, hogy elkezdtem tanulmányozni a TQC, TQM-mel kapcsolatos könyveket, Feigenbaum, Juran és mások könyveit szereztem be és olvastam el. Ugyanígy kerültek fókuszba a "japán csodával " kapcsolatos irományok is. 3.10 Még Hat Szigma - máshol - kicsit másképpen (2001-2002) 2000. nyarára több mint 1600 embert képeztem ki a Hat Szigma valamelyik formájára, az "alapanyag" igencsak megfogyatkozott. A vállalat eközben más oktatási formákat kezdett preferálni, mint az e-tréningek, CD-s tréningek stb. Ebben az új helyzetben is számítottak a munkámra, az on-line és/vagy CD-s tréninganyagok elkészítésében és konzultációs lehetőségként. Az új rendszerű képzésekért nem lelkesedtem, mert pontosan azok a részek maradtak el, ahol a hallgatók játékos gyakorlatok formájában mélyíthették el az elméleti tudást. 2000-ben a GE Energy üzletága gyárat alapított Magyarországon, Veresegyházon. A Hat Szigma keretében engem hívtak meg trénernek, amit elfogadtam. A gyár létszáma huszada volt a Tungsraménak, így az oktatás mellett támogató Fekete Övesi feladatokat is elláttam, ez új kihívás volt, hiszen szakmai előképzettségem nem éppen a nagyméretű munkadarabok forgácsolására vonatkozott. A Humán Erőforrás, a KEM és Minőségbiztosítás voltak az általam támogatott szervezetek. Új üzletág, új tréninganyag vált szükségessé.

Tréning év Résztvevők száma 2001.Zöldöves képzés 153 fő 2002. Zöldöves képzés 56 fő 2003. Feketeöves képzés 3 2004. Feketeöves képzés 5

Összesen 217 fő

2001. tréning év Fejlesztett modulok száma

Zöldöves képzés 6

16

Az Energia üzletágban másfél év volt a Hat Szigma Szervezetben eltöltött idő, én újabb ciklust kezdtem, mivel az új Fekete Övesek képzését is rám bízták. Ehhez volt hivatalos tananyag, de én inkább a korábban általam készített anyagot használtam, továbbá a rendszeres számonkéréshez teszteket is készítettem. 2002 még egy szempontból volt fontos dátum a gyár életében, a vezetés a gyáralapításkor elhatározta, hogy megszerzi az ISO 9001:2000 minősítést. Tagja voltam a bevezetést végző csapatnak, belső auditor tréningen vettem részt. Az általam mentorált zöldöves projektek közül 2003-ban három elnyerte a Hónap Projectje címet, amely komoly anyagi elismeréssel is járt. Egy ezek közül GE Energy alelnöki szinten lett a hónap projectje, melynek célja a mérési idő csökkentése volt. Egy termék teljes geometriai minősítése 6 órán át tartott. Statisztikai módszerekkel igazoltuk, hogy egyes méretek nem függetlenek egymástól, ezért elég egyet lemérni, és ha az megfelel egy szűkebb specifikációnak, akkor további négy mérés megtakarítható. Az új tűrés meghatározásakor az "előszabályozás elvét" alkalmaztuk, vagyis feleztük a tűrést. Elméletileg a teljes mérési idő 2.8 órára csökkenthető, a gyakorlatban azonban 3.6 órának adódott a teljes tűrésmező kihasználása miatt. A munkával nem csak a mérési időt csökkentettük, hanem a Taguchi-féle veszteségelvet konkrét példával igazoltuk. 3.11 Még Hat Szigma, de már Lean is - indul az 5S (2003) Gyárunk akkori Mester Fekete Övese korábban a francia autóipar egyik beszállítójánál dolgozott, így a gyakorlatban is tapasztalta a japán módszerek - elsősorban az 5S - előnyeit. Mivel ismereteim nekem voltak a módszerről, megkaptam a feladatot, hogy kutassak fel egy külső tanácsadó céget, és majd vezessem a kísérleti bevezetést. Egy korábbi, a SUZUKI-nál tett látogatásunkkor felhívták a figyelmünket a Magyar Termelékenységi Központra (a továbbiakban HPC), amely a japán módszerek magyarországi elterjesztésére jött létre. Természetes volt, hogy velük lépünk kapcsolatba. Koichi Hiratsuka úr a HPC akkori tanácsadója a gyár meglátogatásakor alkalmasnak találta a környezetet az 5S bevezetésére. Megindulhatott a munka. Kiválasztottuk a kísérleti területet, egy önkéntes csapatot hoztunk létre, amely a bevezetést irányította. Tagjai között műszakvezetők, mérnökök, karbantartók és KEM szakemberek voltak, a csapatot - jó magyarsággal - 5S Core Teamnek neveztük el, az irányítását rám bízták. A gyári döntés után jött a General Electric elhatározása, hogy az Energia üzletágban bevezetik a Lean Gyártást (a Toyota Gyártási Rendszer nyugati adaptációját), amelynek alapja az 5S tevékenység. Így büszkén mondhatjuk, hogy elhatározásunkkal megelőztük a nagyvállalatot. A kísérleti bevezetésre 2 hónapot szántunk, amelyből az első a felkészülést jelentette. A HPC tanácsadóival végignéztük a területet, sok felvételt készítettünk, melyek alapján egy igencsak gyár-specifikus tréninganyagot készítettek, és külön a Core Teamet és külön a területen dolgozókat is kioktatták. A második hónap a gyakorlati munkával telt. A megadott határidőre az első 3S működött a területen, és folyamatosan készültek a különböző szabványok és a rendszeres ellenőrzési rendszer. A gyárban meglévő elektronikus Dolgozói Javaslati Rendszerbe a munkatársak az 5S-sel kapcsolatos ötleteiket is bevihették. Megteremtődött a KAIZEN alapja.

17

A gyár vezetése igen elégedett volt az eredménnyel, eltűntek a nem használatos eszközök, jelentős területnyereségre tettünk szert, mindennek megvolt a jelölt helye, és jóval nagyobb volt a tisztaság. Újabb döntés született, a gyár teljes termelő területén be kell vezetni az 5S-t, melyet nekem kell irányítanom, mint gyári 5S Vezető, a Fekete Öves munkám mellett. A HPC-t pedig felkértük ezen program további segítésére. Létrehoztuk a gyár 5S Szervezetét, amelyben mindenki társadalmi munkában dolgozik a mai napig. Bevezetési tervet készítettünk, a kísérleti területen beindítottuk a napi, majd a havi ellenőrzéseket. Természetesen a dolgozókat is kioktattuk, ezeket az oktatásokat már én végeztem, a HPC tananyag alapján. Közel 300 fizikai dolgozót ismertettem meg az 5S módszer filozófiájával, és gyakorlati lépéseivel. Jól látható helyen létrehoztunk egy 5S táblát, ahol az 5S lényegéről kaphattak a dolgozók információt, valamint itt ismertettük a heti, havi felülvizsgálatok eredményét. Decemberre elkészült a gyár 5S tevékenységét szabályozó 5S Kézikönyv is, a bevezetés minden területen nagyon jól haladt, a vezetés elégedett volt az elért eredményekkel.

5. ábra: Minden nap rövid tréning keretében beszéltük meg a tennivalókat

6. ábra: A SEITON keretében meghatároztuk az anyagok helyét és jelöltük is

18

3.12 KAIZEN - élet és munkafilozófia Gyárunk termékeinek minőségre kritikus paraméteri a geometriai méretek. Ezek nagy hányadát automata mérőgépekkel vizsgálják, a mért adatok egy központi adatbázisba kerülnek, ahol egyrészt megvizsgálják, hogy tűréshatáron belül vannak-e, másrészt az adatok egy SPC szoftverbe kerülnek, ahol a méretek egy egyedi-mozgó terjedelem kártyán is ábrázolásra kerülnek. A gyári folyamatképség vizsgálatára és fejlesztésére egy rendszert dolgoztam ki. A különböző méreteket 5 kategóriába soroljuk be: beszállítói, minőségre kritikus, folyamatkritikus, egyszerű rajzi méret és egyéb kategóriákat különböztetünk meg. Az adatbázis alapján készítek egy heti riportot, amely megmutatja az elmúlt hét folyamatképességét DPM-ben. A beszállítói méretek riportját a Beszerzésre küldöm, ahol minőségbiztosító mérnökök intézik tovább az ügyeket. Megvizsgálom, hogy kritikus méretek közül melyek DPM szintje magas, összehasonlítom a megelőző négy hét adataival, figyelembe véve az SPC kártyák mintázatát is. A készített riportot elküldöm az üzemeknek. Kéthetente az üzemi kollégákkal megbeszélést tartunk, és ahol indokolt egy kis fejlesztési projectet indítunk, amit minden megbeszélésen felülvizsgálunk. Amennyiben a kis project nem hoz megfelelő eredményt, a témában Hat Szigma projectet indítunk. A rendszer indulásakor a DPM színt magasabb volt mint 60 000, jelenleg 30 000 körül van, a cél 30 000 alá csökkenteni a hibaszintet. Gyárunkban működött elektronikus "Dolgozói Javaslati Rendszer", ráadásul kettő is, az egyik megnevezése "Innovációs Díj" (sic!) volt és egy póló járt érte. Közös volt bennük, hogy miután a dolgozó beírta a javaslatát, az a rendszerben is maradt, vagy megnézte valaki vagy nem, nem volt világos szabályozás, hogy mi jár a javaslatok után. Így a dolgozók javaslattevő kedve alábbhagyott. Kidolgoztam egy új "Dolgozói Javaslati Rendszer" folyamatot, írtam egy gyári szintű szabályozást, specifikáltam az informatikusoknak, hogy mit szeretnénk. A rendszer 2005. telére készült el, és bevezettük a gyártásba. Legfontosabb a folyamat szabályozása, mindenkinek megvan a maga szerepe, határideje, felelőssége. A javaslatok a gyári intranet hálózaton belül automatikusan mennek a megfelelő szintre. A rendszert, mint rendszergazda és mint döntésre hivatott Kaizen mérnök, én irányítom. Készítettem egy tréninganyagot is, a különböző színtű dolgozók (operátortól mérnökig) kiképzése jelenleg is folyamatos. A megvalósított javaslatok egy értékelő mátrix alapján pontszámot kapnak (max 10 pont/javaslat). Az "Égéstér-gyáregységben" a kapott pontszám beleszámít a dolgozók negyedéves bonusz rendszerébe. Az "Állórész-gyáregységben" a hatvan pontot elért kollégák automatikusan kapnak egy vásárlási utalványt egy Kaizen Oklevéllel együtt.

19

7. ábra: A javaslati rendszer folyamatábrája, a határidők feltüntetésével

Folytattuk 5S tevékenységünket, 2004-ben elindítottam egy versenyt a termelő területek között a "Hónap legjobb 5S Területe" címért, ahol egy vándorkupa került mindig a havi legjobb területhez, év végén pedig a legtöbb pontot gyűjtött terület véglegesen elnyerte a kupát és jutalomban részesültek.

Új javaslat

Muszakvezetoiértékelés

Mérnöki Értékelés

BefejezésArchiválás

Kaizen Mérnökdöntése

MérnökBevezetésmegtörtént

Megvalósítás

Kaizen MérnökÉrtékel és zár

Bevezetés befejezése

A project zárható

Project nem zárható

Nem illetékes MV

Nem illetékes Mérnök

Elutasított javaslat

Pontosításra visszaküldve

Pontosításra visszaküldve

1 munkanap

2 munkanap

15 munkanap

2 munkanap

3 munkanap

20

8. ábra: A vezérigazgató átadja a kupát a havi nyertesnek A versenyt 2005-ben is folytattuk. Az üzemek éves munkatervet készítettek, aminek végrehajtási eredménye beleszámít a havi auditba. Az 5S Kézikönyv, az i audit lapok és egyéb 5S szabványok éves újragondolása is fontos feladatunk, amit a Core Team végez. 2005-ben szerettük volna kísérletképpen az 5S tevékenységet az irodai dolgozókra is kiterjeszteni, a Minőségbiztosítás területén indultunk el, de a projectzárásra átszervezés következtében már nem került sor, ugyanis a dolgozók az üzemekhez kerültek, és rájuk már az ottani szabályok vonatkoznak. Új célterület után néztünk, 2006-ban a Humán Erőforrás szervezetnél indítjuk el az irodai 5S-t. Készítettem egy irodai dolgozóknak szóló 5S tréninganyagot, így 163 irodai dolgozó megismerkedett az 5S rendszerrel. Eredményeinket minden lehetséges fórumon publikáljuk, lehetőség szerint meglátogatunk más szervezeteket, illetve fogadjuk a hozzánk érkezőket. 4. MÓDSZEREK, ESZKÖZÖK Egy hosszabb időszakot átölelő, egyéni pályázat esetében különleges szerepe van/lehet a megtanult és alkalmazott módszereknek, eszközöknek. Ebből a szempontból a pályázat által áttekintett időintervallum három nagy részre osztható. Fényforrásipar Ø Szakirodalmi háttér felderítése (tanulás minden új feladat előtt) Ø Alapstatisztikák készítése (szórás, folyamatképesség, Pareto-analízis stb) Ø A folyamatok leírása (Process Map) Ø Folyamatképesség indexek (cp, cpk, pp, ppk, cpm) Ø Összefüggések keresése (korreláció, kezdetben mm-papíron, később excel)

21

Ø Kísérletezés (ma "Kísérlettervezés - DoE") Ø Konferenciák, tanulmányutak (tanulás, véleménycsere) Ø Konkurens termékek vizsgálata (ma benchmarkingnak hívnánk) Ø Lehetséges hibák elemzése (ez ugye az FMEA) Ø 8D (az első komplex megközelítés)

Hat Szigma A pályázó ezen esetben nincs könnyű helyzetben, mert megtanulva ezeket a módszereket, inkább tanítania kellett, mint alkalmaznia. Eredményes tanítás azonban nem lehet konkrét példa nélkül, ezért gyári példákon mutattam be a különböző módszereket. Folyamatleíró módszerek Ø Folyamattérképezés Ø Kihozatalszámítások

Hibaazonosítás Ø Halszálka (Ishikawa-diagram) Ø Pareto-elv Ø FMEA

Leíró statisztikák Ø Középponti paraméterek, szóródás paraméterek Ø Normalitásvizsgálatok Ø Ábrázolási módok (Pareto, dobozábra, hisztogram stb)

Mintavétel Ø Mintanagyság meghatározás Ø Konfidencia intervallumok

Hipotézisvizsgálatok Ø Paraméteres próbák (t-próbák, arány próbák, ANOVA, Bartlett és Levene tesztek) Ø Nem-paraméteres próbák (előjel és Wilcoxon próbák, Mann-Whitney, Kruskal-Wallis

próbák, Mood-nedián teszt) Korreláció/Regresszió Ø Egy és többváltozós, Ø Líneáris és nem-lineáris

Mérőrendszer elemzés (GR&R) Ø Méréses adatokra Ø Minősítéses adatokra

Kísérlettervezés - DoE (Minitab és DoE-KISS szoftverekkel), Ø Teljes faktoros, részfaktoros tervek Ø Válaszfelület tervek Ø Taguchi-féle tervek

Statisztikai Folyamatszabályozás -SPC Ø Méréses adatokra (pl. átlag-terjedelem kártyák, EWMA és CUSUM kártyák) Ø Minősítéses adatokra (n, np, c és u kártyák) Ø Folyamatképesség mutatók (cp, cpk stb)

DFSS/Optimalizálás (Berrymann-eszközök) Ø Minőségfunkciók Lebontása (QFD)

22

Ø Hibaterjedés, Tűréselemzés Ø Szimulációs módszerek

• Excel-Crystal Ball • Barrymann-analízis (excel alapú)

DFSS/Megbízhatósági elemzés (MINITAB és WinSmith szoftverekkel) Ø Meghibásodás előrejelzések (Weibull, lognormal stb. eloszlásokra), felfüggesztéses

adatokat tartalmazó mintákra is Ø 3 paraméteres Weibull vizsgálatok Ø Gyorsított vizsgálatok tervezése

5S/KAIZEN/LEAN 5S SEIRI: Stratifikáció, ok elemzés, Kék Címke használat, átmeneti tároló alkalmazása, SEITON: dolgozói igények szerinti kialakítások, színkód stratégia, jelölési stratégia, Visual management, FIFO elv, SEISO: Takarítási és karbantartási tervek, szennyeződés térképek, szennyeződés elemzés és megszüntetés, SEKETSU: 5S Kézikönyv és szabályzatok, fényképezés; heti és havi auditok, havi és éves verseny, SHITSUKE: 5S oktatások, 5S Tábla, 5S az intraneten, példamutatás, ösztönzési rendszer kialakítása, dolgozói problémafeltárás, kaizen KAIZEN: 7 QC eszköz PDCA ciklus Dolgozói Javaslati Rendszer Minőségkörök LEAN: Értéktérképezés (Value Stream Mapping) Termeléskiegyenlítés, takt-idő számolás (Heijunka) Húzó rendszer (Pull system), Gyors szerszámcsere (SMED) Poka-yoke módszerek Veszteségcsökkentés (Muda, Muri, Mura vadászat) Egy (vagy optimális) darab a folyamatban (on piece flow) Kaizen Kan-ban

23

5. EREDMÉNYEK A volfrámkutatás témakörében Főbb területek: Ø Egykristály gyémánt húzószerszámok elektrolitikus fúrásának vizsgálata Ø Molibdéngyártás kihozatalának növelése (szabadalommal) Ø Spirálhőkezelő berendezés specifikálása és technologizálása (termelékenység) Ø Import fémpor bevezetése a gyártásba Ø Új, halogénlámpa célú volfrámhuzal kifejlesztése (szabadalommal) Ø Gáztöltésű lámpák előégetési programjának optimalizálása (selejtcsökkentés) Ø Autó segédvilágítási lámpák spiráltörékenységének minimalizálása Ø Vákuumlámpák előégetési programjának optimalizálása (selejtcsökkentés) Ø A volfrám káliumbuborék rendszerének kutatása (publikációk + OMFB pályázat) Ø Vastag méretben spiralizálható volfrámhuzal előállítása (OMFB pályázat) Ø Volfrámhuzalok felületi állapotának stabilizálása (publikációk + OMFB pályázat)

Publikációk:

Publikációk helye Publikációk száma Belső Min 200 Külső magyar 5 Külső nemzetközi 10

Hat Szigma témakörben Ø Kidolgozásra került egy a Weibull-eloszláson alapuló, a határidőknek történő megfelelést

ellenőrző, fejlesztő módszer, amely egyaránt alkalmazható műszaki és tranzakcionális területen, és a módszer felhasználható a JIT bevezetésekor is.

Oktatások:

Képzés típusa Kiképzett személyek száma

Zöld Öves (2×5 nap) 1279 DFSS/ Felsőbb Statisztika (4 nap) 222 DFSS/Optimalizálás (3 nap) 77 DFSS/Megbízhatóság (3 nap) 119 Six Sigma Alapfokon (2 nap) 124 Fekete Öves (10 nap) 8

Összesen 1829

24

Tananyagfejlesztés:

Tananyagfejlesztés Modulok száma Átírt 8 Újonnan fejlesztett 22 Új felfogású 3 napos tréning 2

Publikációk:

Publikációk helye Publikációk száma Külső magyar 3 Külső nemzetközi 1 + 6 (e-mailben)

5S, KAIZEN, LEAN témakörben Ø Az 5S bevezetésének irányítása, gyári szervezet felépítése, 5S Kézikönyv elkészítése,

tréninganyagok elkészítése és a munkatársak oktatása (kb. 300 fő fizikai, 163 fő irodai dolgozó), a teljes gyári tevékenység irányítása

Ø Egy dolgozói javaslati rendszer kidolgozása, a hozzá tartozó szabályozás megalkotása,

tréninganyag elkészítése és a munkatársak oktatása, a javaslati rendszer működtetése mint rendszergazda

Ø Tanácsadó cégek által tartott Lean tréningek szervezése, kapcsolattartás minőségügyi

szervezetekkel, tanácsadókkal, saját és más üzletágak 5S/KAIZEN/LEAN szakembereivel Ø Részvétel konferenciákon, előadások tartása

Ø Gyári folyamatképesség (gyári DPM szint) fejlesztéshez ellenőrző folyamat kidolgozása,

heti riport készítése, üzemekkel kétheti projectindító/projectellenőrző találkozók megtartása

Publikációk:

Publikációk helye Publikációk száma Külső magyar 4 Külső nemzetközi 2

25

6. TUDÁSÁTADÁS A belső tudásátadás mindazokat az alkalmakat is jelenti, amikor egy lezárt témáról összefoglaló jelentéseket készítünk, és azokat eljuttatjuk az érintettekhez, esetleg valamilyen összejövetel keretében megvitatjuk azokat. Ezek száma ma már visszakereshetetlen (a külső és belső publikációkat tartalmazó elektronikus fájl sajnos megsemmisült), számuk a 19 év alatt legalább 200-ra tehető. Ide tartozik a GE CR&D mintájára megszervezett kiadvány is, amelyből több mint 25 szám készült. A legmarkánsabb belső tudásátadást a Hat Szigma tréningek jelentették, ahol a korábbi szakmai eredményeket a statisztikai megközelítéssel lehetett ötvözni. Különböző szinteken 1829 embert oktattam mindkét üzletágban. A volfrám szakmai külső tudásátadás egyfelől a szakmai konferenciákon történő előadásokat, másfelől a szakmai folyóiratokban történő publikációkat jelentette. A mellékletben megtalálható publikációjegyzék (korántsem teljes) ezeket tartalmazza. Az Energia üzletágban a belső tudásátadás a Hat Szigmán kívül az 5S bevezetése kapcsán készült anyagokat jelentette. Készítettem egy 44 oldalas összefoglalót angol nyelven, amely a központi Lean Support Central weboldalon a teljes Energy üzletág számára elérhető. Egyéb összefoglalók, tréninganyagok a magyar belső hálózaton keresztül érhetők el. Az EOQ-MNB keretében 2001-ben alakult meg a Hat Szigma Szakbizottság, melynek alapító tagja lettem. A szakbizottság évente több ülést tart, ahol eddig két alkalommal tartottam előadást. 2003-ban a Szakbizottság egy hat szigmás blokkal jelentkezett a Magyarországi Tanúsított Cégek X. Nemzeti Konferenciáján. Előadásom címe "A 6σ bevezetésének tanulságai egy multinacionális nagyvállalatnál (különös tekintettel a képzésekre)" volt. Mivel a Hat Szigmát mindig is valamilyen misztikus köd vette körül, előadásom nagyon sok érdeklődött vonzott. 2004-ben az V. Magyar Termelékenységi Konferencián az 5S bevezetésének tapasztalatairól számoltam be előadásomban. 2004-ben részt vettem egy Kaizen Menedzser Tréningen, ahol az előadók biztosítottak arra időt, hogy az 5S bevezetésével kapcsolatos tapasztalataimat elmondhattam. Szintén 2004-ben, a Magyar Minőség Társaság rendezett 2 napos Hat Szigma konferenciát, ahol a "Mérőeszköz R&R (Mérés a Hat Szigmában)" címmel tartottam előadást. 2004-ben közös cikkünk jelent meg a Minőség és Megbízhatóságban "Az 5S bevezetése a General Electric Hungary Rt. Energy Divíziójában" címmel 2005-ben 3 alkalom is kínálkozott, hogy ismereteimet másokkal megosszam. Márciusban a VI. Magyar Termelékenységi Konferencián bemutattam a Weibull-eloszlással kapcsolatos munkámat.

26

Áprilisban volt a Best Practice Fórum első ülése, ahol felkértek egy részletes előadásra. "A Hat Szigmától a Karcsúsított Gyártásig" címmel elemeztem hat szigmás tapasztalataimat és a gyárunkban végzett Lean tevékenységek közül mutattam be többet. A Best Practice Fórumon részt vett az ISO 9000 Fórum titkára is, aki meghívott a Magyarországi Tanúsított Cégek XII. Nemzeti Konferenciájára. "A Hat Szigmától a Lean menedzsmentig" címmel mutattam be addigi tevékenységemet. Az ISO 9000 Fórum két alkalommal látogatta meg gyárunkat, ahol gyárlátogatás előtt képet kaphattak a résztvevők a Hat Szigma, az 5S és Lean tevékenységünkről, majd a gyárlátogatás után fórumon vettek részt. A két rendezvényen 58 fő vett részt.

9. ábra: Az ISO 9000 Fórum látogatói gyárunk előtt 5S és Dolgozói Javaslati Rendszer konzultációra meghívtuk a hatvani Leoni Kft munkatársait (5 fő) és a sopronkövesdi Autoliv Kft szakembereit (3 fő). A tudásátadás egy speciális formája, amikor diploma-munkásokkal foglalkozunk. Három egyetemi hallgató témavezetője voltam. Az Energia üzletágban 2001-ben indult el ez a munka, a Budapesti Műszaki Egyetem egy hallgatója nálunk végezte nyári gyakorlatát, majd itt készítette el diplomamunkáját "Minőségügyi statisztika alkalmazása az iparban" címmel 2002-ben. A jelölt sikeresen diplomázott, jelenleg a BME-n PhD-hallgató. 2003-ban TDK munkára jelentkezett egy újabb BME hallgató, a "Turbina-alkatrész tűrés- és mérőeszköz

27

elemzése, -fejlesztése" című munka kari első helyezést ért el. Ez szolgált alapul diplomamunkájához, melyet egy féléves USA ösztöndíj után 2005-ben készített el. Sikeres diploma után jelenleg az USA-ban a New Mexico-i egyetemen tanársegédként kétéves posztgraduális képzésen vesz részt. A gödöllői Szent István egyetem egy hallgatója 2004-ben szintén TDK dolgozattal indított, majd diplomamunkáját "Raktári logisztikai folyamatok fejlesztése az 5S módszerével" címmel védte meg 2005-ben. Jelenleg a Richter Rt-nél logisztikai szakértőként dolgozik. 7. SZEMLÉLETVÁLTÁSOK, FELISMERÉSEK Az egyetem után a fiatal szakember tele van ambícióval, meg van győződve arról, hogy mindent tud. Ez alól én sem voltam kivétel. Úgy gondoltam, hogy a molibdén fémpor előállításának minden tudományát ismerem, ott vannak az egyenletek, integrálunk, gyököt vonunk és máris kész az oxidmentes fémpor. A valóságban ez nem ilyen egyszerű! Egy héten keresztül műszakba járva, az ottani operátorokkal együtt dolgozva jöttem rá, hogy nagyon sok apró, lényegtelennek tűnő momentum is belejátszik az eredménybe. Felismertem, hogy a közös munka, az együttgondolkodás az eredményes munka feltétele. Ez volt a kulcsa későbbi eredményeimnek, és segített megérteni és sikeresen alkalmazni a KAIZEN-filozófiát. Kezdetben, mikor még tanultam a szakmát, ösztönszerűen elfogadtam az idősebb, tapasztaltabb mérnök/fizikus kollégák véleményét egy-egy probléma kapcsán, az elméleti alapokkal nem nagyon foglalkoztam. Több tévút, sikertelenség után felismertem, hogy egy probléma kapcsán felmerült gyakorlati megoldásokat elméletileg is ellenőriznem kell, vagyis, ad-e a természet esélyt arra, hogy az az esemény bekövetkezzen. Fordítva is igaz, egy elméleti lehetőség a gyakorlatban nem biztos, hogy az adott technológia körülmények között kivitelezhető. Az igazán eredményes munka záloga az elmélet és gyakorlat harmóniája, egyiket sem részesíthetem előnyben a másik kárára. A bemutatkozásból kiderül, hogy általában mindig valamilyen vezető pozíciót töltöttem be. Vezetői hitvallásom egyszerű, mindig partnernek tartani a kollégákat, hitelesnek lenni, meghallgatni őket. Ne azért tiszteljenek, mert én vagyok a főnök, hanem tiszteljék szakmai tudásomat, emberi tulajdonságaimat. A Hat Szigma Szervezetbe való átmenetelem újabb próbatételek elé állított, hiszem soha nem tanultam pedagógiát. Ráadásul megtudtam, hogy a felnőttek oktatásával egy külön tudományág, az andragógia foglalkozik. Felnőtt embereket kellet ráirányítanom arra az útra, amelyen ők maguk nem mindig akartak elindulni. Ebben egyrészt a korábbi munkámban megszerzett szakmai hitelességem segített, másrészt mindig őszinte voltam hozzájuk, mert nyíltan beszéltem a hibákról is. A tréningek során ismertem fel, hogy akkor vagyok igazán hiteles, ha mindenkinek a saját területéről hozok példákat. Mint ismeretes, a Hat Szigma egyik lényege a statisztikai gondolkodásmód, vagyis használni kell a korábban vagy tanult (de nem kedvelt) vagy nem is tanult módszereket. Szakítottam a

28

hagyományos magyar túlmatematizált felfogással és ezért átírtam az anyagot, a szummák és integráljelek számát minimalizáltam. Igyekeztem olyan példákat hozni, amelyek közel álltak a hallgatósághoz, vagy viccesek/mókásak voltak, hogy ha azt a szót hallják, hogy regresszió, akkor beugorjon nekik, hogy ez valami összefüggés, mint a gólyák száma és születések száma között az 1920-as években. Nagyon fontos volt megérteni, hogy mi az összefüggés a Lean és a Kaizen között, hogyan épülnek egymásra a különböző módszerek és technikák. A Lean több mint a Kaizen, ami önmagában létezhet, de a Lean nem lehet meg a Kaizen nélkül. A Kaizen tevékenység pedig egymásra épülő eszközöket jelent, az alábbi ábra alapján. Ezt felismerve és alkalmazva, egész tevékenységem gördülékenyebbé és sikeresebbé vált.

10. ábra: A minőség és termelékenységfejlesztés piramisa

Nagyon fontosnak tartom azt felismerésemet, hogy a Toyota Termelési Rendszer (TPS) és a Karcsúsított Gyártás (Lean) azonos dologra vonatkozó, azonos eszközöket alkalmazó, de nem teljes mértékben azonos módszerek. A TPS a japán kultúrán, a három japán "szent kincsen" (prof. Okada, Kazuhide: foglalkoztatás, szenioritás és vállalaton belüli konszenzus) alapuló, évtizedek alatt kialakult termelékenység fejlesztési filozófia és módszer. A Lean pedig megpróbálja a TPS módszereit valamilyen egzakt tudományos formába öntve tárgyalni, számszerűsíteni, a nyugati, elsősorban angolszász kultúrkör számára fogyaszthatóvá tenni. A másik fontos különbség, hogy a TPS a mérnök és az operátor között egyenrangú és egymásra utalt viszonyt tételez fel, addig a Lean nem tud elszakadni az alá-fölérendeltségtől (Advisor Hiratsuka, Koichi alapján). Lényeges különbségnek látom még a TPS és a Lean között, hogy míg a TPS esetében a hangsúly a mindennapi kaizen tevékenységen van, addig a Lean a Kaizen-blitzre (Action Work Out - AWO), az esetenkénti, de nagyobb erőket felvonultató megmozdulásokra helyezi a hangsúlyt. Úgy gondolom, hogy a magyar mentalitás valahol a kettő között helyezkedik el, tehát a TPS/Lean-ben megismert minőség és termelékenységfejlesztési eszközök alkalmazhatók teljes mértékben, csak a vezetésnek kell a megfelelő viszonyrendszert felismerni, és a dolgozókkal a megfelelő konccenzust kialakítani.

LEAN TQM

MinoségKörök Csoport-

munka

DolgozóiJavaslatiRendszer Egyéni fejlesztés

5SAlaptevékenység

K A I Z E N

29

Nem hagyhatom ki a "Lean Six Sigma" nevű elméletről alkotott véleményemet. Nagyon sokan a világban összekapcsolják a két dolgot, csupán azért, mert vannak bizonyos eszközök, amelyek mindkét módszer használ. A legszörnyűbb az, amikor a Hat Szigma öt fázisába elhelyezik a Kaizen-blitz eseményeket, D (Define), M (Measure) és fél A (Analyze) az előkészítés, a másik fél A és az I (Improve) a Kaizen-blitz, és a C (Control) az esemény utáni állapot. Véleményem szerint "Lean Six Sigma", mint kombinált módszer nem létezik. Mindkét módszernek megvannak a maga előnyei, azt kell használni, amelyet az adott probléma megkövetel. 8. TERVEK A JÖVŐRE Az elmúlt évtizedekben nagyon sok és komplex ismeretet szereztem a tudomány, a minőségirányítás, a termelékenység-fejlesztés, területén. Mindezeket a tapasztalatokat felhasználva a jövőben a minőségirányítára szeretnék fókuszálni, nem elszakadni a valós ipari környezettől, mert úgy látom, hogy elképzeléseimet ott tudom a legjobban és leggyorsabban megvalósítani. Ahhoz, hogy még eredményesebben tudjak dolgozni, folyamatos tanulásra, az ismeretek további bővítésére van szükség mind elméleti, mind gyakorlati területen. A tudásszint növelésének egyik lényeges eleme az ismeretek továbbadása, a megszerzett ismeretek mind szélesebb körű publikálása. Azt már felismertem, hogy olyan neves szakember már nem lehetek, mint példaképeim W. Edwards Deming vagy Joseph Juran, de szeretnék egy olyan utat találni, egy olyan dolgot letenni az asztalra, amit az én nevemhez kötnek. Az általánosan megfogalmazott elképzelések után nézzük, hogy melyek azok a konkrét, gyakorlati lépések, amelyek kitűzött célom eléréséhez elvezetnek. A napi gyakorlati munka keretében szeretném minél magasabb szintre fejleszteni gyárunk 5S tevékenységét, amely magában foglalja a termelőterületeket, a kiszolgáló szervezeteket és az irodai 5S elterjesztését. Nagyon fontosnak tartom a gyárudvar és a gyár képének további fejlesztését is. A folyamatképesség területén szeretnék áttörő változást elérni gyárunk gondolkodásmódjában. Szeretném elterjeszteni a Taguchi-féle veszteségfilozófiát, azaz a célérték a lényeg, ne használjuk ki a tűrésmezőt, mert minden a célértéktől való eltérés veszteséget okoz. A Taguchi-elv alkalmazásához, de más problémák megoldásához is feltétlenül Minőségköröket kell szervezni. Ez irányú tevékenységem megindításához hozzákezdtem. Az 5S alapú, egyéni és csoportos kaizen tevékenységet működtető gyár lehet igazán képes a TPS/Lean tevékenység megvalósítására, a már említett piramis alapján. A folyamatos fejlesztés, a kaizen eredményeire lehet AWO-kat szervezni, igazán lényeges változtatásokat elérni a mindennapi tevékenységben.

30

A jövendőbeni tevékenység másik lényeges pillére az elméleti munkásság lenne. Korábban már elkezdtem a Hat Szigma bevezetésével kapcsolatos tapasztalataim papírravetését, beleértve a bevezetés módját, a használatos tréninganyagok kritikáját, a Fekete Övesek kiválasztásának szempontjait, ezt a munkát szeretném folytatni illetve befejezni. 2002-ben már foglalkoztam a Hat Szigma magyarországi elterjesztésének lehetőségeivel, különös tekintettel a kis és közepes vállalatokra. A szükséges magyar szellemi kapacitás rendelkezésre áll, a finanszírozás könnyen megoldható, csak lépni kellene már ez ügyben. Újabb fórumokat szeretnék találni, ahol elképzeléseimet megvitathatom másokkal, és konkrét tervek alapján támogathatom a bevezetést. Nem szeretném abbahagyni a statisztikai módszerek kutatásában és alkalmazásában folytatott tevékenységemet, különös tekintettel a Weibull-eloszlással kapcsolatos munkáimra. Terveim között szerepel az 5S bevezetésével kapcsolatos tapasztalataimat összefoglalni valamilyen kiadvány formájában. Kevés magyar nyelvű szakirodalom áll rendelkezésre, főként a kisebb cégek profitálhatnának belőle, akiknek nincs elegendő pénze a tanácsadók megfizetésére, de szeretnék tiszta és rendezett munkahely benyomását kelteni. Amikor megfordulok valamilyen munkahelyen, legyen az termelés vagy szolgáltatás, mindig 5S szemmel nézek körül, és általában van lehetőség a javításra. A TPS/Lean publikálható eredményeit szeretném megosztani másokkal is. Aktív tagként kívánok szerepelni a különböző szakmai szervezetekben és rendezvényeken, konferenciákon. 9. PÁLYÁZATI ELKÜLÖNÍTÉS A GE Hungary ZRt. Energy Divízió veresegyházi gyárából a fúvókagyártó és felújító csapat is pályázik csoport kategóriában a 2005. évi IIASA-SHIBA Díjra, „A Lean gyártás bevezetése a GE Energy Fúvókagyártó és Felújító Üzemében" címmel. A csoport munkájában közvetlenül nem vettem részt, csak a gyárvezetés által elrendelt, a munkaköri leírásomban meghatározott feladatok végrehajtásával voltam kapcsolatban a pályázó csoporttal. A Lean projekt vállalati szintű koordinálásában vettem részt, 5S oktatásokat és ellenőrző auditokat tartottam.

31

Publikációjegyzék

[1] Varga L., Gróh R., Horacsek O-né, Nagy T. A., Neugebauer J., Bonczók J., Tóth Cs.: A molibdén fémporban visszamaradó MoO2 fázis hatása az alakíthatóságra; VIII. Ritkafém Konferencia, Budapest, 1982. június 3-4.

[2] A. Kiss, J. Neugebauer, I. Szalóki, Cs. Tóth: Verfahren zur Herstellung von Ammoniumpolymolybdänat mit einem WO3-Gehalt von 0-0.2% Németországi Szövetségi Köztársaság szabadalom DE 34 45 726 A 1 Anmeldetag: 14.12.84

[3] Csákó, J; Horacsek, O; Mészáros, I; Nagy, Gy; Neugebauer, J; Pakot, S; Szabó Ené; Tóth, Cs: Eljárás non-sag volfrámhuzal készítéséhez használható mikrodiszperz volfrámötvözetpor előállítására és az eljárással előállított mikrodiszperz ötvözetpor Magyar szabadalom: 203796, Bejelentés napja: 1989. január 25.

[4] Tóth Csaba László: A káliumadalék kettős hatása a volfrám magashőmérsékletű tulajdonságaira; Tungsram Rt., Belső Kiadvány, Budapest, 1989.

[5] O. Horacsek, Cs. L. Tóth, I. Gaál, K. Horacsek: Relation between pore size and distribution in sintered tungsten ingots and creep strength of the wire; 12th Plansee Seminar, Reutte, Austria,, May 8-12. 1989. Plansee Proceedings, Vol. 1. pp. 513-521.

[6] O. Horacsek, Cs. L. Tóth, I. Gaál, K. Horacsek: Interrelation between pore size and distribution in sintered tungsten ingots and creep strength of the wires; TUNGSRAM TECHNICAL REVIEW, Vol. 1990. No. 52. p2039-2043.

[7] A. Nagy, Cs. L. Tóth, I. Károlyi, A. Kálovics: Effect of tungsten and molibdenum wire size variation on incandescent lamp performance; The 6th International Symposium on the Science &Technology of Light Sources, Budapest, 1992. Proc., pp. 209-210.

[8] O. Horacsek, Cs. L. Tóth, K. Horacsek: Void growth mechanism in bubble strengthened tungsten; 13th Plansee Seminar, Reutte, Austria,, May 24-28. 1993. Plansee Proceedings, Vol. 1. pp. 377-389.

[9] I. Gaál, Cs. L. Tóth,: The compositionof the dispersed phasein K-Si doped molybdenum; 13th Plansee Seminar, Reutte, Austria,, May 24-28. 1993. Plansee Proceedings, Vol. 1. pp. 552-561.

[10] O. Horacsek, Cs. L. Tóth, K. Horacsek: Void growth mechanism in bubble strengthened tungsten; High Temperature Materials and Processes, Vol. 13. No. 1. 1994. pp. 49-59.

[11] Tóth, Tuza, Göndör: Feszültség indukált diffúzió izzólámpa spirálokban, ELEKTRONIKAI TECHNOLÓGIA, MIKROTECHNIKA 33. évfolyam 1994. 4. szám, p113-117 [12] Tóth, Göndör, Nagy: A hőkezelési hőmérséklet hatása a különbözőképpen alakított volfrámhuzalok tulajdonságaira, XVI. Hőkezelő Országos Konferencia, Székesfehérvár, 1995. pp96-97.

32

[13] Tóth, Tuza, Göndör: Stress induced diffusion in incandescent lamp filament, Diffusion and Steresses Proc. 1st Int. Workshop on Diffusion and stresses Balatonfüred, May 28-31, 1995. pp335-336., ISBN 3-908450-16-0 [14] O. Horacsek, Cs. L. Tóth, A. Nagy: Selective bubble forming during thermomechanical processing in KSiAl-doped tungsten; 14th Plansee Seminar, Reutte, Austria,, May 12-17. 1997. Plansee Proceedings , Vol. 1. pp. 474-488.

[15] Gaál, Harmat, Tóth: Creep and cavitation in vibrating coils of incandescent lamps, Proc. The 8th Int. Symp. On Science and Science and technology of Light sources (LS-8), Greifswald 30-aug-sep3, 1998, B03, pp178-179, ISBN 3-00-003105-7

[16] Tóth Cs. L.: A 6σ bevezetésének tanulságai egy multinacionális nagyvállalatnál (különös tekintettel a képzésekre); EOQ-MNB Hat Szigma Szakbizottság, 2002. április 9., Előadás

[17] Tóth Cs. L.: A 6σ bevezetésének tanulságai egy multinacionális nagyvállalatnál (különös tekintettel a képzésekre) ISO 9000 Fórum, Magyarországi Tanúsított Cégek X. Nemzeti Konferenciája, Balatonfüred, 2003. szeptember 11-13. Konferencia Kiadvány A5. Előadás.

[18] Tóth Cs. L.: Az 5S bevezetésének tapasztalatai a GE Hungary Power Systemsnél V. Magyar Termelékenységi Konferencia, Budapest, 2004. január 28, Konferencia Kiadvány

[19] Tóth Cs. L.: Mérőeszköz R&R (Mérés a Hat Szigmában), Hat Szigma egyszerűen – példákon keresztül, Konferencia, Budapest, 2004. június 30-július 1. Konferencia Jegyzet pp. 16-18.

[20] Tóth Cs. L., Mátrai N., Fehér O.: Az 5S bevezetése a General Electric Hungary Rt. Energy Divíziójában, Minőség és Megbízhatóság, XXXVIII. évfolyam, 5. szám. 2004. Budapest, pp. 246-251.

[21] Tóth Cs. L.:Weibul-elemzés és JIT, VI. Magyar Termelékenységi Konferencia, Budapest, 2005. március 1, Konferencia Kiadvány

[22] Tóth Cs. L.: A Hat Szigmától a Karcsúsított Gyártásig Best Practice Fórum, Budapest, 2005. április-14., Rendezvény Kiadvány, Előadás

[23] Fehér O., Tóth Cs. L.: Az 5S rendszer és alkalmazási tapasztalatai, EOQ-MNB Hat Szigma Szakbizottság, 2005. április 28., Előadás

[24] Tóth Cs. L.: A Hat Szigmától a Lean menedzsmentig ISO 9000 Fórum, Magyarországi Tanúsított Cégek XII. Nemzeti Konferenciája, Balatonfüred, 2005. szeptember 8-10. Konferencia Kiadvány A5. Előadás