A evolução dos Recursos Humanos para a Gestão de

Pessoas. Política de Recursos Humanos, especificidade e inovação.

Gestão do Conhecimento no setor público. A Gestão por

competência e o desafio de lidar com pessoas.

Influências AmbientaisExternas

Influências OrganizacionaisInternas

Processos de RH

Processos de Agregar

Pessoas

Processos de Aplicar Pessoas

Processos de Recompensar

Pessoas

Processos de Desenvolver

Pessoas

Processos de Manter Pessoas

Processos de Monitorar

Pessoas

Recrutamentoe Seleção

Desenho de cargos

Avaliação deDesempenho

RemuneraçãoBenefícios e Serviços

TreinamentoMudanças

Comunicação

DisciplinaHigiene

Segurança e Qualidade de

VidaRelação

com Sindicatos

Banco de Dados

Sistemas de Informações Gerenciais

Resultados Finais Desejáveis

Práticas Éticase Socialmente Responsáveis

Produtos e ServiçosCompetitivos e de Alta

Qualidade

Qualidade de Vidano

Trabalho

COMPETÊNCIAS LIGADAS AO PAPEL DE GESTÃOCOMPETÊNCIAS LIGADAS AO PAPEL DE GESTÃO

As competências ligadas ao papel de gestão devem ser treinadas As competências ligadas ao papel de gestão devem ser treinadas

por todos os profissionais, mas nos líderes essa importância torna-por todos os profissionais, mas nos líderes essa importância torna-

se ainda maior.se ainda maior.

Entender a realidade – e saber tirar proveito do momento atual Entender a realidade – e saber tirar proveito do momento atual

em favor da empresa;em favor da empresa;

Saber se comunicar – os liderados precisam entender quais são Saber se comunicar – os liderados precisam entender quais são

os valores, a missão e a visão que devem seguir;os valores, a missão e a visão que devem seguir;

Resolver conflitos – com ética, senso de justiça e Resolver conflitos – com ética, senso de justiça e

responsabilidade;responsabilidade;

Entender as necessidades e deficiências de cada profissional; Entender as necessidades e deficiências de cada profissional;

estimular os pontos fortes e desenvolver os pontos fracos;estimular os pontos fortes e desenvolver os pontos fracos;

Ser muito voltado para o seu autodesenvolvimento e ter uma Ser muito voltado para o seu autodesenvolvimento e ter uma

boa auto-estima. E, claro, desenvolver essas competências nos boa auto-estima. E, claro, desenvolver essas competências nos

liderados;liderados;

Dar e receber feedback;Dar e receber feedback;

Conduzir reuniões de trabalho com eficácia, transparência e Conduzir reuniões de trabalho com eficácia, transparência e

objetividade; objetividade;

Ter muito planejamento e organização na hora de definir as Ter muito planejamento e organização na hora de definir as

suas metas pessoais e as da equipe;suas metas pessoais e as da equipe;

Tomar as decisões nos momentos certos;Tomar as decisões nos momentos certos;

Ter total controle sobre a comunicação oral e escrita;Ter total controle sobre a comunicação oral e escrita;

Usar da resiliência para suportar as adversidades;Usar da resiliência para suportar as adversidades;

Será possível uma empresa sem líderes? Feita apenas de chefes e Será possível uma empresa sem líderes? Feita apenas de chefes e

subordinados?subordinados?

Arthur “Ela até pode existir, mas nunca vai ser a melhor do Arthur “Ela até pode existir, mas nunca vai ser a melhor do

mercado. O líder faz as pessoas ultrapassarem os limites, enquanto mercado. O líder faz as pessoas ultrapassarem os limites, enquanto

que o gerente apenas cumpre as metas”.que o gerente apenas cumpre as metas”.

Como fazer a transição de chefe para Como fazer a transição de chefe para

líder? Deixar de ser um mero executor de líder? Deixar de ser um mero executor de

tarefas e passar a inspirar a todos?tarefas e passar a inspirar a todos?

Enquanto gerentes cumprem suas Enquanto gerentes cumprem suas

funções de coordenação de pessoas funções de coordenação de pessoas

e gestão de negócios, líderes e gestão de negócios, líderes

transformam pessoas e constroem transformam pessoas e constroem

negócios a partir de sonhos.negócios a partir de sonhos.

Enquanto a gerência é uma ciência Enquanto a gerência é uma ciência

na qual existem atitudes certas e na qual existem atitudes certas e

atitudes incorretas, a liderança é uma atitudes incorretas, a liderança é uma

arte que vem de dentro das pessoas.arte que vem de dentro das pessoas.

As pessoas vão ser líderes pelo que são e As pessoas vão ser líderes pelo que são e

não pelo que fazem. Nas empresas, não pelo que fazem. Nas empresas,

ambos são necessários, mas os líderes ambos são necessários, mas os líderes

são essenciais.são essenciais.

Gestão de pessoas Gestão de pessoas se falamos hoje desse se falamos hoje desse

sistema é para indicar a evolução histórica dessa sistema é para indicar a evolução histórica dessa

função, tal como ocorreu com as empresas, com o função, tal como ocorreu com as empresas, com o

direito social e mais amplamente, com o direito social e mais amplamente, com o

movimento das idéias da sociedade.movimento das idéias da sociedade.

Brasil, década de 30 – as alterações nas relações de trabalho deram Brasil, década de 30 – as alterações nas relações de trabalho deram

origem a uma legislação que suscitou a inclusão de um setor, na origem a uma legislação que suscitou a inclusão de um setor, na

estrutura organizacional, capaz de gerenciar os problemas de estrutura organizacional, capaz de gerenciar os problemas de

pessoal: O Departamento Pessoal.pessoal: O Departamento Pessoal.

Do que se ocupa?Do que se ocupa?

Das rotinas trabalhistas, das obrigações, dos direitos e deveres dos Das rotinas trabalhistas, das obrigações, dos direitos e deveres dos

trabalhadores e sobretudo do ASPECTO DISCIPLINAR (faltas).trabalhadores e sobretudo do ASPECTO DISCIPLINAR (faltas).

Como é definida essa fase da Função Pessoal?Como é definida essa fase da Função Pessoal?

Fase defensiva (buscava apenas os interesses legais em detrimento Fase defensiva (buscava apenas os interesses legais em detrimento

daqueles sociais, como: integração, produtividade e bem-estar dos daqueles sociais, como: integração, produtividade e bem-estar dos

empregados.empregados.

O que administrava-se nessa fase?O que administrava-se nessa fase?

Papeis e não pessoas.Papeis e não pessoas.

Brasil, década de 50 a 60 Brasil, década de 50 a 60 desenvolvimento econômico com a desenvolvimento econômico com a

substituição de uma sociedade agrícola, por uma economia substituição de uma sociedade agrícola, por uma economia

industrial.industrial.

O que ocorreu?O que ocorreu?

Grupos estrangeiros que se instalaram no país, trouxeram novas Grupos estrangeiros que se instalaram no país, trouxeram novas

idéias sobre as relações de trabalho, além da complexidade idéias sobre as relações de trabalho, além da complexidade

tecnológica e organizacional.tecnológica e organizacional.

Qual a necessidade frente à nova situação?Qual a necessidade frente à nova situação?

Estruturar outras unidades de Recursos Humanos mais capacitadas Estruturar outras unidades de Recursos Humanos mais capacitadas

para enfrentar a nova realidade.para enfrentar a nova realidade.

Qual a saída encontrada pelos empresários brasileiros?Qual a saída encontrada pelos empresários brasileiros?

Buscar no exterior as soluções necessárias, e nos Estados Unidos Buscar no exterior as soluções necessárias, e nos Estados Unidos

localizou o que se chamou de “Relações Industriais”, o que não localizou o que se chamou de “Relações Industriais”, o que não

funcionou devido as diferenças culturais e sindicatos.funcionou devido as diferenças culturais e sindicatos.

Quem deveria gerenciar o emergente setor de Relações Industriais?Quem deveria gerenciar o emergente setor de Relações Industriais?

Os antigos “chefe de pessoal”, que infelizmente levaram para suas Os antigos “chefe de pessoal”, que infelizmente levaram para suas

novas funções, seus antigos hábitos de trabalho e suas novas funções, seus antigos hábitos de trabalho e suas

mentalidades ou culturas.mentalidades ou culturas.

Brasil década de 70 a 80 Brasil década de 70 a 80 modernização das empresas sujeitaram modernização das empresas sujeitaram

de um lado, habilidades mais especificas dos trabalhadores e, de de um lado, habilidades mais especificas dos trabalhadores e, de

outro, alterações na forma de gerenciamento do pessoal, a outro, alterações na forma de gerenciamento do pessoal, a

exemplo de: treinamento e desenvolvimento de pessoal, cargos, exemplo de: treinamento e desenvolvimento de pessoal, cargos,

salários e benefícios, onde os indivíduos passaram a serem salários e benefícios, onde os indivíduos passaram a serem

reconhecidos menos como insumos produtivos.reconhecidos menos como insumos produtivos.

Atualmente as mudanças técnico-econômicas, a concorrência Atualmente as mudanças técnico-econômicas, a concorrência

internacional, as evoluções sócio-políticas, bem como o internacional, as evoluções sócio-políticas, bem como o

melhoramento da imagem da empresa, modificaram melhoramento da imagem da empresa, modificaram

profundamente o perfil de seus GESTORES. Assim, duas profundamente o perfil de seus GESTORES. Assim, duas

dimensões se impõem progressivamente:dimensões se impõem progressivamente:

1.1. A atenção dada ao ator humano tornou-se essencial, pois A atenção dada ao ator humano tornou-se essencial, pois

compreende-se que a eficácia organizacional depende compreende-se que a eficácia organizacional depende

principalmente dos indivíduos e não somente da qualidade do principalmente dos indivíduos e não somente da qualidade do

conceito – serviço e da organização do trabalho.conceito – serviço e da organização do trabalho.

2.Participação na elaboração (ou formulação) e na implantação da

estratégia empresarial ao lado de outras grandes funções: técnica,

financeira e econômica. Cada vez mais, como uma das grandes

funções estratégicas da empresa, ao lado de outras funções maiores

como: Finanças ou Marketing, é uma realidade para algumas

empresas e ainda não perceptíveis para a grande maioria.

Como mudar?

A aplicação da administração estratégias de Recursos

Humanos passa obrigatoriamente pela adoção da visão do

pessoal como um recurso ou um investimento e não como um

custo.

Nessa nova proposta, a Administração de Recursos Humanos

é convidada a participar da elaboração e implantação da

estratégia da empresa, através de planos e ações relativas às

missões de aquisição, de estimulação e de desenvolvimento

de pessoal.

Do que depende o sucesso de uma organização?Do que depende o sucesso de uma organização?

Cada vez mais do conhecimentoCada vez mais do conhecimento

Das habilidadesDas habilidades

Criatividade e força de trabalhoCriatividade e força de trabalho

Qual o desenho desse contexto?Qual o desenho desse contexto?

A promoção das pessoas em todos os aspectos do trabalho A promoção das pessoas em todos os aspectos do trabalho

destaca-se como elo para obtenção da sinergia entre equipes. destaca-se como elo para obtenção da sinergia entre equipes.

Pessoas com habilidades e competências distintas apresentam Pessoas com habilidades e competências distintas apresentam

maior desempenho quando lhes é dado autonomia para maior desempenho quando lhes é dado autonomia para

alcançar metas.alcançar metas.

Os desejos e necessidades das pessoas da organização Os desejos e necessidades das pessoas da organização

quando corretamente identificados, promovem o quando corretamente identificados, promovem o

desenvolvimento, bem como um clima organizacional desenvolvimento, bem como um clima organizacional

participativo possibilitando o alcance dos objetivos participativo possibilitando o alcance dos objetivos

organizacionais e o crescimento das pessoas.organizacionais e o crescimento das pessoas.

AS ORGANIZAÇÕES E A GESTÃO DE PESSOASAS ORGANIZAÇÕES E A GESTÃO DE PESSOAS

O Contexto da Gestão de PessoasO Contexto da Gestão de Pessoas

Meados da década de 90Meados da década de 90

O relacionamento das pessoas e organizações eram conflitantesO relacionamento das pessoas e organizações eram conflitantes

Objetivos organizacionais x objetivos individuaisObjetivos organizacionais x objetivos individuais

Final de 90 até os dias atuais:Final de 90 até os dias atuais:

As organizações canalizam os esforços das pessoas para que As organizações canalizam os esforços das pessoas para que

também atinjam os seus objetivos individuais e que ambas as também atinjam os seus objetivos individuais e que ambas as

partes saiam ganhando;partes saiam ganhando;

As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas

para atingir seus objetivos e cumprir suas missões;para atingir seus objetivos e cumprir suas missões;

Sem as organizações e sem pessoas que trabalham em conjunto Sem as organizações e sem pessoas que trabalham em conjunto

não haveria a gestão de pessoas. Daí surgem os termos: não haveria a gestão de pessoas. Daí surgem os termos:

empregabilidade e empresabilidade;empregabilidade e empresabilidade;

Empregabilidade: demonstra a capacidade das pessoas Empregabilidade: demonstra a capacidade das pessoas

de conquistar e manter seus empregos;de conquistar e manter seus empregos;

Empresabilidade: é a capacidade das empresas para Empresabilidade: é a capacidade das empresas para

desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e

competitivas de seus membros.competitivas de seus membros.

AS ORGANIZAÇÕES E A GESTÃO DE PESSOASAS ORGANIZAÇÕES E A GESTÃO DE PESSOAS

Gestão de Pessoas: O que é?Gestão de Pessoas: O que é?

““Gestão de Pessoas ou Administração de Recursos Humanos Gestão de Pessoas ou Administração de Recursos Humanos

(ARH) é o conjunto de políticas e práticas necessárias para (ARH) é o conjunto de políticas e práticas necessárias para

conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as

“pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção,

treinamento, recompensa e avaliação de desempenho.”treinamento, recompensa e avaliação de desempenho.”

““É o conjunto de decisões integradas sobre as relações de É o conjunto de decisões integradas sobre as relações de

emprego que influencia a eficácia dos funcionários e das emprego que influencia a eficácia dos funcionários e das

organizações” organizações” Chiavenato (1999:08)Chiavenato (1999:08)

A Gestão de Pessoas é CONTINGENCIAL E SITUACIONAL por ser A Gestão de Pessoas é CONTINGENCIAL E SITUACIONAL por ser

dependente da cultura da organização, da estrutura organizacional dependente da cultura da organização, da estrutura organizacional

adotada, das características do contexto ambiental, do negócio da adotada, das características do contexto ambiental, do negócio da

organização, da tecnologia adotada, entre outras.organização, da tecnologia adotada, entre outras.

Objetivos da Gestão de PessoasObjetivos da Gestão de Pessoas

Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua

missão;

Proporcionar competitividade à organização;

Proporcionar à organização, empregados bem treinados e bem

motivados;

Aumentar a auto-realização e a satisfação dos empregados no

trabalho;

Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;

Administrar a mudança;

Manter políticas éticas e comportamento socialmente

responsável.

Aspectos Fundamentais da Moderna Gestão de PessoasAspectos Fundamentais da Moderna Gestão de Pessoas

As pessoas com seres humanos;As pessoas com seres humanos;

As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais;As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais;

As pessoas como parceiras da organização.As pessoas como parceiras da organização.

Os Principais Processos da Gestão de PessoasOs Principais Processos da Gestão de Pessoas

Processos de agregar pessoas – Processos de agregar pessoas – Quem deve trabalhar na organização?Quem deve trabalhar na organização?

Processos de aplicar pessoas – Processos de aplicar pessoas – O que as pessoas deverão fazer?O que as pessoas deverão fazer?

Processos de recompensar pessoas – Processos de recompensar pessoas – Como recompensar pessoas?Como recompensar pessoas?

Processos de desenvolver pessoas – Processos de desenvolver pessoas – Como desenvolver as pessoas?Como desenvolver as pessoas?

Processos de manter pessoas – Processos de manter pessoas – Como manter as pessoas no trabalho?Como manter as pessoas no trabalho?

Processos de monitorar pessoas – Processos de monitorar pessoas – Como saber o que fazem e o que são?Como saber o que fazem e o que são?

O HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOSO HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

As Mudanças e Transformações no As Mudanças e Transformações no

cenário Mundial e na Função de Recursos Humanoscenário Mundial e na Função de Recursos Humanos

As Mudanças e Transformações no Cenário MundialAs Mudanças e Transformações no Cenário Mundial

A Era da Industrialização Clássica (após a Revolução Industrial – até A Era da Industrialização Clássica (após a Revolução Industrial – até

1950)1950)

Muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada;Muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada;

Departamentalização funcional para assegurar especialização;Departamentalização funcional para assegurar especialização;

Padrões rígidos de comunicação e cargos definitivos e limitados;Padrões rígidos de comunicação e cargos definitivos e limitados;

Pequena capacidade de processamento da informação;Pequena capacidade de processamento da informação;

Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas;Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas;

Ênfase na eficiência da produção, no método e na rotina;Ênfase na eficiência da produção, no método e na rotina;

Adequado para ambiente estável e imutável e tecnologia fixa Adequado para ambiente estável e imutável e tecnologia fixa

permanente;permanente;

Nenhuma capacidade para mudança e inovação;Nenhuma capacidade para mudança e inovação;

Departamento pessoal / Relações industriais.Departamento pessoal / Relações industriais.

A Era da Industrialização Neoclássica (entre a Década de 50 e 90)A Era da Industrialização Neoclássica (entre a Década de 50 e 90)

Padrões duplos de interação em cargos mutáveis e inovadores;Padrões duplos de interação em cargos mutáveis e inovadores;

Aumento da capacidade de processamento da informação;Aumento da capacidade de processamento da informação;

Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras.Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras.

A Era da Informação (após a Década de 90)A Era da Informação (após a Década de 90)

Ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos ou Ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos ou

departamentos;departamentos;

Elevada interdependência entre as redes internas de equipes;Elevada interdependência entre as redes internas de equipes;

Organização ágil, maleável, fluída, simples e inovadora;Organização ágil, maleável, fluída, simples e inovadora;

Intensa interação através de cargos autodefinidos e mutáveis;Intensa interação através de cargos autodefinidos e mutáveis;

Cargos flexíveis e adequados a tarefas complexas e variadas;Cargos flexíveis e adequados a tarefas complexas e variadas;

Capacidade expandida de processamento da informação;Capacidade expandida de processamento da informação;

Ênfase na mudança, na criatividade e na inovação;Ênfase na mudança, na criatividade e na inovação;

Ideal para ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de ponta.Ideal para ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de ponta.

O PROCESSO DE PLANEJAMENTO E A ABORDAGEM DE O PROCESSO DE PLANEJAMENTO E A ABORDAGEM DE DIAGNÓSTICO NA GESTÃO DE PESSOASDIAGNÓSTICO NA GESTÃO DE PESSOAS

Analisar as condições externas e as Analisar as condições externas e as condições organizacionais, bem como as condições organizacionais, bem como as características dos funcionários;características dos funcionários;Definir a visão e formular os objetivos de Definir a visão e formular os objetivos de RH baseados na eficiência e equidade, de RH baseados na eficiência e equidade, de acordo com as dimensões básicas dos acordo com as dimensões básicas dos parceiros envolvidos;parceiros envolvidos;Definir a estratégia de RH, escolhendo as Definir a estratégia de RH, escolhendo as atividades necessárias e definindo os atividades necessárias e definindo os recursos necessários para levá-la recursos necessários para levá-la adiante;adiante;Analisar os resultados pela avaliação das Analisar os resultados pela avaliação das novas condições de acordo com os novas condições de acordo com os objetivos definidos e reiniciar o processo.objetivos definidos e reiniciar o processo.

QUESTÕES DE QUESTÕES DE PLANEJAMENTOPLANEJAMENTO

ABORDAGEM ABORDAGEM DE DIAGNÓSTICODE DIAGNÓSTICO

Onde estamosagora?

Onde queremoschegar?

Como sair daquie chegar lá?

Como fizemos?Onde estamos

agora?

FATORES QUE INTERVÊM NO PLANEJAMENTO FATORES QUE INTERVÊM NO PLANEJAMENTO

DE RECURSOS HUMANOSDE RECURSOS HUMANOS

Absenteísmo: está ligada a ausência de pessoal por falta ou atrasosAbsenteísmo: está ligada a ausência de pessoal por falta ou atrasos

Causas e conseqüências do absenteísmoCausas e conseqüências do absenteísmo

1. Capacidade de assiduidade, a qual pode ser reduzida pelas 1. Capacidade de assiduidade, a qual pode ser reduzida pelas

seguintes barreiras: doenças, acidentes, responsabilidades seguintes barreiras: doenças, acidentes, responsabilidades

familiares e particulares e problemas de transporte para o local familiares e particulares e problemas de transporte para o local

de trabalho;de trabalho;

2. Motivação para a assiduidade é afetada pelas práticas 2. Motivação para a assiduidade é afetada pelas práticas

organizacionais (recompensa pela presença e punição pela falta), organizacionais (recompensa pela presença e punição pela falta),

pela cultura da ausência (quando as faltas ou atrasos são pela cultura da ausência (quando as faltas ou atrasos são

aceitáveis ou inaceitáveis) e atitudes, valores e objetivos dos aceitáveis ou inaceitáveis) e atitudes, valores e objetivos dos

empregados.empregados.

Rotatividade de pessoal: é o resultado da saída de alguns funcionários Rotatividade de pessoal: é o resultado da saída de alguns funcionários

e a entrada de outros para substituí-los no trabalho.e a entrada de outros para substituí-los no trabalho.

o Custos da reposição em função da Custos da reposição em função da

rotatividade:rotatividade:

Custos de recrutamento: requisição, Custos de recrutamento: requisição,

propaganda, visitas a escolas, pesquisa propaganda, visitas a escolas, pesquisa

de mercado...de mercado... Custos de seleção: entrevista, Custos de seleção: entrevista,

aplicação de provas de conhecimento, aplicação de provas de conhecimento,

tempo dos selecionadores, checagem tempo dos selecionadores, checagem

de referências, exames médicos...de referências, exames médicos... Custos de treinamento: programas de Custos de treinamento: programas de

integração, orientação, custos diretos integração, orientação, custos diretos

de treinamento, baixa produtividade de treinamento, baixa produtividade

durante o período de treinamento.durante o período de treinamento. Custos de desligamento: programas de Custos de desligamento: programas de

salários e quitação de direitos, salários e quitação de direitos,

programas de benefícios, entrevistas de programas de benefícios, entrevistas de

desligamentos...desligamentos...

MODELAGEM DOS CARGOS

DEFINIÇÕES BÁSICAS

Cargos: O que é?Cargos: O que é?

““É uma composição de todas as atividades desempenhadas por uma É uma composição de todas as atividades desempenhadas por uma

pessoa (ocupante do cargo) que podem ser englobados em um todo pessoa (ocupante do cargo) que podem ser englobados em um todo

unificado e que figura em certa posição formal do organograma da unificado e que figura em certa posição formal do organograma da

empresa”empresa”

Desenho de cargos – Job Design: O que é?Desenho de cargos – Job Design: O que é?

““É o processo de organizar o trabalho através das tarefas que são É o processo de organizar o trabalho através das tarefas que são

necessárias para desempenhar um cargo específico”.necessárias para desempenhar um cargo específico”.

Para desenhar um cargo, faz-se necessário definir Para desenhar um cargo, faz-se necessário definir

quatro condições básicas:quatro condições básicas:

Qual o conteúdo (quais tarefas o ocupante deverá Qual o conteúdo (quais tarefas o ocupante deverá

desempenhar)desempenhar)

Quais os métodos e processo de trabalho (como deverão ser Quais os métodos e processo de trabalho (como deverão ser

desempenhadas)desempenhadas)

Responsabilidade (superior imediato)Responsabilidade (superior imediato)

Autoridade (quem são os seus subordinados)Autoridade (quem são os seus subordinados)

Então, quem desenha os cargos de uma organização?Então, quem desenha os cargos de uma organização?

Órgão de engenharia industrial? Somente quando há Órgão de engenharia industrial? Somente quando há

necessidade de órgãos tipicamente fabris.necessidade de órgãos tipicamente fabris.

Organização e métodos? Somente quando há necessidade de Organização e métodos? Somente quando há necessidade de

desenhar os cargos típicos de escritório.desenhar os cargos típicos de escritório.

E os cargos da área administrativa, financeira, mercadológica, E os cargos da área administrativa, financeira, mercadológica,

tecnológica: quase sempre pelas próprias gerência, o que tecnológica: quase sempre pelas próprias gerência, o que

significa que os cargos não são estáticos e/ou definitivos.significa que os cargos não são estáticos e/ou definitivos.

MODELAGEM DOS CARGOS

DEFINIÇÕES BÁSICAS

Modelos de desenho de cargo

Modelo clássico ou tradicional:Modelo clássico ou tradicional: surgiu com a Adm. Científica, surgiu com a Adm. Científica,

pelos defensores da burocracia. Segue o modelo de sistema pelos defensores da burocracia. Segue o modelo de sistema

fechado e atende à teoria da máquina, uma vez que dá as pessoas fechado e atende à teoria da máquina, uma vez que dá as pessoas

o mesmo tratamento concedido às máquinas e recursos físicos.o mesmo tratamento concedido às máquinas e recursos físicos.

Modelo humanístico:Modelo humanístico: foi desenvolvido à partir da experiência de foi desenvolvido à partir da experiência de

Hawthorne. Cuidou apenas do contexto do cargo e não do Hawthorne. Cuidou apenas do contexto do cargo e não do

conteúdo em si.conteúdo em si.

Modelo contingencial:Modelo contingencial: representa uma abordagem mais ampla e representa uma abordagem mais ampla e

atual. Baseia-se nas cinco dimensões essenciais do cargo: atual. Baseia-se nas cinco dimensões essenciais do cargo:

variedade, autonomia, significado, identidade e retroação. Tais variedade, autonomia, significado, identidade e retroação. Tais

variedades provocam três estados psicológicos nas pessoas: variedades provocam três estados psicológicos nas pessoas:

percepção pelo significado, das responsabilidades pelos percepção pelo significado, das responsabilidades pelos

resultados e conhecimento dos resultados.resultados e conhecimento dos resultados.

Enriquecimento do cargo:Enriquecimento do cargo:

O desenho contingencial é dinâmico e privilegia a mudança em O desenho contingencial é dinâmico e privilegia a mudança em

função do desenvolvimento pessoal do ocupante, essa adaptação função do desenvolvimento pessoal do ocupante, essa adaptação

contínua é feita através do enriquecimento do cargo, que significa contínua é feita através do enriquecimento do cargo, que significa

a reorganização e ampliação do cargo para proporcionar a reorganização e ampliação do cargo para proporcionar

adequação ao ocupante no sentido de aumentar a satisfação adequação ao ocupante no sentido de aumentar a satisfação

intrínseca (teoria dos dois fatores de Herzberg) através do intrínseca (teoria dos dois fatores de Herzberg) através do

acréscimo de variedade, autonomia e significado das tarefas, acréscimo de variedade, autonomia e significado das tarefas,

identidade com as tarefas e retroação.identidade com as tarefas e retroação.

O enriquecimento gera menor absenteísmo em virtude do O enriquecimento gera menor absenteísmo em virtude do

comprometimento e sentimento de responsabilidade no cargo, a comprometimento e sentimento de responsabilidade no cargo, a

partir do momento em que o empregado não se sente explorado partir do momento em que o empregado não se sente explorado

pela empresa com a imposição de um trabalho mais difícil.pela empresa com a imposição de um trabalho mais difícil.

Downsizing:Downsizing: eliminação de forma planejada dos níveis eliminação de forma planejada dos níveis

hierárquicos.hierárquicos.

Empowerment:Empowerment: fortalecimento das pessoas que trabalham em fortalecimento das pessoas que trabalham em

equipes com total responsabilidade por metas e resultados e equipes com total responsabilidade por metas e resultados e

total liberdade para tomar decisões (descentralização do poder)total liberdade para tomar decisões (descentralização do poder)

O empowerment seguido do downsizing tem por objetivo O empowerment seguido do downsizing tem por objetivo

aumentar a autonomia dos funcionários do cargo.aumentar a autonomia dos funcionários do cargo.

MODELAGEM DOS CARGOS

DESCRIÇÃO DE CARGOS

Descrição de Cargos: O que é?Descrição de Cargos: O que é?

““É uma definição escrita do que o ocupante do cargo faz, como É uma definição escrita do que o ocupante do cargo faz, como

ele faz e porque ele faz”.ele faz e porque ele faz”.

Relaciona de maneira breve as tarefas, deveres e Relaciona de maneira breve as tarefas, deveres e

responsabilidades do cargo.responsabilidades do cargo.

O conteúdo do cargo é feito segundo a sua descriçãoO conteúdo do cargo é feito segundo a sua descrição

O conteúdo do cargoO conteúdo do cargo

O que faz: O que faz: tarefas e atividades a executartarefas e atividades a executar

Quando faz: Quando faz: periodicidade (diária, semanal, mensal, anual, periodicidade (diária, semanal, mensal, anual,

esporádica)esporádica)

Como faz: Como faz: através de (pessoas, máquinas e equipamentos, através de (pessoas, máquinas e equipamentos,

matérias, dados e informações)matérias, dados e informações)

Onde faz: Onde faz: local e ambiente de trabalholocal e ambiente de trabalho

Por que faz: Por que faz: objetivos do cargo, metas e resultados a atingirobjetivos do cargo, metas e resultados a atingir

Exemplo das Informações contidas na descrição de cargoExemplo das Informações contidas na descrição de cargo

Titulo do cargoTitulo do cargo

Sumário: são as responsabilidades do cargo como um todoSumário: são as responsabilidades do cargo como um todo

Relações: reporta-se a quem, supervisiona quem, tem contato Relações: reporta-se a quem, supervisiona quem, tem contato

com quem, trabalha com quais departamentos.com quem, trabalha com quais departamentos.

Qualificações: nível de escolaridade, graduação, experiência Qualificações: nível de escolaridade, graduação, experiência

profissional, requisitos físicos exigidos. profissional, requisitos físicos exigidos.

Responsabilidades: tarefas a serem realizadas que dará Responsabilidades: tarefas a serem realizadas que dará

subsídios à formulação do conteúdo do cargo.subsídios à formulação do conteúdo do cargo.

MODELAGEM DOS CARGOSMODELAGEM DOS CARGOS

ANÁLISE DE CARGOSANÁLISE DE CARGOS

Análise de cargos: O que é?Análise de cargos: O que é?

““É uma informação a respeito do que o ocupante do cargo faz e É uma informação a respeito do que o ocupante do cargo faz e

os conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa ter os conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa ter

para desempenhar o cargo adequadamente”para desempenhar o cargo adequadamente”

““É um processo sistemático de coletar informação para tomar É um processo sistemático de coletar informação para tomar

decisões a respeito de cargos”decisões a respeito de cargos”

““Identifica as tarefas, deveres e responsabilidades de um cargo Identifica as tarefas, deveres e responsabilidades de um cargo

e o tipo de pessoa que deverá ocupá-lo”e o tipo de pessoa que deverá ocupá-lo”

Fatores de especificações na análise do cargoFatores de especificações na análise do cargo

““É uma informação a respeito do que o ocupante do cargo faz e os É uma informação a respeito do que o ocupante do cargo faz e os

conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa ter conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa ter

para desempenhar o cargo adequadamente”para desempenhar o cargo adequadamente”

Requisitos Mentais – instrução necessária, experiência anterior, Requisitos Mentais – instrução necessária, experiência anterior,

iniciativa, aptidões.iniciativa, aptidões.

Requisitos Físicos – esforço físico, concentração visual ou Requisitos Físicos – esforço físico, concentração visual ou

mental, destreza ou habilidades, compleição física.mental, destreza ou habilidades, compleição física.

Responsabilidades por: supervisão de pessoas; material, Responsabilidades por: supervisão de pessoas; material,

equipamento ou ferramental; dinheiro, títulos ou documentos; equipamento ou ferramental; dinheiro, títulos ou documentos;

contatos internos ou externos.contatos internos ou externos.

Condições de Trabalho: ambiente físico de trabalho, riscos de Condições de Trabalho: ambiente físico de trabalho, riscos de

acidentesacidentes.

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS

PREMISSAS BÁSICASPREMISSAS BÁSICAS

1. Mercado de Trabalho (MT): é composto pelas ofertas de 1. Mercado de Trabalho (MT): é composto pelas ofertas de

oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizações; oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizações;

é dinâmico e sofre contínuas mudanças, as quais influenciam as é dinâmico e sofre contínuas mudanças, as quais influenciam as

práticas de RH das empresas.práticas de RH das empresas.

Quando o MT está em situação de oferta (oportunidades de Quando o MT está em situação de oferta (oportunidades de

trabalho são maiores do que a procura delas), as organizações trabalho são maiores do que a procura delas), as organizações

se vêem diante de um recurso escasso e difícil: as pessoas são se vêem diante de um recurso escasso e difícil: as pessoas são

insuficientes para preencher as suas posições em aberto.insuficientes para preencher as suas posições em aberto.

Quando o MT está em situação de procura (oportunidades de Quando o MT está em situação de procura (oportunidades de

trabalho são menores que a procura delas), as organizações se trabalho são menores que a procura delas), as organizações se

vêem frente a um recurso fácil e abundante: as pessoas que vêem frente a um recurso fácil e abundante: as pessoas que

disputam empregos no mercado.disputam empregos no mercado.

2. Mercado RH: MRH2. Mercado RH: MRH

O MRH ou mercado de recursos O MRH ou mercado de recursos

humanos, se refere ao conjunto de humanos, se refere ao conjunto de

candidatos a emprego, ou seja, são as candidatos a emprego, ou seja, são as

pessoas que estão dispostas a pessoas que estão dispostas a

trabalhar ou que estão trabalhando, trabalhar ou que estão trabalhando,

mas dispostas a buscar um outro e mas dispostas a buscar um outro e

emprego.emprego.

O MRH pode se apresentar em O MRH pode se apresentar em

situação de oferta (abundância de situação de oferta (abundância de

candidatos) ou de procura (escassez candidatos) ou de procura (escassez

de candidatos)de candidatos)

As características de MRH influenciam As características de MRH influenciam

poderosamente as práticas de RH das poderosamente as práticas de RH das

organizações que compõem o MT.organizações que compõem o MT.

RECRUTAMENTORECRUTAMENTO

Recrutamento: O que é?Recrutamento: O que é?

““É um conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de É um conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de

candidatos qualificados para uma organização”candidatos qualificados para uma organização”

““É o processo de gerar um conjunto de candidatos para um cargo É o processo de gerar um conjunto de candidatos para um cargo

específico. Ele deve na anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e específico. Ele deve na anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e

atrair candidatos qualificados para disputá-lo. O mercado no qual a atrair candidatos qualificados para disputá-lo. O mercado no qual a

organização tenta buscar os candidatos pode ser interno, externo ou uma organização tenta buscar os candidatos pode ser interno, externo ou uma

combinação de ambos”.combinação de ambos”.

Chiavenato (1999:92)Chiavenato (1999:92)

Recrutamento interno:Recrutamento interno:

É aquele que atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro É aquele que atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro

de uma organização, para promovê-los ou transferi-los para outras de uma organização, para promovê-los ou transferi-los para outras

atividades mais complexas ou mais motivadoras.atividades mais complexas ou mais motivadoras.

Recrutamento externo:Recrutamento externo:

Atua sobre candidatos que estão no MRH, para submetê-los ao Atua sobre candidatos que estão no MRH, para submetê-los ao

processo de seleção de pessoal.processo de seleção de pessoal.

RECRUTAMENTORECRUTAMENTO

Técnicas de recrutamento externo:Técnicas de recrutamento externo:

Anúncios em jornais e revistas Anúncios em jornais e revistas

especializadasespecializadas

Agências de recrutamentoAgências de recrutamento

Contato com escolas, Contato com escolas,

universidadesuniversidades

Cartazes ou anúncios locaisCartazes ou anúncios locais

Apresentação de candidato por Apresentação de candidato por

indicação de funcionáriosindicação de funcionários

Consulta aos arquivos de Consulta aos arquivos de

candidatoscandidatos

Banco de dados de candidatosBanco de dados de candidatos

Recrutamento fechado: visa Recrutamento fechado: visa

manter confiabilidade do nome da manter confiabilidade do nome da

empresaempresa

AGREGAR PESSOASAGREGAR PESSOAS

SELEÇÃO DE PESSOASSELEÇÃO DE PESSOAS

Conceito de seleção de pessoasConceito de seleção de pessoas

““Seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo”Seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo”

““Seleção é a obtenção e uso da informação a respeito de candidatos Seleção é a obtenção e uso da informação a respeito de candidatos

recrutados para escolher qual deles deverá receber a oferta de recrutados para escolher qual deles deverá receber a oferta de

emprego”emprego”

Por que selecionar pessoas?Por que selecionar pessoas?

Devemos selecionar porque existe uma variabilidade humana Devemos selecionar porque existe uma variabilidade humana

enorme, com diferenças individuais entre as pessoas, tanto no enorme, com diferenças individuais entre as pessoas, tanto no

plano físico como no plano psicológico, fazendo com que se plano físico como no plano psicológico, fazendo com que se

comportem de forma diferente uma das outras. Sendo assim, comportem de forma diferente uma das outras. Sendo assim,

percebem situações de maneira diferente.percebem situações de maneira diferente.

Seleção como um processo de comparaçãoSeleção como um processo de comparação

(x) requisitos do cargo a ser preenchido x perfil das (x) requisitos do cargo a ser preenchido x perfil das

características do candidato (y)características do candidato (y)

Se x > y – o candidato não atinge as condições ideais para Se x > y – o candidato não atinge as condições ideais para

ocupar um determinado cargoocupar um determinado cargo

Se x = y – o candidato reúne as condições ideais para ocupar Se x = y – o candidato reúne as condições ideais para ocupar

um determinado cargoum determinado cargo

Se x < y – o candidato reúne mais do que as condições Se x < y – o candidato reúne mais do que as condições

exigidas pelo cargoexigidas pelo cargo

Seleção como um processo de decisão e escolhaSeleção como um processo de decisão e escolha

Após as comparações entre as características exigidas pelo Após as comparações entre as características exigidas pelo

cargo e as características oferecidas pelos candidatos, as cargo e as características oferecidas pelos candidatos, as

informações são repassadas para o órgão requisitante para a informações são repassadas para o órgão requisitante para a

tomada da decisão final (aceite ou não o candidato)tomada da decisão final (aceite ou não o candidato)

Seleção como responsabilidade de linha e função de STAFFSeleção como responsabilidade de linha e função de STAFF

Linha: emitir a requisição do empregado, decidir quanto às Linha: emitir a requisição do empregado, decidir quanto às

características básicas do candidato, entrevistar os características básicas do candidato, entrevistar os

candidatos, avaliar e comparar os candidatos através dos candidatos, avaliar e comparar os candidatos através dos

resultados das entrevistas e das demais técnica de seleção, resultados das entrevistas e das demais técnica de seleção,

decidir a respeito da aprovação ou rejeição e escolher o decidir a respeito da aprovação ou rejeição e escolher o

candidato final ao cargo.candidato final ao cargo.

Staff: recrutar, fazer as entrevistas de triagem, desenvolver Staff: recrutar, fazer as entrevistas de triagem, desenvolver

técnicas de seleção mais adequadas, preparar e treinar os técnicas de seleção mais adequadas, preparar e treinar os

gerentes nas técnicas de entrevistar candidatos, aplicar testes gerentes nas técnicas de entrevistar candidatos, aplicar testes

psicométricos ou de personalidade (se necessário), assessorar psicométricos ou de personalidade (se necessário), assessorar

os gerentes no processo seletivo (se necessário).os gerentes no processo seletivo (se necessário).

SELEÇÃO DE PESSOASSELEÇÃO DE PESSOAS

Modelo de colocação, seleção e classificação de candidatos:Modelo de colocação, seleção e classificação de candidatos:

levando-se em consideração que cada decisão sobre um candidato levando-se em consideração que cada decisão sobre um candidato

envolve o individuo em um determinado tratamento, a seleção de envolve o individuo em um determinado tratamento, a seleção de

pessoal comporta três modelos de tratamento a saber:pessoal comporta três modelos de tratamento a saber:

• Modelo de colocação: 1 candidato para 1 vagaModelo de colocação: 1 candidato para 1 vaga• Modelo de seleção: vários candidatos para 1 vagaModelo de seleção: vários candidatos para 1 vaga• Modelo de classificação: vários candidatos para cada vaga e Modelo de classificação: vários candidatos para cada vaga e

várias vagas para cada candidatovárias vagas para cada candidato

Identificação das características pessoais do candidato:Identificação das características pessoais do candidato:

Execução da tarefa em si: exige certas características humanas Execução da tarefa em si: exige certas características humanas

ou aptidões como: atenção concentrada para detalhes, ou aptidões como: atenção concentrada para detalhes,

inteligência geral, aptidão numérica, aptidão verbal, aptidão inteligência geral, aptidão numérica, aptidão verbal, aptidão

espacial, raciocínio indutivo e dedutivo.espacial, raciocínio indutivo e dedutivo.

Interdependência com outras tarefas:Interdependência com outras tarefas: atenção dispersa e atenção dispersa e

abrangente, visão de conjunto, facilidade de coordenação, espírito abrangente, visão de conjunto, facilidade de coordenação, espírito

de integração, resistência à frustração, iniciativa própria, etc.de integração, resistência à frustração, iniciativa própria, etc.

Interdependência com outras pessoas: relacionamento humano, Interdependência com outras pessoas: relacionamento humano,

habilidade interpessoal, colaboração e cooperação, quociente habilidade interpessoal, colaboração e cooperação, quociente

emocional, liderança de pessoas, facilidade e comunicação.emocional, liderança de pessoas, facilidade e comunicação.

O processo de seleção visa atender a três desafios:O processo de seleção visa atender a três desafios:

Ética do processo de seleçãoÉtica do processo de seleção

Suprir a oferta de mão-de-obraSuprir a oferta de mão-de-obra

Atender às imposições organizacionais (preencher os Atender às imposições organizacionais (preencher os

requisitos do cargo, levando-se em consideração o perfil das requisitos do cargo, levando-se em consideração o perfil das

características do candidato)características do candidato)

TÉCNICA DE SELEÇÃO:TÉCNICA DE SELEÇÃO:

Entrevista de seleção: É um processo de comunicação entre duas Entrevista de seleção: É um processo de comunicação entre duas

ou mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes ou mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes

está interessada em conhecer melhor a outra. Como todo processo está interessada em conhecer melhor a outra. Como todo processo

de comunicação, a entrevista sofre de todos os males: como ruído, de comunicação, a entrevista sofre de todos os males: como ruído,

omissão, distorção, sobrecarga e, sobretudo, barreiras para omissão, distorção, sobrecarga e, sobretudo, barreiras para

melhorar o grau de confiabilidade e de validade da entrevista há melhorar o grau de confiabilidade e de validade da entrevista há

necessidade de construir um processo de entrevista e, para isso, necessidade de construir um processo de entrevista e, para isso,

devem-se treinar os entrevistadores.devem-se treinar os entrevistadores.

Tipos de entrevistas:Tipos de entrevistas:

Entrevista totalmente padronizada (estruturada): possui um Entrevista totalmente padronizada (estruturada): possui um

roteiro preestabelecido, visa obter respostas definidas e roteiro preestabelecido, visa obter respostas definidas e

fechadas.fechadas.

Entrevista padronizada apenas nas perguntas: possui perguntas Entrevista padronizada apenas nas perguntas: possui perguntas

previamente elaboradas, mas que permitem resposta aberta previamente elaboradas, mas que permitem resposta aberta

(check-list).(check-list).

Entrevista diretiva: é a entrevista que determina o tipo de Entrevista diretiva: é a entrevista que determina o tipo de

resposta desejada, embora as perguntas fiquem a critério do resposta desejada, embora as perguntas fiquem a critério do

entrevistador.entrevistador.

Entrevista não-diretiva: entrevista totalmente livre e que não Entrevista não-diretiva: entrevista totalmente livre e que não

específica nem questões nem as respostas requeridas.específica nem questões nem as respostas requeridas.

Provas de conhecimento ou de capacidade: avalia o nível de Provas de conhecimento ou de capacidade: avalia o nível de

conhecimento geral do candidato, principalmente técnicos.conhecimento geral do candidato, principalmente técnicos.

Testes psicométricos ou de capacidade: avalia o comportamento Testes psicométricos ou de capacidade: avalia o comportamento

no que tange as aptidões da pessoa.no que tange as aptidões da pessoa.

Teste de personalidade: visa determinar as características Teste de personalidade: visa determinar as características

mensuráveis relacionadas com os aspectos permanentes e mensuráveis relacionadas com os aspectos permanentes e

consistentes de uma pessoa.consistentes de uma pessoa.

Técnica de simulação: está centrada no tratamento em grupos Técnica de simulação: está centrada no tratamento em grupos

(dinâmicos, etc)(dinâmicos, etc)

SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONALSOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL

Socialização organizacional: O que é?Socialização organizacional: O que é?

É a maneira como a organização recebe os novos funcionários e É a maneira como a organização recebe os novos funcionários e

os integra à sua cultura, ao seu contexto e ao seu sistema para os integra à sua cultura, ao seu contexto e ao seu sistema para

que eles possam comportar-se de maneira adequada às que eles possam comportar-se de maneira adequada às

expectativas da organização.expectativas da organização.

Trata-se de um processo bidirecional de um lado a socialização Trata-se de um processo bidirecional de um lado a socialização

organizacional e do outro a personalização.organizacional e do outro a personalização.

Os principais itens de um programa de socializaçãoOs principais itens de um programa de socialização

Assuntos organizacionaisAssuntos organizacionais

Benefícios oferecidosBenefícios oferecidos

RelacionamentoRelacionamento

Deveres do novo participanteDeveres do novo participante

Os principais métodos de um programa de socializaçãoOs principais métodos de um programa de socialização

Processo seletivo: inicia-se na entrevista de seleçãoProcesso seletivo: inicia-se na entrevista de seleção

Conteúdo do cargo: acontece no ingresso do funcionário m Conteúdo do cargo: acontece no ingresso do funcionário m

seus cargos, desempenhando tarefas suficientemente seus cargos, desempenhando tarefas suficientemente

solicitadoras.solicitadoras.

Supervisor como tutor: quando um supervisor é designado Supervisor como tutor: quando um supervisor é designado

para cuidar da integração do novo funcionário.para cuidar da integração do novo funcionário.

Grupo de trabalho: quando a interação do funcionário deve ser Grupo de trabalho: quando a interação do funcionário deve ser

atribuída a um grupo de trabalho.atribuída a um grupo de trabalho.

Programas de integração: é um programa formal e intensivo de Programas de integração: é um programa formal e intensivo de

treinamento inicial destinado nos novos membros da treinamento inicial destinado nos novos membros da

organização para familiarizá-los com a linguagem usual da organização para familiarizá-los com a linguagem usual da

organização. Visa ajudar os empregados a compreender os organização. Visa ajudar os empregados a compreender os

aspectos sociais, técnicos e culturais do local de trabalho.aspectos sociais, técnicos e culturais do local de trabalho.

TREINAMENTO DE PESSOASTREINAMENTO DE PESSOAS

Por que treinar pessoas?Por que treinar pessoas?

Por ser um meio para adequar cada pessoa a seu cargoPor ser um meio para adequar cada pessoa a seu cargo

Para alavancar o desempenho no cargoPara alavancar o desempenho no cargo

Para desenvolver competências nas pessoas para que se Para desenvolver competências nas pessoas para que se

tornem mais produtivastornem mais produtivas

Para agregar valor às pessoas, à organização e aos clientesPara agregar valor às pessoas, à organização e aos clientes

Definição de treinamentoDefinição de treinamento

““É o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades É o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades

básicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos”básicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos”

““É o processo sistemático de alterar o comportamento dos É o processo sistemático de alterar o comportamento dos

empregados na direção do alcance dos objetivos organizacionais”empregados na direção do alcance dos objetivos organizacionais”

Quatro tipos de mudanças de comportamento através do Quatro tipos de mudanças de comportamento através do

treinamentotreinamento

Transmissão de informaçõesTransmissão de informações

Desenvolvimento de habilidadesDesenvolvimento de habilidades

Desenvolver / modificar comportamentosDesenvolver / modificar comportamentos

Elevar o nível de abstração – desenvolver idéias e conceitosElevar o nível de abstração – desenvolver idéias e conceitos

O método de treinamento visa atender os fatores organizacionais, O método de treinamento visa atender os fatores organizacionais,

tais como:tais como:

Efetividade em termos de custosEfetividade em termos de custos

Princípios de aprendizagemPrincípios de aprendizagem

Adequação das instalaçõesAdequação das instalações

Conteúdo desejado do programaConteúdo desejado do programa

Referências e capacidades do treinamento e do treinadorReferências e capacidades do treinamento e do treinador

PROCESSO DE TREINAMENTOPROCESSO DE TREINAMENTOO TREINAMENTO É UM PROCESSO CÍCLICO E CONTÍNUO COMPOSTO POR 4 ETAPASO TREINAMENTO É UM PROCESSO CÍCLICO E CONTÍNUO COMPOSTO POR 4 ETAPAS

Necessidades asatisfazer

Desenho dotreinamento

Condução dotreinamento

Avaliação dosresultados

Diagnóstico dasituação

Decisão quantoa estratégia

Implementaçãoou ação

Avaliação econtrole

1.Objetivos da organização

2.Competências necessárias

3.Problemas de produção

4.Problemas de pessoal

5.Resultados da Avaliação de desempenho

Programação do Treinamento

• Quem treinar

• Como treinar

• Em que treinar

• Por quem

• Onde treinar

• Quando treinar

• Para que treinar

• Condução e aplicação do Programa de Treinamento através de:

• Gerente de linha

• Assessoria de RH

• Por ambos

• Por terceiros

• Monitoração de Processos reação dos treinamentos ao programa

• Avaliação e Medição de Resultados: o aprendizado do treinando e as mudanças comportamentais geradas para implementação das metas organizacionais

• Comparação da situação com a situação anterior

• Análise do custo benefício

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕESDESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕES

Momento em que vivemos:Momento em que vivemos:

Antes: organizações foram feitas para durar para sempreAntes: organizações foram feitas para durar para sempre

Hoje: era da informação, de globalização do mundo dos Hoje: era da informação, de globalização do mundo dos

negócios, a crescente mudança e instabilidade ambiental.negócios, a crescente mudança e instabilidade ambiental.

Criatividade e inovaçãoCriatividade e inovação

Antes: foco na eficiênciaAntes: foco na eficiência

Hoje: novo padrão de comportamento das pessoas: criativo e Hoje: novo padrão de comportamento das pessoas: criativo e

inovadorinovador

Percebe-se, portanto, que a nova tendência está voltada para a Percebe-se, portanto, que a nova tendência está voltada para a

formação da capacidade, habilidade cumulativa (competência formação da capacidade, habilidade cumulativa (competência

essencial) a qual parte do pressuposto que os empregados essencial) a qual parte do pressuposto que os empregados

devem ser encorajados a explorarem suas capacidades devem ser encorajados a explorarem suas capacidades

potenciais.potenciais.

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕESDESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕES

Processo de mudança organizacional:Processo de mudança organizacional:

Descongelamento: incentivo à criatividade e inovaçãoDescongelamento: incentivo à criatividade e inovação

Mudança: identificação dos comportamentos novos e mais Mudança: identificação dos comportamentos novos e mais

eficazeseficazes

Recongelamento: aceitação e continuidade dos novos Recongelamento: aceitação e continuidade dos novos

comportamentoscomportamentos

Método de desenvolvimento de pessoas:Método de desenvolvimento de pessoas:

No cargo: rotação de cargos (vertical ou horizontal); posições No cargo: rotação de cargos (vertical ou horizontal); posições

de assessoria; atribuição de comissões; participação em de assessoria; atribuição de comissões; participação em

cursos e seminários, exercício de simulação, treinamento fora cursos e seminários, exercício de simulação, treinamento fora

da empresa, centro de desenvolvimento interno.da empresa, centro de desenvolvimento interno.

Fora do cargo: tutoria, aconselhamento de funcionáriosFora do cargo: tutoria, aconselhamento de funcionários

Desenvolvimento de carreirasDesenvolvimento de carreiras

O desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado O desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado

com o desenvolvimento de suas carreiras, a qual, por sua vez, com o desenvolvimento de suas carreiras, a qual, por sua vez,

visa a sucessão ou seqüência de cargos ocupados por uma visa a sucessão ou seqüência de cargos ocupados por uma

pessoa ao longo de sua vida.pessoa ao longo de sua vida.

O desenvolvimento de carreiras é alcançado quando as O desenvolvimento de carreiras é alcançado quando as

organizações conseguem integrar o processo com outros organizações conseguem integrar o processo com outros

programas de RH, como avaliação do desempenho, T&D e programas de RH, como avaliação do desempenho, T&D e

planejamento de RH.planejamento de RH.

Nos dias atuais, com o enxugamento dos cargos, (diminuição Nos dias atuais, com o enxugamento dos cargos, (diminuição

dos níveis hierárquicos) a carreira em y vem sendo adotada dos níveis hierárquicos) a carreira em y vem sendo adotada

pelas grandes corporações. Ela tem como pressuposto básico pelas grandes corporações. Ela tem como pressuposto básico

a mobilidade e a ascensão profissional do empregado pelo a mobilidade e a ascensão profissional do empregado pelo

exercício de funções gerenciais ou de ocupações na sua área exercício de funções gerenciais ou de ocupações na sua área

de especialidade.de especialidade.

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONALDESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

As principais características do desenvolvimento organizacional (D.OAs principais características do desenvolvimento organizacional (D.O))

Focaliza a organização como um todoFocaliza a organização como um todo

Utiliza processos grupaisUtiliza processos grupais

Orientação sistêmica e abrangenteOrientação sistêmica e abrangente

Orientação contingencialOrientação contingencial

Utiliza agentes de mudança da organizaçãoUtiliza agentes de mudança da organização

Proporciona retroação imediata dos dadosProporciona retroação imediata dos dados

Enfatiza a solução de problemasEnfatiza a solução de problemas

Estimula a aprendizagem experimentalEstimula a aprendizagem experimental

Acelera o desenvolvimento de equipes de trabalhoAcelera o desenvolvimento de equipes de trabalho

Focaliza as relações interativas e sociaisFocaliza as relações interativas e sociais

Aplicações do D.O (Intervenções):Aplicações do D.O (Intervenções):

Visam agregar valor ao negócio da organização, às pessoas e aos clientes Visam agregar valor ao negócio da organização, às pessoas e aos clientes

e pode ser utilizado:e pode ser utilizado:

Na renovação da estrutura organizacionalNa renovação da estrutura organizacional

Dos processos e tecnologiasDos processos e tecnologias

Dos produtos e serviçosDos produtos e serviços

Da cultura organizacionalDa cultura organizacional

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO: INFORMAÇÕES BÁSICASAVALIAÇÃO DO DESEMPENHO: INFORMAÇÕES BÁSICAS

Avaliação do desempenho: O que é?Avaliação do desempenho: O que é?

““É uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em É uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em

função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a

serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento”.serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento”.

Por que avaliar o desempenho?Por que avaliar o desempenho?

Porque toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu Porque toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu

desempenho (chefe e funcionário);desempenho (chefe e funcionário);

Porque a organização precisa saber como as pessoas Porque a organização precisa saber como as pessoas

desempenham suas atividades (para fundamentar aumentos desempenham suas atividades (para fundamentar aumentos

salariais, promoções, transferências, demissões)salariais, promoções, transferências, demissões)

Benefícios para as organizações:Benefícios para as organizações:

Abarca o desempenho do funcionário dentro do cargo ocupado, o Abarca o desempenho do funcionário dentro do cargo ocupado, o

alcance das metas estabelecidas e objetivos;alcance das metas estabelecidas e objetivos;

Enfatiza o indivíduo no cargo;Enfatiza o indivíduo no cargo;

Melhora a produtividade do indivíduo à medida em que é aceita pelo Melhora a produtividade do indivíduo à medida em que é aceita pelo

funcionário e pela organização.funcionário e pela organização.

Pontos fracos do processo de avaliação:Pontos fracos do processo de avaliação:

Quando é percebida uma situação de recompensa pelo Quando é percebida uma situação de recompensa pelo

desempenho;desempenho;

Quando os formulários são preenchidos sem que haja uma Quando os formulários são preenchidos sem que haja uma

avaliação;avaliação;

Quando as pessoas avaliadas percebem um processo injusto;Quando as pessoas avaliadas percebem um processo injusto;

Quando as críticas do avaliador conduzem a uma avaliação Quando as críticas do avaliador conduzem a uma avaliação

negativa do avaliador;negativa do avaliador;

Quando a avaliação não agrega valor a ninguém.Quando a avaliação não agrega valor a ninguém.

Quem deve avaliar o desempenho?Quem deve avaliar o desempenho?

Auto-avaliação. O gerente. O indivíduo e o gerente. A equipe de Auto-avaliação. O gerente. O indivíduo e o gerente. A equipe de

trabalho. A avaliação 360 graus. A avaliação para cima; a trabalho. A avaliação 360 graus. A avaliação para cima; a

comissão de avaliação; o órgão de RH.comissão de avaliação; o órgão de RH.

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHOAVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

Benefícios para as organizações:Benefícios para as organizações:

Abarca o desempenho do funcionário dentro do cargo ocupado, o alcance Abarca o desempenho do funcionário dentro do cargo ocupado, o alcance

das metas estabelecidas e objetivos;das metas estabelecidas e objetivos;

Enfatiza o indivíduo no cargo;Enfatiza o indivíduo no cargo;

Melhora a produtividade do indivíduo à medida em que é aceita pelo Melhora a produtividade do indivíduo à medida em que é aceita pelo

funcionário e pela organização.funcionário e pela organização.

Pontos fracos do processo de avaliação:Pontos fracos do processo de avaliação:

Quando os formulários são preenchidos sem que haja uma avaliação;Quando os formulários são preenchidos sem que haja uma avaliação;

Quando as pessoas avaliadas percebem um processo injusto;Quando as pessoas avaliadas percebem um processo injusto;

Quando as críticas do avaliador conduzem a uma avaliação negativa do Quando as críticas do avaliador conduzem a uma avaliação negativa do

avaliado;avaliado;

Quando a avaliação não agrega valor a ninguém.Quando a avaliação não agrega valor a ninguém.

Quem deve avaliar o desempenho?Quem deve avaliar o desempenho?

Auto-avaliação;Auto-avaliação;

O gerente;O gerente;

O indivíduo e o gerente;O indivíduo e o gerente;

A equipe de trabalho;A equipe de trabalho;

A avaliação 360 graus;A avaliação 360 graus;

A avaliação para cima;A avaliação para cima;

A comissão de avaliação;A comissão de avaliação;

O órgão de RH.O órgão de RH.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHOAVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Método moderno de avaliação do desempenhoMétodo moderno de avaliação do desempenho

Indicadores sistêmicosIndicadores sistêmicos

Indicadores escolhidos em conjunto: financeiro, ligados ao Indicadores escolhidos em conjunto: financeiro, ligados ao

cliente, internos de inovação;cliente, internos de inovação;

Basear-se em índices objetivos de referência, que possam Basear-se em índices objetivos de referência, que possam

balizar o processo, como: desempenho global, grupal e balizar o processo, como: desempenho global, grupal e

individual;individual;

Considerar o contexto geral do ambiente e a evolução dos Considerar o contexto geral do ambiente e a evolução dos

índices, tais como: ordem econômica, mesmo ramo de índices, tais como: ordem econômica, mesmo ramo de

negócios;negócios;

Baseada em processos não-estruturados;Baseada em processos não-estruturados;

Servindo de retroação às pessoas envolvidas;Servindo de retroação às pessoas envolvidas;

Enfatizando os resultados;Enfatizando os resultados;

Voltadas para a expectância (expectativa e recompensas)Voltadas para a expectância (expectativa e recompensas)

Exemplo: Avaliação Participativa por Objetivos (APRO)Exemplo: Avaliação Participativa por Objetivos (APRO)

ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOSADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS

Conceito de remuneraçãoConceito de remuneração

““É a função de RH que lida com as recompensas que as pessoas É a função de RH que lida com as recompensas que as pessoas

recebem em troca do desempenho das tarefas organizacionais”.recebem em troca do desempenho das tarefas organizacionais”.

““É o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de É o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de

recompensas dadas aos funcionários e decorrentes do seu recompensas dadas aos funcionários e decorrentes do seu

emprego”.emprego”.

Os três componentes da remuneração total:Os três componentes da remuneração total:

Remuneração básica: salário mensal ou por horaRemuneração básica: salário mensal ou por hora

Incentivos salariais: bônus e participação nos resultadosIncentivos salariais: bônus e participação nos resultados

Benefícios: seguro de vida, seguro saúde, refeições, etc.Benefícios: seguro de vida, seguro saúde, refeições, etc.

Os diversos tipos de recompensas:Os diversos tipos de recompensas:

Recompensas organizacionais: Recompensas organizacionais:

financeira e não-financeirafinanceira e não-financeira

Recompensas financeiras: diretas e Recompensas financeiras: diretas e

indiretasindiretas

Recuperação financeira diretas: salário Recuperação financeira diretas: salário

direto, prêmios e comissõesdireto, prêmios e comissões

Recuperação financeira indiretas: férias, Recuperação financeira indiretas: férias,

gratificações, gorjetas, 13 salário, gratificações, gorjetas, 13 salário,

adicionais, horas-extras, benefícios adicionais, horas-extras, benefícios

concedidos, entre outros.concedidos, entre outros.

Recompensas não financeiras: Recompensas não financeiras:

oportunidades de desenvolvimento, oportunidades de desenvolvimento,

reconhecimento, auto-estima, reconhecimento, auto-estima,

segurança no emprego, qualidade de segurança no emprego, qualidade de

vida no trabalho, promoções, etc.vida no trabalho, promoções, etc.

COMPOSIÇÃO DOS SALÁRIOSCOMPOSIÇÃO DOS SALÁRIOS

Composição dosSalários

Fatores Internos(organizacionais)

Fatores Externos(ambientais)

• Tipologia dos cargos na

organização• Política de RH da organização• Política salarial da organização• Desempenho e capacidade

financeira da organização• Competitividade da organização

• Situação do Mercado de Trabalho• Conjuntura Econômica• Sindicatos e Negociações Coletivas• Legislação Trabalhista• Situação do Mercado de Clientes• Concorrência do Mercado

ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOSADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS

Administração de salários: O que é?Administração de salários: O que é?

““É o conjunto de normas e procedimentos utilizados para É o conjunto de normas e procedimentos utilizados para

estabelecer e/ou manter estruturas de salários eqüitativas e justas estabelecer e/ou manter estruturas de salários eqüitativas e justas

na organizacional”.na organizacional”.

Para que haja uma estrutura eqüitativa, faz-se necessário Para que haja uma estrutura eqüitativa, faz-se necessário

estabelecer o equilíbrio interno e o equilíbrio externo.estabelecer o equilíbrio interno e o equilíbrio externo.

Objetivos da administração de salários:Objetivos da administração de salários:

Motivação e comprometimento do pessoalMotivação e comprometimento do pessoal

Aumento da produtividadeAumento da produtividade

Controle de custosControle de custos

Tratamento justo aos funcionáriosTratamento justo aos funcionários

Cumprimento da legislaçãoCumprimento da legislação

Avaliação e classificação de cargosAvaliação e classificação de cargos

É utilizada para assegurar o equilíbrio interno dos salários.É utilizada para assegurar o equilíbrio interno dos salários.

A avaliação do cargo é o processo através do qual se aplicam A avaliação do cargo é o processo através do qual se aplicam

critérios de comparação dos cargos para se conseguir uma critérios de comparação dos cargos para se conseguir uma

valorização relativa interna dos salários dos diversos cargos.valorização relativa interna dos salários dos diversos cargos.

A classificação do Cargo é o processo de comparar o valor A classificação do Cargo é o processo de comparar o valor

relativo dos cargos afim de colocá-los em uma hierarquia de relativo dos cargos afim de colocá-los em uma hierarquia de

classes que podem ser utilizadas como base em uma classes que podem ser utilizadas como base em uma

comparação sistemática e consistente.comparação sistemática e consistente.

ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOSADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS

Pesquisa salarialPesquisa salarial

É baseada em amostras de cargos que representam os demais É baseada em amostras de cargos que representam os demais

cargos da organização e em amostras de empresas que cargos da organização e em amostras de empresas que

representam o mercado de trabalho.representam o mercado de trabalho.

Os benchmarks jobs – cargos amostrais, devem ser facilmente Os benchmarks jobs – cargos amostrais, devem ser facilmente

identificáveis no mercado e representar os vários setores de identificáveis no mercado e representar os vários setores de

atividade da organização.atividade da organização.

Os critérios de seleção das empresas amostrais são: Os critérios de seleção das empresas amostrais são:

localização geográfica, ramo de atividade, tamanho e política localização geográfica, ramo de atividade, tamanho e política

salarial.salarial.

Política salarialPolítica salarial

““É o conjunto de decisões organizacionais tomadas a respeito de É o conjunto de decisões organizacionais tomadas a respeito de

assuntos com a remuneração e benefícios concedidos aos assuntos com a remuneração e benefícios concedidos aos

funcionários”funcionários”

Para que seja eficaz, a política salarial deve Para que seja eficaz, a política salarial deve

atender aos seguintes critérios:atender aos seguintes critérios:

Ser adequada Ser adequada aos padrões mínimos estabelecidos pelo aos padrões mínimos estabelecidos pelo

governo ou pelo acordo sindicalgoverno ou pelo acordo sindical

Ser eqüitativa Ser eqüitativa em relação a esforço, habilidade e capacidade em relação a esforço, habilidade e capacidade

profissionalprofissional

Ser balanceada Ser balanceada subornos a benefícios deve proporcionar subornos a benefícios deve proporcionar

um pacote total de recompensas um pacote total de recompensas

Ter eficácia quanto a custos Ter eficácia quanto a custos em função do que a em função do que a

organização pode pagarorganização pode pagar

Ser segura Ser segura os salários devem fazer com que os funcionários os salários devem fazer com que os funcionários

possam satisfazer as suas necessidades básicaspossam satisfazer as suas necessidades básicas

Ser incentivadora Ser incentivadora motivar o trabalho produtivo motivar o trabalho produtivo

Ser aceitável para os empregados Ser aceitável para os empregados sistema sazonal para sistema sazonal para

empregados e organizaçãoempregados e organização

GESTÃO DO CONHECIMENTO NO SETOR PÚBLICOGESTÃO DO CONHECIMENTO NO SETOR PÚBLICO

O que é conhecimento? A capacidade para agir, dinâmico, humanístico e O que é conhecimento? A capacidade para agir, dinâmico, humanístico e

contextual.contextual.

Gestão do conhecimento das organizações privadas:Gestão do conhecimento das organizações privadas:

a)a) Deram o pontapé inicial na adoção de estratégias para administrar o Deram o pontapé inicial na adoção de estratégias para administrar o

conhecimento, muito provavelmente, senão inovarem, tendem a desaparecer conhecimento, muito provavelmente, senão inovarem, tendem a desaparecer

com uma maior rapidez.com uma maior rapidez.

b)b) O conhecimento pode ser agrupado em duas categorias: Explicito e Tácito.O conhecimento pode ser agrupado em duas categorias: Explicito e Tácito.

Explicito Explicito é aquele que conseguimos transmitir na forma escrita ou verbal, pode é aquele que conseguimos transmitir na forma escrita ou verbal, pode

ter codificação exige um pesado investimento em tecnologia de informação, na ter codificação exige um pesado investimento em tecnologia de informação, na

qual, pelo uso da intranet, transfere-se o conhecimento de indivíduos e grupos qual, pelo uso da intranet, transfere-se o conhecimento de indivíduos e grupos

para debates ou repositórios de informação, podendo ser facilmente disseminado para debates ou repositórios de informação, podendo ser facilmente disseminado

para toda a organização.para toda a organização.

Tácito Tácito é aquele conhecimento que está em nossas mentes, mas é difícil de é aquele conhecimento que está em nossas mentes, mas é difícil de

transmitir, mesmo porque não temos completa consciência de sua extensão uma transmitir, mesmo porque não temos completa consciência de sua extensão uma

vez que além da informação ele se compõe de crenças, valores e know-how e vez que além da informação ele se compõe de crenças, valores e know-how e

insights.insights.

Ex.: o pulo do gatoEx.: o pulo do gato

Como ocorre sua transmissão?Como ocorre sua transmissão?

Ocorre face a face, em pequenos grupos, trabalhos em equipes, Ocorre face a face, em pequenos grupos, trabalhos em equipes,

palestras, fóruns e reuniões formais e informais (focar a autoridade do palestras, fóruns e reuniões formais e informais (focar a autoridade do

líder adquirida e não a outorgada, fazer a diferença entre o poder e a líder adquirida e não a outorgada, fazer a diferença entre o poder e a

autoridade).autoridade).

Entidades públicasEntidades públicas

Diante das ameaças e oportunidades que as rodeiam, buscam novas Diante das ameaças e oportunidades que as rodeiam, buscam novas

formas de lidar legitimas de uma sociedade cada vez mais exigente.formas de lidar legitimas de uma sociedade cada vez mais exigente.

Resolveram o que?Resolveram o que?

Gerenciar o conhecimento de seus funcionários, facilitando assim o Gerenciar o conhecimento de seus funcionários, facilitando assim o

conhecimento individual transformando-o em conhecimento coletivo conhecimento individual transformando-o em conhecimento coletivo

da organização, trazendo, dessa forma, inovações aos produtos, da organização, trazendo, dessa forma, inovações aos produtos,

serviços e processos.serviços e processos.

Ameaças corporativas Ameaças corporativas perda de conhecimento em transferências e perda de conhecimento em transferências e

aposentadorias de pessoal; a degradação do conhecimento, mudanças aposentadorias de pessoal; a degradação do conhecimento, mudanças

constantes e, por outro lado, criam um novo conhecimento para constantes e, por outro lado, criam um novo conhecimento para

responder a novos desafios.responder a novos desafios.

Benefícios para o setor governamental da gestão do conhecimento:Benefícios para o setor governamental da gestão do conhecimento:

A melhoria dos seus produtos e serviçosA melhoria dos seus produtos e serviços

Pontos de estrangulamento para a adoção do conhecimento na esfera Pontos de estrangulamento para a adoção do conhecimento na esfera

pública:pública:

Tamanho e complexidade do setor público;Tamanho e complexidade do setor público;

Cultura interiorizada pelos funcionários e os núcleos beneficiários;Cultura interiorizada pelos funcionários e os núcleos beneficiários;

Obstáculos de ordem estrutural e da não governabilidade dos Obstáculos de ordem estrutural e da não governabilidade dos

gestores;gestores;

Gestores que não apresentam o perfil para os cargos;Gestores que não apresentam o perfil para os cargos;

Linhas rígidas de demarcação entre departamentos (a exemplo da Linhas rígidas de demarcação entre departamentos (a exemplo da

teoria clássica);teoria clássica);

Funções e níveis de gestão que acabam gerando “feudos” do Funções e níveis de gestão que acabam gerando “feudos” do

conhecimento (pequenos grupos de excelência) ou de vaidades;conhecimento (pequenos grupos de excelência) ou de vaidades;

Excesso de burocracia;Excesso de burocracia;

Ruptura das ações eficazes;Ruptura das ações eficazes;

Dificuldade de compartilhamento voluntário entre funcionários e entre Dificuldade de compartilhamento voluntário entre funcionários e entre

departamentos;departamentos;

Improvisação com foco nos meios e não nos resultados;Improvisação com foco nos meios e não nos resultados;

Ausência de visão compartilhada;Ausência de visão compartilhada;

Sobreposição do poder dos líderes em detrimento da autoridade;Sobreposição do poder dos líderes em detrimento da autoridade;

Dificuldade de trabalhar em rede;Dificuldade de trabalhar em rede;

Estrutura hierarquizada, o conhecimento tende a ficar Estrutura hierarquizada, o conhecimento tende a ficar

concentrado em uma ou poucas pessoas, que se consideram concentrado em uma ou poucas pessoas, que se consideram

especialistas e utilizam como forma de poder, pois o vêem como especialistas e utilizam como forma de poder, pois o vêem como

proteção para continuar exercendo determinada função e proteção para continuar exercendo determinada função e

também como alavanca para promoções.também como alavanca para promoções.

AvançosAvanços

Apesar destes gigantes obstáculos, alguns órgãos governamentais Apesar destes gigantes obstáculos, alguns órgãos governamentais

estão apostando em estratégias para melhor aproveitamento do seu estão apostando em estratégias para melhor aproveitamento do seu

capital humano.capital humano.

O que vem ocorrendo?O que vem ocorrendo?

O número de trabalhos em equipe multidisciplinares tem crescido O número de trabalhos em equipe multidisciplinares tem crescido

exponencialmente dentro destas organizações;exponencialmente dentro destas organizações;

Investimento em grupos auto-organizados, normalmente iniciados por Investimento em grupos auto-organizados, normalmente iniciados por

funcionários que já se comunicam entre si, compartilham idéias, funcionários que já se comunicam entre si, compartilham idéias,

práticas;práticas;

Adoção de estratégias para gerir o capital humano, criando múltiplo Adoção de estratégias para gerir o capital humano, criando múltiplo

canais para a transferência do conhecimento.canais para a transferência do conhecimento.

Obs.: Entretanto não podemos desconsiderar os grandes obstáculos que Obs.: Entretanto não podemos desconsiderar os grandes obstáculos que

podem minar o sucesso da implementação do conhecimento. Os fatores podem minar o sucesso da implementação do conhecimento. Os fatores

culturais representam 80%. (Fonte: Luiz Carlos dos Santos Azevedo – culturais representam 80%. (Fonte: Luiz Carlos dos Santos Azevedo –

Mestre em Gestão do Conhecimento pela Oxford Brooces University Mestre em Gestão do Conhecimento pela Oxford Brooces University

Inglaterra)Inglaterra)

O que deve-se buscarO que deve-se buscar

Cultura positiva voltada para o compartilhamento do Cultura positiva voltada para o compartilhamento do

conhecimento depende do envolvimento dos líderes;conhecimento depende do envolvimento dos líderes;

Construção de redes de relacionamento formais e informais Construção de redes de relacionamento formais e informais

(networis)(networis)

Do ganho da confiança mútuaDo ganho da confiança mútua

Do oferecimento de incentivos para aqueles que compartilham;Do oferecimento de incentivos para aqueles que compartilham;

Da valorização do aprendizado contínuo dentro da Da valorização do aprendizado contínuo dentro da

organização.organização.