ISBN 85-363-0541-X

1111111111111111111111119788536 305417

Voc est com problemas para realizar uma transformao que necessria?

Voc est empacado em sua carreira?

A sua organizao no est progredindo?

Voc est ficando aqum de concorrentes na inovao?

Voc tem dificuldades para colocar em prtica seuprograma de dieta e de exerccios?

Voc est confuso com o excesso de informaes?

Talvez voc tenha de mudar seus modelos mentais.

A transformao de seus modelos mentais pode ajud-Io a ter pensamentosimpossveis e a mudar a sua vida. Este livro vai lhe mostrar como fazer isso.

I-

quase meia-noite.

Voc est caminhando em uma rua escura em direo a seu carro, estaciona-do a vrias quadras, quando ouve passos em sua direo. Voc no olha paratrs, mas aperta o passo. Voc se lembra de uma histria que ouviu no noticirioalgumas semanas atrs sobre um assalto com faca na vizinhana. Voc seapressa. Mas os passos atrs de voc tambm esto cada vez mais rpidos.

A pessoa est alcanando voc.

No fim da quadra, sob uma lmpada da rua, o barulho est muito prximo.Voc se vira repentinamente e reconhece um de seus colegas, que se dirigiaao mesmo estacionamento. Com um suspiro de alvio, sada-o e os doisfazem juntos o restante do trajeto.

o que acaba de acontecer?A realidade da situao no mudou nada, mas no instante em que vocreconheceu o rosto de seu colega, o mundo em sua mente foi transformado.A imagem do perseguidor que iria atac-Io foi transformada na imagem deum amigo. Como pode uma pequena mudana no contexto impactar tanto namaneira como voc v a situao?

Em primeiro lugar, voc tinha criado um quadro completo do que aconteciabaseado em uma quantidade nfima de informaes - o som de passos atrsde voc noite. A partir dessa mera sugesto, recordou-se de notcias decrimes que, unidas a seus temores e experincias pessoais, produziram aimagem de um suposto agressor. Voc modificou seu comportamento,baseado em sua avaliao da situao, caminhando mais rapidamente paraescapar de um criminoso. Isso poderia ser considerado instinto de sobrevi-vncia mas, nesse caso, voc fugia de um criminoso inexistente.

Ento, com a mesma rapidez, sob a lmpada da rua, voc obteve mais infor-maes - e o quadro mudou. Numa frao de segundo, voc reconheceu orosto do colega - novamente baseado nos mais vagos indcios. Voc noficou muito tempo observando nem pensando profundamente a respeito.Havia outras possibilidades nessa situao: no seria um assaltante usandouma mscara para parecer-se com seu colega? Seu colega no poderia serum assaltante? Essas possibilidades eram to remotas que voc no asconsiderou, e se tivesse considerado, ao chegar a uma concluso, j poderiaestar morto. Voc viu o rosto, e os passos rapidamente mudaram dacategoria de "inimigo" para "amigo".

Apenas uma pequena parte desse drama aconteceu na cal du, I mulor p ntfoi criada em sua prpria mente.

1\0 trabalharmos com iniciativas de transformaes junto a lderes dasprincipais corporaes globais, aprendemos uma lio simples commplicaes profundas: para mudar seu mundo, voc primeiro precisamudar o prprio pensamento. Pesquisas em neurocincia mostram que a111 nt descarta a maior parte dos estmulos sensoriais que recebe. O quevoc v o que voc pensa. A habilidade de ver o mundo de uma formadiforente pode criar oportunidades significativas, como Southwest Airlines,I d x, Charles Schwab e outras empresas tm demonstrado. Mas at111 mo os modelos de sucesso podem tornar-se uma priso se limitaremI c pacidade de discernir um mundo em mudana. Foi o que aconteceuquando as principais empresas areas falharam em reconhecer plenamenteI imeaa de novos entrantes como a Ryanair, ou quando as gravadoras,

11 s ao sistema de venda de COs, deixaram de ver as oportunidades e1111 aas do compartilhamento de.arquivos de msica.

ja no comando do crescimento de uma organizao, seja na melhoria dads e da forma fsica, ou mesmo no combate ao terrorismo internacional,

o' eus modelos mentais condicionam as suas reaes em cada rea de'lia vida. Oual a maneira de progredir no entendimento e na utilizaomais efetiva dos modelos mentais? Este livro proporciona insights e estratgias

p cfficos para ajud-Io a entender a funo dos modelos mentais e ab r quando modific-Ios - qualificando-o a transformar sua organizaoo eu mundo.

ertamente a mente humana no to malevel.

Voc est dizendo que todos perdemos o contato com a realidade?

N 6s sabemo o que vemos, certo?

Por que no perguntamos s pessoas que viram o Pernalonga na Disneylndia?

o "flaudulento coelho" da Warner Brothers seria transformado em "guisado"s ele realmente aparecesse para dar cambalhotas com o Mickey e o PatoDonald no parque temtico da concorrente Disney. No entanto, quando forammostradas a grupos de teste montagens do Pernalonga apertando as mosd turistas na Disneylndia, cerca de 40% das pessoas se lembraram de ter" ncontrado" o Pernalonga na Disnevlndia.' Elas se "lembravam" deum encontro que, na realidade, era impossvel. Ou seja, muitos de ns noomos muito mais astutos para escapar dos truques do coelho do que seurqui-rival sempre derrotado Hortelino Trocaletra.

Ouantas vezes na vida diria voc no estar cumprimentando um Pernalongan Di n ylndia?

Certo, podemos ser enganados por algum truque mgico em um parque temtico,mas certamente no deixaremos passar despercebidos os sinais realmenteilllllortantos om nosso ambiente.

E quanto a deixar um gorila passar despercebido?

P squisadores solicitaram a inteqrantes do grupo de teste que contassemquantas vezes os jogadores de camisetas brancas rebatiam a bola de um ladopara o outro em um vdeo. A maioria deles estava to concentrada em observar1 camisetas brancas que no percebeu um gorila preto que passeou peloonrio e fez uma parada no meio para bater no peito. Estavam to envolvidosrn seu trabalho que nem mesmo viram o gorila.2

u is so os gorilas que andam pelo seu campo de viso enquanto voc estt o nvolvido em seu trabalho que no os v? Ser que algum desses gorilasde 400 quilos conseguir estragar seu jogo?

o [IUO voc v o que voc pensa.". im como podemos acreditar que vemos o "impossvel" - como o

rn longa na Disneylndia - ou que no enxergamos um gorilaP I ando no nosso campo de viso, nossos modelos mentais moldamI oportunidades e as ameaas que podemos ver em nossa vida.

P ra mudar, voc primeiro precisa ver as possibilidades. Ao entenderI fora dos modelos mentais e o processo de mud-Ios, voc pode ter

11 11 amentos impossveis. Esses pensamentos podem transformar a111 m ira com que voc aborda a vida de seu negcio e o negcio de sua vida.N . prxim pginas, vamos explorar um processo para desbloquear opoel r do p nsarnento impossvel.

Coelhos e gorilas podem ser interessantes, mas por que eudeveria me preocupar com modelos mentais?

Os modelos mentais moldam todos os aspectos de nossa vida. Se voc estbloqueado em sua carreira, se sua organizao no cresce, ou existe ummodelo mental subjacente que impede seu avano, ou um novo modelopode lhe abrir oportunidades para progredir.

Se voc estiver atrs de seus concorrentes na inovao, provvel que seusmodelos estejam limitando sua criatividade. Se voc est confuso com oexcesso de informaes, talvez os modelos que voc utiliza no estejam altura do desafio de discernimento neste mundo rico em informaes.Se voc estiver tentando perder peso, fazer mais exerccios ou melhorar suasade, e no estiver conseguindo, saiba que os modelos mentais que vocest usando para entender essas atividades tm um impacto enorme nosresultados que voc consegue e na sua qualidade de vida. Se seusrelacionamentos pessoais no vo bem, seus modelos mentais, e os deoutros, podem ser a causa principal. E se voc quiser mudar a sociedadeou o mundo, voc precisa comear olhando os modelos mentais queconfiguram seu mundo e question-Ias.

Em qualquer rea de sua vida em que voc precise mudar e transformarsua organizao, os outros ou voc mesmo, os modelos mentais so o pontomais importante. No entanto, geralmente temos pouca conscincia do queso nossos modelos e de como eles moldam o que podemos ver e fazer.Os modelos mentais podem parecer simples, b freqentemente so invisveis;entretanto, eles sempre esto presentes e tm um impacto significativo emnossas vidas. A mudana do mundo comea com a mudana de nossoprprio pensamento.

11mundo em que vivemos no est l fora, na rua.111 est em nossa prpria mente.

l nquanto no reconhecermos isso, estaremos sempre fugindo de fantasmas( por eguindo miragens. Tanto em nossos negcios como em nossa vidapu oal, freqentemente deixamos de ver os verdadeiros perigos e asverdadeiras oportunidades em virtude das limitaes na maneira comopercebemos o mundo.

I te livro tem a pretenso de pegar voc desprevenido na sua viso doInundo e sacudi-Ia. Ele o ajudar a entender como sua mente usa apenaslima pequena parte do mundo exterior que percebe, preenchendo o restantedo quadro para conseguir compreerid-lo. Seus modelos mentais configuramsu viso e aes. Saber como esse processo acontece o ajudar a questio-nar a sua maneira de ver o mundo e a sua maneira de agir.

ssa idia pode parecer simples e bvia. E mesmo. Mas se vocrealmente pesar as implicaes, como faremos nas pginas seguintes, uma idia poderosa. na transformao do pensamento que se iniciamtodas as transformaes em nossa vida pessoal, em nossas organizaesem nossa sociedade. Essa a fora do pensamento impossvel.

Voc ouve passos s suas costas?

Isso jeito de comear um livro1

Alguns dos primeiros crticos deste livro gostaram da forma como ele comea,.onsiderando que ela remete o leitor aos assuntos essenciais. Outros, partindo deum "modelo mental diferente" (a maneira como entendemos o mundo), queriamum resumo conciso dos objetivos do livro e um diagrama que mostrasse todos osI ontos-chave que iremos abordar. Um terceiro grupo sugeriu uma descrio maisacadmica, relacionando a discusso ao que tem sido escrito nessa rea.

Poste, provavelmente, o momento adequado para destacar, leitor, que a sua reaoa sua experincia se devem tanto ao que esperava encontrar nestas pginas quan-

to ao que elas realmente contm. O conceito do que um livro muito diferente,em se tratando de um trabalho acadmico com muitas notas de rodap ou de umromance campeo das listas dos "mais vendidos". Tanto Peter Drucker quantoStephen King escrevem "livros", mas, a no ser pelo fato de ambos usarem pala-vras, o que cada um deles entende como "livro" completamente diferente.

O que voc esperava quando pegou este livro? Por ter como co-autor um profes-sor universitrio, que seria algo mais acadmico? Como o outro co-autor um ex-diretor da rea de tecnologia de uma grande empresa, sua expectativa estariacentrada em algumas revelaes de negcios? Esses dois elementos aparecemmais adiante, mas a abertura visa especificamente a desafiar a sua maneira atualde pensar e torn-lo mais receptivo s idias que sero apresentadas aqui.

Uma das principais mensagens deste livro que aquilo que se v em qualquersituao depende em grande parte do que se leva discusso. Este livro no exceo. Voc est to envolvido quanto ns no processo de encontrar sentidonas idias apresentadas. Mais do que o que escrevemos aqui, suas prpriasexperincias e pressupostos configuraro o proveito a ser obtido desse processo.

Se voc acredita que essa no a maneira certa de comear um livro, pedimosque coloque de lado seu modelo mental atual e nos d um pouco de tempo parapoder convert-lo nossa causa. Alm disso, no se acanhe em encaminhar-nos

24 A FORA DOS MODELOS MEN ffllS

suas reaes, para que possamos d 's li I til I II" 11\ .smos c .\ nos' S!TI di ..11\1'11tais (contate os autores em contact cililJ/possibl 'Ilrinking.com).

A propsito, se voc estava procuranc1 um mapa do nosso destino, a vul 11111diagrama:

1. Braun, Kathryn A., Rhiannon Ellis, and Elizabeth F. Loftus. "Making My MI'IIII"Advertising Can Change Our Memories of the Past." UW Faculty Serv I: ,J/l1I1II1I V

A FORA DOSMODELOS MENTAIS

Yoram (Jerry) Wind professor de marketing e diretor fundador do Wharton FellowsProgram e do SEI Center for Advanced Studies in Management na Wharton School.Especialista em marketing mundialmente reconhecido, escreveu 20 livros, dentre elesConvergence Marketing eDrivin Change. Recebeu vrias distines na rea, foi consultorde grandes empresas, de multinacionais no-americanas, de governos e deempreendimentos de risco em indstrias que vo de servios financeiros a bens deconsumo.

Colin Crook senior fellow da Wharton School, membro do conselho da ReinCapital, membro do conselho editorial do peridico Emergence. Atuou em diversoscomits e conselhos da National Academy. Prestou consultaria a governos e empresasde todo o mundo e membro da Real Academia de Engenharia (Reino Unido). Foidiretor de tecnologia do Citicorp.

RESPEITE o AUTORN .Q FAA COPIA

iIWikfi$@B.!,.g

W763f Wind, YoramA fora dos modelos mentais : transforme o negcio de sua

vida e a vida de seu negcio / Yoram (Jerry) Wind,Colin Crook,Robert Gunther ; traduo Wemer Loeffler. - Porto Alegre:Bookman, 2005.

278 p. ; 25 em.

ISBN 85-363-0541-x

1. Adrnin: trao - Empresa - MUtl11l1

YORAM (JERRY) WINDCOLlN CROOK

ROBERT GUNTHER

A FORA DOSDELOS MENTAISTRANSFORME O NEGCIO DA,

SUA VIDA E A VIDA DO SEU NEGOCIO

Consultoria, superviso e reviso tcnica desta edio:Gustavo Severo de Borba

Mestre em Engenharia de Produo pela UFRGSProfessor do Curso de Gesto para Inovao e Liderana da Unisinos - RS

.3 reimpresso 2006

~~Bookman"

2005

Leitura finalRaul Rubenich

Obra originalm 111 ' I uhl i . IJI I 1111 11 \ IlIltlThe power of impossible thin! uig: lI(I/I.\/1II 111 (11t' IIIIS;I/I'SS

of your life and cite life of yOI/I' {)II$;I/('

2005 Pearson Education, Inc.sob o selo Wharton School Publishing

ISBN 0-13-142502-1

CapaAmarius Barcelos

TraduoWerner Loeffler

Superviso editorialArysinha Jacques Affonso e Denise Weber Nowaczyk

Projeto e editoraoArmazm Digital Editorao Eletrnica - Roberto Vieira

Reservados todos os direitos de publicao, em lngua portuguesa,

ARTMEDEDITORA S.A.Av. Jernimo de Ornelas, 670 - Santana

90040-340 Porto Alegre RSFone: (51) 3027-7000 Fax: (51) 3027-7070

SO PAULOAv.Anglica, 1091 - Higienpolis

01227-100 So Paulo SPFone: (ll) 3665-ll00 Fax: (ll) 3667-133

11 '111 pnr: "

II I'XII'I' /1/\ 1/\ \:dlt ()I/\,

: I\) muitos projetos que vm sendo filtrados por vrios anos, temos uma dvidali \ ! rnudo com um nmero incontvel de pessoas que moldaram nossa maneira1(' I n ar e falar sobre esse assunto. Somos especialmente gratos aos muitosnH mbr s da comunidade Wharton Fellows que ouviram e reagiram s versesII luis dessas idias e forneceram insights e incentivo para que continussemos(.1 trabalho. Agradecemos a boa vontade deles para dialogar sobre o processoI 'I r po e tambm a curiosidade intelectual e a coragem deles para explorarl 'li. prprios desafios de transformao pessoal e organizacional. Tambm nos\) 'n fi iamos do suporte de Al West e do Centro SEI de Estudos Avanados em

r n iarnento, e os insights criativos dos membros do comit desse centro.

1\ I ngo do desenvolvimento do livro, tiramos proveito dos comentrios plenosli \ insight de muitos revisores, incluindo Paul Kleindorfer, J. Allen Kosowsky, VijayM ihajan, Nick Pudar, Kathleen Levinson, Bob Wallace, Lee Wind, CatherineM rrnott e Justine Lewis. Os erros so, naturalmente, nossos, mas o contedo

rtalecido e a fluncia, grande mente melhorada como resultado das muitastes deles.

11 111 S auxiliados pelos comentrios hbeis e pela preparao para publicao deI uss Hall, que ajudou-nos a "fazer sentido" ao longo do processo; pelo entusias-m timista de Tim Moore para levar este livro adiante a partir de um esbooIudim ntar at um texto final publicvel e somos gratos a Patti Guerrieri porIra n f rrnar tudo isso em livro. Tambm gostaramos de agradecer a Tricia Adelmanp 1 apoio administrativo, to crucial para um projeto dessa magnitude, e aI ksha I-I bbar por sua assistncia s pesquisas.

tlnulrn nte, gostaramos de reconhecer o apoio de nossas esposas Dina e Dorothy,, as famlia, que no somente aceitaram a intromisso deste livro em muitas11 it fin d s mana como tambm encorajaram seu progresso.

Jerry WindColin Crook

Iu I nes Descartes, Albert Einstein, Mark Twain, George Orwel, HumbertoM uurana, Thomas Kuhn e Woody Allen fazem citados no mesmo livro?

'" mpr sas como Citibank, Coca-Cola, Starbucks, Monsanto e as ponto-com?

11,'v ntos como os ataques de 11 de Setembro, a queda do muro de Berlim e o'( nflit no Afeganisto?

: I Ia qual, em seu tempo e sua maneira, nos fizeram pensar naquilo que muitost nsid ravam complexo, grandioso e impossvel diante da realidade. Um pensa-111 n t .impossvel.

M IS nos dias de hoje, com tantos feitos e eventos surpreendentes, impossvelI rn se tomado uma palavra um pouco fora de moda. A questo central quais\I limitaes, os bloqueios e que tipo de restries as pessoas, empresas e na-~ s tm conseguido superar para manter a palavra impossvel cada vez maisiquecida. Essa uma das caractersticas e do esprito investigativo de A fora

dos modelos mentais.

A primeira vez que ouvimos falar de modelos mentais foi no livro "Ponto deMutao", de Fritjof Capra. Mais tarde, comeamos a ouvir, cada vez com maisrI' qncia, gurus de negcios, educadores e escritores insistindo em uma frase -"I ara as coisas acontecerem de maneira diferente preciso que as pessoas mu-I m o seu modelo mental". Mas como fazer isso? Existe algum mtodo ou tcnica'I ntfica?

N sse contexto, A fora dos modelos mentais chega ao Brasil em um momento111uito especial.

As pessoas j perceberam, de uma maneira ntida, que preciso mudar o modelomental; agora, querem saber como, por onde comear e o que devem fazer parantender esse processo.

assunto tambm est se tomando uma constante em salas de aula, e os questio-namentos a respeito passam a ser mais incisivos, margeando campos de conheci-mento ainda inexplorados para muitos administradores, como a neurocincia.

32 APRESENTAO EDiO BRASILEIRA

Neste livro, o leitor entrar em contato com muitas palavras familiares, que utili-za em seu dia-a-dia (intuio, predisposio, adaptao) sem muita preocupaosobre o seu real significado e, na medida em que evoluir na leitura, o que ficarclaro como temos muito a apreender diante de tantos novos conhecimentos.Sobre isso importante recordar Schopenhauer - "Cada homem toma os limitesdo seu prprio campo de viso como os limites do mundo", ou ainda, Einstein >"Nossas teorias limitam a forma como vemos o mundo".

Essa a essncia de A fora dos modelos mentais, retratar um dos principaisdilemas contemporneos: o desenvolvimento do conhecimento, desde as primei-ras influncias da famlia, das ruas, da religio s primeiras experincias na esco-la, na empresa, nos grupos e nas comunidades aos quais nos vinculamos e nosmantemos ligados ao longo da vida.

Em vrios momentos, Jerry, Colin e Robert nos fazem lembrar de Marilyn Fergusone de seu brilhante livro "AConspirao Aquariana", que tratava da mudana emns mesmos e em nossas mentes.

Para que possamos gerar novas bases de conhecimento e, conseqentemente,gerar inovao, devemos perceber a existncia de um grande desafio para aspessoas, empresas e sociedade: precisamos buscar formas de questionar constan-temente os padres vigentes que definem o ambiente em que vivemos.

Nas organizaes, pode-se perceber que a maioria das estratgias de ao defini-das so resultados de uma viso de mundo, diretamente relacionada aos modelosmentais dos gestores da organizao. Essa viso pode gerar, como conseqncia,oportunidades de negcio perdidas (muitas vezes por no questionarmos os mo-delos vigentes), bem como fracassos organizacionais (por no desenvolvermosmodelos robustos que 1em conta da complexidade do ambiente).

Propondo um modelo circular para a compreenso de seu livro, os autores recor-rem a metforas e aos efeitos produzidos pelos mgicos e ilusionistas para reco-nhecer o poder e os limites dos modelos mentais. Insistem que o mundo em quevivemos no est l fora, nas ruas, ele est sendo criado em nossas prpriasmentes, gerando dualidades entre o real e o imaginado. Os filmes Matrix, O QuartoPoder e Underground visitaro sua mente em muitas pginas deste livro.

O livro discute a importncia de mantermos nossos modelos sempre atualizados.Como pesquisadores dispostos a ampliar o debate, compartilham ferramentas eabordagens para que possamos questionar constantemente a forma como pensa-mos para construir uma nova realidade e enfatizam a importncia da experinciacomo meio para a transformao do conhecimento.

Tal ponto de vista j se alastra e incorporado ao mundo dos negcios com muitarapidez, pelas mos (ou cabeas) de pessoas srias como Prahalad e Ramaswamyque cunharam a expresso "Inovao pela Experincia", que alerta para a neces-sidade de se entender o ponto de vista (modelos) do cliente, -e no apenas reagire corresponder ao que ele deseja.

Da a importncia de aprender, desaprender e reaprender (o que sabemos oupensamos saber dos outros) para construir nosso conhecimento sob novosparadigmas, formando novas competncias.

APRESENTAO EDiO BRASILEIRA 33

a este leitor que A fora dos modelos mentais fala.

Pessoas no apenas atentas aos acontecimentos de sua rotina de vida, mas inte-ressadas em reprogramar sua maneira de viver, disciplinando-se com o exercciode "provar" novos modelos mentais, como provamos um novo sabor de sorvete.

"Dedique-se P&D da mente", dizem os autores.

Muitas coisas deste livro ainda podem soar estranho para muita gente, mas quan-do pessoas de sucesso que conhecemos dizem que usaram a intuio para tomargrandes decises, tambm estranhamos, sobretudo quando tais decises foramcerteiras.

Para aqueles que j passaram por uma experincia como essa, corram para ocaptulo sobre Instinto, Insight e Intuio e deliciern-se.

Para aqueles que ainda no passaram por situaes como essa, os autores reco-mendam - "cultivem a prtica de deixar fluir".

A fora dos modelos mentais um livro de excepcional relevncia para todos, inde-pendentemente das experincias que j tivemos ou das que viermos a ter.

Moyses SimantobCoordenador executivo do Frum de Inovao da FGV-EAESp'

professor de Inovao nas Organizaes na FGV-EAESP e contribuintena criao do Frum de Inovao Unisinos, FGV-EAESP

Gustavo Severo de BorbaCoordenador executivo do curso de Gesto para

Inovao e Liderana da Unisinos e contribuinte nacriao do Frum de Inovao Unisinos, FGV-EAESP

o SEQESTRO DE NOSSA MENTE primeira vista, os modelos mentais podem parecer abstratos e inconseqentes.Mas eles no podem ser deixados de lado como meras iluses de tica, jogos desalo ou curiosidades acadmicas - todos na nossa mente. Nossos modelos deter-minam a qualidade e o rumo de nossas vidas. Eles geram implicaes de lucros eperdas e at mesmo de vida e morte.

O debate sobre o servio de inteligncia dos Estados Unidos aps os ataquesterrorristas do 11 de Setembro ilustram a dificuldade de dar ordenamento lgicos coisas no complexo ambiente atual. As averiguaes do Congresso americanopreocuparam-se com quem sabia o que e quando - a respeito das informaes -mas deixaram de lado o aspecto mais crucial, os modelos mentais que moldaramo processamento dessas informaes. Como geralmente ocorre na nossa era dainformao, o que levou tragdia no foi principalmente uma escassez de da-dos. Pelo contrrio, uma montanha de dados indicava a viabilidade de ataqueusando uma aeronave como mssil, e havia at informaes apontando para po-tenciais membros da conspirao. Embora informaes mais especficas pudes-sem ter sido buscadas e compartilhadas entre diferentes agncias, foi uma falhaapenas parcial da busca de dados. No foi uma falha do servio de intelignciaem si. Foi, pelo menos em parte, a incapacidade. de interpretar as coisas, umafalha de entendimento.

As informaes foram filtradas por meio dos modelos mentais existentes relacio-nados a terrorrismo e a seqestros. Por exemplo, jovens profissionais de classemdia, brilhantes, com toda a vida pela frente no se encaixavam no esteretipodos terroristas jovens fanticos de olhos selvagens que se tornam homens-bombasuicidas. De modo que quando esses homens aparentemente mais estveis come-aram a tomar lies de pilotagem ou inquirir sobre pulverizadores de culturasagrcolas, a possibilidade de terrorismo sequer foi cogitada. Os seqestros tam-bm seguiram um certo padro bem estabelecido. O avio e sua tripulao fo-ram, como tpico, tomados como refns e levados para algum lugar remoto,onde os seqestradores fizeram suas exigncias. Os pilotos foram advertidos deque o melhor para os passageiros e para a tripulao era no resistir. Nos ataques

do 11 de Setembro, as informaes foram filtradas atravs de um conjunto demodelos mentais que tornou difcil entender o que estava acontecendo, at queficou tarde demais.

Os acontecimentos do 11 de Setembro tambm ilustram a fora da mudana demodelos mentais. Quando os passageiros do quarto avio seqestrado, o vo 93 daUnited, receberam de amigos e familiares, por seus telefones celulares, informa-es sobre os ataques ao World Trade Center, vrios deles rapidamente perceberamque no se tratava de um seqestro comum. Perceberam que o avio deles tambmseria usado como um mssil contra outro alvo. Em questo de minutos, eles conse-guiram modificar seus modelos mentais e agiram heroicamente para conter osseqestradores. Como resultado, o ltimo avio no atingiu o seu alvo, caindo numcampo no oeste da Pennsylvania, uma tragdia que poderia ter sido bem pior sealguns dos passageiros no tivessem conseguido entender que estava acontecendoe no tivessem agido para impedi-Ia. Os passageiros e a tripulao do Vo 93enfrentaram uma situao semelhante dos seqestros anteriores daquele mesmodia. O que eles imediatamente desenvolveram, no entanto, foi um modelo mentaldiferente. Eles conseguiram rapidamente deduzir o que estava acontecendo e agirdentro dessa nova percepo. E foi isso que fez toda diferena.

36 PREFCIO

Modelos mentais

Uma de nossas iluses mais persistentes - e talvez a mais limitadora - a crenade que o mundo que vemos o mundo real. Raramente colocamos em dvidanossos prprios modelos do mundo at que sejamos forados a faz-lo. Em umdia a Internet era infinitamente atraente, s tinha coisas boas, era, enfim, mara-vilhosa. No dia seguinte, era enganadora e feia. Tudo estava errado. Nada haviamudado no quadro, entretanto em um instante a vamos como uma jovem sedu-tora e no minuto seguinte a rejeitam~s. O que aconteceu?

Romanceando a Internet: A figura no mudoudramaticamente, mas primeiramente vimosuma jovem atraente e depois uma velha.W. E. Hill, "My Wife and My Mother-in-Law."[Minha esposa e minha sogra].

PREFCIO 37

Isso chamado de "mudana de gestalt". Os traos e os pontos so os mesmos, masa figura significativamente diferente. O que mudou? No foi a figura, mas a nossapercepo. O que est diante dos nossos olhos no sofreu alteraes, mas o queest atrs deles mudou. O mesmo olhar produz uma percepo bem diferente.

Usamos a expresso "modelos mentais" (ou "pressupostos") para descrever osprocessos cerebrais que usamos para dar sentido ao nosso mundo. Nas ltimasdcadas, a cincia e a tecnologia progrediram a ponto de podermos observardiretamente o crebro. Isso est comeando a transformar a filosofia e a neuro-cincia. Em vez de apenas "pensar sobre o pensamento", podemos agora monitorardiretamente os processos cerebrais enquanto pensamos e observamos algo. Essapesquisa est gerando uma vasta quantidade de dados experimentais. Em con-fronto com a incrvel complexidade do crebro, surge uma gama de teorias deneurocincia para explicar o que acontece dentro da nossa cabea. Nos negciose em outras organizaes essas interaes se tornam ainda mais complexas, medida que indivduos com seus prprios modelos mentais interagem mediantedecises em grupo ou negociaes, suscetveis a influncias do tipo "pensamentodo grupo" que pode limitar a flexibilidade e restringir as opes.

Enquanto conduzamos iniciativas de transformao na Wharton School e Citicorp,auxiliando outros executivos a transformar suas organizaes, comeamos a per-ceber quo importantes so esses modelos mentais para o processo de mudana.Escrevemos este livro para explorar as implicaes dos modelos mentais na trans-formao de nosso negcio, vida pessoal e da sociedade. Este livro no apiauma interpretao especfica da evidncia da neurocincia, mas reconhece, sim,que o crebro tem uma estrutura interna complexa determinada geneticamente emoldada pela experincia.

As diferentes maneiras pelas quais damos sentido ao nosso mundo so determina-das principalmente pela nossa mente e em menor proporo pelo mundo externo. a esse mundo interno de neurnios, sinapses, neuroqumica e atividade eltrica,com sua estrutura incrivelmente complexa - funcionando de uma maneira quecompreendemos apenas parcialmente - que chamamos de "modelo mental". Essemodelo dentro de nosso prprio crebro nossa representao do mundo e de nsmesmos. (O apndice fornece uma explicao mais detalhada dos desenvolvimen-tos na neurocincia que influenciaram o pensamento subjacente a este livro.)

Os modelos mentais so algo mais amplo do que inovaes tecnolgicas e mode-los de negcios, eles representam a maneira como olhamos o mundo. Esses mo-delos, ou pressupostos, podem s vezes se refletir na tecnologia ou em inovaescomerciais, mas no toda pequena inovao que representa um verdadeiromodelo mental novo. Por exemplo, a mudana para refrigerantes dietticos foiuma tremenda inovao no mercado, mas ela s representa uma pequena mu-dana nos modelos mentais. Nossos modelos mentais so mais profundos, svezes to profundos que so invisveis.

Como componente central de nossa percepo e pensamento, os modelos men-tais surgem freqenternente em discusses de tomadas de deciso, aprendizadoorganizacional e pensamento criativo. Ian Mitroff, em especial, explorou o im-

38 PREFCIO

pacto deles no pensamento comercial criativo em diversos livros, inclusive emThe Unbounded Mind [A mente sem limites] com Harold Linstone! . Esses autoresexaminam a necessidade de se questionar postulados-chave, especialmente ao semover do '.'pensamento antigo" para o novo "pensamento de sistemas sem fron-teiras". Peter Senge discute como modelos mentais limitam ou contribuem para oaprendizado organizacional em The Fifth Discipline [A quinta disciplina] e outrasobras, e John Seely Brown examina a necessidade de se "desaprender" medidaque o mundo vai mudando. J. Edward Russo e Paul J.H. Schoemaker enfatizamo papel do enquadramento e do excesso de confiana ao tomar decises em DecisionTraps e mais recentemente, em Winning Decisions. 3 Russel Ackoff, em Creating theCorporate Future" e outras obras enfatiza a importncia da abordagem de plane-jamento pelo questionamento dos modelos fundamentais por meio de um proces-so de "projeto idealizado", comeando com o fim desejado e trabalhando paratrs com as metas e os objetivos para alcan-lo. Tambm existem consideraesacadmicas mais rigorosas desses tpicos, tais como Decision Sciences de PaulKleindorfer, Howard Kunreuther e Paul Schoemaker;" e pesquisas sobre aprendi-zagem organizacional de Chris Argyris." Muitos outros livros e artigos discutiramde alguma forma o tema modelos mentais.

Uma vez que tanto j foi escrito sobre o assunto, por que escrever mais um livro?Primeiramente, a pesquisa em neurocincia agora sustenta aquilo que talvez re-conhecamos intuitivamente no passado. Essa pesquisa torna os modelos mentaismais reais e, para ns, mais convincentes, especialmente considerando-se suainerente invisibilidade. Em segundo lugar, este livro examina o impacto dos mo-delos mentais de uma maneira mais ampla, no apenas como eles influenciam atomada de decises e o aprendizado nas organizaes, mas a maneira como elesfuncionam e suas implicaes nas transformaes -pessoais, na organizao e nasociedade. Finalmente, a despeito de tudo que j foi escrito sobre modelos men-tais, a falha em ver como eles moldam a maneira como pensamos e agimos aindaleva a srios erros e perda de oportunidades. Essa uma lio que sempre estare-mos aprendendo. Este livro representa uma discusso original sobre o assunto euma explorao de como esses insights se aplicam vida pessoal e aos negcios.

A partir de uma pequena quantidade de informaes do exterior... ns completamos o resto.

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o que vemos o que pensamos

Seja um movimento nos negcios ou uma deciso pessoal, aquilo que "vemos"no o que vemos (veja o ttulo: "A diferena entre viso e percepo"). O que"vemos" o que pensamos. Geralmente confiamos naquilo que vemos com nossosprprios olhos ou percebemos com nossos outros sentidos, mas as pesquisasmostram que freqentemente usamos muito pouco das informaes sensoriaisque recebemos do mundo externo, a maior parte descartada. Embora experi-mentemos o processo como se estivssemos vendo o mundo externo, o que ofluxo de entrada de imagens na verdade faz evocar outras experincias denosso mundo interno. Isso no quer dizer que o mundo externo no existe (em-bora haja filsofos que questionam esse ponto), mas simplesmente que ignora-mos a maior parte dele.

A maior parte do que vemos est em nossa mente.

O poder da mente para criar realidades. demonstrado pela experincia de um"membro fantasma" pelas pessoas que realmente perderam um membro em aci-dente ou cirurgia. O membro fsico no est mais l, porm a pessoa continua asenti-lo. Em um famoso experimento, o neurologista Dr. Ramachandran, do SalkInstitute, usou ponteiras Q-Tips para tocar a face de um paciente, evocando areao de que ele teria tocado a mo amputada do paciente. Acontece que omapa do corpo em nosso crebro tem a mo e a face localizados em reas adja-centes. Quando a mo foi perdida em um acidente, os neurnios associados aomapeamentoda mo foram implantados na rea adjacente da face para receberentradas sensoriais. O crebro podia ento experimentar a sua mo amputadaser tocada. A sensao da pessoa desse toque foi totalmente real. Como o Dr.Ramachadran ressaltou em uma srie de palestras na BBC, nossos crebros so"mquinas criadoras de modelos" e ns construmos "simulaes virtuais da rea-lidade" do mundo e ento agimos sobre elas.?

Embora a maioria de ns nunca tenha tido a experincia de um "membro fantas-ma", todos tivemos a experincia de acreditar em uma coisa e subitamente desco-brir que estvamos enganados. Essa a base sobre a qual os truques de mgicafreqentemente so feitos, enquanto somos conduzidos a ver determinada coisa,na verdade algo bem diferente est acontecendo. Muitos dos grandes dramas emistrios de fico e de nossa prpria experincia envolvem tais mudanas. So-mos surpreendidos e ficamos perplexos pelas mudanas nas maneiras pelas quaispercebemos o mundo.

A DIFERENA ENTRE VISO E PERCEPO

Acapacidade de discernir diferente da capacidade de ver. Mike May, um talentoso esquiador que eracego desde os trs anos de idade, recuperou parcialmente a viso mediante uma cirurgia quandotinha 46 anos. Ele descreve em seu dirio a experincia de ver o mundo pela primeira vez."

Em sua primeira viagem de avio aps a cirurgia ele olhava pela janela mas no conseguia discerniro que estava vendo. Pensou que as linhas brancas que via acima do marrom e verde do solo fossem

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montanhas. Voltou-se para a passageira ao seu lado, explicou sua situao e perguntou: "Ser quevoc poderia me ajudar a discernir o que estou vendo?"

A senhora ao seu lado explicou-lhe que as linhas brancas eram nuvens. Ela continuou mostrando osvales, os campos e as estradas do cenrio abaixo. Mais tarde, ao olhar para o cu noite, com suanova viso, ele experimentou as estrelas como "todos esses pontos brancos, tantos pontos brancos"antes de verdadeiramente reconhec-Ias como estrelas.

O processo de recuperar a viso fsica foi apenas o incio do processo de aprendizado de como darsentido a essas novas informaes visuais.

A importncia dos modelos mentais

Os modelos mentais afetam cada aspecto de nossa vida pessoal e profissional eda sociedade em que vivemos. Considere alguns exemplos:

Perspectiva Pessoal- Bem estar. A cada dia, somos bombardeados com novosestudos mdicos e outras informaes. Alguns estudos indicam que certos ali-mentos ou atividades tm conseqncias malficas ou benficas. Alguns des-ses trabalhos so contraditrios. At mesmo estudos publicados em jornaismdicos respeitados s vezes so desautorizados ou considerados menos con-clusivos do que quando da veiculao inicial. Tambm recebemos outras in-formaes de potenciais ameaas de doenas como AIDS, doena da vacalouca, vrus do Nilo oriental e SARS. Como avaliamos o perigo e tomamos aatitude adequada? Tambm nos defrontamos com perguntas mais bsicassobre nossa abordagem a respeito de sade. Por exemplo, podemos adotar oenfoque ocidental tradicional de tratamento depois que a doena ocorre oupodemos focalizar na preveno de doenas com dietas, suplementos e exer-ccios. Ou podemos combinar os dois enfoques. Podemos acreditar em alopatas,homeopatas, osteopatas ou naturopatas. Nossas decises nessa rea tm muitoa ver com nossa viso de mundo. Se escolhermos adotar uma dieta para.perder peso, nos deparamos com uma cacofonia de dietas conflitantes. Amaneira como discernimos esse quadro tem implicaes significativas na exten-so e qualidade de nossa vida. Como podemos discernir todas essas opes?Como podemos progredir na avaliao das opes para tomar decises sobrenosso bem-estar pessoal?

Perspectiva Corporativa - Crescimento. Muitas empresas construram suasestratgias a partir de um modelo tradicional de crescimento. Empresas comoMacDonald's, Coca-Cola e Starbucks cresceram nos mercados domsticos eento o sustentaram mirando oportunidades no exterior ou novos canais dedistribuio. Outras empresas cresceram por meio de fuses e aquisies. Masa busca do crescimento tem o potencial de diluir o valor da marca - o caf deStarbucks tem um significado completamente diferente quando servido empostos de combustveis e em supermercados. No entanto, o comprometimentocom os investidores torna essas empresas dependentes do crescimento. Como que as empresas podem criar estratgias saudveis de crescimento, as quaisdevem melhorar a marca (reduzindo a rotatividade de clientes, maximizando

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o valor do ciclo de vida dos clientes, aumentando a participao de mercado,entrando em novos mercados, acrescentando novas opes de distribuio,etc.), ou estender a marca para novos produtos/mercados, ou criar novas mar-cas (novos agentes de crescimento)? Que outros modelos as empresas tmusado para construir e sustentar negcios bem-sucedidos? Ser que voc pode-ria aplic-los ao seu negcio?

Perspectiva Social - Diversidade e ao afirmativa. Os modelos mentaistambm tm um papel-chave nos debates sobre desafios da nossa sociedade.Por exemplo, qual a melhor maneira de procurar solucionar discriminaeshistricas no tratamento de minorias tnicas ou outras populaes (como asmulheres) que passaram por discriminaes? Um modelo, incorporado no pro-grama americano de Affirmative Action (ao afirmativa), cria uma estruturaprojetada para compensar uma discriminao histrica. Como explicou o pre-sidente Lyndon Johnson em um discurso na Universidade Howard: "No seescolhe algum que a vida inteira foi limitado pelas circunstncias do meio,rompe suas cadeias e garante que, a partir da, est em condies de concorrercom todos os outros, e ainda acredita que com isso se fez justia plena." Mas osopositores dessas estratgias tm um modelo diferente - eles pensam que pro-gramas como de ao afirmativa so em si discriminatrios e tendem a enfatizare assim perpetuar o prprio racismo que eles procuram combater. O presidenteGeorge W Bush, na Universidade de Michigan, chamou um programa de aoafirmativa de "divisivo, injusto e impossvel de coadunar com a Constituionorte-americana"." A escolha de um desses modelos tem srias implicaespara a legislao e para a sociedade - e para os indivduos. As vises contrriastm se digladiado em uma srie de processos judiciais famosos.

Em cada um desses exemplos, os modelos mentais tm um papel crucial no nossopensamento e em nossas aes. Nossos modelos do forma ao que vemos, e issoabre ou limita nossas possibilidades de ao. Vamos explorar alguns dilemas es-pecficos da vida pessoal, dos negcios e da sociedade no Captulo 11.

Pensar o impossvel

Como podemos nos dedicar a pensar o impossvel? Este livro est dividido emquatro partes que propiciam uma viso geral de um processo (veja o destaqueadiante: "Escolhas para mudanas").

Primeiramente, temos de reconhecer a importncia dos modelos e a maneiracomo eles criam limites e oportunidades, como discutido na Parte r. A partirda, temos de encontrar maneiras de manter nossos modelos mentais atualizados,decidindo quando mudar para um novo modelo (enquanto acrescentamos o ve-lho ao nosso portflio de modelos), onde encontrar novas maneiras de ver, comoalterar nosso enfoque, ver de perto e de longe para discernir um ambiente com-plexo, e como conduzir experimentos contnuos, que abordaremos na Parte lI.Mesmo que queiramos mudar nosso pensamento, tambm precisamos reconhe-cer as paredes que nos mantm presos aos modelos antigos, a influnciaconfinadora tanto da infra-estrutura como dos processos de nossas vidas e dos

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modelos lentamente adaptados aos que esto nossa volta. Na Parte III, analisa-mos esses obstculos s mudanas e estratgias para enfrent-los. Finalmente,reconhecemos que os modelos so usados para se poder agir rapidamente, e naltima parte do livro exploramos maneiras de acessar esses modelos rapidamen-te por meio da intuio para transformar nosso mundo.

OPES PARA MUDANA

Reconhea o poder e os limites dos modelos mentaisEntenda como os modelos do forma ao seu mundo

Reconhea como os modelos limitam ou expandem seu espectro de aes

Mantenha seus modelos mentais atualizadosSaiba quando trocar de cavalo

Reconhea que as mudanas de paradigmas so vias de mo dupla

Busque uma nova maneira de ver

Mude o enfoque para encontrar sentido na complexidade

Envolva-se em experimentos

Desafie e supere os inibidores de mudanasDesmantele a velha ordem

Descubra uma base comum para fazer uma ponte para desconexes adaptativas

Transforme seu mundoDesenvolva e refine sua intuio

Transforme suas aes

NOTAS

1. Mitroff, Ian L, and Harold A. Linstone. The Unbounded Mind: Breaking the Chains ofTraditional Business Thinking. New York: Oxford University Press, 1993.

2. Brawn, John Seely. "Storytelling: Scientist's Perspective." Storytelling: Passport to the 21stCentury. .

3. Russo, J. Edward, and Paul J. H. Schoemaker. Decision Traps: Ten Barriers to BrilliantDecision-Making and How to Overcome Them. NewYork: Doubleday, 1989; Russo, J. Edward,and Paul Schoemaker, Winning Decisions Getting it Right the First Time. New York:Doubleday, 200l.

4. Ackoff, Russell L. Creating the Corporate Future: Plan or Be Planned For. New York: Wiley,1981.

5. Kleindorfer, Paul R., Howard C. Kunreuther, and Paul J. H. Schoemaker. Decisioti Sciences:An Integrative Perspective. Cambridge and New York: Cambridge University Press, 1993.

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6. Argyris, Chris. On Organizational Learning. 2d ed. Blackwell Publishers, 1999.7. Ramachandran, Vilayanur S. "Neuroscience: The New Phlosophy" Reith Lecture Series

2003: The Emerging Mind. BBCRadio 4. 30 April2003.8. Sendero Group, "Mke's Journal," March 20, 2000, .9. Greene, Richard Alien. 'Affirmatve Action: History of Controversy." BBC News World Edition.

16 January 2003. .

PARTE 1RECONHECERO PODER E OS UMITES DOS MODELOS MENTAIS

1. Nossos modelos definem nosso mundo 53Repensando o modelo de pesquisa da IBM 55Compartimentalizao dos negcios e da vida pessoal 55Mercados emergentes domsticos 56

o universo paralelo na nossa mente 57Estruturando nossa mente 58

De onde vm os "modelos" 59Modelos para o momento 61

Evitar a obsolescncia 63

As conseqncias dos modelos 64

Notas 65

2. Correndo a milha milagrosa 67Vos de fantasia 69Modelos em mudana 69Modelos no sincronizados com o momento 70

o poder dos modelos 71Os perigos dos modelos 73

Mudando a msica 74Fazendo um Segway: A acidentada cavalgada para um novo modelo 75

O esprito humano insupervel 76

Notas 77

46 SUMRIO

PARTE 2MANTENHA SEUS MODELOS ATUALlZADOS

3. Ser que a hor de mudar de cavalo? 83Faa suas apostas _ 83Uma corrida selvagem : 84

Saber quando trocar de cavalo , 87

A corrida comeou 93

Notas 94

4. A mudana de paradigma uma via de mo dupla 95Algo velho. algo novo 96

A seqncia das revolues cientficas 99

As vezes ns s vamos por um caminho 100

O vaivm de paradigmas: morar em So Petersburgo 101

Paradigmas frente de seu tempo : 103

Olhe em ambas as direes ; 104

Notas , 106

5. Vendo uma nova maneira de enxergar 109Como ver diferentemente 111

Novos mapas 118

Notas ,: 119

6. Filtre os fluxos de complexidade para poder discernir 121o que conhecimento? " 122

Jogando mais um megabyte de dados sobre algum que j est se afogando 124Saber mais saber menos 125Engolindo o mar 126

A chave est no contexto 127Olhar de perto e olhar de longe: zoam in e zoam out : 128

O processo de olhar de perto e olhar de longe 130Saber onde voc est 130Olhar de perto 131Olhar de longe e ........................................................................................................ 134

SUMRIO 47

Pensamento extremo: olhar de perto e olhar de longe simultaneamente 137

Urna aplicao: acompanha fritas? 138

Olhar de perto e olhar de longe : 139

Notas 140

7. Dedique-se P&D da mente 141A necessidade de realizar experincias 142

A realizao de P&D cognitivo ,' 144Dando um salto 145,

Os desafios da experimentao 146Quando realizar experimentos: avaliando os custose retornos da P&Dcognitiva 147

Dentro do laboratrio 149

A vida corno um laboratrio: experimentao adaptativa contnua 152

Notas , 153

PARTE 3TRANSFORME SEU MUNDO

8. Desmantele a velha ordem 157A persistncia dos modelos 158

Mudana de modelos: revoluo ou evoluo 160

Suavizando o caminho para urna nova ordem 161

Castelos no ar .., 166

Notas 167

9. Encontre uma base comum para unir desconexes adaptativas 169Desconexes adaptativas 170

A necessidade de desaprender 172

Tratando das desconexes adaptativas 173Reconhea suas prprias desconexes adaptativas 173

Aproximando as posies : 174

Um processo para conectar , 177

Adaptando o mundo , 177

Nota 178

48 SUMRIO

10. Desenvolva a intuio para agir rapidamente 181O que intuio? 182

Instinto, insight e intuio 183

A fora dos saltos criativos 184

Os perigos da intuio 185

Desenvolva sua capacidade de intuio 187

Modelos em ao 190

Notas 191

11. O poder para fazer o impossvel 193Howard Schultz 193

Repensando o negcio do caf 194Uma viagem de descoberta e intuio 194Tratando das desconexes adaptativas 195Construindo uma nova ordem 195Olhar de perto e olhar de longe 195Experimentao e questionamento contnuos do modelo 196Expandindo alm do possvel 197

Oprah Winfrey ~ 197Repensando o programa de entrevistas , 198Experimentao adaptativa: Livros, revistas e outros veculos de comunicao 198Tratando das desconexes adaptativas 199Construir uma ordem mundial: A infra-estrutura Harpopara sustentar a marca Oprah 200

Andy Grove : 200Reinveno e experimentao contnuas 201Mudana de cavalo: O ponto de inflexo estratgico 202O uso da parania e de "profetas" para ver as coisasde maneira diferente 202

A intuio 203Uma rua de mo dupla: Acrescentar a perspectiva de mercado engenharia por meio de "Intel Inside" 203

PARTE 4AGIR DE FORMA RPIDA E EFICAZ

Concluses 204

Notas 207

SUMRIO 49

12. Questionando seu prprio pensamento: na vida pessoal, nos negcios e na sociedade 209Pensamento saudvel: Discernir na vida pessoal 210

Pontocom: Discernir nos negcios 214

O terrorismo e os direitos individuais: Discernir na sociedade 221Mantenha seu olho no modelo 224

Notas 225

CONCLUSO O que voc pensa o que voc faz 227Alm das possibilidades 229

APNDICE A neurocincia por trs dos modelos mentais 231

Conceitos fundamentais 232Vivemosjuntos em mundos separados 232Usamos apenas uma parte do que vemos 233A realidade uma histria que o crebroe o mundo resolvem juntos 234

Modelos mentais 234O Teatro Cartesiano 235A realidade da realidade 237

Explicaes 238Caminhar em uma rua escura da cidade meia noite (Abertura do livro) 238

Apertar as mos do Pemalonga:A natureza da memria (Abertura do livro) 238Deixando os gorilas passar despercebidos: Cegueira por faltade ateno (Abertura do livro) 239

Predeterminao: Natureza versus Nutrio (Captulo 1) 240Veras coisas de maneira diferente (Captulo 5) 240Olhar de perto e olhar de longe para filtrar em busca de sentidonos fluxos de complexidade (Captulo 6) 241Um mundo de auto-reflexo: Solipsismo epistemolgico (Captulo 9) 241A intuio (Captulo 10) 241Cultivar a prtica de "deixar fluir" (Captulo 10) 242

Notas 242

Bibliografia 245

ndice : 247

PARTE 1Reconhecer o poder e os

limites dos modelos mentais

I CAPTULO 1 Nossos modelos definem nosso mundoCAPTULo 2 Correndo a milha milagrosa

,- -1. Reconhea o poder 2. Teste a relevncia dee os limites dos seus modelos mentais

modelos mentais em relao ao ambiente

fem mudanas, gerenovos modelos edesenvolva um portflio

demodelos'O"'''d)

4. Transforme seu mundo agindo 3. Supere osrapidamente sobre os novos inibidores de

modelos, continuamente mudanas

experimentando e aplicando remodelando a

um processo de avaliao e infra-estrutura e

fortalecendo seus modelos o pensamento ..- de outros-

definem nosso mundoNo velho mundo, os gerentes faziam produtos.

No novo mundo, os gerentes do sentido as coisas.- John Seely Brown

meia-noite, voc ouve o som de um rdio em alto volume do apartamento de baixo.Na semana passada o velhinho silencioso que morava ali faleceu e voc ficou preocupadoquanto chegada do novo inquilino. Nunca se sabe quem poder ser, alm disso voc j ouviuverdadeiras histrias de horror de seus colegas de faculdade. Em edifcios, os vizinhos erradospodem tornar sua vida terrvel.

Agora, seus piores temores viraram realidade. O rock-and-roll no pra de tocar. Voc se vira nacama e olha para o relgio. Meia-noite e meia. Voc decide esperar s mais um pouquinho.Mesmo que seu novo vizinho seja um idiota, voc no quer transformar seu primeiro encontrocom ele em uma briga. 1h o rdio continua no mesmo volume. Que tipo de festa est aconte-cendo l? Voc precisa trabalhar cedo. Como algum pode ser to ignorante? Assim voc resolvedescer e dar uma aula de cortesia a esse idiota. Voc bate na porta com fora e ela se abre.Surpresa total, o apartamento est completamente vazio. No h nem sinal de seu novo vizi-nho, tampouco de mveis. Voc decide entrar. No quarto dos fundos encontra plstico paraproteo contra pingos de tinta fresca e latas de tinta. Plugado numa parede voc v um rdiono mximo volume.

No h vizinho algum, apenas o descuido do pintor que deixou o rdio ligado quando saiunaquele dia. O novo vizinho nem chegou ainda. O vizinho ignorante que voc imaginou, base-ado no barulho, desaparece no ar, mas a raiva e outras emoes que voc sentiu ainda somuito reais. Voc tem dificuldades para se acalmar e voltar a dormir porque ainda est comraiva desse vizinho, que s existe em sua imaginao. Voc criou esse personagem malignopara explicar aquela msica alta e ele ganhou vida prpria. Se no tivesse descido l e batidona porta, voc poderia permanecer com essa iluso por dias.

Seus modelos mentais do contornos sua maneira de ver o mundo. Eles ajudam a discernirrapidamente os rudos que vm de fora, mas podem tambm limitar sua habilidade de ver averdadeira situao. Eles sempre esto com voc, e, assim como seus vizinhos, podem ser degrande ajuda ou mant-Io acordado noite, sem motivo.

O que so modelos mentais e como eles configuram seu entendimento e definem o mundo noqual voc vive?

Um modelo mental errado poderia matlo? No ltimo quarto de sculo, mais de 150crianas morreram nos Estados Unidos depois que seus pais decidiram no acei-tar tratamento mdico por causa de suas crenas religiosas. Os pais pertenciam aum de vinte grupos religiosos cujos ensinamentos negam o uso de cuidados m-dicos tradicionais, dependendo to-somente da cura pela f. Os resultadosfreqentemente so trgicos.

Em abril de 1986, Robyn Twitchell, de dois anos de idade, morreu em funo deuma obstruo intestinal em Boston, Massachusetts. Seus pais, da Cincia Crist,levaram o menino a um ministro da igreja, que prescreveu apenas orao. Asituao do garoto piorou. Ele tinha dificuldades para dormir e para comer. Eletremia e vomitava. Cinco dias aps o incio da doena, ele ficou sem reao. Ospais e o ministro continuaram acreditando em oraes at o momento de suamorte. Os pais foram condenados em julho de 1990 por homicdio.

Especialistas afirmaram que o caso poderia ter sido tratado com uma simplesoperao para remover a toro do intestino, que muito provavelmente teria sal-vo a vida do menino. Esse procedimento, baseado em um modelo cirrgico detratar doenas, no foi admitido pelos pais do menino devido ao modelo mentalque eles tinham sobre as causas e o tratamento de doenas. Em certo sentido, amorte do menino deveu-se maneira pela qual entendiam o mundo.

No apresentamos essa histria para julgar os pais pela sua trgica deciso nempara criticar suas crenas religiosas, mas por ser um exemplo de uma decisosingular vista atravs de modelos divergentes - as crenas dos pais e a perspecti-va mdica que o tribunal usou para julgar o caso. Na opinio do tribunal, oresultado de seguir o modelo dos pais foi provavelmente bem pior do que aqueleque teria ocorrido se o modelo mdico tivesse prevalecido.

Embora seu impacto raramente tenha definio com fora igual desse caso,nossos modelos mentais podem afetar nossas vidas, carreiras e relacionamen-tos, a prosperidade de nossos negcios e a qualidade de vida em nossa socieda-de. Quase todos os aspectos da nossa vida so moldados de alguma forma pelamaneira como percebemos o mundo. Nossos pensamentos e aes so afetadospelos modelos mentais que mantemos. Esses modelos definem nossos limitesou abrem nossas oportunidades. Apesar de seu poder e de sua onipresena,esses modelos so virtualmente invisveis para ns. Nem sequer percebemosque existem.

Acreditamos que aquilo que vemos a realidade, e no algo que criamos mental-mente. Os pais de Robyn Twitchell acreditavam que bastava rezar que o filhoseria curado. Para eles isso era realidade. Os cirurgies que poderiam ter tratadoa criana viram o caso com uma perspectiva totalmente diferente, a mesma dosistema de justia. Podemos pensar que modelos mentais so algo abstrato ouacadmico - para serem estudados e explicados como iluses de tica - masnesse caso, e em muitos outros, esses modelos podem ser qualquer coisa, menosacadmicos. Eles no apenas moldam o que vemos e como entendemos o mundo,mas tambm como agimos nele. Num sentido real, o que pensamos o que ve-mos, e o que vemos o que pensamos.

Como os modelos que voc usa para entender sua vida o mantm atrelado acertos padres de pensamento ou no o deixam ver solues que esto bem

54 A FORA DOS MODELOS MENTAIS

CAPTULO 1 NOSSOS MODELOS DEFINEM NOSSO MUNDO 55

sua frente? Quais so os efeitos potencialmente negativos de seus modelosatuais? Como voc poderia mudar seus modelos para melhorar sua qualidadede vida?

REPENSANDO O MODELO DE PESOUlSA DA IBM

Os modelos tambm limitam ou abrem novas oportunidades nos negcios. Noincio dos anos 1990, o diretor da rea de pesquisas da IBM, Jim McGroddy,visitou um dos autores (Colin Crook) , que naquela poca era diretor de tecnologiado Citicorp. McGroddy enfrentava um srio problema: a IBM estava perdendobilhes de dlares a cada ano. Como o programa de pesquisa podia ajudar areverter essa situao?

Crook apresentou a cadeia de valores da tecnologia da informao que estavaguiando o desenvolvimento da TI no Citibank. Essa cadeia de valores tinha trsnveis bsicos: na base estavam os tomos e a matemtica elementar; no meioestava a tecnologia, tal como armazenamento, displays e chips; e no topo esta-vam as solues para o cliente. Ele disse que o que era realmente importante erao trabalho nessas solues para o cliente, e neste ponto que o Citicorp estava sediferenciando de seus rivais.

McGroddy percebeu que esse foco nas solues do cliente havia sido totalmenteignorado pela rea de pesquisas da IBM. A maior parte da ateno da empresaestava em pesquisa bsica no nvel da base, ou em tecnologia no nvel intermedi-rio. A empresa tinha se tornado uma ilha e focalizada no produto, perdendo ocontato com os clientes. Essa percepo levou a uma reorganizao da rea depesquisas da IBM e criao de uma nova rea estratgica com foco em servios,aplicativos e solues. A volta por cima da IBM foi obtida atravs de pesquisasdesse tipo, saltando de quase zero em 1990 para mais de 25 por cento em 2001.Esse movimento encaixou-se bem com o lanamento da iniciativa de serviosglobais do novo presidente Lou Gerstner, a qual se tornou a rea de crescimentomais rpido da IBM.

A IBM pode at no ter reconhecido, mas sua pesquisa tinha sido guiada por ummodelo mental tecnocntrico. Quando esse modelo foi identificado e questiona-do, novas oportunidades puderam ser vistas, a organizao pde ser reformuladae o negcio, transformado (uma transformao que naturalmente era muito mai-or do que apenas na Pesquisa & Desenvolvimento). O que parecia ser um proble-ma de Pesquisa & Desenvolvimento pde ser repensado sob a perspectiva domercado. O que parecia um problema tecnolgico complexo pde ser reconside-rado como um desafio de projeto de negcio.

COMPARTlMENTALlZAO DOS NEGCIOS E DA VIDA PESSOAL

Recentemente conversamos com uma gerente de sucesso que disse que quan-do precisa contratar um novo empregado, inevitavelmente 'recorre a um hea-

hunter. Na vida pessoal, porm, ela confia na sorte para encontrar um parcei-ro. um desafio semelhante a busca pela pessoa certa, com as caractersticase a qumica certas, mas ela aplica uma abordagem completamente diferenteporque tem um modelo mental diferente para sua vida pessoal e para seusnegcios. Ela nunca pensaria em ir a um bar de solteiros para esperar dar decara com o perfeito vice-presidente de marketing, mas na vida pessoal ela fazisso. Devido a essa parede artificial, ela era muito menos criativa ao pensarem sua vida pessoal (e malsucedida na busca de um parceiro) do que nosnegcios, em que com freqncia encontrava pessoas excelentes para ocuparcargos-chave.

Uma das estruturas limitantes que temos a separao entre os negcios e a vidapessoal, mesmo quando esses dois mundos esto se integrando. Veja quantosprogramas de 1V tm como cenrio o local de trabalho para retratar histriasda vida pessoal. medida que as linhas entre negcios e vida pessoal vo su-mindo, h oportunidades para mudarmos nosso pensamento nos negcios, navida pessoal e no entrelaamento desses campos. Podemos pegar emprestadomodelos mentais de uma rea e aplic-l os outra para mudar a maneira comovemos ambos os aspectos de nossa vida.

56 A FORA DOS MODELOS MENTAIS

MERCADOS EMERGENTES DOMSTICOS

Para usar outro exemplo, pense como a maioria das empresas v os mercados docentro das cidades. Esses mercados tendem a ser reas de baixa renda, alto ndi-ce de criminalidade e a ter outros riscos ou custos - em resumo, eles so vistoscomo um pesadelo pelos empresrios. Ainda que grandes empresas estejam acor-dando para o potencial dos mercados emergentes no mundo, esses mercados decentros de cidades continuam negligenciados. Entretanto, como ressaltou MichaelPorte r, tais mercados tm vantagens singulares e oportunidades inexploradas seos olharmos mais de perto." Embora a renda possa ser menor, a densidade popu-lacional muito maior, de modo que "o poder de compra por metro quadrado" comparvel ao das partes mais ricas da cidade. Esses mercados esto em localiza-es estratgicas e freqentemente apresentam segmentos demogrficos que socruciais para futuros crescimentos de mercado.

Se rebatizssemos o centro das cidades como "mercado emergente domstico",que novas possibilidades essa mudana abriria? Quais estratgias que esto sen-do usadas para atender aos mercados emergentes da China e da ndia podem seraplicadas com bons resultados nas cidades dos EUA e outras naes desenvolvi-das? Essa mudana simples na maneira de ver esses mercados poderia abrir no-vas possibilidades para estratgias e novo potencial de crescimento.

De que maneira seus modelos para sua indstria e para seu negcio o impedemde reconhecer oportunidades e de perceber o valor pleno de sua organizao?

CAPTULO 1 NOSSOS MODELOS DEFINEM NOSSO MUNDO 57

o UNIVERSO PARALELO NA NOSSA MENTEo crebro, que pesa em mdia menos de um quilo e meio, tem uma complexidadede estrutura e funo que estamos apenas comeando a entender. As estimativasvariam, mas temos cerca de 100 bilhes de neurnios, que se comunicam atravsde, talvez, vrias centenas de trilhes de sinapses. O crebro todo est imerso emuma espiral de substncias neuroqumicas, e tormentas de relmpagos de ativida-de eltrica intermitente atravs delas, medida que milhes de sinais sensoriaisdos olhos, dos ouvidos, do nariz, da boca e da pele so jogados nessa mistura.

incrvel o simples fato de conseguirmos pensar. E no entanto o fazemos. Umamquina de processamento linear bombardeada por essa enxurrada de estmulosprovavelmente entraria em colapso. O crebro bem diferente. De alguma formaele faz seleo dentre a enorme quantidade de sinais piscantes. A mente humanaprotagoniza diariamente atos de magia que fazem David Copperfield parecer umtruque de salo. Os estudos de neurocincia indicam que a sensao que temosdas coisas externas est baseada em pequena parte no que vemos fora e emgrande parte nos padres localizados em nossa mente.

DISECRINNDO A PARITR DE COIASS SEM SENIIDO

Como Lewis Carrol demonstrou no brillig e slithy taves de seu poema Jabberwacky, s necessrio umpouco de contexto para que nossas maravilhosas habilidades de entendimento descubram o significa-do de uma conversa absolutamente ininteligvel. Com um pouco de esforo, a afirmao a seguir, quecircula na Internet, deve tornar esse ponto claro. Embora nem o estudo nem a universidade estejamidentificados formalmente, as palavras, mesmo adulteradas, falam por si:

De aorcdo com uma pqsieusa de uma uinrvesriddae ignlsea, no ipomtra em qaul odrem as lrteasde uma plravaa etso, a ncia csioa iprotmatne que a piremria e a tmlia lrteas etejasm no lgaurcrteo. O rseto pdoe ser uma tal bguana que vco pdoe anida ler sem pobrlmea. Itso poqrue nsno lmeos cdaa lrtea isladoa, mas a plravaa cmoo um tdoo.

Pergunte-se: ser que o restante de sua vida tem tantos furos que voc no est vendo?

Parece que a mente faz isso, pelo menos em parte, decidindo ignorar algo domundo externo. O neurofisiologista americano Walter Freeman descobriu que aatividade neural devido a estmulo sensorial desaparece no crtex. Nossos olhose ouvidos esto constantemente recolhendo informaes, mas nossa mente noest realmente processando tudo isso (veja o ttulo: "Disecrinndo a paritr decoiass sem senitdo"). Esse estmulo entra no crebro, onde algo que parece serum padro interno relacionado aparece, e a mente o usa para representar asituao externa.

o crebro recebe as informaes do mundo atravs dos sentidos e ento descartaa maior parte delas, usando-as principalmente para evocar um mundo paralelototalmente seu. Cada crebro cria seu prprio mundo, o qual internamenteconsistente e completo. A percepo no um processo linear de recepo deinformaes, arquivamento e busca. Antes, um processo muito complexo,interativo, subjetivo e evocativo.

como se um visitante viesse porta da frente e tocasse a campainha, e a pessoaque est dentro, com um rpido exame pelo olho mgico, formasse um perfilcompleto da pessoa que est ali, sem abrir a porta. Por experincia sabemos quetemos a capacidade de fazer julgamentos rpidos das pessoas imediatamente - eque esses julgamentos s vezes esto errados. Entretanto, esse processo extra-ordinariamente eficiente e eficaz, e por isso que existem olhos mgicos nasportas. Diferentemente de um beb que est aprendendo a respeito do mundo,ns no precisamos tentar qualificar cada novo pedao de informao. Dadaspoucas linhas podemos preencher toda a imagem. Essa capacidade de reagir in-tuitivamente ao que vemos crucial para rapidamente compreender e agir. Nocaptulo 10 discutiremos o poder e as limitaes da intuio.

58 A FORA DOS MODELOS MENTAIS,

ESTRUTURANDO NOSSA MENTEo crebro desenvolveu-se e mudou durante a evoluo humana, o que pode serpercebido a partir de sua estrutura em camadas, a qual inicia profundamente nointerior com a parte mais velha "de rptil" e move-se para fora atravs do sistema"lmbico" at o "neocrtex", a base do comportamento racional.

Nosso prprio crebro muda e se desenvolve durante nossa vida, pois constan-temente neurnios morrem e so recriados, sinapses so destrudas e criadasnovamente. O crebro seleciona e refora ou enfraquece certas sinapses paraforjar as complexas estruturas neurais que determinam nosso pensamento. En-to ns remodelamos esses "modelos" neurais por meio da experincia, educa-o e treinamento.'

A criana recm-nascida tem uma capacidade bsica, mas apenas rudimentar dediscernir os sinais, provavelmente derivada de instrues genticas. A sua expe-rincia subseqente trabalha sobre essa base gentica. A primeira, e urgente,tarefa da criana desenvolver rapidamente a capacidade de discernir nesse ema-ranhado de sinais. Nos primeiros dois anos, parece que a maioria das crianasdesenvolve essa capacidade. O processo entender de onde provm o estmulo eento classificar o sinal como caso especfico de um padro mais geral. Umamistura de sombras e cores reconhecida como uma bola. O rosto que pairaacima do beb reconhecido como a me - mas ento todos os rostos semelhan-tes tambm so vistos como me at que o modelo seja refinado. A criana capaz de formar um significado holstico sem ficar presa aos detalhes. Essa clas-sificao chave. Essas experincias tambm so retidas como memria - pa-dres complexos espalhados pelo crebro que no so representveis, mas queso evocados por outros padres e estmulos externos.

CAPTULO 1 NOSSOS MODELOS DEFINEM NOSSO MUNDO 59

medida que os mundos internos na mente da criana se tornam mais ricos, omundo externo vai regredindo. Os experimentos de Freeman mostram que o equi-lbrio se inclina de fora para dentro. Os prprios modelos do crebro substituemos sinais de entrada de fontes externas. Quando o crebro confronta uma novaexperincia, ele faz entrar em ao uma atividade neural complexa ou "modelomental" que parece ser o seu equivalente mais prximo. Vemos a ausncia dessesmodelos na surpresa da criana na mais simples das experincias. Sentimos suapresena quando expressamos desgosto em relao a rotinas familiares e rotinasque s vezes determinam nossa vida de adulto. O desenvolvimento de modelosmentais , de certo modo, uma linha divisria entre a infncia e a maturidade.Cada vez mais vivemos em um mundo familiar que pode ser considerado comouma iluso benigna - benigna, porque ela nos ajuda a andar pelo mundo eficien-temente, mas ainda assim uma iluso.

Por fim, ns perdemos toda a conscincia de que esses "modelos" so na realida-de iluses internas. Aceitamo-nas como realidade externa e agimos sobre elascomo se o fossem. Se forem bons modelos, na maioria das situaes eles mais doque adequadamente permitiro que nossa mente trate da realidade externa. Masexiste um perigo. Quando o mundo muda de forma significativa, corremos orisco de ficar com um modelo completamente irrelevante para a situao atual.Descobrimos estar usando nossas roupas de caminhada quando somos jogadospara fora do convs de um navio. O que precisamos nessa situao de um trajede mergulho e um colete salva-vidas.

DE ONDE VM OS "MODELOS"

O constante treinamento d forma e refina nossos "modelos". Um msico de jazzou um artista moderno provavelmente tm uma viso bem diferente de muitosaspectos do mundo que, digamos, um cientista ou um engenheiro. Nem mesmo otreinamento explica totalmente nossos modelos. No so todos os msicos nemtodos os engenheiros que vo olhar para o mundo da mesma maneira. Um pensa-dor de vanguarda como Albert Einstein pode ter muito mais em comum com umartista moderno do que com alguns de seus colegas da cincia. Alguns cientistaspodem criativamente avanar os limites, outros trabalham em uma rea de estu-do bem definida. Alguns executivos de finanas podem ser avessos a riscos en-quanto que outros se arriscam a ponto de correr perigo. A abordagem de cada um moldada por sua personalidade (gentica), educao, treinamento, influnciade outros e outras experincias.

Podemos ganhar insights de nossos "modelos mentais" estudando suas origens.Vem de longe o debate sobre a influncia da natureza versus nutrio na configu-rao de nosso pensamento. No momento, parece cada vez mais provvel que anatureza, na forma de gentica, tenha um papel significativo na determinao dequem somos.

Muitas das capacidades bsicas do crebro, como a linguagem, so predetermi-nadas no nascimento em funo da herana gentica.

Claramente nascemos com algum hardware e fiaes que influenciam a maneiracomo vemos o mundo. Mudanas de humor nos do um exemplo extremo decomo essas substncias qumicas e diferenas genticas podem colorir a maneiracomo vemos o mundo. Enquanto a pesquisa em gentica e intervenes farma-cuticas oferecem novas maneiras de mudar a estrutura e a qumica do nossopensamento, o seu impacto exato sobre os modelos mentais ainda no est clara-mente estabelecido. Por mais que desejemos, no h plula nem terapia genticapara mudar nossos modelos mentais, embora em algum momento no futuro issopossa vir a ser vivel. Tambm parece haver uma considervel flexibilidade namente humana para vencer as limitaes da natureza.

Parece que a gentica fornece a base fundamental de quem somos e do quepodemos fazer, e ento a experincia tem um papel principal em moldar essascapacidades, fortalecendo algumas e enfraquecendo outras. Assim, uma certaquantidade de foras da "nutrio" molda e remolda nossos "modelos mentais",entre eles:

60 A FORA DOS MODE,LOS MENTAIS

Educao. Nossa educao configura nossos modelos mentais de uma formamuito ampla e define uma base que consolida nossa viso do mundo. Umcientista aprende a aproximar-se do mundo de uma forma diferente de ummsico de jazz. Essa educao ampla freqentemente a menos visvel dasforas que moldam nossa predisposio. Ns nos cercamos de pessoas comexperincia semelhante. Uma formao em cincias humanas busca dar s pes-soas uma linguagem e uma viso do mundo comuns a partir das quais deveoperar, de modo que muito fcil para essa base educacional mesclar-se aoambiente como um camaleo a uma rocha. Enquanto que aprofundar o conhe-cimento em uma rea de conhecimento um tipo de aprendizado, o aprendi-zado de modelos mentais representa um segundo tipo de aprendizado (vejaadiante o destaque: "Um segundo tipo de aprendizado").

Treinamento. Relacionado educao est o treinamento especfico que rece-bemos para tratar com transies ou para lidar com novas tarefas. Um progra-mador de computadores pode aprender uma linguagem de programao, ouum artista pode aprender a trabalhar com escultura de metais. Esse treina-mento mais especfico e mais visvel do que a educao, e mais facilmentemodificvel. Ainda assim, freqentemente camos numa rotina muito difcil desair, no nosso treinamento, mesmo que o mundo nossa volta mude significa-tivamente.

A influncia de outros. Todos somos influenciados por conselheiros, especia-listas, familiares e amigos. Esses indivduos, sua filosofia de vida e abordagemde problemas afetam profundamente a maneira de abordar nossos prpriosdesafios. Tambm somos influenciados por livros que lemos. Por exemplo, umacriana que cresce lendo todas os romances de H.G. Wells pode ser influencia-da por essa experincia para se tomar um cientista. Somos influenciados pelaspessoas de nosso ambiente imediato - primeiramente pelos pais, amigos e pro-fessores e mais tarde por chefias e colegas de trabalho - os quais nos levampara novos rumos ou nos encorajam a realizar mais, desafiando nossa prpriaviso sobre ns mesmos. Tambm somos influenciados por tendncias maisamplas da sociedade, como aconteceu com muitas pessoas que cresceram nadcada de 1960. Finalmente, somos influenciados pela cultura de massa em

CAPTULO 1 NOSSOS MODELOS DEFINEM NOSSO MUNDO 61

um mundo no qual a MTV pode espalhar tendncias e modismos pelo mundoem questo de horas.

Recompensas e incentivos. Nossos modelos e aes mentais so moldadospelas recompensas que recebemos por mant-los, Essas recompensas podemser concretas, como um ganho financeiro direto, ou menos tangveis, comoaprovao social.

Experincia pessoal. Alguns artistas e cientistas so autodidatas. Eles criamseu prprio estilo por meio da experincia pessoal, o que torna mais fcil pen-sar fora da corrente principal. A tradio de aprendizado tambm est baseadaem um processo de combinar aprendizados, de experincia e de um conselhei-ro ou especialista.

Alm das coisas especficas que aprendemos em nossa educao, desenvolvemoscapacidades para aprender a aprender, as quais nos ajudam a tirar proveito denossas experincias. Nossos prprios sucessos e fracassos podem dramaticamen-te moldar nossa viso do mundo. Encontros pessoais podem ter um impacto im-portante na viso da vida de maneira geral ou em reas especficas. Como reagi-mos a erros e aprendemos com nossos sucessos influi na maneira de lidar comcada novo desafio. Provaes severas, tais como aprisionamento em campo deconcentrao ou abuso traumtico na infncia, podem afetar nossa maneira dever o mundo pela vida inteira. Alguns sentem seu mundo esmagado e limitadopor esses desfortnios. Outros reagem desenvolvendo uma determinao e umimpulso que os levam no apenas a vencer seus obstculos atuais, mas tambmpara novos nveis de sucesso.

A experincia de hoje rapidamente se torna a teologia de amanh. por isso quefreqentemente generais esto lutando a ltima guerra. Eles moldaram suas t-ticas a partir de equipamentos e estratgia militar anteriores, cuidadosamenteaprendendo lies dos relatos de misses do ltimo campo de batalha, as quaispodem no mais ser relevantes no campo de batalha atual (embora as autpsiaspossam ser uma valiosa fonte de insights, desde que reconheamos que o mundopode mudar). A experincia pode ser uma faca de dois gumes.

Modelos para o momento

Alguns de nossos modelos so muito amplos, sustentados por toda uma nao,partido poltico ou grupo religioso, enquanto outros so bem localizados e espe-cficos. Um modelo mais amplo, como a crena na democracia ou no comunismo,afeta o modelo mental dos seguidores, influenciando suas Crenas e comporta-mento, bem como toda estrutura da sociedade e a vida econmica. Nem todosnossos modelos so assim de grande escala. Nossa experincia e crenas filosfi-cas freqentemente influem na maneira como vemos o munlo, mas tambm apli-camos modelos especficos para a situao. Uma simulao de incndio ou umarotina de evacuao de uma aeronave so exemplos de modelos especficos parauma situao. Independentemente de razes, treinamento e experincia, todosprocuramos a sada mais prxima, colocamos a mscara de oxignio se ela forlanada do teto ou inflamos o colete salva-vidas.

62 A FORA DOS MODrELOS MENTAIS

Nesse caso, o objetivo proporcionar a todos um modelo comum que parea sera melhor maneira de enfrentar determinada emergncia. Mas quando os passa-geiros dos vos do 11 de Setembro precisaram encarar uma situao que noestava prevista nos manuais de emergncia a bordo, tiveram de improvisar ecriar um modelo prprio, recordando experincias passadas, como esportes, trei-namento militar, romances ou filmes.

Em muitos casos, nossas razes e experincia determinam a forma de reagir emdeterminada situao. Quando a Johnson & Johnson tomou sua famosa decisode tirar das prateleiras o Tylenol em 1982 (quando um desconhecido adicionoucianureto s cpsulas, matando sete pessoas em Chicago), as aes da empresabasearam-se em um conjunto de valores firmemente enrazado ao seu "credo".Ele estabelecia um curso de aes que era consistente com seu modelo mentalcentral - segundo o qual, se colocassem seus clientes e outros envolvidos emprimeiro lugar, os lucros para os acionistas viriam naturalmente.

s vezes nossas reaes a desafios especficos acabam modificando nossos mo-delos mais amplos. Considere a oposio antiga do Partido Republicano ameri-cano a um "governo grande". Em funo dos ataques terroristas e dos escnda-los da Wall Street no incio do novo milnio, o governo republicano aumentouo nmero de funcionrios, bem como os oramentos e poderes para fazer frentea essas novas ameaas estabilidade econmica nacional. Aqueles que haviamproposto reduzir o governo acabaram por expandi-lo. As aes especficas,projetadas para atender os desafios do momento, por fim minaram o modelomais amplo.

Essa viso da aplicao de modelos para o momento contrasta com abordagenscomo a de Meyers-Briggs, que tenta definir um estilo especfico de chegar a deci-ses. Enquanto o reconhecimento de diferentes estilos cognitivos (tais comoperceptivo/receptivo, ou sistemtico/intuitivo) importante, no somos neces-sariamente estticos na forma de aplicao dessas abordagens. Um indivduopode trabalhar com uma variedade de estilos ao resolver desafios especficos oureagindo a situaes especficas.

UM SEGUNDO TIPO DE APRENDIZADO

H muita discusso sobre a importncia de se criar o que Peter Senge e outros chamaram de "organi-zaes de aprendizagem". Reconhecemos a importncia no desenvolvimento pessoal de continuar ase dedicar ao que Stephen Covey chama de "afiar a serra".

Mas na aplicao dessas idias ao nosso negcio e nossa vida pessoal, freqentemente erramos aodistinguir entre os dois tipos de aprendizado.

O primeiro tipo de aprendizado, muito mais comum e mais facilmente obtido, aprofundar nossoconhecimento dentro de um modelo mental ou disciplina existentes.

O segundo tipo de aprendizado est focalizado em novos modelos mentais e em mudar de um paraoutro. Ele no aprofunda o conhecimento em um modelo especfico, mas busca olhar o mundo fora domodelo e adotar ou desenvolver novos modelos para discernir esse mundo mais amplo. s vezes noprecisamos simplesmente "afiar" a serra, precisamos jog-Ia fora para pegar uma ferramenta mais

CAPTULO 1 NOSSOS MODELOS DEFINEM NOSSO MUNDO 63

potente. Se nos preocuparmos apenas em afiar, ento talvez no percebamos a oportunidade deaplicar novas tecnologias, que podem mudar radicalmente a maneira como abordamos a tarefa. Aserra mais afiada da caixa de ferramentas pode no ser preo para uma nova abordagem poderosabaseada em uma nova maneira de olhar o mundo.

Este livro foca principalmente o segundo tipo de aprendizado. Ele no est apenas fazendo um traba-lho melhor na tarefa atual, mas perguntando se esta a abordagem correta e como podemos noscapacitar para mud-Ia. No o tipo de aprendizado que resulta do centsimo curso de aperfeioa-mento em engenharia realizado por algum, est relacionado ao aprendizado obtido em seu primeirocurso de jazz, que lhe permite olhar os problemas de engenharia de uma perspectiva completamentenova. Aprender sobre novos modelos mentais muito mais desafiador e complexo, mas crueial em umambiente de rpidas mudanas e incerteza.

EVITAR A OBSOLESCNCIA

Durante as penosas demisses e a reestruturao no Citicorp no incio da dca-da de 1990, testemunhamos uma cena desconfortvel: um programador de com-putadores talentoso de 40 anos, ao encarar sua demisso, ficou chocado pelofato de ele no ser mais necessrio porque suas habilidades em programaoCOBOL estavam obsoletas. Esse raio veio de um cu azul, porque ele era umbom programador. Ele apenas no se atualizou. Tanto que ao tentar umarecolocao ele descobriu, incrdulo, que suas habilidades no tinham maisvalor para ningum. Ele vinha seguindo sua carreira, desatento s mudanas asua volta, e de repente descobriu que esse caminho o levava diretamente paraum despenhadeiro.

Estaria esse programador mais bem preparado se no tivesse se fechado em umpressuposto antiquado? Mesmo que no tivesse escapado da demisso, no esta-ria pelo menos capacitado para enfrentar o dia seguinte?

Se o mundo permanecesse esttico, poderamos permanecer abenoadamenteinconscientes de nossos modelos. Assim como nossos primitivos ancestrais quecaavam e juntavam a caa, nosso instinto e experincia bsica nos serviriambem desde a infncia ao longo de nossa relativamente curta vida. Mas hoje omundo muda cada vez mais rpido, e precisamos ser capazes de reconhecer nos-sos prprios modelos para saber quando e como rnud-los, agir rapidamente einfluenciar os modelos dos outros.

Assim como o programador do exemplo anterior, freqentemente no sentimos anecessidade de mudar antes do abalo de uma demisso, divrcio, um processo ouum ataque cardaco. A, se no for tarde demais, acordamos para ver que nossosvelhos modelos mentais no funcionam mais. Incrivelmente, mesmo esses cho-ques s vezes no so suficientes.

As coisas no precisam acontecer dessa forma. Voc pode conscientemente mu-dar seus modelos mentais antes que o mundo o obrigue a faz-lo. Algumas daspessoas do Citicorp, inclusive muitos que finalmente sobreviveram s demisses,

Num ambiente em permanente mudana, podemos transformar a ns mesmosou ser transformados. Todos os dias indivduos em seu trabalho e na sua vidapessoal provam que possvel mudar antes que a prpria vida se encarregue deacord-los de alguma maneira penosa. Para transformar nossas vidas, temos deadaptar nossa mente. Nossos modelos mentais determinam o que somos capa-zes de ver e fazer.

64 A FORA DOS MODELOS MENTAIS

fizeram um esforo consciente para aprofundar-se no mundo externo. Eles explo-raram diferentes aspectos da tecnologia, como novas linguagens e novas tcnicasde programao, e trouxeram essas novas perspectivas para seu trabalho. Questio-naram ativamente seus prprios modelos mentais e os dos que os circundavam.Continuaram a desenvolver projetos teis para a organizao. Tornaram-se lde-res das transformaes necessrias para fazer a empresa progredir.

A qualquer momento, temos uma escolha na forma de ver o mundo, porm nemsempre estamos conscientes dessas escolhas. Os modelos que desenvolvemos atra-vs de nossa educao e experincia freqentemente so invisveis para ns atque seja tarde demais.

AS CONSmNCIAS DOS MODELOS

Vivemos em um mundo de grandes riscos e de grandes possibilidades. Temosoportunidades sem precedentes de mesclar o melhor do velho e do novo, abrirnovas perspectivas e nos conectarmos a diferentes campos de conhecimento, comose estivssemos nos servindo em um buf. No entanto, um negcio arriscadoabandonar nossas antigas vises do mundo. Temos observado as vises tradicio-nais de religio, famlia, instituies e crenas no capitalismo em eroso nos lti-mos anos, com algumas conseqncias positivas mas tambm um certo grau decaos entrando nesse vcuo. Quando samos da terra firme nos negcios ou navida pessoal, estamos sujeitos aos ventos e correntes desfavorveis relacionadasa idias loucas e moda passageira que vm ao nosso encontro. Se conseguirmosnavegar adequadamente nessa passagem para novos pressupostos, teremos opor-tunidades de descobrir novos mundos de rico potencial.

Nosso verdadeiro trabalho, como John Seely Brown ressalta na citao que abreeste captulo, dar sentido s coisas. Isso no vale apenas para gerentes em neg-cios mas para todos, em negcios, poltica e vida pessoal. Assim como numa hist-ria de detetives, estamos em uma luta contra o tempo, contra rivais inteligentesque propositadamente, ou sem querer, criam pistas falsas para nos tirar da trilha.Em um mundo de profunda complexidade e muita informao, esse trabalho dedar sentido nunca foi to difcil - ou to importante. Ao contrrio da maioria dashistrias de detetives, essa no tem uma resposta simples (foi o aougueiro!) nofinal, a no ser que ns a descubramos ou a criemos. Na verdade, ela nem fim tem.

O mundo que vemos hoje pode passar por um mudana de gestalt amanh. Pode-mos aperfeioar esse processo de dar sentido - e o primeiro passo reconhecerque h um processo para isso.

CAPTULO 1 NOSSOS MODELOS DEFINEM NOSSO MUNDO 65

Alguns diro que o mundo j complicado demais e que no conseguimos entend-10. Eles agem como se pudssemos apenas manter nossa cabea baixa, noscon-centrar no caminho debaixo de nossos ps e continuar nossa caminhada. Issopode funcionar por algum tempo (at que um trem de carga venha como umabala em nossa direo no caminho que estamos usando). Mas nossa fora comoseres humanos nosso poder de discernimento, de adaptao a um mundo fabu-losamente complexo e de rapidamente decidir por um curso de ao prtico. $assim que sobrevivemos e progredimos desde a era do tigre dente-de-sabre. Eassim que podemos ter sucesso no mundo complexo de hoje.

No ambiente complicado e incerto de hoje, os maiores perigos no so relaciona-dos a bestas espreitando l fora. Na maioria das vezes eles esto na nossa prpriamente, na incapacidade de ver nossos limites e de ver as coisas diferentemente.So essas bestas internas que procuramos entender melhor - e aprender a convi-ver com elas, se possvel amans-Ias - nas pginas deste livro.

J Pensamentos impossveis Quais so os modelos mentais que moldam seu pensamento? Quais so as diferenas entre seus

modelos e os modelos dos outros?

Cite algumas decises recentes, pessoais ou profissionais, nas quais voc possa identificar o papel dosmodelos mentais no seu enquadramento do problema e na definio de sua soluo?

Como sua prpria educao e experincia afetaram seus modelos mentais?

. Quais so os potenciais pontos cegos de seus modelos e de sua experincia?

Como vocpode pesquisar novas perspectivas e experiment-Ias para ajudar a questionar ou mesmomudar seus modelos atuais?

NOTAS1. Address to Complexity Conference in Phoenix, Arizona, February 1997.2. "Death by Religious Exemption." Massachusetts Citizens for Children. January 1992. .3. Agradecemos a Robert Buderi por reavivar esse exemplo em "The Once and Future Indus-

trial Research." 26th Annual Colloquium on Science and Technology Policy. Washington,De. 3-4 May 2001.

4. Porter, Mchael E. "The Competitive Advantage of the Inner City;"Harvard Business Review(May-June 1995), pp. 55-71.

milagrosaCorrer sempre foi para mim mais uma

questo mental do que fsica.'- Roger Bannister

Voc est correndo na pista.

Voc est exausto. Sente que no consegue mais prosseguir. Est sem flego. Parece que seuspulmes vo explodir. Mas se conseguir manter esse ritmo um pouco mais, poder conseguirseu melhor tempo.

De repente voc lembra de um conhecido que teve um ataque cardaco enquanto fazia cooperoCertamente no vale a pena correr esse risco apenas para melhorar seu tempo. Assim, vocreduz o ritmo.

Foi seu corpo ou sua mente que o fez parar? Suas maiores limitaes so fsicas ou mentais?Nossos modelos nos ajudam a agir no mundo mas tambm limitam nossas aes. Assim comoa idia de que a terra era plana para os primeiros marinheiros, nossos modelos mentais deter-minam os limites de nosso mundo. Quando os alteramos, abrimos novas possibilidades dedescobrir novos mundos.

Pergunte a um dos lendrios corredores, como Roger Bannister. Ele enfrentou a barreira, apa-rentemente intransponvel, da milha em quatro minutos e a superou. Neste captulo, examina-remos o poder e os limites dos modelos mentais.

At 1954, correr uma milha em quatro minutos era algo alm da compreensohumana e assim, alm do que o homem podia realizar. As pessoas acreditavamque esse era o limite fsico real, um ser humano correr uma milha em quatrominutos. ''A milha em quatro minutos ... foi a meta e o sonho maior dos atletas eesportistas durante tantos anos", escreveu o corredor britnico Roger Bannister.Assim como escalar o Monte Everest antes de Hillary, Bannister destacou, os cor-redores "pensavam que era totalmente impossvel, e alm das possibilidades dequalquer corredor't.? Parecia ser um limite absoluto assim como a cachoeira namargem da terra era para os primeiros marinheiros. E tambm era uma miragem.

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