A fordítás alapja:Andrew Wileman: Driving Down Cost:

How to Manage and Cut Costs – Intelligently.Nicholas Brealey Publishing, 2008

© Andrew Wileman, 2008

Fordította © Garamvölgyi Andrea, 2009

Szerkesztette: Török Hilda

Borítóterv: Kánvási Krisztián

HVG KönyvekKiadóvezetõ: Budaházy Árpád

Felelõs szerkesztõ: Török Hilda

ISBN: 978-963-9686-74-8

Minden jog fenntartva. Jelen könyvet vagy annak részleteit tilos reprodukálni,adatrendszerben tárolni, bármely formában vagy eszközzel – elektronikus,fényképészeti úton vagy más módon – a kiadó engedélye nélkül közölni.

Kiadja a HVG Kiadó Zrt., Budapest, 2009Felelõs kiadó: Szauer Péter

www.hvgkonyvek.hu

Nyomdai elõkészítés: Sörfõzõ Zsuzsa

Nyomás: Generál Nyomda Kft.Felelõs vezetõ: Hunya Ágnes

Tartalom

Elõszó 9

A költségmenedzser eszköztára nagy vonalakban 15

1. ALAPOK 17Költségmenedzser – az ismeretlen hõs 18Olcsóbb és jobb 20Költséggazdálkodás és -csökkentés – okosan 21

2. ALAPELVEK 25Kihívást jelentõ alapeset 25Egyéni elszámoltathatóság 26Állhatatosság 28A folyamatos fejlesztés kultúrája 29Rövid határidõk 31Visszacsatolási láncok 31Stratégiai szkepticizmus 32A pénzügyi vezetés szerepe 35A HR szerepe 37Példamutatás 38A költségmenedzser eszköztára – Alapelvek 44

3. MÓDSZEREK ÉS TAKTIKÁK 47A költségdinamika megismerése 47Vezetõi jelentések és mérõszámok 51Ár-érték arány 54Szeletelés 58A természetes költségtrendek megértése 60

A bekerülési költség nem az eredménykimutatásbanszereplõ költség 62

A legjobb gyakorlati megoldások (és egységes versenyfeltételek) 64Versenyelemzés 66A költségmenedzser eszköztára – Módszerek és taktikák 68

4. ALKALMAZOTTAK 71Miért olyan problematikus az alkalmazottak költsége? 71Munkaerõ-felvétel 73Fizetés 75Technológia és termelékenység 78Munkaerõ-elbocsátás 81Az átlagosan teljesítõ munkaerõ 87A magszervezet méretének minimalizálása 88A költségmenedzser eszköztára – Alkalmazottak 91

5. BESZÁLLÍTÓK 93Ki gazdálkodik a beszállítói költségekkel? 93Az erõegyensúly megértése 96Legyen kevesebb, de jobb beszállítónk! 97Tárgyaljunk okosan! 99Ne kössük meg saját kezünket! 102A tulajdonlás teljes költsége 106A szolgáltatások költségeinek megnyirbálása 108A költségmenedzser eszköztára – Beszállítók 120

6. KÖLTSÉGCSÖKKENTÉS – ESETTANULMÁNY 1231. hónap 1232. hónap 1273. hónap 1334. hónap 137

7. ÚJ STRATÉGIAI ELEMEK 143Internet 143Globalizáció 150A költségmenedzser eszköztára – Új stratégiai elemek 158

KÖLTSÉGMENEDZSMENT

8. ÚJSZERÛ GONDOLKODÁSMÓD 159Közvetett költség 160Hagyjuk, hogy a vevõk dolgozzanak! 165Költségbõl bevétel 166A költségmenedzser eszköztára – Újszerû gondolkodásmód 171

9. ÜZLETI STRATÉGIÁK TÁMOGATÁSA 173Értékteremtés cégfelvásárlással 173Az árképzési stratégiák támogatása 178Még több, új növekedési lehetõség feltárása 180Hatékony központ létrehozása egy nagyvállalaton belül 183A költségmenedzser eszköztára – Üzleti stratégiák támogatása 188

Végkövetkeztetés: a költségmenedzser igazi hõs 189

A költségmenedzser teljes eszköztára 191

Köszönetnyilvánítás 203

Név- és tárgymutató 205

TARTALOM

Elõszó

Mit talál ebben a könyvben? Gyakorlatias tippeket, tanácsokat az okosköltséggazdálkodáshoz. Konkrétabban:

� költségmenedzserek számára, költséggazdálkodási ötletekbõl és stra-tégiákból összeállított eszköztárat,

� a költségek elemzéséhez szükséges szerkezeti vázat,� valamint gyakorlati módszereket – az egyszeri vagy folyamatos – költ-

ségcsökkentõ programok kivitelezéséhez.A könyv a költségek témáját dolgozza fel, általános és átfogó módon.

Haszonnal forgathatják mind a magán-, mind pedig a közszférában dolgo-zók. Azt azonban ki kell emelni, hogy többet foglalkozik a szolgáltatócégekkel és a szolgáltatásokkal, mint a termelõcégekkel, mivel a szolgálta-tások költségeirõl rengeteg új dolgot lehet elmondani, míg a gyártási költ-ségeknek már igen gazdag a szakirodalma.

A könyv ugyanúgy szól a szakembereknek, mint az átlag olvasónak, ésigyekszik nagy vonalakban lefedni a költséggazdálkodás teljes skáláját,ahelyett, hogy részletezné az egyes témákat. Szó lesz például a beszerzés-rõl, de nem olyan részletesen, hogy azt csak a beszerzõk értsék, és szó lesza vezetõi beszámolói rendszerekrõl, de nem olyan mélységekben, ami egymérlegképes könyvelõtõl vagy pénzügyi igazgatótól várható el. Mind a be-szerzés, mind pedig a vezetõi beszámolói rendszerek témakörében többtucat, alapos részletességgel megírt kézikönyv született már. Ez a könyvazonban egészen másról szól.

Többek között az ösztönzött az írásra, hogy hiába kerestem az Amazonkínálatában és a Google-ban olyan könyvet, amely a költséggazdálkodásimódszerekkel általánosságban foglalkozna, nem találtam egyet sem. Meg-lepett ez a hiány, különösen azért, mert a tanácsadó cégek rengeteg költ-ségcsökkentõ projekten dolgoznak, a cégek menedzsmentje pedig ren-geteg energiát és figyelmet fordít a költséggazdálkodásra. Remélem eza könyv hiánypótló lesz és hamar megtalálja a maga olvasótáborát.

9

Költséggazdálkodás vagy -csökkentés?

Kiadómmal hosszasan vitatkozunk azon, hogy mirõl is szól a könyv: a költ-ségcsökkentésrõl vagy inkább a költséggazdálkodásról.

A „gazdálkodás” általában szürke és unalmas. Egy költséggazdálkodás-ról szóló könyv pedig elsõ hallásra is inkább altatónak, unalmasnak, pasz-szívnak, nehézkesnek és száraznak hangzik.

A „csökkentés”, a költségek megkurtítása ezzel szemben már sokkal iz-galmasabbnak tûnik: lendületes huszárvágások, férfias, erõskezû vezetés,sürgetõ intervenciók – a költségcsökkentés az üzleti témák Errol Flynnje.

Nagyszabású költségcsökkentésbe viszont csak akkor kell belevágni, haa hosszú és kitartó költséggazdálkodás már nem vezet eredményre. A költ-ségcsökkentés valami olyasmi, amihez csak végszükség esetén érdemesfolyamodni, rendszerint egyszeri költségcsökkentõ program keretében. Eza könyv foglalkozik ilyen egyszeri programokkal, de nem ez a fõ témája.A legtöbb menedzsert jobban érdekli a folyamatos költséggazdálkodás,mint az egyszeri költségcsökkentés.

Éppen ezért ez a könyv elsõsorban a költséggazdálkodásról szól, és csakmásodsorban tárgyalja a költségcsökkentést.

Szakmai alapok

A könyvben található elemzésekhez és konklúziókhoz számos forrásthasználtam.

Elsõsorban saját tapasztalataimat, amelyeket mint vezetõ beosztásúmenedzser, illetve mint tanácsadó szereztem. Az 1970-es évek közepénkezdtem üzleti tanácsadóként dolgozni a Booz Allen Hamilton londoni,illetve New York-i irodájában, majd a Boston Consulting Groupnak dolgoz-tam Bostonban, miközben a Harvardon megszereztem az MBA diplomá-mat. Végül pedig Európában az OC&C Strategy Consultants társtulajdono-sa lettem.

Legalább 50 nagyszabású, egyszeri költségcsökkentõ projekten dolgoz-tam, fõként Amerikában és Európában, de néhányszor Ázsiában is. Ügyfe-lem mindig az adott cég vezérigazgatója, az igazgatótanács valamelyik tag-ja vagy az adott üzletág vezetõje volt. Az utóbbi idõben ez a kör néhány újmagántõke-befektetõvel bõvült. Ezek a projektek és ügyfelek az üzleti életlegkülönfélébb területeirõl érkeztek: fogyasztási cikkek, kiskereskedelem,utazás és szállítás, pénzügyi szolgáltatások, szoftver és IT, információ ésmédia, telekommunikáció és kereskedelmi szolgáltatások.

10

KÖLTSÉGMENEDZSMENT

A költségcsökkentõ projektek során ügyfeleim általában gyorsan szeret-nének megszabadulni a költségek egy részétõl, ugyanakkor nem szeretnékelvágni magukat a jövõbeni növekedés lehetõségétõl. Egy-egy ilyen projektrendszerint 3-4 hónapig tart. Erre az idõszakra munkacsoportokat hozunklétre, amelyek élére menedzsment csapatot állítunk, hogy elvégezzék azelemzéseket, felismerjék, hol lehet meghúzni a költségeket, és meghatá-rozzák a cselekvési terveket. Ez egy állandóan ismétlõdõ, logikusan fel-épített elemekbõl álló folyamat. Ilyen költségcsökkentõ projektet levezé-nyeltem már nagy, több ezer fõt foglalkoztató, nemzetközi cégeknél, ahola költségalap dollármilliárdokra rúgott, és kicsi, 50 fõs részlegeknél is.

De nem csak tanácsadóként dolgoztam. Két informatikai cégnél – egyseattle-i központú szoftverfejlesztõnél és egy indiai offshore IT cégnél –pénzügyi igazgató voltam. Ezenkívül stratégiai igazgatóként, illetve straté-giai projektek vezetõjeként dolgoztam egy nemzetközi utazási irodánál, azEgyesült Királyság egyik vezetõ szállítási és kiskereskedelmi cégénél, vala-mint egy divatnagyáruháznál. Munkám során mindig hosszú távú költség-gazdálkodási módszereket alkalmaztam: rendszeresen készítettem költ-ségterveket és költségvetéseket, illetve meghatározott idõközönként pénz-ügyi beszámolókat kértem a kollégáktól.

A könyv megírásához azonban nem csak a már meglévõ anyagaimbólválogattam. Számos új esettanulmányt írtam és az üzleti élet több kiemel-kedõ személyiségével készítettem interjút, azért, hogy a jó és kevésbé jóköltséggazdálkodási módszerekrõl a legjobb szakemberek véleményét isátadhassam. Végül, de nem utolsósorban, az OC&C Strategy Consultantsmunkaértekezletein szerzett gyakorlati tapasztalataim is hozzájárultaka könyv megírásához. Ennél a cégnél dolgozom még most is külsõ tanács-adóként, ahol lényegében kialakult saját álláspontom és munkamódszerem.

Kinek szól a könyv?

A Költségmenedzsment a menedzsereknek szól, dolgozzanak a cég bárme-lyik szintjén vagy bármelyik osztályán, hiszen a költséggazdálkodás nemcsak a vezérigazgatót vagy a felsõ vezetést érintõ téma.

Azok a junior menedzserek, akik elõrelátó módon visszafogják a költsé-geket, s a jövõben is megtartják ezt a jó szokásukat, idõvel elismerést éselõléptetést kapnak.

A felsõ vezetõk azokat léptetik elõ, akik maguk hozzák meg a költsége-ket érintõ nehéz döntéseket, és ezért teljes felelõsséget vállalnak. Azok jut-nak elõre a ranglétrán, akik megoldásokat és nem problémákat gyártanak.

11

ELÕSZÓ

A kezdõ menedzserek többsége ezt csak hosszú idõ után ismeri fel, s késõnválik üzleti értelemben is nagykorúvá. Õk éveket töltenek el úgy, hogyinkább együtt iszogatnak a kollégákkal, és folyton a nagyfõnökre kenik, hanincs pénz újabb erõforrásokra, s el kell küldeni azokat, akik gyengén tel-jesítenek. Nem véletlen, hogy még 10 év múlva is csak iszogatnak ugyanab-ban a bárban, miközben azok a kollégák, akik bevállalták a kellemetlen,költségcsökkentõ döntéseket, már az igazgatótanácsi ülésekre járnak.

Ami pedig az egyes osztályokat illeti, a költséggazdálkodás nem csaka pénzügyet, a termelésirányítást vagy a telefonos ügyfélszolgálatot érintõtéma. Lehet, hogy a HR-osztályon korábban olyanok nyüzsögtek, akik„mindig is az emberekkel akartak foglalkozni”. Ma már azonban ott is szi-gorú költségmenedzserek ülnek, akiknek az a feladatuk, hogy segítsenekgazdálkodni a legproblematikusabb költségkategóriával, a bérköltség-gel. A marketingesek sem hiszik már, hogy minden probléma megoldhatóa reklámköltségek megduplázásával. Ma már azon törik a fejüket, hogyanlehet minél nagyobb bevételt generálni minél kevesebb marketingköltség-gel. Még a befektetési bankárok és a kereskedelmi képviselõk is egyre költ-ségtudatosabbak a kiadásokat illetõen. … Ezt inkább töröljük! Egy pilla-natra elragadtattam magam.

A könyvben szereplõ esettanulmányok többsége nagyvállalatokról szól.Olyan cégekrõl, amelyek a Fortune magazin 500-as listáján vagy a londonitõzsde, a FTSE 250-es listáján szerepelnek. De maguk az ötletek és a tervekugyanolyan jól használhatók kisebb szervezetek, cégek esetében is. Való-jában éppen a kis magáncégek azok, ahol a „költségkényszer” közvetlenülés személyesen is érinti a tulajdonost, aki az üzemeltetõ is egy személyben.

A könyv szerkezete

� 1. fejezet – Alapok. Ebben a fejezetben bemutatom az üzleti élet isme-retlen hõsét, a költségmenedzsert, és azt, hogy a megfelelõ költség-gazdálkodás hogyan segít abban, hogy egy cég mûködése jobb és ol-csóbb legyen.

� 2. fejezet – Alapelvek. Ebben a fejezetben azt taglalom, hogy az élen ál-lóknak – a vezérigazgatónak, az üzemeltetési igazgatónak, az üzletágivezetõknek, a pénzügy és a HR fejének – hogyan kell kezdeményezniük,és hogyan kell kialakítaniuk a cég költséggazdálkodási kultúráját.

� 3. fejezet – Módszerek és taktikák. Egy sor ötlet, módszer, tipp és trükktalálható ebben a fejezetben, amelyeket magam is kipróbáltam és hatá-sosnak találtam.

12

KÖLTSÉGMENEDZSMENT

� 4. fejezet – Alkalmazottak. Ebben a fejezetben a legproblematikusabb éslegkritikusabb költségterülettel foglalkozom: a fõállású alkalmazottakköltségével. Problémás volta miatt a költségeket érintõ megbeszélése-ken rendre ez a tétel marad utoljára. Ezúttal nem marad a végére.

� 5. fejezet – Beszállítók. Ebben a fejezetben az összes többi költségkate-góriát tárgyalom a nyersanyagoktól a kiszervezett szolgáltatásokig.

� 6. fejezet – Költségcsökkentés – esettanulmány. Ebben a fejezetben rész-letes beszámolót adok egy magántõke-befektetõ által felvásárolt euró-pai szolgáltató cég 4 hónapos költségcsökkentõ programjáról.

� 7. fejezet – Új stratégiai elemek. Korunk két jelentõs költségcsökkentésitémájával, az internettel és a globalizációval foglalkozom ebben a feje-zetben (Kína-modell és India-modell). 1-2 évtizeden belül ez a két témavalószínûleg már lejárt lemez lesz, de ma még rendkívüli jelentõségûek.

� 8. fejezet – Újszerû gondolkodásmód. Ebben a fejezetben a költségekkelkapcsolatos konvencionális gondolkodásmódot állítom a feje tetejére.Bemutatom, milyen rejtélyes módon keletkezhetnek költségek, és mi-lyen okosan lehet tõlük megszabadulni. Példákat hozok fel arra, hogyanvégeztethetjük el vevõinkkel a munkánkat, és hogyan tudunk a költség-bõl bevételt csinálni.

� 9. fejezet – Üzleti stratégiák támogatása. Ebben a fejezetben bemutatom,hogy a megfelelõ költséggazdálkodással hogyan támogathatjuk üzletistratégiánkat, a cégfelvásárlással történõ értékteremtést, az árazás ver-senyeszközként történõ alkalmazását és az újabb növekedési lehetõsé-gek feltárását.

� Végkövetkeztetés: a költségmenedzser igazi hõs. Olyan összefoglaló, amely-bõl kiderül, hogy a költségmenedzser eszköztárának különbözõ elemeihogyan illeszkednek egymáshoz.

Az üzleti könyvek divathullámai

Úgy tûnik a költséggazdálkodás és -csökkentés témája sem kivétel: néhadivatba jön, néha pedig kimegy a divatból.

A The Economist a kedvenc lapom. Ahogy öregszem, egyre inkább az a gya-núm, hogy már nem is a saját véleményemet mondom, hanem azt, amita cikkekben olvastam. De még e kiváló lapot is mintha utolérte volna az üz-leti világ divathóbortja. 2002 májusában, amikor a New York-i elektronikustõzsde, a Nasdaq mélyrepülése és a 2001. szeptember 11-ei terrortáma-dás után a cégek összébb húzták a nadrágszíjat, a The Economistbanmegjelent egy hosszú cikk, amelynek lényegi mondanivalója az volt, hogy

13

ELÕSZÓ

„a költségcsökkentésre nemcsak válság idején van szükség, hanem min-dig”. Majd 3 évvel késõbb fordult a kocka. 2005 augusztusában olyan cikklátott napvilágot, miszerint „a cégeknek a költségcsökkentés helyettinkább az üzletfejlesztésre kellene fordítani a figyelmüket”. A költséggaz-dálkodás és -csökkentés témája pedig hirtelen kiment a divatból, és úgytûnt, inkább a növekedésrõl, az innovációról és a csapatépítésrõl érde-mes írni (és olvasni).

De vajon hihetünk-e az ilyen divathullámoknak?Nem. A The Economistnak az elsõ esetben volt igaza. A költséggazdálko-

dásra nemcsak a visszaesések idején van szükség, hanem mindig. A költ-séggazdálkodási stratégiáknak és a növekedési stratégiáknak szükségükvan egymásra, sõt elválaszthatatlanok.

A divathullámok persze ettõl függetlenül továbbra is jönnek-mennekaz üzleti világban. 2008 elején, amikor az utolsó simításokat végeztema könyv kéziratán, az Egyesült Államok, az Egyesült Királyság és a nagy,nyugati országok gazdasága határozottan ingatagnak tûnt – megfeküdtea gyomrukat, hogy belakmároztak hitelekbõl. Így aztán a költségcsökken-tési divathullám megint hamarosan újra partot ér és vele együtt a Költség-menedzsment is aktuálissá válik.

Ne habozzon! Vegye meg most!

14

KÖLTSÉGMENEDZSMENT

A költségmenedzser eszköztára nagy vonalakban

ALAPELVEK� A kihívást jelentõ alapeset� Egyéni elszámoltathatóság� Állhatatosság� A folyamatos fejlesztés kultúrája� Rövid határidõk� Visszacsatolási láncok� Stratégiai szkepticizmus� A pénzügyi vezetés és a HR támogatása� Példamutatás

MÓDSZEREK ÉS TAKTIKÁK� A költségdinamika megismerése� Vezetõi jelentések és mérõszámok� Ár-érték arány� Szeletelés� A természetes költségtrendek megértése� A bekerülési költség vagy az eredménykimutatásban szereplõ költség� A legjobb gyakorlati megoldások� Versenyelemzés

ALKALMAZOTTAK� Munkaerõ-felvétel� Fizetés� Technológia és termelékenység� Munkaerõ-elbocsátás� A mag méretének minimalizálása

BESZÁLLÍTÓK� Az erõegyensúly megteremtése� Kevesebb, de jobb beszállítók� Tárgyaljunk okosan!� Ne kössük meg a saját kezünket!� A tulajdonlás teljes költsége� A szolgáltatások költségeinek megnyirbálása� A nem munkából eredõ általános költségek csökkentése

15

ELÕSZÓ

ÚJ STRATÉGIAI ELEMEK� Internet – a kapcsolattartás költsége� Globalizáció – a Kína-kártya kijátszása� Globalizáció – az India-kártya kijátszása

ÚJSZERÛ GONDOLKODÁSMÓD� Az idõ pénz� A sokoldalúság sokba kerül� A minõség csökkenti a költségeket� Hagyjuk, hogy a vevõk dolgozzanak!� Költségbõl bevétel

ÜZLETI STRATÉGIÁK TÁMOGATÁSA� Értékteremtés cégfelvásárlással� Az árképzési stratégiák támogatása� Még több, új növekedési lehetõség feltárása� Egy hatékony központ létrehozása egy nagyvállalaton belül

KÖLTSÉGMENEDZSMENT

16