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A GESTÃO ARQUIVÍSTICA DE DOCUMENTOS NO CONTEXTO DA
GESTÃO CIENTÍFICA DE PROCESSOS EM ORGANIZAÇÕES DE
SAÚDE
RESUMO: A gestão documental está relacionada diretamente à estrutura e funções
produtoras do documento, visto que estas os produzem para atender necessidades
informacionais e comprobatórias de suas atividades. Entretanto, estas atividades
devem e são gerenciadas nas organizações. A administração designa este
gerenciamento de gestão de processos. Objetivando maiores resultados e menores
custos, a gestão de processos ganhou grande importância nas organizações.
Gestão de processos em organizações de saúde inicia-se com estudos que
tentaram buscar maior adequação entre processos e características das atividades
em saúde. Estes estudos propõem que organizações de saúde gerenciem seus
processos a partir dos tipos de cuidados oferecidos aos pacientes. Na gestão de
processos, documentos arquivísticos, têm filiação inconfundível e inquestionável, os
processos que estes documentos registram. Assim a classificação da informação
arquivística não pode prescindir desta origem. Todas as classes e chaves que
identificam e acessam um processo, devem por conseqüência, servir para os
documentos que estes geraram. Este trabalho propõe uma modelagem de gestão
documental que atenda às novas necessidades informacionais impostas pela gestão
de processos nas organizações de saúde. Entendendo o diagnóstico do fluxo
documental e classificação dos documentos como cernes da gestão documental,
este trabalho terá como eixo central estas questões.
Palavras-chave: processos, saúde, gestão documental.
1 INTRODUÇÃO
O tema deste trabalho foi motivado por problemáticas práticas na implantação de
gestão arquivística de documentos em organizações de saúde. Estas problemáticas
se apresentaram na medida em que estas organizações optaram por administrar-se
a partir dos fundamentos científicos da gestão de processos.
A constatação gradativa de que o modelo de gestão arquivística de documentos
tradicional, preconizado na literatura, não conseguia mais dar respostas que
pudessem solucionar entraves conceituais/metodológicos, que começaram a se
apresentar, principalmente no que concerne ao diagnóstico de fluxo documental e
classificação, obrigou-nos a criar alternativas que pudesse acomodar estas lacunas
e/ou problemas.
Com a continuidade na criação de alternativas, constatou-se uma resposta bastante
satisfatória das organizações que passaram a receber a gestão arquivística de
documentos “modificada” ou “variada”. Gradativamente, estas variações foram
sendo incorporadas na gestão arquivística de documentos nas organizações de
saúde, que haviam adotado a gestão de processos. Com o tempo foi verificado o
caráter indissociável e o nexo causal ente as duas gestões, ou seja, a melhor gestão
arquivística de documentos era aquela que fora implantada em um ambiente
organizacional fundamentado na gestão de processos. E por sua vez, a gestão de
processos se potencializava em ambientes organizacionais que poderiam oferecer
gestão arquivística de documentos.
Esta constatação forçou o aprofundamento nos conhecimentos em gestão de
processos e a partir disto começou-se a oferecer às organizações as duas gestões
ao mesmo tempo, situação que não foi difícil de ser entendida, pois nos mais
importantes modelos de gestão da Qualidade, as duas gestões são requisitos
básicos para obtenção de certificados e selos de qualidade na área de saúde.
2 GESTÃO ARQUIVÍSTICA DE DOCUMENTOS E GESTÃO DE PROCESSOS
A gestão arquivística de documentos é parte integrante dos princípios e conceitos
arquivísticos atuais. Embora por algum tempo, sua proposta foi inovadora para os
postulados arquivísticos das décadas de 1950 e 1960. Hoje é consenso a sua
importância e eficácia, não só para recuperação da informação em tempo presente,
ou seja, no momento exato das necessidades informacionais das tarefas cotidianas
nas organizações, como também sua eficácia no controle de volume documental e a
garantia que estes sejam identificados de forma consistente ao longo do tempo, até
o momento de sua destinação final.
Como gestão arquivística de documentos, segundo CONARQ (2006), compreende-
se:
“conjunto de procedimentos e operações técnicas referentes à
produção, tramitação, uso, avaliação e arquivamento dos
documentos em fase corrente e intermediária, visando a sua
eliminação ou seu recolhimento para a guarda permanente”.
Segundo este mesmo órgão, o planejamento de uma gestão documental dependerá
do cumprimento de algumas etapas imprescindíveis, tais como: Identificação dos
documentos arquivísticos, diagnóstico/mapeamento de seus fluxos, identificação de
sistemas informatizados/suporte/mídias na produção dos documentos,
racionalização de fluxo e formulários/telas/entrada de dados, elaboração plano de
classificação e tabela de temporalidade, definição de sistema de arquivamento lógico
e não lógico e sistema de arquivos, definição de sistema informatizado de gestão
arquivística de documentos e descrição das políticas documentais e do processo de
gestão arquivística de documentos.
Questões centrais na gestão arquivística de documentos, o fluxo e a classificação
documental, de acordo com as orientações do CONARQ, estão relacionadas
diretamente à estrutura e funções da organização produtora do documento, visto que
estes os produzem para atender necessidades informacionais e comprobatórias de
suas atividades e afazeres.
Entretanto, estas atividades e afazeres não são elementos soltos dentro das
organizações e muito menos desprovidos de organização e gerenciamento. A
administração dedica um capítulo específico a eles, antes chamado de organizações
e métodos, hoje gestão do trabalho, gestão das operações, gestão dos processos de
trabalho.
Com os movimentos e divulgação dos postulados da Gestão da Qualidade,
conceitos como eficiência, eficácia e melhoria invadiram a administração das
organizações, impondo um caminho sem volta rumo à produtividade e satisfação dos
clientes. Com estes movimentos, objetivando maior resultados operacionais com
menor custo material e humano, os estudos sobre o trabalho, suas etapas e
conteúdos evoluíram e atualmente a gestão de processos ganhou um espaço no
interesse das administrações modernas, visto sua eficácia em otimizar tempo e
recursos, ao mesmo tempo em que maximiza os lucros e a produtividade.
A gestão de processos como uma ferramenta da administração, evoluiu tanto que
para alguns autores ela é a base para a própria gestão das organizações, a
chamada gestão por processos, onde o gerenciamento científico dos processos é a
base e fundamento da própria gestão destas organizações.
Por processos, segundo Barbará (2006), entende-se o “conjunto de atividades
desencadeadas, que resultam em um produto ou serviço”. Em um processo, seja
grande ou pequeno, preconiza-se o inter-relacionamento entre partes, ou seja, uma
parte não funciona sem a outra. A lógica de um processo é a dependência entre as
partes/atividades, desta forma é obviamente conclusivo que um processo
gerenciado, onde se possa garantir o cumprimento das atividades dentro da ordem
planejada para se alcançar um objetivo, produz um sistema1.
Segundo o mesmo autor, a gestão de processos é o:
“conjunto de procedimentos e técnicas que se destinam à
identificação, mapeamento, padronização, controle, avaliação
1 Para este trabalho, o conceito de sistema utilizado é o preconizado pela ISO 9000:2005, que define sistema
como “um conjunto de partes inter-relacionadas, contribuindo e funcionando em perfeita harmonia, para o
alcance de um objetivo comum”
e melhoria do conjunto de processos de uma organização”.
A gestão de processo é a organização, em bases científicas, dos processos de
trabalho das organizações. Gerir processos pressupõe garantir atingir os objetivos
planejados. Os procedimentos e técnicas que o autor coloca, de forma geral,
consistem em identificação dos processos a serem gerenciados e seus objetivos;
mapeamento de entradas, saídas, clientes, fornecedores e atributos; descrição das
etapas; identificação de itens de controle/medição para que sempre se efetue
melhorias neste processo.
A gestão de processos configura uma dinâmica de trabalho que se contrapõe a
estrutura organizacional por departamentos hierarquizados. Gerenciar processos
produz um ambiente de trabalho que coloca muitas vezes de “ponta cabeça” a
estrutura da organização, visto que, uma vez mapeados e monitorados, os
processos obrigam a interdisciplinaridade e integração de equipes profissionais, que
na estrutura tradicional, eram distintas e não se obrigavam a comunicar.
Seguindo o caminho da gestão de processo em organizações de saúde, estudos
sobre atenção integral à saúde e gestão hospitalar (CECILIO & MERHY, 2003)
tentam buscar uma maior adequação entre a gestão de processos e as
características das operações e atividades em saúde. Estes estudos propõem que
as organizações de saúde identifiquem, mapeiem e gerenciem seus processos a
partir dos tipos de cuidados oferecidos aos pacientes, entre eles:
� Cuidados emergenciais;
� Cuidados cirúrgicos;
� Cuidados ambulatoriais;
� Cuidados ambulatoriais;
� Cuidados de tratamento intensivo;
� Cuidado de tratamento clínico eletivo;
� Cuidado em diagnóstico por imagem.
Cada tipo de cuidado seria um processo a ser gerenciado e com objetivos a serem
alcançados. Esta proposta literalmente “derruma” os muros entre departamentos e
relativiza a linha hierárquica. Cria uma estrutura organizacional administrada com
fundamento nos processos de cuidado. Médicos, enfermeiros, fisioterapeutas, entre
outros, estão alocados nos processos e não nos tradicionais departamentos de
gerencia de enfermagem, gerencia médica, etc. Estes departamentos, nesta
proposta, também se tornam processos, mas processos gerenciais e não processos
de cuidados ou operacionais em si.
Em uma administração fundamentada em processos, os registros das atividades, os
documentos arquivísticos, têm uma filiação inconfundível e inquestionável. Quando a
organização concebe suas atividades pela gestão de processos, os seus conteúdos,
objetivos e medidores estão impregnados na dinâmica e no cotidiano desta
organização, se tornam naturalmente chaves de pesquisa em qualquer sistema.
Funções, departamentos, tipos documentais, suportes, assuntos, entre outras, se
tornam chaves secundárias em necessidades de recuperação de informação para
tomada de decisão no contexto da gestão de processos.
Além da questão apresentada acima, a gestão de processo não difere atividades
meio e atividades fim. E a concepção de importância dos processos na organização
em nada se relaciona com a sua linha hierárquica. Um diretor/diretoria não
necessariamente produz documentos arquivísticos mais relevantes. Muitas vezes
funcionários operacionais, aqueles do último posto na hierarquia produzem
documentos arquivísticos mais relevantes, visto que, pela forma como a organização
se estruturou, se auto-entende e estabeleceu sua estratégia, suas atividades são
mais importantes.
Assim, uma organização que fundamentou sua administração na gestão de
processos cria uma classificação própria de importância para seus processos,
relacionada diretamente com suas diretrizes de mercado (no caso das organizações
privadas) e em sua estratégia de participação no mercado ou sistema que atua.
Neste contexto, um documento arquivístico de cunho legal pode ser de baixíssima
relevância para a administração da organização, sendo até mesmo seus pedidos de
acesso quase nulo, em compensação outros documentos vistos, tradicionalmente
como pouco importantes, em determinados ambientes, são extremamente
importantes porque registram processos, que para aquela organização, são
extremamente estratégicos.
Com a gestão de processos complementada pela gestão arquivística de documentos
ou vive-versa, a classificação dos documentos respeita a classificação dos
processos definida no planejamento desta gestão. Os documentos que registram,
por exemplo, o processo de solicitação de procedimento cirúrgico eletivo,
tipicamente um processo da linha de cuidado cirúrgico, segundo Cecílio e Merhy,
estão classificados por este assunto/temática e obedecem a dinâmica de fluxo deste
processo, bem como são remetidos ou referenciados, mesmo que não arranjados
fisicamente, com os outros documentos do processo, onde este conjunto garante a
prova e a tomada de decisão deste processo (ver anexo 1).
3 COMO FAZER
A situação ideal, ou seja, onde o potencial máximo da gestão arquivística de
documentos e a gestão de processos são observados, é quando ambas são
implantadas simultaneamente. Os casos que apresentaram melhores resultados
foram aqueles onde as duas foram implantadas ao mesmo tempo. Inclusive, em
projetos de implantação dos mais conceituados modelos de gestão para Qualidade,
já é um protocolo que as duas gestões sejam implantadas ao mesmo tempo.
Os procedimentos para a implantação simultânea das duas gestões deve obedecer
às seguintes etapas:
� Identificação do nível de gestão de processos adotado pela
organização e sua classificação;
� Estabelecimento dos protocolos de identificação e mapeamento dos
processos;
� Estabelecimento de um modelo de descrição e publicação dos
processos;
� Início do mapeamento dos processos;
� Descrição dos processos;
� Identificação dos pontos de risco do processo;
� Criação dos medidores dos processos;
� Identificação dos documentos arquivísticos produzidos pelo processo;
� Identificação do fluxo dos documentos arquivísticos, dentro da lógica
das atividades padronizadas pelo processo;
� Identificação das exigências legais de retenção dos documentos
arquivísticos e materiais produzidos pelo processo
� Identificação das responsabilidades de guarda, publicação,
manutenção de suporte e atualização de formulários/telas/moldes de
entrada de dados dos documentos arquivísticos produzidos pelo
processo;
� Criação do código de classificação dos documentos dos processos;
� Criação do código de classificação dos documentos arquivísticos,
baseado na classificação dos processos;
� Produção da tabela de temporalidade dos documentos arquivísticos;
� Estabelecimento dos sistemas/sistemáticas de recuperação dos
documentos dos processos e dos documentos arquivísticos.
4 CONCLUSÃO
Na implantação simultânea das duas gestões, os critérios de classificação tanto dos
processos, como dos documentos que os registram são os mesmos. Utiliza-se uma
mesma classificação para ambas as gestões. Determinando assim a
complementaridade entre a ação e seu registro. A localização dos documentos
arquivísticos neste contexto, está diretamente relacionada com o fluxo do processo
em si, como pode ser visto no anexo 2.
Os processos e seus registros, com a implantação das duas gestões, passam estar
em condição de indissociáveis. Gerir os processos também é gerir seus registros. E
o fluxo de um é o fluxo do outro. Processos sem seus registros gerenciados não
consegue cumprir seus objetivos e por sua vez, registros sem um gerenciamento
dos processos tem seu potencial de uso reduzido e a estrutura das informações
contidas neles, pouco criticada e melhorada.
Um documento arquivístico é tido como estratégico, na medida em que registra um
processo estratégico e este, somente é assim definido, pela própria organização e
por um período determinado. Com a revisão de estratégias, diretrizes e políticas é
necessário fazer revisões, tanto na gestão de processos como na gestão de
documentos arquivísticos.
Sistemas informatizados devem ser utilizados para o melhor gerenciamento desta
dinâmica. A organização deve garantir que ambas as gestões tenham suas
atualizações gerenciadas e divulgadas para aqueles que estão envolvidos com os
processos. Não é incomum que as organizações sugiram um mesmo profissional
para as duas gestões, entretanto existem particularidades tanto em uma como em
outra, que um mesmo profissional não poderia dar respostas técnicas eficientes.
Uma vez implantada as duas gestões requerem continuidade de atividades que são
muito específicas de cada conhecimento. Pela parte da gestão de processos, todo o
acompanhamento dos resultados e melhorias dos processos requer um grupo de
atividades muito especificas. Tratamento estatísticos de indicadores, analise critica
de tendências, análise de riscos dos processos, redesenho, são exemplos de
atividades bem distintas das atividades de uma gestão de documentos arquivísticos.
Esta por sua vez, caminha para atividades de organização física e não física,
segurança, acesso, prazos de guarda, destinação dos documentos, entre outras.
Entretanto as duas gestões necessitam manter-se integradas para o contínuo
aumento do potencial de suas finalidades e resultados.
Em sistemas de qualidade2 na área de saúde, a gestão de informação/documento é
quesito tão fundamental como a gestão de processos. Sem elas, as organizações de
saúde não são vistas como aptas a oferecer serviços seguros para seus
paciente/usuários/clientes.
2 Segundo Manual Internacional de Padrões de Acreditação Hospitalar (2003): “O cuidado ao paciente é um
empreendimento complexo, altamente dependente de informação. Para coordenar, integrar e prestar serviços, as
instituições de saúde necessitam de informação sobre os pacientes, os cuidados prestados, os resultados do
cuidado, o seu próprio desempenho e de informação científica. A informação é um recurso que deve ser
gerenciada de maneira efetiva pelos líderes da instituição, assim como os recursos humanos, materiais e
financeiros. Toda instituição procura obter, gerenciar e utilizar a informação para melhorar os resultados dos
cuidados para os pacientes e seu desempenho global. Embora a informatização e outras tecnologias melhorem a
eficiência, os princípios do bom gerenciamento de informação aplicam-se a todos os métodos, sejam eles
baseados em papel ou eletrônicos...”
ANEXO 1 RESUMO E MAPEAMENTO DO PROCESSO
Processo
Solicitação de procedimento cirúrgico eletivo
Código
LC-CIR-PR.001
Linha
Cuidado Apoio Técnico Gerencial Gerencial
Objetivo Garantir a realização dos procedimentos cirúrgicos no prazo determinado, sem intercorrências
ETAPAS DO PROCESSO
Início – Marcação da cirurgia
Sub processos: Autorização de material pelo convênio; Admissão do cliente; Anestesia; Procedimento
Término – Procedimento agendado, autorizado e provisionado
AVALIAÇÃO E MELHORIA
Indicadores de desempenho
Índice de Cirurgia Marcada X Desmarca
Índice de procedimentos cirúrgico não autorizados pelo convênio
Índice de registros cirúrgicos incompletos ou não preenchidos
Melhorias já efetuadas no processo
Agenda informatizada
Registros
LC-CIR-FM.001 - Ficha anestésica
LC-CIR-FM.002 - TTO – Transoperatório do paciente
LC-CIR-FM.003 - Relatório Cirúrgico
Prontuário do paciente - Prescrição médica
MAPEAMENTO
Fornecedor Entradas Saídas Clientes
Médico Informação do Paciente
Cirurgia Realizada
Paciente/Família
Convênio Informação sobre autorização do procedimento
Paciente saído do Centro Cirúrgico
Médico
Farmácia Medicamento Próxima Linha
Convênio
ANEXO 2 FLUXOGRAMA DO PROCESSO DE SOLICITAÇÃO DE
PROCEDIMENTO CIRURGICO ELETIVO
SOLICITAÇÃO DE PROCEDIMENTO CIRÚRGICO ELETIVO
4. DESCRIÇÃO DETALHADA DAS ATIVIDADES
Uni
dade
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ssis
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iais
Uni
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s A
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Pré
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tern
ação
Cen
tro
Cirú
rgic
oC
entr
o C
irúrg
ico I
1 – Receber solicitação do médico de agendamento de
cirurgia eletiva
2 – Confirmar disponibilidade da sala e registrar
material necessário
3 – Uso de material de autorização prévia
4 – Confirmar agendamento e
solicitar médico p/ contactar internação para reserva de leito
5 – Solicitar que passe fax para Pré-internação
6 - Fax com descrição do material a ser
autorizado
7 – Solicitar autorização do
convênio
8 - Convênio autoriza?
10 – Informar médico sobre autorização
11 – Contactar paciente para pré-
internaçõS
12 – Informar médico sobre negativa do convênio
N
9 – Reservar leito13 – Receber e internar paciente
14 – Executar procedimentos pré-operatórios
15 – Anestesiar paciente
17 – Executar procedimento
cirúrgico planejado
16 – Ficha anestésica
18 – TTO19 – Relatório de Cirurgia
20 - RPA21 – Encaminhar
paciente para Unidade
N
S
22 – Executar procedimentos de pós-operatório
imediato e tardio
F
REFERÊNCIAS
Arquivo Nacional (Brasil). Conselho Nacional de Arquivos. Classificação, temporalidade e destinação de documentos de arquivo; relativos às atividades-meio da administração pública. Arquivo Nacional. Rio de Janeiro: Arquivo Nacional, 2001.
Arquivo Nacional (Brasil). Conselho Nacional de Arquivos. Modelo de requisitos para sistemas informatizados de gestão arquivística de documentos: e-ARQ Brasil.Versão 1. Arquivo Nacional. Rio de Janeiro: Arquivo Nacional, 2006.
BARBARÁ Saulo (Org.). Gestão por processos: fundamentos, técnicas e modelos de implementação; foco no sistema de gestão de qualidade com base na ISO 9000:2000. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
CECILIO, Luiz Carlos De Oliveira & MERHY, Emerson Elias. Integralidade do cuidado como eixo da gestão hospitalar. In: PINHEIRO, Roseni; MATTOS, Ruben Araujo de. Construção da integralidade: cotidiano, saberes e práticas em saúde. Rio de Janeiro: IMS ABRASCO, 2003. p.197-210.
ISO 9000:2005 – Sistema de gestão da qualidade: Fundamentos e vocabulário.
Manual Internacional de Padrões de Acreditação Hospitalar. Editado por Consórcio Brasileiro de Acreditação de Sistemas e Serviços de Saúde. 3ª edição. Rio de Janeiro: CBA:UERJ, 2008.
Manual das organizações prestadoras de serviço de saúde. Brasília: Organização Nacional de Acreditação, 2006. 203 p.
SHELLENBERT, Theodore R. Arquivos Modernos: Princípios e técnicas. 6ª edição. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
SOUSA, Renato Tarciso Barbosa. A Classificação como função matricial do que-fazer arquivístico. (In) SANTOS, Vanderlei Batista dos (org.). Arquivística temas contemporâneos: Classificação, preservação digital e gestão do conhecimento. Distrito Federal: SENAC, 2007.