A IMPLEMENTAÇÃO DO MODELO FOURTH PARTY LOGISTICS - 4PL …

A IMPLEMENTAÇÃO DO MODELO

FOURTH PARTY LOGISTICS - 4PL NA

OPERAÇÃO LOGÍSTICA DE

MANUFATURA

Rafael Mozart da Silva

(UNISINOS)

Eliana Terezinha Pereira Senna

(UNIVATES)

Resumo A presente pesquisa teve como objetivo verificar os impactos logísticos

decorrentes da implementação do modelo fourth party logistics - 4PL

em uma empresa multinacional do setor metal mecânico. Para a

realização desta pesquisa utilizou-se ccomo estratégia um estudo de

caso de caráter exploratório, onde foram realizadas entrevistas com os

participantes do projeto dentro da empresa. Como resultado da

pesquisa constatou-se que o modelo de gestão logística 4PL

implementado pela organização apresentou resultados satisfatórios

atendendo as expectativas dos atores envolvidos e entende-se que este

trabalho pode contribuir com novas pesquisas relacionadas a

utilização de prestadores de serviços logísticos.

Palavras-chaves: Operação Logística; Operador Logístico; Fourth

Party Logistics

20, 21 e 22 de junho de 2013

ISSN 1984-9354

IX CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 20, 21 e 22 de junho de 2013

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1. Introdução

As organizações têm vivenciado um mercado altamente competitivo que, em virtude

do processo de globalização, se tornou um ambiente de crescente revolução tecnológica, onde

atender em tempo hábil a demanda de produtos e serviços é essencial para a construção e

manutenção da vantagem competitiva da organização. Nessa busca por um aumento da

competitividade, as empresas são incentivadas a buscar novas alternativas para obter uma

maior eficiência em seus processos, produtos e serviços e desta forma passam a atuar

diretamente no seu core business, podendo focar seus recursos em produzir mais, com custos e

qualidade que sejam capazes de atender as expectativas dos clientes.

A logística ao final da década de 1980 passou a ter um papel fundamental na

estratégia das empresas, deixando de ser representada apenas como uma parte complementar e

de suporte ao processo produtivo para também responder pelas atividades do sistema

logístico, as quais demandam uma gestão adequada dos recursos e dos custos que, combinadas

com equipamentos e estrutura, possam resultar em uma melhoria no nível de serviço prestado

ao cliente e, consequentemente, um melhor resultado para a empresa (CLOSS e SAVITSKIE,

2003).

Dentre os diferentes movimentos que têm influenciado e motivado o desenvolvimento

da logística empresarial esta a terceirização e quarteirização dos serviços com o suporte de

provedores de serviços logísticos (PSL’s). O processo de terceirização e quarteirização vem

ganhando destaque, pois a contratação de um provedor de serviço logístico implica em

estabelecer um relacionamento de longo prazo e comprometimento estratégico,

diferentemente do que ocorre no caso de uma terceirização simples, onde existe apenas a

transferência de responsabilidades de uma empresa contratante para uma empresa fornecedora

de serviços (BOER et al. 2006; FLEURY e RIBEIRO, 2003).

No Brasil, apesar da indústria de provedores de serviços logísticos nacional ser

recente, o setor apresenta problemas derivados da falta generalizada de padrões, do pouco

conhecimento que se têm da indústria e principalmente da dificuldade das empresas

contratantes para identificar e selecionar os operadores que sejam adequados às suas reais

necessidades. Diante deste cenário, percebe-se o grau de dificuldade das empresas


3

contratantes de serviços logísticos no que tange a seleção de um PSL, isto em razão de

diversas variáveis como: os serviços oferecidos, os custos da operação e principalmente

devido à falta de know-how em relação às atividades logísticas desempenhadas e impactos da

implementação de um modelo de PSL em sua cadeia logística (FLEURY e HIJJAR, 2008).

Neste trabalho, verifica-se através de um estudo de caso realizado em uma empresa

multinacional localizada na região Sul do país e que atua no segmento metal mecânico, como

ocorreu o processo de decisão, implementação e utilização de um provedor de serviço

logístico (PSL) através do modelo de fourth party logistics (4PL) em sua operação logística,

sob o enfoque da empresa contratante. Para a realização deste trabalho houve uma pesquisa

bibliográfica, na qual constatou-se que a maioria dos estudos se refere à seleção dos

operadores logísticos ou mesmo da terceirização logística, sendo pouco abordado a utilização

do modelo 4PL em operações logísticas.

O trabalho foi estruturado em cinco seções. A primeira seção apresenta a introdução

do tema do artigo e também o objetivo e a estrutura do mesmo. Na segunda seção, apresenta-

se o referencial teórico utilizado como base para a pesquisa, onde se faz uma revisão sobre os

principais temas do trabalho como a terceirização logística e os diferentes níveis de utilização

de provedores de serviço logístico. A metodologia de pesquisa utilizada para elaboração deste

trabalho é apresentada na seção três. Na seção quatro, demonstra-se a aplicação prática do

estudo de caso, através da coleta e análise dos dados obtidos em campo. A última seção

aborda as considerações finais do artigo.

2. Fundamentação Teórica

Nesta seção apresenta-se os principais conceitos relacionados prestadores de serviço

logístico e os diferentes níveis de classificação destes agentes que serviram de base para

desenvolvimento desta pesquisa.

2.1 Prestadores de Serviços Logísticos (PSL’s)

Os desafios propostos pela crescente concorrência e competitividade entre as

empresas, têm feito com que muitas destas organizações passem a buscar alternativas de

realizar uma adequada gestão de suas operações logísticas. Neste contexto surge a procura por

prestadores de serviços logísticos que sejam capazes de atender a demanda e as próprias


4

especificações das atividades logísticas, passando muitas vezes por um processo de

terceirização (3PL) e quarteirização (4PL) de suas atividades logísticas (MENON;

McGINNIS; ACKERMAN, 1998).

Os prestadores de serviços logísticos (PSLs) são empresas interessadas em investir em

ativos, capacidade, pessoal e sistemas, com o intuito de melhorar a produtividade, a prestação

de serviço e que podem influenciar e impactar na satisfação do consumidor. Os PSLs têm se

tornado provedores de recursos para as empresas que estrategicamente buscam melhorias na

cadeia numa visão mais atrelada ao desenvolvimento de práticas colaborativas, em que

processos de integração entre os agentes são fundamentais para o sucesso da cadeia de

suprimentos (SINK, 1996; LIEB e BENTZ, 2005).

A seleção de um PSL é um processo extenso e trabalhoso, cujas análises devem ser

feitas com tempo, planejamento e cronograma pré-estabelecido, a fim de levantar o maior

número de informações, diminuindo a margem de erro. Um processo de seleção e contratação

estruturado é composto por cinco etapas: identificação de parceiros, aplicação da requisição

de informação, realização de visitas e entrevistas, aplicação da requisição de proposta ou

cotação e a seleção do PSL com base nas análises anteriores e nas negociações comerciais

(NAZÁRIO e ABRAHÃO, 2002).

A terceirização com o uso dos PSL’s possibilita as empresas contratantes adquirir

habilidades como capacidade em tecnologia da informação e mão-de-obra especializada, que

não possuíam internamente. Com a evolução da indústria, os prestadores de serviços logísticos

também aperfeiçoaram, surgindo os operadores logísticos - 3PL (third party logistics) e

integradores logísticos - 4PL (fourth party logistics), ainda com um número reduzido de

aplicações no Brasil (LIMA, 2004).

2.1.1 Níveis de Prestadores de Serviços Logísticos (PSLs)

As empresas de prestação de serviços logísticos estão divididos em seis grupos, dos

quais apresenta-se os quatro primeiros, sendo este último tema central desta pesquisa. Através

da Figura 1, que ilustra a divisão dos party logistics, observa-se que o 1PL é a empresa não

terceirizada, que executa sua própria logística. No 2PL, surge um elo na cadeia, ou seja, a

logística deixa de ser desempenhada pela própria empresa. O 3PL engloba vários elos da

cadeia logística, pois várias atividades passam a ser terceirizadas. No 4PL, percebe-se o

conceito de cadeia imediata, ou seja, existe um coordenador responsável por toda a cadeia. Os


5

grupos 5PL e 6PL seguem a mesma lógica de integração do 4PL, sendo que no 5PL baseia-se

na cadeia, e no 6PL o foco é a empresa contratante (COSTA, 2007).

6PL

5PL

4PL

3PL

2PL

1PL

Enfoque em várias

cadeias e otimização

das atividades de

SCM

Cadeia Indireta

Várias elos na cadeia

Um elo na cadeia

Empresa focal

Re

laci

on

ame

nto

Co

mp

lex

idad

e

Lo

gís

tica

Val

or

Ag

red

ado

Figura 1: Evolução dos PLs

Fonte: Adaptado de Costa (2007)

O conceito de 1PL está ligado às empresas cuja complexidade logística é baixa,

fazendo com que elas mesmas executem suas atividades logísticas, como por exemplo,

compra e venda na mesma localidade por empresas verticalizadas, sem envolvimento de

terceiros. As empresas 1PL, por não englobarem terceiros em seus processos administram

seus próprios veículos e armazéns, podendo enfrentar dificuldades em relação a expansão

comercial. Os prestadores de serviços logísticos 2PL, costumam possuir sua própria frota de

veículos e funcionários, ficando de responsabilidade do contratante a gestão do transporte,

como rotas e previsão de entrega. Este modelo é representado, basicamente, por

transportadoras tradicionais, que na maioria dos casos, não visam relacionamentos

duradouros, e cuja função é entregar a mercadoria no local desejado pelo contratante, dentro

de um prazo determinado (COSTA, 2007; PECK, 2005).

Situado em empresas cuja logística é simples, com poucos canais de distribuição,

facilitando o controle de estoque e armazenagem, o modelo de atuação 3PL caracteriza-se pela

média complexidade, onde a colaboração entre o operador e a empresa cliente faz com que

haja uma proximidade maior entre os dois. O 3PL surge das constantes mudanças estruturais

das organizações, bem como da necessidade de estreitamento e fortificação dos elos entre as

empresas produtoras e seus prestadores de serviços, os OL’s (operadores logísticos) surgiram


6

na década de 90 nos Estados Unidos, e mais recentemente no Brasil (ALBUQUERQUE e

VASCONCELOS, 2004 e COSTA, 2007).

Para Novaes (2007), Fleury e Ribeiro (2003), a ideia do operador logístico ou 3PL

descreve o fornecimento de serviços, desde os considerados mais simples e tradicionais, até os

mais complexos, como a gestão de movimentação da cadeia. Com o objetivo de fornecer

serviços logísticos integrados (transporte, armazenagem, estocagem, informação), atendendo

com total eficácia as necessidades logísticas de seus clientes de forma individualizada, os OLs

tornaram-se o ponto de comunicação e referencial logístico das empresas (ALBUQUERQUE;

VASCONCELOS, 2004).

Definido como um agente integrador, o 4PL atua como gestor da cadeia logística da

empresa contratante, explicando assim a alta complexidade da operação e estreita relação

entre as partes, denominando-se de logística integrada. A escolha por este modelo se da

devido à necessidade de delegar as atividades logísticas para uma empresa especializada, cujo

core business seja a logística, obtendo assim vantagem competitiva (CHING, 2006 e

MOURA, 2003).

Para Hoek e Chong (2001), o 4PL participa na coordenação da cadeia, em vez de

simplesmente prover serviços operacionais como os tradicionais PSL’s, tornando-se um

coordenador do fluxo de produtos. Conforme Stefanson (2005) cabe ao integrador logístico

(4PL) as atividades de desenvolvimento e implementação de processos logísticos, operação

logística do cliente, avaliação e contratação de PSL, serviços de apoio a operação e serviços

financeiros, de pagamentos e seguro, desta forma passa a agir como um intermediário de

serviços logísticos.

Visto como um business process outsourcing (BPO) do provedor, por muitas

empresas americanas, o 4PL é neutro e gerencia de modo centralizado todo o processo

logístico e supply chain para uma organização, independentemente de quais transportadoras,

despachantes ou armazéns são utilizados, passando a oferecer uma solução única e integrada.

Como resultado, os 4PLs tornaram-se alternativas lógicas para processos de negócios,

proporcionando visibilidade e integração entre várias empresas, por ser tratado como um

parceiro estratégico, ao invés de um tático (MUKHOPADHYAY e SETAPUTRA, 2006).

3. Metodologia utilizada na pesquisa


7

A metodologia de pesquisa utilizada para a realização deste estudo foi de cunho

qualitativa, onde realizou-se inicialmente entrevistas exploratórias e, em seguida a aplicação

prática de um estudo de caso. As entrevistas exploratórias tiveram um roteiro estruturado,

onde dividiu-se as perguntas em blocos, as quais buscaram o entendimento do processo de

implementação e utilização do modelo 4PL na operação logística da empresa.

A fim de tornar o instrumento de coleta mais robusto e que o mesmo tivesse aderência

ao referencial bibliográfico pesquisado, o questionário elaborado foi submetido a três

especialistas, os quais apresentavam as seguintes características: (i) atuam em empresas de

grande porte e (ii) houve envolvimento e participação em um processo de utilização de PSL’s;

(iii) possuem vivência acadêmica na área de operações logísticas. O objetivo desta etapa foi

entender a estrutura de um processo de utilização de PSL’s e se as dimensões propostas no

instrumento de coleta eram aderentes a pesquisa. O grupo de entrevistados na empresa são

apresentados na Tabela 1:

Tabela 1: Executivos entrevistados na empresa pesquisada Respondente Função exercida na empresa Grau de Instrução Tempo de empresa

R1 Diretor de Supply Chain Doutorado em

Administração 18 anos

R2 Gerente Geral de Logística Mestrado em Engenharia da

Produção 12 anos

R3 Gerente de Operações Pós-Graduação em Gestão

Empresarial 12 anos

R4 Especialista em Logística Pós-Graduação em Gestão de

Pessoas 11 anos

A escolha dos entrevistados seguiu a premissa de que todos trabalhassem na área de

logística e que tivessem envolvimento com o processo decisório de implementação do modelo

4PL. Desta forma as entrevistas foram realizadas com quatro executivos que trabalham a mais

de dez anos na organização e na área de logística, conforme Quadro 1:

Quadro 1: Bloco de Perguntas sobre o 4PL na empresa

Bloco Foco Perguntas elaboradas Respondentes

Bloco 1

Conhecer a

estrutura da

empresa

Qual a estrutura atual da empresa no Brasil?

Quais os segmentos de atuação da empresa no Brasil?

Em que países a empresa está presente? Quais os

segmentos?

R1


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Como resultado da análise do grupo de especialistas em logísticas, obteve-se um

questionário (Quadro 1), o qual foi aplicado aos executivos da empresa pesquisada (Tabela 1)

e são apresentados na seção quatro.

4. Aplicação do estudo de caso

A empresa onde realizou-se o estudo de caso foi fundada no ano de 1926, na

Alemanha, por um engenheiro alemão que visando facilitar o trabalho dos homens que

retiravam madeira nas florestas da Europa, inventou uma ferramenta portátil, que ganhou

destaque em muitas feiras da época. Anos depois, apresentando seu invento com

aperfeiçoamentos, em eventos internacionais, a empresa expandiu suas vendas, tornando-se a

primeira distribuidora estrangeira.

Devido aos grandes volumes exportados para a região, e considerando o

reconhecimento da marca no país, no ano de 1973, a empresa instalou sua subsidiária no

Brasil, no estado do Rio Grande do Sul. Inicialmente os componentes utilizados na produção

eram todos importados, porém, 18 meses após a instalação da planta industrial, puderam ser

montados os primeiros equipamentos “Made in Brazil”. Nos anos seguintes, a fábrica

expandiu-se, criando processos próprios, diminuindo o volume de importação. Nos anos

subsequentes a sua instalação no Brasil, foram seguidos de aperfeiçoamentos e

desenvolvimentos, com a utilização de processos próprios, expansão de territórios e

contratação de funcionários. Desde então, sua trajetória vem sendo marcada pelo constante

Bloco 2

Processo

logístico atual

da empresa

Qual o modelo logístico utilizado anterior à

implementação do 4PL?

Como eram realizadas as atividades logísticas?

Utilizava-se indicadores de performance relacionados às

atividades logísticas?

Quais os atores envolvidos no processo logístico?

Quais as vantagens e desvantagens do processo anterior

à implementação do 4PL?

R1, R2, R3 e R4

Bloco 3

Novo modelo

de gestão

logística

Como surgiu a ideia do novo modelo de gestão?

Quais foram às pessoas envolvidas no processo de

decisão?

Como foi estruturado o escopo das atividades baseadas

em 4PL?

R1 e R2

Processo de

escolha dos

parceiros

Quais os prestadores de serviços logísticos participantes

do processo licitatório do 4PL?

Como ocorreu a escolha da empresa vencedora da

licitação?

R1 e R2

Implementação

da gestão 4PL

Quais os envolvidos no processo de implementação?

Foram estabelecidos indicadores de performance?

Quais?

Após a implementação, pôde ser percebido vantagens e

desvantagens no processo logístico e comercial?

R1, R2, R3 e R4


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progresso tecnológico, por investimentos em pesquisas e pela modernização de processos,

construindo, assim, uma imagem de excelência e qualidade. Atualmente a empresa possui seis

fábricas em diferentes países: Alemanha (Matriz), Brasil, China, Estados Unidos, Áustria e

Suíça.

4.1 Descrição e análise das entrevistas realizadas na empresa estudo de caso

Apresenta-se nesta seção as informações obtidas através das entrevistas em

profundidade que foram realizadas junto aos executivos, as quais são transcritas de forma

parcial conforme análise dos pesquisadores.

a) Processo Logístico antes da implementação do 4PL:

Ao longo da sua história de 38 anos no mercado brasileiro, a empresa

apresentou evolução na sua gestão logística. Durante o período de vinte e cinco

anos, a empresa utilizou-se do modelo de gestão 2PL, onde a contratação das

transportadoras era gerida pela própria empresa. Além desta, características

peculiares como entrega de mercadorias na sede da fábrica, e consolidação de

carga nos centros de distribuição das companhias de transporte, eram adotadas,

a fim de distribuir os produtos fabricados aos seus clientes. Ainda nesta época,

também havia coleta dos produtos pelos próprios clientes nas dependências das

transportadoras, ou seja, a empresa responsabilizava-se pelo transporte até

determinado ponto do canal. A partir do ano de 1998 a empresa migrou seu

modelo logístico para uma nova estratégia, a utilização do 3PL, pois através

desta nova modalidade desenvolveu-se a relação de parceria entre o operador

logística e a empresa;

O operador logístico possuía uma unidade de trabalho dentro da empresa (on

site), onde trabalhavam quatro pessoas na administração e dois conferentes de

carga. Além desta equipe, na sede do operador, que se situava em São Paulo,

três pessoas eram responsáveis pelo call center da contratante. O operador

logístico desempenhava as atividades logísticas de inbound e outbound. O

primeiro grupo, através de conceitos de operações logísticas como o Milk-run,

o qual consistia em coleta e entrega de produtos semiacabados em fornecedores

e o segundo, através da distribuição física e produtos prontos aos clientes. A


10

estrutura do 3PL era mantida, principalmente no que se diz respeito à

transportadores, pois o operador logístico escolhia as transportadoras, a relação

da empresa resumia-se a questões operacionais analisando os serviços, cuja

barganha de negociação e troca dos PSL’s pertencia ao OL;

O desempenho do parceiro logístico era medido através de indicadores de

desempenho voltados apenas às entregas, pois o operador logístico buscava os

dados com as transportadoras, e montava os indicadores. As metas eram por

regiões, mas o responsável pelo resultado era o operador logístico, de forma

que a empresa não intervinha na relação com os prestadores de serviços, e a

apresentação era feita apenas pelo OL, sem que participassem das discussões,

representante das prestadoras de serviço.

b) Decisão pelo do modelo 4PL:

Durante a crise econômica no cenário mundial entre o período de 2008 e 2009,

surgiu a demanda da Diretoria da empresa, de se repensar alguns aspectos

logísticos, dentre os quais os custos com terceiros e performance das empresas

parceiras, pois o operador logístico vinha de uma relação muito longa e

acomodada, onde o desempenho esperado não estava sendo atingido, e não

existiam melhorias nos processos e resultados. Em busca de um modelo

logístico, cujo parceiro tivesse o mesmo objetivo da empresa, deu-se início ao

processo de identificar alternativas adequadas aos objetivos estratégicos da

empresa contratante. A primeira sugestão foi de que a própria empresa tomasse

posse dos processos logísticos, administrando internamente os fluxos,

operações e prestadores de serviços, mas devido à falta de know-how e

objetivando o foco no seu core business, optou-se pela segunda sugestão, de

continuar trabalhando com um parceiro na administração logística dos

processos de distribuição e logística interna. Após a empresa decidir analisar a

operação atual, partiu-se para o estudo da literatura, a fim de encontrar um

melhor modelo, e entender mais dos processos logísticos no Brasil e no

Exterior. Juntamente com o estudo, buscou-se o auxilio de uma consultoria

externa, para desenhar o escopo das atividades e cenário proposto com a

mudança.

Após definido o escopo das novas atividades, elaborou-se um grupo com os

representantes de vendas, logística, gerências, compras e expedição, que foram


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divididos em três grandes grupos as atividades a serem requisitadas ao novo

parceiro da empresa, criando assim os critérios e estrutura de trabalho do então

escolhido modelo de gestão 4PL. Os critérios mínimos exigidos foram

divididos em: (i) nível de serviço, (ii) custos e transparência da operação. No

primeiro grupo, foram elencadas situações esperadas como redução dos tempos

de entrega das mercadorias, agilidade no processo inbound, conhecimento de

mercado, expertise, e indicadores de desempenho. No segundo grupo, as

discussões e ponderações foram de maior intensidade. Chegou-se ao consenso

de que o integrador logístico deveria trabalhar com “planilha aberta” onde

todos os custos da operação fossem visíveis e de fácil auditoria. Neste ponto

criou-se uma cláusula no contrato abrindo a oportunidade ao integrador, de

sugerir melhorias ao processo da empresa e compartilhar dos ganhos obtidos

com a implementação das mesmas. Para isto, foi estabelecido um fluxo para

análise das sugestões.

Após a definição do escopo das atividades baseadas no modelo 4PL de atuação,

foi aberto ao mercado duas licitações, a primeira contemplando critérios

tangíveis, intangíveis e elegíveis para a escolha do integrador logístico; e o

segundo, para a escolha dos prestadores de serviços, responsáveis pelo

transporte das mercadorias inbound e outbound da empresa contratante. A

seleção do integrador logístico e prestadores de serviço de transportes deu-se

através da aplicação da ferramenta matriz de ponderação medindo fatores

técnicos e comercias, de maneira a avaliar as características das empresas com

maior enfoque nas atividades a serem desenvolvidas.

c) Implementação do modelo 4PL:

Após a licitação concluída e o integrador logístico e PSL’s definidos, iniciou-se

o processo de implementação, que foi a etapa de maior preocupação para a

empresa. Foi deslocada uma pessoa para conduzir exclusivamente este projeto,

através de um cronograma de atividades, que contemplava a troca das

transportadoras, a verificação de interface de sistema, a estruturação física e

toda a infraestrutura necessária para o início das operações, integrações e

migrações de sistemas, alteração de lead times de entrega dentre outros fatores

e variáveis verificadas. A etapa de troca de transportadora foi um dos passos

mais demorados e difíceis, pois foram alteradas ao mesmo tempo a empresa


12

parceira e as transportadoras, sem que tenha sido percebido o fato de que as

transportadoras em atividade já conheciam o processo da empresa e os seus

mais de 1.200 clientes, o que fez com que os primeiros meses de operação

sofressem muitos ajustes.

Os problemas enfrentados na implementação das atividades previstas no plano

de ação foram consequência de processos anteriores, pois aconteceram

inúmeros problemas, muitos ligados à falhas do processo de contratação, como

fornecedores que não atendiam às exigências do caderno de encargos, início

das atividades sem que o contrato estivesse devidamente firmado e assinado

entre as partes, avaliações sucintas no projeto, onde não foram estipulados

pontos importantes como monitoramento, empresas que desistiram no dia

antecedente à implementação, e a própria customização do sistema, uma vez

que não existiam informações e processos documentais, e pretendeu-se criar

tudo em uma única vez, o que deveria ter ocorrido de forma gradativa,

melhorando o processo continuamente. Os três primeiros meses foram os que

apresentaram uma maior dificuldade, pois um dos fatores pelos quais não se

obteve tanta satisfação neste período é que os clientes esperavam resultados

positivos desde o primeiro dia de operação. Além disso, a movimentação de

troca foi feita de uma única vez, ou seja, todas as mudanças a serem feitas

aconteceram no mesmo período. Foi como se a empresa contratante tivesse

começado do zero, implementando rotas, integrando pessoas e processos, os

quais impactaram os clientes.

Após esta primeira etapa e a fim de minimizar impactos negativos durante a

implementação da operação no modelo 4PL, a empresa de forma antecipada havia

estabelecido alguns indicadores de desempenho para que não houvesse dúvidas por parte dos

contratados, de quais seriam os métodos de avaliação da empresa contratante. Além disso,

criaram-se indicadores de acompanhamento para as operações inbound, conforme a Figura 2.

O período analisado compreende os meses de Janeiro/12 até Agosto/12.


13

1,79%

1,69%

1,76% 1,76%

1,88%

1,80%

1,60%1,65%

1,74%

1,40%

1,50%

1,60%

1,70%

1,80%

1,90%

2,00%

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Média

% de custos da operação logística de Inbound

Figura 2: Evolução dos Custos da operação de Inbound no ano de 2012

Fonte: Empresa pesquisada (2012)

Apresenta-se na Figura 2 a evolução dos custos percentuais relativo às entregas de

cargas inbound do mercado doméstico, onde constata-se que não houve uma elevação do

mesmo ao longo do período. Os novos padrões de indicadores também foram desenvolvidos

para o mercado doméstico. A rotina de apresentações dos números, e a presença de

representantes das transportadoras nas reuniões de apresentação dos resultados, que antes não

ocorria, gerou maior credibilidade aos dados, tornando os indicadores mais confiáveis e

claros, conforme verifica-se nos indicadores de performance de entregas, representados na

Figura 3:

Performance de Entregas

97,80% 96,29% 97,81% 97,37% 97,65%

2,35%2,63%2,19%3,71%2,20%

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

Norte Nordeste Centro-Oeste Sudeste Sul

No Prazo Fora do Prazo

Figura 3: Performance de Entregas Regionais no ano de 2012


Ao realizar uma comparação com as informações recebidas do processo 3PL relativas

aos mesmos meses do período de 2011, a região Norte foi a que apresentou maior ganho de


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desempenho, reduzindo 76,3% o número de cargas entregues com atrasos. Apesar das

dificuldades de transporte, o Nordeste apresentou ganho satisfatório de 20% de redução dos

atrasos, mostrando tendências de que os trabalhos em desenvolvimento aumentarão o índice.

Na região Centro-Oeste, observou-se o segundo melhor resultado da performance, reduzindo

41,9% os atrasos de entrega de mercadorias aos clientes. Apesar de ser o maior centro

industrial do país, na região Sudeste o indicador apresentou o pior resultado, aumentando em

21% os pedidos entregues fora do prazo, se comparado com o valor correspondente ao ano

anterior. Embora a distância percorrida seja menor, as particularidades da região Sul, fizeram

com que as cargas fossem entregues com 22,6% a mais de pontualidade, desta forma

atendendo as exigências dos clientes locais.

4.2 Vantagens e desvantagens da utilização do modelo 4PL pela empresa

contratante

Através da mudança de gestão logística a empresa contratante adquiriu um maior

domínio da operação, e melhor nível de serviço, pois constata-se que existe atualmente uma

maior flexibilidade, inclusive de troca de PSL. Com a divisão regional pode-se mudar apenas

o prestador de serviço da região com menor índice de satisfação, sem que impacte nos demais

clientes, aumentando o nível do serviço prestado. A principal mudança ocorrida na operação

de inbound foi a criação dos bolsões em São Paulo, onde as transportadoras instalaram CD’s

próximos aos grandes fornecedores, auxiliando no lean, através da redução do estoque no

armazém da empresa, de forma que as entregas, antes de grandes volumes a serem estocados,

aumentaram a frequência, reduzindo a quantidade de material entregue por carga, o que

facilita o recebimento e armazenagem das matérias-primas e produtos semiacabados.

Através do novo modelo de fluxo de materiais (Figura 4) ficou mais fácil administrar

os processos internos do armazém geral, pois a possibilidade de se ter uma visibilidade

alinhada com as janelas de recebimento, sabe-se exatamente o que será recebido, onde

armazenar e qual horário de entrega na empresa. As janelas de recebimento foram

desenvolvidas a fim de facilitar a administração de materiais no armazém e recebimento,

através da definição de horário, tempos e tipos de produtos a serem recebidos, de acordo com

o veículo. As alterações feitas na operação Milk Run também foram vantagens do modelo

4PL de gestão logística, pois não havia rotas definidas, e nem mesmo operação em alguns


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estados fornecedores, sendo que atualmente se tem controle do recebimento e coleta dos

veículos da operação.

Figura 4: Fluxo de Materiais


Para o primeiro ano de atuação, estimou-se uma redução de 9,6% dos custos logísticos,

pois a transparência dos processos e o novo fluxo financeiro, fez com que fosse possível

visualizar os custos não percebidos antes. Através do novo cenário logístico foi possível

reduzir os custos intermediários, pois o pagamento é efetuado por um único administrador, a

empresa contratante, que consegue mensurar o valor pago em relação ao benefício e

desempenho do operador ou prestador de serviço, conforme apresenta-se na Figura 5:

Figura 5: Fluxo Financeiro


A Figura 5 demonstra o controle financeiro da empresa com relação ao destino dos

pagamentos. Embora o número de contas tenha aumentado consideravelmente, é possível


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visualizar as transações efetuadas para cada uma delas, facilitando a atuação para redução de

custos. A gestão 4PL proporcionou à empresa um maior controle do processo e know-how,

possibilitando a identificação de problemas, mais rapidamente. A empresa adquiriu, também,

poder de barganha nas negociações com as transportadoras, pois é de sua responsabilidade a

contratação e término de contratos e o integrador logístico tem desenvolvido papel de

intermediário, apenas sugerindo prestadores de serviço, mas a decisão final continua sendo da

empresa contratante.

No decorrer do presente estudo e com base nos resultados das entrevistas realizadas e

das pesquisas secundárias à documentação interna da empresa, pode-se perceber que o modelo

de gestão logístico 4PL é viável a empresa contratante, em razão das vantagens obtidas nos

processos. Como o processo de adoção deste tipo de modelo o 4PL pela empresa esta em fase

de implantação, percebe-se alguns pontos de melhorias. Diferentemente do que afirma

Stefanson (2005) quanto às atividades específicas do integrador, a empresa demonstrou

durante as entrevistas, que o IL não exerce atividades de desenvolvimento e implementação de

processos logísticos, bem como não desempenha serviços de apoio à operação e financeiros,

de pagamentos e seguro.

De acordo com Lima (2004), o integrador logístico deve atuar como uma interface

entre o embarcador e os PSL’s, através de parceria tática e estratégica, porém percebe-se ao

longo das entrevistas, que a empresa não adotou o perfil estratégico do modelo 4PL, e sim o

operacional.

Outra constatação foi de que a empresa têm se utilizado de atividades básicas do

modelo 3PL de gestão, com especificidades como remuneração, contrato, fluxo financeiro e

de informações, do 4PL. Percebeu-se que o período de transição e a própria troca do modelo

de gestão foi desgastante para os envolvidos, considerando que o 4PL é um novo conceito e

não se entendia o comportamento das empresas contratadas, e nem mesmo a reação do

mercado diante o novo. Independente de alguns pontos de melhorias que foram salientados

pelos próprios respondentes durante as entrevistas, entende-se que a empresa apresenta

potencial para desenvolvimento, crescimento e amadurecimento do modelo 4PL adotado na

gestão logística. Conforme os entrevistados os objetivos iniciais do novo projeto, que

compreendiam a redução de custos e melhorias no atendimento e nível de serviços prestados

aos clientes, foram atingidos ainda que na etapa inicial da mudança do modelo.

5. Consideração Finais


17

O presente artigo buscou verificar de que forma ocorreu o processo decisório,

implementação e utilização do modelo 4PL por uma empresa de expressão global que atua no

segmento metal mecânico. A pesquisa se justifica por abordar um tema atual e relevante, em

face do nível de competitividade que as organizações vêm enfrentando e também pela

importância de se obter uma eficiência logística através da utilização de um novo modelo de

gestão denominado de 4PL.

Através do levantamento bibliográfico, foi possível constatar que um equívoco na

contratação de determinado PSL, pode ocasionar uma elevação do custo logístico e falhas no

processo (desempenho e qualidade) que podem impactar na competividade e imagem da

organização. Através da estratégia de estudo de caso, foi possível verificar como ocorreu o

processo de adoção do modelo de 4PL, onde enfatizou-se: como era o processo logístico antes

da utilização do 4PL; como ocorreu o processo de contratação do integrador logístico e as

dificuldades na implementação e ganhos obtidos através da utilização do IL.

O estudo de caso possibilitou o levantamento de pontos importantes e também

determinantes relacionados às variáveis de contratação de um integrador logístico, dentre as

quais tiveram como premissa básica a descrição das atribuições e responsabilidades que

caberiam ao IL realizar junto aos prestadores de serviços logísticos. Foi através da formulação

do caderno de encargos e pesquisas realizadas pela empresa contratante escolher o perfil do IL

mais adequado e que estivesse alinhado aos propósitos de buscar uma excelência logística

junto aos clientes e também aos processos internos da organização.

De forma geral, o estudo de caso permitiu ao pesquisador identificar de forma prática

como ocorreu a implementação do modelo 4PL em uma organização que atua em diferentes

estados do Brasil e também no mercado global. Entende-se que as descrições realizadas têm

aderência ao referencial teórico consultado e também possibilitam um nível maior de

detalhamento para uma análise futura de implementação do 4PL, inclusive por outras

organizações. Por fim entende-se que os resultados gerados, possam contribuir com

pesquisadores e profissionais da área de logística, no sentido de utilização e também um

adequado entendimento sobre as variáveis e riscos que cercam a implementação de um

modelo 4PL por empresas que buscam uma maior eficiência em sua gestão logística.

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A IMPLEMENTAÇÃO DO MODELO FOURTH PARTY LOGISTICS - 4PL …