UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

A IMPORTÂNCIA DA PADRONIZAÇÃO PARA A

ESTRATÉGIA DAS EMPRESAS

Por: Celso Luiz Brasil de Carvalho

Orientador: Carlos Cereja

RIO DE JANEIRO

2011

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

A IMPORTÂNCIA DA PADRONIZAÇÃO PARA A

ESTRATÉGIA DAS EMPRESAS

Esta monografia atende ao complemento

exigido pela Universidade para obtenção do

grau de especialista de Gestão Empresarial

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AGRADECIMENTOS

A todos os professores que se empenharam

para que essa Pós Graduação fosse um

“divisor de águas” em nossas vidas, fazendo

com que aulas parecessem verdadeiras

“consultorias”

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DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a minha esposa Denise

que me apoiou em todos os momentos e aos

meus padrinhos que nunca deixaram de

acreditar que seria possível

5

RESUMO

Hoje em dia, a qualidade é uma questão de sobrevivência para as

empresas. A padronização dos processos dentro de uma organização é um

método efetivo e organizado de produzir com mais qualidade em menor tempo

possível com a quantidade certa de pessoas e máquinas. Essa padronização

almeja o desempenho máximo dos colaboradores em suas atividades ou

operações através da aferição dos movimentos e das operações.A

inconstância das operações, a falta de padronização da matéria-prima e

ajustes incorretos nas máquinas podem esconder as falhas e levar ao

desperdício. Todo o processo realizado é registrado em POP’s (Procedimento

Operacional Padrão), que são descrições das etapa do processo de fabricação

e são documentados em instruções de trabalho em cada setor. Cada setor terá

os seus POP’s. Estas instruções prevêem as operações a serem realizadas, a

sequência de cada uma delas, o tempo necessário para execução, as

ferramentas necessárias, o espaço necessário, os equipamentos e dispositivos

necessários e também os parâmetros do processo além das pessoas

responsáveis. O registro das operações é de grande valia para se detectar se

as operações ou movimentos se há erros nos processo e para poder treinar

novos funcionários a seguirem sempre o mesmo procedimento e assim

minimizando as falhas. Em algumas empresas japonesas, as operações são

filmadas e comparadas à documentação, buscando melhoria contínua das

operações. Posteriormente, serão propostas ações de melhoria no processo,

eliminação de movimentos desnecessários, estudo de novos dispositivos e

rearranjo físico, buscando sempre minimizar custos e alcançar a excelência

nos serviços prestados.

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METODOLOGIA

O trabalho visa identificar como profissionais de diversas áreas vêem o

processo de padronização empresarial. A fim de cumprir os objetivos

propostos, esta análise se desenvolverá em duas frentes metodológicas:

pesquisa empírica e pesquisa bibliográfica. Na pesquisa empírica foi utilizado o

método de questionário onde foram entrevistadas cerca de 30 pessoas que

estudavam e trabalham em locais diferentes com faixa etária predominante

entre 22 e 37 anos. O questionário continha perguntas sobre o nível de

conhecimento e as expectativas dos entrevistados de trabalhar com processos

padronizados.

A pesquisa bibliográfica foi pautada em periódicos técnicos (virtuais e

impressos) e livros especializados sobre esse assunto principalmente do

mineiro Vicente Falconi que tem desenvolvido várias obras nesta área mas

tentando ser o mais imparcial possível durante os capítulos desta monografia.

Idéias de autores como “Idalberto Chiavenato” e “Philiph Kotler” não

entraram diretamente nesta monografia mas sempre farão parte da leitura

constante de qualquer administrador e acabam sendo utilizados mesmo sem

perceber.

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SUMÁRIO

METODOLOGIA 06

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - PADRONIZAÇÃO 10

CAPÍTULO II - A IMPORTANCIA DE MEDIR OS RESULTADOS 21

CAPÍTULO III - A RESISTÂNCIA AO PROCESSO DE PADRONIZAÇÃO 26

CAPÍTULO IV - COMO EXECUTAR A PADRONIZAÇÃO DE MODO

A NÃO SER UM DIFICULDADOR DA TOMADA DE DECISÃO 29

CONCLUSÃO 32

BIBLIOGRAFIA 34

WEBGRAFIA 35

ANEXOS

Anexo 1 - Questionário da Pesquisa 36

Anexo 2 - Exemplo de POP 37

Anexo 3 – Exemplo de relatório de anomalia 38

FIGURAS 39

8

INTRODUÇÃO

Em um mundo cada vez mais globalizado, onde as pessoas podem ver e

adquirir novidades de todo gênero (produtos e/ou serviços) de qualquer parte

do mundo, se faz necessário que as empresas se preocupem cada vez mais

em satisfazer as necessidades de seus clientes. Uma empresa com processos

padronizados tem uma uniforminidade nos seus serviços e produtos gerando

assim segurança para o cliente final.

As empresas sabem que precisam fidelizar seu cliente, fazendo com que

ele adquira com confiança seus produtos e/ou serviços mesmo quando estiver

fora do seu local de costume. Sabemos que existem vários fatores internos e

externos que podem modificar um produto e/ou serviço, entre eles é possível

destacar culturas regionais, costumes, gostos e supertições. No entanto, em

uma empresa padronizada é possível ter certeza de que esses fatores não irão

influenciar o produto oferecido.

E será que existe vantagem nisso? Imagine que um morador do Rio de

Janeiro viaje para o estado da Bahia para uma reunião de negócios. Ao chegar

lá, com fome, se depara com diversas opções de comidas, ele tem que decidir

entre salgado, vatapá, acarajé, cocada, etc. De repende ele avista um

McDonald’s, lá sabe que vai encontrar vários produtos que já conhece

(independente de já ter comido ou não), sabe quem trabalha lá pelo uniforme e

crachá, sabe como fazer seu pedido (direto no caixa) e como vai recebê-lo

(aguardando sua bandeja ao lado do balcão). Isso tudo por um preço que não

irá lhe surpreender. Esses fatores trazem segurança de que ele vai adquirir um

produto confiável.

A padronização não deve ser somente valorizada pelo ponto de vista do

cliente mas também pela organização operacional que esta proporciona. A

empresa que tem os processos definidos, elabora as estratégias a serem

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seguidas e pode acompanhar melhor seus resultados tendo certeza que

chegará ao ponto almejado.

A intenção deste trabalho é provar que a padronização não dificulta a

tomada de decisão rápida, engessando processos e limitando a capacidade de

criatividade dos funcionários. E sim organiza a forma de realizar as suas

tarefas do dia-a-dia criando uma uniformização dos processos e evitando o

desperdício de tempo e dinheiro. A padronização auxilia a minimizar a

capacidade ociosa da empresa (máquinas e funcionários) maximizando os

lucros e tornando a empresa mais competitiva.

Os gestores precisam estudar melhor esse assunto e se preparar para

essa nova realidade que as empresas estão adotando. Ao analisar a pesquisa

foi detectado que a maioria das pessoas não conhece a padronização e não

tem interesse em conhecer, o que é pior. Mais de 80% dos entrevistados n ao

sabia informar a missão e a visão da empresa em que trabalhavam. Se o

funcionário não sabe qual a missão da empresa como poderá contribuir para o

sucesso dessa organização?

No capítulo I veremos as ferramentas que auxiliarão a tomadas de

decisão para melhor darmos início a padronização. Não é um processo fácil,

porém com as ferramentas como exemplo o PDCA, veremos todos os

processos a serem seguidos. No capítulo II veremos os meios de se medir os

resultados, buscando assim uma padronização igual para todos os setores. No

capítulo III veremos que nem sempre é tão fácil mudar processos. Nem todos

estão propícios a mudanças e isso implica na continuação do processo. Temos

no capitulo algumas dicas onde evita que os processos tenham problemas. No

capítulo IV Não faltam exemplos para mostrarmos o quanto a padronização

pode gerar de benefícios para a empresa. O retorno pode demorar um pouco,

pois o processo de padronização pode variar de acordo com o tamanho e a

quantidade de processos, mas o retorno é valorizado pelo cliente interno e

externo.

10

CAPÍTULO I

PADRONIZAÇÃO

“É o processo sistemático de uma empresa

para estabelecer e utilizar padrões. É

preservar a historia de sua empresa,

documentar resultados que sua empresa

alcança.” www.administradores.com

1.1 - Conceito

O processo de padronização (criação e manutenção) é importante para

guardar todas as informações importantes da empresa. Antigamente, as

pessoas trabalhavam 30 anos na mesma empresa e quando iam se aposentar

treinavam outra pessoa para o lugar. Hoje em dia, é mais difícil encontrar em

empresas particulares, profissionais com mais de 12 anos de serviços

prestados. O mercado está muito competitivo tanto para fidelizarrmos clientes

quanto para fidelizarmos colaboradores. Por esses e outros motivos, se faz

necessário registrarmos e utilizarmos os procedimentos detalhados para cada

função ou tarefa. Caso contrário, voltaremos a época em que cada profissional

fazia um produto da maneira que julgava certa, demandando tempo e matéria

prima a mais que o estimado prejudicando o resultado final da empresa.

1.2 - Visão, Missão e Valores

Antes de começarmos a falar mais em padronização temos que ter

algumas idéias bem definidas sobre visão e missão para um melhor

entendimento da importância da padronização para as empresas.

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Visão – Imagem viva de uma situação desejada no futuro.

Missão – propósito da organização, porque ela existe.

Norteadores de Gestão – idéias norteadoras da organização.

Estratégia – caminho usado para alcançar a meta

Para se atingir a Missão e a Visão da empresa é necessário definir a

distância entre a situação atual e a situação desejada no futuro. É importante

definir quais as estratégias chave para alcançar visão que é um planejamento

estratégico para aproximadamente três anos. Não podemos esquecer-nos de

desdobrar esse planejamento estratégico em diretrizes a serem realizadas em

períodos menores (seis meses ou um ano) e depois estabelecer as metas para

atingir as diretrizes..

1.3 - Programa Seis Sigma

O Programa Seis Sigma nasceu na empresa Motorola na década de 80 e,

atualmente, é aplicado tanto em processos de negócios quanto em processos

de manufatura, revolucionando o ambiente empresarial devido à quantidade de

ferramentas utilizadas.

Seis Sigma é um conjunto de ferramentas e técnicas baseadas em fatos e

orientadas a ajudar um negócio a proporcionar benefícios financeiros por meio

de melhorias contínuas.

Tecnicamente, Seis Sigma se apresenta como um programa baseado em

mensurações, onde a estatística é o principal meio utilizado para auxiliar à

tomada de decisão, e tem por objetivo aumentar o nível de qualidade dos

processos até atingirem o nível Seis Sigma, o que significa ter uma margem de

apenas três erros em um milhão de vezes que se executa uma tarefa.

A metodologia está baseada no modelo DMAIC (definir, medir, analisar,

implementar melhorias, controlar) para processos existentes que estejam

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abaixo das especificações e necessitando melhorias incrementais. O processo

DMADV (definir, medir, analisar, desenvolver, verificar) é um sistema de

melhoria utilizado para desenvolvimento de novos processos ou produtos em

níveis de qualidade Seis Sigma. Também pode ser empregado se um processo

atual necessita mais que somente uma melhoria incremental.

A metodologia Seis Sigma passa por uma análise preliminar de definição

do problema e, em seguida, utiliza as ferramentas estatísticas e de qualidade

com o objetivo de transformar as informações em conhecimento necessário à

solução do problema. As ferramentas estatísticas e o conhecimento técnico

devem ser sempre utilizados integrados a uma metodologia de solução de

problemas para aumentar a eficiência.

O objetivo estratégico do programa consiste em melhorar os processos,

reduzir sua variabilidade em relação a uma meta específica e,

conseqüentemente contribuir para um maior controle dos resultados obtidos.

Seguem as etapas do programa Seis Sigma:

D - Definir: Defina as metas do projeto e os os clientes

Etapa em que se definem os clientes inicia o trabalho de definição do

problema, as metas e os benefícios. Posteriormente identificamos os

responsáveis pela tarefa e quais serão os recursos disponíveis

M - Medir: Meça o processo para determinar o desempenho atual.

Etapa em que identificamos o defeito e a partir dele quais as

oportunidades de melhoria do produto ou serviço. Elaboramos o plano e

coletamos os dados. É nesta etapa que escolheremos qual linha de base

Sigma será utilizada.

A - Analisar: Analise e determine a causa do defeito.

Após definir as metas de desempenho, identificaremos os passos do

processo que agregam e os que não agregam valor.

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I – Implementar melhorias

Implemente as melhorias no processo por meio da eliminação de defeitos.

D - Desenvolver: Detalhe o processo para atender às necessidades

do cliente.

Nesta etapa colocaremos o projeto para ser executado e avaliaremos

possíveis falhas e possíveis melhores no projeto piloto

C – Controlar

Controle o desempenho do processo futuro.

V - Verificar: Verifique o desempenho do projeto e sua habilidade de

atender às necessidades do cliente.

Nesta última etapa, vamos definir o sistema de monitoramento e controle

dos padrões. Analisar os benefícios/contenção de custos e aumento do lucro.

1.4 - O ciclo PDCA

Na década de 30, um norte americano chamado Walter Shewhart

desenvolveu uma ferramenta de gestão que tinha como objetivo ser utilizada

para solução de qualquer problema. Essa ferramenta de grande valia nos dias

de hoje recebeu o nome de Ciclo PDCA. E é dividida em 4 fases bem distintas:

to plan, to do, to check e to act que no português tem o seguinte significado:

PLANEJAR, EXECUTAR, CONTROLAR E AGIR. Alguns autores utilizam

variações e sinônimos para estas etapas, mas todas possuem o mesmo

significado. (Figura na página 39).

Esta ferramenta é utilizada de forma contínua para mudança da situação

corrente, implementando e padronizando as soluções. A idéia principal é a

prevenção de problemas (anomalias). As soluções são encontradas,

documentadas, os funcionários são treinados no novo processo e esse novo

processo é padronizado pela instituição (institucionalizado)

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1.4.1 - 1ª Fase – TO PLAN (Planejar)

Esta etapa é a mais importante pois é nela que estabelecermos as

metas, os itens de controle e os itens de verificação. As metas podem ser:

financeiras, produtividade, qualidade ou qualquer outra que a empresa precise

monitorar. Podemos utilizar como exemplo que a empresa quer atingir uma

nota mínima de 8,5 na Pesquisa de satisfação de seus clientes até Dezembro

de 2010. É importante deixar claro que toda meta tem um prazo.

É nesta etapa que o gestor irá estabelecer os planos de ação que serão

utilizados para se atingir a meta.Para se elaborar um bom plano de ação é

necessário identificar o que fazer, como fazer, quem vai fazer o quando será

feito. O ideal é que seja designado apenas um responsável por cada ação ou

tarela pois ficará mais fazer de cobrar e acompanhar. É importante deixar claro

que uma meta dificilmente será atingida se continuarmos a fazer as mesmas

ações rotineiras. A intenção da meta é que seja alguma coisa desafiadora. Que

seja difícil de alcançar e precise de muito esforço. Caso contrário não é uma

meta

1.4.2 - 2ª Fase – TO DO (Executar)

Essa etapa, não tão menos importante que as demais, é onde executa-se

o trabalho conforme os planos de ação. É importante que o gestor acompanhe

para saber se o plano de ação está sendo seguido.

1.4.3 - 3ª Fase – TO CHECK (Avaliar)

Etapa onde é avaliada a execução das ações e avaliam-se os resultados.

O gestor monitora a execução das ações e avalia o resultado do período

(quinzena, mês, bimestre). Quando não se alcança os resultados esperados é

necessário criar um plano de ação com ações futuras que ajudem a alcançar a

meta aparentemente perdida.

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1.4.4 - 4ª Fase – TO ACTION (Atuar)

Etapa onde se padroniza as ações bem sucedidas e compartilha-se o

resultado com as demais áreas. Planeja-se um novo PDCA para melhorar os

resultados. Pode ser uma etapa para tratar as anomalias que impediram de

bater a meta (desvios)

1.5 - A importância da Padronização

Com a globalização muitas empresas tiveram que se adaptar a uma nova

realidade. O mercado ficou mais competitivo e o cliente a cada dia que passa

está mais exigente. Ele não se importa em pagar mais caro um produto, mas

esse produto que ter um “valor” para ele. Um bom produto justifica um preço

mais elevado.

Para as empresas prestarem um serviço de qualidade para o cliente

externo muitas tiveram que se reestruturar. O início se deu com vários

“programas de controle de qualidade”, mas só isso não adiantava. Não adiantar

a empresa monitorar somente a liberação ou não dos produtos. Isso criava um

“gargalo” na parte de controle de qualidade com vários produtos com defeito

que tinham que voltar para a linha de montagem. Isso é um desperdício de

tempo e dinheiro, mas assegurava que o cliente não ficaria decepcionado e

depreciaria a imagem da empresa. Era preciso mudar a forma de pensar e agir

com o cliente interno e externo independente de ser uma grande empresa ou

uma microempresa para diminuir os custos sem abaixar a qualidade

Ilustrarei abaixo alguns exemplos de problemas que ocorrem quando não

temos processos bem padronizados. Problemas que podem acontecer em

qualquer lugar desde uma linha de montagem até em uma residência. Quando

olhamos uma receita qualquer e resolvemos colocá-la em prática, nos

deparamos com algumas dificuldades. Segue a receita abaixo:

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Exemplo: RECEITA DE MOUSE DE LIMÃO

Ingredientes

• 1 lata de leite condensando

• 1 lata de creme de leite

• 3 limões pequenos

Modo de Preparo

• coloque no liquidificador o creme de leite (com soro mesmo) e o leite

condensado

• bata um pouco

• depois vá acrescentando o suco do limão aos poucos

• ele vai ficar bem consistente

• leve pra geladeira

Quando se fala em 3 limões pequenos temos um problema, o que é

pequeno? O que é pequeno para mim pode não ser para que elaborou a

receita . Isso é muito subjetivo, mas faz uma diferença no produto final e pode

não agradar ao meu cliente. Podemos melhorar essa receita:

Ingredientes

• 1 lata de leite condensando

• 1 lata de creme de leite

• 50ml de suco de limão, esse suco é puro mesmo. Sem água, é só

espremer o limão

Fica mais fácil quando se fala 50ml de suco de limão. Todos nós temos

uma referência do que é ½ xícara. Mas ainda podemos melhorar essa receita:

Modo de Preparo

• coloque no liquidificador o creme de leite (com soro mesmo) e o leite

condensado

• bata por 10min na menor velocidade da batedeira ou 15min na mão

• depois vá acrescentando o suco do limão aos poucos

• ele vai ficar bem consistente

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• Coloque na parte mais baixa da geladeira por 4h. Verifique se já está

consistente, em caso negativo retorne-o a geladeira. É importante não utilizar o

freezer.

Neste último caso, as chances da receita não dar certo diminuem

bastante mas ainda existem. Não podemos afirmar que todos terão sucesso se

seguirem a receita. A padronização não é isso. Ela não assegura 100% de

sucesso. Ela serve para minimizarmos as possibilidades do insucesso e facilita

a correção quando estas ocorrem. A publicação de um livro de receitas é união

de idéias (receitas) de sucesso que foram testadas e aprovadas por algumas

pessoas e hoje estão ao alcancem de muitos mas que se não fossem escritas

poderiam deixar de existir ou ser passadas de pessoa para pessoa com

alguma variação. Esta é a idéia principal da padronização.

Vamos citar outro exemplo: Você está em casa com sua esposa e de

repente chegam um casal de amigos e você não tem nada para oferecer.

Surge a idéia de pedir uma pizza com refrigerante na Pizzaria do Sr. Francisco.

Você liga e a atendente pergunta: “ O senhor quer uma pizza pequena, média

ou grande? Não sei! Somente sei que são 04 pessoas que querem comer uma

pizza.. Você pede uma pizza grande e quando a mesma chega quase 1h

depois é uma decepção: metade do tamanho que você imaginava. Você liga

para lá, reclama, pede outra pizza e por mais que tende disfarçar a insatisfação

ela já ocorreu. O cliente final ficou insatisfeito mesmo que o Sr. Francisco envie

uma nova pizza e não cobre nada. Possivelmente não irei mais comprar aquele

produto e não irei indicar para ninguém. Por isso a importância da

transparência ao ofertar os produtos. O cliente sabe o que está comprando.

Nisso, o casal sugere que você ligue para a Pizzaria Sr Manuel ou para a

Pizzaria do Sr. Joaquim, que eles já conhecem e adquirem produtos com

freqüência. .

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Na Pizzaria Sr. Manuel, a atendente pergunta qual o tamanho das pizzas

oferecidas e informa sobre o tamanho de cada uma delas: o tamanho pequeno

tem 20cm de diâmetro e serve 2 pessoas, o tamanho médio tem 30cm e serve

3 pessoas e o tamanho grande que tem 42 cm atende bem 4 pessoas. Com

essas informações, a chance de eu não ficar satisfeito diminui.

Resolvo tentar ligar Pizzaria Joaquim, que me passa as mesmas

informações da Pizzaria Manuel e me passa uma informação a mais : que no

site da empresa tenho como ver a imagem e o tamanho das Pizzas que são

vendidas. Neste caso, diminui ainda mais as chances de o cliente não ficar

satisfeito quando seu lanche chegar.

A padronização serve para uniformizarmos os produtos e serviços

prestados. Serve também para a organização maximizar seus lucros,

garantindo a qualidade de seus produtos e serviços. O objetivo da

padronização é assegurar que as metas traçadas pelos gestores da empresa

sem atingidas sem abrir mão da qualidade de seus produtos. As empresas

padronizadas e bem estruturadas são mais bem aceitas pela sociedade e

podem se candidatar a vários processos de certificação (ex:ISO 14000) que

valorizam seus produtos e trazem mais confiabilidade para o cliente final.

Algumas pessoas insistem em falar que a Padronização gera burocracia

e atrapalha o andamento do trabalho. Isso não é verdade. Essa burocracia que

insistem em pregar usada no sentido pejorativo e significa fazer tarefas

desnecessárias, sem valor agregado e ser lento. E ocorre justamente o

contrário. As coisas ficam realmente lentas quando não existe padronização. A

mesma tarefa precisa ser discutida várias vezes porque não há um padrão

como fazê-la. E não se sabe se na última vez que foi realizada apresentou

problemas ou não, pois não existe histórico de nada.

Outras pessoas tentam disseminar que a Padronização tira a

criatividade dos funcionários, engessando os mesmos, fazendo com que

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deixem de raciocinar, fazendo-os agir como robôs e inibindo-os a fazer o que

sabem de melhor. Se você é realmente alguém muito criativo e quer inventar a

cada momento, terá oportunidades para demonstrar isso dentro e fora da

empresa, mas em alguns momentos a empresa precisa de seriedade. As

empresas precisam fazer as tarefas padronizadamente utilizando a melhor

maneira e não as maneiras criativas, que podem esconder desordem e

indisciplina. .Quando um funcionário descobrir claramente uma maneira melhor

de fazer as tarefas, ele deve comunicar esta nova forma ao seu superior

imediato e em consenso com toda equipe.

O padrão é alterado e torna-se a nova melhor prática a ser seguida por

todos.Isto é, iremos padronizar o novo POP que passará a ser utilizado.

1.6 – Etapas de um processo de padronização

O primeiro passo é escolher uma pessoa que irá coordenar o processo

dando início a padronização propriamente dita. É importante que essa pessoa

participe da definição dos processos críticos a serem padronizados. Para o

bom andamento do projeto é ideal que essa pessoa não trabalhe sozinha. Ela

deveria criar um equipe que lhe auxiliará na implementação dos processos.

Uma etapa que merece atenção é fazer os fluxogramas para identificar as

várias etapas. Depois disso é necessário identificar quais as expectativas e

necessidades de cada cliente ou setor. Determinar os requisitos que o

processo deverá atender para produzir com a qualidade necessária. Especificar

ferramentas, equipamentos e materiais necessários para executar o processo

corretamente. Detalhe todos os passos a serem cumpridos para que o

processo seja realizado corretamente. Realize um teste piloto fazendo um teste

do procedimento padrão desenvolvido Se funciona corretamente e se as

pessoas conseguem executá-lo com facilidade tudo resolvido, caso contrário é

melhor reescrevê-lo

20

1.6.1 - POP (Procedimento Operacional Padrão)

É importante que cada operador e supervisor tenham escrito o passo-a-

passo das tarefas que irá executar. É necessário esclarecer que não é somente

a função operação que tem POP’s. Todos os setores deverão ter. Se não tiver

é necessário escrever. No anexo temos um exemplo deste POP.

Considerado por alguns como um check-list, esse POP é muito mais

completo e importante. Deve conter o setor, a data que foi criada e o

responsável pela tarefa. Pode ser escrito pelo gestor, baseado nas informações

passadas pelo operador ou pelo próprio operador e em parceria com gestor.e

com os demais funcionário que executam a mesma tarefa. É importante revisar

o POP com todos e assegurar-se de que todos os operadores de todas as

turmas estão realizando a mesma tarefa da mesma maneira. Em caso

negativo, podemos analisar a seqüência melhor que passará a ser a correta e

acompanhar o trabalho. Existe um campo denominado “Passo crítico” que é um

passo importante e que tem que ser feito para que a tarefa tenha um bom

resultado. Segundo Vicente Falconi “Só se padroniza aquilo que é necessário

padronizar, para garantir certo resultado final desejado”.

Qualquer desvio das condições normais de operação traçadas é

considerado uma anomalia e exige uma ação corretiva que facilite o registro de

anomalias por todos os setores. As pessoas precisam ser conscientizar que

não serão “dedos duros” se formalizarem o ocorrido. Os gestores precisam ter

essas anomalias registradas para que não percam as informações e em um

momento posterior servirão para análise e possível revisão do POP. Se for

detectado que o POP pode ser melhorado, ele poderá ser reescrito várias

vezes com a informação corrigida sobre a versão utilizada. Todas as versões

devem estar arquivadas, mas utilizaremos sempre a última versão.

Ex: Podemos utilizar a versão 1.2 de um determinado POP, mas as

versões 1.0 e 1.1 devem estar arquivadas para consultas posteriores.

21

CAPITULO II

A IMPORTANCIA DE MEDIR OS RESULTADOS

“Quem não mede não gerencia”.

Kaoru Ishikawa

Segundo Kaoru Ishikawa, “O gerenciamento começa pelos

indicadores”. É importante que a empresa identifique quais os seus objetivos

e quais são os indicadores que precisam ser acompanhados para alcançar

esses números. Esses índices primordiais ao sucesso da empresa são

chamados por alguns autores de itens de controle e itens de verificação. Item

de Controle (IC) são índices numéricos estabelecidos sobre os resultados de

cada meta. Os itens de controle visam medir os resultados da meta, permitindo

que a mesma seja gerenciada. Item de verificação (IV) são índices numéricos

estabelecidos sobre as causas que afetam determinado item de controle. É o

desdobramento do item de controle. O item de verificação pode virar item de

controle se for detectado que tem um peso grande no resultado da empresa.

Os gestores precisam ter em mente que fica muito difícil monitorar todos os

indicadores e que alguns não têm uma importância significativa nos resultados

da empresa. Com a intenção de esclarecer um pouco mais, vamos citar

algumas características de um bom “item de gerenciamento” (indicador).

2.1 - Indicadores

Um indicador deve estar associado ao método gerencial (PDCA) -

Os japoneses deram uma designação para os indicadores, chamando-os de

itens de controle Podemos chamá-los de “item de gerenciamento” porque os

indicadores estão sempre associados a um esforço gerencial (PDCA). Um

indicador serve para conhecer sua lacuna, estabelecer meta para ele, verificar

22

o atingimento da meta, padronizar no sucesso ou tomar ação corretiva no

fracasso

Um indicador está sempre associado ao resultado de um processo -

A maioria das pessoas sempre pensa em processo como uma seqüência de

atividades. Segundo Ishikawa: “processo é um conjunto de causas”. Estas

causas nem sempre estão “em linha”. Portanto, um “conjunto de meios”

provoca determinado fim que medimos e chamamos de indicador

Um indicador deve sempre ter um dono e refletir fatores

controláveis - Um indicador tem que ter somente um dono. O processo

gerencial é uma atividade em que se exerce a responsabilidade sobre os fins

(representados pelos indicadores) e a conseqüente autoridade sobre os meios

(processo).

Não pode haver muitos indicadores - Como os indicadores

representam prioridades, não pode haver muitos indicadores para cada

pessoa.

Existe uma hierarquia de indicadores - Os indicadores interagem

entre si na estrutura empresarial num relacionamento causa-efeito. O seu

chefe tem indicadores sobre os fins e sua equipe tem indicadores sobre os

meios do processo do chefe.

Indicadores custam caro - Cada indicador tem um processo de

levantamento de informações, análise e disposição dos dados, o que tem um

custo. Portanto, temos que ter o cuidado de focar os indicadores de melhoria

apenas naqueles itens que são os mais prioritários e procurar aumentar a

confiabilidade dos processos de tal forma a reduzir substancialmente a

periodicidade das medições e eventualmente eliminá-las.

23

2.2 - Relatório de análise de anomalias

Segundo Vicente Falconi “Anomalias são todos os eventos que fogem

do normal”, ou seja, são fatos que ocorreram e atrapalharam o andamento do

projeto. Esses fatos têm que ser evitados para aumentarmos a produtividade

da empresa.

É importante que a empresa crie um ambiente favorável que facilite o

registro de anomalias por todos os setores. As pessoas precisam ser

conscientizar que não serão “dedos duros” se formalizarem o ocorrido. Os

gestores precisam ter isso registrado para que não percam as informações.

Depois de registradas essas anomalias, as mesmas serão analisadas

pelo gestor da área que irá “atacar” as anomalias crônicas, ou seja, as que

ocorrem em maior quantidade. Não conseguiremos atacar todas as anomalias

de uma só vez. Também existe um mito deque nunca mais teremos anomalias.

Isso não existe. As anomalias sempre existirão, mas o gestor tem que estar

preparado para eliminá-las.

2.2.1 – Diagrama de causa e efeito

É uma ferramenta usada para organizar as causas que produzem um

efeito observado e que queremos corrigir. O diagrama de causa e efeito é

também conhecido como Diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe. Para

construir este diagrama devemos registrar o efeito e realizar um “brainstorming”

onde iremos identificar as principais categorias (Figura na página 39)

2.2.2 - Estratificação

É uma técnica utilizada para agrupar dados em subgrupos, utilizando

determinados critérios com o intuito de visualizar um problema específico.

24

Podemos estratificar um fenômeno de diversas formas entre elas por tempo,

por custo ou por período.

2.2.3 – Diagrama de Pareto

É um gráfico de barras que permite identificar entre vários itens, quais

aqueles que são mais significativos. Parte-se do princípio de que um grande

número de fatores influencia no resultado e que a maior parte deste resultado é

devida a uma parcela mínima destes fatores. Este gráfico ajuda a determinar

quais os problemas mais graves a serem resolvidos e em que ordem de

prioridade. (80% do impacto é devido a 20% dos fatores). (Figura na página

39).

2.2.4 - Matriz GUT

Ferramenta usada para auxiliar na identificação das ações prioritárias.

G – GRAVIDADE (Conseqüência)

U – URGÊNCIA (Tempo)

T – TENDÊNCIA (tendência do problema voltar a ocorrer)

VALOR GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA G x U xT

5 Os prejuízos são

extremamente

graves

É necessário uma

ação imediata

Se nada for feito a

situação irá piorar

rapidamente

125

4 Muito graves Com alguma urgência Vai piorar a curto prazo 64

3 Graves O mais cedo possível Vai piorar a médio prazo 27

2 Pouco graves Pode esperar um

pouco

Vai piorar a longo prazo 8

1 Sem gravidade Não tem pressa Não vai piorar 1

25

2.2.5 - Método 5W1H

O método 5W1H é muito utilizado nas empresas para que não exista

dúvida sobre as tarefas a serem executadas nem por parte da chefia e nem

dos subordinados., principalmente em tarefas interdepartamentais.

What? O que será feito?

When? Quando será feito?

Where? Onde será feito?

Why? Por que será feito?

Who? Quem o fará?

How? Como será feito?

Outra informação que merece destaque é que quase 95% dos

entrevistados afirmaram que quando ocorrem anomalias na empresa em que

trabalham, os problemas são resolvidos e muitas das vezes o chefe imediato

não é informado que o problema ocorreu. Se essas falhas não forem

registradas, a maior parte delas voltará a ocorrer gerando custos para a

empresa.

Somente cerca de 60% dos entrevistados acredita que a empresa com

padrões bem definidos tende a ser mais competitiva. Isso revela que ainda

temos muito para estudar sobre esse assunto. Será que é uma empresa pode

ser realmente competitiva sem ter seus padrões bem definidos ou será que

alguma pessoa ainda tem dificuldade de entender o que é padronização?

26

CAPITULO III

A RESISTÊNCIA AO PROCESSO DE PADRONIZAÇÃO

“É impossível não sentir um friozinho na

barriga quando se é submetido a mudanças”

Roberto Shinyashiki

3.1 - O medo de mudar

Segundo Shinyashik “Sessenta por cento dos desempregados

reconhecem: perderam o emprego porque ficaram ultrapassados. Mas,

enquanto estavam contratados, nada fizeram para reverter a situação. Por que

agiram assim? Nem devem ter se dado conta de que se acomodaram. Não

perceberam que tinham de evoluir para transformar metas em resultados”.

Evoluir o tempo todo é fundamental para quem quer ter sucesso.

Infelizmente, existem muitas pessoas com medo de mudar, pois isso

representa um salto no escuro. É preciso ter coragem e disposição de se

reinventar o tempo todo, estar sempre criando uma forma de surpreender. E

isso é difícil.

Muitos profissionais não enxergam essa necessidade de se reinventar

mesmo vendo que o mercado nunca esteve tão dinâmico, tão acelerado, tão

globalizado. Isso porque, se a vida está sob controle, eles tendem a manter o

mesmo rumo. E só percebem que ficaram estagnados quando um grande

problema aparece. Às vezes a empresa não está com a saúde financeira bem,

mas como o dono tem algum lucro no final do mês não toma nenhuma atitude.

Ele ainda está conseguindo retirar algum dinheiro para os gastos pessoais no

final do mês, mas o resultado disso muitos de nós já sabe. Um dia a empresa

acaba falindo.

27

Crescer requer a ousadia de explorar o desconhecido. E sempre haverá

insegurança nessa hora. Muitos psicólogos defendem que devemos primeiro

dominar nossas aflições para depois agir.

Viver sem arriscar é viver na pobreza. É preciso ir além da insegurança.

Quando esse sentimento é mais forte do que a curiosidade, mais presente do

que os estímulos que empurram para frente, o resultado costuma ser a

estagnação e a morte dos sonhos. Se você continuar fazendo as mesmas

coisas sempre, vai continuar no mesmo lugar. Se você almeja um futuro

diferente, deve assumir consigo mesmo este compromisso.

Ao longo de nossas vidas sempre passamos por mudanças. As empresas

também. Hoje, vivemos uma mudança ainda mais drástica com nosso presente

profissional, sem poder perder de vista o futuro que nos causa cada vez mais

apreensão e insegurança. Afinal, é possível manter-se calmo diante de tantas

transformações que não sabemos como continuarão? Claro que não, muitos

gestores passaram noites em claros antes de tomar algumas decisões.

Como um empreendedor se comporta diante das mudanças? Ele sabe

que a ação é a solução para qualquer empecilho. Ele sabe que a diferença

entre aquele que é ou não bem-sucedido está entre quem quer realizar algo e

quem, efetivamente, realiza.

Ser empreendedor é agir. É ter motivação, ou seja, motivos para a ação.

O fundamental é realizar, é ter a coragem de mudar e inovar sempre, buscando

a concretização de seus objetivos. O medo não paralisa, ele move o

empreendedor a encarar e vencer desafios.

“Ninguém muda da noite para o dia”. Comece estabelecendo pequenos

desafios a você mesmo, para criar esse hábito, mude seu comportamento. Vá

se educando a estar aberto à mudanças e a ter a iniciativa de enfrentá-las.

28

Experimente essa nova sensação e aos poucos instaure no seu processo

de trabalho e no seu relacionamento interpessoal as pequenas mudanças que

ao se tornarem um hábito e trarão maior segurança e iniciativa diante de

grandes desafios.

3.2 - As Dificuldades de padronizar

Problemas como a falta de um sistema concreto de padronização, falta de

planejamento determinante de ações, falta de recursos tecnológicos e falta de

um envolvimento de todos com processo, assim como do total entendimento do

mesmo são alguns dos problemas que dificultam o processo de padronização

nas empresas. O Primeiro passo é determinar o que é realmente importante

padronizar e é quando começam a surgir as desculpas para não padronizar.

“Ouve-se frases do tipo “Isso é modismo”, “Não tenho tempo”, “Se eu tivesse

recursos para investir em padronização” ou a mais comum “É uma ótima idéia,

mas vamos deixar para um momento mais oportuno”. Momento esse que

nunca via chegar. Várias são as justificativas

Outros profissionais julgam que sua empresa é ágil e informal e não

precisam de padronização, mas é mentira. Toda empresa precisa de padrões

bem definidos para acompanhar o futuro sem perder as histórias do passado.

Padronizar é organizar para poder melhor controlar e conseqüentemente

gerenciar. Quem não gerencia tem poucas chances de atingir as metas. Pode

atingir, mas é como um navio à deriva que teve sorte de encontrar um porto

seguro.

29

CAPITULO IV

COMO EXECUTAR A PADRONIZAÇÃO DE MODO A

NÃO SER UM DIFICULDADOR DA TOMADA DE

DECISÃO

“Se você não mede, você não conhece. Se

você não conhece, você não controla. Se

você não controla, você não melhora.”

Prof. Juracy Parente coordenador do Centro

de Excelência em Varejo da Fundação Getúlio

Vargas (FGV), em São Paulo

4.1 – Por quê padronizar?

O aperfeiçoamento de processos tem importância fundamental na

vantagem competitiva da empresa. É necessário sempre se aperfeiçoar,

melhorar as rotinas organizacionais que afetam a organização das atividades..

Independente da área em que sua empresa opera é importante

acompanhar os indicadores. Você tem que controlar se os resultados obtidos

estão próximos dos resultados planejados para sua empresa no decorrer do

período (Trimestral, Semestral, anual). Muitos empresários analisam o

resultado da empresa pelo lucro no final do mês. A empresa pode ter lucro,

mas pode haver desperdício no decorrer do processo e deixando de lucrar

mais ou perdendo espaço no mercado. É importante estar sempre melhorando

os processos.

“Se o varejista quer melhorar a gestão de compras, que na verdade é o

coração do varejo, ele precisa dedicar atenção especial para medir”.

30

O objetivo é deixar o movimento do fluxo de caixa da empresa num ritmo

equilibrado, minimizando os excessos e as faltas.

“A gestão de compras é um desafio, porque o pequeno varejista, em

geral, é menos treinado, menos exercitado nesse cuidado detalhado das suas

atividades”, alerta Parente. Para sistematizar de forma eficiente é necessário

medir diferentes indicadores, como vendas por departamento, margens,

compras, estoques e giro, em dias, do estoque. A automação comercial e o

sistema de gestão são grandes aliados para que a empresa consiga fazer o

gerenciamento adequado e com maior rapidez.

4.2 – A padronização no dia-a-dia

“Sem um padrão não existe uma base lógica

para tomar uma decisão e agir”

J.M. Juran

A padronização está mais presente em nossas vidas do que muitos de

nós imaginamos. Graças à padronização, foi possível viabilizar a transferência

de tecnologia, a informação dos clientes por meio de especificações. As

empresas alcançaram melhorias na produtividade e nas condições de

segurança. Fatores como o controle ambiental também deve ser analisados

pelos que criticam a padronização.

Na parte administrativa, a padronização possibilita a condução de

programas de educação e treinamento além de delimitar o poder e as

responsabilidades de cada chefe e setor

Na parte de vendas, foi possível diminuir os erros operacionais e

entendimentos equivocados. Foi possível compreender as reais expectativas

dos clientes e possibilitou conduzir cobranças de forma planejada e

balanceada.

31

Na área técnica, a padronização contribuiu para diminuição dos erros e

alterações de projeto minimizando custos. Foi possível acompanhar melhor os

cronogramas e cumprir os prazos acordados.

Na área de produção, tivemos melhores na capacitação dos funcionários

e melhoria da produtividade e qualidade dos produtos. Também se percebeu

diminuição de quebras e paradas das máquinas.

4.3 – A padronização no futuro

“Se olharmos para o zero vemos nada, mas

se olharmos através dele descobrimos o

mundo”

Robert Kaplan – HSM jan/fev 2009

Não faltam exemplos para mostrarmos o quanto a padronização pode

gerar de benefícios para a empresa. O retorno pode demorar um pouco, pois o

processo de padronização pode variar de acordo com o tamanho e a

quantidade de processos, mas o retorno é valorizado pelo cliente interno e

externo. A maior parte das pessoas que é contra a padronização nunca

trabalhou em uma empresa com processos 100% padronizados. O importante

é não deixar de se pensar no futuro, pois a empresa está padronizada. É

justamente o contrário. A empresa tem seus padrões, acompanha o mercado e

pode mudar os padrões de acordo com as tendências do mercado.

A padronização está presente em nossas vidas no nosso dia-a-dia. A

padronização é base do gerenciamento de qualquer empresa. Através da

padronização que garantimos a qualidade do nosso trabalho e se quisermos

também de nossas vidas.

32

CONCLUSÃO

A empresa que tem os processos padronizados sofre menos quanto tem

uma ausência de funcionário (seja por licença ou desligamento), pois mesmo

não tendo a agilidade daquela pessoa que está ausente sabe-se o que tem que

ser feito.

Quando se tem processos bem definidos existe menos atrito entre as

tarefas que envolvem duas áreas diferentes (ex: linha de montagem de um

carro)

As empresas tem metas pré-estabelecidas para curto, médio e longo

prazo e padronização é de grande valia para acompanhar esses indicadores

de crescimento e lucratividade. Esses indicadores que podem ser itens de

controle ou somente itens de verificação auxiliam ao gestor nas aferições a

serem realizadas em períodos pré-determinados (semanalmente,

quinzenalmente ou mensalmente)

Quando mais cedo o gestor descobrir um desvio entre o valor aferido e o

valor projetado (previsto), ele terá mais tempo de elaborar um plano de ação

para reverter o quadro.

Mesmo após elaborar o plano de ação e colocá-lo em prática, o gestor

deve dividir em pequenos intervalos de tempo para analisar se o plano de ação

está surtindo efeito mesmo que não alcance o resultado esperado naquele

mês, ele deve ter certeza que não irá ter os mesmos problemas nos próximos

períodos. “O gestor pode até perder uma batalha mas não irá perder a guerra”

A padronização é importante para que as empresas tracem suas metas

SDCA ou PDCA para atingir seus resultados, ou seja, se estou feliz com meus

resultados tenho que traçar minhas metas semestrais ou anuais para mantê-

las. Se for preciso melhorá-las tenho que traçar uma estratégia diferente para

33

melhorar minha posição no ranking por exemplo. Objetivos diferentes

necessitam de metas diferentes. Isso tem que estar claro para os funcionários.

O importante é deixar claro que da mesma forma que a empresa tem a

missão, a visão e o organograma definidos, os colaboradores precisam ter

cargos com funções e tarefas bem definidas. Isso facilita o processo de

contratação do RH e as relações interdepartamentais. Se um funcionário entra

de INSS, o serviço não pode parar. Quem vai substituí-lo, pode não fazer o

trabalho tão bem ou tão rápido, mas o mesmo não deixará de ser realizado.

O processo de padronização é demorado e desgastante para os gestores.

Ainda existe uma grande “repulsa” dos funcionários quando se fala em

padronização. Eles acreditam que serão “obrigados” a trabalhar de uma

maneira “diferente” da que estão acostumados e julgam como certa. Já está

comprovado que o ser humano tem medo do novo. Por isso, o gestor tem que

inicialmente explicar a importância do processo, convidar o funcionário a

participar da construção dos padrões e orientá-lo sobre o acompanhamento

dos indicadores. Depois dos padrões montados precisamos ter certeza que

estão sendo cumpridos conforme estão escritos e por fim deixar o funcionário

bem à vontade para reescrever o padrão sempre que julgar que o mesmo pode

melhorar.

O que as pessoas tem que entender é que a padronização não significa

“engessar” a empresa. Ele é um meio para obtenção do resultado mas a

empresa tem que acompanhar as tendências do mercado. O Professor James

Champy , no Seminário HSM realizado no dia 05/082010 citou que “ acredito

que as pessoas inovam vendo o que os outros não vêem e pensando fora dos

padrões”. É isso que as pessoas tem que saber diferenciar. A empresa deve

seguir os padrões, mas sempre procurando inovar. Se a inovação funcionou

(atendeu às expectativas) , devemos padronizar o novo processo, se não

atendeu vamos analisar os motivos mas continuamos utilizando o padrão

anterior.

34

BIBLIOGRAFIA

CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-

Dia - 8ª edição Editora INDG

CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade Total - Padronização de Empresas

Editora INDG

CAMPOS, Vicente Falconi. TQC - Controle da Qualidade Total

Editora INDG

CAMPOS, Vicente Falconi. O Verdadeiro Poder - Práticas de Gestão que

Conduzem a Resultados Revolucion Editora INDG

CAMPOS, Vicente Falconi. O Valor dos Recursos Humanos na Era do

Conhecimento - 7ª Edição Editora INDG

DEMING, W. E. Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de Janeiro:

Marques Saraiva, 1990

GODOY,Maria Helena P. Coelho. O Segredo do Campeão Editora INDG

Revista HSM Management Jan/Fev 2009 , Mar/Abr 2010, Mai/Jun 2010

35

WEBGRAFIA

Autor: VICENTE FALCONI

Título: Mensagens

http://www.indg.com.br/institucional/falconi/mensagens.asp

Acesso: 20/11/2010

Autor: ALEXANDRE (Sem Sobrenome)

Título: Padronização

http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/padronizacao/31851

Acesso: 23/11/2010

Autora : LEILA NAVARRO

Artigo: Quem não tem medo de mudanças?

http://carreiras.empregos.com.br/carreira/favoritos/colunistas/leila/240303-

leila_medo_mudancas.shtm

Acesso: 27/11/2010

Autor: Sebrae Nacional

Artigo: Segredo do bom comerciante do varejo é medir

http://www2.rj.sebrae.com.br/boletim/?p=2240

Acesso: 27/11/2010

36

ANEXO 1

Questionário de Pesquisa

NOME:___________________ IDADE:_____________

EMPRESA: ______________ AREA:______________

FUNÇÃO:_________________

1) Você conhece a visão e a missão da sua empresa? ( )SIM ( ) NÃO ( ) MAIOS OU MENOS 2) Na empresa em que você trabalha os funcionários são bem orientados

sobre as metas individuais e coletivas? ( )SIM ( ) NÃO ( ) ÀS VEZES

3) Você consegue acompanhar essas metas periodicamente ou somente

tem acesso a esses resultados no fechamento do período? ( )SEMPRE ( ) NO FECHAMENTO ( ) ÀS VEZES

4) A sua empresa tem processos operacionais bem definidos para o dia-a-

dia dos funcionários? (PASSO-A-PASSO) ( )SIM ( ) NÃO ( ) ÀLGUNS

5) Esses processos estão escritos? ( )SIM ( ) NÃO ( ) ALGUNS

6) O seu gestor (chefe) acompanha se você está realizando corretamente

esses processos? ( )SIM ( ) NÃO ( ) ÀS VEZES

7) Quanto surgem problemas (anomalias) que prejudicam o processo? Os

cargos (funções) tem o perfil descrito para facilitar a contratação de

novos funcionários? ( ) SOMENTE RESOLVIDOS

( ) RESOLVIDOS E INFORMADOS AO CHEFE IMEDIATO

( ) RESOLVIDOS E REGISTRADOS PARA ANÁLISES FUTURAS

8) Quando um funcionário é contratado, quem ensina o trabalho a ele? ( )UM COLEGA ( ) CHEFE ( )ELE VERIFICA EM MANUAIS

9) Você acredita que a empresa que possui padrões de rotina bem

detalhados tende a ser mais competitiva? ( )SIM ( ) NÃO ( ) ÀS VEZES

10) Você acredita que a padronização inibe a criatividade das pessoas? ( )SIM ( ) NÃO ( ) ÀS VEZES

37

ANEXO 2

Exemplo de POP

RESULTADOS ESPERADOS

RECURSOS NECESSÁRIOS

PASSOS CRITICOS

OBSERVAÇÕES

NÃO CONFORMIDADES AÇÕES CORRETIVAS

APROVAÇÃO:

___________________

Chefia

___________________

Executor

NOME DA

EMPRESA

PROCEDIMENTO OPERACIONAL

PADRÃO

Padrão nº :

_POP_

Data da Versão :

PROCESSO:

NOME DA TAREFA:

RESPONSÁVEL:

Nº da Versão :

38

ANEXO 3

Exemplo de relatório de anomalia

NOME DA

EMPRESA RELATÓRIO DE ANÁLISE DE ANOMALIAS

CONTROLE

Número: ____

DEPARTAMENTO: _______________ DATA: _____/_____/_____

DESCRIÇÃO SUCINTA DA ANOMALIA/RECLAMAÇÃO

RESULTADO ESPERADO

RESULTADO OBTIDO

DIFERENÇA:

BRAINSTORMING (POSSÍVEIS CAUSAS):

CAUSAS MAIS PROVÁVEIS:

CAUSA(S) FUNDAMENTAL(IS)

PLANO DE AÇÃO

O QUE? QUEM COMO (QDO APLICÁVEL) QUANDO

Informações Equipamentos

Procedimentos Pessoal

39

FIGURAS

Figura 1 - O ciclo PDCA - página 13

Figura 2 - Diagrama de causa e efeito - página 23

Figura 3 - Diagrama de Pareto - página 24

Plan

Planejar

Action

Atuar

Do

Executar

Check

Avaliar

Procedimentos Pessoas

Efeito

Medição Infra-estrutura

Taxa de Transferência

440

140

30

72%

95%100%

0

100

200

300

400

500

600

Ura Outros Planos Suporte Técnico Supervisão

Oco

rrên

cias

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

40

ÍNDICE

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

10

PADRONIZAÇÃO

1.1 - Conceito 10

1.2 - Visão, Missão e Valores 10

1.3 - Programa Seis Sigma 11

1.4 - O ciclo PDCA 13

1.4.1 - 1ª Fase – TO PLAN (Planejar) 14

1.4.2 - 2ª Fase – TO DO (Executar) 14

1.4.3 - 3ª Fase – TO CHECK (Avaliar) 14

1.4.4 - 4ª Fase – TO ACTION (Atuar) 15

1.5 - A importância da Padronização 15

1.6 - Etapas de um processo de padronização 19

1.6.1 - POP (Procedimento Operacional Padrão) 20

CAPÍTULO II

21

A IMPORTANCIA DE MEDIR OS RESULTADOS

2.1 - Indicadores 21

2.2 - Relatório de análise de anomalias 23

2.2.1 – Diagrama de causa e efeito 23

2.2.2 – Estratificação 23

2.2.3 – Diagrama de Pareto 24

2.2.4 - Matriz GUT 24

2.2.5 - Método 5W1H 25

41

CAPÍTULO III

26

A RESISTÂNCIA AO PROCESSO DE PADRONIZAÇÃO

3.1 - O medo de mudar 26

3.2 - As Dificuldades de padronizar 28

CAPÍTULO IV

29

COMO EXECUTAR A PADRONIZAÇÃO DE MODO A NÃO

SER UM DIFICULDADOR DA TOMADA DE DECISÃO

4.1 – Por quê padronizar? 29

4.2 – A padronização no dia-a-dia 30

4.3 – A padronização no futuro 31

CONCLUSÃO 32

BIBLIOGRAFIA 34

WEBGRAFIA 35

ANEXOS 36

FIGURAS 39

ÍNDICE 40