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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO E SUPREVISÃO ESCOLAR
A IMPORTÂNCIA DO LÍDER NUMA GESTÃO
ADMINISTRATIVA PARTICIPATIVA
POR
TATHIANA CHRISTI SILVA FERNANDES
ORIENTADA POR
MARY SUE PEREIRA
RIO DE JANEIRO
2010
2
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO E SUPREVISÃO ESCOLAR
A IMPORTÂNCIA DO LÍDER NUMA GESTÃO
ADMINISTRATIVA PARTICIPATIVA
Monografia apresentada à Universidade Cândido Mendes
como requisito parcial a obtenção do título de Pós-Graduação
em Administração e Supervisão Escolar.
2010
3
Dedicatória
Dedico este trabalho a todas as pessoas que estão
envolvidas em organizações, sejam elas escolares ou não, e que
não tiveram a oportunidade de construir sua história de forma
crítica e participativa. Espero que, com a conclusão do curso
seja possível tomar decisões que venham a contribuir para uma
construção de conhecimentos coletiva.
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Agradecimentos
Primeiramente, a Deus, criador da vida.
A minha família, pela compreensão e apoio dado durante
esse período acadêmico.
Aos meus amigos, que a todo o momento me incentivaram
a continuar e completar esse estudo.
A todos os profissionais da educação, que direta ou
indiretamente, contribuíram para a realização deste trabalho.
5
Resumo
Devido as constantes transformações que vem ocorrendo no mundo atual e, a
partir de minhas experiências pessoais como estudante e profissional de uma
organização educacional, percebi a importância que todo ser humano consciente tem de
necessitar evoluir no seu conhecimento, buscando compreender e distinguir o seu papel
na sociedade na qual está inserido.
Foi por meio da leitura de autores como Paro, Martins, Libâneo entre outros
pesquisadores que, foi possível elevar meus conhecimentos sobre o processo de
formação do ser humano e de sua capacidade de participação eficiente na sociedade e
produtiva nas relações de trabalho, o que contribui para o processo de tomada de
decisões.
Diante disso, o presente estudo faz uma leitura da importância do papel do líder
numa gestão administrativa participativa. No capítulo 1, falo sobre o surgimento da
administração, a administração escolar, as diferenças entre administração e gestão e os
tipos de gestão. No capítulo 2, escrevo sobre o que é liderança, os diferentes tipos de
liderança e seus líderes e, no capítulo 3 escrevo sobre as competências necessárias ao
líder, as relações interpessoais e as tomadas de decisão.
6
Metodologia
Atualmente, é extremamente relevante que seja feito um estudo mais sério sobre
os diferentes tipos de líderes que encontramos na sociedade, para que seja possível
analisar criticamente a importância que eles têm numa gestão administrativa
participativa. O presente trabalho será elaborado a partir de pesquisas teóricas sobre o
tema a ser estudado, tendo como base os estudos de autores como Paro, Martins, luck,
entre outros.
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Sumário
Introdução 10
Capítulo 1 – A administração na Gestão Educacional 12
Capítulo 2 – A Liderança e seus Líderes 27
Capítulo 3 – O Líder na Gestão Administrativa Participativa 37
Conclusão 47
Bibliografia 49
8
Introdução
Desde sua criação como instituição educacional, a escola vem sendo
gerida de forma elitizada, em que a classe dominante é detentora e
centralizadora do poder. Esse tipo de liderança vem sendo perpassada ao
longo dos anos e, exercida de forma meramente administrativa, sem haver uma
preocupação com a parte pedagógica e com as relações humanas presentes
no ambiente escolar.
Atualmente, com as constantes transformações que vem acontecendo
no mundo, seja em âmbito econômico, social, político e cultural, se faz
necessário que a escola também passe por mudanças em sua organização e
gerenciamento.
Essas transformações presentes na sociedade vigente e os avanços nos
estudos sobre educação, trazem a necessidade de a escola ser gerida não só
de forma administrativa, mas também, de forma participativa, por meio de
líderes presentes, comprometidos com o trabalho educacional e promovedores
de uma integração na equipe de trabalho.
A partir desse contexto, surgiu a preocupação de ter como tema desse
estudo A Importância do Líder numa Gestão Administrativa Participativa, o qual
tratará de assuntos relacionados com a administração e gestão educacional, a
liderança e os diferentes líderes a fim de fornecer orientações teóricas para
uma forma de gestão administrativa participativa.
Assim, o presente trabalho será elaborado com o objetivo de levar a uma
reflexão sobre a importância da atuação do líder numa gestão administrativa
participativa, tendo como base os estudos de alguns autores, tais como: Paro,
Martins, Hora, entre outros.
No primeiro capítulo, escrevo sobre a administração, seu surgimento,
seus aspectos e elementos, assim como a gestão e seus diferentes tipos; no
segundo capítulo falo sobre liderança, os diversos tipos de liderança e de
líderes e os estilos comportamentais desses; e, no terceiro capítulo abordo o
líder na gestão administrativa participativa, suas competências, o trabalho em
equipe e sua tomada de decisões.
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Por fim, relato as considerações finais sobre o tema estudado e as
referências bibliográficas que serviram de base para o presente trabalho.
10
Capítulo 1
A Administração na Gestão Educacional
No presente capítulo, escrevo sobre o conceito de administração; seu
contexto histórico, abordando a administração científica, a teoria clássica, a
teoria das relações humanas; a administração escolar; o que é gestão; e, os
tipos de gestão educacional, democrática, participativa e administrativa,
procurando comentar sobre esses tópicos de forma clara e objetiva. Abordo
autores como: Paro, Luck, Libâneo, Teixeira.
1.1 – O Surgimento da Administração
A administração surgiu nas sociedades mais primitivas em razão da
necessidade de se resolver problemas de interesse comum e, com o passar
dos anos e o desenvolvimento da sociedade humana, foram surgindo novas
propostas de administração.
“A administração como é entendida e realizada hoje é
produto de longa evolução histórica e traz a marca das
contradições sociais e dos interesses políticos em jogo
na sociedade”. (Paro, 2008, p.18)
A passagem para o século XX determinou o início de um grande avanço
para a administração, o qual foi impulsionado pelo crescimento da revolução
industrial na América e, contou com a participação de várias pessoas. Uma das
mais importantes foi Frederick Wislow Taylor, criador e participante de maior
destaque da administração científica.
De suas observações e experiências, Taylor começou a desenvolver seu
sistema de administração de tarefas, procurando resolver os problemas
11
relativos aos salários, ao aprimoramento dos métodos de trabalho e aos
objetivos da administração científica.
Segundo ele, a administração, primeiramente, deveria procurar descobrir
quanto tempo seria necessário para que um homem, dando seu melhor,
completasse uma tarefa, e, assim, seria possível estabelecer um pagamento
por peça de forma que o trabalhador se visse compelido a trabalhar o suficiente
para assegurar remuneração razoável.
Era uma busca pela eliminação do desperdício, da ociosidade operária e
da redução dos custos de produção, em que se via como única forma de se
obter a colaboração dos operários, o apelo aos planos de incentivos salariais e
de prêmios de produção, baseados no tempo padrão e na convicção de que o
salário constitui a única fonte de motivação para o trabalhador.
Os mecanismos ou técnicas usados nessa teoria seriam os estudos de
tempo e movimento, a padronização de ferramentas e instrumentos,
padronização de movimentos, conveniência de uma área de planejamento,
cartões de instruções, sistema de pagamento de acordo com o desempenho,
cálculo de custos. Taylor entendia esses dispositivos da eficiência como
auxiliadores ou maneiras de colocar em prática os princípios da administração
científica.
Com isso, pode-se dizer que uma das idéias fundamentais da
administração científica é que a produtividade resulta da eficiência do trabalho
e não da valorização do esforço, ou seja, o importante não é trabalhar muito,
depressa e com garra, mas sim, trabalhar de forma inteligente.
Outro grande nome da história da administração é Henry Fayol, pioneiro
da teoria clássica e, defensor de que a administração é uma atividade comum a
todos os empreendimentos humanos. Isto é, ela não se restringe somente às
empresas, mas também, à família, ao governo e, portanto, deveria ser
estudada por toda a sociedade.
Para ele, a administração era função distinta que compreendia cinco
funções elementares: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar.
Assim, nessa perspectiva era preciso examinar o futuro e traçar um plano de
ação, montar uma estrutura humana e material para realizar o
12
empreendimento, manter o pessoal ativo em toda a empresa, reunir, unificar e
harmonizar toda a atividade e esforço e, cuidar para que tudo se realizasse de
acordo com os planos e as ordens.
Com a teoria clássica do processo administrativo há uma divisão entre
administradores e executores e, Fayol contribuiu enormemente para isso ao
perceber a necessidade de organizar os funcionários das empresas, facilitando
a gerência dos diversos tipos de organizações por meio de agentes
possuidores de capacidade, qualidade e conhecimentos especiais. Portanto,
nessa teoria administrar é sinônimo de dirigir.
O processo de trabalho criado por Henry Ford, visando obter maior
intensidade, retoma e desenvolve o taylorismo. Ele desenvolveu a produção
em grande escala e, por meio do mesmo, surgiu o fordismo, que primeiramente
indicava o modo de desenvolvimento – articulação entre um regime de
acumulação intensiva e um modo de regulação e, que também era entendido
como um princípio geral da organização da produção.
No fordismo, a segmentação dos gestos do taylorismo torna-se a
segmentação das tarefas e o número dos postos de trabalho é multiplicado,
cada um recobrindo o menor número de atividades possíveis. O sistema
fordista percebe as organizações como máquinas e administrá-las significa
fixar metas e estabelecer formas de atingi-las, organizando tudo de forma
racional, clara e eficiente, detalhando todas as tarefas, principalmente as de
controle. E, as características marcantes das relações de trabalho são o amplo
reconhecimento das organizações sindicais para conseguir os direitos e
generalização dos procedimentos de negociação coletiva.
Max Weber também contribuiu para o desenvolvimento da
administração, sendo defensor de uma cultura e estrutura corporativa rígida.
Em sua proposta, argumentava que a forma de dominação mais eficiente de
organização se caracterizava por regras, controles e hierarquias rígidas,
impulsionada pela burocracia. Afirmava que a organização burocrática
possibilitava o exercício da autoridade e a obtenção da obediência com
precisão, continuidade, disciplina, rigor e confiança.
13
Weber introduziu o conceito de carisma nas organizações para dar
ênfase a tese de que a racionalidade moderna nos estava conduzindo a uma
sociedade burocrática. Ele considerou que o carisma era uma qualidade
extraordinária que levava a pessoa a exercer uma atração sobre as outras de
forma a ser obedecida, acreditada e adorada como um Deus.
Buscando humanizar e democratizar a administração, surge a teoria das
relações humanas e, junto com ela, a escola das relações humanas, que
revelavam uma nova maneira de enxergar as pessoas nas organizações,
passando a considerá-las em sua totalidade.
Através dessa teoria, fala-se em motivação, liderança, comunicação,
organização informal, dinâmica de grupo e, surge também, a concepção sobre
natureza do homem, o homem social, em que os trabalhadores são criaturas
sociais complexas, com sentimentos, desejos, etc; as pessoas são motivadas
por certas necessidades e alcançam suas primárias por meio dos grupos com
as quais interagem; o comportamento do grupo pode ser manipulado por meio
de um estilo de supervisão e liderança adequado.
Nessa teoria a motivação é um processo fundamental do
comportamento, que afeta o desempenho das pessoas e das organizações e,
segundo Elton Mayo, criador da escola das relações, o homem é motivado, não
por estímulos salariais e econômicos, mas por recompensas sociais, simbólicas
e não materiais.
Assim, a teoria das relações humanas foi essencial para o surgimento da
abordagem humanística, que se preocupa com as pessoas que compõem
organizações e não com as tarefas e a estrutura organizacional. As pessoas
são tratadas como a principal parte de uma organização, na qual as satisfações
de suas necessidades são cruciais para a disposição de trabalhar, gerando
com isso, o bem-estar em toda uma organização.
“(...) a atividade administrativa, enquanto utilização
racional de recursos para realização de fins, é condição
necessária da vida humana, estando presente em todos
os tipos de organização social (...) não obstante estar
14
sujeita às múltiplas determinações sociais que a colocam
a serviço das forças e grupos dominantes na sociedade,
a administração se constitui num instrumento que como
tal, pode articular-se tanto com a conservação de status
quo quanto com a transformação social, dependendo dos
objetivos aos quais ela é posta a servir”. (Paro, 2008,
p.123)
1.2 – A Administração Escolar
Historicamente, a administração da educação no Brasil, em nome da
racionalização, tem oscilado entre a ênfase na burocratização, na tecnocracia,
na estrutura escolar e na gerência de verbas, com maior ou menor
centralização e com todas as variações do uso das leis, das máquinas e dos
modelos.
Hoje, mais do que nunca, reivindicam-se e esperam-se melhorias
também na qualidade de serviços educacionais de modo geral e da formação
básica de modo particular, apostando e considerando a capacidade de cada
pessoa para a construção do conhecimento, na condição de agente e de
sujeito que pensa, age, faz e reflete.
O mundo da educação diz respeito às pessoas e ao seu contexto sócio-
cultural, aos sujeitos, aos acontecimentos, aos conflitos de liberdade e de
decisão e às condições de vida, tanto em plano individual como coletivo.
Assim, é importante saber que a escola não é só o local onde a sociedade se
reproduz com suas vitórias e fracassos, é também uma reprodução das
estruturas existentes, na medida em que a educação é dialética e assume
forma de regulação ou libertação.
“A Administração Escolar não se faz no vazio, realizando-
se, em vez disso, no seio de uma formação econômico-
15
social, e sendo, portanto, determinada pelas forças
sociais aí presentes”. (Paro, 2008, p.123)
Como parte da administração pública, a administração escolar como é
concebida hoje traz a marca das contradições e dos interesses políticos de
uma sociedade especificamente capitalista e sua articulação com os interesses
dominantes. É o estudo da organização e do funcionamento de uma escola ou
sistema escolar, com a finalidade de satisfazer as exigências da política da
educação e dos requisitos da pedagogia moderna. É uma administração
especializada, que se refere também a empreendimentos particulares, visto
que várias instituições mantêm estabelecimentos de diferentes graus de ensino
com os mesmos princípios administrativos.
A administração escolar pressupõe uma filosofia e uma política que a
norteiam, seguindo prioridade estabelecida para a educação resultante de uma
reflexão profunda, sistemática e contextual dos problemas educacionais da
realidade.
“A educação escolar não se faz separada dos interesses
e forças sociais presentes numa determinada situação
histórica. A administração escolar está, assim,
organicamente ligada à totalidade social, onde ela se
realiza e exerce sua ação”. (Paro, 2008, p.13)
No Brasil do século XX, a política percorre dois momentos distintos e
marcantes: o primeiro período correspondente à ditadura de Getúlio Vargas e
ao populismo nacionalista, e o segundo caracterizado pela instauração da
ditadura militar em 1964 até a conclusão dos trabalhos da Constituição de
1988.
O governo militar iniciado em 1964 caracterizava-se por empreender a
perseguição a professores, muitos deles presos e submetidos a torturas, e a
desmantelar os centros de representação estudantil. Entre 1968 e 1971, o
governo da ditadura realizou de modo autoritário as reformas do ensino
16
universitário e médio, alterando a LDB de 1961, nesse período o ensino médio
transformou-se em profissionalizante, pois era desejado que se acreditasse
que assim seria possível conquistar uma escola unitária, que oferecesse a
todos o mesmo tipo de ensino: voltado para o trabalho.
Durante o momento mais cruel da ditadura militar, onde qualquer
expressão popular contrária aos interesses do governo era abafada, foi
instituída a Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional de 1971, que
regulamentava a formação educacional com cunho profissionalizante. Essa
política provocou graves efeitos na qualidade do ensino e a década foi marcada
por uma significativa ampliação da rede privada de ensino, tanto no seguimento
em nível superior quanto pelas escolas de nível médio.
Nos anos 70, o ensino passou a ser censurado e controlado pelas
autoridades que estavam no poder, porque os conteúdos das disciplinas
poderiam abordar aspectos sociais, políticos, econômicos e ideológicos da
sociedade brasileira, que não eram “interessantes” para a formação dos
alunos. O resultado de toda essa situação política e educacional foi a formação
de uma geração de cidadãos diluída, acrítica e desarticulada e, um dos
maiores prejuízos que essa geração suportou foi o desestímulo à participação
nas decisões.
A administração escolar, nesse contexto, contribuiu para que tal fato
ocorresse. Com a adoção da teoria geral da administração, o taylorismo em
particular, coloca-se a tarefa de administrar pessoas como se elas fossem
instrumentos, coisas ou recursos destituídos de vontade própria. A
administração da maioria das escolas tinha como objetivo disciplinar o
professor, destituir-lhe a autonomia e a iniciativa crítica, exercendo controles
inúmeros para realizar este intento, por meio da domesticação do
comportamento.
O poder centralizava-se no diretor que controlava diretamente a
realização de procedimentos técnicos buscando o alcance da produtividade, o
comportamento formal de funcionários e a elaboração de programas e normas
reguladoras de conduta profissional. O que se aplicava era um modelo de
gestão que almejava mais do que adaptar e moldar sujeitos, desejava
17
assegurar o cumprimento do objetivo primário de cada organização e ao
mesmo tempo, desestimular professores e funcionários a ampliar sua
capacidade de reflexão.
Durante os anos 70 e início dos anos 80, a orientação dos programas
oficiais para a educação, nos aspectos relativos à administração escolar,
centra-se nos princípios do taylorismo e fayolismo e, dentro dessa concepção
aparecem os especialistas na organização do trabalho na escola, produto da
diversificação da divisão do trabalho.
O administrador escolar aparece neste contexto como o especialista em
administrar, o gerente que coordena e controla o trabalho alheio, recolhendo o
saber de todos em suas mãos. Esse papel atribuído ao diretor da escola, que
assume posição de especialista, contém em sua essência os princípios
tayloristas da gerência, como aquele que organiza, controla e administra.
A luta pelas liberdades democráticas, os primeiros grandes movimentos
grevistas, o movimento das diretas já pelo retorno das eleições para
governantes, a conquista da liberdade de organização partidária, entre tantas
outras no campo trabalhista, político e social, configuraram um clima por maior
participação e democratização das várias esferas da sociedade brasileira.
A escola, ainda hoje, está buscando as mudanças necessárias para que
haja espaço para a valorização dos professores, oportunidade de atualização
constante, condições adequadas para o exercício da profissão, plano de
carreira e salários mais justos e, também, uma administração que não seja
centralizadora, que respeite e pratique princípios democráticos.
Na administração a finalidade é conseguir economia de tempo, enquanto
que na administração escolar o objetivo é educar crianças, jovens e adultos. É
tarefa diferente de qualquer outra administração, muito mais complexa, que
envolve não somente as crianças, pais, mestres e funcionários, mas também,
toda a coletividade e os próprios interesses nacionais.
A educação é um trabalho não material em que o produto não se separa
do processo de produção, na escola não se tem setores de produção como
compra, venda, distribuição, mercado, onde o lucro pesa sobre os objetivos. A
escola deve ter objetivos muito mais elevados, deve formar cidadãos íntegros,
18
que sejam úteis à comunidade e capazes de dirigir os destinos da pátria, ou
seja, trabalhar com pessoas e suas diferenças individuais.
Assim, ao examinar a importância da administração na escola e suas
peculiaridades, deve-se considerar a influência e a relação da escola no seu
contexto social e político, especialmente, a subjetividade na construção do
conhecimento, os valores e a hierarquia desses valores que presidem o
estabelecimento de metas e prioridades.
Na administração escolar deve-se levar em consideração o
conhecimento da realidade onde o processo educativo se desenvolverá, por
meio de uma coleta de dados sobre os aspectos significativos dessa realidade,
para que então seja estruturado um planejamento capaz de considerar os
múltiplos aspectos que deverão ser abrangidos pela ação administrativa.
Durante muito tempo, a administração da educação constituiu uma
tarefa bastante rudimentar e, as transformações que surgiram, tanto no interior
do sistema de ensino quanto no meio social, provocaram mudanças na
concepção da educação, do papel da escola na sociedade bem como dos seus
gestores.
1.3 – A Gestão e a Gestão da Escola
“Gestão é (...) caracterizada pelo reconhecimento da
importância da participação consciente e esclarecida das
pessoas nas decisões sobre a orientação e planejamento
de seu trabalho”. (Luck, 2006)
O conceito de gestão está associado ao fortalecimento da
democratização do processo pedagógico e à participação responsável de todos
nas decisões necessárias e na sua efetivação mediante a um compromisso
coletivo com resultados educacionais cada vez mais significativos. Gestão é
uma expressão que ganhou destaque no contexto educacional, acompanhando
uma mudança de paradigmas no caminho das questões desta área.
19
A gestão não vem eliminar a administração, mas sim dar a ela um novo
significado, mais abrangente e transformador. Assim, a gestão educacional
desenvolve-se associada a outras idéias dinâmicas em educação como:
dimensão política e social, participação e vários outros fatores desenvolvidos
num contexto globalizado. Segundo Heloísa Luck (2006) a gestão educacional
surge em substituição à administração educacional, para representar não
apenas novas idéias, mas sim um novo paradigma, que busca estabelecer na
instituição uma orientação transformadora, a partir da dinamização da rede de
relações que ocorrem, dialeticamente, no seu contexto interno e externo.
Essa mudança deve ser considerada por todos os componentes da
organização escolar para que dessa forma, possam ser participantes ativos
que contribuem para o desenvolvimento total dessa organização, obtendo uma
visão totalizante e agindo efetivamente dentro desse contexto. É a
representação de uma mudança radical de postura, um novo enfoque de
organização, um novo paradigma das questões escolares, baseados nos
princípios de participação, autonomia, autocontrole e responsabilidade.
Há pouco tempo, dirigir uma escola era considerada uma tarefa de
rotina, o diretor zelava pelo bom funcionamento da escola, centralizando todas
as decisões em si mesmo e administrando os eventuais imprevistos. Porém,
com as constantes transformações na sociedade vigente, essa situação
mudou, exigindo um novo modelo de escola e, consequentemente, um novo
perfil de dirigente, com formação adequada e conhecimentos específicos para
o cargo de diretor – gestor, o qual procura despertar o potencial de cada
participante da instituição escolar, transformando a escola em um local de
trabalho onde todos cooperem, aprendam e ensinem todo o tempo.
“A organização escolar não é um espaço neutro a ser
observado, mas algo construído pela comunidade
educativa, envolvendo os professores, os alunos, os
pais”. (Libâneo, 2004, p.120)
20
Em uma gestão é preciso superar limitações e permitir que todos os
componentes da escola partilhem de idéias, sugestões, planos e realizações
em prol do desenvolvimento educacional, ou seja, o diretor – gestor não é a
única razão de existência da escola, ela é estruturada por meio de uma
construção coletiva. Compete à gestão escolar estabelecer o direcionamento e
a mobilização capazes de sustentar e dinamizar a cultura das escolas, de
modo que sejam orientadas para resultados, em um ser e fazer caracterizados
por ações conjuntas, associadas e articuladas.
Administrar a escola numa sociedade em constante transformação,
requer um administrador que perceba as mudanças que estão ocorrendo,
prepare-se, torne-se competente para implementar o que o novo exige,
questione essas mudanças e retenha o que é bom e construtivo. Isto é, alguém
que seja capaz de acompanhar as mudanças não apenas em sua área de
conhecimento e ambiente de trabalho, mas também em outras áreas do saber
e na sociedade como um todo, percebendo que a escola não está isolada, e
por isso deve-se ter uma prática adequada, baseada em pressupostos
coerentes.
“Não há mais lugar para uma visão parcial da unidade
escolar com a divisão rígida em seu interior. (...) a
perspectiva burocrática de organização escolar deve dar
lugar a uma abordagem que considere as relações
processadas em seu interior”. (Teixeira, 1999, p.114)
O gestor de uma escola que caminhe com seu tempo necessita
perceber-se como um condutor do processo ensino – aprendizagem e não
somente como um gestor burocrático. A ele, cabe ser um educador que
entenda o social e o burocrático, desenvolvendo competências e habilidades
que favoreçam o trabalho coletivo, a liderança de grupos, a tomada de
decisões, o encaminhamento de soluções de problemas educacionais e a
construção de uma proposta pedagógica no âmbito da educação escolar, em
uma perspectiva de atuação profissional ética e com responsabilidade social.
21
Em uma gestão da escola, deve-se saber olhar para o futuro e perceber
as tendências de mudança, aprendendo a investigar, analisar e interpretar os
novos desafios que surgem, enfrentando o novo com segurança. Nesse
contexto, revela-se a necessidade de um gestor que atue com clareza e
objetividade, e que tenha uma boa comunicação com a comunidade escolar.
1.4 – Os Tipos de Gestão Educacional
As instituições educacionais, por estarem inseridas em um contexto
social, devem ser entendidas como organismos vivos e dinâmicos, que se
caracterizam por uma rede de relações entre os elementos que nela interferem
direta ou indiretamente, e, isso exige um novo tipo de organização. Devido a
essa exigência, encontramos diferentes formas de gestão educacional.
1.4.1 – Gestão Democrática
A cultura política autoritária predominou durante muitos anos em nossa
sociedade e, consequentemente, em nossos estabelecimentos de ensino. A
educação no Brasil se desenvolvia por dois caminhos distintos: o primeiro
pregava a democratização sem se preocupar com a qualidade e o segundo
pregava a elitização de ensino em troca de qualidade. Pensando em um ensino
de qualidade acessível a todos, foi implantada a nova Lei de Diretrizes e Bases
da Educação Nacional 9394/96, que estabeleceu a democratização da gestão
nas escolas, uma gestão que busca a apropriação coletiva das salas de aula
pelos pais, professores, funcionários e alunos, os quais possuem liberdade no
processo de tomada de decisão para promover melhorias na qualidade de
ensino.
Ao realizar uma gestão democrática a escola acredita que todos juntos
têm mais chance de encontrar caminhos para atender às suas necessidades e
expectativas, ou seja, a educação é tarefa da família, governo e sociedade, e
para tanto, é necessário que todos participem do processo educacional de
22
forma coletiva e organizada. Esse tipo de gestão deve ser vivenciada no dia-a-
dia das escolas, incorporada ao cotidiano de modo que se torne tão essencial à
vida escolar quanto à presença de professores e alunos.
Todas as pessoas ligadas à escola podem fazer-se representar e decidir
sobre os aspectos administrativos, financeiros e pedagógicos e, uma
democratização da gestão escolar, que leve em consideração condições legais,
políticas e estruturais e o apoio das secretarias de educação, é de grande
importância no início de uma jornada transformadora para a melhoria do
ensino.
O processo de gestão democrática constitui-se em uma ação, uma
prática da escola, que para acontecer deve estar associada à elaboração do
projeto político – pedagógico e à implantação do conselho escolar. É chegada
a hora do aprendizado conjunto, do compartilhar dessa nova escola que surge,
do fazer e responsabilizar-se pela construção da nova educação, onde todos
fazem parte do processo de gestão democrática.
1.4.2 – Gestão Participativa
A escola tem a finalidade de educar as pessoas para viverem em um
ambiente democrático e, o grande desafio da gestão educacional é a
complexidade do processo de ensino, o qual depende para seu
desenvolvimento e aperfeiçoamento da ação coletiva e espírito de equipe.
A tarefa educativa é extremamente complexa. O ato de ensinar requer a
existência de condições adequadas para que o educador possa conceber e
desenvolver o seu trabalho pedagógico. Nesse sentido a gestão participativa,
na medida em que se propicia o aperfeiçoamento da ação coletiva no interior
da escola, se apresenta como a alternativa mais adequada para criar as
condições favoráveis à melhoria da qualidade de ensino.
A gestão participativa possibilita a concepção de um projeto de escola
pensado pelo conjunto dos profissionais que, tendo o conhecimento da
realidade dos seus alunos, buscam soluções mais adequadas as suas
necessidades. O caminho para edificar novos padrões de qualidade nas
23
escolas deve, necessariamente, abandonar as práticas individualistas tão
arraigadas no cotidiano escolar para construir alternativas pensadas a partir do
coletivo.
Para acontecer uma gestão participativa na escola é preciso que o
diretor, professores, alunos e pais se proponham a isso, e o êxito dessa
experiência dependerá da efetiva participação de todos os componentes desse
processo, o qual pode ser estimulado ou travado pelo diretor da instituição. E,
para que aconteça essa participação é necessário que o gestor se proponha,
conscientemente, a impor o menos possível, a aceitar o processo participativo,
a superar o medo de ser julgado e de perder alguns privilégios, a conviver com
idéias diferentes e contraditórias as suas, e a conter sua tendência
centralizadora e individualista ao tomar decisões.
A participação é uma conquista diária e conseqüência do fortalecimento
do sentido de responsabilidade dos indivíduos.
1.4.3 – Gestão Administrativa
A gestão administrativa deve preocupar-se com as dimensões internas e
externas da escola, fazendo uma análise de sua realidade, seus recursos
disponíveis, sua dimensão humana, político – social para que então possa
traçar um planejamento adequado.
Esse tipo de gestão deve cuidar para que haja um relacionamento
dinâmico e proveitoso entre a escola e as famílias, as instituições da
comunidade, os órgãos financiadores e de supervisão entre outros, assim
como também precisa estabelecer um equilíbrio entre os diversos setores da
organização escolar, promovendo um bom relacionamento entre as pessoas e
um balanceamento nas atividades e recursos.
Nessa gestão cuida-se da parte física (o prédio, os equipamentos que a
escola possui), pois em um ambiente agradável a aprendizagem torna-se
eficaz, contribuindo para que o aluno não tendencie a evasão; e da parte
institucional (a legislação escolar, direitos e deveres, atividades de secretaria) e
suas especificidades estão enunciadas no plano escolar e regimento escolar.
24
A elaboração do regimento escolar deve ser realizada sob a liderança do
gestor, considerando o fato de que é um documento que constitui a base legal
da escola e sintetiza os procedimentos que regulam as relações institucionais
referentes aos aspectos administrativos e pedagógicos. Esse gestor também
deve participar da elaboração da proposta pedagógica, que sintetiza as
reflexões e as decisões assumidas pela equipe escolar, traduzindo os
princípios, objetivos e diretrizes que serão consolidados no regimento.
A gestão administrativa não pode deixar de considerar o plano de
gestão, o qual apresenta o processo ensino – aprendizagem detalhadamente,
tendo sido realizado a partir do estudo da realidade, estabelecendo metas e
apresentando os conteúdos de modo organizado e baseado em conceitos
fundamentais que devem ser compreendidos pelos educandos no decorrer do
ano letivo.
“A educação escolar tem a tarefa de promover a
apropriação de saberes, procedimentos, atitudes e
valores por parte dos alunos, pela ação mediadora dos
professores e pela organização e gestão da escola”.
(Libâneo, 2008, p.137)
Cabe à escola assegurar o desenvolvimento das capacidades
cognitivas, sociais e emocionais, criando oportunidades para que seus alunos
se desenvolvam, construam e reconstruam o saber, por meio de um
pensamento crítico e participativo na formação da cidadania.
25
Capítulo 2
A Liderança e seus Líderes
Neste capítulo descrevo o que vem a ser liderança; os tipos de liderança
(autocrática, democrática, laissez – faire, participativa, visionária, motivacional,
colaborativa); os diferentes tipos de líderes (carismático, executivo, coercitivo,
distributivo, educativo, inspirador); e o estilo comportamental do líder,
abordando autores como: Martins, Nóvoa, Chiavenato, Fontana, Oliveira, Luck.
2.1 – O que é Liderança.
Normalmente, a liderança é entendida como uma forma de dominação
ou controle, baseada no prestígio do líder sobre seus liderados. Mas, com a
evolução das teorias que estudam a liderança, considerando-se as situações, a
figura do líder, as relações entre líderes e liderados, este conceito vem
mudando e a liderança tem deixado de ser apenas dominação e controle, e tem
tido seu papel assumido, conscientemente ou não, pelo líder.
A liderança pode funcionar por meio de uma autoridade delegada,
quando o líder é aquele que possui um cargo de liderança, mas, não
necessariamente lidera ou influencia sua equipe; ou pode ser uma autoridade
natural, quando o líder é aquele que consegue influenciar ou direcionar a
equipe sem, necessariamente, possuir um cargo de liderança.
Alguns autores consideram que a teoria da liderança é resultado de
grandes homens que são produtos de seu tempo e espaço, ou seja, de
condições e tendências culturais que eles vivenciaram. Mas, à medida que a
importância do fator humano fez-se sentir, as técnicas de liderança começaram
a passar por revisões e, devido a isso, deu-se início a vários estudos sobre as
reações dos indivíduos por meio de observações e registros com relação aos
vários tipos de liderança.
26
Esses estudos revelam que o líder deve valorizar o trabalho dos
indivíduos e das equipes, ressaltando os aspectos positivos do que foi
realizado e influindo na construção de um ambiente estimulante para a
realização das atividades. Portanto, os resultados obtidos não dependem
apenas da qualidade da matéria-prima e da perfeição do funcionamento das
máquinas modernas, mas sim, a produtividade de um determinado grupo tem
grande relação com determinados tipos de liderança.
“Em uma organização, é fundamental que seus dirigentes
pratiquem a liderança de forma democrática, isto é,
sendo aceitos naturalmente pelos seus comandados, que
reconhecem e admiram a competência dos comandantes
e, ao mesmo tempo, utilizam métodos administrativos
que propiciem a participação ativa dos comandados, quer
apresentando propostas, quer participando das
decisões”. (Martins, 2007, p.195)
Atualmente, a liderança é encarada não mais como uma característica
apenas, mas também, como um comportamento e, como tal, é algo que pode e
deve ser aprendido. Não se pode mais focar apenas o líder, o subordinado e
sua relação com aquele, ou mesmo, apenas as situações em que a liderança
se insere, mas, todos estes fatores conjuntamente.
2.2 – Os Tipos de Liderança.
De acordo com os estudos sobre liderança, foram traçados alguns
diferentes tipos.
2.2.1 – Liderança Autocrática
27
É o tipo de liderança ditatorial. O ato de liderar está centralizado
exclusivamente no líder e, o cuidado e as considerações para com seus
subordinados não existem. Esse tipo de liderança é resumido quase
unicamente pelo ato de dar ordens, de dizer o que as pessoas devem ou não
fazer, de fiscalizar e controlar a produção de cada indivíduo isoladamente.
Dentro de um ambiente rígido exercido por esse tipo de liderança, as
pessoas não têm oportunidades para desenvolverem um espírito de iniciativa e,
não se sentem estimuladas a desenvolverem suas próprias qualidades de
liderança. Assim, o líder oficial é quem distribui as tarefas, exigindo o
cumprimento das mesmas, sem revelar os objetivos e os próximos passos a
serem seguidos. A avaliação feita por ele é subjetiva e seu ambiente de
trabalho é de comando sobre seus comandados.
Segundo estudos realizados por Ronald Lippit e Ralph K. White, foram
feitas observações que revelaram que as reações de um grupo que foi
submetido a esse tipo de liderança eram de grande dependência em relação ao
líder, ausência de iniciativa própria das pessoas, sentimentos de depressão e
frustração e, certo teor de irritabilidade e agressividade. Quanto ao trabalho a
ser exercido efetivamente, viu-se que durante a ausência do líder, o grupo não
tomava a iniciativa de iniciar um trabalho novo nem de terminar os que estavam
incompletos.
2.2.2 – Liderança Democrática
Liderança, democraticamente falando, deve ser um elo que faz com que
um grupo de trabalho não seja apenas um amontoado de pessoas. O objetivo
maior deve ser planejar, orientar, coordenar e controlar os esforços de todos os
integrantes do grupo, a fim de que em conjunto eles possam alcançar seus
objetivos mais eficientes.
Nesse tipo de liderança, o líder procura sempre que possível, promover
a participação dos membros do grupo na formulação dos programas de ação,
estimulando e orientando discussões e decisões, oferecendo a todos os
participantes ampla perspectiva da razão e da continuidade do trabalho. Os
28
integrantes do grupo conhecem os padrões que foram estabelecidos para a
avaliação de seu produto e compreendem as razões para se alcançarem esses
padrões.
As principais características dessa liderança são representadas por um
equilíbrio entre direitos e responsabilidades. O líder não procura educar e
instruir cada funcionário isoladamente, seu desejo é favorecer situações para
que cada indivíduo possa realizar-se plenamente, sentindo-se, cada vez mais,
membro importante do grupo, galgando ao alcance de sucesso, satisfação e
realização profissional.
O líder democrático busca a objetividade em sua crítica e na sua
maneira de avaliar a produção de todos. Ele se identifica com o grupo,
fazendo-se um participante e colaborador.
Em suas pesquisas, Lippit e White observaram que um grupo de
trabalho sob orientação democrática produzia um bom trabalho quando
acompanhado pelo líder. Essa observação revelou que a atuação do líder era
estimulante, tanto para a produção quanto para as relações interpessoais.
Segundo Chiavenato (2000) os líderes são os responsáveis pela
sobrevivência e pelo sucesso de suas organizações. Chamamos de liderança a
dedicação, a visão, os valores e a integridade que inspira os outros a
trabalharem conjuntamente para atingirem metas coletivas. A liderança eficaz é
identificada como a capacidade de influenciar positivamente os grupos e de
inspirá-los a se unirem em ações comuns coordenadas. Os líderes reduzem as
nossas incertezas e nos ajudam a cooperar e trabalhar em conjunto para
tomarmos decisões acertadas.
Dentro dessa perspectiva, em uma liderança democrática o líder
compartilha sua responsabilidade com o grupo, mostrando que seu modo de
agir fala mais alto do que demoradas explicações.
2.2.3 – Liderança Laissez – Faire
É o tipo de liderança que se caracteriza pela atitude passiva do líder, o
qual se revela como uma pessoa amistosa, que não expressa críticas e confia
29
as decisões a serem tomadas a cada funcionário individualmente, abstendo-se
de dar sugestões.
A liderança laissez – faire normalmente é confundia com liderança
democrática, pois, a partir do momento em que o líder permite que todos façam
o que querem, ele pensa estar agindo como um líder democrático. Lippit e
White, em sua pesquisas constataram que a produção de um grupo submetido
a esse tipo de liderança é baixa e que a intensidade das atividades não são
influenciadas pela presença do líder.
Essa liderança costuma levar o grupo de trabalho ao descontentamento
para com sua própria produção e eficiência. Um grupo de trabalho precisa ver
em seu líder, firmeza e clareza de propósitos assim, atitudes de incerteza e
confusão criam o descontentamento entre o grupo.
2.2.4 – Liderança Participativa
É um tipo de liderança em que as estratégias empregadas visam ao
aperfeiçoamento da qualidade do trabalho. Baseada no bom senso, a
delegação de autoridades às pessoas que compõem o grupo de trabalho, é
construída a partir de modelos de liderança compartilhada, que são os padrões
de funcionamento das organizações mundiais, com alto grau de desempenho.
Em uma liderança participativa, o líder é um facilitador e estimulador da
participação de todos os envolvidos no trabalho, na tomada de decisão e
implementação de ações; promotor da comunicação aberta; construtor de
equipes participativas; motivador de energia, dinamismo, entusiasmo,
confiança e receptividade; incentivador da capacitação e desenvolvimento de
todos.
Essa liderança deve contribuir para que a equipe de trabalho se sinta
valiosa e importante, dando ênfase no objetivo a ser alcançado; estimulando o
entusiasmo em realizar o trabalho e produzir resultados; facilitando o trabalho
ao remover os obstáculos e desvios, permitindo que os funcionários realizem
suas atividades; promovendo a interação entre o grupo.
30
Outro aspecto a ser abordado é a confiança, fundamental e importante
para manter uma organização unida, podendo facilitar a boa comunicação
assim como, corrigir ações ocorridas em momentos inoportunos, possibilitando
o entendimento de objetivos e criando condições para o sucesso
organizacional.
Segundo Culbert e McDonough, sem confiança os desentendimentos
rotineiros são interpretados como traições; ordens simples se tornam
expressões ríspidas; os planos mais bem concebidos fracassam; os indivíduos
tomam como pessoais as críticas e escondem os pontos fracos em seu
desempenho; a comunicação se torna pouco objetiva, vaga e defensiva; e
assumir riscos, buscar inovações e ter criatividade tornam-se ações sufocadas.
O relacionamento entre líderes e seus liderados é complexo e recíproco,
bons líderes são formados a partir dos impulsos positivos de seus liderados,
assim, esse líder tem que ser confiável e justo na sua relação com o grupo.
Essa confiança pode ser construída caso seja delegado poderes aos liderados,
fortalecendo o seu pessoal e a instituição por meio de um estilo eficaz de
relacionamento.
À medida que o grupo busca novas oportunidades, compartilhando seus
conhecimentos, isso aumentará as chances das tarefas serem realizadas com
qualidade, e ao se sentirem comprometidos em levar as decisões adiante, isso
criará situações de motivação em altos níveis.
2.3 – Os Diferentes Tipos de Líderes.
Líder significa guia, ou seja, é aquele que conduz e para isso tem a
visão do caminho certo a ser seguido, descortinando os novos cenários e o que
precisa ser feito para atender às novas realidades. O bom líder é o precursor a
partir de sua visão de longo alcance. Não é líder quem se impõe pela força e
poder, mas quem usa o poder da liderança, isto é, o poder da persuasão e a
capacidade de influenciar, sabendo mostrar, como um guia, o caminho que ele
vê e conhece melhor.
31
Cabe ao líder permitir aos seus colaboradores que se transformem em
um novo tipo de ser, migrando do individual para o coletivo, de um ser isolado
para um ser conectado. O líder é aquele capaz de conduzir as pessoas juntas e
em direção a uma mesma visão, levando-as até onde não iriam se estivessem
sozinhas.
O líder precisa valorizar o talento humano, criar condições para que as
pessoas tenham liberdade de ser criativas, e de sentirem que aquilo que fazem
é importante. Precisa desenvolver novos processos baseados na capacidade
intelectual do trabalhador, utilizando-se do conhecimento como forma
competitiva.
Atualmente, liderança é uma capacidade inerente ao indivíduo,
independente do cargo ou status que ele ocupe ou expresse. Muitos líderes se
apresentam de forma hierarquizada, autoritária e poderosa, outros
conscientizam a todos sobre a importância que cada um possui no processo de
trabalho. Ao longo dos anos surgiram alguns tipos de líderes como veremos a
seguir.
2.3.1 – Líder Carismático
Carisma é uma palavra grega que significa “dom de inspiração divina”,
então, o líder carismático é aquele que inspira em seus liderados, a confiança,
aceitação incondicional, obediência espontânea e envolvimento emocional. O
líder carismático é visto por seus liderados como alguém que possui qualidades
excepcionais. Ele tem a certeza de que os outros vão desempenhar seus
papéis, cumprindo suas tarefas e compromissos.
2.3.2 – Líder Executivo
É aquele que surgiu devido à busca das organizações pela obtenção da
ordem. Ele costuma possuir muitas habilidades técnicas e competências.
2.3.3 – Líder Coercitivo
32
Exerce a liderança através da coerção e violência, que podem ser verbal
ou física. Ele pensa que controla as situações e obtém a adesão e o
comprometimento dos que lhe são subordinados, pois ele é o chefe, mas, na
verdade, tudo o que consegue é a submissão aparente. A relação entre o líder
coercitivo e seus liderados é instável, e os baixos resultados, a falta de
qualidade e de criatividade são as piores conseqüências deste uso de poder.
2.3.4 – Líder Distributivo
É o líder que apenas delega tarefas, sempre controlando,
acompanhando de perto e cobrando resultados. É o tipo de líder que não
constrói nem destrói e que mantém sempre as posições e os papéis de cada
indivíduo em seus devidos lugares.
2.3.5 – Líder Educativo
É aquele que costuma dar o exemplo, seus liderados têm uma relação
de responsabilidade com o trabalho. Isso permite a existência de uma abertura
para a troca de conhecimentos, não apenas técnicos, mas também, humanos.
2.3.6 – Líder Inspirador
O líder inspirador raramente precisa dar ordens aos seus liderados, eles
se sentem atraídos pela figura do líder e estão dispostos a fazer o que é
necessário.
2.4 – Estilo Comportamental do Líder.
Teorias administrativas escolares identificam quatro estilos de
comportamento de líder, que variam de acordo com as necessidades
33
individuais ou grupais de direcionamento e apoio. São eles: diretivo, de
instrução, auxiliador e delegador.
2.4.1 – Liderança Diretiva
É aquela em que o líder tende a funcionar de maneira autônoma,
tomando decisões sozinho e, dando instruções específicas sobre o que fazer e
como executar determinadas tarefas. Ele define objetivos, resolve problemas e,
normalmente, prefere que os subordinados sigam regras e regulamentos
específicos, baseando-se fortemente em recompensas, punições e fonte
legítima de poder para motivar os funcionários.
Há determinados momentos em que o estilo de liderança diretiva se faz
necessária para se atingir um objetivo desejado e, é particularmente apropriado
em situações emergenciais. Contudo, líderes que são exclusivamente diretivos
tendem a ser consumidos pelo excesso de trabalho e estresse, ao mesmo
tempo em que limitam a responsabilidade de seus funcionários, contribuindo
para que o desempenho deles fique muito abaixo de sua capacidade normal.
2.4.2 – Liderança de Instrução
Esse estilo de liderança permite uma participação limitada e evita os
excessos da liderança diretiva. Ao invés de proporcionar um alto grau de
dimensão, a liderança de instrução combina alguns direcionamentos com
encorajamento pessoal para desenvolver a confiança dos subordinados. O líder
decide após considerar os objetivos então, explica os motivos de sua decisão e
tenta persuadir a todos para levá-la adiante.
2.4.3 – Liderança de Auxílio
O líder auxiliador se baseia em objetivos desafiadores para motivar os
liderados. Os integrantes da equipe são convidados a influenciar no processo
de tomada de decisão, onde é apresentado o problema, as informações
34
históricas relevantes sobre o mesmo e pede que o grupo sugira alternativas
para sua superação. O líder então, seleciona as soluções desejadas, é um
estilo de liderança apropriado para profissionais gerenciais.
2.4.4 – Liderança Delegada
O líder que delega, envolve, como um companheiro de trabalho, todos
os funcionários no processo de tomada de decisões, criando assim, seu
comprometimento com as decisões tomadas. Trata-se de uma ação criadora
de elevada sinergia, ou seja, de força conjunta dinamizadora de ações
coletivas.
Ao participar do processo decisório, o líder concorda em mudar de
opinião de acordo com a decisão do grupo, além disso, líderes hábeis em
delegar são capazes de maiores conquistas, pois sua delegação de autoridade
desenvolve habilidades e o comprometimento dos integrantes da equipe.
Em diferentes momentos e circunstâncias, o líder eficaz pode estar
agindo adequadamente, ao fazer uso de qualquer estilo de liderança citado
anteriormente. O que deve ser evidente é que a seleção do estilo adequado
depende da natureza do problema, da situação, assim como, dos indivíduos e
da natureza de seus relacionamentos.
É importante reconhecer que, dada a dinâmica social, essas condições
não são fixas num mesmo grupo, portanto, cabe ao líder fazer uma análise da
situação vivenciada e, assim, adequar-se ao estilo de liderança que julgar ser o
mais correto.
35
Capítulo 3
O Líder na Gestão Administrativa Participativa
Neste capítulo escrevo sobre o papel do líder na gestão administrativa
participativa, as competências necessárias que ele deve ter para exercer essa
liderança, o que vem a ser o trabalho em equipe e a importância da tomada de
decisões. Assuntos estes que são pensados a partir de autores como: Paro,
Gardner, Hora, Luck, Kazmier.
3.1 – As Competências Necessárias para essa Liderança.
A principal preocupação do administrador é, sem dúvida, fazer com que
todo o sistema flua beneficamente, de forma uniforme e equilibrada, sem
gastos desnecessários e sem falta de recursos. Um bom administrador deve
estar atento ao número adequado de funcionários, produtivos em suas funções,
sem dispêndido nem falta de pessoal.
Os administradores são aqueles profissionais a quem cabe o
planejamento, organização, gestão, a orientação dos recursos tecnológicos,
físicos, humanos e financeiros, a fim de encontrar soluções para toda espécie
de problemas administrativos. Assim sendo, é ele quem planeja atividades, cria
métodos, organiza o correto funcionamento dos diversos setores de uma
empresa, garante a circulação de informações e, calculam despesas referentes
a diversos processos.
Dentre as desejáveis características, o administrador deve ter senso de
oportunidade e responsabilidade, objetividade, iniciativa, prioridades,
empreendedorismo, capacidade de intermediar possíveis conflitos, habilidade
para trabalhar em equipe e liderá-las, pensar e agir calmamente,
autoconfiança, capacidade de planejamento, decisão, negociação, organização
e dinamismo.
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Em termos de processo educacional, pode-se dizer que os dirigentes
das instituições escolares descobriram que os modelos convencionais não são
mais adequados para a nossa realidade, pois atualmente, as instituições de
ensino necessitam não somente de administradores, mas também, de líderes
capazes de trabalhar e facilitar a resolução dos problemas em grupo, ajudando-
os a identificar suas necessidades de capacitação e de adquirir habilidades
necessárias, delegando autoridades e descentralizando o poder.
Segundo Luck (2000), as décadas finais do século XX marcaram o
surgimento de uma revolução no pensamento administrativo. Atualmente, o
nosso mundo é marcado pela emergência de novas estruturas organizacionais
que são significativamente mais democráticas, criativas e, potencialmente mais
produtivas do que foram em qualquer estágio anterior da história. Níveis
maiores de educação, o crescimento do espírito democrático e o crescente
reconhecimento da interdependência do local de trabalho, como também do
ambiente global, tem levado à percepção de que a chave para um ambiente de
trabalho está em alcançar uma cooperação mais eficaz de gestão, que supera
o modelo centralizado, autocrático, controlador, cuja ênfase situa-se em regras
de trabalho e na obediência.
Nos dias de hoje, os líderes eficazes concentram seus esforços em
liberar a energia escondida das escolas e das outras organizações, pela
construção de equipes participativas. Ainda segundo Heloisa Luck, a mudança
vem de baixo para cima, porém, tem que haver um clima de liderança para que
as pessoas do grupo expressem os problemas, confiando uns nos outros e
resolvendo esses problemas juntos, o que contribui para atitudes capazes de
gerar sentimentos de capacidade e liberdade para fazer as coisas.
Tradicionalmente havia uma postura vertical na gestão das tarefas a
serem executadas, o que gerava funcionários que trabalhavam como uma
grande máquina, obedecendo de cima para baixo as tarefas fixas que deveriam
executar. Neste paradigma de verticalidade organizacional, a liderança
funcionava para ditar o que deveria ser feito e como deveria ser executado,
restringindo a iniciativa de novas idéias e atitudes.
37
Atualmente, essa verticalidade tem dado lugar a uma flexibilidade em
que os funcionários assumem diversos papéis para manter os objetivos gerais
a serem alcançados, e, aos organogramas horizontais que incentivam a
intercomunicação entre os diversos setores de trabalho.
Na verticalização, cada indivíduo e setor de trabalho, era visto como um
componente isolado dirigido por seu chefe; nos dias atuais, é necessário que o
profissional sinta-se parte de uma equipe com visões múltiplas e capacidade de
atitudes comuns pelos mesmos objetivos. O líder do século XXI não é mais
centralizador, ele interage com todos os setores e respectivos funcionários,
sabendo falar e ouvir sobre determinadas situações e desafios.
A principal postura do gestor de uma instituição é a de mediador das
situações educativas e funcionais; articulador da proposta pedagógica;
definidor e identificador de problemas e soluções junto à unidade escolar,
compartilhando fatos, informes e tomadas de decisões com o grupo;
coordenador e administrador da parte financeira; proporcionar oportunidades
de crescimento pessoal e profissional de seus funcionários por meio de cursos,
dinâmicas, palestras e reconhecimento dos funcionários de maneira a valorizar
a auto-estima dos mesmos.
“É necessário que o administrador escolar compreenda a
dimensão política de sua ação administrativa, tornando
essa ação participativa, o que se traduz no compromisso
com uma ação educativa revolucionária que, quer pela
transmissão de um saber objetivo, quer pela promoção
de uma consciência crítica da realidade social, visa
precisamente servir de instrumento de superação da
dominação e da exploração vigentes na sociedade”.
(Paro, 2008, p.150 – 151)
O novo gestor e líder estuda para atualizar-se e conhecer mais
profundamente os novos enfoques e contribuições de educadores sobre os
processos de lideranças. Ele está atento às novas conjunturas que se impõe e
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procura adequar a elas o seu estilo de liderança, os seus liderados e os
objetivos a serem alcançados. Segundo Heloisa Luck, assim como a essência
da gestão é fazer a instituição operar com eficiência, a eficácia da gestão
depende, em grande parte, do exercício efetivo da liderança.
Uma característica fundamental de um bom líder é que ele trabalha
efetivamente em equipe. Ele não é mais e nem pode ser uma estrela que brilha
solitária, faz parte da equipe, é próximo e acessível. Não faz, faz fazer. Delega,
dá autonomia, possibilitando o maior crescimento e comprometimento dos
liderados e atuação mais ágil e criativa. Mais que tudo isso, baseado na
sinergia do trabalho em equipe, evita as situações isoladas e individualistas,
conduzindo e estimulando todos a atuar em um time unido que joga em
conjunto, em estreita colaboração.
O trabalho em equipe é cada vez mais um diferencial competitivo. Se
sozinho é possível alcançar elevados índices de produtividade, em equipe os
resultados se multiplicam. Uma equipe é constituída de pessoas que tem
objetivos em comum, trabalham para o mesmo propósito e por isso não
competem entre si, mas cooperam.
Quando se trabalha em equipe a diversidade é importante para o
resultado positivo. Visões diferentes podem auxiliar na tomada de decisões que
sozinho talvez, fosse mais demorado para encontrar. O líder que atua em
equipe procura desenvolver os seus liderados, utilizando e valorizando os
treinamentos comportamentais como instrumento valiosíssimo do
desenvolvimento pessoal, grupal e organizacional.
O verdadeiro líder tem segurança psicológica. Não se sente ameaçado
por compartilhar as decisões com os liderados e ser receptivo às suas idéias e
iniciativas, nem teme um clima saudável de transparência. Pelo contrário, ele é
o primeiro a ouvir o que os liderados têm a lhe dizer para dar o exemplo. A sua
principal preocupação não é se destacar, mas que os resultados se destaquem
a partir de uma equipe unida, comprometida, criativa, onde todos dão o melhor
de si em mútua colaboração. Ou seja, a verdadeira liderança aparece,
sobretudo, através dos resultados e do crescimento dos liderados.
39
3.2 – As Relações Interpessoais na Liderança.
Do momento em que nasce em diante, o ser humano vive de acordo
com o modo de se relacionar com o mundo ou com a realidade. Nossa situação
existencial, física ou psíquica, depende de como nos relacionamos com o
mundo, depende da qualidade com que nosso ser reage à realidade.
Boa parte da vida do ser humano está em contato com outro ser
humano. Mesmo sem se dar conta, conceitos são formados, formas de agir e
de pensar são transformadas, tudo de forma tão sutil que não se percebe. As
pessoas só se dão conta das transformações, quando olham para trás e vêem
como eram e como são no momento.
Como já foi dito anteriormente, a escola, como os demais seguimentos
empresariais e sociais, vem sofrendo transformações profundas em níveis
organizacionais. Nesses espaços de trocas de informações e conhecimentos,
as novas exigências do mundo globalizado também exigem uma dinâmica
diferente nas relações.
Cada indivíduo é único em personalidade e no âmbito profissional essa
exclusividade pode ser positiva ou negativa. As relações humanas entre
indivíduos têm vida própria e peculiar, que ultrapassa as características de
seus componentes e se manifesta não só na relação de um grupo com outro,
mas também, e principalmente, nas relações que os membros de um grupo
mantêm entre si.
Há hoje a compreensão de que o emocional exerce grande influência na
produção e relação do trabalho humano. Defender a necessidade de se
trabalhar a questão da afetividade, é entender o quanto o ser humano precisa
estar bem para poder lidar com os problemas das pessoas que fazem parte de
seu ambiente. Essa reflexão mostra que os maiores problemas no
relacionamento humano são causados pela falta de controle emocional.
Cabe ao líder o entendimento de que as pessoas são dotadas de
sentimentos e que o profissionalismo não as tornam uma máquina insensível,
ao contrário, no desempenho de suas funções elas ficam com a sensibilidade
mais apurada. Nesse sentido deve-se pensar em propiciar aos funcionários, um
40
ambiente agradável e livre de tensões, criando espaços para a descontração,
discussão, para que todos possam extravasar seus sentimentos, falar de seus
medos e de suas incertezas.
Estar preparado para as novidades requer uma disposição para
relacionar-se, um estar receptivo ao outro. Nas relações interpessoais, sejam
elas estabelecidas dentro de uma organização ou não, faz-se necessário a
existência de um contato entre aqueles que nela atuam, uma percepção entre e
sobre os indivíduos. A partir do momento em que percebemos o outro, não
apenas em suas características físicas, mas também em seus processos mais
íntimos, passamos a nos relacionar com ele de forma positiva ou negativa,
baseados em preceitos éticos ou não. Portanto, o estabelecimento de um
contato com o outro indivíduo torna-se então, uma questão de fundamental
importância no âmbito das relações interpessoais.
Numa organização, as relações estabelecidas entre os funcionários
devem ser mediadas da melhor forma possível. Boas relações trazem à tona,
maior motivação, melhor produtividade e, consequentemente, um ambiente de
trabalho favorável. O relacionamento interpessoal pode tornar-se e manter-se
harmonioso e prazeroso, permitindo o trabalho cooperativo, em equipe, com
integração de esforços, conjugando as energias, conhecimentos e experiências
para um produto maior do que as somas das partes.
Segundo Gardner (1999), através da comunicação, verbal ou não, é
possível identificar as alterações de humor e de temperamento, os desejos e as
intenções do outro e, essa forma de inteligência é imprescindível nos gestores
e líderes.
A arte do relacionamento é, em grande parte, a habilidade de gerenciar
sentimentos em outros, e isso é a base de sustentação de popularidade,
liderança e eficiência interpessoal. Pessoas com essa habilidade são mais
eficazes em tudo que é baseado na interação entre pessoas. Para o líder, essa
competência é de fundamental importância, pois ele precisa ser possuidor
dessa habilidade em trabalhar com pessoas de personalidades diferentes
dentro e fora do seu ambiente de trabalho. A maneira de lidar com as
41
diferenças individuais tem forte influência na vida do grupo, principalmente nos
processos de comunicação e no comportamento organizacional.
“A grande riqueza da participação de todos está na
medida em que cada grupo ou cada pessoa traz para o
grupo as suas percepções sobre a realidade que o cerca,
quando os objetivos definidos e os planos de ação estão
impregnados dessas diferentes percepções”. (Hora,
2002, p.51)
Atualmente há uma necessidade de um líder transformado, em que sua
autoridade decorre não do cargo que ocupa, mas sim de sua postura pessoal.
Esse líder comunica-se com sua equipe, garante um ambiente de trabalho
adequado e faz entender que a cooperação está na essência do trabalho,
valorizando sempre as relações interpessoais.
3.3 – A Tomada de Decisões
É comum acreditar que tomar decisão parece ser simples para aqueles
que as tomam de forma intuitiva ou então através das experiências
acumuladas, ou baseadas em temas já comprovados. Mas, o que se observa é
que o processo de tomada de decisão recruta conhecimentos teóricos
profundos, por se tratar de assunto complexo e digno de investigação.
Considera-se que o processo de tomada de decisão ocorre quando
surge uma situação problema que precisa ser referência ou investigada, assim,
o líder no seu papel de chefe, deve recorrer a princípios teóricos e práticos que
oriente sua caminhada para a solução.
O processo de tomada de decisão exerce o topo da pirâmide da
interação, pois controla o grupo, coordena as decisões, aproximando as
normas concretas e abstratas, desenvolvendo resultados e promovendo o
equilíbrio com sua liderança. Pode-se dizer que esse processo é um ato que
42
exige firmeza ou coragem na resolução do problema, objetivando conquistar
resultados positivos.
Segundo Kazmier L. J. (1975), a habilidade em tomar decisões é a
chave para o planejamento bem sucedido em todos os níveis de gestão. Isso
envolve mais do que uma simples seleção de planos de ação que assume pelo
menos três fases: diagnóstico, descobertas de alternativas e análises.
O diagnóstico é a primeira fase do processo de tomada de decisão que
tem como função identificar e aclarar o problema. As descobertas de
alternativas e criatividades do líder são muito importantes e, a análise inclui a
comparação dos possíveis cursos de ação e a escolha de uma das
alternativas. Dessa forma, os processos de tomada de decisão vão se
arrolando nos campos da liderança.
O processo de tomada de decisão em uma organização não é um
assunto pessoal, e sua eficácia não é produto da qualidade das decisões de
apenas uma pessoa, é sim, um assunto da organização. A priori, para decidir
deve-se fazer uma apreciação sobre uma linha de conduta a ser adotada em
todas as atividades de planejamento, direção e controle.
Muitos administradores acham difícil encarar esse processo como um
trabalho consciente, sujeito a princípios e regras. O administrador profissional
sabe que uma decisão lógica resulta da aplicação sistemática de esforço
mental, reconhecendo que a tomada de decisão é uma habilidade composta de
diferentes elementos que podem ser aprendidos como qualquer outra
habilidade.
As tomadas de decisão podem ser muito importantes, quando o impacto
é muito significativo; importante, quando o impacto é significativo; sem
importância, quando o impacto é insignificante; e, algumas decisões são
incrivelmente complexas. Esse processo está centrado nos moldes de
liderança, pois em qualquer organização a tarefa de tomar decisões é a mais
árdua, mais séria e varia conforme a decisão do chefe.
O modelo em que o chefe planeja, organiza, resolve e ordena o que vai
ser executado pelos funcionários é aplicado em lideranças com moldes
totalitários, autocráticos, em que a tomada de decisão é tarefa de solucionar, é
43
o triunfo ou o fracasso do chefe. Já o modelo em que todos pensam em
soluções para os problemas, tem moldes democráticos, ou seja, o problema é
centrado no grupo, para que seja alicerçado na responsabilidade conjugada do
mesmo.
Um líder sabe que uma decisão lógica resulta da aplicação sistemática
de esforços mentais. Por isso, em um processo de tomada de decisão, deve-se
considerar o número de pessoas no grupo, já que grupos muito numerosos
costumam funcionar com dificuldades enquanto os que têm poucos
componentes tem pouca eficiência; preservar a integridade dos indivíduos que
compõem o grupo, dando oportunidade deles aplicarem seu poder de produzir
e participar; colocar o problema no centro do grupo, desafiando as energias de
todos e estimulando a liberação de todo o poder do individuo.
No processo de tomada de decisão é preciso identificar, definir e
estabelecer os limites do problema, analisar e avaliar o mesmo. O líder precisa
decidir se deve ou não tentar resolver o problema, pois é necessário saber
quando deve e quando não deve tomar uma decisão, além disso, precisa
considerar a maneira como ele percebe a situação, quer como indivíduo, quer
como membro de uma organização, e também, a natureza do conjunto de
valores dessa organização.
Toda administração é orientada no sentido de alcançar certos objetivos e
só será possível saber se a solução encontrada foi satisfatória, a partir do
momento que se estabeleçam critérios para os julgamentos das soluções, pois
só assim pode-se ver se os objetivos dos indivíduos ou das organizações foram
alcançados.
A decisão, em uma organização, não é um assunto pessoal, e a eficácia
dela não resulta da qualidade das decisões de uma única pessoa. Ao contrário,
o processo de decisão é um assunto de toda a organização e o critério pelo
qual essa organização pode ser avaliada não é por meio da qualidade das
decisões tomadas por ela, e sim, pela eficácia com que ela executa as
decisões.
Todas as decisões se resumem em um sim ou não e, o líder precisa
aproveitar o processo de tomada de decisão para valorizar as pessoas a sua
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volta, como seres humanos que cuidam e colaboram com esse processo, o
qual poderá culminar em êxito, contribuindo para a organização agora e no
futuro.
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Conclusão
O líder em uma gestão administrativa participativa precisa estar ciente
de que cabe a ele, incentivar e oportunizar a participação de todos os
funcionários na tomada de decisão, visando alcançar os objetivos propostos
com êxito e produtividade.
No presente estudo, pode-se observar que o líder, por si só, não é a
razão da existência de qualquer organização e nem garantia de sucesso da
mesma. Por isso, caminhar em direção a uma democracia exige uma
organização que envolva a participação de todos os seus membros e, é preciso
coragem e firmeza nas tomadas de decisões, para romper com as estruturas
fragmentadas, afastando assim, o individualismo para se poder chegar ao
diálogo e a uma consciência crítica.
Devido às constantes transformações na sociedade atual, caracterizada,
principalmente, pela pluralidade de interesses que envolvem essa dinâmica, é
necessário que a liderança esteja voltada para uma participação coletiva, o que
torna o processo de tomada de decisão mais abrangente e conduz a gestão
democrática ou participativa para uma busca da democratização das
organizações existentes no mundo contemporâneo.
O significado da administração perpassa na idéia de líderes com
exigências burocráticas, nomenclaturas, normas estabelecidas em legislação,
na qual mudam-se os termos, as responsabilidades, mas, o administrador
enquanto líder, busca discutir a relação do trabalho através do diálogo,
reunindo as ações, buscando métodos e processos na tomada de decisões
consciente e efetiva para sua liderança.
Considerando que esse processo é de grande importância no início de
uma jornada transformadora, é preciso que essa mudança ocorra em um
ambiente favorável, com pessoas motivadas e capacitadas a buscar a
apropriação coletiva, por meio de uma liberdade de trabalho.
Assim, a participação não é o resultado de um processo automático e
espontâneo, mas sim, uma conquista diária e conseqüência do fortalecimento
do sentido de responsabilidade dos indivíduos. Portanto, deve-se lembrar que
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democracia se aprende em varias instâncias sociais e que o líder é um
empreendedor, um aglutinador, um coordenador de equipes, ou seja, é aquele
que chama para si, assume de maneira estável, ancora e profissionaliza a
difícil tarefa de pensar pessoas, pensar interações e não só pensar produtos ou
processos.
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Bibliografia
Brasil. Lei n. 9394, de 20 de dezembro de 1996. Estabelece as Diretrizes e
Bases da Educação Nacional. Diário Oficial da União. Brasília, 1996.
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São Paulo: Campus, 2000.
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Papirus, 2002.
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1975.
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ed. Goiânia: MF Livros, 2008.
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Janeiro: Vozes, 2000.
MARTINS, José do Prado. Gestão educacional: uma abordagem crítica do
processo administrativo em educação. 3. ed. Rio de Janeiro: Wak Editora,
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OLIVEIRA, Romualdo Portela de e ADRIÃO, Theresa (orgs.). Gestão,
financiamento e direito à educação. 2. ed. Xamã, 2001.
PARO, Vitor Henrique. Administração escolar: introdução crítica. 15. ed. São
Paulo: Cortez, 2008.
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TEIXEIRA, Maria Cecília Sanches e PORTO, Maria do Rosário Silveira. Gestão
da escola: novas perspectivas. São Paulo: Apostila, 1999.
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Índice
Folha de Rosto 2
Introdução 10
Capítulo 1 – A administração na Gestão Educacional 12
1.1 – O Surgimento da Administração 12
1.2 – A Administração Escolar 16
1.3 – A Gestão e a Gestão da Escola 20
1.4 – Os Tipos de Gestão Educacional 23
1.4.1 – Gestão Democrática 23
1.4.2 – Gestão Participativa 24
1.4.3 – Gestão Administrativa 25
Capítulo 2 – A Liderança e seus Líderes 27
2.1 – O que é Liderança 27
2.2 – Os Tipos de Liderança 28
2.2.1 – Liderança Autocrática 29
2.2.2 – Liderança Democrática 29
2.2.3 – Liderança Laissez – Faire 30
2.2.4 – Liderança Participativa 31
2.3 – Os Diferentes Tipos de Líderes 32
2.3.1 – Líder Carismático 33
2.3.2 – Líder Executivo 33
2.3.3 – Líder Coercitivo 34
2.3.4 – Líder Distributivo 34
2.3.5 – Líder Educativo 34
2.3.6 – Líder Inspirador 34
2.4 – Estilo Comportamental do Líder 34
2.4.1 – Liderança Diretiva 35
2.4.2 – Liderança de Instrução 35
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2.4.3 – Liderança de Auxílio 35
2.4.4 – Liderança Delegada 36
Capítulo 3 – O Líder na Gestão Administrativa Participativa 37
3.1 – As Competências necessárias para essa Liderança 37
3.2 – As Relações Interpessoais na Liderança 41
3.3 – A Tomada de Decisões 43
Conclusão 47
Bibliografia 49
