A influência da cultura nacional nos negócios e o papel da comunicação no

estímulo à cultura de inovação

Leila Gasparindo1

Resumo

Os mais recentes estudos globais, o Relatório de Competitividade Global para 2013-2104,

elaborado pelo Fórum Mundial Econômico, e o GII - Relatório de Inovação Global - The

Global Innovation Index Report (GII 2013), apontam para a importância da cultura no

processo de inovação. Esse artigo traz uma reflexão inicial sobre os desafios e os impactos da

cultura de inovação em relação à cultura nacional e como os elementos da cultura influem na

forma de administrar. Trata de apontar a importância do processo de comunicação, segundo

os princípios da comunicação excelente de Grunig (1992) e dos relacionamentos a partir da

teoria da Tríplice Hélice desenvolvida por Etzkowitz (2009). A metodologia usada faz uma

correlação entre distância de poder e cultura de inovação ao comparar os rankings dos países

de maior competitividade e capacidade de inovação, usando o IDH – índice de Distância

Hierárquica (HOFSTEDE, 1991). Finalmente, para alargar as fronteiras existentes, aponta

para o fato de que o paradigma da gestão comportamental de relações públicas é a forma mais

adequada de estímulo a cultura da inovação nos ecossistemas existentes no país.

Palavras-Chave:

1 Leila Gasparindo. Mestranda do PPGCOM – Programa de Pós-Graduação em Ciências da Comunicação da ECA-USP,

Especialista em Gestão de Comunicação Organizacional e Relações Públicas pela ECA/USP e graduada em Comunicação

Social – Jornalismo pela PUC-SP. Sócia-fundadora da Trama Comunicação e co-autora das obras Marketing para

Incubadoras: o que de bom está acontecendo, Anprotec: Sebrae, 2006 e Faces do Empreendorismo Inovador, Coleção Inova,

Vol. III, do Sistema FIEP – Federação da Indústria do Paraná, 2008.

Relações públicas; inovação; cultura organizacional, comunicação organizacional.

The influence of national culture in business and the role of communication

in stimulating innovation culture

Full Article

Leila Gasparindo2

Abstract

The recent global studies, the Global Competitiveness Report for 2013-2104, prepared by the

World Economic Forum, and GII - Global Innovation Report - The Global Innovation Index

Report (GII 2013), point to the importance of culture in the innovation process. This paper

presents an initial discussion of the challenges and impacts of innovation culture in relation to

national culture and how elements of culture influence the way of managing. Comes to

pointing out the importance of the communication process according to the principles of

excellent communication Grunig (1992) and relationships from the theory of the Triple Helix

developed by Etzkowitz (2009). The methodology used is a correlation between power

distance culture of innovation and to compare the rankings of countries for greater

competitiveness and innovation capacity, using the HDI - Distance Hierarchical index

(Hofstede, 1991). Finally, to extend the existing boundaries, points to the fact that the

behavioral paradigm of public relations management is the most appropriate way to stimulate

a culture of innovation in existing ecosystems in the country.

Keywords:

Public relations; innovation; organizational culture, organizational communication.

Introdução

2 Leila Gasparindo. Master in course PPGCOM – Program Post-Graduate in Science Communication at ECA-USP,

Management Specialist Organizational Communication and Public Relations from the ECA / USP and graduated

in Social Communication - Journalism at PUC-SP. Founding partner of Trama Communication and co-author of

Marketing for Incubator works: what good is happening, Anprotec: Sebrae, 2006 and faces Innovative

Entrepreneurship, Innovation Collection, Vol III, the FIEP - Federation of Industries of Paraná , 2008

.

No mercado global a inovação tem sido cada vez mais reconhecida como um dos

principais propulsores de desenvolvimento econômico e de transformações sociais e culturais

resultando no aumento da competitividade de empresas e países. Entretanto, apesar do ímpeto

empreendedor, a América Latina e o Brasil ainda estão distantes de conseguir boa

performance na área da inovação. A novidade é que os últimos estudos globais, como o

Relatório de Competitividade Global para 2013-21043, elaborado pelo Fórum Mundial

Econômico e o GII - Relatório de Inovação Global - The Global Innovation Index Report (GII

2013)4 apontam para a importância da cultura no processo de inovação.

De acordo com o Relatório de Competitividade Global para 2013-2104, a América Latina,

apesar do crescimento econômico, apresenta estagnação geral de seu desempenho competitivo

no índice de Competitividade Global (Global Competitiveness Index – GCI). No ranking dos

148 países analisados, o Brasil ocupa a 56º posição em 2013, oito posições abaixo em relação

ao ano anterior.

No Índice de Inovação Global - The Global Innovation Index 2013 (GII 2013) o Brasil

ocupa o 64º lugar no ranking mundial e é o 8º colocado na América Latina e Caribe, depois de

Chile (46º), Uruguai (52º), Argentina (56º) e México (63º). Esse estudo destaca a importância

da cultura no processo de inovação e analisa 142 países, dividindo-os em dois grupos: líderes

de inovação e aprendizes. O GII 2013 mostra um padrão marcante de estabilidade entre as

nações mais inovadoras e conclui que o sucesso da inovação leva ao surgimento de um círculo

virtuoso: uma vez que investimento atrai investimento, talento atrai talento e inovação gera

mais inovação. O GII 2013 indica que muitas estratégias de inovação têm sido focadas em

tentar replicar sucessos anteriores em outros lugares, como o Vale do Silício, na Califórnia.

Mas o estudo faz um apontamento crítico: o fomento à inovação local requer estratégias que

devem estar enraizadas nas vantagens comparativas locais, assim como no contexto e cultura

da região onde são desenvolvidas as inovações.

Em uma perspectiva na qual a cultura é entendida como resultado da invenção social

que é transmitida e aprendida mediante o processo de comunicação e aprendizado (Tanure,

1996), os mecanismos comunicacionais voltados à promoção da cultura da inovação são

3 Divulgado em 3/9/2013, o Relatório Global de Competitividade tem como base os dados do Índice de

Competitividade Global, desenvolvido para o Fórum Econômico Mundial. No Brasil, faz parceria com a

Fundação Dom Cabral e o Movimento Brasil Competitivo. São analisados em 148 países, 12 quesitos básicos,

entre eles a capacidade de inovação. Documento na íntegra, disponível em:

http://www3.weforum.org/docs/WEF_GlobalCompetitivenessReport_2013-14.pdf 4 O estudo completo The Global Innovation Index Report 2013 foi divulgado em 1º de julho de 2013 e é

realizado anualmente pela Organização Mundial da Propriedade Intelectual (OMPI), Instituto Insead e

Universidade Cornell. Pode ser acessado no link: http://www.globalinnovationindex.org/content.asx?page=gii-

full-report-2013

determinantes para impulsionar o empreendedorismo e a competitividade de organizações e

países. Assim, discutir o estímulo à cultura de inovação no Brasil passa por reconhecer o

papel estratégico da comunicação e das relações públicas, como estratégias de gestão de

relacionamentos para ambientes de inovação.

O presente artigo está estruturado da seguinte forma: apresenta uma reflexão inicial

sobre os desafios e os impactos interculturais da cultura da inovação em relação à cultura

nacional e à forma brasileira de administrar. Baseia-se nos pressupostos teóricos da Hélice

Tríplice (Etzkowitz, 2000) como uma espiral para estimular a inovação e no paradigma da

gestão comportamental de relações públicas (Grunig, 1992) como forma de administrar

relacionamentos em ambientes de inovação. Em seguida, relaciona as características da

cultura de inovação com as da cultura nacional e os princípios da Comunicação Excelente

(Grunig, 1992). Por fim, compara os rankings dos 16 países de maior competitividade e de

maior capacidade de inovação, usando o IDH – índice de Distância Hierárquica (Hofstede,

1991). O texto encerra-se com as considerações finais apontando correlações entre a forma

como o poder é administrado e a maior ou menor capacidade de inovação, e indicando a

adoção de princípios da comunicação excelente como forma de estímulo a cultura da

inovação.

2. Revisão Teórica

A inovação e a teoria da Tríplice Hélice

O conceito de inovação tem evoluído e seu escopo ampliado, como pode ser observado

nas várias versões do Manual de Oslo.5 A mais recente definição preconiza que inovação é a

implantação de uma melhoria significativa ou desenvolvimento de novos produtos (bens ou

serviços), um novo processo, um novo método de marketing ou uma nova configuração

organizacional nas práticas dos negócios, local de trabalho ou relações externas (GII, 2012).

Uma das mais importantes teorias ligadas ao tema da inovação é a Hélice Tríplice,

baseada na interação entre universidade-empresa-governo como estratégia para a evolução

das inovações na sociedade do conhecimento (Etzkowitz, 2000). Foi denominada de “ímpeto

empreendedor” pela academia ou de “ciência empreendedora”, porque advém das pesquisas

5 Foi editada pela Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCqDE), em 1990, a primeira edição

do Manual de Oslo - Proposta de Diretrizes para Coleta e Interpretação de Dados sobre Inovação Tecnológica, que

tem o objetivo de orientar e padronizar conceitos, metodologias e construção de estatísticas e indicadores de pesquisa de

P&D de países industrializados. A Finep é responsável pela edição em português. Atualmente na 3a edição. Disponível em:

http://download.finep.gov.br/imprensa/manual_de_oslo.pdf

nas universidades, de capital humano qualificado e gera a aplicação mercadológica dos

resultados de pesquisa. A conexão entre universidade, empresa e governo demanda uma

gestão estratégica dos relacionamentos entre os três setores de forma a inspirar os públicos

para a cooperação e a criação de espaços de consenso (Aranha, 2008). Esses espaços de

consenso podem ser encontrados nos parques tecnológicos e as incubadoras, que são

ambientes planejados para apoiar e promover o empreendedorismo e o desenvolvimento de

negócios, a fim de inseri-los posteriormente no mercado (Anprotec, 2010).6

Os mecanismos comunicacionais e estímulos voltados à promoção da cultura

empreendedora as redes de atores locais são fatores que contribuem para o sucesso do

empreendedorismo (Caporali e Volker, 2004). Estudos de casos realizados por Gomes,

Plonski e Salermo (2007) mostraram que modelos de negócios de empresas inovadoras

podem ser alterados durante o desenvolvimento do produto em decorrência de informações

que surgem. Aranha (2009) indica que as relações públicas, como campo especializado em

gestão de relacionamentos, são essenciais para ajudar nos referidos processos de mudanças.

Princípios de Comunicação Excelente

Resultado da pesquisa Excellence Study, coordenada por Grunig (1992), a

comunicação excelente é o processo que ajuda a organização a alcançar seus objetivos. É

composta por três elementos: a “expertise” dos profissionais do departamento de

comunicação, o conhecimento dos demais gestores da organização sobre a importância do

processo de comunicação e, por último a cultura participativa mediante a descentralização do

poder, a equidade de gêneros, o trabalho em equipe e a análise das vulnerabilidades. A

comunicação excelente materializa-se por meio dos dez princípios da Teoria Geral de

Relações Públicas: 1. Envolvimento de Relações Públicas na administração e gestão

estratégica; 2. Participação direta de Relações Públicas com a alta administração/CEO; 3.

Função integrada de Relações Públicas; 4. Relações Públicas como função administrativa,

separada de outros departamentos; 5. Departamento de Relações Públicas coordenado por um

gestor e não por um técnico; 6. Uso do modelo simétrico de Relações Públicas; 7. Uso do

sistema simétrico de comunicação interna; 8. Profundo conhecimento do papel de gestor e de

Relações Públicas simétricas; 9. Diversidade em todos papéis desempenhados; 10. Contexto

organizacional participativo para a excelência da comunicação.

6 Relatório técnico publicado pela Anprotec e o MCTi (2011) aponta que no Brasil existem aproximadamente 384

incubadoras em funcionamento e apoiando 3.764 empresas, sendo que 2.509 empreendimentos já graduaram

Mais adiante, Grunig e Kim (2011) mostraram que, enquanto no paradigma simbólico-

interpretativo as relações públicas têm a função de proteger a organização do ambiente

externo influenciando a percepção dos públicos sobre a organização e usando conceitos de

imagem e reputação para reforçar seus objetivos, o paradigma da gestão estratégica está

embasado nos referidos princípios da Teoria Geral de Relações Públicas (Grunig, 1992).

Utilizando os princípios de Grunig (1992), Ferrari (2000) realizou um estudo sobre o

comportamento das relações públicas em empresas brasileiras e chilenas e constatou que os

modelos de comunicação praticados são influenciados pelos modelos de gestão e pela cultura

organizacional. Também ficou evidente que, dependendo da intensidade das vulnerabilidades

no ambiente, a comunicação das empresas pode ser mais estratégica ou mais tática. Ferrari

(2000) também observou que, quanto mais autoritário era o modelo de gestão, menos

estratégica era a comunicação e mais difícil uma resposta diante das vulnerabilidades.

Observou-se que a gestão mais participativa permitia que os profissionais de comunicação

atuassem de maneira mais proativa nas decisões das organizações e adotassem práticas

simétricas.

Proposições teóricas das relações públicas excelentes

Estudo anterior realizado por Grunig (1992) sugeriu que o contexto organizacional

interno pode cultivar ou impedir a gestão da comunicação excelente. Para analisá-lo, a Teoria

de Excelência aponta cinco proposições teóricas presentes em organizações que praticam as

relações públicas excelentes: (1) cultura organizacional participativa ao invés de autoritária;

(2) sistema simétrico de comunicação interna; (3) estruturas orgânicas ao invés de mecânicas;

(4) programas que igualam as oportunidades para homens e mulheres, e minorias; (5) alta

satisfação no trabalho entre os funcionários. A conclusão foi sintetizada por Grunig ao afirmar

que:

Os resultados da nossa pesquisa demonstraram conclusivamente que relações

públicas excelentes serão bem-sucedidas em uma organização com estrutura

orgânica, cultura participativa e sistema simétrico de comunicação e na qual

existam oportunidades para mulheres e minorias raciais e étnicas [...]. Nossos

dados demonstraram que, quando a função de relações públicas era habilitada a

implantar programas simétricos de comunicação interna, o resultado era uma

cultura mais participativa e uma maior satisfação do funcionário com a

organização. (Grunig, 2009, p.62)

A estrutura orgânica permite aos funcionários da organização participar das tomadas de

decisões contando, portanto, com um processo decisório não centralizado na alta direção.

Grunig (2009) evidenciou que a comunicação simétrica não ocorre em organizações com

estrutura centralizada, hierárquica e de cultura autoritária.

Cultura de inovação

Godoy e Peçanha (2009) analisaram cultura organizacional e processo de inovação e,

segundo os autores, a cultura da inovação conta com muitos estudos empíricos recentes,

(Mavondo; Farrel, 2003; Martins; Terblanche, 2003; Solomon; Winslow; Tarabishy, 2002;

Stringer, 2000; e Ahmed, 1998) que mostram que organizações inovadoras têm certas

características culturais distintas das demais. Entre as características da cultura de inovação

estão: a comunicação clara e aberta, o encorajamento da expressão de opiniões e o

compartilhamento de conhecimentos. Todos indicadores apontam que a comunicação

simétrica, segundo Grunig (1992) é mais adequada para os ambientes de inovação.

A pesquisa realizada por Ferrari (2000) dimensionou a vulnerabilidade em duas

instâncias: a externa, que são que são riscos, ameaças e impactos provocados por agentes do

entorno, mudanças sociais, econômicas, políticas e tecnológicas; e a interna, que pode ter sua

origem na falta de processos planejados, propiciando o surgimento de conflitos e da falta de

harmonia nos relacionamentos, com eventuais impactos para a organização. Um importante

impacto interno que pode ser gerado em organizações é o choque entre os valores da cultura

da inovação e os da cultura organizacional brasileira, calcada em centralização de poder e

autoridade hierárquica, questão que também foi levantada por Ferrari (2000) ao analisar a

influência dos valores organizacionais na definição dos modelos de comunicação e

relacionamento.

A cultura nacional como um dos pilares da cultura organizacional

Na definição de Hofstede (1991), um dos mais reconhecidos autores no estudo da

cultura organizacional, cultura é uma programação mental, que diferencia um grupo de outros

e é partilhada coletivamente. “É resultado de processos de aprendizagem adquiridos desde a

infância e em diversos ambientes sociais que encontramos no decurso da vida (Hofstede,

1991, p. 18). Para o autor, esses diferentes níveis de programação correspondem a diferentes

níveis de cultura, advindas de diferentes origens: da nacionalidade, da regionalidade e/ou do

nível étnico e/ou religioso e/ou linguístico; da geração a qual pertence, da origem social, da

escolaridade e da profissão exercida, da organização ou empresa a qual o trabalhador está

associado, entre outras. Assim, é possível considerar que a cultura da inovação diferencia um

grupo específico de profissionais dedicados à pesquisa, ao conhecimento científico e

tecnológico.

Hofstede (2003) mostra que as diferenças culturais são manifestadas por quatro

camadas: símbolos, heróis, rituais e, no centro estão os valores. Empresas que hoje são

referência mundial em inovação, como Apple, Microsoft, Facebook e Google ajudaram a

construir uma cultura da inovação ao disseminar a história de seus empreendedores como

heróis de uma nova geração, que ocupam as telas de cinema e inspiram empreendedores de

todo o mundo.

Impacto de valores centrais

Schein (1983, 1986) preconiza a cultura organizacional dividida em três camadas: a)

premissas básicas, composta por valores fundamentais, pensamentos e sentimentos; b) normas

e valores, composto pelas aspirações e a visão de certo e errado de um grupo: c) artefatos e

produtos, que são os comportamentos visíveis construídos por histórias, mitos, heróis, lendas,

símbolos, ritos e rituais. É nessa terceira camada que estão os elementos mais perceptíveis que

inspiram uma legião de empreendedores de todo o mundo e os ligam à cultura da inovação.

Além dos artefatos mais visíveis, para inovar é imprescindível o compartilhamento de

valores e pressupostos relacionados à inovação. Esses são, na verdade, o centro e a essência

da cultura da inovação. Propósitos como a importância do trabalho ser desafiante e a garantia

de reconhecimento são, na verdade alguns dos valores centrais compartilhados por pessoas

inovadoras.

Em busca de competitividade, muitas empresas buscam implantar uma cultura de

inovação em seu ambiente e Tanure (1996, p. 16) justifica de maneira precisa quando afirma

que “a cultura é o resultado de uma invenção social, ou seja, uma estrutura de significados

socialmente estabelecida, e traz, pois, o germe, se não da negação, pelo menos de sua

transformação, dando-lhe a possibilidade de mudança ao longo do tempo”. Segundo a autora,

a mudança cultural na organização acontece do ponto de vista do negócio ou da gestão. “A

cultura brasileira, com suas características e especificidades, impacta o modelo de gestão das

empresas” (Tanure, 2010, p. 15) e, consequentemente, traz desafios para aqueles que desejam

estimular a cultura da inovação no país ou em uma empresa específica.

As dimensões propostas por Hofstede

Para analisar a influência da cultura nacional em relação a cultura organizacional,

Hofstede realizou uma investigação empírica da presença da IBM em mais de 60 países

(1980, 1991, 2001), com base em análise estatística realizada com trabalhadores ocupando

postos de trabalhos idênticos nos diferentes países. Segundo o estudo, as culturas nacionais

diferem em cinco dimensões: a) modo de enfrentar a desigualdade e a relação com a

autoridade e poder, ou seja, a distância hierárquica; b) relação do indivíduo e o grupo; c)

diferenças entre os papéis sociais masculino/feminino; d) grau de tolerância ao desconhecido

na forma de gerir a incerteza; e) orientação de curto versus longo prazo.

Depois de três décadas Tanure (2010) usou como base os dados e dimensões de

Hofstede e realizou uma comparação da gestão brasileira com América Latina, Estados

Unidos, Europa e Ásia. Nesse estudo mais atual, o índice de distância de poder ficou

inalterado, migrando de 69 pontos para 75, demonstrando que “a hierarquia e a concentração

de poder continuam como fortes dimensões na sociedade brasileira” (Tanure, 2010, p. 42).

Essa característica da gestão brasileira de distância de poder e de centralização decisória

confronta com alguns valores centrais da cultura da inovação, que aprova o encorajamento da

autonomia do indivíduo com a consequente descentralização de processos decisórios.

Segundo Tanure (2010), nos países com baixa distância hierárquica na relação entre líder e

liderado existe uma abordagem mais igualitária. “Várias pesquisas demonstram que os

Estados Unidos têm baixo índice de distância de poder. Os americanos são mais

individualistas e rejeitam a autoridade excessiva” (Tanure, 2010, p. 35). Como outros países

da América Latina, o Brasil apresenta alto índice de distância hierárquica e,

consequentemente, maior aceitação da distribuição desigual de poder e da desigualdade social

(Tanure, 2010, p. 33). Além disso, a relação do indivíduo com o grupo é baseada em afeição,

demonstração de emoções e sentimentos, mas, em função da grande importância dada às

relações pessoais, o brasileiro apresenta dificuldade para administrar conflitos abertamente.

O novo estudo de Tanure (2010) mostra que o brasileiro tem grande capacidade de lidar

com as incertezas, refletida na característica do ‘jeitinho brasileiro’ que reúne flexibilidade,

adaptabilidade e criatividade. Esse conjunto de características é bastante favorável a uma

cultura da inovação, uma vez que reforça a facilidade de orientação ao mercado (Tanure,

1996). Pesquisa desenvolvida com 2,5 mil executivos brasileiros que tinha como objetivo

identificar o modelo brasileiro de administrar (Tanure, 1990) demonstrou que a concentração

de poder e o personalismo por parte da liderança, além da postura de expectador e de evitar

conflito por parte do liderado dão forma a uma relação baseada na lealdade às pessoas e na

ambiguidade Esse conjunto de características contrasta com a cultura de inovação, que é

constituída por pessoas mais tolerantes ao risco, à ambivalência e ao conflito. O brasileiro por

sua vez busca evitar o conflito e prefere não se indispor com os superiores e iguais.

A cultura da inovação se baseia na autonomia, enquanto que nos modelos da gestão

brasileira há forte relação de dependência, “faltando ao liderado assumir um papel mais ativo

no grupo e os dirigentes acreditarem na capacidade dos colaboradores, numa atitude

educativa”, como afirma Tanure (2010, p. 112). O Quadro 1 apresenta uma comparação entre

as características da cultura nacional e as da cultura de inovação e as teorias apresentadas o

que nos permite constatar que a forma como o poder é administrado, de forma centralizada ou

descentralizada, pode garantir autonomia ou maior dependência com os liderados, além de

interferir na maior ou menor capacidade de inovação.

DIMENSÕES

CULTURAIS

CULTURA NACIONAL CULTURA DA INOVAÇÃO RELAÇÕES PÚBLICAS

EXCELENTES

Distância hierárquica,

Relação com autoridade,

forma de aceitar a

desigualdade

Gestão autoritária

Alta distância hierárquica

Gestão participativa

Baixa distância hierárquica

Cultura participativa

Estrutura mecânica

Centralização de poder

Baixa participação nos

processos decisórios

Estrutura orgânica

Descentralização de poder

Encorajamento da autonomia

Estrutura orgânica

Descentralização de poder

Participação na tomada de

decisão

Coletivismo x

Individualismo

Coletivismo

Valoriza o relacionamento

Demonstração de emoções e

sentimentos

Meritocracia

Reconhecimento a esforços e

conquistas

Trabalho desafiante

Alta satisfação no trabalho

entre funcionários

Comportamento personalista

(rede de amigos/parentes)

Postura paternalista – líder

Postura de telespectador –

liderado

Relação de interdependência

líder-liderado

Comportamento empreendedor

Encorajamento da autonomia

Comprometimento e

envolvimento

Relação de apoio entre líder-

liderado

Grau de controle da

incerteza, Grau de

tolerância perante o

desconhecido; formas de

gerir a incerteza; controle

das emoções;

Baixo nível de controle de

incerteza; capacidade de

lidar com a incerteza;

flexibilidade; adaptabilidade,

criatividade; baixa tolerância

ao conflito

Tolerância ao risco e

ambiguidade

Tolerância ao conflito

Administração de conflitos

internos e externos;

Identifica a necessidade e

busca a mudança de

comportamento da empresa

para se adaptar ao ambiente;

Grau de

masculinidade/feminilidad

e, diferenças entre os

papéis masculino e

feminino

Valores mais femininos

Multiculturalidade

Multiculturalismo e

interfuncionalidade, as pessoas

com ideias pertencem a todos os

níveis hierárquicos e diferentes

funções

Força de trabalho

diversificada, igualdade de

trabalho entre homens,

mulheres e minorias

Quadro 1 – Fonte: as autoras

3. Estudo comparativo

Conforme exposto na introdução, esse estudo trata dos desafios comunicacionais para

melhorar o estímulo à cultura de inovação no Brasil e, consequentemente reforçar a

importância da gestão da comunicação e dos relacionamentos para promover uma cultura

favorável à inovação nas empresas brasileiras. Grunig (2009) evidenciou que a comunicação

simétrica não ocorre em organizações com estrutura centralizada, hierárquica e de cultura

autoritária, sendo a Teoria da Comunicação Excelente mais bem-sucedida em organizações

com estrutura orgânica, tomadas de decisões descentralizadas e gestão participativa.

Assim, nosso estudo usou o índice de distância hierárquica (IDH) de Hofstede para

averiguar se há uma correlação entre a distância hierárquica e a prática da cultura de inovação

presente nos países de maior índice de competitividade e de capacidade de inovação. Foram

analisados os 16 países considerados mais competitivos e inovadores segundo o índice de

Competitividade Global (Global Competitiveness Index – GCI) do Relatório de

Competitividade Global para 2013-2104, elaborado pelo Fórum Mundial Econômico e o

Índice de Inovação Global – The Global Innovation Index 2013.

No ranking baseado no índice de competitividade Global são analisados 148 países.

No topo está Suíça (1º), seguido por Singapura (2º), Finlândia (3º), Alemanha (4º) e EUA (5º),

Suécia (6º), Hong Kong (7º), Países Baixos (8º), Japão (9º) e Reino Unido (10º), Noruega

(11º), Taiwan-China (12º), Qatar (13º), Canadá (14º), Dinamarca (15º) e Áustria (16º).

No ranking baseado no índice de Inovação Global – The Global Innovation Index 2013

foram analisados 142 países, que estão divididos em dois grupos: líderes de inovação e

aprendizes. No ranking do GII 20013 no topo da lista de inovadores mundiais deste ano,

estão: Suíça (1º), Suécia (2º), Reino Unido (3º), Holanda (4º), Estados Unidos (5º), Finlândia

(6º), Hong Kong (7º), Cingapura (8º), Dinamarca (9º), Irlanda (10º), Canadá (11º),

Luxemburgo (12º), Islândia (13º), Israel (14º), Alemanha (15º) e Noruega (16º). O Quadro 2

mostra que quanto menor a distância hierárquica, mais presente e melhor aplicada é a

capacidade de inovação dos países analisados.

Países mais competitivos e inovadores X menor índice de Distância Hierárquica

Comunicação Baixa participação nos

processos decisórios

Comunicação clara, aberta,

expressão de opiniões; objetivos

claros, definidos e

compartilhados

Sistema simétrico de

comunicação interna

Fonte: Hofstede (1991) Fonte: Hofstede, Tanure

(2011)

Fonte: Godoy, Peçanha, (2009)

Kotler (2011)

Fonte: Grunig, Ferrari e

França (2011 – 2º edição

Ranking IDH

Índice de Menor Distância

Hierárquica

(Hofstede, 1991)

Ranking Índice de

Competitividade Global

2013/14

Ranking – Índice de inovação

Global –

GII 2013

Áustria Suíça Suíça

Israel Singapura Suécia

Dinamarca Finlândia Reino Unido

Nova Zelândia Alemanha Holanda

Irlanda EUA EUA

Suécia Suécia Finlândia

Noruega Hong Kong Hong Kong

Finlândia Países Baixos Singapura

Suíça Japão Dinamarca

Grã-Bretanha Reino Unido Irlanda

Alemanha Noruega Canadá

Costa Rica Taiwan, China Luxemburgo

Austrália Qatar Islândia

Holanda Canadá Israel

Canadá Dinamarca Alemanha

EUA Áustria Noruega Quadro 2 - Fonte: desenvolvido pelas pesquisadoras

4. Considerações Finais

Neste artigo desenvolvemos um pressuposto que trata de mostrar que a menor

distância hierárquica nos países pode ser um grande impulsor para a inovação e criatividade.

Em uma comparação preliminar entre os rankings dos 16 países de maior competitividade e

de maior capacidade de inovação, usando o IDH – índice de Distância Hierárquica (Hofstede,

1991), mostrou que os 13 países de menor índice de distância hierárquica, portanto de menor

centralização de poder (Hofstede, 1991, p. 41) são também os países mais inovadores e

competitivos como pode-se verificar no quadro 2. São eles: Áustria, Dinamarca, Israel,

Irlanda, Suécia, Noruega, Finlândia, Holanda, Suíça, Grã-Bretanha (Reino Unido), Alemanha,

Canadá e EUA.

Outra comparação realizada foi entre as características da cultura nacional e as da

cultura de inovação que nos permitiu correlacionar que quando o poder é administrado de

forma mais descentralizada, gerando mais autonomia nos liderados, pratica-se mais a

comunicação mais aberta e também estabelece-se mais facilmente a cultura inovação, e

portanto, amplia-se a capacidade de inovação. Ou seja, menos autoridade gera mais espaço

para inovação. Assim como quando poder é centralizado, gerando maior dependência dos

liderados, reduz a capacidade de inovação.

Assim, com base no pressuposto de Hofstede (1991) consideramos que os princípios

da Teoria da Comunicação Excelente (Grunig, 2009) são mais praticados nas organizações

com estrutura orgânica, nas quais as tomadas de decisões são descentralizadas e a gestão

estratégica é participativa e, portanto, mais indicada para promover a cultura de inovação.

Em nossa comparação preliminar entre os dois principais rankings mundiais que

medem a competitividade e a capacidade de inovação dos países, é possível constatar que 12

dos 16 países citados estão presentes em ambos os rankings, apesar de ocuparem posições

diferentes. Ou seja, há um grupo de 12 países que estão presentes entre os 16 mais

competitivos e os 16 mais inovadores do mundo. Os países presentes nos dois rankings, em

posições similares ou diferentes, são: Suíça, Singapura, Suécia, Finlândia, Reino Unido,

Alemanha, EUA, Hong Kong, Holanda, Noruega, Canadá e Dinamarca.

O referido estudo demonstra que os países considerados mais inovadores e competitivos

são aqueles nos quais a cultura da inovação está mais presente e que contam com menor

distância hierárquica. Como é possível constatar no quadro 1, a cultura de inovação inclui

características como comunicação clara e aberta, o encorajamento da expressão de opiniões e

o compartilhamento de conhecimentos. Assim, observa-se que a comunicação simétrica de

mão-dupla é mais adequada e até mesmo essencial para os ambientes de inovação como

forma de estimular a cultura de inovação. E que as relações públicas, como atividade de

consultoria de gestão de relacionamentos é essencial para ajudar os processos de mudanças

gerados pela inovação.

Observa-se no quadro 1, que os valores da cultura da inovação se contrastam com algumas

características da cultura organizacional brasileira, ainda calcada na centralização de poder e

na autoridade hierárquica. A cultura de inovação pregoa menos autoridade hierárquica e mais

autonomia aos liderados, estando mais alinhada aos novos paradigmas comunicacionais que

se baseiam em simetria, colaboração e interatividade.

Os princípios da comunicação excelente de Grunig (1992) são mais efetivos em culturas

participativas e, portanto mais indicados para estimular os relacionamentos gerados com base

na teoria da Tríplice Hélice desenvolvida por Etzkowitz (2009) e motivar a cultura de

inovação.

Naturalmente, o caráter exploratório do presente estudo não permite generalizações,

ou tem o intuito de concluir sobre o potencial ou não de inovação brasileiro, especialmente se

considerarmos os diversos outros fatores que podem ser considerados como motivos que

possam impactar a capacidade de inovação de um país. Nosso objetivo maior é identificar

como a comunicação pode viabilizar a implantação bem-sucedida de projetos

transformacionais.

Finalmente, é preciso considerar a complexidade e ambiguidade dos sistemas

culturais. A dificuldade para o desenvolvimento da inovação em empresas já constituídas não

se pode revelar a não ser mediante um processo longo de observação e análise. Naturalmente,

entre os traços culturais apresentados pelos inúmeros estudos já realizados (Hosftede, Tanure)

esse estudo restringiu-se ao apontamento marcante da nossa cultura nacional, assim como de

outros países da América Latina, que é o alto índice de distância hierárquica.

Assim, os ecossistemas e habitats de inovação são excelentes lócus de

empreendimentos para o desenvolvimento de startups, uma vez que estas necessitam de mais

autonomia para se desenvolver, o que é menos comum encontrar em ambientes

organizacionais convencionais no Brasil. Além disso, os ambientes de inovação são ricos

espaços para a troca de experiências e conhecimento entre empreendedores, que podem ser

ainda mais potencializados por meio de um sistema interno de comunicação, baseado nos

princípios da comunicação excelente.

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