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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS
Programa de Pós-Graduação em Administração
Kátia Regina de Melo Teixeira
A INFLUÊNCIA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NO
PROCESSO DE DISSEMINAÇÃO DA ESTRATÉGIA:
Papel dos Canais, Ferramentas e Práticas no caso CEMIG
Belo Horizonte
2013
Kátia Regina de Melo Teixeira
A INFLUÊNCIA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NO
PROCESSO DE DISSEMINAÇÃO DA ESTRATÉGIA:
Papel dos Canais, Ferramentas e Práticas no caso CEMIG
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Administração da Pontifícia
Universidade Católica de Minas Gerais como
requisito parcial para a obtenção do título de
Mestre em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Rodrigo Baroni de Carvalho.
Belo Horizonte
2013
FICHA CATALOGRÁFICA
Elaborada pela Biblioteca da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais
Teixeira, Kátia Regina de Melo
T266i A influência da gestão do conhecimento no processo de disseminação da
estratégia: papel dos canais, ferramentas e práticas no caso CEMIG / Kátia
Regina de Melo Teixeira. Belo Horizonte, 2013.
109f.: il.
Orientador: Rodrigo Baroni de Carvalho
Dissertação (Mestrado) – Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.
Programa de Pós-Graduação em Administração.
1. Gestão do conhecimento. 2. Estratégia. 3. Disseminação da informação. 4.
Companhia Energética de Minas Gerais.. I. Carvalho, Rodrigo Baroni de. II.
Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais. Programa de Pós-Graduação
em Administração. III. Título.
CDU: 658.011.56
Kátia Regina de Melo Teixeira
A INFLUÊNCIA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NO PROCESSO DE
DISSEMINAÇÃO DA ESTRATÉGIA:
Papel dos Canais, Ferramentas e Práticas no caso CEMIG
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação da Pontifícia Universidade Católica
de Minas Gerais e Fundação Dom Cabral,
como requisito para a obtenção do título de
Mestre em Administração.
Área de concentração: Administração
___________________________________________________________________________________________
Orientador Prof. Dr. Rodrigo Baroni de Carvalho (Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais)
______________________________________________________________________________________________
Profª. Dra. Grace Vieira Becker (Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul)
________________________________________________________________________________________________
Prof. Dr. Humberto Elias Garcia Lopes(Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais)
Belo Horizonte
29 de novembro de 2013
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador, Professor Rodrigo Baroni de Carvalho, pelo apoio durante toda
esta caminhada.
Aos Professores Grace Vieira Becker e Humberto Elias Garcia Lopes por todas as
contribuições para este trabalho.
À Companhia Energética de Minas Gerais (CEMIG), ao Iguatinan Gischewski
Monteiro e ao Petr Iakovlevitch Ekel, pela possibilidade de fazer este mestrado. Sem eles,
nada disso seria possível.
Meus mais sinceros agradecimentos aos colegas da PG e, em especial, ao Tarcisio
Albuquerque Queiroz, que contribuiu e continua contribuindo muito para que eu me torne
uma profissional melhor.
A todos os que cederam um espaço de tempo precioso em suas agendas para
conversar comigo e fundamentar as análises desta pesquisa, seja aqui na Cemig ou na
Pontifícia Universidade Católica (PUC) e, não menos importante, à revisora Profª. Magda
Barbosa Roquette de Pinho Taranto, pela presteza e atenção dedicada.
À Comunidade de Gestão da Estratégia, à Symnetics e à Dora Amiden que tanto
me ajudaram durante as discussões sobre a estruturação do meu trabalho.
À Ana Thereza, por todo o auxílio, compreensão e confidências a respeito das
dificuldades que sempre encontramos pelo caminho.
À Patricia Bernardes, que quebrou todos os galhos possíveis e sempre se mostrou
pronta a me ajudar quando precisei. E olha... foram muitas vezes!
Aos amigos de BH e São João del Rei (SJDR), pela força e por acreditarem em
mim, às vezes mais do que eu mesma (Patricia Amorim, Patricia Mara, Erica, Fran e tantos
outros...).
Aos meus pais, que me apoiam incondicionalmente mesmo nem sabendo direito
sobre o que estou estudando (kkkkkkkkk). Sou o que sou hoje graças a eles e é a quem
dedico todo meu amor.
À Fernanda, por tudo. Para ela, nem tenho palavras para agradecer, porque seria
tanta coisa... ().
Às minhas famílias de SJDR (Melo & Teixeira) e de BH (Correa): madrinha, tios,
primos e agregados. E ao Homem lá de cima que ajuda demais também.
Sempre corremos o risco de esquecer alguém ao nominar os agradecimentos, mas
sou grata a TODOS indistintamente.
RESUMO
Este trabalho teve por objetivo compreender e analisar a influência da Gestão do
Conhecimento no processo de disseminação da estratégia da Companhia Energética de
Minas Gerais (CEMIG). Desenvolveu-se um modelo teórico articulando as interfaces entre
as temáticas da estratégia e da gestão do conhecimento. Na etapa qualitativa da pesquisa,
foram realizadas 30 entrevistas semiestruturadas com empregados estratificados em todos
os níveis organizacionais: diretores, superintendentes, gerentes, gestores, analistas de nível
universitário e empregados de nível técnico-operacional, visando avaliar o desdobramento
da estratégia em vários níveis. Adicionalmente, foram feitas análises das relações deste
estudo com a pesquisa do Grau de Orientação à Estratégia (GROE) realizada no período de
2008 a 2012 com cerca de 7 mil respondentes (85% dos empregados da CEMIG).
Procedeu-se à análise de documentos e arquivos da empresa bem como observação direta,
permitindo uma triangulação de dados quantitativos e qualitativos. Foi utilizada a análise
de conteúdo para avaliação das entrevistas. Os resultados revelaram que a existência de
gestão do conhecimento influencia positivamente a disseminação da estratégia na Cemig.
Essa influência, entretanto, é variável no que diz respeito ao uso de canais, ferramentas e
práticas. Percebe-se que a utilização de canais e ferramentas se configura como
contribuição acessória (mídia de apoio). No entanto, o que realmente faz a diferença é o
uso de práticas, de comunicação face a face (mídia rica). Identificou-se a importância do
líder no processo de disseminação da estratégia. Entretanto, apesar de reconhecerem a
importância do seu papel no processo, não são todos os líderes que já colocaram o seu
discurso em prática. Conclui-se que já há um esforço relevante e reconhecido em
externalizar o conhecimento estratégico por intermédio dos diversos canais, ferramentas e
práticas disponíveis. No entanto, percebe-se que o processo de internalização do
conhecimento estratégico por parte dos empregados ainda precisa ser aprimorado. É
possível crer que a partir do momento que o contato direto entre líder e equipes for
ampliado e amadurecido, será possível a criação e o reforço do elo entre a contribuição
individual dos empregados para o alcance da estratégia (internalização do conhecimento).
Palavras-chave: Estratégia. Gestão do Conhecimento. Disseminação da Estratégia.
ABSTRACT
This study aimed to understand and analyze the influence of Knowledge Management in
the process of strategy dissemination at Cemig (Companhia Energética de Minas Gerais).
A model linking the interfaces between the themes of the Strategy and Knowledge
Management was developed as part of the theoretical background. The qualitative phase
consisted of 30 semi-structured interviews conducted with employees stratified into all
organizational levels: directors, superintendents, managers, employees with university and
employees of technical-operational level, to evaluate the strategy development at various
levels. Additionally, a comprehensive analysis were made concerning the relationship of
this study to the Strategy Focused Orientation research (SFO) which was held during the
period from 2008 to 2012 with about 7000 respondents (85% of the employees of Cemig).
The documental analysis of files concerning corporate strategy as well as direct
observation were conducted, allowing the triangulation of quantitative and qualitative data.
Content analysis was used to analyze the interviews. The results revealed that the existence
of knowledge management positively influences the strategy dissemination in Cemig. This
influence, however, is variable considering the use of channels, tools and practices. It is
noticed that the use of tools and channels is configured as an input accessory (media
support). However, what really makes the difference is the use of practices of face- to-face
(rich media). It was identified the importance of the leader in the process of dissemination
of the strategy. While acknowledging the importance of their role in the process, not all
leaders have already put into practice their speech. We conclude, therefore, that there is
already a relevant and recognized effort in externalize strategic knowledge through various
channels, tools and practices available. However, it is clear that the process of
internalization of strategic knowledge by the employees still need to be improved. It is
expected that the expansion and maturity of direct contact between leader and teams will
create and strengthen the link between the contribution of individual employees to achieve
the strategy (knowledge internalization).
Key words: Strategy. Knowledge Management. Strategy Dissemination.
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ANPAD – Associação Nacional de Pós-graduação e Pesquisa em Administração
BCG – Boston Consulting Group
BI – Business Intelligence
BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
BSC – Balanced Scorecard
BSCol – Balanced Scorecard Collaborative
CE – Superintendência de Comunicação Empresarial
CE/CI – Gerência de Comunicação Interna e de Relacionamento com a Comunidade
CE/CN – Gerência de Comunicação Institucional
CEMIG – Companhia Energética de Minas Gerais
CGE – Comunidade de Gestão da Estratégia
CPFL – Companhia Paulista de Força e Luz
CTEEP – Companhia de Transmissão de Energia Elétrica Paulista
DCM – Diretoria Comercial
DDC – Diretoria de Distribuição e Comercialização
DDN – Diretoria de Desenvolvimento de Negócios
DFN – Diretoria de Finanças e Relações com Investidores
DGA – Diretoria de Gás
DGE – Diretoria de Gestão Empresarial
DGT – Diretoria de Geração e Transmissão
DJR – Diretoria Jurídica
DPR – Presidência
DRC – Diretoria de Relações Institucionais e Comunicação
DVP – Vice-Presidência
GED – Gestão Eletrônica de Documentos
GM – General Motors
GROE – Grau de Orientação à Estratégia
N/A – Não se aplica
PG – Superintendência de Coordenação do Planejamento e Gestão da Estratégia
PUC – Pontifícia Universidade Católica
RAC – Reunião de Análise Crítica
RAE – Reunião de Análise da Estratégia
RCE – Reunião de Contribuição para a Estratégia
SENAC – Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial
SESI – Serviço Social da Indústria
SFO – Strategy Focused Organization
SWOT – Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats
TICs – Tecnologias da Informação e da Comunicação
V&A – Visão e Ação Online
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1. Modelo síntese de definição da estratégia ............................................................ 20
FIGURA 2. Barreiras à implementação da estratégia ............................................................... 22
FIGURA 3. As quatro perspectivas do Balanced Scorecard .................................................... 23
FIGURA 4. Mapa estratégico: exemplo de uma companhia aérea ........................................... 24
FIGURA 5. Espiral dos modos de conversão do conhecimento............................................... 34
FIGURA 6. Modelo de investigação empírica ......................................................................... 40
FIGURA 7. Convergência de evidências .................................................................................. 44
FIGURA 8. Cinco princípios de uma organização orientada à estratégia ................................ 46
FIGURA 9. Escala da pesquisa GROE ..................................................................................... 47
FIGURA 10. O processo de planejamento e gestão da estratégia da Cemig ............................ 53
FIGURA 11. Interface entre as áreas ........................................................................................ 54
FIGURA 12. Fluxo de reuniões estratégicas ............................................................................ 58
LISTA DE TABELAS
TABELA 1. Levantamento bibliográfico para a pesquisa ........................................................ 16
TABELA 2. Comparativo entre as perspectivas do processo de comunicação da estratégia ... 30
TABELA 3. Escopo da discussão teórica ................................................................................. 39
TABELA 4. Número de entrevistados por níveis da organização ............................................ 45
TABELA 5. Análise documental .............................................................................................. 45
TABELA 6. Instrumento de coleta de dados ............................................................................ 48
TABELA 7. Categorização de análise ...................................................................................... 50
TABELA 8. Quadro-síntese dos canais, ferramentas e práticas ............................................... 59
TABELA 9. Total de respondentes por diretoria, função e tempo de casa .............................. 60
TABELA 10. Conhecimento sobre estratégia .......................................................................... 62
TABELA 11. Canais de comunicação ...................................................................................... 64
TABELA 12. Retorno de respostas da pesquisa do GROE ...................................................... 78
TABELA 13. Análise conjunta: afirmativas selecionadas por princípio .................................. 80
TABELA 14. Favorabilidade das afirmativas C2, C3 e C13 (%) ............................................. 81
TABELA 15. Meios preferidos para receber informações sobre estratégia ............................. 82
TABELA 16. Conhecimento do informativo Visão e Ação Online (%) .................................. 82
TABELA 17. Acesso ao site da Estratégia (%) ........................................................................ 83
TABELA 18. Percepção da evolução da comunicação da estratégia (%) ................................ 83
TABELA 19. Favorabilidade da afirmativa C4 (%) ................................................................. 84
TABELA 20. Favorabilidade da afirmativa C5 (%) ................................................................. 85
TABELA 21. Favorabilidade da afirmativa C6 (%) ................................................................. 85
TABELA 22. Favorabilidade das afirmativas C12 e E6 (%) ................................................... 86
TABELA 23. Favorabilidade das afirmativas C1, E1, E5 e E7 (%) ......................................... 87
TABELA 24. Favorabilidade das afirmativas A2, A4, B1, C8 (%) ......................................... 87
TABELA 25. Síntese das principais convergências e divergências entre as duas pesquisas ... 88
SUMÁRIO1
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 13
1.1 O problema de pesquisa .................................................................................................. 13
1.2 Justificativa da pesquisa.................................................................................................. 15
1.3 Objetivos de pesquisa ...................................................................................................... 17
1.3.1 Objetivo geral. ................................................................................................................ 17
1.3.2 Objetivos específicos. ..................................................................................................... 17
2 REFERENCIAL TEÓRICO .............................................................................................. 18
2.1 Estratégia .......................................................................................................................... 18
2.1.1 Desenvolvimento do campo e da formulação da estratégia .......................................... 18
2.1.2 Implementação da estratégia e o Balanced Scorecard ................................................. 21
2.1.3 Disseminação da estratégia ............................................................................................ 25
2.2 Gestão do conhecimento .................................................................................................. 31
2.2.1 Conceitos e modelo de conversão do conhecimento ..................................................... 31
2.2.2 Compartilhamento do conhecimento ............................................................................. 35
2.2.3 Canais, ferramentas e práticas de apoio ao compartilhamento do conhecimento ...... 37
2.3 Escopo da discussão teórica e modelo da investigação empírica ................................. 38
3 METODOLOGIA DA PESQUISA .................................................................................... 41
3.1 Estratégia e método de pesquisa ..................................................................................... 41
3.2 Unidade empírica de análise ........................................................................................... 42
3.3 Estratégia de coleta de dados .......................................................................................... 43
3.3.1 Construção do instrumento de coleta de dados ............................................................. 47
3.4 Estratégia de análise de dados ........................................................................................ 49
4 ANÁLISE DE DADOS ........................................................................................................ 51
4.1 Principais marcos da estratégia da Cemig .................................................................... 51
4.2 Diagnóstico dos canais, ferramentas e práticas de disseminação da estratégia da
Cemig ....................................................................................................................................... 53
1 Este trabalho foi revisado de acordo com as novas regras ortográficas aprovadas pelo Acordo Ortográfico
assinado entre os países que integram a Comunidade de Países de Língua Portuguesa (CPLP), em vigor no
Brasil desde 2009. E foi formatado de acordo com o Manual da PUC de 2011 e as referências pela norma
APA de 2010.
4.2.1 Canais de comunicação .................................................................................................. 54
4.2.2 Ferramentas .................................................................................................................... 56
4.2.3 Práticas ........................................................................................................................... 57
4.3 Análise dos resultados ..................................................................................................... 60
4.3.1 Caracterização dos entrevistados ................................................................................... 60
4.3.2 Categorias de análise ...................................................................................................... 61
4.4 Relações deste estudo com a pesquisa do Grau de Orientação à Estratégia
(GROE) .................................................................................................................................... 76
4.4.1 A pesquisa do GROE ...................................................................................................... 76
4.4.2 Diálogo entre o GROE e as entrevistas ......................................................................... 78
4.4.3 Categorias de análise ...................................................................................................... 81
5 CONCLUSÕES .................................................................................................................... 89
REFERÊNCIAS........................................................................................................................93
APÊNDICES E ANEXOS......................................................................................................100
13
1 INTRODUÇÃO
1.1 O problema de pesquisa
O propósito desta pesquisa é compreender e analisar, empiricamente, a influência
da gestão do conhecimento no processo de disseminação da estratégia. Para isso, torna-se
importante fazer uma contextualização dos estudos nos campos da estratégia e da gestão
do conhecimento.
A discussão sobre estratégia remonta à era militar e se intensificou no campo
empresarial a partir da década de 60. Os gestores de grandes companhias da época
começaram a se preocupar com o futuro e competitividade de suas organizações e
contavam com o apoio de grandes instituições de ensino e consultorias para iniciar o
estudo sobre estratégia (Ghemawat, 2002).
Nas últimas décadas, o tema tem sido abordado em uma série de estudos,
principalmente aqueles vinculados aos processos de formulação e implementação da
estratégia.
O processo de formulação da estratégia foca as principais definições estratégicas,
bem como a missão, visão e valores das organizações (Andrews, 1980; Ansoff, 1977;
Barney, 2002; Mintzberg & Quinn, 2001; Porter, 1996; 1999; Senge, 1999).
Mais recentemente, o processo de implementação da estratégia também tem sido
explorado. Um exemplo de estudo desse processo é a partir da aplicação da metodologia
do Balanced Scorecard, criada por Kaplan e Norton (1997; 2000; 2004; 2006; 2008), que
auxilia as empresas a gerir e implementar a estratégia a partir de uma ferramenta que
mensura as performances financeira e não financeira das empresas.
Os autores acreditam que as empresas têm tido êxito em formular suas estratégias,
mas falham na etapa de implementação. Essa constatação citada por Kaplan e Norton é
corroborada por outros autores como Alexander (1985), Al-Ghamdi (1998) e Dunlop,
Firth, & Lurie (2012), que também creditam o insucesso de empresas em alcançar os
resultados almejados às falhas na implementação da estratégia.
Não menos importante quando se estuda o tema estratégia é o processo de
disseminação da estratégia. Partindo do princípio de que os empregados são os
responsáveis por fazer a estratégia acontecer, torna-se fundamental que os mesmos
conheçam a estratégia da empresa e saibam qual a sua contribuição no processo (Coutinho
14
& Bonassi, 2011; Edgelow, 2011; Goodman, 1998; Higgins & Diffenbach, 1989; Kaplan
& Norton, 1997; 2006; Klein, 1996; Kotter, 1990; Rajala & Vaÿrynen, 2011).
Pesquisadores desenvolveram estudos relevantes do processo de disseminação da
estratégia e suas principais etapas e objetivos como, por exemplo, a definição de público-
alvo, a seleção de canais, o fomento à aprendizagem e o compartilhamento do
conhecimento (Malina & Selto, 2001; Moss & Warnaby, 1998; Norton & Coffey, 2007).
Entretanto, boa parte da literatura tem desconsiderado a real complexidade do
processo de disseminação da estratégia e tem tratado o fenômeno da comunicação apenas
como uma função meramente tática (Moss & Warnaby, 1998; Steyn, 2003, Peng &
Litteljohn, 2001). Esta é, portanto, uma importante lacuna a ser explorada, aliada à
influência da gestão do conhecimento no processo de disseminação da estratégia
organizacional.
Nas últimas décadas, o tema conhecimento tem sido objeto de estudo de
pesquisadores e passou a integrar a agenda estratégica das organizações, sendo tratado não
mais como recurso, e sim como ativo a ser gerido (Davenport, 1998; Sveiby, 1998).
Autores têm estudado o conhecimento e vêm promovendo discussões e
desenvolvendo modelos voltados para a criação e gestão do mesmo (Choo, 2003;
Davenport, 1998; Nonaka, Toyama & Nagata, 2000; Polanyi, 1966; Riggins & Rhee, 1998;
Sveiby, 1998; Terra & Almeida, 2012; Wiig, 1993).
Nonaka e Takeuchi (1997) criaram um modelo de quatro modos de conversão do
conhecimento (externalização, internalização, combinação e socialização) a partir das
combinações entre os conhecimentos, explícito e tácito, existentes nas organizações.
Outro ponto bastante estudado é o compartilhamento do conhecimento. Para
compartilhar conhecimento os indivíduos devem ter vontade de comunicar-se e devem
querer aprender com os outros e, acima de tudo, as organizações precisam estimular uma
cultura de compartilhamento (Bou Llousar & Segarra-Ciprés, 2006; De Long, 1997;
Nonaka et al., 2000; Smith & McKeen, 2002; Szulanski & Cappetta, 2003; Zheng, Yang &
McLean, 2010). Entretanto, o compartilhamento de conhecimento encontra barreiras para
se tornar efetivo (Davenport, 1998; Davenport & Prusak, 1998). Muitas vezes, indivíduos
cultivam a ideia de que “conhecimento é poder”; existe, ainda, a possibilidade da
dificuldade de absorção do conhecimento por parte dos receptores e, finalmente, outras
barreiras importantes dizem respeito à falta de confiança entre indivíduos e à ausência ou
deficiência dos canais de aprendizagem ou meios de comunicação, formais ou informais,
15
que estimulem o compartilhamento (Disterer, 2001; Lubit, 2001; Ipe, 2003; Joia, 2009;
Sun & Scott, 2005).
Há também estudos voltados para os canais, ferramentas e práticas que dão suporte
ao compartilhamento do conhecimento (Dixon, 2000; Davenport, 1998; Davenport &
Prusak, 1998; Liao, 2003; Negash, 2004; Nonaka & Takeuchi, 1997; Sveiby, 1998).
Apesar de não existir uma teoria específica que aborda os dois temas, disseminação
da estratégia e gestão do conhecimento, de forma conjunta, existem pontos convergentes
que os aproximam e proporcionam a construção de um marco teórico integrado.
Disseminar a estratégia pressupõe compartilhar conhecimento estratégico nos diversos
níveis organizacionais. Por isso, a gestão do conhecimento, embasada pelo uso dos
diversos canais, ferramentas e práticas, torna-se relevante no processo de disseminação.
Dado esse contexto, a pergunta central que norteia esta investigação é: como a
gestão do conhecimento, a partir do uso de canais, ferramentas e práticas, pode influenciar
o processo de disseminação da estratégia?
1.2 Justificativa da pesquisa
Diante das inúmeras pesquisas existentes sobre formulação e implementação da
estratégia, verifica-se uma importante lacuna a ser preenchida no estudo do processo de
disseminação da estratégia, principalmente no que diz respeito à influência da gestão do
conhecimento.
A constatação de escassez de estudos acadêmicos que relacionam as duas
abordagens, disseminação da estratégia e gestão do conhecimento foi confirmada pelos
resultados da pesquisa bibliográfica realizada para este trabalho.
Foram consultados periódicos internacionais relevantes do campo da estratégia,
estudos organizacionais, comunicação e gestão do conhecimento. Além disso, foi
realizado, também, levantamento bibliográfico em periódicos e bases de dados nacionais
(Tabela 1).
16
Tabela 1
Levantamento bibliográfico para a pesquisa
Periódicos internacionais Periódicos nacionais
Strategic Management Journal Revista de Administração de Empresas (RAE)
Academy of Management Journal Revista de Administração Contemporânea (RAC)
Journal of International Business Studies Revista de Administração da USP (RAUSP)
Journal of Business Communication Base de dados Scielo
Journal of Communication Management Encontros promovidos pela ANPAD (ENANPAD)
Journal of Marketing Communications Portal Spell da Anpad
Journal of Knowledge Management
Anpad: Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração; USP: Universidade de São
Paulo.
Desta pesquisa bibliográfica constatou-se que se tem estudado bem menos, até
hoje, sobre disseminação de estratégia se comparado ao número de estudos sobre
formulação e implementação da estratégia. São poucos os trabalhos encontrados sobre o
tema e, na maioria das vezes, seu enfoque é feito de forma tática e operacional, o que
desconsidera a real complexidade do processo de disseminação da estratégia. A
justificativa mais relevante é que não foi encontrada bibliografia disponível que faça a
relação direta entre gestão do conhecimento e disseminação da estratégia.
Partindo do pressuposto de que comunicar implica compartilhar informações,
percebe-se que os conceitos de gestão do conhecimento tornam-se aplicáveis ao processo
de disseminação da estratégia e o influenciam. Acredita-se que a existência de práticas
amadurecidas de gestão de conhecimento contribui positivamente para o processo de
disseminação da estratégia, sendo a investigação dessa proposição o cerne deste trabalho.
O compartilhamento de conhecimento e a integração dos empregados possuem papel
fundamental para o bom funcionamento de uma organização e para a execução bem-
sucedida de sua estratégia.
Desta forma, o problema de pesquisa selecionado se mostra bastante
contemporâneo e relevante para ser abordado. As contribuições possíveis deste trabalho
são o aprofundamento de análise e o entendimento do tema, cobrindo-se a deficiência de
investigação empírica existente.
17
1.3 Objetivos de pesquisa
1.3.1 Objetivo geral
Compreender e analisar a influência da gestão do conhecimento no processo de
disseminação da estratégia da Cemig.
1.3.2 Objetivos específicos
a) Analisar o uso dos canais, ferramentas e práticas de gestão da informação e do
conhecimento no processo de disseminação da estratégia.
b) Compreender o papel dos gestores na disseminação da estratégia para suas equipes.
c) Investigar se e como os empregados internalizam os conhecimentos sobre
estratégia e identificam quais as suas contribuições para o alcance dos resultados.
18
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este referencial teórico busca estabelecer o diálogo entre estratégia e gestão do
conhecimento para fundamentar as análises da influência da gestão do conhecimento no
processo de disseminação da estratégia da Cemig.
O material é organizado em duas seções: estratégia e gestão do conhecimento. A
primeira seção sobre estratégia é dividida em três partes. As duas primeiras apresentam
breve contextualização sobre o desenvolvimento do campo e da formulação da estratégia,
bem como da implementação da estratégia e do Balanced Scorecard, ferramenta utilizada
na empresa objeto de estudo deste trabalho. Finalmente, a terceira parte aborda a
disseminação da estratégia, que representa o foco principal desta pesquisa. Esta seção foi
assim dividida por entender-se que, para disseminar a estratégia, dois passos anteriores
devem ser tomados: a formulação e a implementação da estratégia.
Já a segunda seção, que trata sobre a gestão do conhecimento, é também
subdividida em três partes. A primeira parte trata dos conceitos e do modelo de conversão
do conhecimento. A segunda parte aborda o compartilhamento do conhecimento e,
finalmente, a última parte apresenta canais, ferramentas e práticas de apoio ao
compartilhamento do conhecimento.
Por fim, descreve-se o modelo da investigação empírica da pesquisa a partir do
escopo da discussão teórica empreendida.
2.1 Estratégia
2.1.1 Desenvolvimento do campo e da formulação da estratégia
O termo estratégia é originário do campo militar. Sua utilização consolidada nos
negócios data do final do século XIX e início do século XX. Na década de 60, a
necessidade de uma abordagem formal para a estratégia corporativa foi inicialmente
articulada por executivos de grandes corporações verticalizadas, como Alfred Sloan e
Chester Barnard (Ghemawat, 2002).
Sloan (1963), executivo da General Motors (GM), tratava a estratégia como
explicitamente baseada nas forças e fraquezas percebidas dos seus competidores. Já
Barnard (1968), da AT&T, argumentava que os gestores deveriam focar sua atenção nos
fatores estratégicos dependentes da ação organizacional ou pessoal (Ghemawat, 2002).
19
No mesmo período, instituições como Harvard Business School, Boston Consulting
Group (BCG) e McKinsey & Company foram responsáveis por auxiliar os profissionais
nas discussões sobre estratégia empresarial (Kiechell, 2012).
As discussões acadêmicas em Harvard centraram-se nas forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças, época em que Andrews cunhou o termo “matriz SWOT” –
Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats. Adicionalmente, o conceito da curva de
experiência da BCG também se dissemina. A ideia era que à medida que uma empresa
adquire experiência seus custos se reduzem.
Diversas outras ferramentas foram desenvolvidas a partir da década de 70, como a
matriz de crescimento da BCG, a matriz de atratividade da indústria e forças do negócio da
GE/McKinsey e a análise de portfólio também da McKinsey. Todas tinham o objetivo de
auxiliar as empresas a avaliar sua atratividade frente aos desafios impostos pela indústria e
pelo ambiente (Ghemawat, 2002).
Os desafios impostos pela 2ª Guerra Mundial também representaram estímulos
vitais para o pensamento estratégico. O problema da alocação de recursos escassos em
período de guerra levou ao surgimento de inúmeras inovações no campo da ciência de
gestão. Desta forma, a guerra encorajou a utilização do pensamento estratégico para guiar
a tomada de decisões gerenciais. Nessa época, Peter Drucker (1954) inseria a discussão
sobre a importância da gestão das empresas e sua responsabilidade em planejar e controlar
as forças de mercado (Ghemawat, 2002).
Os conceitos e interpretações sobre o que representa a estratégia têm sido
associados à escolha de rumo, caminho que, uma vez constatado onde está localizado,
decide-se aonde se quer chegar, relacionando-se direta ou indiretamente a noções de
planejamento. A estratégia pode ser definida como um conjunto de decisões, regras,
padrões que devem orientar o comportamento de uma empresa e sobre os quais se deve se
basear, concentrar e convergir suas ideias, ações, esforços, decisões (Ansoff, 1977).
Mintzberg e Quinn (2001) argumentam que a estratégia é formada por “5 Ps”:
plano (diretriz para lidar com determinada situação), pretexto (motivações), padrão (fluxo
de ações), posição (posicionamento) e perspectiva (foco).
A estratégia empresarial é um processo intensivo em conhecimento, que
contempla a identificação e desenvolvimento das competências essenciais da
organização; a geração e aplicação de conhecimento sobre as forças
competitivas e forças do macroambiente onde a organização atua (Stollenwerk,
1999, p. 3).
20
Autores como Andrews (1980), Kaplan e Norton (1997; 2000; 2004; 2006; 2008),
Mintzberg, Ahlstrand & Lampel (2000), Porter (1996; 1999), Senge (1999) e Wit & Meyer
(1998) desenvolveram discussões e modelos voltados para a teoria da estratégia
organizacional. Em suma, contemplam a definição da estratégia organizacional a partir da
definição do foco do negócio, da definição da missão, visão e valores, de pontos fortes e
fracos da organização, de oportunidades e ameaças, da definição de objetivos estratégicos e
metas e acompanhamento da estratégia, conforme apresentado na Figura 1. Em todos os
modelos, a estratégia tem um foco na performance e na vantagem competitiva das firmas
(Barney, 2002).
Figura 1. Modelo síntese de definição da estratégia.
Fonte: elaborado pela autora.
O processo da estratégia é dividido em duas etapas principais: formulação e
implementação. Na etapa de formulação da estratégia, uma empresa avalia e analisa as
opções estratégicas possíveis e seleciona a opção que melhor se insere em seu propósito
(Wit & Meyer, 1998).
Vasta pesquisa sobre a formulação da estratégia foi realizada por Mintzberg et al.
(2000) e os conhecimentos foram organizados em 10 escolas de pensamentos diferentes:
design; planejamento; posicionamento; empreendedora; cognitiva; aprendizado; poder;
cultural; ambiental; e configuração.
As três primeiras escolas (design; planejamento e posicionamento) podem ser
consideradas como de natureza prescritiva, preocupadas em como as estratégias devem ser
formuladas. Iniciam-se com um processo de desenho informal, essencialmente de
concepção, passando para um planejamento formal e sistemático para alcançar um foco na
seleção de posições estratégicas no mercado (Mintzberg et al., 2000).
As sete escolas seguintes (empreendedora; cognitiva; aprendizado; poder; cultural;
ambiental; e configuração) preocupam-se menos com a prescrição do comportamento
estratégico ideal. Focam em temas mais relacionados à aprendizagem da organização, à
influência do líder, da cultura, do ambiente e do poder na definição das estratégias
(Mintzberg et al., 2000).
21
Independentemente da escola de pensamento em que se insere, uma estratégia bem
formulada consegue comunicar o propósito de uma organização a seus colaboradores,
clientes, fornecedores, acionistas e ganhar o apoio de todos. Contudo, o grande desafio das
empresas não está na definição da estratégia, e sim na sua implementação (Alexander,
1985; Al-Ghamdi, 1998; Dunlop et al., 2012; Kaplan & Norton, 1997).
2.1.2 Implementação da estratégia e o Balanced Scorecard
A implementação da estratégia apresenta-se como um processo interativo, não
necessariamente linear, moldado por interesses de indivíduos e grupos, alterações no meio
ambiente e no contexto da tomada de decisões. Parte-se da opção estratégica selecionada
pela empresa para, então, traduzi-la em uma série de ações concretas a serem
desenvolvidas. Com o propósito definido, todos os recursos devem ser mobilizados para
que a organização alcance os objetivos almejados (Pettigrew, 1987; Wit & Meyer, 1998).
Estudos mostram que a maioria das estratégias falha na fase de implementação.
Para Alexander (1985), existem duas falhas potenciais nesse processo: uma é atribuída à
não realização das ações necessárias ao alcance de uma estratégia bem formulada e a outra
diz respeito à má formulação da estratégia que inviabiliza sua implementação. O foco deste
trabalho está associado à primeira falha identificada por Alexander (1985), em particular
no papel dos canais, ferramentas e práticas de gestão da informação e do conhecimento
para concretizarem ações necessárias ao alcance da estratégia.
Por outro lado, Dunlop et al. (2012) creditam o problema a três fatores principais:
falha na tradução da estratégia; falha na adaptação e falha na sustentação da mudança ao
longo do tempo.
O primeiro fator diz respeito à dificuldade em, adequadamente, traduzir a ambição
estratégica da alta administração para ações específicas que a organização deve tomar para
torná-la uma realidade. Já o segundo fator trata da incapacidade da empresa em adaptar
apropriadamente a estratégia quando as condições mudam. Finalmente, a falha na
sustentação da mudança ao longo do tempo representa a deficiência da empresa em colocar
em prática as capacidades organizacionais necessárias para sustentar a estratégia depois de
formulada. A ênfase desta pesquisa está vinculada ao primeiro fator destacado por Dunlop
et al. (2012).
22
Já Kaplan e Norton (1997) referem que nove em cada 10 companhias falham na
implementação da estratégia e resumem as principais razões em quatro grandes barreiras:
visão, gestão, recursos e pessoas (Figura 2).
Figura 2. Barreiras à implementação da estratégia.
Fonte: adaptado de Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1997). A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de
Janeiro: Campus.
Com o objetivo de cobrir as dificuldades de gestão, auxiliando na implementação
da estratégia, Kaplan e Norton (1997; 2000; 2004; 2006; 2008) desenvolveram um modelo
de medição de performance denominado Balanced Scorecard (BSC).
O BSC pode ser considerado um sistema que combina a mensuração da
performance financeira e não financeira de uma organização e que procura vincular as
métricas em um modelo que reflete relações de causa e efeito entre diversas categorias.
Não menos importante, o BSC representa um guia para o desenvolvimento, a
implementação e a comunicação da estratégia (Malina & Selto, 2001).
O BSC é um sistema balanceado e distribuído em quatro perspectivas: financeira,
clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Cada uma das perspectivas
endereça questões fundamentais para permitir à organização alcançar sua visão de futuro
(Figura 3).
23
Figura 3. As quatro perspectivas do Balanced Scorecard.
Fonte: adaptado de Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2004). Mapas estratégicos. Rio de Janeiro: Elsevier.
Cada uma das quatro perspectivas é composta de objetivos e indicadores
estratégicos ligados por relações de causa e efeito. Todo esse conjunto recebe o nome de
mapa estratégico. Após definidos os objetivos e respectivos indicadores, deve-se
estabelecer metas que visem ao crescimento almejado e expressem o tamanho dos desafios
da corporação. A partir disso, definem-se iniciativas estratégicas que contribuem para o
cumprimento das metas estabelecidas (Figura 4).
24
Figura 4. Mapa estratégico: exemplo de uma companhia aérea.
Fonte: adaptado de Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2004). Mapas estratégicos. Rio de Janeiro: Elsevier.
De acordo com Stollenwerk (1999), a perspectiva de aprendizado e crescimento de
um mapa estratégico é associada à gestão do conhecimento, pois compreende objetivos
estratégicos para treinamento e desenvolvimento de recursos humanos; tecnologia e
desenvolvimento de equipes. Segundo a autora, pesquisadores da área de gestão do
conhecimento têm utilizado o sistema de Kaplan e Norton para medir ativos intangíveis.
Percebe-se, nesse ponto, uma clara interface entre as temáticas da estratégia e da gestão do
conhecimento, pois os modelos de gestão da estratégia, tal como o BSC, têm reconhecido o
conhecimento como um ativo intangível estratégico para a organização.
Terra (2000, p. 206) afirma que “é difícil imaginar uma sólida estratégia
corporativa que não coloque a aquisição, o desenvolvimento e a manutenção de
habilidades e competências individuais e coletivas como ponto central para o sucesso
competitivo”.
Kaplan e Norton (2000; 2004) acompanharam os primeiros resultados de empresas
que adotaram a metodologia do BSC e perceberam que elas melhoraram seu desempenho.
Eles identificaram que essas empresas utilizavam cinco princípios que as auxiliaram a se
tornar organizações orientadas à estratégia. São eles: mobilizar a organização para a
25
mudança por intermédio da liderança executiva; traduzir a estratégia em termos
operacionais; alinhar a organização em torno da estratégia; motivar para fazer da estratégia
uma tarefa de todos e gerenciar a estratégia a partir de um processo contínuo.
Para esses autores, a liderança é a principal responsável por viabilizar as mudanças
necessárias para que a organização alcance seus objetivos. Para isso, as estratégias devem
ser colocadas de forma clara, para que as pessoas possam compreendê-las, e devem ser
desdobradas para as unidades de negócios, processos e pessoas para criar sinergias e
alinhar as ações em torno da estratégia. As pessoas precisam se motivar e identificar qual a
sua contribuição para a entrega dos resultados. Finalmente, a estratégia deve ser
continuamente acompanhada, testada e eventualmente alterada para propiciar condições de
entrega dos resultados esperados.
2.1.3 Disseminação da estratégia
Ao tornar claro qual é o desejo da companhia e qual o caminho a ser seguido para
alcançá-lo, requer-se o envolvimento dos empregados para que a estratégia se torne um
processo contínuo e uma tarefa de todos. Compreender a estratégia é pré-requisito para
executá-la (Kaplan & Norton, 1997; 2006).
Apesar de a estratégia ser formulada pela liderança, ela é executada nos diversos
níveis organizacionais, com os indivíduos sendo responsáveis pela sua condução
(Pettigrew, Thomas, & Whittington, 2002). Para sustentar o desempenho de uma
organização, todos têm que entender a estratégia. Por isso, surge a necessidade de
comunicação, para que a estratégia seja conhecida e com isso seja mais facilmente
executada: “[...] quem está na linha de frente é que irá implementar as ações necessárias
para que os objetivos sejam perseguidos e as metas, alcançadas. São essas pessoas que, em
última instância, tirarão a estratégia do papel” (Coutinho & Bonassi, 2011, p. 41).
A comunicação é fundamental, pois é por meio da linguagem e das interações que a
estratégia se realiza (Rese et al., 2008). A divulgação da estratégia é que permite envolver
todos os colaboradores, aprofundar seus conhecimentos sobre o assunto e conseguir sua
adesão ao processo. Rajala & Vaÿrynen (2011) sugerem, inclusive, a utilização de
abordagens participativas em comunicação da estratégia com o envolvimento dos
empregados nas próprias definições estratégicas.
A comunicação da estratégia deve ser prioridade e não pode ser um evento que
ocorra uma só vez. Deve ser contínua e explicativa. A boa comunicação exige disposição,
26
propósito e transparência (Barker & Camarata, 1998; Goodman, 1998; Tucker et al.,
1996).
Moss & Warnaby (1998) citam quatro contribuições cruciais da comunicação no
processo de estratégia de uma organização: relevância da comunicação da visão, dos
desafios e das metas para todos os stakeholders (internos e externos); importância em
assegurar o entendimento e aceitação da visão estratégica; promoção do entendimento e da
coordenação entre diferentes áreas e a organização; implementação de uma mudança
cultural, auxiliando na construção de um clima de confiança mútua e de entendimento
entre gestores e empregados em prol da estratégia.
Cientistas comportamentais e teóricos de gestão reconhecem o impacto
motivacional positivo de uma declaração estratégica clara, efetivamente comunicada,
compreendida e aceita por todos os membros da empresa (Higgins & Diffenbach, 1989).
Os seguintes elementos são indicados como chave para a comunicação eficiente da visão
(Kotter, 1997):
a) Simplicidade;
b) metáforas, analogias e exemplos;
c) fóruns múltiplos: grandes e pequenas reuniões, memorandos e informativos,
interação formal e informal são eficientes para divulgar a teoria;
d) repetição: as ideias são absorvidas somente depois que tiverem sido ouvidas muitas
vezes;
e) liderança a partir do exemplo: o comportamento de pessoas importantes
inconsistente com a visão esmaga outras formas de comunicação;
f) explicação de inconsistências aparentes: inconsistências não explicadas minam a
credibilidade de toda a comunicação;
g) mão dupla: a comunicação nos dois sentidos é sempre mais poderosa do que a
comunicação de mão única.
A estratégia não pode ser efetivamente implementada se não for comunicada. A
maioria dos esforços falha não por má estratégia, mas porque não alcança amplamente os
empregados, que são importantes agentes de mudança da organização (Kaplan & Norton,
1997).
Em pesquisa realizada pela Harvard Business Review (2010) com um grupo
representativo de 1.075 respondentes sobre estratégia em suas organizações, os resultados
27
mostraram que o maior desafio da execução da estratégia é dar significado à estratégia para
os empregados da linha de frente.
A maioria dos empregados não sabe qual é a estratégia de sua empresa e a mesma
continua sendo formulada no topo da pirâmide organizacional. No âmbito da pesquisa,
59% dos respondentes acreditam que há uma linha imaginária na estrutura organizacional
na qual a estratégia é criada por pessoas inseridas acima da linha (líderes), enquanto é
executada por pessoas abaixo da linha (empregados da linha de frente). Assim, as pessoas
envolvidas diretamente com seu desenvolvimento é que continuam detendo mais
conhecimento a respeito da estratégia empresarial (Harvard Business Review, 2010)
Estes achados sugerem que os líderes devem utilizar abordagens mais participativas
na etapa de formulação da estratégia e necessitam comunicar mais claramente o que a
companhia pretende alcançar com sua estratégia. Uma comunicação clara é o aspecto
considerado mais importante da execução da estratégia de uma empresa para 72% dos
pesquisados. Para um dos respondentes, uma comunicação da estratégia deficiente pode
fazer com que empregados da linha de frente criem suas próprias estratégias e estas podem
ser distintas daquilo que é realmente pretendido pela organização (Harvard Business
Review, 2010)
As pessoas precisam ouvir a ordem para a mudança, com mensagens enviadas
consistente e frequentemente. Toda comunicação deve responder a todos em que isso os
afeta. Além disto, deve-se comunicar o porquê e o como relativos à mudança (Alexander,
1985; Kotter, 1990).
Escolher cuidadosamente as palavras com precisão, reconhecendo a sua capacidade
de alterar o padrão de probabilidade de comportamento é a essência da comunicação
eficaz, necessária para envolver continuamente todos os empregados com a estratégia
organizacional (Beardsley, 2001; Edgelow; 2011).
A comunicação efetiva não depende apenas da qualidade do conteúdo, mas também
da eficiência com a qual este é comunicado. Ela deve ser cuidadosamente planejada. Todas
as ações devem entregar mensagens consistentes entre si. E os meios de comunicação são
tão importantes quanto as mensagens. Um processo de comunicação efetivo deve ter os
seguintes ingredientes: a fonte da comunicação; o codificador (tradução dos objetivos de
comunicação em forma de mensagem); a mensagem; o canal; o decodificador (retradução
para decifrar a mensagem e pô-la em forma que se possa usar) e o receptor da comunicação
(Berlo, 1963).
28
Um programa de comunicação requer atualizações constantes para manter os
colaboradores informados e motivados, compartilhando aprendizados, encorajando
feedbacks e solicitando novas ideias (Norton & Coffey, 2007).
O processo de comunicação pressupõe uma dinâmica de interagir e integrar a
informação e a experiência, para criar e ampliar o conhecimento. A comunicação torna-se
diferencial estratégico nos processos de emissão, recepção, compreensão, interação e
mediação das mensagens. O planejamento de comunicação torna-se um processo
importante para fomentar ações e prever oportunidades que reforcem a identidade
organizacional nos públicos e ampliem a compreensão mútua, agregando-se a conquista
dos objetivos previstos (Camatti & Fachinelli, 2010).
Para Norton & Coffey (2007), um programa eficiente de comunicação da estratégia
possui quatro componentes:
a) Definição do público-alvo e dos objetivos-chave da comunicação: cada parte da
organização possui diferentes objetivos e necessidades de informações. Por isto,
torna-se relevante a identificação de cada público-alvo (interno e externo) e a
avaliação da forma de se comunicar a estratégia para cada um;
b) identificação dos fluxos de mensagem: um fluxo de mensagem está relacionado à
constância de informação sobre determinado assunto. Desta forma, devem-se
definir os fluxos que cumprirão com os objetivos da comunicação;
c) seleção e elaboração dos canais de comunicação: uma mensagem deve ser
reforçada para ser retida pelas pessoas. As mensagens sobre estratégia precisam
incitar a mudança de comportamento. Assim, é necessário selecionar os tipos de
mídia corretos, a frequência adequada de comunicação e os públicos para que a
informação atinja o alvo e faça com que as pessoas ajam a partir do uso da mesma.
Existem dois tipos principais de mídia: rica e de apoio. A primeira envolve
interação pessoal, como realização de reuniões, workshops e interação face a face,
considerada um dos meios mais eficazes para o compartilhamento de informação.
A segunda é impessoal e passiva, com a utilização de informativos, intranet, e-
mails, por exemplo. A mídia rica enfatiza fluxos de conhecimento tácito, ao passo
que a mídia de apoio privilegia fluxos de conhecimento explícito. Programas
eficientes combinam o uso das duas mídias para oferecer educação constante e
reforçar a mensagem da estratégia;
29
d) solicitação de feedback e fomento à aprendizagem: obter feedback dos funcionários
sobre a comunicação da estratégia é essencial. Com ele é possível identificar se a
mensagem foi recebida, compreendida e utilizada pelo público. O feedback também
indica se há necessidade de modificar a mensagem ou os canais e como fazer isso.
Pesquisas e caixa de e-mail para envio de sugestões são eficazes para essa
finalidade.
Um dispositivo efetivo de comunicação da estratégia deve possuir os seguintes
atributos: mensagens válidas, confiáveis e compreensíveis; apoio à cultura organizacional,
seja ela existente ou em processo de mudança e compartilhamento do conhecimento,
incluindo diálogo e participação dos empregados (Malina & Selto, 2001).
Existem vários princípios empiricamente comprovados que constituem uma boa
estratégia de comunicação (Klein, 1996). Para o autor, a repetição das mensagens reforça o
entendimento e as informações pessoais relevantes são mais bem retidas do que
informações abstratas, desconhecidas ou gerais. As pessoas preferem ser comunicadas
sobre aquilo que lhes afeta diretamente. Adicionalmente, o uso de diversos meios de
comunicação é mais eficaz do que de apenas um, sendo a comunicação face a face o meio
preferido pelos indivíduos. Isso se justifica, pois comunicador e receptores se conectam
apropriadamente, reduzindo ambiguidades e proporcionando o feedback. Finalmente,
dentro da hierarquia, os gerentes de linha são considerados os agentes de comunicação por
excelência e responsáveis por influenciar atitudes e opiniões. Os empregados preferem
receber informações relevantes do seu superior imediato.
A Tabela 2 apresenta uma síntese das perspectivas dos autores supracitados sobre o
processo de comunicação da estratégia. Há que se destacar pontos comuns que dizem
respeito às mensagens, aos canais de comunicação e ao compartilhamento do
conhecimento. Por outro lado, questões como público-alvo, objetivos de comunicação e
cultura não são explorados pelo conjunto dos autores.
30
Tabela 2
Comparação entre as perspectivas do processo de comunicação da estratégia
Autores
Norton & Coffey (2007) Malina & Selto (2001) Klein (1996)
Definição do público-alvo e dos
objetivos-chave da comunicação - -
Identificação dos fluxos de
mensagem
Mensagens válidas Redundância da mensagem;
As informações pessoais
relevantes são mais bem retidas do
que informações abstratas
Seleção e elaboração dos canais de
comunicação -
Uso de diversos meios de
comunicação;
Comunicação face a face é um
meio preferido
Solicitação de feedback e fomento
à aprendizagem - -
- Apoio à cultura organizacional -
-
Compartilhamento do
conhecimento
Gerentes de linha são
considerados os agentes de
comunicação por excelência
Em um processo de comunicação da estratégia, o papel da liderança é fundamental
no se refere à mobilização das pessoas. Os gestores devem ser os responsáveis por
multiplicar as informações relativas à estratégia para suas equipes (Dória, 2006; Edgelow,
2011).
Os líderes precisam ter a consciência do seu papel de comunicadores, disseminando
as informações, estimulando o diálogo e promovendo a troca de experiência e o feedback
entre os empregados. Os funcionários querem e precisam obter as informações de seus
líderes imediatos. Se os líderes não explicitam a ambição estratégica da organização, os
empregados possivelmente serão forçados a interpretar o significado da ambição por conta
própria:
Os gerentes de nível médio precisarão reduzir a complacência e aumentar a
urgência para liderar a mudança. Precisarão criar uma coalização de mudanças,
desenvolver uma visão orientadora e vender sua visão aos outros (Kotter, 1997,
p. 46).
A comunicação realizada de forma consistente pelos líderes é que articula as
equipes em prol de objetivos organizacionais, metas e valores compartilhados (Alexander,
1985; Dunlop et al., 2012; Edgelow, 2011; Goodman, 1998; Kotter, 1990; Tucker et al.,
1996).
Os profissionais de comunicação internos à organização também têm grande
responsabilidade no apoio aos líderes para simplificar informações consideradas
31
complexas em ferramentas utilizáveis e que permitam o engajamento dos empregados em
torno da estratégia (Edgelow, 2011).
Com a clara compreensão dos objetivos estratégicos organizacionais e do
reconhecimento de sua contribuição individual para alcançá-los, os funcionários passam a
focar suas ações naquilo que realmente é importante para entregar os resultados almejados.
Apesar da relevância do papel da comunicação na estratégia, a literatura sobre
estratégia tem negligenciado o tema, relegando a comunicação a uma função meramente
tática. A maioria dos textos sobre estratégia pouco menciona a importância da
comunicação da estratégia. Quando a mesma é tratada, faz-se, de forma superficial, como
parte de discussões sobre estilos de liderança, cultura, estrutura organizacional (Moss &
Warnaby, 1998; Steyn, 2003).
Peng e Litteljohn (2001) também afirmam que os estudos têm dado pouca atenção
ao papel da comunicação no processo de implementação da estratégia e, muitas vezes, não
conseguem endereçar questões totalmente relacionadas à comunicação em organizações
contemporâneas diversas, complexas e dinâmicas.
2.2 Gestão do conhecimento
2.2.1 Conceitos e modelo de conversão do conhecimento
O conhecimento pode ser entendido como um ato, um processo pelo qual o sujeito
se posiciona no mundo e, com ele, estabelece uma ligação. Todo conhecimento pressupõe
o sujeito que quer conhecer e o objeto a ser conhecido e que se apresentam frente a frente,
em uma relação (Ponchirolli & Fialho, 2005). Pode também ser definido como uma
habilidade adquirida pelos indivíduos a partir da educação e/ou da experiência (Chawla &
Joshi, 2011) e ser tratado como relacional, dinâmico, de contexto específico e
essencialmente ligado à ação humana (Nonaka et al., 2000).
O conhecimento passa a integrar a agenda estratégica das organizações e passa a
ser tratado não mais como recurso, e sim como ativo a ser gerido (Davenport, 1998;
Sveiby, 1998). Entretanto, o conhecimento só agrega valor à organização quando é
utilizado para efetivamente tomar decisões, resolver problemas e produzir um desempenho
eficaz (Liyanage, Elhag, Ballal, & Qiuping, 2009).
32
O conhecimento pode ser dividido em quatro categorias: know-what (saber o que),
que se refere ao conhecimento sobre fatos e é próximo do que se denomina de informação;
know-why (saber por que), que se relaciona ao conhecimento sobre princípios, normas e
leis que regem a natureza, a mente humana e a sociedade; know-how (saber como), que diz
respeito a habilidades, ao conhecimento pessoal, tácito e know-who (quem sabe), que
envolve informações sobre quem sabe o que e quem sabe para fazer o quê. Envolve,
também, a habilidade social de cooperar e se comunicar com diferentes tipos de pessoas e
especialistas (Lundvall, 2004; Lundvall & Johnson, 1994).
Autores têm estudado o conhecimento e vêm promovendo discussões e
desenvolvendo modelos voltados para a criação e gestão do mesmo.
O processo de gestão do conhecimento está inserido num ciclo contínuo e dinâmico
de evoluções e investimentos nos capitais intelectual, estrutural e de relacionamento da
empresa (Sveiby, 1998). É um processo que visa a gerir o capital intangível da empresa e
deve fazer parte da estratégia e ter sua implantação garantida, patrocinada e viabilizada
pelos líderes (Nonaka et al., 2000). Um dos principais atributos da liderança eficaz é a
gestão do conhecimento de uma forma que leve à criação e ao compartilhamento de
conhecimento dentro da organização (Chi et al., 2012).
De acordo com Murici (2001, p. 124), “a gestão eficaz do saber empresarial
estratégico parece determinar a capacidade empresarial de sobrevivência, de adaptação e
de inovação, em ambientes de negócios competitivos”.
Davenport (1998) cita 10 princípios para a gestão do conhecimento: tem custo
associado; requer soluções que combinem pessoas e tecnologias; é altamente política;
requer gestores do conhecimento; beneficia-se mais de mapas que de modelos, mais de
mercados que de hierarquias; o compartilhamento e uso do conhecimento são
frequentemente comportamentos antinaturais; significa aprimorar processos de trabalho
relacionados ao conhecimento; o acesso ao conhecimento é apenas o início; gestão do
conhecimento nunca tem fim; e requer contrato de conhecimento.
Os fundamentos da gestão do conhecimento se apoiam em três pilares: exploração
do conhecimento e sua adequação; avaliação dos benefícios e do valor do conhecimento e
gerenciamento do conhecimento de forma ativa. Cada um desses pilares requer, por sua
vez, conhecimentos associados à aplicação de métodos, ferramentas e tecnologias, assim
como abordagens de aprendizagem (Wiig, 1993).
A gestão do conhecimento pode ser considerada um guarda-chuva que abarca
muitas questões críticas. Algumas de suas características são: o holismo e o humanismo,
33
cuja prioridade é fazer o melhor uso do capital humano; a preocupação com o crescimento
e novas possibilidades de desenvolvimento de novos conhecimentos; o apoio a práticas de
gestão criativas que resultem em novas competências; o uso de importantes inovações
tecnológicas; e o apoio político e social, pois conhecimento impulsiona crescimento
econômico (Drew, 1999).
A gestão do conhecimento é um processo de validação, criação, apresentação,
distribuição e aplicação do conhecimento e está voltada principalmente para as
informações e conhecimentos que são gerados e acumulados internamente à organização.
Essas cinco fases é que permitem à organização aprender, refletir, desaprender e
reaprender (Bhatt, 2001; Terra & Almeida, 2012).
As organizações utilizam a informação de forma estratégica para atuar em três
frentes: construção do sentido, criação do conhecimento por meio da aprendizagem e
tomada de decisão (Choo, 2003).
Nonaka e Takeuchi (1997) definem a criação de conhecimento organizacional
como a capacidade da companhia criar novo conhecimento, disseminá-lo e embuti-lo em
produtos, serviços e sistemas.
Há uma distinção entre dois tipos de conhecimento: o explícito e o tácito. O
conhecimento explícito é transmitido facilmente, de fácil expressão e prontamente
transferível. O conhecimento tácito é difícil de comunicar usando-se o idioma formal, mas
pode ser deduzido ou inferido por ações. Tipicamente irá requerer uma mídia mais rica -
idealmente interação face a face (Polany, 1996).
Usando essa distinção e a suposição de que conhecimento pode ser convertido em
novo conhecimento por uma interação formal entre conhecimento tácito e explícito,
Nonaka e Takeuchi (1997) propõem quatro modos de conversão de conhecimento (Figura
5): socialização, combinação, externalização e internalização, que são gerenciados em um
ciclo contínuo denominado "processo em espiral" (Francini, 2002).
34
Figura 5. Espiral dos modos de conversão do conhecimento.
Fonte: adaptado de Silva, S. L., & Rozenfeld, H. (2003). Modelo de avaliação da gestão do conhecimento no
processo de desenvolvimento do produto: aplicação em um estudo de caso. Produção, 13(2),6-20; Nonaka, I.,
& Takeuchi, H. (1997). Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a
dinâmica da inovação. 1 ed., Rio de Janeiro: Campus.
A socialização é a conversão de conhecimento tácito em novo conhecimento tácito.
Isso pode ser realizado interagindo com outros em uma base social, informal ou
observando as ações em uma relação do tipo orientação (mentoring). O compartilhamento
do conhecimento tácito entre os indivíduos é etapa crítica da criação do conhecimento
organizacional. Pessoas têm diferentes histórias, motivações, aspirações e isso enriquece a
troca de experiências. A aprendizagem que ocorre no trabalho é frequentemente criação de
conhecimento por socialização (Riggins & Rhee, 1998).
A combinação é um processo de sistematização de conceitos explícitos em um
sistema de conhecimento, ou seja, é a combinação de diferentes partes de conhecimento
explícito por meio da análise, da categorização e da reconfiguração de informações
(Sveiby, 1998). Esses conhecimentos passam a fazer parte da cultura organizacional, sendo
utilizados no dia-a-dia da empresa e em seus processos de negócios e atividades.
A interação entre conhecimento tácito e explícito resulta em internalização e
externalização.
35
A externalização é o processo de conversão de conhecimento tácito em
conhecimento explícito, frequentemente pelo uso de metáforas e analogias (Sveiby, 1998).
É a transformação de um conhecimento pessoal e subjetivo em outro transmissível e
articulado.
Finalmente, a internalização é a conversão de conhecimento explícito existente em
conhecimento tácito novo. Está relacionada ao aprendizado pela prática, ao uso típico do
termo aprender. Resulta da interpretação de conhecimentos explícitos presentes em livros,
documentos, mensagens e meios de comunicação.
A aplicação de ações em busca da gestão do conhecimento define um modelo
criativo, baseado na comunicação, em que se socializa o conhecimento tácito individual;
exterioriza-se o conhecimento tácito em explícito, tornando-se parte de um coletivo;
sistematiza-se o conhecimento pela combinação de experiências de forma explícita; e,
finalmente, interioriza-se o conhecimento resultante (Camatti & Fachinelli, 2010).
Sob a ótica de gestão do conhecimento, Nonaka e Takeuchi (1997) ressaltam a
importância estratégica das pessoas como protagonistas desse processo, não sendo possível
ocorrer criação e gestão do conhecimento sem as pessoas e, principalmente, se não houver
compartilhamento do conhecimento, seja ele individual ou coletivo.
2.2.2 Compartilhamento do conhecimento
O compartilhamento do conhecimento é o processo que permite ao indivíduo ou à
organização transformar o conhecimento para que possa ser entendido, absorvido e
utilizado por outrem (Alcará et al., 2009).
Para que o conhecimento possa fornecer valor a uma organização, a transferência
de conhecimento interno deve ser considerada um elemento crucial de uma gestão
eficiente do conhecimento estratégico (Bou Llousar & Segarra-Ciprés, 2006).
Compartilhar não implica ceder a posse do conhecimento ao outro. Ao contrário,
abre novas possibilidades para que outros usufruam das mesmas informações junto com
aquele que as possui (Barbosa & Alves, 2010).
O compartilhamento do conhecimento em uma organização permite às pessoas
entenderem melhor os efeitos generalizados de suas ações e se comprometerem com a
entrega de resultados. Com a compreensão dos efeitos de suas ações sobre outras partes da
empresa, os funcionários podem coordenar as suas ações para que apoiem o trabalho dos
36
outros e realizem sinergias. Finalmente, com altos níveis de compartilhamento de
conhecimento, as pessoas são capazes de explorar as causas de problemas, questionar
suposições e desenvolver novas soluções que melhorem as práticas atuais (Lubit, 2001).
São vários os fatores que influenciam no compartilhamento do conhecimento, entre
eles: a natureza do conhecimento, a motivação e as oportunidades para compartilhar e a
cultura empresarial (Ipe, 2003).
Para compartilhar conhecimento os indivíduos devem ter vontade de comunicar-se
e devem querer aprender com os outros. Acima de tudo, as organizações precisam
estimular uma cultura de compartilhamento, de troca de informações e de experiências
entre os indivíduos, construindo um ambiente de confiança que sustente todo o processo
(De Long, 1997; Lubit, 2001; Mei et al., 2004; Rego et al., 2012; Smith & McKeen, 2002;
Szulanski & Cappetta, 2003; Zheng et al., 2010).
Para se estabelecer o compartilhamento do conhecimento, é essencial que os
funcionários sejam educados sobre os benefícios dessa prática, tais como a necessidade de
aproveitar a gestão do conhecimento para melhorar a competitividade da organização e
como ela beneficia cada empregado (Mei et al., 2004). Além disso, é imprescindível
recompensar aqueles indivíduos que compartilham, sejam em forma de gratificações,
aumentos de salário e promoções ou novas formas de remuneração e reconhecimento
(Davenport, 1998; Disterer, 2001; Nonaka et al., 2000; Smith & McKeen, 2002).
Entretanto, o compartilhamento de conhecimento encontra barreiras para se tornar
efetivo. Muitas vezes, indivíduos cultivam a ideia de que conhecimento é poder e têm
receio de perder reputação com o compartilhamento. Transferir o conhecimento que possui
pode significar, para alguns, perda de influência, superioridade, respeito profissional e
segurança no emprego (Davenport & Prusak, 1998; Disterer, 2001; Lubit, 2001).
Existe, ainda, a possibilidade da dificuldade de absorção do conhecimento por parte
dos receptores. Nem todos os indivíduos têm a capacidade de absorver qualquer tipo de
informação recebida. Assim, a falta de uma linguagem comum entre os indivíduos torna-se
um dificultador no compartilhamento do conhecimento (Disterer, 2001; Szulanski &
Cappetta, 2003).
Outras barreiras importantes dizem respeito à falta de confiança entre indivíduos e
à ausência ou deficiência dos canais de aprendizagem ou meios de comunicação, formais
ou informais, que estimulem o compartilhamento (Joia, 2009; Sun & Scott, 2005).
37
A falta de um ambiente psicologicamente seguro para expressar e experimentar
diferentes opiniões e ideias é um fator que compromete a disseminação de conhecimento
em uma organização (Sun & Scott, 2005).
Os canais ou meios de comunicação também podem dificultar a transferência do
conhecimento se ocorrerem situações de incerteza e ambiguidade, a partir da existência de
interpretações múltiplas e conflitantes acerca de determinados temas (Joia, 2009).
2.2.3 Canais, ferramentas e práticas de apoio ao compartilhamento do conhecimento
Os meios de comunicação, escritos ou orais, as interações entre as diversas técnicas
e pessoas, bem como o uso das tecnologias da informação e da comunicação (TICs), têm
influência direta no compartilhamento do conhecimento (Bhatt, 2001; Davenport, 1998;
Liao, 2003; Nonaka & Takeuchi, 1997; Sveiby, 1998).
Nesse sentido, as organizações têm a seu dispor diversos canais que podem ser
explorados: e-mails, intranet, blogs, jornais, revistas e informativos (Angeloni & Groto,
2009).
Os jornais, revistas e informativos constituem-se em importantes veículos e
representam uma fatia significativa do processo de compartilhamento do conhecimento.
Entretanto, há outras formas, meios, projetos e recursos que devem ser experimentados
(Cruz, 2005).
Davenport e Prusak (1998) afirmam que as tecnologias baseadas na internet (e-
mails, intranet e blogs) são ideais para o compartilhamento de informações dinâmicas e
interligadas.
Outras ferramentas também se mostram úteis no compartilhamento do
conhecimento. Dois exemplos a serem mencionados são o business intelligence (BI) e a
gestão eletrônica de documentos (GED) (Carvalho & Ferreira, 2001). O BI representa os
diversos sistemas de inteligência de negócios de uma empresa que combinam dados
operacionais com ferramentas analíticas para apresentar informações complexas e
competitivas para os planejadores e tomadores de decisão (Negash, 2004). Já o GED se
configura como um repositório de documentos gerados pelas organizações e objetiva
gerenciar o ciclo de vida das informações desde sua criação até o seu arquivamento
(Spanhol & Santos, 2009).
38
A despeito da relevância dos canais e ferramentas explorados, a interação face a
face é considerada pela literatura o meio mais eficaz de compartilhamento do
conhecimento. A proximidade física e a informalidade, existentes na interação face a face,
são fatores que influenciam positivamente a troca de informações. Alguns exemplos dessa
prática são as reuniões, palestras e workshops (Davenport & Prusak; 1998; Dixon, 2000).
A utilização dos diversos canais, ferramentas e práticas disponíveis é que permite
aos membros da organização debater, discutir e interpretar a informação a partir de
múltiplas perspectivas (Bhatt, 2001).
2.3 Escopo da discussão teórica e modelo da investigação empírica
Apresenta-se, na Tabela 3, o escopo da discussão teórica com os autores estudados
em cada uma das partes deste referencial: formulação da estratégia; implementação da
estratégia e Balanced Scorecard; disseminação da estratégia; conhecimento e gestão do
conhecimento; compartilhamento do conhecimento; e canais, ferramentas e práticas de
apoio ao compartilhamento do conhecimento.
39
Tabela 3
Escopo da discussão teórica
Discussões teóricas Autores
Formulação da estratégia Andrews (1980); Ansoff (1977); Barney (2002); Ghemawat
(2002); Kaplan e Norton (1997; 2000; 2004; 2006; 2008);
Mintzberg e Quinn (2001); Mintzberg et al. (2000); Porter
(1996; 1999); Senge (1999); Stollenwerk (1999); Wit & Meyer,
1998
Implementação da estratégia e Balanced
Scorecard
Alexander (1985); Al-Ghamdi (1998); Dunlop et al. (2012);
Kaplan e Norton (1997; 2000; 2004; 2006; 2008); Malina &
Selto (2001); Pettigrew (1987); Stollenwerk (1999); Terra
(2000); Wit & Meyer, 1998
Disseminação da estratégia Barker & Camarata (1998); Beardsley (2001); Berlo (1963);
Camatti e Fachinelli (2010); Coutinho e Bonassi (2011); Dória
(2006); Dunlop et al. (2012); Edgelow (2011); Goodman (1998);
Higgins & Diffenbach (1989); Kaplan e Norton (1997; 2006);
Klein (1996); Kotter (1990); Malina & Selto (2001); Moss &
Warnaby (1998); Norton & Coffey (2007); Peng & Litteljohn
(2001); Pettigrew et al. (2002); Rajala & Vaÿrynen (2011); Rese
et al., 2008; Steyn (2003); Tucker et al. (1996)
Conhecimento e gestão do conhecimento Bhatt (2001); Camatti e Fachinelli (2010); Chawla e Joshi
(2011); Chi et al. (2012); Choo (2003); Davenport (1998); Drew
(1999); Francini (2002); Lyianage et al. (2009); Lundvall &
Johnson (1994); Lundvall (2004); Murici (2001); Nonaka e
Takeuchi (1997); Nonaka et al. (2000); Polanyi (1966);
Ponchirolli e Fialho (2005); Riggins & Rhee (1998); Sveiby
(1998); Terra & Almeida (2012); Wiig (1993)
Compartilhamento do conhecimento Alcará et al. (2009); Barbosa e Alves (2010); Bou Llousar &
Segarra-Ciprés (2006); Davenport (1998); Davenport e Prusak
(1998); De Long (1997); Disterer (2001); Ipe (2003); Joia
(2009); Lubit (2001); Mei et al. (2004); Nonaka et al. (2000);
Rego et al. (2012); Smith & McKeen (2002); Sun & Scott
(2005); Szulanski & Cappetta (2003); Zheng et al. (2010).
Ferramentas de apoio ao
compartilhamento do conhecimento
Angeloni e Groto (2009); Bhatt (2001); Carvalho e Ferreira
(2001); Cruz (2005); Dixon (2000); Davenport (1998);
Davenport e Prusak (1998); Liao (2003); Negash (2004); Nonaka
e Takeuchi (1997); Spanhol e Santos (2009); Sveiby (1998)
Ao longo do referencial teórico procurou-se estabelecer um diálogo entre estratégia
e gestão do conhecimento para fundamentar as análises da influência da gestão do
conhecimento no processo de disseminação da estratégia de uma empresa do setor elétrico
nacional. Verificou-se que, apesar de não existir uma teoria específica que aborda os dois
temas, existem pontos convergentes que os aproximam e proporcionam a construção de
um marco teórico estruturado.
Com base neste diálogo estabelecido entre as interfaces de estratégia e gestão do
conhecimento, foi desenvolvido um modelo capaz de sintetizar a discussão teórica, nos
aspectos referentes à convergência entre as duas literaturas e às definições-chave da
pesquisa (Figura 6).
40
Figura 6. Modelo de investigação empírica.
Fonte: elaborado pela autora
Em termos potenciais, gestão do conhecimento instrumentalizada, no âmbito desse
trabalho, pelo uso de canais, ferramentas e práticas pode contribuir para a efetivação da
disseminação da estratégia. Isto ocorre na medida em que a empresa utiliza de todos os
meios disponíveis para o compartilhamento de informações entre os indivíduos. Para o
adequado compartilhamento do conhecimento estratégico, a organização necessita de um
ambiente favorável e, acima de tudo, de romper as barreiras que possam dificultar o
envolvimento dos empregados com a estratégia corporativa.
A disseminação da estratégia necessita ser um processo de externalizar e
internalizar conhecimento. A externalização é feita por meio dos canais, ferramentas e
práticas. Entretanto, mais importante que externalizar é conseguir que os indivíduos
internalizem o conhecimento e o coloquem em prática.
41
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
3.1 Estratégia e método de pesquisa
Muitos fenômenos importantes têm encontrado condições duais de pouca teoria
disponível e alta complexidade. A utilização da estratégia de pesquisa qualitativa torna-se
relevante para esse tipo de fenômeno, pois se ampara em um quadro complexo e holístico
(Bonoma, 1985).
Este presente estudo apresenta as características mencionadas e, por essa razão, a
estratégia adotada é a qualitativa. O problema de pesquisa é amplo e complexo, a teoria
relacionada apresenta-se escassa e há necessidade de aprofundamento na análise do
comportamento da unidade em estudo, no caso, uma empresa específica.
Tão importante quanto a estratégia é o método de pesquisa a ser utilizado. O
método de pesquisa pode ser definido como um plano sistemático para o estudo de
determinado fenômeno. O investigador escolhe o método que melhor se adapta à natureza
do seu problema e as técnicas que melhor se ajustam ao método escolhido (Greenwood,
1973).
Os principais métodos na investigação social empírica são: experimental, survey e
estudo de caso. A utilização de determinado método de investigação depende da natureza
do problema de pesquisa e do objeto de estudo.
Para responder ao problema de pesquisa proposto neste trabalho, o método
escolhido é o estudo de caso, que consiste em um exame intensivo, em amplitude e
profundidade, de uma unidade em estudo, com o emprego de todas as técnicas disponíveis
(Greenwood, 1973).
Estudos de caso são feitos sob medida para explorar novos processos ou
comportamentos ou aqueles que são pouco entendidos (Hartley, 1994 apud Meyer, 2001).
São úteis para responder como e por que uma série de eventos ocorre (Leonard-Barton,
1990 apud Meyer, 2001) e proveem uma visão holística de processos (Gummesson,
1988:76 apud Meyer, 2001).
O objetivo deste trabalho, portanto, é proporcionar a análise do processo em si
mesmo, ou seja, compreender e analisar como a gestão do conhecimento influencia o
processo de disseminação da estratégia.
42
3.2 Unidade empírica de análise
Existem quatro tipos de projeto para estudos de caso: os holísticos de caso único;
os incorporados de caso único; os holísticos de casos múltiplos; e os incorporados de casos
múltiplos. Projetos incorporados são aqueles que envolvem mais de uma unidade de
análise, dando atenção a uma subunidade ou a várias. Em contraste, quando se examina a
natureza global, o projeto é holístico (Yin, 2005).
Estudos de caso únicos são apropriados a partir de cinco fundamentos lógicos: ser
um caso decisivo ao testar uma teoria existente; representar um caso raro ou extremo; ser
representativo ou típico; ser revelador; ser longitudinal (Yin, 2005).
Diante do exposto, a pesquisa em questão foi feita a partir de um projeto holístico
de caso único. A unidade em questão foi a empresa Companhia Energética de Minas
Gerais (CEMIG), que representa um caso típico do setor elétrico nacional.
A Cemig é um dos mais sólidos e importantes grupos do segmento de energia
elétrica do Brasil, com participação em mais de 100 empresas. É uma companhia de
capital aberto controlada pelo governo do estado de Minas Gerais, com mais de 100 mil
acionistas em 44 países. Suas ações são negociadas nas Bolsas de Valores de São Paulo,
Nova York e Madri.
É considerada a maior empresa integrada do setor de energia elétrica do Brasil,
atuando nos negócios de geração, transmissão, distribuição e comercialização de energia
elétrica. Também possui investimentos no segmento de gás natural, telecomunicações e
eficiência energética.
A Cemig (2012a) possui, desde o início da década de 1990, um processo unificado
de planejamento estratégico, que cuida da formulação das estratégias para toda a
corporação, visando obter sinergia entre os negócios e empresas de seu portfólio. O
processo é de responsabilidade da alta direção, representada pelo Conselho de
Administração e Diretoria Executiva, e está sob coordenação da Superintendência de
Coordenação do Planejamento e Gestão da Estratégia (PG).
O principal balizador do planejamento estratégico é o Plano Diretor, que tem
horizonte de 30 anos e apresenta as diretrizes que pautam a atuação de toda a corporação e
é aprovado pelo Conselho de Administração. De 2002 a 2006, o planejamento estratégico
seguia uma metodologia implementada com apoio da consultoria Accenture, para definir
os principais direcionadores estratégicos e planos de ações. Em 2006, identificou-se a
necessidade de estreitar o elo entre o planejamento e a gestão da estratégia e foi contratada
43
a Symnetics, representante da consultoria Balanced Scorecard Collaborative (BSCol) na
América Latina, para revisar e refinar a tradução e gestão das estratégias, seus mapas,
painéis e ferramentas de gerenciamento, além de promover o alinhamento dos negócios à
estratégia corporativa. Desse modo, o planejamento estratégico evoluiu para um processo
contínuo e alinhado à gestão da estratégia.
A empresa adota o modelo de planejamento estratégico formal a partir da definição
da missão, visão e valores (Cemig, 2012b):
a) Missão: atuar no setor de energia com rentabilidade, qualidade e responsabilidade
social.
b) Visão: consolidar-se, nesta década, como o maior grupo do setor elétrico nacional
em valor de mercado, com presença em gás, líder mundial em sustentabilidade,
admirado pelo cliente e reconhecido pela solidez e performance.
c) Valores: integridade, ética, riqueza, responsabilidade social, entusiasmo no
trabalho e espírito empreendedor.
Da visão de futuro derivam os principais direcionadores estratégicos da
Companhia, que são traduzidos nos mapas estratégicos, seguindo a metodologia do BSC.
O uso do BSC de forma corporativa pela Cemig teve início no ano de 2006. A
partir dos mapas estratégicos (corporativo e de negócios), ocorre o desdobramento da
estratégia pela organização por meio dos painéis de contribuição à estratégia das diversas
áreas da empresa.
Atualmente, a Cemig possui cinco mapas estratégicos: corporativo, distribuição,
geração, transmissão e comercialização, compostos de objetivos, indicadores, metas e
iniciativas. Esse conjunto é acompanhado sistematicamente ao longo dos anos a partir de
um ciclo contínuo de aprendizado (Cemig, 2012a).
3.3 Estratégia de coleta de dados
Estudos de caso combinam diversos métodos de coleta de dados, como arquivos,
documentos, entrevistas, observações e artefatos físicos (Eisenhardt, 1989; Yin, 2005).
Nesta pesquisa, há a triangulação dos dados a partir da combinação de diferentes métodos
de coleta de dados, com os objetivos de aumentar a acurácia dos julgamentos realizados
com base no fenômeno em estudo, aumentar a validade do construto e desenvolver linhas
44
convergentes de investigação (Eisenhardt, 1989; Jick, 1979; Leonard-Barton, 1990; Yin,
2005). Para isso, serão realizadas entrevistas, análise de documentos e arquivos e
observação direta (Figura 7).
Figura 7. Convergência de evidências.
Fonte: elaborado pela autora.
Nas ciências sociais empíricas, a entrevista qualitativa é uma metodologia de coleta
de dados amplamente utilizada. Seu emprego para o mapeamento do espectro de opiniões
dos respondentes é o ponto de partida para o pesquisador e fornece dados para o
desenvolvimento e compreensão das relações entre os atores sociais e sua situação
(Gaskell, 2002).
Neste estudo serão realizadas entrevistas semiestruturadas a partir de um roteiro
definido (Apêndice A), que servirá de guia para facilitar a condução das conversas com os
entrevistados.
Serão realizadas 30 entrevistas com empregados de todos os níveis da organização
(Tabela 4): diretores, superintendentes, gerentes/gestores, profissionais de nível
universitário (PNU) e profissionais técnicos administrativos/operacionais (PTAO). Essa
seleção dos respondentes tem como objetivo explorar o espectro das diferentes opiniões e
representações sobre o tema em questão (Gaskell, 2002).
Das 30 entrevistas, 17 foram realizadas com executivos da Cemig e 13 com
empregados de nível universitário, técnico e operacional. A escolha do maior número de
entrevistas no corpo executivo justifica-se, pois a disseminação da estratégia é um
processo que ocorre de forma top down (de cima para baixo) na empresa, ou seja, são os
executivos os responsáveis por fazer com que as mensagens relativas à estratégia cheguem
aos empregados.
45
Tabela 4
Número de entrevistados por níveis da organização
Níveis da organização Número total por nível Número de respondentes
Diretor 11 3
Superintendente 57 6
Gerente/Gestor 175 8
PNU 1.169 6
PTAO 6.312 7
TOTAL 7.724 30
A utilização da análise de documentos, arquivos e de observação direta corrobora e
valoriza evidências bem como fornece informações adicionais àquelas recolhidas nas
entrevistas (Jick, 1979; Yin, 2005).
Foram feitas observações diretas em reuniões, palestras e eventos do planejamento
estratégico nas diversas áreas da empresa. Além disso, analisaram-se documentos e
arquivos relacionados diretamente ao planejamento estratégico da Cemig, como o
informativo Visão e Ação Online, o site da Estratégia na intranet, a pesquisa Grau de
Orientação à Estratégia (GROE), as atas de reuniões e as informações sobre estratégia
veiculadas interna e externamente pelos canais de comunicação da empresa (Tabela 5).
Tabela 5
Análise documental
Tipos de documento e arquivos Breve descrição
Visão e ação online Informativo mensal divulgado pela área de planejamento
estratégico da Cemig com o objetivo de disseminar a estratégia
para todos os empregados.
Site da estratégia na intranet Site específico, na intranet da Cemig, atualizado pela área de
planejamento estratégico da Cemig com informações relativas
à estratégia para acesso a todos os empregados.
Pesquisa Grau de Orientação à Estratégia
(GROE)
Pesquisa realizada anualmente com todos os empregados para
medir o grau de orientação dos mesmos à estratégia da Cemig.
Atas de reunião do planejamento
estratégico
Foco nas informações referentes à disseminação da estratégia.
Portal Cemig Foco nas informações referentes à estratégia.
Intranet Cemig Foco nas informações referentes à estratégia.
Veículos de comunicação internos Foco nas informações referentes à estratégia.
O informativo Visão e Ação Online é enviado mensalmente a todos os diretores,
superintendentes, gerentes e gestores da Cemig, com o objetivo de que esses executivos
discutam os temas estratégicos abordados com suas equipes (documento 18, Apêndice B).
46
A Superintendência de Coordenação do Planejamento e Gestão da Estratégia (PG)
mantém atualizado o site da estratégia na intranet com informações estratégicas relevantes
para acesso de todos os empregados (documento 18, Apêndice B).
Anualmente, no mês de agosto, a PG aplica a pesquisa do GROE para avaliar o
quão orientados os empregados e áreas estão à estratégia da Cemig. Ela é uma pesquisa
quantitativa, aplicada pela internet e respondida de forma espontânea por empregados de
todos os níveis da organização (documento 10, Apêndice B).
A pesquisa é baseada nos cinco princípios de uma organização orientada à
estratégia (Kaplan & Norton, 2000; 2004), conforme mostra a Figura 8.
Figura 8. Cinco princípios de uma organização orientada à estratégia
Fonte: adaptado de Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2000). Organização orientada para a estratégia. Rio
de Janeiro: Elsevier e Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2004). Mapas estratégicos. Rio de Janeiro:
Elsevier.
Todos os empregados, dos diferentes níveis organizacionais, recebem o mesmo
questionário (Anexo A). Ele é estruturado em cinco blocos principais que correspondem
aos princípios de uma organização orientada à estratégia. É utilizada uma escala tipo Likert
que permite ao empregado escolher desde discordo totalmente até concordo totalmente. O
empregado pode afirmar, também, que não conhece o assunto (Figura 9).
Posteriormente, é calculado um Índice de Favorabilidade (GROE) em que são
consideradas todas as respostas favoráveis. Além disso, os resultados relacionados a
desconhecimento e discordância também são calculados.
47
Figura 9. Escala da pesquisa GROE.
Fonte: elaborado pela autora.
O GROE vem sendo continuamente aplicado desde 2008 e seus resultados
quantitativos foram avaliados de forma longitudinal para compor a triangulação de dados
com a pesquisa empreendida de forma qualitativa, com base nas entrevistas
semiestruturadas, conforme apresentado nesta metodologia.
3.3.1 Construção do instrumento de coleta de dados
O roteiro da entrevista foi estruturado tomando-se como base os construtos teóricos
sobre estratégia e gestão do conhecimento. Desta forma, o mesmo foi dividido em cinco
blocos principais: formulação/implementação da estratégia; canais, ferramentas e práticas;
o processo de disseminação da estratégia; o papel da liderança e o papel dos empregados
(Tabela 6). Vale ressaltar que o objetivo do primeiro bloco “Formulação/implementação da
estratégia” é de introduzir o tema principal do trabalho assim como foi feito no referencial
teórico.
48
Tabela 6
Instrumento de coleta de dados
Blocos Descrição Referências
Formulação/
implementação da
estratégia
Percepção em relação aos
processos de formulação e
implementação da estratégia.
O objetivo do bloco é de
introduzir o tema principal a
ser pesquisado
Alexander (1985); Al-Ghamdi (1998); Andrews
(1980); Ansoff (1977); Barney (2002); Dunlop et
al. (2012); Ghemawat (2002); Kaplan e Norton
(1997; 2000; 2004; 2006; 2008); Malina & Selto
(2001); Mintzberg e Quinn (2001); Mintzberg et al.
(2000); Pettigrew (1987); Porter (1996; 1999);
Senge (1999); Stollenwerk (1999); Terra (2000);
Wit & Meyer, 1998
Canais, ferramentas
e práticas
Percepção em relação aos
canais, ferramentas e práticas
de disseminação da estratégia
Angeloni e Groto (2009); Bhatt (2001); Carvalho e
Ferreira (2001); Cruz (2005); Dixon (2000);
Davenport (1998); Davenport e Prusak (1998); Liao
(2003); Negash (2004); Nonaka e Takeuchi (1997);
Spanhol e Santos (2009); Sveiby (1998)
Processo de
disseminação da
estratégia
Percepção em relação ao
processo de disseminação da
estratégia, pontos fortes,
pontos fracos e sugestões de
melhoria
Barker & Camarata (1998); Beardsley (2001); Berlo
(1963); Camatti e Fachinelli (2010); Coutinho e
Bonassi (2011); Dória (2006); Dunlop et al. (2012);
Edgelow (2011); Goodman (1998); Higgins &
Diffenbach (1989); Kaplan e Norton (1997; 2006);
Klein (1996); Kotter (1990); Malina & Selto
(2001); Moss & Warnaby (1998); Norton & Coffey
(2007); Peng & Litteljohn (2001); Pettigrew et al.
(2002); Rajala & Vaÿrynen (2011); Rese et al.
(2008); Steyn (2003); Tucker et al. (1996).
Papel da liderança Percepção em relação ao papel
da liderança no processo de
disseminação da estratégia
Alexander (1985); Dória (2006); Dunlop et al.
(2012); Edgelow (2011); Goodman (1998); Klein
(1996); Kotter (1990); Tucker et al. (1996).
Papel dos empregados Percepção do papel dos
empregados no processo de
disseminação da estratégia
Coutinho e Bonassi (2011); Kaplan e Norton (1997;
2006); Pettigrew (1987).
O roteiro de entrevista passou por uma validação com um grupo de especialistas
em estratégia participante da Comunidade de Gestão da Estratégia (CGE). A comunidade
foi fundada em 2002 e atualmente congrega representantes de cerca de 20 grandes
empresas do país, de diversos setores, como Petrobrás, Banco Nacional de
Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), Serviço Social da Indústria (SESI),
Cemig, Companhia de Transmissão de Energia Elétrica Paulista (CTEEP), Companhia
Paulista de Força e Luz (CPFL), Eletropaulo, Sotreq, Banco Volkswagen, Ecorodovias,
Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial (SENAC) e Algar. Esse grupo se reúne a
cada dois meses em São Paulo para trocar experiências e compartilhar melhores práticas
em planejamento e gestão da estratégia.
A validação do roteiro de entrevista ocorreu no encontro do dia 14 de março de
2013. Foi feita breve apresentação da pesquisa, seus principais objetivos e o andamento
dos trabalhos até o momento. O roteiro foi apresentado por blocos e os participantes da
49
CGE deram suas contribuições que foram prontamente anotadas, discutidas e, em grande
medida, incorporadas ao mesmo.
Ademais, no período de 20 a 24 de maio de 2013, houve a realização de pré-teste
da entrevista com dois empregados da Cemig: um de nível gerencial, no caso o
superintendente de planejamento e gestão da estratégia, e um PNU (analista de nível
universitário). O objetivo desse pré-teste foi avaliar questões como tempo despendido com
a realização da entrevista, teor e pertinência das afirmativas. Uma das entrevistas foi
gravada e transcrita e a outra, apesar de não ter sido gravada, foi registrada em anotações
que buscaram absorver todas as opiniões do entrevistado. O tempo médio obtido no pré-
teste foi de 40 minutos.
Com base na validação e no pré-teste do roteiro preliminar de entrevista (Apêndice
C), foi possível reduzir o número de perguntas de 24 para 21. A fusão das perguntas foi
feita no bloco “canais, ferramentas e práticas”, sendo que três foram transformadas em
uma mais abrangente. Outra pergunta foi retirada por já estar representada no bloco
“disseminação da estratégia”.
3.4 Estratégia de análise de dados
Para análise dos dados adotou-se a análise de conteúdo, que possibilita o
agrupamento das informações em categorias de análise (Bardin, 2002). Parte-se de uma
massa complexa de informações, advinda dos diferentes métodos de coleta de dados, para
redução em categorias principais de análise (Langley, 1999).
Essa categorização reduz a complexidade e permite a reconstrução de valores,
atitudes e opiniões e sua comparação a partir de uma classificação sistemática (Bauer,
2003).
A partir dos dados coletados e tendo como referência o modelo teórico de pesquisa,
foram definidas as categorias de análise da pesquisa (Eisenhardt, 1989), conforme consta
na Tabela 7.
50
Tabela 7
Categorização de análise
Objetivos de pesquisa Categorias de análise Entrevistas Documentos e
arquivos
Analisar o uso dos canais,
ferramentas e práticas no
processo de disseminação
da estratégia
Formulação/implementação
da estratégia
Canais, ferramentas e
práticas
O processo de
disseminação da estratégia
Empregados de todos
os níveis da
organização
Veículos de
comunicação internos
Portal, Intranet
Visão e Ação Online
Atas
Compreender o papel dos
gestores na disseminação da
estratégia para suas equipes
O papel da liderança Empregados de todos
os níveis da
organização
Pesquisa GROE
Visão e Ação Online
Investigar se os empregados
internalizam os
conhecimentos sobre
estratégia e identificam
quais as suas contribuições
para o alcance dos
resultados
O papel dos empregados Empregados de todos
os níveis da
organização
Pesquisa GROE
Visão e Ação Online
Site da estratégia na
Intranet
51
4 ANÁLISE DE DADOS
4.1 Principais marcos da estratégia da Cemig
A Cemig, desde sua fundação, em 22 de maio de 1952, tem um foco estratégico
claro de expansão e crescimento (documento 7, Apêndice B). O plano do então governador
Juscelino Kubitschek era baseado no binômio energia e transporte, cabendo à Cemig
absorver todas as centrais hidrelétricas existentes e construir ou terminar outras usinas
como as de Gafanhoto, Salto Grande, Itutinga e Três Marias, todas em Minas Gerais.
Nos anos 60, a Cemig deixou de ser apenas geradora e passou a assumir serviços de
distribuição de energia elétrica em Belo Horizonte e em outros municípios de Minas
Gerais. Na década de 70, expandiu a área de geração para dar sustentação à necessidade de
energia para a implantação de novas indústrias no estado, como a Fiat Automóveis e a
expansão de empresas como Belgo, Açominas, Alcan e Mannesmann. Novas usinas foram
implantadas, aumentando ainda mais a capacidade instalada da empresa. Nessa década, a
transmissão de energia também deu um grande salto.
Nos anos 80, novas distribuidoras foram incorporadas e foi executado o maior
programa de eletrificação rural do país. A Cemig, como distribuidora, encerrou esse
período atendendo a 96% do território mineiro. Na década de 90, atingiu 5 milhões de
consumidores e construiu novas hidrelétricas em parceria com a iniciativa privada.
Os anos 2000 foram marcados pelo foco da estratégia da Cemig no crescimento via
participações em leilões e aquisições. A empresa entrou em negócios em outros estados,
adquiriu parte da Light, distribuidora do Rio de Janeiro; parques eólicos no Ceará; as
transmissoras TBE e Terna, com ativos distribuídos em várias regiões do país; a geradora
Renova por intermédio da Light, com empreendimentos localizados, em grande parte, no
Nordeste; além de participar das usinas de Santo Antônio (RO) e Belo Monte (PA) e
construir uma linha de transmissão no Chile.
Em 2004, por exigência da Lei 10.848, a Cemig foi desverticalizada e tornou-se
uma holding, com duas subsidiárias integrais: Cemig Distribuição e Cemig Geração e
Transmissão (documento 2, Apêndice B). Já em 2005 foi aprovado o Plano Diretor, que
veio nortear o futuro da empresa para os próximos 30 anos. Nesse plano foram traçadas
metas financeiras e de crescimento para o período de 2005 a 2035 (documento 3, Apêndice
B).
52
Em 2009, uma nova visão de futuro foi definida para ser alcançada até o ano de
2020: “Estar, em 2020, entre os dois maiores grupos de energia do Brasil em valor de
mercado, com presença relevante nas Américas e líder mundial em sustentabilidade do
setor” (documento 18, Apêndice B). No entanto, o principal indicador da visão foi
alcançado com oito anos de antecedência, em 25 de junho de 2012, quando a Cemig
atingiu o 1º lugar em valor de mercado do setor elétrico nacional e o 2º lugar do setor de
energia.
No ano de 2012, o grupo Cemig possuía mais de 100 empresas e o Conselho de
Administração aprovou o Primeiro Planejamento Estratégico Integrado do Grupo Cemig e
uma nova visão de futuro foi definida para o ano de 2022: “consolidar-se, nesta década,
como o maior grupo do setor elétrico nacional em valor de mercado, com presença em gás,
líder mundial em sustentabilidade, admirado pelo cliente e reconhecido pela solidez e
performance” (documentos 16 e 19, Apêndice B).
Em 2013, um novo marco regulatório do setor elétrico foi aprovado e novos
desafios se configuraram para a Cemig com os impactos da MP579, atual Lei 12.783/13,
que trata sobre a renovação das concessões de geração, transmissão e distribuição de
energia elétrica (documentos 15 e 17, Apêndice B).
A partir da análise dos novos critérios que foram definidos pelo regulador, a
Companhia não aceitou a renovação das concessões de algumas de suas usinas de geração.
Contudo, aceitou a renovação da concessão de seus ativos de transmissão e distribuição
com ônus. Neste mesmo ano entrou em vigor a nova revisão tarifária da distribuidora. Esse
novo cenário regulatório passou a exigir da empresa um foco estratégico de busca de
eficiência operacional e de manutenção da estratégia de crescimento.
Nas duas últimas décadas, toda essa trajetória da empresa tem sido embasada por
um processo estruturado de planejamento estratégico, coordenado pela Superintendência
de Coordenação do Planejamento e Gestão da Estratégia, que conta com o apoio de
consultorias especializadas em estratégia, como Accenture, Symnetics, Booz & Company e
McKinsey (documentos 1, 4, 13, 14, Apêndice B).
O processo de planejamento inicia-se, conforme apresentado na Figura 10, a partir
da missão, visão e valores da empresa. A partir desses fundamentos estratégicos é feita a
análise do ambiente externo e interno, com apoio de consultorias externas supracitadas. As
análises embasam a alta administração na definição dos principais direcionadores
estratégicos à luz do Plano Diretor da Companhia. A partir disso, os principais desafios
estratégicos são traduzidos nos mapas compostos de objetivos, indicadores, metas e
53
iniciativas, conforme abordagem teórica do BSC (Kaplan & Norton, 1997; 2000; 2004;
2006; 2008), detalhados anteriormente nas Figuras 3 e 4. Todo esse arcabouço é
desdobrado e comunicado aos empregados para que seja possível a execução das
estratégias pelas diversas áreas da Cemig.
Figura 10. O processo de planejamento e gestão da estratégia da Cemig.
Fonte: elaborado pela autora.
O foco deste trabalho contempla, principalmente, as áreas destacadas na Figura 10.
Isso porque a disseminação da estratégia tem como objetivo tornar a estratégia conhecida
por todos os empregados, ou seja, traduzi-la de forma que sejam possíveis o entendimento,
a execução e a aplicabilidade de ações diárias para promover seu alcance.
4.2 Diagnóstico dos canais, ferramentas e práticas de disseminação da estratégia da
Cemig
A disseminação da estratégia é feita por meio dos diversos canais, ferramentas e
práticas existentes na Cemig (documentos 5 e 6, 8 a 15, 18 e 19, Apêndice B). Há clara
interface entre as superintendências de Coordenação do Planejamento e Gestão da
Estratégia (PG) e de Comunicação Empresarial (CE) nesse processo (Figura 11). Essas
54
áreas fazem parte da Presidência (DPR) e da Diretoria de Relações Institucionais e
Comunicação (DRC), conforme o organograma da Cemig (Anexo B).
Os canais de comunicação da empresa são de responsabilidade da CE. As
ferramentas utilizadas para disseminação são de responsabilidade da PG. Finalmente, as
práticas ficam a cargo das diversas áreas da Cemig.
Figura 11. Interface entre as áreas.
CE: Comunicação Empresarial; CE/CI: Comunicação Interna; CE/CN: Comunicação Institucional;
DPR: Presidência; DRC: Diretoria de Relações Institucionais e Comunicação; PG: Planejamento e
Gestão da Estratégia.
Fonte: elaborado pela autora.
4.2.1 Canais de comunicação
Jornal Energia da Gente
É um veículo existente desde o ano de 2003, com periodicidade mensal e entregue
pessoalmente a cada empregado da Cemig, com tiragem de 9.500 exemplares. É produzido
com foco no empregado e seus familiares e busca tratar as informações relativas à empresa
e ao empregado de forma humanizada, visando ao envolvimento e participação de todos.
Para isso, desenvolve matérias analíticas e abrangentes. A publicação impressa contribui
para informar o empregado sobre os temas relevantes como gestão, segurança, saúde e
bem-estar, mudanças na organização, memória empresarial, sustentabilidade e temas
relacionados ao dia-a-dia do trabalhador (documento 5, Apêndice B).
55
Intranet (CemigNet)
A intranet da Cemig, concebida a partir do projeto Cemig 2.0 no ano de 2010, tem
como objetivo a busca de integração, interação e colaboração, tornando o ambiente web da
empresa mais interativo e de fácil utilização (documento 5, Apêndice B).
A CemigNet conta com sites corporativos divididos por temas de interesse que
trazem informações sobre as diversas áreas da Cemig. As unidades administrativas também
possuem seus próprios sites, assim como diretorias, superintendências e gerências. A
atualização desse conteúdo fica a cargo dos proprietários do site, que cuidam de todas as
informações restritas às mesmas.
Jornal Mural
O Jornal Mural é dirigido aos empregados e prestadores de serviços da Cemig e
está disponível em várias unidades da empresa, sendo atualizado quinzenalmente. Seu
objetivo é divulgar informações corporativas sobre temas e eventos diversos relacionados à
empresa e ao empregado, que ocorrem dentro e fora da Cemig, com abordagem
simplificada e textos concisos (documento 5, Apêndice B).
As mensagens enviadas por e-mail têm cunho corporativo e podem ser direcionadas
para públicos específicos por meio das listas públicas de e-mail do Microsoft Outlook. São
publicados avisos, notificações, mensagens da diretoria, convites, cartazes e peças digitais
(documento 5, Apêndice B).
Cartazes e cartilhas
Os cartazes são normalmente relacionados à divulgação de campanhas internas da
empresa, sendo consideradas peças complementares aos demais canais de comunicação. Já
as cartilhas normalmente abordam temas de interesse geral dos empregados e que
necessitam ser assimilados de forma mais didática e lúdica (documento 5, Apêndice B).
Vídeo do Presidente
É um vídeo de divulgação mensal, que teve sua veiculação iniciada no ano de 2012,
em que o presidente, juntamente com a Diretoria Executiva, apresenta temas estratégicos
56
relevantes para a comunicação com os empregados. É gravado no auditório da sede da
Cemig e colocado na intranet para acesso de todos (documento 12, Apêndice B).
Portal Cemig
O Portal Cemig tem como objetivo ser um dos principais meios de comunicação da
empresa para divulgar informações que possam aproximá-la cada vez mais de seus
públicos, especialmente daqueles inseridos no ambiente externo. Para isso, foi estruturado
de forma a atender aos interesses de todos os envolvidos (documentos 6 e 19, Apêndice B).
Todo o trabalho desenvolvido é permeado pelo planejamento estratégico da Cemig
que define direcionadores como base para que os objetivos da empresa sejam alcançados.
Desse modo, todo o conteúdo a ser divulgado é alinhado a essa proposta.
Revista Universo Cemig
Veículo impresso com periodicidade quadrimestral, editado desde 2010 e
produzido com foco no Grupo Cemig, que busca tratar as informações relativas à empresa
e aos seus diversos stakeholders de forma abrangente, visando à divulgação de assuntos
que ampliem o conhecimento sobre a empresa (documento 6, Apêndice B). É enviada a
todos os empregados, aposentados, empresas coligadas, fornecedores e grandes clientes,
com tiragem de 24.000 exemplares.
A publicação contribui para informar ao público leitor sobre os temas relevantes e
de interesse coletivo relacionados à Cemig. Apresenta matérias sobre a empresa, seus
principais negócios, o setor em que a mesma está inserida, além de temas como
sustentabilidade, inovação e tecnologia, regionalismo, dicas culturais, entre outros.
4.2.2 Ferramentas
Informativo Visão e Ação Online
A PG envia mensalmente a todos os diretores, superintendentes, gerentes e gestores
o Visão e Ação Online. Esse informativo contém temas estratégicos relevantes e tem como
objetivo promover a discussão sobre estratégia com os empregados. Todos os informativos
são colocados no site da estratégia na intranet com um mês de diferença da data do envio,
para que os gestores tenham tempo suficiente para promover as discussões com suas
equipes (documento 14, Apêndice B).
57
Site da estratégia na Intranet
A PG mantém atualizado o site da estratégia na Intranet da Cemig. O site possui
informações relevantes sobre a estratégia da empresa, conceitos-chave, os mapas
estratégicos e, além disso, acompanha a evolução do valor de mercado da Cemig, que é o
indicador principal da visão de futuro para 2022 (documento 14, Apêndice B).
Caixa de e-mail Visão e Ação Cemig
A PG mantém uma caixa de e-mail chamada Visão e Ação Cemig para que os
empregados enviem sugestões, críticas e dúvidas relacionadas aos canais, ferramentas e
práticas de disseminação da estratégia. Além disso, serve como caixa de sugestões para o
processo de planejamento e gestão da estratégia da Cemig. Todas as mensagens enviadas
são respondidas e esta é considerada uma ferramenta muito importante de feedback
(documento 11, Apêndice B).
4.2.3 Práticas
Reuniões, road shows, visitas ao interior
Nas diversas áreas da empresa ocorrem reuniões relacionadas ao planejamento e
gestão da estratégia (Figura 12). São as chamadas Reuniões de Análise da Estratégia
(RAEs), Reuniões de Contribuição para a Estratégia (RCEs) e Reuniões de Análise Crítica
(RACs). As RAEs são reuniões com a participação de diretores e superintendentes e tratam
das estratégias corporativa e de negócios. As RCEs têm foco tático-operacional e
possibilitam às diversas diretorias da Cemig avaliar suas contribuições para o alcance das
estratégias dos negócios e corporativa. Finalmente, as RACs são reuniões de análise de
processos e operações que ocorrem nas diversas áreas da empresa e embasam as discussões
a serem levadas às RCEs de diretorias. As RACs são realizadas seguindo requisitos do
Sistema de Gestão da Qualidade, Meio Ambiente e de Saúde e Segurança, tendo caráter
operacional, mas com foco nos indicadores desdobrados dos mapas estratégicos e presentes
nos painéis de contribuição das áreas (Apêndice B, documento 20).
A periodicidade dessas reuniões varia de mensal, no caso de RACs, a trimestral,
como as RCEs e RAEs. Além destas, mensalmente ocorre uma reunião de planejamento
estratégico com o Comitê de Estratégia do Conselho de Administração da Cemig, em que
são acompanhados os principais resultados do grupo.
58
Vale ressaltar que todas as decisões tomadas nas reuniões estratégicas são
registradas e enviadas aos responsáveis para verificar as ações a serem adotadas, bem
como sua divulgação, por meio de atas de reunião. No ciclo seguinte dessas reuniões, o
andamento das decisões é comunicado e avaliado quanto à sua eficácia.
Figura 12. Fluxo de reuniões estratégicas.
Fonte: elaborado pela autora.
Além das reuniões estratégicas, as diretorias DDC e DGT, que possuem grande
contingente de pessoal no interior, realizam road shows por todo o estado de Minas Gerais
duas vezes ao ano, para discutir estratégia com suas equipes. Nesses encontros, há
participação do diretor da área, de superintendentes e gerentes e das equipes para
acompanhar os principais resultados e avaliar o que precisa ser feito para corrigir os rumos,
caso necessário.
Em 2012, de forma inédita, a Diretoria Executiva promoveu uma agenda de visitas
ao interior para discutir, com os empregados, os desafios da Cemig frente ao novo marco
regulatório. Foram realizadas mais de 20 visitas nas cidades-polo e região metropolitana,
que contaram com a participação de mais de 4.000 empregados. O objetivo é que, em
2013, a iniciativa se repita diante do impacto considerado bastante positivo pelos próprios
empregados, confirmado em pesquisas de avaliação das reuniões (documento 9, Apêndice
B).
A seguir, apresenta-se um quadro-síntese dos canais, ferramentas e práticas de
disseminação da estratégia da Cemig (Tabela 8).
59
Tabela 8
Quadro-síntese dos canais, ferramentas e práticas
Nome Tipo Objetivo Público-alvo Periodicidade
Jornal
Energia da
Gente
Canal Informar ao empregado sobre os temas
relevantes como gestão, segurança, saúde
e bem-estar, mudanças na organização,
memória empresarial, sustentabilidade e
temas relacionados ao dia-a-dia do
trabalhador.
Empregados Mensal
Intranet
(CemigNet)
Canal Busca de integração, interação e
colaboração, tornando o ambiente web da
empresa mais interativo e de fácil
utilização.
Empregados Diária
Jornal Mural Canal Divulgar informações corporativas sobre
temas e eventos diversos, relacionados à
empresa e ao empregado, que ocorrem
dentro e fora da Cemig.
Empregados e
prestadores de
serviço
Quinzenal
E-mail Canal Publicar avisos, notificações, mensagens
da diretoria, convites, cartazes e peças
digitais.
Empregados Diária
Cartazes e
cartilhas
Canal Divulgação de campanhas internas da
empresa e abordagem de temas de
interesse geral dos empregados.
Empregados Pontual
Vídeo do
Presidente
Canal Apresentação de temas estratégicos
relevantes para comunicação com os
empregados.
Empregados Mensal
Portal Cemig Canal Ser um dos principais meios de
comunicação da empresa de informações
que possam aproximá-la cada vez mais de
seus públicos, especialmente daqueles
inseridos no ambiente externo.
Públicos de
interesse da
Cemig
Diária
Revista
Universo
Cemig
Canal Tratar as informações relativas à empresa
e aos seus diversos stakeholders de forma
abrangente, visando à divulgação de
assuntos que ampliem o conhecimento
sobre a empresa.
Empregados e
aposentados,
Forluz, empresas
coligadas,
fornecedores e
grandes clientes
Quadrimestra
l
Visão e Ação
Online
Ferramenta Promover a discussão sobre estratégia
com os empregados.
Empregados Mensal
Site da
Estratégia na
intranet
Ferramenta Fornecer informações relevantes sobre a
estratégia da empresa.
Empregados Quinzenal
Caixa de e-
mail Visão e
Ação Cemig
Ferramenta Serve como caixa de sugestões para o
processo de planejamento e gestão da
estratégia da Cemig e para envio de
sugestões, críticas e dúvidas relacionadas
aos canais, ferramentas e práticas de
disseminação da estratégia.
Empregados Pontual
Reuniões
estratégicas
Prática Discussão da estratégia e tomada de
decisões.
Empregados Mensal/
Trimestral
Road
shows/Visitas
Prática Discussão da estratégia com as equipes. Empregados Semestral
60
4.3 Análise dos resultados
4.3.1 Caracterização dos entrevistados
Das 30 entrevistas realizadas, 17 foram feitas com executivos, sendo: três diretores;
seis superintendentes; seis gerentes; e dois gestores. Das 13 entrevistas com empregados,
seis foram feitas com analistas PNU e sete com PTAO (Tabela 9). Vale ressaltar que todas
as diretorias e níveis funcionais da empresa foram contemplados na realização das
entrevistas (Anexo B, organograma). As diretorias que contemplam o maior número de
empregados (DDC, DGT, DGE, por exemplo) tiveram mais pessoas entrevistadas que
aquelas com menor número associado (DGA e DJR, por exemplo).
Tabela 9
Total de respondentes por diretoria, função e tempo de casa
Diretoria Função Tempo de casa
DPR – Presidência Superintendente 26 anos
Analista 7,5 anos
DCM – Diretoria Comercial Superintendente 11 anos
Gerente 7,5 anos
DDC – Diretoria de Distribuição e
Comercialização
Diretor 30 anos
Superintendente 29 anos
Analista 7,5 anos
Técnico 7 anos
Técnico 20 anos
Técnico 22 anos
DDN – Diretoria de
Desenvolvimento de Negócios
Gestor 21 anos
Analista 26 anos
DFN – Diretoria de Finanças e
Relações com Investidores
Diretor 38 anos
Superintendente 11 anos
Gerente 11 anos
Analista 25 anos
DGA – Diretoria de Gás Técnico 7 anos
DGE – Diretoria de Gestão
Empresarial
Gerente 27 anos
Gerente 28 anos
Técnico 7 anos
DGT – Diretoria de Geração e
Transmissão
Diretor 30 anos
Gestor 28 anos
Analista 7,5 anos
Técnico 11 anos
DJR – Diretoria Jurídica Gerente 7,5 anos
DRC - Diretoria de Relações
Institucionais e Comunicação
Superintendente 28 anos
Técnico 11 anos
DVP – Vice-Presidência
Superintendente 26 anos
Gerente 28 anos
Analista 7 anos
61
O período de realização das entrevistas foi entre os meses de maio e julho de 2013,
com tempo de duração total de 1.174 minutos e mais de 120 páginas de transcrição. O
tempo médio de duração das entrevistas foi de 39 minutos, sendo que 30% das entrevistas
foram gravadas com o conhecimento do entrevistado. As demais entrevistas não foram
gravadas em respeito à opção do entrevistado.
O tempo médio de empresa identificado foi de 18,4 anos, o que reflete o
comportamento da população. Por outro lado, o tempo médio de trabalho em outras
organizações foi de apenas 2,16 anos, o que demonstra que a maioria dos empregados tem
na Cemig seu primeiro e único trabalho. Esse elevado tempo de empresa dos entrevistados
confere grande densidade aos resultados, visto que os entrevistados conhecem
profundamente a empresa e vivenciam sua evolução e crescimento, possuindo cultura
corporativa bastante arraigada. Para preservar o sigilo dos entrevistados, os mesmos foram
categorizados como Entrevistados 1 a 30 e identificados como gestores (diretores,
superintendentes, gerentes/gestores) ou empregados (PNU e PTAO).
4.3.2 Categorias de análise
Formulação/Implementação da estratégia
O roteiro da entrevista inicia-se com a investigação do conhecimento dos
empregados acerca da estratégia da empresa e sua execução. Para avaliar o conhecimento
da estratégia atual da Cemig, foram apresentadas, para os entrevistados, em displays
individuais dispostos na mesa de maneira aleatória, 10 opções a serem escolhidas e que
melhor representassem essa estratégia: crescimento; foco no cliente; internacionalização;
sustentabilidade; diversificação; eficiência operacional; conservadorismo; foco em energia
elétrica; inovação e risco. Essa técnica é conhecida como projetiva e é definida como “uma
forma não estruturada e indireta de perguntar o que incentiva os entrevistados a projetarem
suas motivações, crenças, atitudes ou sensações subjacentes sobre os problemas em
estudo” (Malhotra, 2001, p. 165).
A escolha das palavras teve como objetivo cobrir o maior número possível de
temas relacionados à estratégia. Cada entrevistado poderia escolher o número de palavras
que desejasse. Não necessariamente todas as palavras representavam a estratégia vigente,
sendo que alguns temas eram foco da estratégia anterior da Cemig.
Foi possível perceber que as linhas gerais da estratégia atual da empresa são
conhecidas pelos entrevistados de todos os níveis hierárquicos. Temas estratégicos como
62
crescimento, eficiência operacional e sustentabilidade foram citados por 90% dos
entrevistados, o que confirma o conhecimento sobre os principais desafios atuais da
empresa (Tabela 10).
Tabela 10
Conhecimento sobre estratégia
Palavras Número de citações Percentual de evocação (%)
Eficiência Operacional 29 96,7
Crescimento 28 93,3
Sustentabilidade 24 80,0
Foco em energia elétrica 9 30,0
Foco no cliente 7 23,3
Risco 6 20,0
Diversificação 4 13,3
Inovação 3 10,0
Conservadorismo 2 6,7
Internacionalização 1 3,3
Sustentabilidade, eficiência operacional e crescimento são os pilares, os
condutores da estratégia da Cemig. O primeiro tem tudo a ver com a perenidade
da empresa, com a marca, com o conceito que praticamos. O segundo, a
orientação de fazer sempre mais com menos, melhorar processos, desenvolver
ações e ter foco em resultados. E o último é o viés do próprio mercado que
estamos inseridos. No futuro próximo, serão poucos os consolidadores do setor
elétrico. E como o presidente disse há alguns anos atrás, se não crescermos,
seremos engolidos (Entrevistado 6 - Gestor).
A visão de futuro atual da empresa é a seguinte: “consolidar-se, nesta década, como
o maior grupo do setor elétrico nacional em valor de mercado, com presença em gás, líder
mundial em sustentabilidade, admirado pelo cliente e reconhecido pela solidez e
performance” (grifo da autora). Apesar do foco em energia elétrica e do foco no cliente
estarem presentes na visão, tais termos foram citados apenas por 30 e 23,3% dos
entrevistados, respectivamente.
Apenas um entrevistado citou a internacionalização como parte da estratégia atual.
Contudo, este tema não faz parte da estratégia vigente, tendo sido parte da visão de futuro
anterior, construída em 2009: “estar, em 2020, entre os dois maiores grupos de energia do
Brasil em valor de mercado, com presença relevante nas Américas e líder mundial em
sustentabilidade do setor” (grifo da autora).
Outro ponto bastante levantado durante a discussão sobre a estratégia atual da
Cemig foi a Medida Provisória 579/12, atual Lei 12.783/13, que trouxe impactos
significativos para o setor elétrico. A maioria dos respondentes que escolheu o tema risco
associou a escolha aos impactos dessa nova regra regulatória para a Cemig: “o momento
63
atual da Cemig (MP 579) exige da empresa crescer e ter eficiência para adaptar-se ao novo
cenário” (Entrevistado 26).
No que diz respeito à execução da estratégia, de maneira geral os entrevistados
acreditam que a Cemig tem tentado executar suas estratégias, mas há espaço para evoluir.
Aqueles empregados que trabalham diretamente com atividades ligadas ao crescimento
afirmam que neste quesito a empresa tem executado bem sua estratégia.
A execução do crescimento está muito bem-sucedida, é o que está segurando a
empresa diante da mudança radical do setor. Em eficiência operacional, o viés
ainda é muito financeiro. Deveria extrapolar o viés de redução de custos apenas.
Precisamos pensar em otimização, em equilíbrio. Há um elenco de
oportunidades nesse sentido (Entrevistado 11 - Gestor).
Já aqueles entrevistados envolvidos mais diretamente nas atividades-fim, ou seja,
nas atividades operacionais da empresa, creem que a execução da eficiência operacional
tem sido melhor do que a do crescimento: “do ponto de vista do campo, das atividades-fim,
as pessoas de todos os níveis têm buscado eficiência operacional. O grau de maturidade
das pessoas é muito superior ao de quando cheguei à diretoria, em 2008” (Entrevistado 12 -
Gestor).
Dessa forma, percebe-se que as opiniões quanto à execução da estratégia variam de
acordo com a área em que se trabalha. Isso pode ser explicado pelo fato de que as pessoas
visualizam diretamente a execução de suas atividades diárias e, consequentemente, seu
impacto em pilares específicos da estratégia, sejam eles de crescimento ou de eficiência
operacional.
Canais, ferramentas e práticas
Para avaliar os canais de comunicação da empresa, que estão sob responsabilidade
da área da CE, foram apresentadas, para os entrevistados, em displays individuais
dispostos na mesa de maneira aleatória, nove opções a serem escolhidas como mais
adequadas para disseminação da estratégia para os empregados (Malhotra, 2001): intranet,
portal, e-mail, cartazes, cartilhas, Jornal Mural, Revista Universo, Energia da Gente, Vídeo
do Presidente. Cada entrevistado poderia escolher o número de palavras que desejasse. Os
veículos mais citados foram o Vídeo do Presidente, Intranet e e-mail (Tabela 11).
64
Tabela 11
Canais de comunicação
Canais Número de citações Percentual de evocação (%)
Vídeo do Presidente 28 93,3
Intranet 22 73,3
Email 16 53,3
Jornal Mural 12 40,0
Energia da Gente 11 36,7
Cartazes 6 20,0
Cartilhas 5 16,7
Portal Cemig 3 10,0
Revista Universo 1 3,3
O vídeo veiculado mensalmente pelo presidente foi considerado o mais adequado e
eficiente para disseminar a estratégia para 93% dos entrevistados. Percebe-se, também,
relevância de canais eletrônicos clássicos, como intranet e e-mail.
Certamente, o vídeo é o melhor. O Presidente mostra o foco da Empresa para os
empregados. O Presidente passou a apresentar de maneira muito mais frequente,
aos empregados, quais são os desafios da Empresa (Entrevistado 15 - Gestor).
Divido a comunicação em canais do futuro e canais de hoje. Os primeiros são
intranet, portal, e-mail. É um futuro que já está ocorrendo e deve evoluir mais
em termos de redes sociais e internet (Entrevistado 20 - Gestor).
A intranet foi citada por 73% dos respondentes. Os entrevistados ressaltam o
alcance do canal em termos de número de empregados com acesso à intranet e o volume de
informações divulgadas. Já o e-mail foi escolhido por 53% dos entrevistados, funcionando
como um canal de alerta para a comunicação da estratégia.
Intranet é fundamental. A gestão da estratégia da Cemig tem utilizado muito
esta ferramenta nos diversos sites das áreas, na página principal e no site da
estratégia (Entrevistado 7 - Empregado)
O e-mail é uma ferramenta com a qual trabalhamos o tempo todo e é uma forma
de comunicação rápida (Entrevistado 23 - Empregado).
O Jornal Mural, que é um canal disponibilizado nas cantinas da empresa com
informações sobre vários temas, entre eles a estratégia, foi citado por 40% dos
entrevistados. Já a revista Energia da Gente, que é enviada na forma impressa para cada
empregado bimestralmente, contemplando uma gama de informações, incluindo temas
estratégicos, também foi mencionada por 37% dos entrevistados.
65
O Jornal Mural é muito eficiente para chegar às pessoas. Estamos no cafezinho
e acessamos as informações (Entrevistado 5 - Empregado).
O Energia da Gente é um jornal que fala com os empregados. As entrevistas
sobre estratégia aproximam o tema dos empregados (Entrevistado 27 - Gestor).
Os cartazes foram citados por 20% dos entrevistados como alternativa para reforço
de campanhas específicas da estratégia e as cartilhas foram escolhidas por 17% dos
entrevistados e citadas como “interessantes para o aprendizado do tema estratégia”
(Entrevistado 14): “cartazes são efetivos para divulgação de alguma campanha específica
da estratégia, como pesquisa do Grau de Orientação da Estratégia, nova visão de futuro,
entre outras” (Entrevistado 2 - Empregado).
Finalmente, o portal da Empresa na Internet (10%) e a Revista Universo (3%)
foram considerados menos relevantes pelo conjunto dos entrevistados. A justificativa é que
são canais que atingem mais fortemente o público externo, portanto, não têm expressivo
impacto na disseminação da estratégia para os empregados. Entretanto, um entrevistado fez
um contraponto neste sentido: “como o empregado é formador de opinião, o portal e a
Revista Universo são importantes meios que podem levar a estratégia para o público
externo” (Entrevistado 16 - Gestor).
Após a investigação dos canais de comunicação, foi solicitado aos entrevistados
que avaliassem as ferramentas Visão e Ação Online (V&A) e o site da estratégia na
intranet, ambas de responsabilidade da área de PG. O V&A é um informativo mensal
veiculado por e-mail a todos os diretores, superintendentes e gerentes/gestores com o
objetivo de disseminar a estratégia, aos empregados, por meio da liderança.
O Visão e Ação Online foi muito bem avaliado pelo conjunto dos entrevistados.
Dos 30 entrevistados, apenas uma pessoa não se lembra do informativo e outra apenas
ouviu falar sobre o mesmo. De maneira geral, as pessoas acreditam que é uma ferramenta
consolidada e reconhecida e que contextualiza de forma ampla e didática os principais
desafios estratégicos da empresa: “tem um objetivo muito claro de esclarecer os diversos
aspectos da gestão da estratégia. Conteúdo muito bom, conciso e objetivo. Dá informações
suficientes para os empregados conhecerem o contexto geral da organização” (Entrevistado
7 - Empregado).
Muitos gestores comentam sobre a importância da ferramenta na discussão da
estratégia com suas equipes. Entretanto, muitos empregados afirmam que o gerente não
tem o hábito de promover a discussão do informativo com a equipe, fazendo apenas o
repasse do informativo por e-mail.
66
Recebemos o e-mail do V&A todo mês. Temos a cultura de apresentá-lo e
discuti-lo com as equipes mensalmente em reunião específica. As informações
são precisas e o material é sucinto, permeando todos os temas estratégicos. Falta
falar um pouco sobre o crescimento (aquisições), mas possivelmente não
divulgar pode ser uma decisão estratégica da empresa (Entrevistado 6 - Gestor).
Traduz as informações de forma bastante didática, encadeada, muito bem
construído. Entretanto, precisa cumprir seu papel de chegar aos empregados
pelo gerente. Deveria haver uma iniciativa para que todos os gerentes façam a
divulgação da mesma forma e com o mesmo objetivo (Entrevistado 11 -
Gestor).
No que diz respeito ao site da estratégia na intranet, 20% dos respondentes nunca
acessaram a ferramenta. De maneira geral, aqueles entrevistados que conhecem o site têm
acesso esporádico ao mesmo. É consenso que ele deveria ser mais divulgado e que, pela
arquitetura da própria intranet da empresa, o site ficou muito “escondido” na página
principal, não tendo o destaque que merece: “entro no site, algumas vezes, para alinhar as
matérias divulgadas pela casa com a estratégia. Acho que é subaproveitado, tem pouco
acesso até pela arquitetura da intranet, da construção do ambiente web 2.0” (Entrevistado
18 - Empregado).
Finalmente, houve o questionamento sobre a importância da prática de realização
de reuniões, road shows e visitas às equipes para discutir a estratégia. Todos os
entrevistados consideram a comunicação face a face como a principal e mais efetiva
maneira de discutir e disseminar a estratégia para os empregados.
Face a face é determinante, efetivo, é o que faz acontecer. É a melhor
ferramenta que se tem para disseminar e envolver as pessoas (Entrevistado 12 -
Gestor).
Comunicação face a face surte efeito. O cara sente-se valorizado. É mais fácil
de entender. Olho no olho, tira dúvida de forma imediata, é mais efetivo
(Entrevistado 29 - Gestor).
Entretanto, grande parte dos entrevistados afirma que não é uma prática que
acontece em todas as áreas da empresa. Os respondentes comentam que nas diretorias de
Distribuição e Comercialização (DDC) e de Geração e Transmissão (DGT) essa prática já
é instituída, mas nas demais diretorias isso não ocorre de forma sistematizada.
Comunicação direta (face a face) é fundamental. Tem muito valor. Atualmente,
acontece de forma individualizada como iniciativa de algumas diretorias (DDC
e DGT, por exemplo). No interior tem e aqui não. É um contrassenso. Não
funciona de forma corporativa. Deveria ser regra. Quando aplicada, faz toda a
diferença (Entrevistado 3 - Empregado).
67
Em 2012, por iniciativa da Diretoria Executiva e com o apoio da área de
Planejamento e Gestão da Estratégia, ocorreu uma série de road shows no interior e na
região metropolitana de Belo Horizonte (com cerca de 20 encontros realizados) com o
objetivo de discutir com os empregados os impactos da MP579/12 na estratégia da
empresa. O objetivo da Cemig é que essa prática de discussão da estratégia com os
empregados seja mantida também neste ano. Essa iniciativa de disseminação da estratégia
foi citada e elogiada pelos entrevistados: “o retorno sobre o road show realizado pela
Diretoria Executiva e PG foi muito positivo. Todo mundo comentou, deu muito resultado”
(Entrevistado 2 - Empregado).
Além disso, os respondentes, tanto empregados quanto executivos, reforçam a
importância da comunicação da estratégia ser feita pela liderança no contato direto com as
equipes:
Os canais e ferramentas não alcançam o efeito da conversa do líder com sua
equipe. Os empregados sentem falta de contato. Diretores, superintendentes e
gerentes têm que falar constantemente de estratégia com os empregados,
fazendo a correlação das atividades diárias da equipe com a estratégia. As
práticas de reuniões, road shows e visitas são excelentes. Empregados querem
ouvir da liderança o que está acontecendo no cenário interno e externo à
empresa e o que isso os impacta. Quando recebem as informações, eles têm
condições de se posicionar e se engajar. Dá a sensação de pertencimento às
pessoas, elas sentem que fazem parte da estratégia e sabem aonde a empresa
quer chegar e de que forma podem contribuir para isso. Quando participo das
visitas às equipes, pratico uma fala aberta com espaço para que se pergunte
sobre tudo o que queira (Entrevistado 13 - Gestor).
Diante da opinião do conjunto de entrevistados, ficou evidente que os canais e
ferramentas utilizados pela Cemig para disseminar a estratégia para os empregados são
importantes e desempenham seu objetivo. Entretanto, a comunicação face a face supera os
mesmos em relevância e efetividade. A despeito da relevância dos canais e ferramentas
explorados, a interação face a face é considerada pela literatura o meio mais eficaz de
compartilhamento do conhecimento. A proximidade física e a informalidade, existentes na
interação face a face, são fatores que influenciam positivamente a troca de informações
(Davenport & Prusak; 1998; Dixon, 2000).
O papel da liderança
Os entrevistados afirmam que a liderança tem o papel de protagonista na
disseminação da estratégia para os empregados: “o gerente tem o papel de fazer a
discussão da estratégia permear pelos diversos níveis da organização” (Entrevistado 15 -
68
Gestor). Essa afirmativa é corroborada pela literatura, que afirma que a comunicação
realizada de forma consistente pelos líderes é que articula as equipes em prol de objetivos
organizacionais, metas e valores compartilhados (Alexander, 1985; Dunlop et al., 2012;
Edgelow, 2011; Goodman, 1998; Kotter, 1990; Tucker et al., 1996).
Entretanto, para os entrevistados, o grau de envolvimento dos gestores ainda é
variável e heterogêneo, principalmente no que diz respeito às diferentes diretorias da
empresa. Respondentes, tanto da DDC e DGT quanto das demais diretorias, afirmam que
nas duas primeiras o envolvimento varia de crescente a alto. Já nas demais, o grau de
envolvimento dos gestores varia de baixo (principalmente) a médio.
O presidente está engajado, a DDC e DGT estão bem alinhadas e com
envolvimento forte em torno da estratégia. Agora, não dá para ter os gestores
das demais áreas sem essa responsabilidade de disseminar a estratégia para os
empregados. Sei que eles são engajados, mas não repassam as informações para
as equipes. Dá trabalho, exige controle, disciplina, demanda tempo, é processo
contínuo (Entrevistado 6 - Gestor).
Os líderes, quando disseminam a estratégia, normalmente ainda o fazem muito por
repasse de e-mails, como, por exemplo, do informativo “Visão e Ação Online” e de
acompanhamento de resultados de indicadores da área. E a comunicação face a face da
liderança com as equipes continua sendo privilégio de poucas áreas:
[...] no meu caso, sou privilegiado porque o gerente e o superintendente são
muito envolvidos e focados na estratégia. Mas isso não é padrão no contexto
geral. Precisamos amadurecer a atuação da média gerência na disseminação da
estratégia e os superintendentes precisam cobrar isto de forma efetiva. Não são
todos os gerentes que praticam a estratégia no dia-a-dia, que têm foco na visão
de negócio e na contribuição da sua área para a estratégia (Entrevistado 7 -
Empregado).
Novamente, as diretorias operacionais voltadas diretamente para as atividades-fim
da empresa, DDC e DGT, são mencionadas como “locais” onde a comunicação face a face
acontece principalmente por meio das reuniões, sejam elas formais, para acompanhamento
de resultados, ou informais.
Na minha área, fazemos reuniões, discutimos o que é estabelecido e sempre
tento fazer o vínculo entre nossas atividades e a estratégia. Essa é a forma de
você conseguir convencer as pessoas sobre a importância do seu trabalho para a
empresa (Entrevistado 8 - Gestor).
Percebo a empresa muito mais próxima. DDC e DGT são as que mais têm
exercitado essa comunicação, através de reuniões com os empregados em todas
as regionais (Entrevistado 28- Gestor).
69
Um dos achados mais interessante da pesquisa é o fato de que nenhum dos
entrevistados acredita que a liderança enfrenta barreiras para exercer a atividade de
disseminar a estratégia para sua equipe. Isso de certa forma contradiz a literatura no que
diz respeito ao levantamento de diversas barreiras que podem dificultar o
compartilhamento do conhecimento (Davenport & Prusak, 1998; Disterer, 2001; Lubit,
2001 Szulanski & Cappetta, 2003; Sun & Scott, 2005; Joia, 2009). Os respondentes
acreditam que depende muito mais do perfil do líder, da prioridade na realização dessa
atividade e do interesse. Portanto, as dificuldades estão mais concentradas na parte do
emissor (gestores) das mensagens sobre estratégia do que propriamente do receptor
(demais funcionários) que está disposto a debater o tema: “há muita inércia por parte do
líder. Todos têm muito serviço e a necessidade de mudar a rotina é difícil. Além disso,
pode ocorrer certa limitação pessoal, de entendimento e de necessidade de mudança de
comportamento” (Entrevistado 24 - Gestor).
Para melhorar a atuação desses gestores como multiplicadores da estratégia, os
respondentes sugeriram diversas ações a serem implantadas e/ou reforçadas pela Cemig:
a) Atrelar remuneração variável do líder ao desempenho da equipe: “quando a
remuneração do gestor estiver atrelada ao desempenho, isso fará com que ele dê o
melhor de si para que o empregado entenda a estratégia, execute e entregue os
resultados” (Entrevistado 1 - Gestor);
b) treinamento: “treinamento da liderança pela PG, RH, CE, consultoria, de forma
mais personalizada e individual” (Entrevistado 18 - Empregado);
c) cobrança por parte da alta administração: “as informações eles têm. A única forma
é ter uma cobrança mais ativa da diretoria para que todos os gestores exerçam esta
tarefa” (Entrevistado 3 - Empregado);
d) participação dos líderes no processo de formulação da estratégia: “precisamos ser
ouvidos, precisamos contribuir para gerar pertencimento da estratégia. Se a
estratégia vira um produto de todos, o resultado é diferente” (Entrevistado 8 -
Gestor);
e) priorização do tempo: “precisam administrar/organizar melhor o tempo. Criar uma
rotina para ter o bate papo” (Entrevistado 5 - Empregado);
70
f) “desenvolvimento do perfil do verdadeiro líder”: “ter uma liderança mais
inspiradora. Ser o líder que se coloca à disposição, que é reconhecido como líder,
que não precisa se impor, que engaja a equipe” (Entrevistado 13 - Gestor);
g) reforço da utilização do “Visão e Ação Online”: “pelo menos, mensalmente,
deveria discutir os temas do V&A com suas equipes” (Entrevistado 3 -
Empregado).
O papel dos empregados
Os entrevistados afirmam que os empregados são os responsáveis por executar a
estratégia. Apesar de a estratégia ser formulada pela liderança, ela é executada nos diversos
níveis organizacionais, com os indivíduos sendo responsáveis pela sua condução
(Pettigrew et al., 2002). Para isso, todos precisam exercer bem suas atividades para ser
possível contribuir com a entrega dos resultados definidos pela empresa. Alguns
respondentes acreditam que os empregados poderiam ser mais envolvidos na formulação
da estratégia e no feedback quanto à adequabilidade do que é proposto pela alta
administração.
Os empregados devem buscar informações, analisar e fazer acontecer. Os
empregados é que sabem as dificuldades do dia-a-dia e como atacá-las
(Entrevistado 19 - Gestor).
O papel dos empregados está muito na execução, mas poderiam contribuir mais,
de maneira mais efetiva, para a transformação estratégica. Já acatamos algumas
sugestões, mas há espaço para um maior envolvimento. Envolvimento gera
engajamento e pertencimento (Entrevistado 13 - Gestor).
Os empregados precisam dar o feedback necessário quanto à adequabilidade da
estratégia, reportar as dificuldades de implementação, contribuir para a entrega
(Entrevistado 15 - Gestor).
Mais da metade dos entrevistados (53%) acredita que os empregados conseguem
absorver e assimilar as informações recebidas sobre estratégia. Os outros 47% creem que
nem sempre os empregados conseguem essa absorção/assimilação das informações.
O público da Cemig hoje tem boa educação/escolaridade até na base (pós-
graduação, mestrado, doutorado). É bem preparado para receber as informações.
Há dúvida quanto a algum entendimento sobre determinado tema e
oportunidade de feedback (Entrevistado 20 - Gestor).
No que diz respeito à possibilidade de identificação, por parte do empregado, da
sua contribuição individual para a estratégia, os entrevistados afirmam que nem sempre
71
isso ocorre. Essa questão corrobora o que já havia sido identificado anteriormente quando
se afirmou que os empregados sabem as linhas gerais da estratégia e os grandes desafios da
empresa. Entretanto, há dificuldade de cada empregado identificar claramente como é
possível contribuir para as entregas a partir da realização do seu trabalho diário. Os
entrevistados creem que o papel do líder é fundamental nessa vinculação da atividade de
sua equipe com a estratégia da empresa.
Depende da liderança estabelecer prioridades e auxiliar os empregados em fazer
a associação (precisa dar o rumo, o direcionamento). Se a liderança dá suporte,
tem proximidade. Se ela se afasta, fica difícil. Múltiplo comando e mudança de
rumo constante tiram o foco dos empregados em prol da estratégia
(Entrevistado 11 - Gestor).
Os entrevistados afirmam que quanto mais próximo da operação, maior a facilidade
para os empregados identificarem de que maneira contribuem para a estratégia. Por outro
lado, quanto mais afastados das atividades-fim, ou seja, quanto mais ligados a atividades-
meio da empresa, maiores são as dificuldades de identificação.
Na operação os empregados veem esse vínculo. Onde é possível medir resultado
concreto, facilita (ex.: indisponibilidade de máquina). Os outros empregados
fazem suas atividades, mas não sabem para onde seu esforço é direcionado,
onde as suas atividades impactam a estratégia (Entrevistado 6 - Gestor).
Estamos longe do campo, mas lá isso acontece, na operação. Onde tem
indicador e acompanhamento estruturado há assimilação. As áreas-meio têm
mais dificuldade pelo fato de estarem mais afastadas da entrega final, mas por
outro lado têm uma visão corporativa maior e isso pode facilitar. Isto só resolve
com gestão de performance e responsabilização associada (Entrevistado 1 -
Gestor).
Isso vai ao encontro do próprio desdobramento da estratégia, que ocorre de maneira
mais efetiva e direta nas áreas operacionais do que nas áreas-meio. Dessa forma, nas áreas
onde esse desdobramento da estratégia ocorre, a possibilidade de identificação da
contribuição individual para a estratégia é maior do que onde o desdobramento não é
realizado.
O processo de disseminação da estratégia
Os entrevistados acreditam que a Cemig tem feito esforço para comunicar a
estratégia e que a disseminação tem ocorrido de forma consistente. Entretanto, alguns
respondentes (20%) afirmam que a divulgação de informações ainda é feita em um nível
72
muito elevado, o que dificulta relacionar esse tipo de informação ao dia-a-dia dos
empregados.
Tem um esforço de comunicar, mas a cultura da estratégia e do BSC não está
em todo lugar. Falta mostrar o todo para as empresas. Tem pessoas e áreas que
não pensam fora da caixa e de sua rotina. A comunicação da Cemig deveria ser
mais abrangente (Entrevistado 2 - Empregado).
Em relação à percepção sobre o nível de conhecimento da estratégia entre os
empregados, não houve consenso, sendo que:
a) 7% acreditam que o nível de conhecimento é alto: “todo mundo sabe o que a
empresa quer (Entrevistado 21 - Empregado);
b) 56% acham que o nível é bom: “conhecem bem o seu trabalho e conseguem fazer o
vínculo do trabalho com indicadores e iniciativas de sua diretoria” (Entrevistado 13
- Gestor);
c) 12% acham que o nível é mais alto que antes: “avançou bastante desde a visão
2020. Você ouve as pessoas falando sobre. Deu uma consolidada boa”
(Entrevistado 30 - Gestor);
d) 18% afirmam que o nível ainda é baixo: “se é importante para a empresa, deve ser
mais bem explicado” (Entrevistado 22- Empregado);
e) 7% creem que o nível varia de acordo com a área em que o empregado trabalha:
“um percentual de 70-75% dos empregados (DDC, DGT e algumas áreas
espalhadas por outras diretorias) está bem aderente aos planos estratégicos”
(Entrevistado 6 - Gestor);
Entretanto, um ponto é comum, todos os entrevistados afirmam que as linhas gerais
da estratégia são de conhecimento de todos. O que varia é o entendimento sobre a
contribuição individual dos empregados para essa estratégia maior da empresa:
“praticamente todos entendem que a Cemig está buscando eficiência operacional,
crescimento, sustentabilidade. Agora, o conhecimento sobre as ações estratégicas é baixo”
(Entrevistado 15 - Gestor).
Quanto à quantidade de informação recebida sobre estratégia, 67% dos
entrevistados acreditam que a quantidade é satisfatória: “recebo informações suficientes
para exercer minhas atividades” (Entrevistado 13 - Gestor). Outros 23% creem que a
quantidade de informação recebida é regular: “ainda está um pouco abaixo da média”
73
(Entrevistado 30 - Gestor). E, finalmente, 7% entendem que a quantidade é baixa: “já foi
maior e poderia voltar a ser assim. Tem gente que acha que nada mais está acontecendo em
termos de estratégia, que tudo está parado” (Entrevistado 4 - Empregado).
De maneira geral, 67% dos entrevistados opinam que as informações recebidas
sobre estratégia são claras e de boa qualidade: “não vejo lacunas nesse sentido. Há
entendimento sobre estratégia, inclusive no chão de fábrica” (Entrevistado 20 - Gestor). Os
outros 33% acreditam que as informações recebidas têm boa qualidade, mas falta certa
clareza sobre determinados temas: “a qualidade é muito boa. A clareza existe para quem
está mais diretamente ligado ao assunto, há complexidade dos temas. Deveria ser mais bem
traduzido no face a face nas áreas” (Entrevistado 9 - Empregado).
No que diz respeito à possibilidade de aplicação das informações recebidas sobre
estratégia no dia a dia, 90% dos entrevistados declaram que conseguem aplicar. Essa
aplicação varia de acordo com as atividades realizadas, sejam elas relacionadas às questões
de eficiência operacional e/ou de crescimento, de acordo com a área na qual o empregado
está lotado.
100% aplicável. Há um direcionamento da área para o crescimento
(Entrevistado 17 - Gestor).
Sempre aplico. Quando faço um plano de negócio de uma empresa, preocupo
com o resultado, com o cumprimento de prazos, com o impacto no resultado do
grupo (Entrevistado 25 - Empregado).
A possibilidade de aplicação das informações no meu dia-a-dia é alta. Sou
responsável pelas ações de eficiência operacional da minha diretoria e este é o
foco atual da estratégia da empresa (Entrevistado 20 - Gestor).
A maioria dos entrevistados (84%) percebe que a disseminação da estratégia tem
evoluído nos últimos anos. Os demais (16%) comentam que a disseminação da estratégia já
foi melhor: “com certeza tem evoluído. O nível de respondentes do GROE, o
reconhecimento do Visão e Ação são elementos que mostram isso. O Conselho puxar o
processo também dá visibilidade para baixo” (Entrevistado 1 - Gestor).
Finalmente, um passo importante foi a identificação, junto aos entrevistados, dos
pontos fortes, pontos fracos e sugestões de melhorias para o processo de disseminação da
estratégia da Cemig.
Os principais pontos fortes do processo de disseminação da estratégia identificados
pelos entrevistados foram:
74
a) As reuniões para discussão da estratégia: sejam dos diretores com superintendentes,
dos superintendentes com gerentes, dos líderes com as equipes, os road shows, as
visitas;
b) o esforço de comunicação da alta administração: “tem se esforçado para que isto
aconteça” (Entrevistado 10 - Empregado);
c) o Vídeo do Presidente: “mostra para o público que tem um patrocinador e que ele
fala qual é a estratégia, o caminho a seguir, deixa isso claro. O presidente é o garoto
propaganda da estratégia para os empregados” (Entrevistado 6 - Gestor);
d) a pesquisa do Grau de Orientação à Estratégia (GROE) realizada anualmente na
empresa;
e) o informativo “Visão e Ação Online”.
Já os principais pontos fracos identificados no processo de disseminação da
estratégia, pelos entrevistados, foram:
a) Deficiência em fazer o elo entre estratégia e ação do dia-a-dia: “é preciso promover
o pertencimento da estratégia nos empregados, demonstrando a importância da
realização do seu trabalho para a estratégia e a identificação dos benefícios pessoais
e para a organização pela entrega dos resultados (estímulo e incentivo)”
(Entrevistado 7 - Empregado);
b) falta de comunicação face a face: “se tivesse um tempo destinado à comunicação
(uma vez por mês, p.e.) daria mais credibilidade, ficaria mais fácil de entender as
coisas, de enxergar a contribuição individual para a estratégia” (Entrevistado 5 -
Empregado);
c) disseminação muito dependente da proatividade do empregado em buscar as
informações: “a comunicação tinha que ser mais ativa. O gerente deveria discutir
estratégia com sua equipe, mostrar como a estratégia impacta o empregado, o que
isso tem a ver com ele, quais as vantagens de persegui-la, por que é bom para cada
um” (Entrevistado 3 - Empregado);
d) não aprofundamento das informações divulgadas: “a disseminação acaba ficando
superficial. Há pouca abertura para os empregados contribuírem para a definição da
estratégia” (Entrevistado 19 - Gestor);
e) baixa disponibilidade da liderança no repasse de informações: “não existe muita
troca de conhecimento entre os níveis” (Entrevistado 18 - Empregado);
75
f) resistência à mudança: “a empresa ainda não conseguiu quebrar a resistência de
certas pessoas em relação à estratégia. Precisa haver uma maneira de mostrar a
essas pessoas que a empresa ter rumos e estratégias é bom para todo mundo, não é
só uma questão de controle” (Entrevistado 14 - Empregado).
Percebe-se que os pontos fortes levantados pelos entrevistados estão bastante
associados aos canais, ferramentas e práticas utilizadas pela Cemig para a disseminação da
estratégia: reuniões, Vídeo do Presidente e o informativo Visão e Ação Online. Isso
demonstra a efetividade da utilização dos mesmos e a importância de sua manutenção. Não
menos importante, é a percepção, por parte dos respondentes, do esforço que a alta
administração tem feito em comunicar. E, finalmente, a pesquisa do Grau de Orientação à
Estratégia também é citada como importante ferramenta de mensuração do processo de
planejamento e gestão da estratégia da Cemig.
Por outro lado, os pontos fracos identificados pelos entrevistados são mais
relacionados a questões culturais e comportamentais, como resistência à mudança, baixa
disponibilidade da liderança em comunicar e deficiência em relacionar a estratégia ao dia-
a-dia dos empregados. Esses pontos evidenciam a importância de uma mudança cultural
para que ocorra uma disseminação mais efetiva da estratégia.
A partir dos pontos fortes e fracos identificados pelos entrevistados, finalmente foi
solicitado que os mesmos levantassem sugestões de melhoria para o processo de
disseminação da estratégia da empresa. As sugestões dos respondentes foram:
a) Estabilizar a comunicação face a face como prática: “envolvimento dos
superintendentes comunicação contínua com gerentes e estabilizar os road shows.
Boca a boca é o que funciona mais” (Entrevistado 1 - Gestor);
b) vincular a remuneração variável à estratégia e à operação: “estabelecimento de
remuneração variável associada ao alcance de objetivos estratégicos (resultados)
com vínculo com os indicadores operacionais, do dia-a-dia” (Entrevistado 7 -
Empregado);
c) instituir o “Momento Estratégia” assim como já acontece o “Momento Segurança”:
“prática já instituída em segurança poderia ser utilizada para discussão da
estratégia, mensalmente, no auditório” (Entrevistado 9 - Empregado);
d) simplificar as informações: “o eletricista não precisa receber informação precisa
sobre aquisições, crescimento. Precisa atender bem o cliente e saber que existe um
76
processo que remunera sua atividade, que existem regras regulatórias a serem
cumpridas e resultados a serem alcançados. Devem ser comunicadas questões
concretas para que ele possa fazer associações com sua realidade para focar no que
ele precisa fazer para atender à estratégia (reforço da contribuição individual para a
estratégia). Como diria Paulo Freire: ‘precisamos aprender a ler a partir da nossa
própria realidade’” (Entrevistado 11 - Gestor);
e) adotar a gestão da estratégia nas áreas-meio: “precisam praticar a gestão da
estratégia como as áreas-fim vêm fazendo. É uma deficiência pequena, pensando
que estas áreas representam apenas 20% do total de empregados. Mas é algo que
precisa melhorar” (Entrevistado 12 - Gestor);
f) realizar as reuniões estratégicas nas diversas áreas da empresa: “é necessário
instituir o processo de realização de reuniões estratégicas para que amplie as
discussões a partir de fóruns organizados e estruturados de decisão. Há uma cultura
participativa na casa e que deve ser estimulada para discussão da estratégia”
(Entrevistado 15 - Gestor);
g) treinar e capacitar: “contínua instrução, principalmente para o corpo gestor”
(Entrevistado 24 - Gestor);
h) estabelecer canais de feedback: “abrir canais para ouvir os empregados, realizar
pesquisas para aferir isto” (Entrevistado 25 - Empregado)
Todos esses itens consolidam-se como uma base relevante para as conclusões deste
estudo na medida em que se caracterizam como uma análise da situação atual do processo
de disseminação da estratégia, com seus pontos fortes e pontos fracos, e permitem um
olhar para o futuro, a partir das sugestões para aprimoramento do processo.
4.4 Relações deste estudo com a pesquisa do Grau de Orientação à Estratégia
(GROE)
4.4.1 A pesquisa do GROE
Desde 2008 a Cemig tem aplicado a pesquisa do GROE, que se baseia em
metodologia internacional desenvolvida por Kaplan e Norton (2000) referente ao
diagnóstico Strategy Focused Organization (SFO). O propósito é fornecer feedback acerca
do grau de orientação da empresa em relação à sua estratégia.
77
Os resultados obtidos na pesquisa fornecem um importante guia para as
organizações no que diz respeito à avaliação do seu comportamento atual, à definição de
diretrizes para mudança e à possibilidade de utilização dos dados em estudos comparativos
de benchmarking com práticas adotadas por outras organizações orientadas à estratégia
(Symnetics, 2003).
Dessa forma, o GROE é estruturado tomando como base os cinco princípios de
uma organização orientada para a estratégia: tradução, alinhamento, tarefa de todos,
processo contínuo e liderança (Figura 8). O instrumento tem o total de 39 afirmativas e
quatro perguntas dispostas em cada um cinco dos princípios (letras A até E) descritos a
seguir.
A) Tradução da estratégia
As estratégias da Cemig e de seus negócios devem ser apresentadas de forma clara
e resumida, permitindo o entendimento de todos. Isso é feito por meio das seguintes
atividades: elaboração de mapas estratégicos; definição de objetivos que expressam os
principais desafios da organização; indicadores que auxiliam a avaliar se a empresa está no
caminho correto; metas com valores claros a serem alcançados e as iniciativas e ações que
precisam ser colocadas em prática para atingir esses objetivos.
B) Alinhamento
A Cemig é um grande grupo composto de vários negócios, empresas, diretorias,
superintendências, gerências e áreas de suporte. Cada uma dessas partes tem papel muito
importante para alcance da estratégia do grupo, sendo que essas partes não devem agir de
forma isolada sem entender os objetivos comuns que as unem dentro da Cemig. A
colaboração entre as partes é tão fundamental quanto o desempenho de cada uma delas.
C) Tarefa de todos
A discussão sobre estratégia não deve ficar limitada às diretorias ou
superintendências. Todos os empregados precisam conhecer os rumos que a Cemig vai
seguir e saber quais as ações que devem ser tomadas para que os principais objetivos da
empresa sejam alcançados. Se cada empregado não entender como ele pode contribuir para
a estratégia nas suas atividades diárias, dificilmente será possível alcançar os objetivos.
78
D) Processo contínuo
A estratégia, depois de definida, não deve ficar esquecida até o ano seguinte. É
preciso acompanhar periodicamente os resultados alcançados, entender desvios que
possam ter acontecido e propor ações corretivas para voltar ao caminho desejado. O
monitoramento constante da estratégia permite a preparação para reagir às mudanças que
ocorrem dentro e fora da empresa.
E) Liderança
A liderança tem papel fundamental nas definições dos rumos da Cemig e, em
especial, para que essas definições aconteçam na prática. O comportamento dos diretores,
superintendentes, gerentes e supervisores deve estar de acordo com a estratégia adotada
pela empresa, independentemente de sua área de atuação. Eles são responsáveis por
priorizar as iniciativas e ações necessárias para o alcance dos objetivos e por disponibilizar
os recursos necessários.
Nos dois primeiros anos de aplicação do GROE (2008 e 2009), o formulário era
enviado, em papel, para o endereço funcional de cada empregado. A partir de 2010, todos
os empregados próprios da Cemig recebem o link para responder as perguntas pela web. O
envio é feito, no mês de agosto, por uma empresa de pesquisa contratada para garantir a
confidencialidade das respostas e dos participantes e a pesquisa fica disponível por três
semanas. A participação é voluntária e tem sido relevante no que diz respeito ao percentual
de retorno em relação ao total de empregados (Tabela 12):
Tabela 12
Retorno de respostas da pesquisa do GROE
Ano Coleta de dados Número de
respondentes
% de retorno em
relação ao universo
2008 Questionários em papel 6.843 65,5
2009 Questionários em papel 5.537 56,3
2010 Questionários por Internet 6.849 73,5
2011 Questionários por Internet 6.539 76,3
2012 Questionários por Internet 7.120 84,4
O cálculo do indicador GROE é feito a partir da favorabilidade obtida com base na
escala representada na Figura 9. Além das 39 afirmativas calculadas nessa escala, também
são feitas quatro perguntas relacionadas diretamente ao processo de disseminação da
estratégia.
79
O GROE é uma oportunidade de avaliar o processo de planejamento e gestão da
estratégia em suas várias dimensões. Pelo fato de ser uma pesquisa consolidada e
reconhecida na empresa e que tem relevante histórico de cinco anos de aplicação, a
triangulação dos seus dados quantitativos com os resultados obtidos nesse referido estudo
qualitativo enriquecerá as análises referentes ao processo de disseminação da estratégia da
Cemig para os empregados. Será possível, com isso, confirmar e/ou confrontar opiniões de
um espectro da população dos empregados.
4.4.2 Diálogo entre o GROE e as entrevistas
Para iniciar o diálogo entre o GROE e as entrevistas, foram selecionadas as
afirmativas e perguntas do GROE que possuem relação direta com o escopo desta
pesquisa. O questionário completo do GROE se encontra no Anexo A. Dessa forma, as
afirmativas e perguntas escolhidas para cada princípio do GROE (letras A até E) estão
listadas na Tabela 13.
Ressalta-se que o princípio D (processo contínuo) não foi contemplado na seleção
para análise conjunta, devido à ausência de relação direta entre as afirmativas do princípio
e esse estudo qualitativo. Como se pode observar no princípio C (tarefa de todos), além de
afirmativas, há também um conjunto de quatro perguntas (P1 a P4) relacionadas a este
princípio. Percebe-se uma relação mais intensa do princípio C (tarefa de todos) do GROE
com os objetivos deste trabalho.
80
Tabela 13
Análise conjunta: afirmativas selecionadas por princípio
A – TRADUÇÃO DA ESTRATÉGIA
A2 - Eu percebo ligação (coerência) entre as atividades de minha área e os mapas estratégicos.
A4 – Eu percebo ligação entre os indicadores com os quais trabalho e os indicadores estratégicos.
B - ALINHAMENTO
B1 - A atuação da minha área está alinhada ao que a corporação Cemig necessita para realizar sua estratégia.
C – TAREFA DE TODOS
C1 - As informações que chegam até você sobre a estratégia da Cemig, por intermédio dos líderes (diretores,
superintendentes, gerentes e supervisores), transmitem coerência.
C2 - As informações que chegam até você sobre a estratégia da Cemig por outros meios (impresso,
eletrônico, palestras, etc.) transmitem coerência.
C3 - Recebo continuamente informações sobre a estratégia da Cemig e sua implementação
C4 - Estou informado o suficiente para entender e poder participar de conversas e debates sobre a estratégia
da Cemig.
C5 - As informações que recebo são suficientes para que eu compreenda o meu papel e o de minha área na
implementação e sucesso da estratégia da Cemig.
C6 - As reuniões gerenciais de minha área são boas oportunidades para que eu possa, utilizando meus
conhecimentos sobre estratégia, perguntar, opinar e fazer sugestões relacionadas à melhoria de processos e
ações do dia-a-dia.
C8 - Existem indicadores para medir o trabalho da minha equipe, que têm impacto direto ou indireto nos
painéis e mapas estratégicos.
C12 - Participo de treinamentos específicos e de reuniões de planejamento e gestão da estratégia (RAEs,
RCEs e RACs) que me capacitam e permitem que eu contribua com a estratégia da Cemig.
C13 – As ações de Comunicação Corporativa (Energia da Gente, Jornal Mural, mensagens de Outlook,
Intranet, eventos e campanhas internas) tratam, de forma clara, sobre os assuntos estratégicos (missão, visão,
direcionamento estratégico etc.), mantendo os empregados informados sobre o assunto.
P1 - Por qual desses meios você prefere ser informado sobre a estratégia da Cemig? Classifique de 1 a 3, de
acordo com a importância deles para você, ou seja, o meio que considerar mais importante, registre “1” ... o
segundo “2”... o terceiro “3”.
• Meio impresso (jornal, comunicado, folheto) ( )
• Meio eletrônico (mensagens via outlook ou intranet) ( )
• Comunicação face a face (reuniões com gestores, palestras, bate-papo, outras) ( )
P2 - Você conhece o “Visão e Ação Online”? Sim ( ) Não ( )
P3- Você já acessou alguma vez o site “Visão e Ação Cemig” na intranet? Sim ( ) Não ( )
P4- Você percebe alguma evolução na comunicação da estratégia? Sim ( ) Não ( )
E - LIDERANÇA
E1 - A alta liderança (diretores e superintendentes) demonstra permanentemente em seu discurso e ações que
está comprometida e engajada na realização das estratégias da Cemig.
E5- Os líderes (diretores, superintendentes, gerentes e supervisores) asseguram às equipes as condições
necessárias para que elas trabalhem prioritariamente para o alcance dos objetivos estratégicos.
E6 - Além dos líderes, a Cemig capacita/prepara outras pessoas para transmitir os assuntos estratégicos
(missão, visão, direcionamento estratégico, mapa estratégico, objetivos, indicadores, metas, iniciativas, etc.) a
todos os empregados.
E7 - A alta liderança (diretores e superintendentes) define papéis e responsabilidades para a realização das
mudanças necessárias ao alcance da estratégia.
A partir dessa seleção, as afirmativas e perguntas foram agrupadas nas categorias
de análise desta pesquisa para facilitar o processo de cruzamento de dados e informações.
A categoria de análise deste trabalho “formulação/implementação da estratégia” não foi
contemplada na análise conjunta, a seguir, por não conter relação direta entre as
afirmativas do trabalho e da pesquisa do GROE.
81
Vale ressaltar que, no ano de 2010, aproveitando a mudança de aplicação da
pesquisa para meio eletrônico, o GROE sofreu algumas alterações de conteúdo. Portanto,
algumas afirmativas apresentadas na análise conjunta não terão resultados para os anos de
2008 e 2009, pois não faziam parte da pesquisa àquela época. Assim, a mesmas estarão
listadas como não se aplica (N/A).
4.4.3 Categorias de análise
Canais, ferramentas e práticas
A partir dos resultados obtidos na pesquisa do GROE, percebe-se que os
empregados da Cemig recebem informações sobre estratégia de forma coerente (C2),
contínua (C3), clara e por meio de vários veículos de comunicação (C13) (Tabela 14).
Relacionando esses resultados aos obtidos nesta pesquisa qualitativa, de maneira geral os
entrevistados afirmam que a frequência das informações recebidas é adequada e que há
clareza e qualidade nas mensagens recebidas. Além disso, vários entrevistados comentaram
a respeito da diversidade de canais utilizados para disseminar a estratégia.
Tabela 14
Favorabilidade das afirmativas C2, C3 e C13 (%)
Afirmativas selecionadas Anos de aplicação
2008 2009 2010 2011 2012
C2- As informações que chegam até você sobre a
estratégia da Cemig por outros meios (impresso,
eletrônico, palestras, etc.) transmitem coerência.
74,7
67,7
71,2
65,4
74,9
C3- Recebo continuamente informações sobre a
estratégia da Cemig e sua implementação. N/A N/A 73,1 64,7 74,6
C13- As ações de comunicação corporativa (Energia da
Gente, Jornal Mural, mensagens de outlook, Intranet,
eventos e campanhas internas) tratam, de forma clara,
sobre os assuntos estratégicos (missão, visão,
direcionamento estratégico etc.), mantendo os
empregados informados sobre o assunto.
71,9
67,3
69,1
64,5
74,5
As informações chegam, a disseminação da estratégia tem sido o foco.
Atualmente, muitos canais têm sido utilizados. A Empresa tenta de todas as
maneiras fazer com que o empregado se envolva com a estratégia (Consolidado
das entrevistas 11, 23 e 25 – Gestor e Empregados).
Apesar da grande disponibilidade de meios de comunicação digital, na opinião dos
respondentes do GROE a comunicação face a face é considerada o meio preferido para
receber informações (P1) (Tabela 15). Esse resultado positivo da comunicação face a face
82
é ratificado neste estudo qualitativo. Durante a entrevista, quando era feita a primeira
pergunta do roteiro sobre canais de comunicação (pergunta 3, Apêndice A), os
entrevistados espontaneamente se antecipavam e mencionavam que estava faltando a
comunicação face a face, que para todos era considerada a melhor forma de disseminar a
estratégia. Então, era explicado pela pesquisadora que essa pergunta ainda seria feita. No
momento da mesma, a opinião sobre a relevância dessa comunicação foi unânime.
As perguntas seguintes (P1 a P4) também compõem o princípio C (tarefa de todos)
do GROE.
P1 - Por qual desses meios você prefere ser informado sobre a estratégia da Cemig?
Classifique de 1 a 3, de acordo com a importância deles para você, ou seja, o meio que
considerar mais importante, registre “1”... o segundo “2”... o terceiro “3”.
a) Meio impresso (jornal, comunicado, folheto) ( )
b) Meio eletrônico (mensagens via outlook ou intranet) ( )
c) Comunicação face a face (reuniões com gestores, palestras, bate-papo, outras) ( )
Tabela 15
Meios preferidos para receber informações sobre estratégia
Meios 2008 2009 2010 2011 2012
Face a face 58,3 53,2 63,6 63,8 62,3
Eletrônico 21,2 26,1 29,2 28,8 30,5
Impresso 9,8 9,4 7,2 7,5 7,2
Comunicação direta (face a face) é fundamental. O contato pessoal, cara a cara,
é o principal. Face a face é determinante, efetivo, é o que faz acontecer. É a
melhor ferramenta que se tem para disseminar e envolver as pessoas
(Consolidado das entrevistas 3, 5, 12 – Empregados e Gestor).
A grande maioria dos empregados, respondentes do GROE, conhece o informativo
Visão e Ação Online e esse conhecimento tem se mostrado crescente ao longo dos anos
(P2) (Tabela 16). Neste estudo qualitativo, os empregados também demonstraram
conhecimento sobre o informativo, avaliando-o de maneira positiva.
P2 - Você conhece o “Visão e Ação Online”? Sim ( ) Não ( )
Tabela 16
Conhecimento do informativo Visão e Ação Online (%)
Conhecimento 2008 2009 2010 2011 2012
Sim N/A N/A 71,4 80,8 87,5
Não N/A N/A 28,6 19,2 12,5
83
Registra-se, no consolidado das entrevistas 5,17 – Empregado e Gestor: “o Visão e
Ação Online é interessante, tem muita coisa que a gente aprende. É bom, dinâmico, de
fácil leitura, conteúdo diversificado”.
O acesso ao site Visão e Ação Cemig na intranet tem aumentado ao longo dos anos,
de acordo com as respostas do GROE (P3) (Tabela 17). Entretanto, neste estudo
qualitativo, os empregados entrevistados revelaram que têm pouca familiaridade com o
site. Muitos entrevistados nunca acessaram e acreditam que o mesmo deveria ser mais
divulgado. Isso mostra diferença entre as opiniões dos respondentes das duas pesquisas,
explicada pelo fato de a questão do GROE ser bastante simplista (“[...] já acessou alguma
vez o site [...]”), ao passo que a pesquisa qualitativa está mais interessada no uso efetivo e
frequente das páginas intranet específicas sobre a temática da estratégia corporativa.
P3 - Você já acessou alguma vez o site “Visão e Ação Cemig” na intranet?
Sim ( ) Não ( )
Tabela 17
Acesso ao site da estratégia (%)
Acesso 2008 2009 2010 2011 2012
Sim N/A N/A 55,5 63,7 71,4
Não N/A N/A 44,5 36,3 28,6
As pessoas não utilizam tanto. Não se tem uma cultura de buscar informações. É
um site tão relevante e fica escondido na intranet, tendo que acessar o link da
gestão para encontrá-lo. Devia estar em destaque, pois do jeito que está não
facilita o acesso (Entrevistado 3 - Empregado).
Na pesquisa do GROE, os empregados percebem evolução na comunicação da
estratégia (P4) (Tabela 18). Essa percepção da evolução pode ser parcialmente explicada
pelo acréscimo de novos canais digitais de difusão da estratégia. Entretanto, os dados
comprovam que, por mais que novos canais e ferramentas sejam adicionados, a preferência
pela prática da comunicação face a face continua soberana. A mesma pergunta é feita neste
estudo qualitativo e as opiniões são compatíveis. A grande maioria dos entrevistados
percebe evolução na comunicação da estratégia.
P4 - Você percebe alguma evolução na comunicação da estratégia? Sim ( ) Não ( )
Tabela 18
Percepção da evolução da comunicação da estratégia (%)
Percepção da
evolução 2008 2009 2010 2011 2012
Sim N/A N/A 71,8 66,6 76,3
Não N/A N/A 28,2 33,4 23,7
84
No consolidado das entrevistas 8, 9 – Gestor e Empregado, apurou-se que “a
comunicação da estratégia tem evoluído bastante, inclusive na percepção dos empregados
sobre a importância do tema. Quando entrei, não havia essa disseminação da estratégia”.
O processo de disseminação da estratégia
Os respondentes do GROE, em grande medida, afirmam que recebem informações
de forma suficiente (C4) (Tabela 19). Isso também é citado pelos entrevistados deste
estudo. Contudo, há ainda uma margem expressiva de respondentes do GROE, variando na
faixa de 35 a 45% ao longo dos anos, que ainda não se considera suficientemente
informada a respeito da estratégia da organização, o que não é desejável quando se buscam
patamares mais elevados de alinhamento das pessoas na implementação da estratégia.
C4 - Estou informado o suficiente para entender e poder participar de conversas e
debates sobre a estratégia da Cemig.
Tabela 19
Favorabilidade da afirmativa C4 (%)
2008 2009 2010 2011 2012
67,4 56,5 60,9 55,8 63,4
Considerando a ampla de disponibilidade e facilidade de acesso aos canais e
ferramentas associados à questão da estratégia, pode-se inferir que as causas de se ter um
grupo de funcionários menos informados sobre estratégia estão vinculadas a questões
como falta de tempo, de interesse ou inadequação do formato da comunicação. Os dados
coletados permitem constatar que o problema não é a quantidade de informações, mas sim
a forma como as mesmas são disseminadas. Não parece ser necessário criar novos canais e
ferramentas para resolver a questão da suficiência de informações.
Além disso, os respondentes do GROE creem que as informações recebidas são
suficientes para compreender o seu papel e de sua área para a estratégia (C5) (Tabela 20).
Esse ponto difere da percepção dos entrevistados da pesquisa atual. As pessoas afirmam
que ainda há dificuldade dos empregados em entenderem sua contribuição individual para
a estratégia.
C5 - As informações que recebo são suficientes para que eu compreenda o meu
papel e o de minha área na implementação e sucesso da estratégia da Cemig.
85
Tabela 20
Favorabilidade da afirmativa C5 (%)
2008 2009 2010 2011 2012
N/A N/A 71,8 63,9 73,9
Algumas pessoas exercem atividades muito operacionais e que não aparecem,
são muito rotineiras. Por isso, é preciso buscar o link, construir, montar um filme
na cabeça das pessoas. Montar a cena da contribuição da estratégia para o
empregado (Entrevistado 30 - Gestor).
No GROE, grande parte dos respondentes acredita que as reuniões das áreas são
importantes para discussão da estratégia (C6) (Tabela 21). Esse ponto também foi muito
debatido pelos entrevistados do estudo qualitativo, que reforçaram a importância da
comunicação face a face nas áreas, principalmente por meio de reuniões dos líderes com as
equipes, como a melhor forma de disseminação da estratégia.
C6 - As reuniões gerenciais de minha área são boas oportunidades para que eu
possa, utilizando meus conhecimentos sobre estratégia, perguntar, opinar e fazer sugestões
relacionadas à melhoria de processos e ações do dia-a-dia.
Tabela 21
Favorabilidade da afirmativa C6 (%)
2008 2009 2010 2011 2012
70,7 61,6 67,3 62,2 67,1
Face a face é o mais importante, melhor meio de disseminação, dá oportunidade
do debate, de discutir com a liderança, ouvir as pessoas, colocar opiniões, tirar
dúvidas, esclarecer. Se o gerente não conversa com sua equipe, como irá engajar
seus empregados? O líder ir, conversar, se abrir é o que faz a diferença
(Consolidado das entrevistas 8, 19, 28, 30 – Gestores).
O resultado do GROE no que diz respeito à participação dos empregados em
treinamentos e reuniões sobre estratégia (C12) é relativamente baixo se comparado aos
demais resultados obtidos em outros temas. Esta questão também é reforçada pelo
resultado semelhante da afirmativa E6 que trata da capacitação dos empregados em
assuntos estratégicos (Tabela 22).
86
Tabela 22
Favorabilidade das afirmativas C12 e E6 (%)
Afirmativas selecionadas Anos de aplicação
2008 2009 2010 2011 2012
C12 - Participo de treinamentos específicos e de
reuniões de planejamento e gestão da estratégia (RAEs,
RCEs e RACs) que me capacitam e permitem que eu
contribua com a estratégia da Cemig.
58,2 51,3 55,5 51,2 57,5
E6 - Além dos líderes, a Cemig capacita/prepara outras
pessoas para transmitir os assuntos estratégicos
(missão, visão, direcionamento estratégico, mapa
estratégico, objetivos, indicadores, metas, iniciativas,
etc.) a todos os empregados.
62,6 52,6 56,4 50,4 61,7
Neste estudo qualitativo, os entrevistados enfatizaram a importância da realização
de reuniões nas áreas para discutir a estratégia. Além disso, reconhecem que, apesar de
importante, não é uma prática difundida em todas as áreas da empresa.
Deveria se instituir a prática de realização de reuniões com os empregados para
discussão da estratégia. Estender o que já acontece na DDC e DGT para as outras
diretorias. Criar comunicação da liderança com a equipe para vincular o dia-a-
dia com a estratégia através de exemplos simples e práticos (Consolidado das
entrevistas 4 e 18 - Empregados).
Em relação à capacitação e treinamento, esses temas foram muito citados pelos
entrevistados no que diz respeito aos líderes e à importância de os mesmos se sentirem
confortáveis para promover as discussões sobre estratégia com suas equipes.
Deveria haver mais treinamento da liderança pela PG, RH, CE, consultoria, de
forma mais personalizada e individual. Treinamento, formação e preparação,
tanto técnica (cenários, regulação, parte financeira) quanto de soft skills
(habilidade de fala, de posicionamento) (Consolidado das entrevistas 18 e 30 –
Empregado e Gestor).
O papel da liderança
Os respondentes do GROE acreditam que as informações sobre estratégia
repassadas pelos líderes transmitem coerência (C1) e que os líderes estão engajados na
realização das estratégias (E1). Entretanto, a favorabilidade é menor no que diz respeito ao
líder fornecer condições para que as equipes trabalhem em prol da estratégia (E5) e na
definição de papéis e responsabilidades para o alcance dos desafios (E7) (Tabela 23).
87
Tabela 23
Favorabilidade das afirmativas C1, E1, E5 e E7 (%)
Afirmativas selecionadas Anos de aplicação
2008 2009 2010 2011 2012
C1 - As informações que chegam até você sobre a estratégia da
Cemig, por intermédio dos líderes (diretores, superintendentes,
gerentes e supervisores), transmitem coerência.
N/A
N/A
70
64,4
75,5
E1 - A alta liderança (diretores e superintendentes) demonstra
permanentemente em seu discurso e ações que está
comprometida e engajada na realização das estratégias da
Cemig.
80,9
74,1
73,4
62,8
74,7
E5- Os líderes (diretores, superintendentes, gerentes e
supervisores) asseguram às equipes as condições necessárias
para que elas trabalhem prioritariamente para o alcance dos
objetivos estratégicos.
61,5
53,4
58,9
49,8
63,7
E7 - A alta liderança (diretores e superintendentes) define
papéis e responsabilidades para a realização das mudanças
necessárias ao alcance da estratégia.
68,1
61,1 62,6 54,4 67,1
Essas conclusões estão em linha com a opinião dos entrevistados deste estudo
qualitativo quando mencionam que ainda há pouco contato dos líderes com suas equipes
para discutir a estratégia: “gerente só encaminha e-mail. Informe-se quem interessar. Sei
que os líderes são engajados, mas não repassam as informações para as equipes”
(Consolidado das entrevistas 4 e 6 – Empregado e Gestor).
O papel dos empregados
Os respondentes do GROE percebem ligação entre as atividades de sua área e os
mapas estratégicos (A2), entre os indicadores operacionais e os estratégicos (A4 e C8) e
percebem o alinhamento das áreas à estratégia da empresa (B1) (Tabela 24). As
favorabilidades dessas afirmativas apresentam resultados muito expressivos e que
contradizem com a opinião dos entrevistados no presente estudo.
Tabela 24
Favorabilidade das afirmativas A2, A4, B1, C8 (%)
Afirmativas selecionadas Anos de aplicação
2008 2009 2010 2011 2012
A2 - Eu percebo ligação (coerência) entre as atividades
de minha área e os mapas estratégicos. 85,4 80,5 80 74,9 82,4
A4 – Eu percebo ligação entre os indicadores com os
quais trabalho e os indicadores estratégicos. 82,1 76,7 76,5 71,9 79,9
B1 - A atuação da minha área está alinhada ao que a
corporação Cemig necessita para realizar sua estratégia. 84,5 79,3 83,6 79 85,3
C8 - Existem indicadores para medir o trabalho da
minha equipe, que têm impacto direto ou indireto nos
painéis e mapas estratégicos.
77,9 70,9 77,4 74,9 83,7
88
De maneira geral, os participantes das entrevistas acreditam que ainda há muita
dificuldade dos empregados em fazerem o vínculo do seu dia-a-dia com a estratégia.
Entretanto, os mesmos afirmam que nas áreas operacionais, ou seja, nas áreas diretamente
ligadas aos negócios da empresa (geração, transmissão e distribuição de energia elétrica)
essas relações são mais claras do que nas áreas-meio. Como o número de funcionários nas
áreas operacionais é bem maior do que nas áreas-meio (relação de 80% operacional para
20% área-meio), os resultados quantitativos do GROE refletem as percepções da maioria
dos empregados.
Na operação os empregados veem esse vínculo. Onde é possível medir resultado
concreto, facilita (ex.: indisponibilidade de máquina). Os outros empregados
fazem suas atividades, mas não sabem para onde seu esforço é direcionado, onde
as suas atividades impactam a estratégia (Entrevistado 6 - Gestor).
Finalmente, na Tabela 25, apresenta-se uma síntese com as principais
convergências e divergências identificadas entre as duas pesquisas (GROE e entrevistas em
profundidade conduzidas).
Tabela 25
Síntese das principais convergências e divergências entre as duas pesquisas
Categorias de análise Convergências Divergências
Canais, ferramentas
e práticas
-Frequência das informações recebidas;
-clareza e qualidade das mensagens;
-diversidade de canais utilizados;
-comunicação face-a-face considerada
como meio preferido;
-conhecimento sobre o Visão e Ação
Online;
-evolução da comunicação da estratégia.
-Conhecimento sobre o site da
estratégia: elevado conhecimento (mais
de 70%) do site no GROE, mas acesso
efetivo ainda reduzido pela baixa
proatividade, conforme entrevistas.
Processo de
disseminação da
estratégia
-Informações recebidas de forma
suficiente;
-reuniões das áreas são importantes para
discussão da estratégia;
-capacitação e treinamento.
-Informações recebidas suficientes para
compreender o seu papel e de sua área
para a estratégia: GROE com índice
elevado (74%), mas depoimentos
destacaram dificuldade de perceber elo
estratégico com as tarefas rotineiras.
Papel da liderança -Pouco contato dos líderes com suas
equipes para discutir a estratégia.
Papel dos
empregados
-Identificação da contribuição individual
para a estratégia: favorabilidade acima
de 80% no GROE e depoimentos
evidenciando lacunas de percepção
principalmente nas áreas-meio.
Percebe-se que as convergências superaram as divergências no diálogo estabelecido
entre o GROE e as entrevistas, o que demonstra coerência entre os resultados das duas
pesquisas e permite profunda análise do processo de disseminação da estratégia na Cemig.
89
5 CONCLUSÕES
O propósito desta pesquisa foi compreender e analisar, empiricamente, a influência
da gestão do conhecimento no processo de disseminação da estratégia da Cemig. Ao longo
do referencial teórico estabelecido para nortear o trabalho empírico, procurou-se
estabelecer um diálogo entre estratégia e gestão do conhecimento para fundamentar as
análises da influência da gestão do conhecimento no processo de disseminação da
estratégia da empresa. Verificou-se que, apesar de não existir uma teoria específica que
aborda os dois temas, existem pontos convergentes que os aproximam e proporcionam a
construção de um marco teórico estruturado. Com base no diálogo estabelecido, foi
desenvolvido um modelo capaz de sintetizar a discussão teórica nos aspectos referentes à
convergência entre as duas literaturas e às definições-chave da pesquisa (Figura 6).
A partir da fundamentação teórica, foi construído um instrumento de coleta de
dados para a realização da investigação empírica. Para suportar e enriquecer as análises das
entrevistas realizadas foi desenvolvido um trabalho de avaliação de suas relações com a
pesquisa GROE. Além disso, foram coletados dados documentais na Cemig. De posse de
todo o material coletado e de toda a análise empreendida, neste momento pretende-se
avaliar o alcance dos objetivos propostos para este estudo.
No que diz respeito, ao objetivo geral deste trabalho, concluiu-se que a existência
de gestão do conhecimento influencia positivamente a disseminação da estratégia na
Cemig. Essa influência, entretanto, é variável no que diz respeito ao uso de canais,
ferramentas e práticas. De acordo com a literatura, há dois tipos de mídias a serem
utilizadas em um processo de disseminação da estratégia: mídia rica e de apoio. A primeira
envolve interação pessoal e a segunda é impessoal e passiva (Norton & Coffey, 2007).
Relacionando esses dois tipos de mídia com os meios de disseminação utilizados nesta
pesquisa, percebe-se que os canais e ferramentas representam a mídia de apoio e as
práticas representam a chamada mídia rica.
Na análise do uso dos canais, ferramentas e práticas de gestão da informação e do
conhecimento no processo de disseminação da estratégia da Cemig, primeiro objetivo
específico da pesquisa, percebe-se que a utilização de canais e ferramentas se configura
como contribuição acessória, de suporte à comunicação (mídia de apoio). No entanto, o
que realmente faz a diferença, na opinião de todos os pesquisados, é o uso de práticas, de
comunicação face a face (mídia rica), de contato direto com os empregados. Esses achados
90
são corroborados pela literatura (Bhatt, 2001, Davenport & Prusak, 1998; Dixon, 2000,
Klein, 1996).
Na compreensão do papel do líder na disseminação da estratégia da Cemig,
segundo objetivo específico da pesquisa, identificou-se a importância do líder no processo
de disseminação da estratégia tanto na literatura (Alexander, 1985; Dória, 2006, Dunlop et
al., 2012; Edgelow, 2011; Goodman, 1998; Kotter, 1990; Tucker et al., 1996) quanto na
empresa. O contato direto dos líderes com os empregados para discutir a estratégia,
apresentar os desafios, envolver as pessoas, definir prioridades e foco de atuação é
fundamental para os participantes da pesquisa empírica.
A opinião dos entrevistados sobre a importância da liderança é comum tanto entre
empregados quanto entre líderes. Estes últimos entendem que precisam exercer a atividade
de disseminação da estratégia junto à sua equipe. Apesar de reconhecerem a importância
do seu papel no processo, não são todos que já colocaram seu discurso em prática. É
perceptível que em determinadas diretorias (DDC e DGT), em que o patrocínio e o
envolvimento da alta liderança (diretores) são maiores, o envolvimento dos líderes também
é elevado. Entretanto, nas demais diretorias ainda prevalece a heterogeneidade entre líderes
no que diz respeito ao envolvimento dos mesmos com a estratégia e sua discussão com os
empregados.
Não menos importante é o papel dos empregados para a estratégia da empresa. Os
empregados são responsáveis por fazer a estratégia acontecer (Coutinho & Bonassi, 2011,
p. 41; Pettigrew et al., 2002). Na pesquisa, os respondentes reconhecem e reafirmam o que
é dito pela literatura: são os empregados os responsáveis pela execução da estratégia, pela
entrega dos resultados e pelo alcance das metas.
Em relação ao terceiro objetivo específico da pesquisa, investigar se e como os
empregados internalizam os conhecimentos sobre estratégia e identificam quais as suas
contribuições para o alcance dos resultados, os entrevistados citaram este ponto e
acreditam na importância da identificação da contribuição individual, do papel de cada
empregado para a estratégia. No entanto, essa identificação da contribuição dos
empregados para a estratégia da Cemig ainda é considerada falha pelos respondentes.
Na Cemig já há um esforço relevante e reconhecido em externalizar o
conhecimento estratégico por meio dos diversos canais, ferramentas e práticas disponíveis.
Percebe-se, porém, que o processo de internalização do conhecimento estratégico por parte
dos empregados ainda precisa ser aprimorado. A internalização é a conversão de
91
conhecimento explícito existente em conhecimento tácito novo (Nonaka & Takeuchi,
1997).
Dessa forma, a busca pela interiorização desse conhecimento, por parte do
empregado, precisa ser perseguida. Novamente, a relação líder e liderado vem à tona. Para
os respondentes, o líder precisa assumir a função de multiplicador da estratégia, sendo
responsável por auxiliar sua equipe a identificar a contribuição individual do trabalho para
a estratégia. A partir desse suporte é que será possível a efetiva internalização da estratégia
por parte do empregado.
Diante do exposto, pode-se concluir que a Cemig já empreendeu esforços
relevantes para disseminar a estratégia a partir da utilização dos diversos canais e
ferramentas já consolidados e efetivos na opinião dos participantes da pesquisa
(externalização do conhecimento). Mas ainda há um espaço para aprimoramento da
instituição, de fato, das práticas de comunicação face a face nas diversas áreas da empresa
para discussão da estratégia. É possível crer que a partir do momento em que esse contato
direto entre líder e equipes for ampliado e amadurecido, serão possíveis a criação e o
reforço do elo entre a contribuição individual dos empregados para o alcance da estratégia
da empresa (internalização do conhecimento).
Empiricamente, este estudo poderá auxiliar a empresa na identificação de pontos de
melhoria para seu processo de disseminação da estratégia. A utilização de uma abordagem
de pesquisa quantitativa, diferente do GROE, na empresa em análise também poderá
agregar conteúdo e informações aos achados deste trabalho. Por ser um estudo de caso
único, a pesquisa apresenta certas limitações. Todos os achados são particularidades da
empresa em questão, e por isso seria importante a extensão da pesquisa para outras
organizações com o objetivo de avaliar o processo de disseminação da estratégia de
maneira mais ampla.
Novas pesquisas poderão ser realizadas para ratificar, complementar ou questionar
os resultados obtidos neste trabalho, tanto na empresa em questão quanto em outras
organizações. A aplicação desta pesquisa em organizações do mesmo porte, do setor
elétrico ou de outros setores enriquecerá o estudo do tema. Uma recomendação para
estudos futuros também estaria na relação entre o grau de disseminação da estratégia e o
nível de cumprimento de metas em organizações que possuem práticas consolidadas de
gestão do conhecimento.
Adicionalmente, esta pesquisa pode contribuir para maior aprofundamento da
discussão das interfaces entre os campos da estratégia e da gestão do conhecimento, ainda
92
pouco exploradas pela literatura, principalmente no que diz respeito à disseminação da
estratégia.
Diante das inúmeras pesquisas existentes sobre formulação e implementação da
estratégia, é chegado o momento dos estrategistas, tanto acadêmicos quanto praticantes,
promoverem um olhar mais humano sobre o tema. A despeito da criticidade dos processos
de formulação e implementação da estratégia, nenhum resultado é alcançado sem a
participação das pessoas. Por isso, a disseminação se configura como tão importante. Sua
interface com gestão de pessoas vai se tornando cada vez mais crítica na medida em que,
apesar de todos os avanços tecnológicos, é o olho no olho que continua fazendo a
diferença. E, para aqueles gestores que omitem seu papel no processo e que acham que
basta repassar informativos e relatórios, fica o chamado sobre a importância de se ouvir e
envolver as bases. A disseminação da estratégia não deve ser algo de cima para baixo, mas
um processo de escuta e adequação do discurso. Resumindo, os gerentes precisam
desenvolver seus talentos de comunicação. A estratégia não pode ser algo frio e racional.
Ela precisa ser sonhada, vivida, compartilhada e incorporada para ser bem executada por
pessoas.
93
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100
APÊNDICES E ANEXOS
Apêndice A - Roteiro de entrevista
Apresentação inicial
Bom dia/Boa tarde. Meu nome é Kátia Teixeira e, desde já, agradeço sua
disponibilidade em realizarmos esta entrevista cujo objetivo é avaliar o processo de
disseminação da estratégia da Cemig para os empregados.
Antes de iniciarmos, é preciso destacar que esta entrevista faz parte de um projeto
de pesquisa desenvolvido para minha titulação como Mestre em Administração pela PUC
Minas.
Gostaria de reforçar que todas as análises posteriores serão feitas sobre o conjunto
do material e que, portanto, não haverá identificação individual.
Formulação/Implementação da Estratégia
1. Em sua opinião, quais destas palavras melhor representam a estratégia atual da
Cemig? (as palavras serão apresentadas em displays individuais dispostos na mesa
de maneira aleatória)
Crescimento – Foco no cliente – Internacionalização – Sustentabilidade –
Diversificação – Eficiência operacional – Conservadorismo – Foco em energia
elétrica – Inovação – Risco
2. Pensando na estratégia da Cemig, de maneira geral, como você avalia a sua
execução?
Canais, ferramentas e práticas
3. Dos canais apresentados, quais você avalia como mais adequados para disseminar
a estratégia? (as palavras serão apresentadas em displays individuais dispostos na
mesa de maneira aleatória)
Jornal Mural – Email – Cartazes – Cartilhas – Energia da Gente – Intranet – Vídeo
do Presidente – Portal Cemig – Revista Universo Cemig
(frequência de disponibilização de informações sobre estratégia/eficiência dos
canais)
4. Como você avalia o informativo “Visão e Ação Online” e o site da Estratégia na
intranet?
101
5. Considerando outras práticas de disseminação, como você avalia a utilização de
reuniões, road shows e visitas às equipes para o processo de disseminação da
estratégia?
O processo de disseminação da estratégia
6. Como a Cemig a dissemina sua estratégia para os empregados?
7. Qual o nível de conhecimento da estratégia entre os empregados?
8. Quão satisfatória é a quantidade de informação recebida por você sobre
estratégia? (excessiva, adequada, insuficiente)
9. E no que diz respeito à qualidade/clareza das informações recebidas? (atualização,
disponibilidade, consistência)
10. Qual a possibilidade de aplicação (prática) das informações recebidas sobre
estratégia no seu dia-a-dia?
11. Considerando os canais, ferramentas e práticas de disseminação da estratégia, quais
são os pontos fortes da disseminação da estratégia da Cemig?
12. Você acredita que a disseminação da estratégia tem evoluído nos últimos anos?
13. Quais são os pontos fracos da disseminação da estratégia?
14. O que você sugere para melhorar o processo de disseminação da estratégia?
O papel da liderança
15. Qual é o grau de envolvimento dos gestores na disseminação da estratégia?
16. Como os gestores disseminam a estratégia para suas equipes?
17. Quais são as barreiras enfrentadas, por eles, para exercer essa atividade?
18. Como melhorar a atuação destes gestores como multiplicadores da estratégia?
O papel dos empregados
19. Qual o papel dos empregados na estratégia da Cemig?
20. Em sua opinião, como os empregados absorvem/assimilam as informações
recebidas sobre estratégia?
21. A partir das informações recebidas, você acredita que os empregados conseguem
partir para a ação, identificando sua contribuição individual para a estratégia?
Perfil do entrevistado
Nível hierárquico
Unidade organizacional
Tempo de casa
Tempo de experiência profissional (considerar tempo em outras empresas)
102
Apêndice B – Documentos pesquisados da Cemig
Nº Título Tipo Ano
1 Planejamento Estratégico Ano 2000 Documento institucional 1999
2 Projeto de desverticalização Comunicado ao mercado 2004
3 CRCA Plano Diretor Documento institucional 2005
4 Planejamento Estratégico 2007-2011 Documento institucional 2005
5 IT - CE/CI-6a - Veículos de comunicação Documento institucional 2011
6 IT - CE/CN- 2b - Relacionamento
Institucional
Documento institucional 2011
7 Visão e Ação Online - Evolução Cemig 60
anos Documento institucional 2012
8 Pesquisa Canais de Comunicação Documento institucional 2012
9 Pesquisa de Avaliação Visitas ao Interior Documento institucional 2012
10 Pesquisa GROE Documento institucional 2008/2012
11 Conteúdo Caixa de Email Visão e Ação Arquivo eletrônico 2009/2013
12 Conteúdo Canais de Comunicação Documento institucional 2009/2013
13 Atas Reuniões Planejamento Estratégico Documento institucional 2011/2013
14 Apresentações Planejamento Estratégico Documento institucional 2011/2013
15 Vídeos do Presidente Arquivo eletrônico 2012/2013
16 Primeiro Planejamento Estratégico
Integrado do Grupo Cemig Documento institucional
2012/2013
17 Visão e Ação Online - Renovação das
concessões Documento institucional 2013
18 Conteúdo Site da Estratégia na Intranet Arquivo eletrônico 2013
19 Conteúdo Estratégia - Portal Cemig Arquivo eletrônico 2013
20 Relatório PNQ Documento institucional 2013
103
Apêndice C- Roteiro preliminar de entrevista
Apresentação inicial
Bom dia/Boa tarde. Meu nome é Kátia Teixeira e, desde já, agradeço sua disponibilidade
em realizarmos esta entrevista cujo objetivo é avaliar o processo de disseminação da
estratégia da Cemig para os empregados.
Antes de iniciarmos, é preciso destacar que esta entrevista faz parte de um projeto de
pesquisa desenvolvido para minha titulação como Mestre em Administração pela PUC
Minas.
Gostaria de reforçar que todas as análises posteriores serão feitas sobre o conjunto do
material e que, portanto, não haverá identificação individual.
Formulação/Implementação da Estratégia
1. Em sua opinião, quais destas palavras melhor representam a estratégia atual da
Cemig? (as palavras serão apresentadas em displays individuais dispostos na mesa
de maneira aleatória)
Crescimento – Foco no cliente – Internacionalização – Sustentabilidade –
Diversificação – Eficiência operacional – Conservadorismo – Foco em energia
elétrica – Inovação – Risco
2. Pensando na estratégia da Cemig, de maneira geral, como você avalia a sua
execução?
Canais, ferramentas e práticas
3. Com que frequência você costuma obter informações sobre estratégia nos canais
abaixo relacionados?
Canais
Nível de uso (0 – Nunca; 1 – Raramente, 2 –
Eventualmente; 3 – Frequentemente; 4 – Muito
frequentemente)
0 1 2 3 4
Jornal Mural
Cartazes
Cartilhas
Energia da Gente
Intranet
Vídeo do Presidente
Portal Cemig
Revista Universo Cemig
4. Como você avalia estes canais quando utilizados para disseminar a estratégia?
5. Algum canal é mais eficiente do que os outros ou não? Por quê? E algum deles, é
menos eficiente?
6. Como você avalia o informativo “Visão e Ação Online” e o site da Estratégia na
intranet?
104
7. Considerando outras práticas de disseminação, como você avalia a utilização de
reuniões, road shows e visitas às equipes para o processo de disseminação da
estratégia?
O processo de disseminação da estratégia
8. Como a Cemig a dissemina sua estratégia para os empregados?
9. Qual o nível de conhecimento da estratégia entre os empregados?
10. Quão satisfatória é a quantidade de informação recebida por você sobre
estratégia? (excessiva, adequada, insuficiente)
11. E no que diz respeito à qualidade/clareza das informações recebidas? (atualização,
disponibilidade, consistência)
12. Qual a aplicabilidade das informações recebidas sobre estratégia para o seu dia-a-
dia?
13. Considerando os canais, ferramentas e práticas de disseminação da estratégia, quais
são os pontos fortes da disseminação da estratégia da Cemig?
14. Você acredita que a disseminação da estratégia tem evoluído nos últimos anos?
15. Quais são os pontos fracos da disseminação da estratégia?
16. O que você sugere para melhorar o processo de disseminação da estratégia?
O papel da liderança
17. Qual é o grau de envolvimento dos gestores na disseminação da estratégia?
18. Como os gestores disseminam a estratégia para suas equipes?
19. Quais são as barreiras enfrentadas, por eles, para exercer essa atividade?
20. Como melhorar a atuação destes gestores como multiplicadores da estratégia?
O papel dos empregados
21. Qual o papel dos empregados na estratégia da Cemig?
22. Em sua opinião, como os empregados absorvem/assimilam as informações
recebidas sobre estratégia?
23. A partir das informações recebidas, você acredita que os empregados conseguem
partir para a ação, identificando sua contribuição individual para a estratégia?
24. Você teria sugestões para a melhoria do processo de disseminação da
estratégia?
Perfil do entrevistado
Nível hierárquico
Unidade organizacional
Tempo de casa
Tempo de experiência profissional (considerar tempo em outras empresas)
105
Anexo A - Questionário do Grau de Orientação à Estratégia (GROE)
Questionário GROE - Afirmativas e resumo das afirmativas
A1 - Os mapas e painéis estratégicos mostram com clareza o caminho que a Cemig deve
percorrer para alcançar os desafios estratégicos.
A1: Clareza no entendimento sobre a estratégia
A2 - Eu percebo ligação (coerência) entre as atividades de minha área e os mapas
estratégicos.
A2: Vínculo da minha área com a estratégia
A3 - Os indicadores dos mapas estratégicos representam bem os objetivos estratégicos que
eles querem medir.
A3: Coerência entre indicadores e objetivos estratégicos dos mapas
A4 - Eu percebo ligação entre os indicadores com os quais trabalho e os indicadores
estratégicos.
A4: Conexão entre indicadores das áreas e indicadores estratégicos
A5 - Os indicadores estratégicos possuem metas definidas para os próximos cinco anos.
A5: Existência de metas de longo prazo
A6 - As metas estabelecidas para os indicadores estratégicos indicam necessidade de
esforço para seu cumprimento.
A6: Coerência das metas
A7 - As iniciativas estratégicas (ou seja, grandes projetos) possibilitam alcançar os
objetivos estratégicos.
A7: Iniciativas estratégicas coerentes
A8 - Essas iniciativas estratégicas são priorizadas e recebem, no prazo adequado, os
devidos recursos (financeiros e pessoas) para serem de fato realizadas.
A8: Priorização e alocação de recursos às iniciativas
B1 - A atuação da minha área está alinhada ao que a corporação Cemig necessita para
realizar sua estratégia.
B1: Alinhamento entre as áreas e a organização
B2 - Para mim está claro que as estratégias dos principais negócios (geração/transmissão e
distribuição) foram desenvolvidas com base na estratégia da corporação.
B2: Alinhamento entre estratégias dos negócios e corporação
106
B3 - Os processos de gestão corporativa, jurídico, comunicação, informática, recursos
humanos, logística de materiais, veículos, etc. estão alinhados ao que a Cemig necessita
para realizar sua estratégia.
B3: Alinhamento entre as áreas de suporte e a estratégia da empresa
B4 - As estratégias dos fornecedores da Cemig são conhecidas e levadas em consideração.
B4: Alinhamento com fornecedores
B5 - As estratégias dos grandes clientes da Cemig são conhecidas e levadas em
consideração.
B5: Alinhamento com clientes
C1 - As informações que chegam até você sobre a estratégia da Cemig, por intermédio dos
líderes (diretores, superintendentes, gerentes e supervisores), transmitem coerência.
C1: Coerência das informações sobre estratégia repassadas pelos líderes
C2 - As informações que chegam até você sobre a estratégia da Cemig por outros meios
(impresso, eletrônico, palestras, etc.) transmitem coerência.
C2: Coerência das informações sobre estratégia recebidas por outros meios
C3 - Recebo continuamente informações sobre a estratégia da Cemig e sua implementação.
C3: Periodicidade e frequência das informações recebidas sobre estratégia
C4 - Estou informado o suficiente para entender e poder participar de conversas e debates
sobre a estratégia da Cemig.
C4: Entendimento e uso das informações sobre estratégia
C5 - As informações que recebo são suficientes para que eu compreenda o meu papel e o
de minha área na implementação e sucesso da estratégia da Cemig.
C5: Qualidade das informações recebidas sobre a estratégia
C6 - As reuniões gerenciais de minha área são boas oportunidades para que eu possa,
utilizando meus conhecimentos sobre estratégia, perguntar, opinar e fazer sugestões
relacionadas à melhoria de processos e ações do dia-a-dia.
C6: Participação de todos na discussão sobre estratégia nas áreas
C7 - Vejo claramente que os resultados do trabalho das equipes da Cemig são
acompanhados a partir de indicadores que influenciam direta ou indiretamente o resultado
dos indicadores dos mapas estratégicos.
C7: Contribuição das equipes para o alcance da estratégia
C8 - Existem indicadores para medir o trabalho da minha equipe, que têm impacto direto
ou indireto nos painéis e mapas estratégicos.
C8: Contribuição individual para a estratégia
107
C9 - Os resultados dos indicadores relativos ao trabalho da minha equipe estão disponíveis
de forma organizada.
C9: Disponibilização adequada dos resultados dos indicadores das equipes
C10 - A Cemig recompensa o alcance ou superação de metas dos indicadores.
C10: Reconhecimento por alcançar ou superar metas
C11 - Quando uma equipe ou área não alcança as metas dos seus indicadores e não tem
uma justificativa para o desempenho insatisfatório, existe cobrança por parte dos
superiores imediatos formais.
C11: Gestão de consequências
C12 - Participo de treinamentos específicos e de reuniões de planejamento e gestão da
estratégia (RAEs, RCEs e RACs) que me capacitam e permitem que eu contribua com a
estratégia da Cemig.
C12: Treinamentos e reuniões alinhados com a estratégia
C13 – As ações de comunicação corporativa (Energia da Gente, Jornal Mural, mensagens
de Outlook, Intranet, eventos e campanhas internas) tratam, de forma clara, sobre os
assuntos estratégicos (missão, visão, direcionamento estratégico etc.), mantendo os
empregados informados sobre o assunto.
C13: Clareza das informações sobre estratégia enviadas pela comunicação corporativa
D1 - Periodicamente, acontecem reuniões para acompanhar e rever a estratégia da Cemig.
D1: Existência de reuniões para acompanhar e rever a estratégia
D2 - As estratégias definidas para a corporação e para os negócios são executadas e
acompanhadas de forma sistemática.
D2: Disciplina na execução e acompanhamento da estratégia
D3 - As decisões gerenciais da minha área são baseadas nas conclusões e recomendações
das reuniões periódicas sobre a estratégia.
D3: Coerência entre as decisões das áreas e a estratégia
D4 - Percebo que há prioridade na alocação de recursos (orçamento) para as atividades
ligadas às iniciativas estratégicas da Cemig.
D4: Orçamento priorizado conforme a estratégia
D5 - Os recursos de informática da Cemig são adequados para um gerenciamento eficaz da
empresa.
D5: Adequação dos sistemas de informática no apoio à gestão da empresa
D6 - Os sistemas informatizados de acompanhamento de indicadores, metas e iniciativas
são de fácil compreensão e utilização.
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D6: Sistemas informacionais, de acompanhamento da estratégia, fáceis de entender e
utilizar
E1 - A alta liderança (diretores e superintendentes) demonstra permanentemente em seu
discurso e ações que está comprometida e engajada na realização das estratégias da Cemig.
E1: Envolvimento da diretoria e superintendência na execução da estratégia
E2 - Os líderes (diretores, superintendentes, gerentes e supervisores) trabalham de forma
alinhada para atingir os objetivos estratégicos.
E2: Alinhamento da liderança em torno da estratégia
E3 - Diretores e superintendentes contribuem para as estratégias da Cemig
independentemente de sua área de atuação.
E3: Visão do todo e não das áreas e processos separadamente
E4 - Os líderes (diretores, superintendentes, gerentes e supervisores) priorizam as ações
para alcançar os objetivos estratégicos.
E4: Liderança com foco no alcance da estratégia
E5- Os líderes (diretores, superintendentes, gerentes e supervisores) asseguram às equipes
as condições necessárias para que elas trabalhem prioritariamente para o alcance dos
objetivos estratégicos.
E5: Liderança assegura condições para as equipes alcançarem a estratégia
E6 - Além dos líderes, a Cemig capacita/prepara outras pessoas para transmitir os assuntos
estratégicos (missão, visão, direcionamento estratégico, mapa estratégico, objetivos,
indicadores, metas, iniciativas, etc.) a todos os empregados.
E6: Liderança dissemina a estratégia e capacita pessoas para tal
E7 - A alta liderança (diretores e superintendentes) define papéis e responsabilidades para
a realização das mudanças necessárias ao alcance da estratégia.
E7: Liderança delega responsabilidades para permitir o alcance da estratégia
P1 - Por qual desses meios você prefere ser informado sobre a estratégia da Cemig?
Classifique de 1 a 3, de acordo com a importância deles para você, ou seja, o meio que
considerar mais importante, registre “1” ... o segundo “2”... o terceiro “3”.
• Meio impresso (jornal, comunicado, folheto) ( )
• Meio eletrônico (mensagens via Outlook ou intranet) ( )
• Comunicação face a face (reuniões com gestores, palestras, bate-papo, outras) ( )
P2 - Você conhece o “Visão e Ação Online”? Sim ( ) Não ( )
P3 - Você já acessou alguma vez o site “Visão e Ação Cemig” na intranet? Sim ( ) Não ( )
P4 - Você percebe alguma evolução na comunicação da estratégia? Sim ( ) Não ( )