A Liderana como Instrumento de Administrao na Gesto Educacional

Cierneide Freitas ALVES

Karidja Kalliany Carlos de Freitas Moura

Resumo: Ao passo que as exigncias de cunho social, poltico e pedaggico transmudam o mbito educacional, um novo modelo de gesto sugerido instituio: o democrtico e participativo, que vislumbra a escola como um cenrio de contnuas mudanas que reivindicam uma reestrutura organizacional. Por meio dessas variveis o referido artigo apresenta a habilidade de liderana como mediadora do processo de ressignificancia da direo escolar. Aborda nesse sentido a definio do termo em foco, como tambm sua insero no contexto educacional; opta por uma caracterizao do gestor como lder, contribuindo para a inovao de seu desempenho como tal; d relevncia aos agentes de transformao que atuam como corresponsveis pelo empreendedorismo da casa, nos diversos segmentos, indicando a escola como um espao de lderes e aponta algumas aes que viabilizam a concretude dos ideais propostos.

Palavras-chave: Liderana; Administrao escolar; Gestor lder.

Introduo

Gerir uma instituio de ensino tem sido um desafio para qualquer direo escolar, considerando as contnuas transformaes sociais, cientficas e tecnolgicas, bem como os valores, as crenas e os ideais de uma sociedade em transio, que norteia a misso da educao hoje, em sua responsabilidade scia pedaggica.

Rever a postura do gestor, esse profissional que se v no centro da administrao como um lder na perspectiva de uma gesto democrtica e participativa, o objetivo geral dessa pesquisa que de maneira especfica busca ampliar a viso de liderana na instituio escolar; Enfatizar o papel do diretor como gestor-lider; Contribuir para o exerccio da prtica gestora por meio de competncias e habilidades de liderana; e promover o desenvolvimento de conhecimentos e tcnicas que auxiliem o processo de gesto no mbito escolar.

Atender a essas demandas administrativas e pedaggicas sugere a instituio um outro conceito de gerncia, o que justifica essa pesquisa, como tambm a ao de descentralizao da figura do gestor, visto que a direo de uma escola perpassa pela administrao de conflitos interpessoais que ultrapassa a viso mecanicista, sistemtica e metdica dos esquemas tradicionais, centralizados no poder hierrquico e nas teses autoritrias de um regime conservador.

A relao que se estabelece entre pessoas, principalmente entre as autoridades e seus subordinados (o que acontece na famlia, na escola, no trabalho, nas profisses e na sociedade em geral), vertical, de cima para baixo, de quem sabe e tem o poder para quem no sabe e deve obedecer. O poder est centralizado e acumulado nas mos dos que decidem pelos outros o que lhes interessante ou tem o dever de transmitir aos demais o que decidiram outras autoridades superiores a eles. As possibilidades de cooperao entre as pessoas so reduzidas. Esse tipo de relao tende a perpetuar-se como sendo a mais adequada em qualquer processo educacional ou social. (MASETTO, 2003, p. 72.).

Mediante a essa nova forma de gerir, correspondente ao perfil indicado pela abordagem construtivista de gerncia escolar j mencionada, como o gestor exerce seu papel sem perder sua autonomia? Como desprender-se de sua cultura educacional cheia de vcios, teorias e tradies adquiridas ao longo de sua histria que o impedem de lanar- se ao novo? Uma das ferramentas importantes para a reconstruo das atividades gestoras a liderana como habilidade pessoal, que reflete no trabalho do cotidiano escolar e nas relaes que se estabelecem entre seus atuantes. Segundo Luck:

Liderana, diferentemente do que se possa pensar, a liderana no uma condio definida no nascimento da pessoa. As pessoas no nascem lderes. Certas pessoas com fortes caractersticas e traos de personalidade que as identificam como lderes certamente tiveram, desde a infncia, experincias de vida que contriburam de forma significativa para que desenvolvessem certos valores, atitudes e habilidades fundamentais para a liderana. (2010b, p. 122)

Focalizando nessas questes que permeiam a educao no seu contexto atual, pretende-se desenvolver essa pesquisa cientfica que tem como modalidade de desenvolvimento a reviso de literatura e se destina aos diversos segmentos e profissionais da rea da educao e em especial aos que esto exercendo a funo de diretores ou gestores.

Definio de liderana

Em nossa temtica enfocamos a liderana como eixo central de toda a discusso que se segue, v-la como instrumento de administrao dentro de um contexto educacional nosso objetivo. Para tanto necessrio compreendermos, a princpio, o termo LIDERANA. No com a inteno de esgot-lo em toda a sua abrangncia, visto que as diversas literaturas tem se empenhado nesse sentido, mas direcion-lo para a especificidade de nossa pesquisa.

Segundo o Aurlio liderana se conceitua como 1.capacidade de liderar 2.Esprito de chefia 3.forma de dominao baseada no prestgio pessoal aceita pelos dirigidos. (FERREIRA, 1999 p. 1912.)

Sabemos que o termo hoje, depois de vrias pesquisas, toma uma proporo menos centralizadora, mergulhada nas relaes de comportamento e clima organizacional desenvolvido nas empresas e emerge para o mbito escolar como fator de reestruturao desse processo, com o intuito de aprimorar o exerccio da gerncia administrativa. A busca pela explicitao do termo leva estudiosos de reas distintas reinventarem o conceito dentro de suas concepes epistemolgicas.

Para Gaudncio (2009) A primeira controvrsia que envolve o conceito de liderana saber se ele, o conceito, define uma caracterstica que pode ser desenvolvida ou se liderana uma caracterstica pessoal, gentica.

Minha opinio que quando as pessoas falam conscientemente, isto , quando falam o que pensam, referem-se a liderana como instrumento gerencial indispensvel e que felizmente, pode ser desenvolvido. Quando, no entanto, falam no plano do que sentem, ou seja, valendo-se do emocional, veem a liderana como caracterstica pessoal, que alguns tem e outros no. ( GAUDNCIO, 2009, p.11)

Exprime Gaudncio (2009, p.13) liderana uma habilidade que as pessoas podem desenvolver em si mesmas, desde que aprendam a lidar com suas prprias emoes de forma madura

Hunter (2006, p.18) a define como A habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando confiana por meio da fora do carter. Portanto no se resume a chefia, uma questo de responsabilidade e de compromisso.

A vida no tanto o que nos acontece, mas a maneira como reagimos ao que nos acontece, Entre o estmulo e a reao existe o carter considerando que este reflita no empenho em fazer o que certo, ignorando impulsos ou caprichos e independentemente dos custos pessoais.( HUNTER, 2007, p. 29).

Luck conceitua:

Liderana um conceito complexo que abrange um conjunto de comportamentos, atitudes e aes voltado para influenciar pessoas e produzir resultados, levando em considerao a dinmica das organizaes sociais e do relacionamento interpessoal e intergrupal no seu contexto, superando ambigidades. (LUCK, 2010b, p. 37).

Para Luck (2010b) h uma evoluo do termo em questo, mediante aos diferentes enfoques que surgem em resposta a necessidade de atualizao das organizaes. Essas adjetivaes decorrem de nfases diferenciadas atribudas ao exerccio da liderana que analisado e interpretado em observncia aos resultados almejados em uma cultura organizacional aberta a enfrentar os novos desafios de forma efetiva.

Originria da rea da administrao de empresas, a mencionada cultura organizacional vem ganhando espao entre os tericos que priorizam um modelo de gesto mais participativo, personalizado, integradoe humanizado e que leva em conta os valores, as necessidades, as especificidades e o cotidiano de uma instituio de ensino. Alm disso, a abordagem cultural se adapta perfeitamente escola pela natureza sociocultural que a caracteriza e a distingue. (OLIVEIRA, 2005, p. 67).

Dentre outras destacamos aqui algumas dessas adjetivaes em sntese:

A transformacional que abrange fortemente o aspecto dos valores comungados por todos em uma organizao e oferece uma viso transformadora de processos sociais e do prprio ambiente.

A transacional que procura influir nas relaes de interao entre as pessoas participantes da comunidade escolar.

A compartilhada que promove a disseminao das responsabilidades, tambm chamada de liderana distribuda.

A coliderana que aponta para a ao conjunta do ncleo administrativo. Vice-diretores, coordenadores pedaggicos e demais representantes formais trabalham em parceria para atingirem as metas e objetivos tendo em vista o bem comum da instituio.

Partindo destas contribuies perceptvel que a instituio escolar tem forjado ao longo da histria um outro perfil de administrao que vem se consolidando com as exigncias que a sociedade tem imposto ao sistema educacional.

A liderana no contexto democrtico e participativo da escola

A administrao escolar tem a cada dia uma ligao mais estreita com a empresarial, visto que essa condio tem se dado pelo fato de que se pensarmos. no de forma estratgica, mas de aplicao dos princpios e fundamentos de gerenciamento, eles so os mesmos para qualquer atividade que se desenvolva nessa perspectiva, inclusive e principalmente em uma instituio de ensino. No entanto administrar uma escola no a mesma coisa que administrar uma empresa. Para Gomes (2010) a administrao, tem sofrido ao longo dos tempos diversas alteraes, essa rea do conhecimento tornou-se a principal funo social em uma organizao. Como a expresso administrao de empresas surgiu a princpio em empresas no educacionais e est muito ligada a questes industriais, dai a dificuldade de lidar com o termo nas nossas instituies. Mas o tempo nos fez entender que a administrao necessria em qualquer instncia que necessite de planejamento e implementao de melhorias.

A democratizao, a descentralizao e a autonomia tm sido as palavras chaves para essa discusso que norteia a difuso de uma caracterizao da gesto educacional que transcenda o conceito limitado de direo da escola que tnhamos. A inverso da conscincia autoritria, do conservadorismo e da centralizao que leva ao imobilismo d lugar a essa nova proposta.

A gesto educacional corresponde rea de atuao responsvel por estabelecer o direcionamento e a mobilizao capazes de sustentar e dinamizar o modo de ser e de fazer dos sistemas de ensino e das escolas, para realizar aes conjuntas, associadas e articuladas, visando o objetivo comum da qualidade do ensino e seus resultados. (LUCK, 2010a, p. 25).

A escola desponta-se como condio necessria para os indivduos alcanarem os nveis mais elevados de desenvolvimento humano. Como pessoas e cidados que atuam em uma sociedade exigente centrada na globalizao e na valorizao do conhecimento, garantindo uma formao competente que embase uma conduta que expresse criatividade, criticidade e empreendedorismo, mas, que no se fundamenta nos valores de um neoliberalismo que incute no indivduo a busca por uma ascenso social centrada no individualismo. Que favorea o fortalecimento do sujeito coletivo e que busque novas identidades e competncias poltico-pedaggicas. A escola tem um papel fundamental nesse processo de transformao, que resgata inicialmente as nossas referncias coletivas e a convico de que podemos intervir no processo de construo histrica da sociedade. (FERREIRA; AGUIAR, 2006, p. 252). Dessa conscientizao temos um novo paradigma que supera as limitaes e oferece uma atuao mais efetiva, guiada por uma gesto de liderana.

Nesse contexto alguns princpios so linhas orientadoras para formao dessa gesto, segundo Luck (2010a):

O comprometimento que corresponde a atitude de se sentir responsvel e responsabilizado pela educao, e no apenas como um cumpridor de horrios e funes.

A competncia que se refere a busca pelo aprimoramento da capacidade profissional e pessoal.

A liderana como iniciativa de contribuio, atravs de sugestes, ideias e atuaes.

A mobilizao coletiva que retrata a ao individual eficaz quando somada ao grupo.

A transparncia que se trata da clareza das aes, das intenes dessas aes e os pretendidos resultados.

A viso estratgica que implica em uma viso de futuro e abrangente da realidade.

A viso proativa que consiste em uma orientao positiva da capacidade prpria de enfrentar os desafios, assumindo as responsabilidades e enfrentando-os com criatividade.

Portanto ascender a uma gesto que privilegie a participao e a prtica de uma liderana democrtica uma adeso necessria para a qualificao da educao e da formao dos seus agentes.

O gestor lder: protagonista de mudanas

Em meio s respectivas atualizaes que embasam a gesto educacional, a que tem se direcionado nossas contribuies, de suma importncia ressaltar que a figura do gestor um referencial de liderana, visto que esse profissional tem se desprendido ao longo do processo de um modelo de administrao esttico e segmentado. Conforme Priolli (2008) O posicionamento que o gestor assume tem forte influncia sobre como se do as relaes interpessoais. O entendimento de toda comunidade escolar, sobre tudo dos prprios diretores sobre o papel de cada um na dinmica escolar decisivo para a determinao da qualidade de instituio. E se todos que fazem a instituio no percebem que suas funes acima de tudo devem colaborar para um processo educativo exitoso, est na hora de reverter esse quadro.

Conforme a cultura linear predominante o diretor atuava como tutelado aos rgos centrais, onde tinha como incumbncia zelar pelo cumprimento das normas, determinaes e regulamentos provindos desses rgos, sem autonomia para direcionar os rumos de suas aes gestoras.

[...] O trabalho do diretor escolar constitua-se sobretudo, em repassar informaes, assim como controlar, supervisionar, dirigir o fazer escolar em acordo com as normas estabelecidas pelo sistema de ensino. Bom diretor era o que cumpria essas obrigaes plena e zelosamente, de modo a garantir que a escola no fugisse ao estabelecido em mbito central ou em nvel hierrquico superior. (LUCK, 2010a, p. 35).

Na prtica essa realidade aos poucos vai convertendo-se. Sai de cena o diretor, rompendo com o paradigma de controle e centralizao do que se definia como gerncia e comea a despontar o gestor, que concilia as demandas burocrticas e pedaggicas, que descentraliza o poder de deciso e promove a participao. Portanto essa nova concepo no se resume em mera mudana de nomenclaturas.

Como o conhecimento sobre a gesto democrtica est sendo diariamente construindo, segundo Heidrich (2009), esse conhecimento se constri na atuao de cada gestor com sua equipe, e h um consenso que para se gerar um ambiente no qual todos atuem para alcanarem um objetivo comum na garantia da aprendizagem, os diretores precisam desenvolver algumas competncias que so simples em suas definies, mas complexas na execuo. Como saber ouvir e considerar as idias, opinies e posicionamentos divergentes.

Cabe aqui, ento, destacar que o desenvolvimento da liderana desse gestor pode ser adquirido mediante as contnuas experincias vivenciadas e a disponibilidade para galgar outro nvel de desempenho profissional. Nesse contexto apontamos algumas atitudes, posturas e princpios que convergem para seu desenvolvimento como um gestor-lder.

Conhecer a si mesmo: Essa descoberta nos leva a perceber que no somos perfeitos, nem infalveis, ajuda-nos a trabalhar nossas dificuldades e vencer nossas possveis limitaes. Ao mesmo tempo percebo que preciso do outro e que ele tem os seus prprios limites. S possvel aceitar o outro se eu me aceitar, e s posso me aceitar se me conhecer. Da a atualidade do preceito socrtico: conhece-te a ti mesmo (GAUDNCIO, 2009, p. 50)

Ser humilde e integro: A humildade a conquista do homem de conhecimento, ao passo que a arrogncia a caracterstica do homem que no sabe o quanto no sabe. (GAUDNCIO, 2009, p. 32). Tanto humildade quanto a integridade refletem verdade. Ser ntegro e humilde gera confiana.

Dar e recebe feedback: Esse retorno no desenvolvimento da comunicao imprescindvel para estabelecer melhoria nas relaes interpessoais.

Um bom feedback tem por objetivo ajudar o outro a avaliar a eficincia de sua comunicao e compreender melhor aquilo que ele no domina [...] O feedback no deveria servir para criticar e magoar o outro [...] Emitir um feedback deve ser um modo de estabelecer um verdadeiro dilogo, no uma oportunidade para julgar ou acertar contas com algum. (MORIM, 2009, p. 234)

Aprender a delegar: Racionalmente uma habilidade essencial para o trabalho do lder. No entanto, emocionalmente se torna difcil para o gestor na medida em que delegar implica em confiar no outro e disciplinar seu potencial de controle.

Na realidade, ele no o algoz que os outros veem, mas a vtima de um mecanismo que atinge os outros. Controla todo mundo apesar de intelectualmente, saber que a delegao fundamental para o bom funcionamento de uma equipe. Mesmo querendo delegar s conseguir faz-lo quando perder o medo de viver suas prprias emoes. (GAUDNCIO, 2009, p. 26)

Saber motivar: Os desafios so inmeros, mas preciso ser perspicaz e gerar determinao para com sua equipe.

O potencial sinergtico contido nas necessidades motivacionais constitui um repertrio bsico de foras pessoais que inerente a cada um. Uma liderana eficaz deve ter conscincia da natureza global das necessidades humanas e tambm reconhecer a importncia das diferenas individuais em relao aos fatores motivacionais. (NOVO; CHERNICHARO; BARRADAS, 2008, p. 110).

Ser flexvel: Para Campos (2010) um bom gerente precisa saber usar de flexibilidade, precisa ser respeitado e no temido. Deve lidar com a autoridade que possui mantendo o respeito com sua equipe. Persistir em suas opinies e estratgicas, mas ceder diante das contribuies positivas de seus liderados.

A flexibilidade uma caracterstica que demonstra segurana. Usar desse recurso para alcanar parcerias uma estratgia tica.

Poderamos seguir discorrendo sobre inmeras faces do perfil desse gestor, mas supomos que o aqui apresentado sirva para impulsion-lo a persistir no objeto dessa discusso.

A escola como espao de lderes

Compreender a escola como um espao aberto ao novo que favorece a mudana e democratiza a participao, como j mencionamos, a urgncia nos dias de hoje. Uma escola que acredita no seu potencial de liderana, que assume sua responsabilidade quanto modelo de integrao social, desenvolvimento cultural e de relaes humanas, tem em sua estrutura uma slida base de administrao. Uma gesto que compartilha sua misso, que considera as diferenas e filtra os excessos, que aprende a conviver com a pluralidade de opinies e rege um legado de compromisso com uma educao para a cidadania e ascenso da pessoa humana.

Com essa complexidade de aes, no se pode conceber que essa tarefa se encerre apenas na pessoa do diretor e de seu conselho. algo que precisa emanar de toda a instituio. Gomes (2010) afirma que todos que fazem parte da escola devem estar comprometidos com o resultado do aprendizado do aluno e os resultados institucionais. necessrio um compromisso pessoal com o trabalho coletivo. Deve-se trabalhar coletivamente para a explicitao e definio, de modo consensual dos valores, dos objetivos, das prioridades e da realidade em questo, no por abertura, mas para a agilidade e eficincia do trabalho escolar.

Como mediador desse processo podemos citar primeira instncia a relao humana que estabelece um dilogo profissional produtivo e satisfatrio e eleva a cada uma de ns a uma condio de igualdade com os demais, nos fazendo no somente uma pessoa nica, mas tambm parte do todo. Evidenciando-se como grupo.

A experincia de uma pessoa e seu comportamento no trabalho sempre se d em relao com algum, seja esse algum o superior hierrquico dessa pessoa, seu parceiro ou seu cliente. De modo mais geral, a relao humana pode ser definida como vnculo de interdependncia entre os indivduos, isto , como aquilo que mantem duas pessoas, ou mais, em estado de relativa dependncia mtua, permitindo-lhes contudo conservar certa autonomia. (MORIM, 2009, p. 213)

Dentro dessa conjuntura de suma importncia ressaltar que o vinculo afetivo que gerado no se traduza em mritos e favorecimento de alguns, a socializao, a insero de normas e valores, a distino dos papis precisam contribuir para a interao social do grupo.

Segundo Morim (2009, p. 230-233 grifo nosso) para uma melhor atmosfera no ambiente de trabalho trs atitudes so fundamentais.

A autencidade, a considerao positiva incondicional e a compreenso emptica so, por conseguinte, trs atitudes fundamentais para o desenvolvimento de relaes positivas no ambiente de trabalho, na famlia, no crculo de amigos, na escola ou em outros contextos. Elas permitem compreender as divergncias de opinies, as diferenas individuais e culturais; elas favorecem igualmente a cooperao ao desenvolver a capacidade de escuta entre as pessoas.

Um conselho administrativo autntico, verdadeiro inspira confiana aproximando os demais de sua causa, pela fora do carter e estabelece vnculos de cooperao que resulta em novas lideranas, assim como a considerao positiva incondicional que reconhece o potencial das pessoas, aceitando e respeitando o que elas exprimem verbalmente ou no. Como tambm a compreenso emptica que o leva a se colocar no lugar do outro, compreendendo seus limites, sem se deixar absorver por eles.

H outros fatores que poderamos mencionar como indicadores da gesto que queremos construir. Dentre os quais podemos enfatizar a autonomia, a descentralizao do poder e a incluso de todos os segmentos da comunidade escolar, entre outros. Acreditamos que esses indicadores geram uma cultura de envolvimento e compromisso que resulta em atitudes que expressam indcio de liderana.

1. A autonomia escolar, considerada como capacidade de as escolas traduzirem e construrem suas alternativas, fundamentadas em suas reflexes e leitura de sua realidade, sistematizadas no projeto poltico pedaggico coletivo. Isso no significa desvincular-se do sistema. 2. A descentralizao do poder entendida como mtodo do trabalho coletivo que divide atribuies e responsabilidades, rompendo com a hierarquizao. 3. A incluso de todos os segmentos da comunidade escolar, considerando no apenas a formalidade do Conselho Escolar que deve representar os pais, os alunos, e os trabalhadores em educao, mas fundamentalmente criar espaos e abrir possibilidades de incluir a todos no projeto poltico pedaggico da escola, desde a sua concepo at a sua implementao no dia a dia da escola. (FERREIRA; AGUIAR, 2006, p.253)

necessrio uma comunho de intenes e de objetivos que acrescente em cada membro dessa instituio uma relao de pertena e consequentemente um estmulo ao progresso de suas funes sejam elas quais forem na escala hierrquica da distribuio do poder.

Cabe ento aos que exercem o papel de lderes, que nesse determinado momento esto na posio de articuladores, a grande tarefa de formarem novos lideres, de fomentar nos diversos segmentos da escola uma autonomia que projeta a uma conduta administrativa, seja para assumirem os seus postos, conforme a dinmica de seleo e eleio de provimento dos cargos, seja para se sentirem colaboradores do processo de forma consciente e com viso empreendedora. Antes mesmo que se lidere um grupo preciso ser lder de si mesmo.

Nossas escolas devem ser palcos de grandes atuaes que expandam criticidade, tica e competncia, devem estar comprometidas com uma formao que valorize a pessoa em seus aspectos social, poltico e pedaggico atribuindo-a novos saberes que a impulsione a administrar seus ideais de vida e consequentemente o que lhe for confiado.

Consideraes finais

O anseio por uma gesto de qualidade que desponte a eficcia da administrao escolar o que vem dinamizando o desenvolvimento da temtica em uso. Enaltecer a liderana em meio as habilidades que envolvem o gerir educacional nos levou a pensar na instituio de ensino como espao singular, autentico, que compartilha, que congrega e que forma.

Podemos afirmar segundo nossas pesquisas que mesmo diante de novas concepes administrativas, as atividades gestoras de uma escola no se resumem em aes burocrticas e legais. Reavaliar os procedimentos, alargar os horizontes e redefinir os conceitos no minimiza o primordial, que a formao do indivduo em sua complexidade. As relaes do sistema empresarial com o sistema educacional se assemelham em suas intenes de organizao, mas se divergem em seus interesses epistemolgicos.

Conforme as abordagens sobre a liderana no mbito escolar, em suma podemos frisar que no se trata de chefia, no se traduz como cargo ou funo, no tem o controle como mecanismo de aplicao e no se fundamenta no autoritarismo. uma habilidade que se aprende. um instrumento de capacitao pessoal que precisa estar presente em todos os segmentos da instituio e refora o trabalho coletivo.

A escola com forte potencial de liderana o diferencial para uma gesto de qualidade. Sendo essa responsabilidade de todos que fazem a educao, mesmo que o gestor seja o articulador do processo, cabe a cada um intensificar sua participao e progredir na sua atuao como agente de mudanas.

Referncias

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Artigo apresentado a Faculdade Integradas de Patos para obteno do ttulo de especialista em Gesto Educacional

Graduada em pedagogia pela UERN-Universidade Estadual do Rio Grande do Norte. Especialista em gesto educacional pela FIP-Faculdades Integradas de patos.

Fone: (84) 8737-8997. E-mail: cierneidefreitas@hotmail.com

Professora Orientadora do artigo apresentado. Graduada em Engenharia Agrnoma pela UFERSA-Universidade Federal Rural do Semi-rido. Mestre em Fitotecnia pela UFERSA-Universidade Federal Rural do Semi-rido. Doutora em Fitotecnia pela UFERSA-Universidade Federal Rural do Semi-rido.