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CMG NILBERTO SILVA DA CRUZ
A LIDERANÇA, NA MARINHA DO BRASIL, NOS DIAS ATUAIS
Rio de Janeiro
Marinha do BrasilEscola de Guerra Naval
2006
CMG NILBERTO SILVA DA CRUZ
A LIDERANÇA, NA MARINHA DO BRASIL, NOS DIAS ATUAIS
Monografia apresentada à Escola de Guerra Navalcomo requisito de conclusão do Curso de Política eEstratégia Marítimas.
Orientador: CMG (FN-Refº) NEWTON PRADO
Rio de Janeiro
Marinha do BrasilEscola de Guerra Naval
2006
RESUMO
O objetivo desta monografia é apresentar uma visão sobre a liderança, na Marinha
do Brasil, nos dias atuais e em um futuro próximo. Inicia-se com uma caracterização dos
aspectos importantes da liderança militar, com o propósito de auxiliar o leitor a compreender
o conceito, as teorias, os princípios, os tipos e os níveis de liderança. Em seguida, apresentam-
se os valores, os atributos e as habilidades que se espera de um líder. Após esta apresentação,
aborda-se, sumariamente, o ensino da liderança nos diversos níveis e a aplicação, deste
aprendizado, no dia-a-dia das Organizações Militares. Posteriormente, apoiado no
desenvolvimento tecnológico e de equipamentos, o qual exige mudanças no perfil daquele que
lidera, é apresentado o que se deseja do líder atual e do líder futuro. A conclusão está centrada
na preocupação da Marinha com a preparação de líderes, aptos a enfrentarem os desafios de
uma nova era e capazes para o exercício diário da liderança, e com a constante evolução que
se processa nos campos da tecnologia e do pensamento humano. Apresenta-se, na conclusão,
algumas sugestões para o aperfeiçoamento do estudo e a prática da liderança na Força. Este
trabalho desenvolveu-se fundamentado em uma pesquisa bibliográfica documental,
compreendendo as seguintes técnicas: pesquisa de levantamento da bibliografia e documentos
pertinentes; seleção da bibliografia e dos documentos que efetivamente poderiam enriquecer o
objeto da pesquisa e leitura analítica da bibliografia e dos documentos selecionados. Durante
o processo de pesquisa foi realizado o fichamento dos tópicos que interessavam ao
desenvolvimento do tema, sendo elaborados resumos e fichas bibliográficas que auxiliaram a
confecção desta monografia. Termina-se este trabalho com a esperança de que o tema
continue sendo objeto de estudos cujos resultados, cada vez mais, sirvam para capacitar o
líder a cumprir, da melhor forma, a sua missão.
Palavras-chave: Liderança, liderança militar, líder, liderados
ABSTRACT
The mains goal of this work is to provide an overview about leadership, within the
Brazilian Navy, at the present moment and about the near future. Initially the characterization
of the most important aspects of military leadership will be introduced, in order to help the
reader to understand the concept, theories, principles, types and levels of leadership. In the
sequence, values, attributes and abilities expected from a leader will be presented. Following
this introduction, the leadership learning at different levels and its applications, within the
daily activities of the Military Organizations, will be presented. Afterwards, based on the
technological and material development, which demands changes in the leader profile, it will
be presented what is expected from a leader in the present and in the future. The conclusion is
centered on the Navy concerns about leader’s formation, ready to face the challenges of a new
time and able to face the daily leadership exercise and also following the constant evolution
that takes process within the technology and humankind thinking fields. The conclusion
presents also suggestions, looking forward the improvement of leadership study and practice,
within the Navy. This work was developed based on a documental bibliographic research
considering the following techniques: research of bibliography and related documents;
bibliography and useful documents selection and reading of the bibliography and documents
selected. The research process achieved cataloguing activities of interesting topics related to
the theme development, and index cards were elaborated. At the end of this work it is
expected that this theme continue being object of future research, whose results contribute to
provide, each time more, the leader to accomplish its mission, in the best way.
Key-words: Leadership, military leadership, leader, leaded
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO............................................................................................... 6
2 CARACTERÍSTICAS ESSENCIAIS DA LIDERANÇA.......................... 9
2.1 O QUE É LIDERANÇA?................................................................................. 9
2.2 TEORIAS DA LIDERANÇA........................................................................... 10
2.3 ASPECTOS FUNDAMENTAIS DA LIDERANÇA....................................... 11
2.3.1 Aspectos filosóficos.......................................................................................... 11
2.3.2 Aspectos psicológicos....................................................................................... 12
2.3.3 Aspectos sociológicos....................................................................................... 13
2.4 FATORES AMBIENTAIS DA LIDERANÇA................................................ 13
2.4.1 O líder .............................................................................................................. 14
2.4.2 Os liderados....................................................................................................... 14
2.4.3 A comunicação.................................................................................................. 14
2.4.4 A situação.......................................................................................................... 15
2.5 PRINCÍPIOS DA LIDERANÇA...................................................................... 15
2.6 OS ESTILOS DE LIDERANÇA...................................................................... 15
2.6.1 Liderança autoritária ou autocrática.................................................................. 16
2.6.2 Liderança participativa ou democrática............................................................ 16
2.6.3 Liderança delegativa......................................................................................... 17
2.6.4 Liderança situacional........................................................................................ 17
2.7 NÍVEIS DE LIDERANÇA............................................................................... 18
2.7.1 Liderança direta................................................................................................ 19
2.7.2 Liderança organizacional.................................................................................. 19
2.7.3 Liderança estratégica......................................................................................... 20
2.8 FORÇAS INTERNAS E EXTERNAS............................................................. 21
2.9 BASES DA LIDERANÇA............................................................................... 22
2.10 SER, SABER E FAZER................................................................................... 23
3 O LÍDER......................................................................................................... 24
3.1 ATRIBUTOS E QUALIDADES DE UM LÍDER........................................... 24
3.2 CHEFE E LÍDER.............................................................................................. 27
3.3 SER UM LÍDER............................................................................................... 28
4 O ENSINO DE LIDERANÇA NA MB......................................................... 29
4.1 O EXERCÍCIO DA LIDERANÇA................................................................... 29
4.2 FINALIDADE DOS CURSOS......................................................................... 31
4.2.1 Liderança para oficiais...................................................................................... 31
4.2.2 Liderança para praças........................................................................................ 33
4.3 INSTRUTORIA................................................................................................ 34
4.4 ESTUDO DE CASOS...................................................................................... 35
4.5 LIDERANÇA NO DIA-A-DIA........................................................................ 37
4.6 A DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE............................................................. 41
5 O LÍDER DE HOJE E DO FUTURO .......................................................... 43
6 CONCLUSÃO................................................................................................. 47
REFERÊNCIAS.............................................................................................. 53
1 INTRODUÇÃO
Como pode um Oficial da Marinha desenvolver a liderança? A fórmula ésimples: conhecer a sua profissão, conhecer a si próprio e conhecer seushomens (Capitão-Tenente Sherman Baldwin).
A liderança tem sido motivo de reflexões e estudos, ao longo dos anos, por
diversos autores. Sendo um entusiasta e estudioso do assunto, este autor escolheu dissertar
sobre o tema e enfocar a liderança, na Marinha do Brasil (MB), nos dias atuais e em um
futuro próximo. A importância da liderança é incontestável e está cada vez mais em evidência
nos diversos setores da atividade humana. A busca por líderes eficazes em organizações,
sejam elas públicas ou privadas, é um propósito a ser atingido. Acredita-se que um bom líder
em muito contribui para levar a sua instituição ao sucesso e que a consecução de um
determinado objetivo é proveniente da capacidade de persuasão do mesmo. Embora muito já
se tenha escrito sobre o assunto, este trabalho procurará ser original, sucinto e otimista.
Otimista mesmo quando existe uma crise de valores éticos e morais que assola o País e afeta
toda a sociedade. Percebe-se que o homem moderno não se preocupa mais com o que é certo
ou errado, uma vez que está conseguindo burlar as leis com facilidade. Existe, na sociedade
atual, uma minoria que busca a revitalização dos conceitos éticos e morais e é preciso resgatar
a idéia de que há exemplos a serem seguidos, exemplos estes representados pelos líderes
(MATOS, 2006).
A publicação Instruções Provisórias do Exército (IP 20-10) define a importância
do homem frente à liderança e à busca do conhecimento, pelo ser humano, para o desempenho
do papel de líder:
“O homem, com suas virtudes e fraquezas, emoções, anseios e frustrações,constitui o elemento propulsor da engrenagem que conduz o Exército àrealização de seus objetivos”. Aqui, substitui-se a palavra Exército pelapalavra Marinha. “Conhecer os valores humanos, a partir da busca do auto-aperfeiçoamento é, antes de tudo, uma missão a que o militar deve seentregar, ao pretender realmente ser um profissional competente, um lídercapaz de influenciar e ser respeitado por seus superiores, pares esubordinados” (BRASIL, 1991, p. 1-1).
O atual mundo globalizado tem sido caracterizado pela ocorrência de profundas
mudanças. Destaca-se, entre essas alterações, o acelerado desenvolvimento científico-
6
tecnológico que resulta na produção de equipamentos e armas sofisticadas, caras e de difícil
manutenção, e que tornam complexas, cada vez mais, as atividades militares.
Da mesma maneira, os avanços tecnológicos deram um grande impulso na
velocidade em que são transmitidas as informações. Embora tal fato facilite as tomadas de
decisões, por outro lado geram grandes necessidades operacionais, exigindo daqueles que
estão no comando e chefia decisões rápidas, seja na vida militar ou civil.
E é envolvido por esta complexidade que se destaca o elemento primordial de uma
instituição em qualquer época: o ser humano. Não restam dúvidas de que o sucesso alcançado
pela instituição Marinha deve-se à eficaz liderança praticada pelos militares que a compõem.
Tais afirmativas corroboram a idéia da importância do estudo da liderança, bem como a idéia
do ser humano ser encarado como fator essencial de uma Organização Militar (OM).
Acompanhando a história, percebe-se que uma Marinha sem uma liderança eficaz
e eficiente, que seja capaz de conduzir seus subordinados ao cumprimento de sua missão
constitucional, bem como modificar as atitudes de seus integrantes, quase nada pode fazer
pelo seu Estado. Entretanto, nem só de guerras vive uma Força ou Estado. Sabe-se que, desde
a Segunda Guerra Mundial, a MB vem procurando manter o seu nível operacional sem
envolver-se em nenhum tipo de conflito armado externo. Sendo assim, no atual tempo de paz
cresce a importância do líder, elemento este capaz de gerenciar crises e de passar uma visão
coerente e prospectiva do futuro de sua Força com o propósito de elevar, ou no mínimo
manter, o bem-estar e o moral elevado dos componentes do grupo que estiver liderando. É de
fundamental importância que este elemento tenha como objetivo a aquisição e a manutenção
de valores, que o identificarão como líder militar, e o preparo profissional para a atividade-
fim da MB.
O adestramento do profissional em liderança não é só responsabilidade da
instituição. É essencial o interesse particular daquele que pretende ser um líder, aprimorar
determinadas características no seu trabalho diário, pois o adestramento do militar deve ser
contínuo, ao buscar o aperfeiçoamento da liderança (BRASIL, 2004).
A MB, acompanhando as múltiplas e rápidas transformações pelas quais o mundo
está passando, vem se preocupando em desenvolver temas, abordando os aspectos principais
da liderança, em cumprimento à determinação do seu Comandante, em suas orientações para
o ano de 2006 (ORCOM/2006):
Considerando que a eficiência, qualidade dos serviços e produtos oferecidospor uma organização tem relação direta com o nível de satisfação
7
profissional dos seus integrantes, a Diretoria-Geral do Pessoal da Marinha(DGPM), com o concurso dos demais Órgãos de Direção Setorial (ODS),deverá priorizar o ensino e a prática da liderança, em todos os níveisorganizacionais (BRASIL, 2006, p. 10).
A idéia principal deste trabalho, então, está baseada em um tema de grande
relevância na MB e motivador, em virtude de a liderança ser vista, nos dias atuais, como um
instrumento a ser utilizado para se atingir o sucesso, seja em grandes empresas ou dentro dos
ambientes militares. A própria Doutrina de Liderança da Marinha (EMA-137), primeira
publicação institucional da MB sobre o assunto, preceitua que a liderança pode representar a
diferença entre a vitória e a derrota, em um empreendimento, mesmo em um ambiente
tecnologicamente avançado.
O líder, hoje, necessita estar sempre atualizado e preparado para o futuro, em
virtude da constante troca de informações, imposta pela globalização, que requer, desse líder,
uma rápida e progressiva compreensão do que ocorre ao seu redor, de forma a conduzir, de
maneira eficiente e eficaz, os seus liderados.
8
2 CARACTERÍSTICAS ESSENCIAIS DA LIDERANÇA
Liderança é o coração e a alma de qualquer empreendimento (AE KleberLuciano de Assis).
Para o desenvolvimento do tema liderança, pretende-se abordar neste capítulo
alguns conceitos, definições e princípios básicos, tendo como finalidade fornecer ao leitor um
melhor entendimento teórico sobre o assunto. Hoje, mais do que nunca, precisa-se de líderes
de alta capacidade profissional e habilidade na condução de indivíduos, porque o sucesso de
qualquer instituição, inclusive as militares, é essencialmente dependente dos valores humanos.
A liderança passou a ser a mola propulsora de uma organização moderna e a sua prática deve
ser um comprometimento do líder com a sua equipe.
É visível que as organizações que possuem, em seu quadro de funcionários,
líderes eficientes são capazes de superar problemas dos mais diversos. No âmbito militar, não
poderia ser diferente e, apesar do avanço tecnológico do mundo globalizado, a essência que
move as Forças Armadas é o homem. E este homem necessita de líderes eficazes para que
possa tornar-se, também, eficaz e receber o crédito pelo sucesso, alcançado pela instituição,
frente à liderança praticada.
Devido a este avanço tecnológico, a MB tem passado por mudanças diversas e
necessita de líderes corajosos, inteligentes e decididos com excelente adestramento e
liderança de qualidade que garanta uma integração da instituição, desde os mais altos postos
até as funções exercidas nos níveis mais elementares.
Algumas Diretrizes Principais, componentes da publicação Diretrizes Básicas da
Marinha (EMA-303), estabelecem orientações amplas e abrangentes quanto aos recursos
humanos, que devem ser observadas como: otimizar ao máximo o emprego desses recursos;
capacitar o pessoal de modo que seja possível absorver a constante evolução tecnológica dos
sistemas navais e valorizar o elemento humano, com ênfase no desenvolvimento e
aperfeiçoamento das qualidades morais, profissionais, intelectuais e culturais (BRASIL, 2003,
p. 3-1, 3-2).
2.1 O QUE É LIDERANÇA?
Tanto se tem escrito sobre liderança que a concepção de idéias novas parece ser
9
um trabalho desafiador, em virtude da infinidade de conceitos que tentam definir o tema.
Segundo James C. Hunter, consultor chefe da J. D. Associados, uma empresa de
consultoria de relações de trabalho e treinamento, e autor do livro “O monge e o executivo”, a
liderança é “a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando
atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum” (2004, p. 25, grifo nosso).
A publicação Doutrina de Liderança da Marinha (EMA-137), editada pelo Estado-
Maior da Armada (EMA), define liderança como sendo “o processo que consiste em
influenciar pessoas no sentido de que ajam, voluntariamente, em prol dos objetivos da
instituição” (2004, p. 1-2, grifo nosso).
Sendo uma das definições pertencente e voltada para o mundo empresarial e a
outra pertencente a uma publicação doutrinária da MB, ambas expressam aspectos do que seja
liderar. Percebe-se que não há diferenças nestas definições e que nelas estão implícitos os seus
agentes: o líder, os liderados, as relações que existem entre eles e os princípios filosóficos,
psicológicos e sociológicos que devem balizar o comportamento humano. Assim, verifica-se
que liderança não é só a capacidade de fazer com que um grupo de pessoas trabalhe no
sentido de realizar uma tarefa específica, mas de maneira que os liderados passem a
considerar o desejo do líder como sendo o seu próprio e labutem no sentido de alcançar a
realização deste desejo (SILVA, 1989, p. 1).
2.2 TEORIAS DA LIDERANÇA
Pela sua amplitude, a liderança é um fenômeno que abrange as relações sociais e
tem desafiado ao longo do tempo os historiadores, sociólogos e psicólogos, profissionais
ligados às ciências humanas, a encontrarem, por meio de estudos, razões que justifiquem o
surgimento do líder. Estes estudos originaram pelo menos três teorias, que se fizeram
conhecidas, e servem para ilustrar a variedade de escolas que defendem formas distintas de se
produzirem líderes. As teorias estão descritas nas Instruções Provisórias do Exército:
Teoria Inatista: defende a tese do líder inato, na qual fatores relacionadoscom a hereditariedade determinam a existência do líder. As influências domeio são minimizadas e até desprezadas pelos inatistas. Para estes, aliderança é um atributo da personalidade, que torna o líder conhecido comotal em todas as situações. Isto, porém, não acontece, pondo à mostra afragilidade dos argumentos em que se fundamenta esta teoria, que, de resto,também não explica a destituição de líderes, tão freqüente, em face desituações variadas.Teoria Sociológica: afirma que o líder é função do meio social, só
10
alcançando prestígio e aceitação por representar os ideais da coletividadenaquela determinada situação, caracterizando, deste modo, o líderemergente. Esta teoria também não encontra meios de justificar por que,somente a determinadas pessoas, a sociedade confere delegação deautoridade, ou porque estas pessoas adquirem prestígio.Teoria do Campo Social: estabelece que a liderança é uma relaçãofuncional entre membros de um grupo, na qual o líder adquire prestígioatravés de uma participação ativa e pela demonstração de suas capacidades.Assim, a liderança só poderá ser exercida por quem participe dos ideais dacomunidade e neles estejam altamente integrados. Fica evidente que suasqualidades devem coincidir com as exigidas para o momento, pelo camposocial (1991, p. 3-4, grifo nosso).
Pode-se dizer que a Teoria do Campo Social é a teoria mais aceita atualmente.
Como pode ser constatada, esta teoria funde os aspectos mais evidentes das demais correntes,
uma vez que considera a integração psicossocial de atitudes e valores tanto do indivíduo como
da coletividade. Segundo Marcio de Souza Campos (2002), a Teoria do Campo Social admite
que certas pessoas podem possuir qualidades inatas, como o carisma e a comunicabilidade,
que com certeza as auxiliará a exercer a liderança. No entanto, é no exercício de assumir
responsabilidade pelo seu grupo e nos momentos críticos que será conhecido o verdadeiro
líder.
Este autor concorda com o Almirante-de-Esquadra Kleber Luciano de Assis
quando ele descreve o seguinte conceito:
Não defendo a idéia que os líderes já nascem feitos. A liderança pode seraprendida pela leitura de seus princípios e é alcançada pela experiência devida de cada um. É observando os valores que regem a Marinha, como aconduta dos chefes que se constitua um exemplo a ser seguido, que aspessoas certamente sentirão vontade de mais do que obedecê-los, segui-los.Os princípios teóricos aliados a uma prática consciente moldam o líder(2003, p. 62).
2.3 ASPECTOS FUNDAMENTAIS DA LIDERANÇA
2.3.1 Aspectos filosóficos
Influenciar um grupo, processo mais importante que constitui a liderança, está
ligado aos valores éticos e morais que devem ser transmitidos e praticados, como exemplo,
pelo líder.
Estes valores, considerados vitais pela Marinha, são aqueles que devem ser
11
exercitados, diariamente, pelos líderes e seus liderados. O importante é saber hierarquizá-los,
característica fundamental da Axiologia, conhecida como a teoria dos valores, priorizando-os
em comparação aos valores materiais, ao poder e à satisfação pessoal.
É óbvio que, para transmiti-los e praticá-los, o homem necessita receber uma
educação que o faça ser capaz de valorizar algo importante como a vida humana, a sua família
etc. Sem este modelo educacional, perde-se a capacidade de perceber estes e outros valores
como a honra, dignidade, honestidade, lealdade e o amor à pátria, tão em falta nos dias atuais
(BRASIL, 2004).
O Manual de Liderança (DEnsM-1005) define bem o estágio de dificuldades em
que se encontra a sociedade atual, frente à sua crise de valores:
Atualmente, para bem cumprir tal tarefa de doutrinamento, há que seenfrentar dificuldades adicionais; a começar pela hierarquização de valorespraticada pelas sociedades em geral (embora nem sempre declarada):privilegia-se o que é concreto e material (o dinheiro, como fonte de poder esatisfação; o culto ao corpo, à beleza e à juventude - estes últimos, valorestransitórios), em detrimento de valores abstratos e perenes, como os acimamencionados (1996, p. 8).
2.3.2 Aspectos psicológicos
É natural que, em suas relações diárias, as pessoas utilizem recursos que são
encarados como psicologia do senso comum. Esta psicologia intuitiva não substitui os
conhecimentos básicos e necessários, que um líder deve ter para obter sucesso na condução de
seres humanos, para que não haja risco de ser surpreendido com comportamentos e atitudes
impróprias por parte dos subordinados.
Sabe-se, por meio do estudo da psicologia, que os seres humanos são
condicionados por estímulos, refletidos no comportamento, e pelo ambiente que os envolve
que resultam em atitudes, tais como: gestos, apresentação etc. Eis, então, uma das grandes
tarefas de um líder: ser capaz de entender todo este processo psicológico que é iniciado
através de um estímulo, passa por um comportamento e chega a uma atitude. O entendimento
deste processo permitirá que o líder avalie os seus subordinados para a realização de tarefas
que envolvam até risco de vida, como em situações de guerra.
O ideal é que o líder conheça o seu próprio perfil psicológico, ao mesmo tempo
em que conhece os membros de seu grupo, suas possibilidades e limitações, além de avaliar as
suas possíveis reações diante de diferentes contextos (BRASIL, 2004).
12
2.3.3 Aspectos sociológicos
Ao estudar este aspecto, verifica-se que aquele elemento que melhor conseguir
personificar os anseios e objetivos de um grupo pode ser candidato a líder. É necessário, neste
caso, que este indivíduo possua alguns atributos pessoais, como credibilidade e persuasão, e
esteja preparado para despertar em seus liderados a adesão voluntária aos objetivos que aquele
que está liderando tem em vista (BRASIL, 2004).
O Manual de Liderança da Marinha do Brasil auxilia no entendimento da relação
que existe entre Sociologia e Liderança, quando diz:
Partindo desta visão da Liderança, é evidente, pelo que já expusemos nestetópico, o quanto a Sociologia tem para contribuir em termos deembasamento teórico no estudo e na construção do processo de Liderança.Para muitos teóricos, a Liderança, dadas as características singulares queenvolve, constitui-se em um processo ímpar de interação social, o que sóvem corroborar sua relação com a Sociologia (1996, p. 24).
2.4 FATORES AMBIENTAIS DA LIDERANÇA
A estrutura organizacional militar é perfeita, crença deste autor, pois define os
limites da participação individual, as responsabilidades, a autoridade e as relações funcionais
existentes entre superiores, pares e subalternos. A publicação IP 20-10 complementa que:
Cada um traz para a organização suas experiências, suas necessidades, seusideais e seus objetivos, que podem interferir na sua capacidade departicipação. Estes aspectos determinam a importância do papel do chefe elíder, cujo propósito é integrar os subordinados, impulsionando-os na direçãodo cumprimento de suas atribuições (1991, p. 3.5).
Estando o estudo da liderança vinculado a fatores de natureza pessoal, social e
institucional, compreende-se que, para o seu exercício, devem existir elementos básicos que
caracterizam, em qualquer nível, o ambiente no qual as relações serão desenvolvidas, quais
sejam: o líder, os liderados, a comunicação e a situação, assim nos diz Floriano Peixoto Vieira
Neto (2004).
Baseado nas Instruções Provisórias do Exército, apresenta-se, de forma resumida,
as mais importantes características de cada fator ambiental que compõem a estrutura da
liderança.
13
2.4.1 O líder
A complexidade do cargo impõe ao líder um papel abrangente, com um aumento
da responsabilidade, na realização do propósito de um grupo. Fica claro que, mesmo sem ser
de sua vontade, o líder é um elemento modificador do comportamento de seus subordinados e
é capaz de orientar e influenciar as ações coletivas. A liderança militar está relacionada com a
responsabilidade pela vida de seres humanos. Não existe outro profissional que seja forçado a
assumir tarefa tão difícil, como a de liderar subordinados, muitas vezes em direção ao
sacrifício da própria vida, e não há explicação, fora da ética castrense, por que os homens
estão preparados para aceitar tal risco. É preciso que o líder eficaz tenha equilíbrio e presteza
para controlar as reações ante o inesperado. Considera-se que um líder inteligente deve
valorizar o aprendizado e o crescimento dos seus liderados, criando um clima que estimule a
criatividade e os desafios, que reconheça e compreenda o sentimento dos seus semelhantes e,
antes de tudo, que seja flexível.
2.4.2 Os liderados
O conhecimento dos liderados é essencial para o exercício da liderança e o
treinamento e adestramento dos escalões subordinados são aspectos fundamentais da
instrução militar, através da qual são entendidas as situações mais complexas. Mesmo na
ausência do líder, os seus colaboradores devem estar treinados e motivados para alcançarem o
sucesso da missão. Sem liderados não é possível exercer qualquer liderança e sem a
informação de suas capacidades individuais não se obtém o resultado máximo do grupo.
2.4.3 A comunicação
Sendo o processo essencial à liderança, a comunicação consiste na troca de ordens
e informações que só é completa quando a mensagem é transmitida, recebida e compreendida.
Tal quadro tem início quando uma idéia ou informação se forma na mente do líder. Por meio
de palavras ou símbolos, o líder (emissor) codifica esta idéia e a transmite ao liderado
(receptor) que decodifica a idéia, também por intermédio de palavras ou símbolos, em um
conceito ou informação. Se esta informação for a mesma que o líder transmitiu, então a
comunicação foi efetivada. Warren Bennis, valorizando a importância da comunicação no
relacionamento líderes-liderados, exemplifica: “na premissa de que líderes são pessoas com
14
capacidade para se expressar plenamente, eles também sabem o que querem e como
comunicar isto aos demais, a fim de obter a cooperação e o apoio deles” (1989, p. 135).
2.4.4 A situação
Segundo as IP 20-10 “o líder precisa compreender a dinâmica do processo de
liderança, os fatores principais que a compõem, as características de seus liderados e aplicar
estes conhecimentos como guia para cada situação em particular” (1991, p. 3-5). Identificando
todo este processo, o líder cria um clima mais favorável ao cumprimento da missão.
2.5 PRINCÍPIOS DA LIDERANÇA
Essenciais para o aperfeiçoamento de um líder, os princípios da liderança, válidos
e atuais, devem ser ampliados e aprofundados por meio da educação, treinamento e acúmulo
de experiências. Tal bagagem de conhecimento será o alicerce para que o líder esteja
preparado para superar as responsabilidades crescentes, à medida que progride na carreira e
alcança posições mais elevadas. Não será definido cada princípio pela razão dos enunciados
falarem por si. Os princípios da liderança são, de acordo com as IP 20-10 (1991, p. 4-5):
a) conhecer sua profissão;
b) conhecer-se e procurar o auto-aperfeiçoamento;
c) assumir a responsabilidade por seus atos;
d) decidir com acerto e oportunidade;
e) desenvolver o senso de responsabilidade em seus subordinados;
f) servir de exemplo a seus homens;
g) conhecer e cuidar do bem-estar de seus subordinados;
h) manter seus homens bem informados;
i) assegurar-se de que as ordens são compreendidas, fiscalizadas e executadas;
j) atribuir missões a seus homens de acordo com as possibilidades destes; e
l) treinar seus subordinados como uma equipe.
2.6 OS ESTILOS DE LIDERANÇA
Estilo de liderança é a forma que o líder utiliza para estabelecer a direção,
aperfeiçoar planos e motivar os elementos de seu grupo para o cumprimento da missão. Os
15
principais estilos de liderança, descritos por muitas teorias, são baseados no conhecimento
técnico-profissional, nas características individuais, no relacionamento entre líderes e
liderados e da situação em que o grupo se encontra. Apresentam-se, a seguir, os estilos de
liderança, de acordo com o contido na publicação EMA-137 (2004, p. 1-4).
2.6.1 Liderança autoritária ou autocrática
Este estilo de liderança está fundamentado na autoridade formal que é aceita pelo
grupo. As características do líder, que utiliza este estilo de liderança, são baseadas numa
disciplina rígida, obediência imposta, relacionamento formal com seus liderados e pressão
contínua sobre o grupo, realizada por meio de inspeções constantes de verificação do
cumprimento de normas e padrões de eficiência. A maneira encontrada para motivar os seus
subordinados é por intermédio de recompensas e punições. Além de não considerar os
aspectos humanos no relacionamento líder/liderados, este estilo de liderança inibe a iniciativa
e a criatividade dos membros do grupo, por não levar em consideração as idéias e a
participação que os subordinados possam e queiram ter, o que pode provocar uma resistência
passiva dentro do grupo. Sendo o estilo de liderança mais conhecido e mais fácil de ser
adotado, é recomendável e útil em situações consideradas especiais, como por exemplo,
quando em combate.
2.6.2 Liderança participativa ou democrática
O sucesso deste estilo é verificado pelas características pessoais, pela motivação e
conhecimento técnico-profissional dos membros da equipe. A exigência de uma autoridade
formal é menor, justamente para que haja a participação e o aproveitamento das idéias dos
subordinados. Os liderados são motivados e opinam sobre as diversas formas pelas quais uma
tarefa pode ser realizada, cabendo ao líder a decisão final.
O líder que utiliza este estilo sabe estabelecer e manter um ambiente de respeito e
confiança. Possuído de uma ascendência técnico-profissional sobre aqueles a quem comanda
e sendo um exemplo de ética e moral, compatível com o cargo que exerce, este líder encoraja
a participação e delega tarefas sem perder de vista sua autoridade e responsabilidade. O líder,
possuidor de uma boa equipe, sabe que em sua ausência o planejamento estabelecido
previamente para o cumprimento de uma determinada missão terá continuidade. Este estilo de
liderança possui, como exemplo típico, um Estado-Maior.
16
O Almirante-de-Esquadra Kleber Luciano de Assis deixa claro o conceito de
liderança participativa ao falar sobre o modo como ele próprio pratica tal estilo de liderança:
Procuro, sempre que possível, praticar liderança participativa. Não meagrada ficar sentado à minha mesa exortando os homens e as mulheres quecomigo servem, sem oferecer-lhes a experiência que acumulei nesses anos.Procuro dar o exemplo honesto, que, por assim ser, se espalha em todos osgraus hierárquicos subordinados e termina por estabelecer um padrãodesejável de desempenho para toda OM (2003, p. 63).
2.6.3 Liderança delegativa
O líder, neste estilo de liderança, deverá ser altamente motivado e qualificado,
pois as decisões especializadas serão tomadas por assessores que agirão por si só. Sendo o
estilo perfeito para assuntos técnicos, nele o líder não se detém em uma determinada área
podendo dar maior atenção a problemas diversos. O controle das atividades dos subalternos é
pequeno, pois o propósito é motivar o grupo para o cumprimento de grandes metas
preestabelecidas. O enfoque principal deste estilo é saber delegar tarefas sem a perda do
controle da situação.
2.6.4 Liderança situacional
Esta escolha de estilo é função da percepção do ambiente e da capacidade de
adaptação do comportamento do líder para atender às necessidades dos seus subordinados, ou
seja, neste estilo os líderes são aqueles que, de acordo com as circunstâncias, assumem
características de liderança autoritária, democrática ou delegativa.
Depois de apresentar os estilos de liderança, surge a dúvida sobre qual dos estilos
é o melhor. Antes de se obter uma resposta, há que ser analisado que o líder deve conhecer
muito bem suas limitações e a capacidade de seus subordinados, bem como sua própria
capacidade de percepção, para que possa avaliar adequadamente a situação. Ressalta-se que as
situações confrontadas pelos líderes e liderados são as mais diversas possíveis. O tempo
disponível para a realização de tarefas, o nível de profundidade e a abrangência com que as
tarefas devem ser realizadas e a capacidade dos componentes do grupo no trato dos diversos
assuntos, são parâmetros que podem auxiliar na indicação do estilo de liderança a ser
utilizado.
Sendo assim, pode-se afirmar que não existe um estilo padrão e hegemônico que
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possa ser adotado e que a liderança é situacional. Ou seja, qualquer um dos estilos básicos
poderá ser ineficiente ou eficiente, de acordo com a situação em que será usado. Portanto,
quando a situação apresentada ao grupo é de pleno domínio do líder e o tempo disponível é
pequeno, o estilo mais adequado é o autocrático. Quando a tarefa requer maior criatividade e
se dispuser de um tempo maior, deve ser utilizado o estilo democrático. Se o líder possuir um
grupo de liderados, que seja de sua confiança, de modo que cada membro do grupo o
assessore com idéias práticas que lhe permitam preocupar-se com outros assuntos e haja
bastante disponibilidade de tempo, poderá ser implementado o estilo delegativo (CAMPOS,
2002).
A avaliação sobre o nível de maturidade do liderado em relação à tarefa que será
cumprida, a inteligência, o juízo e o autocontrole do líder são, também, de suma importância
para ajudá-lo a escolher o estilo de liderança.
Utilizando o pensamento de Hersey, Blanchard e Johnson (citados pelo Major
George Yeakey), os autores resumem a liderança situacional da seguinte maneira:
A liderança situacional é um modelo popular e muito usado que enfatiza ouso de mais um estilo de liderança, particularmente quando se trata dedesenvolvê-la entre os subordinados, nas Forças Armadas. Ela supõe que àmedida que os subordinados recebem adestramento, experiência e direção,estarão melhor preparados para cumprirem os objetivos da organização commenos interferência por parte de um líder. Trata-se de um modelo complexo,de variáveis complexas. A liderança e os estilos de liderança são conceitosque desafiam uma definição. A prontidão do subordinado é uma dimensãomultifacetada difícil de medir. O modelo da liderança situacional continua aser usado pelas forças militares como um meio de treinamento, praticamenteem todos os programas formais de adestramento de líderes (2002, p. 59).
Entende, este autor, após cuidadosa análise, que o estilo participativo ou
democrático é o que melhor se adapta às Forças Armadas e o mais usado na rotina diária das
OM. Porém, é necessário que o líder tenha arraigado crenças, valores morais, ética militar e
saiba normatizar seu ambiente de trabalho, sob pena de que a liderança não seja exercida em
sua plenitude, seja qual for o estilo adotado. A maneira correta de o líder saber se está usando
o estilo apropriado é o desempenho e resultado positivo ao avaliar o término de sua missão.
2.7 NÍVEIS DE LIDERANÇA
No decorrer da evolução das técnicas de gestão empresarial, o estudo sobre o
18
comportamento dos dirigentes foi focado nas diferenças entre o líder de base e o líder de
cúpula. Foi, então, idealizado um padrão de organização com três níveis funcionais: o tático, o
operacional e o estratégico, com características diferentes e desejáveis para um líder em cada
nível. Com base nesses novos conceitos, foram criados três níveis de liderança: direta,
organizacional e estratégica, níveis que são adotados pela doutrina da Marinha do Brasil
(BRASIL, 2004, p. 1-8). Embora cada um desses níveis possua seus próprios atributos, é
interessante notar que os líderes dos níveis mais elevados não podem prescindir dos
fundamentos dos níveis mais baixos. Um líder estratégico terá, sem dúvida, no exercício de
seu cargo, muitas oportunidades para a prática da liderança nos outros níveis.
2.7.1 Liderança direta
Este nível de liderança é aquele obtido por meio do relacionamento diário e face a
face entre o líder e sua equipe. Por meio desse contato diário, o líder tem melhores condições
de exercer influência sobre seus subordinados. É o mais observado em escalões inferiores e no
comando de pequenas unidades. Ao líder direto, cabe instruir e aconselhar os seus
subordinados de modo a ter uma equipe coesa e treinada, onde todos trabalhem em direção
aos objetivos da organização.
Espera-se que este tipo de líder conheça bem os seus liderados e equipamentos em
sua área de atuação. Pelo exemplo pessoal, procurará motivar a sua equipe e os resultados de
suas ações serão vistos quase que de imediato. O líder não deve ter dúvida que o exemplo
arrasta.
2.7.2 Liderança organizacional
Este tipo de liderança é basicamente indireto. Neste caso, os líderes programam
suas diretivas e motivam os seus subordinados por intermédio de seus comandantes
subordinados. Devido a essa distância, os resultados de suas ações são mais demorados e
menos visíveis.
É importante que o líder organizacional mostre sua presença física junto aos
subordinados. Tal ação aumenta a confiança, o respeito e o desempenho dos seus liderados
que o vêem como exemplo. Isto pode ser conseguido por meio de visitas, mostras de pessoal e
material ou reuniões funcionais com os comandos subordinados.
19
2.7.3 Liderança estratégica
Neste tipo de liderança, atributos adicionais devem ser desenvolvidos para reduzir
algumas dificuldades, como a influência do líder que é ainda mais distante e indireta se
comparada com a liderança organizacional. O líder estratégico é aquele que trabalha hoje e
prepara a instituição para os desafios do futuro, estando no nível mais elevado da organização.
Embora a visão do futuro não seja clara quanto a alguma possível ameaça, o líder
estratégico trabalha entre extremos, entre a consciência das necessidades atuais e baseado na
missão e objetivos de longo prazo. Sua função é visualizar o que é importante com relação a
pessoal, material, logística e tecnologia, para que sirvam de subsídios em decisões críticas que
formarão a estrutura e a capacidade futura da instituição.
O líder estratégico não trabalha apenas no âmbito interno da instituição. Ele
trabalha junto ao Congresso e a outros órgãos nos assuntos que dizem respeito a orçamento,
estrutura da Força e questões estratégicas, além de estabelecer intercâmbios com outros Países
e Forças em assuntos de interesse mútuo. Para conduzir de maneira adequada a Força e
contribuir para o desenvolvimento e segurança da Nação, o líder estratégico deve possuir um
nítido conhecimento dos requisitos operacionais, da situação geopolítica e da sociedade, haja
vista que os conflitos nos dias atuais podem ser desencadeados rapidamente, não permitindo
que haja um período de mobilização para a guerra.
Para atingir o nível de líder estratégico são necessárias a aquisição de
conhecimentos e a absorção de experiências. A capacidade pessoal, a demonstração de
conhecimento profissional e as características individuais apresentadas, no decorrer de sua
carreira, serão determinantes no processo seletivo para a liderança estratégica. E isto não é
requerido da noite para o dia e sim pela influência que os níveis anteriores de liderança
provocam na construção do líder estratégico, um processo contínuo de preparação e
aprimoramento de qualidades. O líder estratégico normalmente estará distante da tropa, pois
os canais de comando e a hierarquia se encarregam de fazer as ligações necessárias para as
trocas de informações, o envio de missões e a recepção de respostas.
Baseado nos conceitos estudados, entende-se que a liderança estratégica é aquela
que está relacionada às atividades dos Oficiais-Generais, que atuam à frente dos diversos
órgãos da instituição, no estabelecimento de políticas e diretrizes, implementando as
providências que mantenham a eficiência em níveis exigidos ao atendimento dos
compromissos ditados pela Constituição. É por intermédio deste líder que serão estabelecidas
as prioridades e serão alocados os recursos necessários para o desenvolvimento e
20
implementação dos vários projetos. Cada decisão tomada repercutirá em todos os outros
níveis, contribuindo para a integração da instituição e para o estabelecimento da necessária
confiança entre os diversos escalões da Força, servindo como atenuante para as incertezas que
ocorrerão durante qualquer período de mudanças (VIEIRA NETO, 2002).
2.8 FORÇAS INTERNAS E EXTERNAS
Com o acelerado desenvolvimento da tecnologia, novos valores também são
exigidos daqueles militares que pretendem comandar e liderar um grupo de homens, fazendo
com que eles tenham um conhecimento preciso do ambiente e do momento em que estão
vivendo. É nítida a evolução da maneira em que é aplicada a liderança hoje, em comparação
com o tempo passado. A liderança militar afasta-se da simples autoridade imposta pela função
exercida, predominante nos primórdios da instituição, para um tipo de liderança baseada no
preparo profissional e no discernimento do chefe com relação às necessidades dos seus
liderados.
O livreto “Nossa Voga”, distribuído aos aspirantes na Escola Naval, apresenta o
seguinte conceito:
Para que um organismo militar seja verdadeiramente fortalecido peladisciplina e forme um bloco de poder, é essencial que todos tenhamconfiança em seus chefes. Do contrário, as restrições de liberdade, a fadiga,o isolamento e o trabalho podem parecer arbitrários e sem objetivo. Nemsempre se poderá explicar tudo aos subordinados, mas sempre é possível aosuperior inspirar confiança. Quando ele não possui qualidades pessoais bemdefinidas e reconhecidas, recebendo sua autoridade apenas dos galões queostenta e dos regulamentos, seus subordinados acham-se não diante dohomem, mas diante de sua função (2001. p. 20).
Assim sendo, o fluxo de funcionamento de uma OM é impulsionado por dois tipos
de solicitações: as externas e internas. Quanto às externas podem ser exemplificadas como
sendo as ordens, missões etc. atribuídas às organizações pelas leis, regulamentos e escalões
superiores. As forças existentes dentro das próprias organizações, como os ideais, as
aspirações, o entusiasmo, as esperanças e estímulos de cada membro do grupo seriam o que
chamamos de forças internas. O comandante combina e transforma essas duas forças em
dinâmica de organização. O líder é quem potencializa essa dinâmica.
Paulo Alfredo Bourguy Caetano da Silva apresenta um exemplo prático dessa
dinâmica:
21
Assim, uma Organização Militar poderá cumprir corretamente suas tarefas,atingindo seu propósito, sem no entanto possuir aquele “algo mais” que éinoculado na sua dinâmica, e que difere o líder do chefe. Isto que chamamosde “algo mais” é de difícil definição, mas de fácil percepção. Quantos já nãoperceberam um navio que realmente executa bem suas tarefas, que possuitripulação disciplinada e cuja participação em exercícios conjuntos comoutros navios não prejudica o todo? No entanto, se comparado com um naviocujo comandante seja além de chefe um verdadeiro líder, parece não possuiralma. É isto o “algo mais” (1989, p. 12).
2.9 BASES DA LIDERANÇA
A capacitação necessária para que o líder exerça, de forma eficaz, sua influência
no comportamento de seus liderados apóia-se em quatro bases, conforme descreve Wagner
Junqueira de Souza:
Autoridade organizacional - consiste no direito de exercer o mando. Emoutras palavras, é a autoridade legalmente constituída. O fato do indivíduoestar empossado em determinado cargo é indispensável para que exerça aliderança correspondente, mas não é, por si só, suficiente para que elaefetivamente ocorra.Autoridade moral - a autoridade moral está assentada nos valorescompartilhados entre líder e liderados. Caso esses valores não sejamcomuns, o pretenso líder jamais conseguirá exercer sua liderança. Serátomado como corpo estranho no seio do grupo e, naturalmente, deledefenestrado.Competência técnica - podemos afirmar que um dos principais fatores decredibilidade do líder é a sua competência técnica, ou seja, o grau deconhecimento que possa ter sobre o assunto, área ou setor que pretendaadministrar ou dirigir. Sem demonstrar conhecimento no grau requerido, opretenso líder não conseguirá influenciar, adequadamente, o grupo quepretende liderar.Carisma - numa linguagem direta e bem simples, podemos definir o carismacomo magnetismo pessoal. O carisma faz com que o líder polarize a atençãodos liderados na sua pessoa. Possuindo carisma torna-se mais fácil ao lídersensibilizar o grupo em prol dos objetivos que pretende alcançar. Melhorainda, torna-se mais fácil ao líder fazer com que os liderados tomem essesobjetivos como se fossem seus. (1996, p. 8, grifo nosso).
Esta última capacitação, o carisma, é a mais difícil de ser definida e encontrada.
Popularizada como magnetismo pessoal ou capacidade de atração, pode passar a idéia de que
tal capacidade é inata e que não pode ser desenvolvida. Este autor não concorda com esta
idéia. Considero que, para alguns, o carisma é inato e, para outros, pode ser desenvolvido.
Sendo assim, aquele felizardo que já nasce com carisma pode, ao longo do tempo, se
aperfeiçoar e aumentar a sua capacidade de atração, enquanto aqueles que são menos providos
22
podem, por meio do aprofundamento em estudo relacionado às ciências humanas e sociais,
ganhar algum grau de carisma.
Pode-se afirmar que o carisma se apóia em um processo psicológico denominado
identificação, onde os liderados buscam encontrar no líder traços de personalidade que
gostariam de ter. Dessa maneira, verifíca-se que o militar não pode se abster de conhecer um
pouco da parte da psicologia que trata da liderança e dinâmica de grupo, bem como dos
estudos sociológicos com ênfase na carreira militar, sendo estes alicerces básicos para um
efetivo exercício de liderança. O próprio EMA-137 alerta para estas considerações.
2.10 SER, SABER E FAZER
Apesar da complexidade do estudo do ser humano, do caráter imprevisível de suas
reações e das diferenças de cada um, segundo as IP 20-10 (1991), é permitido estruturar o
perfil do líder militar segundo três aspectos fundamentais: ser, saber e fazer. Ser,
apresentando atributos como lealdade, coerência, respeito, honra, integridade, coragem, mente
sã, permanente aptidão física e equilíbrio emocional constante. O ser está ligado diretamente
ao caráter que o líder deve possuir e é o atributo que lhe dá credibilidade. Saber, aprimorando
o seu conhecimento técnico-profissional por meio do estudo permanente e conhecendo os
seus subordinados por intermédio da compreensão da natureza humana, com suas
necessidades, carências e emoções. Fazer, motivando a sua equipe e buscando, cada vez mais,
o aperfeiçoamento e o desenvolvimento de seus integrantes, para o melhor cumprimento da
missão.
23
3 O LÍDER
Um líder vê sempre três coisas: o que deve ser feito, o que pode ser feito, e como fazê-lo (Eleanor L. Doan).
3.1 ATRIBUTOS E QUALIDADES DE UM LÍDER
Após a definição de liderança e apresentação dos diversos conceitos de como ela
pode ser exercida, é o momento de ser abordada a figura central do processo de liderança, ou
seja, o líder. É o momento de se tentar estabelecer quais são as qualidades básicas que um
líder deve possuir, ou desenvolver, para que possa exercer de forma plena e eficaz a liderança,
e é o que se pretende neste capítulo. Tais qualidades serão aprendidas pela experiência
adquirida e com os próprios desafios assumidos, o mais cedo possível, na carreira militar.
As qualidades de um líder têm como propósito maior a capacidade de influenciar
e persuadir os seus liderados. Não existem indícios que indiquem quais são as mais
importantes ou necessárias, mas é de suma importância que os líderes desenvolvam estes
atributos, em si e em seus seguidores, para que em momentos críticos haja segurança para
decidir e agir corretamente. O ideal é que o líder transmita aos seus subordinados os atributos,
descritos adiante neste capítulo, e forme novos líderes e que o processo seja repetido.
Fernando Achilles de Faria Mello apresenta, de forma resumida, um conceito
importante sobre ser um líder:
Todo homem inteligente e capaz pode ser um líder, se ele quiser e souber sê-lo. Depende apenas de muita força de vontade, estudo, observação de simesmo e dos outros, de prática e auto-aperfeiçoamento. Isto é, depende deforças individuais internas por nós controladas, e que, se postas em ação, sópodem trazer vantagens e benefícios a essa pessoa, elevando-a, dignificando-a e aprimorando-a.Ninguém poderá ser um líder, sem, antes de mais nada, querer sincera efortemente tornar-se um líder, sem ser capaz de fazer, voluntariamente,certos esforços árduos e obstinados. Aquele que pensa ser a liderança apenasmuito prestígio, pouco trabalho e nenhuma responsabilidade, terá umagrande surpresa ao perceber que o respeito, o moral, a fama e o sucesso detodo líder são conseguidos à custa de contínuos esforços, do trabalho de cadadia, do sacrifício de certos momentos e da responsabilidade de sempre(2001, p. 5).
24
Prossegue Mello em suas definições:
É oportuno frisar, como advertência salutar, que as qualidades de liderançanão devem, nem podem ser consideradas isoladamente, e sim, em conjunto.Aliás, o segredo da liderança consiste, em situações normais, no perfeitoequilíbrio dessas qualidades (muitas delas aparentemente em oposição ouchoque entre si); e nas situações anormais, difíceis ou perigosas, no seu usoadequado, ou seja, pelo emprego preponderante dos predicados que maiorinfluência decisiva tenham na solução da dificuldade, no domínio daanormalidade e no afastamento do perigo (2001, p. 5).
A liderança, em especial a militar, comporta uma enormidade de atributos que
compõem o perfil de um líder. O domínio de alguns atributos não assegura o sucesso, bem
como a inexistência de outros não indica falta de condição para existir o líder. Considera-se
que os líderes apresentam-se sob muitas formas, com muitos estilos e diferentes qualidades.
Após a comparação dos principais atributos de um líder constantes da doutrina da
MB (BRASIL, 2004, p. A-1) e da lista constante das Instruções Provisórias do Exército
(BRASIL, 1991, p. 6-1) apresenta-se, resumidamente, os seguintes atributos comuns às duas
forças:
AUTOCONFIANÇA - capacidade de demonstrar segurança e convicção deser bem-sucedido diante das dificuldades. É demonstrada pela aparência,pelo olhar, pela voz, pelo entusiasmo no modo de falar e de agir;CAPACIDADE DE DECISÃO - capacidade de tomar posição diante devárias opções. É a habilidade para tomar medidas seguras e corretas nomomento adequado. A percepção e a sensibilidade são elementos críticospara a tomada de decisões;COERÊNCIA/INTEGRIDADE - capacidade de agir de acordo com aspróprias idéias e pontos de vista, em qualquer situação. Significa firmeza,franqueza, sinceridade e honestidade para si mesmo e em relação asuperiores, pares e subordinados;COMPETÊNCIA - proficiência em habilidades tangíveis, como as técnicasfuncionais e os conhecimentos específicos e habilidades intangíveis, como asinterpessoais, de comunicação, de trabalho em equipe e administrativas;CORAGEM - a coragem apresenta-se sob duas formas: coragem física-superação do medo ao dano físico no cumprimento do dever- e coragemmoral- disposição para defender crenças e desafiar os outros, baseado emvalores e princípios morais, admitir erros e mudar o próprio comportamentoquando preciso, mesmo que esse ato contrarie os próprios interesses;DEDICAÇÃO - realizar as atividades com empenho, esforçar-se porconcluí-las corretamente, dentro dos prazos estabelecidos;DISCIPLINA - capacidade de se conduzir dentro das normas e regulamentosmesmo quando não estiver sendo observado ou quando suas idéias econcepções pessoais forem contrárias. Possuir autoliderança;IMPARCIALIDADE - capacidade de julgar, baseando-se em dadosobjetivos sem se envolver, de acordo com o mérito e o desempenho de cada
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um, sem se deixar influenciar pelas características pessoais erelacionamentos;INICIATIVA - é a capacidade de agir face a situações inesperadas, semdepender de ordem ou decisão superior;PERSUASÃO - capacidade de utilizar argumentos convincentes, parainfluenciar ações e opiniões de outros;PERSISTÊNCIA - capacidade para executar uma tarefa vencendo asdificuldades encontradas até concluí-la. É a perseverança para alcançar umobjetivo, apesar de obstáculos aparentemente insuperáveis; e RESPONSABILIDADE - capacidade de cumprir suas atribuições e as quesejam requeridas pela administração e de assumir e enfrentar asconseqüências de seus atos e omissões, de suas atitudes e decisões.
Tais atributos devem ser aprimorados em esforço conjunto pela instituição e pelos
indivíduos de forma que haja um contínuo aperfeiçoamento dos líderes e que, por meio de
exemplo pessoal, essas características sejam visíveis aos subordinados.
Recorda-se que a liderança é situacional e da mesma maneira que não existe um
estilo de liderança que possa ser considerado hegemônico, assim também pode-se fazer um
paralelo com as qualidades do líder.
As qualidades de liderança diferem da mesma forma que diferem os grupos, as
situações e os objetivos a atingir. Verifica-se que, de acordo com a afirmativa de Paulo
Alfredo Bourguy da Silva, “não somente os líderes devem diferir nas qualidades que
demonstram para o cumprimento de suas tarefas, como as diferentes tarefas demandam
diferentes estilos de liderança na aplicação dessas qualidades” (1989, p. 8). O mais importante
é que, além de desenvolver e cultivar essas citadas qualidades, o bom líder deve transmiti-las
aos seus subordinados e, assim, formar novos líderes.
Dentro da linha de argumentação anterior, Alfred Decrane, da Fundação Peter
Drucker, no livro “O líder do futuro”, identifica os atributos básicos de um líder:
Através dos anos, tentei definir e registrar as competências essenciais daliderança daqueles que admirei, bem como busquei identificar pessoas comestas qualidades em minhas próprias organizações. Observei numerosasvariações nos estilos de liderança e abordagens distintas, mas os atributosfundamentais permaneceram constantes na sua maior parte. Dividi estesatributos essenciais em quatro áreas básicas: caráter, visão, comportamento econfiança (1996, p. 250).
Crê-se que, em uma futura revisão da publicação EMA-137, o conceito de
lealdade poderá ser acrescentado e definido como a capacidade de cumprir ordens, sempre
com o mesmo entusiasmo, quer esteja perto ou longe de quem as deu, ainda que por vezes não
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concorde totalmente com as ordens dadas e as decisões originadas por elas.
3.2 CHEFE E LÍDER
Em virtude do conceito de chefia e liderança serem expressões sempre
confundidas, quando se trata de liderança, pretende-se discorrer um pouco sobre esse assunto.
Ao exercer um cargo de chefia, comando ou direção, o militar estará
desempenhando dois papéis funcionais: o de condutor de tropa e o de condutor de homens.
Com relação a ser condutor de tropa, a autoridade advém da responsabilidade
atribuída à função e é entendida como o conjunto de ações e decisões tomadas, na esfera de
competência desse chefe, com o propósito de conduzir da melhor maneira o setor que lhe foi
confiado.
Quanto ao segundo papel, o de condutor de homens, identifica-se um novo
componente em questão: o atributo de líder. Aqui, começa a ser ressaltada a importância
individual do chefe em inspirar e influenciar os seus subordinados. Como condutor de homens
é imprescindível que conheça bem essa tarefa e por intermédio de treinamento possa
desenvolver suas próprias qualidades de líder.
Definidos os dois conceitos ligados a um comando, o de ser chefe e o de ser líder,
pode-se inferir que comandar é exercer a chefia e a liderança, com o propósito de conduzir,
com eficácia, uma organização no cumprimento da missão. Chega-se à conclusão de que
chefia e liderança são processos simultâneos e complementares, e não são processos
alternativos (BRASIL, 2004, p. 1.1).
As definições de chefia e liderança permitem dizer que o termo chefia está mais
voltado ao cargo que o militar ocupa, enfatizando o papel de administrador do mesmo. Ou
seja, praticamente todos os cargos previstos requerem procedimentos administrativos,
daqueles que o exercem. Entende-se que, de uma maneira geral, todos possuem um percentual
de chefia. Chefe seria a pessoa formalmente investida da função de mando na escala
hierárquica.
Porém, ao conceituar-se líder, nota-se que o termo está mais voltado para o ser
humano, aquele que representará e tenderá a assumir os anseios de um grupo. Pode-se dizer
que o líder existe quando o reconhecimento dos membros do grupo ocorre de maneira
espontânea e, por ter credibilidade, é obedecido. O chefe, diferente do líder, é obedecido
devido ao cargo que ocupa. O máximo de um militar poderá ser obtido, então, quando ele
estiver investido de um cargo de comando ou direção e ao mesmo tempo possuir as
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características de um verdadeiro líder.
John W. Gardner também diz que “não devemos confundir liderança com poder.
Líderes sempre dispõem de algumas medidas de poder, baseados em sua capacidade de
convencer, mas muita gente com poder não tem dons de liderança” (1990, p.18).
3.3 SER UM LÍDER
Baseado no exemplo de oficiais mais antigos e na própria experiência, como
oficial de Marinha, este autor acredita que um militar, para atingir certo nível de eficiência
como líder, deve:
a) ser merecedor da confiança e do respeito por parte dos seus subordinados;
b) estabelecer metas significativas e ter planos coerentes para que tais metas
sejam alcançadas;
c) preocupar-se e tratar com respeito os seus subordinados;
d) ter decisões precisas e oportunas, estabelecendo um exemplo a ser seguido;
e) conversar com seus subordinados, abordando assuntos de interesse da
instituição. A estimulação e o intercâmbio de idéias são saudáveis;
f) aceitar o fracasso como parte de um processo, lembrando que aquele que não
erra também não contribuirá com novas idéias. Como motivação, incentivar a solução de
problemas, usando a criatividade;
g) orientar os liderados sobre o que precisa ser melhorado e como pode ser
executada essa melhora;
h) reconhecer um trabalho bem feito e recompensar os subordinados, seja por
meio de um elogio ou agradecimento, realçando a dedicação e o profissionalismo daqueles
que procuram fazer o melhor; e
i) ser, sempre, um exemplo de conduta.
Enfim, um líder deve conduzir seus subordinados por meio de um objetivo claro,
fixando regras e alinhando esforços para gerar bons resultados, acompanhando o trabalho de
sua equipe.
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4 O ENSINO DE LIDERANÇA NA MB
Não é a posição que faz o líder, é o líder que faz a posição (Stanley Huffty).
4.1 O EXERCÍCIO DA LIDERANÇA
Partindo-se do conceito que liderança é o processo de influenciar pessoas com o
objetivo de motivá-las e obter seu comprometimento na realização de empreendimento e na
consecução dos objetivos da organização, este aprendizado deverá ser dinâmico e progressivo,
fazendo com que a liderança seja desenvolvida e não imposta, quando atinge, assim, o seu
melhor resultado. Este ensinamento deverá ser ministrado nos diversos cursos de carreira e
exercitado na vida diária nas OM, trazendo benefícios não só para a instituição, mas, também,
para o sucesso de cada militar. Fica evidente que o desenvolvimento das qualidades dos
militares da MB como líderes deverá ser encarado como uma meta que, para ser atingida,
necessitará de um trabalho conjunto realizado pela OM e por cada militar.
Nos dias atuais, exige-se do líder um papel cada vez mais atuante em virtude da
acelerada evolução do conhecimento técnico-científico, que o obriga a estar capacitado para
operar com equipamentos altamente sofisticados. Analisando desta maneira, as escolas de
formação militar, que já adotavam em seus currículos uma expressiva carga horária voltada
para as ciências exatas, são obrigadas a aprofundar os estudos nesta área para fazer frente a
estes sofisticados equipamentos, cujos sistemas de comando e controle são baseados em
complexos métodos que exigem longos períodos de treinamento para um eficaz e adequado
uso.
Porém, surge a pergunta: De que vale a sofisticação dos equipamentos se não
houver o homem motivado, apto e pronto, para operá-los? É dentro desta ótica que se chama a
atenção para o aprofundamento do ensino das ciências sociais e humanas, nos cursos de
formação, e considera-se a liderança como a principal ferramenta para a condução deste
homem. Diversos argumentos podem ser utilizados para caracterizar a importância do estudo
da liderança na formação dos militares, tanto oficiais como praças. O principal argumento é
que, antes de ser um técnico ou especialista em algum setor, o militar é um condutor de
homens. Sendo assim, é imprescindível que ele conheça todos os aspectos ligados a esta tarefa
e que, por meio de um adestramento contínuo, possa desenvolver as suas qualidades próprias
29
de liderança.
Considera-se que a doutrina de liderança, pura e simples, deve ser aplicada nos
cursos de formação, como Colégio Naval e Escola Naval, para oficiais, e nos cursos de
formação de marinheiros e de soldados, para praças. Os jovens que estão nestas condições,
encontram-se na adolescência ou na fase final desta. Nesta faixa de idade, é notória a
existência de certas particularidades como uma facilidade maior para a incorporação de novas
atitudes e comportamentos. É uma oportunidade ímpar para que seja apresentado ao militar,
recém-admitido pela MB, não só os conceitos básicos, mas o estímulo inicial do
desenvolvimento dos atributos desejáveis de liderança. E, aqui, destaca-se o nível do instrutor
que irá ministrar o assunto. Os exemplos oferecidos por estes são de importância fundamental
para o militar definir os seus parâmetros de comportamento (CASAGRANDE FILHO, 1997).
O Comandante Antonio César Martins Sepulveda, ao falar sobre a educação como
instrumento básico da liderança, cita o professor Gregory Mann:
O professor Gregory J. Mann, autor e co-autor de diversos livros e artigossobre “Liderança Naval”, dizia sempre, do alto de sua autoridade de titulardessa disciplina, por mais de 40 anos, na Academia Naval dos EstadosUnidos, que “liderança deveria ser a única matéria de real interesse para opessoal da Marinha”. Os demais assuntos lecionados nas instituições deensino naval, asseverava o professor Mann, “nada mais são que apêndices,compondo o organismo do tipo da Liderança desejada para todos os níveis eetapas da carreira” (1996, p.202).
É necessário que a disciplina liderança seja integrada em todos os níveis e que
seja aplicada de forma progressiva e não como um processo repetitivo. Este ensino deverá
ressaltar o desenvolvimento das técnicas de trabalho em grupo, substituindo o caráter
competitivo pelo cooperativo na solução de problemas comuns. O que se deseja é um aluno
participativo e não um simples espectador. Não se deve perder de vista que cada círculo
hierárquico pode ter alguns aspectos peculiares de liderança. O grau de liderança necessário a
um militar de graduação de Cabo, por exemplo, é diferente do grau necessário para um militar
de outro círculo hierárquico, embora as características desejáveis para um líder não se alterem
e sejam comuns a uns e outros (BAHIENSE, 2003).
Levando-se em consideração, também, que os atributos inerentes ao exercício de
liderança são desenvolvidos, é necessária uma busca contínua do aprimoramento desses
atributos que não podem ser trabalhados somente por ocasião da carga horária destinada à
disciplina, mas sim em um esforço individual de caráter permanente.
30
4.2 FINALIDADE DOS CURSOS
A acentuada evolução do conhecimento torna as atividades militares cada vez
mais complexas. Sendo assim, o ensino da Liderança Militar merece e deve ser praticado nas
escolas de formação, aperfeiçoamento e altos estudos, acentuando procedimentos que
auxiliem o desenvolvimento de qualidades e habilidades que formam o perfil de um líder.
Ao ensinar-se liderança nos cursos de carreira da MB é necessário que seja
estabelecido, anteriormente, qual o perfil de líder que se deseja com relação aos cargos e
funções que serão desempenhadas, após a realização dos cursos. Assim, identificados os
atributos necessários ao perfil do líder, serão elaborados os sumários e projetos específicos da
disciplina e definidos os objetivos que se desejam alcançar.
Sendo do conhecimento de poucos, a Política de Ensino da Marinha (PoEnsM),
aprovada pela portaria nº 288/MB , de 19 de novembro de 2004, tem como propósito “
estabelecer os objetivos do ensino naval que devem ser alcançados pela MB, bem como
apresentar diretrizes a serem seguidas pelas OM pertencentes ao Sistema de Ensino Naval
(SEN).” Vários objetivos fundamentam a PoEnsM, entre os quais se destaca “desenvolver a
capacidade de liderança do pessoal da MB, de forma a possibilitar a postura correta e as
condições essenciais para o seu exercício, de acordo com o respectivo nível hierárquico.”
Segundo ainda a Política de Ensino, para que tais objetivos sejam alcançados, as seguintes
diretrizes deverão ser observadas:
Considerar o ensino e a prática da liderança, em todos os níveis, comoferramentas fundamentais na formação do pessoal da Marinha; eCapacitar Instrutores e Professores para o exercício de uma ação didáticarealizada por meio da adequada liderança, possibilitando uma aprendizagemcooperativa, em que as atividades desenvolvidas com os alunos contribuampara o alcance dos objetivos educacionais previstos nos currículos doscursos (2004, p. 4).
Comprova-se, assim, a importância que a MB está dedicando ao assunto liderança
e ao seu principal patrimônio: o seu pessoal.
4.2.1 Liderança para oficiais
Exige-se, hoje, que os oficiais possuam, além da competência pessoal e técnico-
profissional, uma capacidade de liderança plenamente desenvolvida, com o propósito de
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prepará-los para conduzir a Marinha do futuro. Sendo assim, a disciplina de liderança deve ser
uma preocupação constante na formação acadêmica do oficial e o EMA-137 detalha, de
maneira sucinta, os currículos de liderança nos cursos, por níveis de ensino.
COLÉGIO NAVAL - sem prejuízo da formação de base científica/cognitiva,o currículo de liderança deverá enfocar a cultura e a educação militar, comênfase no ensino das tradições navais e na identificação dos mais nobresvalores militares. Os atributos a serem desenvolvidos serão o caráter, a éticamilitar, a atitude, a honra, a lealdade e o cultivo da ordem e da disciplina.Quanto ao preparo humanístico, deverão ser desenvolvidas habilidades econhecimentos que, além de facultar o autoconhecimento, permitirão oentendimento básico da natureza humana, sob a ótica das suas necessidades,carências e motivações. Ao final do curso, o aluno deverá ter a suacapacidade de autoliderança desenvolvida e estar iniciado no aprendizado daliderança de indivíduos.ESCOLA NAVAL/CIAW - além da formação básica, deverá constar nocurrículo de liderança o preparo humanístico, a liderança de pequenosgrupos, a condução de tarefas administrativas e operativas, a consolidação dacapacidade de julgamento e, fundamentalmente, a capacidade decomunicação. Nos respectivos cursos, deverão ser desenvolvidas habilidadese conhecimentos que, além de facultar o autoconhecimento, permitirão oentendimento mais aprofundado da natureza humana, enfocando as suasnecessidades, carências e motivações. Esse desenvolvimento visa dotar osfuturos Oficiais de maior capacidade para observar, familiarizar-se acompreender o perfil daqueles que estarão sob suas ordens, a fim de quepossam influenciar adequadamente o comportamento dos seus subordinados.Ao final do curso, o aluno deverá possuir a capacidade de autoliderança e deliderar indivíduos, além de ser capaz de liderar pequenos grupos e estariniciado na capacidade de liderar organizações.ESCOLA DE GUERRA NAVAL (C-EMOI/C-EMOS/C-SUP) - ao final docurso, o Oficial-aluno deverá ser capaz de liderar organizações. No C-PEM,ao final do curso, o Oficial-aluno deverá possuir conhecimentos de liderançaestratégica e capacidade de liderar grandes organizações plenamentedesenvolvidas (2004, p. 3-3).
Como são os oficiais mais jovens, principalmente os tenentes, os que têm um
maior contato com o pessoal subalterno, por intermédio do nível de liderança direta, estes
oficiais devem estar conscientes do importante papel que exercem no processo de liderança.
Para isso, as escolas de formação devem enfatizar e conscientizar sobre a responsabilidade e
zelo que estes oficiais terão no exercício de suas funções. Por sua vez, os oficiais de maior
antiguidade devem atentar para o doutrinamento dos oficiais mais modernos. Este
ensinamento deverá ser por meio de orientações que reflitam nos subordinados o interesse
pelo serviço e a necessidade de serem adotadas atitudes exemplares. É o líder formando
líderes.
32
4.2.2 Liderança para praças
As praças necessitam possuir a capacidade de liderança para conduzir pequenos
grupos e efetivos de militares, além da competência técnico-profissional necessária à
manutenção e à operação de equipamentos, cada dia mais avançados em termos de tecnologia.
Então, da mesma maneira como é aplicado o conceito de ensino da liderança para os oficiais,
ocorre com as praças. São criadas as condições necessárias para o desenvolvimento
progressivo dos atributos inerentes ao líder, para que, após os cursos de carreira, os perfis
desejados para cada graduação ou ciclo hierárquico estejam delineados.
O EMA-137 apresenta, de maneira resumida, os detalhes dos currículos de
liderança para os cursos das praças:
CURSO DE FORMAÇÃO DE MARINHEIROS (C-FMN)/CURSO DEFORMAÇÃO DE SOLDADOS (C-FSD) - o currículo da disciplina deliderança deverá ser voltado para a cultura e a educação militar, dando-seelevada importância ao ensino das tradições navais, aos valores intrínsecosda MB e à simbologia própria que identifica os valores mais nobres dosmilitares brasileiros. Deverão ser desenvolvidos atributos tais como ocaráter, a ética militar, a atitude, a honra, a lealdade e o cultivo da ordem eda disciplina. Ao final do curso, o aluno deverá estar adaptado aos princípiosque regem a vida militar, com os conhecimentos que o habilitem aautoliderança.CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO (C-Espc) - sem prejuízo da formação debase científico-cognitiva, deverá constar no currículo de liderança o preparohumanístico, para que sejam desenvolvidas habilidades e conhecimentosque, além de facultar o autoconhecimento, permitirão o entendimento danatureza humana, enfocando as suas necessidades, carências e motivações.Esse desenvolvimento visa permitir ao aluno maior capacidade paraobservar, familiarizar-se e compreender o perfil dos que estarão sob suasordens, a fim de que possa influenciar adequadamente o comportamento dosseus subordinados. Ao final do curso, a Praça deverá, além de possuir acapacidade de autoliderança e de liderança de indivíduos desenvolvida, estariniciada na liderança de pequenos grupos.CURSO ESPECIAL DE HABILITAÇÃO PARA PROMOÇÃO ASARGENTO (C-Esp-Hab/SG) - Além do desenvolvimento deconhecimentos militares, técnicos e científicos necessários para o exercíciode novas atribuições e responsabilidades inerentes ao novo ciclo queingressará, o aluno deverá, por meio da disciplina de liderança, desenvolveros atributos que o permitam exercer a liderança de pequenos grupos, acondução de tarefas administrativas e operativas, a consolidação dacapacidade de julgamento e, fundamentalmente, a capacidade decomunicação. Ao final do curso, o Sargento deverá ser plenamente capaz deliderar pequenos grupos; eCURSO ESPECIAL DE HABILITAÇÃO PARA PROMOÇÃO ASUBOFICIAL (C-Esp-Hab/SO) - além dos conhecimentos administrativos,
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o curso, através da disciplina de liderança, deverá ampliar a formação daPraça em relações humanas. Deverá ser estimulada a capacidade deimplementar idéias, saber ouvir, identificar áreas de conflito e de baixodesempenho e de propor medidas para o melhor nivelamento e a maiorcoesão de um grupo, que são características típicas da liderança situacional.Ao final do curso, o militar deverá estar plenamente capacitado para oexercício da liderança situacional, no dia-a-dia (2004, p. 3-5).
Após delinear-se o conteúdo do assunto liderança, ministrado nos diversos cursos,
para oficiais e praças da MB, visando caracterizar a importância desse estudo na formação do
militar, tem-se que reconhecer que apesar dos esforços na seleção de jovens que venham a se
revelar bons líderes, nenhum método válido foi encontrado até hoje. O mercado de trabalho
atual, onde o emprego é escasso, afeta a juventude na hora de optar pela escolha de uma
profissão. Em favor da segurança de um emprego que garanta a sobrevivência, muitos ideais
são deixados para trás e é assim que muitos jovens ingressam nas Forças Armadas, neste caso
a Marinha, sem uma motivação maior. Paulo Alfredo Bourguy Caetano da Silva esclarece
que:
O pendor para a escolha da profissão militar deve estar basicamente pautadono idealismo de cada um de servir ao seu país, sem visar a grandes ganhosde ordem econômica. Esse idealismo é reforçado e mantido pela realizaçãoprofissional obtida dentro da instituição militar. Para que essa realizaçãoprofissional seja obtida, além do pendor natural pela profissão, éimprescindível que o militar se sinta útil e que haja os meios e a motivaçãopara que ele possa colocar em prática tudo aquilo que foi aprendido eidealizado por ocasião do período de formação (1989, p. 18).
É preciso estar atento a esses militares desprovidos de idealismo e não realizados
profissionalmente. A MB, como qualquer outro setor, vive um momento difícil. A falta de
recursos para manter e adquirir novos meios e a aparente ausência de ameaça externa, que
reduz a Força a uma baixa prioridade na política geral do País, são problemas vivenciados por
todos que optaram em servir à Marinha. Toda esta crise precisa estar sob controle para que
não afete, ao longo do tempo, a instituição e sirva como uma desmotivação para os militares
mais jovens.
4.3 INSTRUTORIA
Verificando-se o conteúdo dos currículos e a forma como são tratados, é deixado
de lado um importante aspecto para que o propósito geral da disciplina liderança seja
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alcançado: o instrutor. Na maioria das vezes, os instrutores não são preparados em Psicologia,
Sociologia ou Antropologia. Tal fato pode gerar erros, pelo desconhecimento da base
científica embutida em diversos conceitos da matéria, causando assim uma falta de
credibilidade na relação aluno-instrutor. O objetivo é que o instrutor tenha um conhecimento
básico de Ciências Sociais e utilize esta informação como alicerce para exercer sua
instrutoria.
Devido à importância do assunto, a designação de oficiais e praças para o
exercício da instrutoria de liderança deve ser precedida de uma criteriosa avaliação. O ideal, e
que parece ser fundamental, é que a função de instrutor de liderança seja colocada sob forma
de voluntariado. Assim, possuidor de um grupo de voluntários, poderia ser proposto um
desenvolvimento das habilidades pedagógicas em pessoas que já teriam interesse e potencial
para exercerem a função de instrutoria (NOBRE, 2005, p. 167). Seria alcançado, então, um
perfil desejado, com indivíduos vocacionados, motivados e treinados para exercer tão
importante função e servir como exemplo ao ser um educador do assunto liderança.
Para tanto, completa Érica Nobre:
É importante que os cursos de liderança não se limitem a aulas teóricas, masincluam técnicas de dinâmica de grupo e de dramatização de papéis,conduzidas por profissionais habilitados, que mobilizam, além do nívelcognitivo, o afetivo dos indivíduos, promovendo um crescimento pessoal emtermos psicológicos. A liderança surge na relação com o outro, implicapersuadir o grupo a querer fazer o que é preciso e não simplesmente a fazer,portanto competência intelectual e técnica não são por si só suficientes paraa emergência de lideranças nos processos grupais (2005, p. 165).
4.4 ESTUDO DE CASOS
Érica Nobre diz que o objetivo primordial da utilização de estudo de casos em
liderança é desenvolver o pensamento crítico dos alunos e aumentar a capacidade de reflexão
dos mesmos. Assim, com a teoria fundamentada, o líder estará apto para a análise de uma
situação complexa e realista de liderança. Seria uma maneira de aprender por meio da
experiência do outro (2005).
Por ocasião do estudo de casos, ainda de acordo com Érica Nobre, o procedimento
intelectual para este ensino está baseado em três etapas, descritas da seguinte maneira:
A primeira delas consistiria no levantamento de problemas, que visa tambéma uma ação preventiva, buscando antecipar possíveis focos de dificuldades.
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A segunda etapa envolve a aplicação de teorias na explicação dasocorrências, procurando-se, na medida do possível, relações de causa eefeito. É importante ressaltar, nesse caso, que as ambigüidades sãointegradas ao processo, e a noção de que muitas teorias são potencialmenteaplicáveis na explicação de situações complexas da vida organizacional éenfatizada. Há preocupação em desenvolver as habilidades de raciocíniológico dos alunos e de síntese aplicadas ao encadeamento dos eventosestudados. A fase final inclui a prescrição de ações para o líder, dentro deum enfoque de multiplicidade de soluções possíveis para a mesma situação,que são aceitáveis, desde que não criem problemas adicionais e sejamorganizacionalmente realistas (2005, p. 163).
Após a experiência bem-sucedida da publicação Liderança − Estudo de Casos
(DEnsM-1006), entende-se que deveria ser publicado o volume II, contendo novos estudo de
casos, como forma de apresentar os conceitos do manual doutrinário editado pelo EMA,
recentemente.
Para confecção desse novo volume, a MB poderia utilizar a experiência de
militares da reserva, oficiais e praças contratados por tempo certo, trabalhando em conjunto
com militares da ativa, com o propósito de estudar o assunto e coletar casos reais baseados na
experiência de cada um com a liderança. Seria importante que esse manual fosse compilado
numa linguagem acessível para uso tanto pelos oficiais como pelas praças.
É bom lembrar que a formação de um líder continua no dia-a-dia das OM para as
quais o militar é movimentado após os cursos. Utilizando os ensinamentos fornecidos em
salas de aula, seja por meio de estudo de casos ou outra forma didática, o militar permanecerá
aprimorando o seu conceito ético-profissional. Este aprimoramento não termina nunca, posto
que valores, requisitos e atributos vão sendo apurados no decorrer da vida.
A chave da construção da liderança é o constante auto-aperfeiçoamento. É
necessário que o militar incumbido de sua missão maior, a de condutor de homens, exerça sua
ação de comando e, preferencialmente, seja um líder, utilizando os ensinamentos, por
intermédio de estudos e a prática diária. As escolas de formação devem criar em salas de aula,
por meio de instrutores preparados, situações que exijam improvisações, levando os alunos a
desenvolverem qualidades de pensamento superior, crítico e com uma visão do futuro. O
aluno deverá ser capaz de visualizar o problema e antecipar-se a ele.
Também, deve-se ter sempre em mente que o trabalho em equipe é como um
multiplicador de energia que auxilia a encontrar a solução para os mais diversos problemas.
Esta união de energia de cada indivíduo, em prol de uma maior eficiência no trabalho diário, é
proveniente de uma liderança bem aplicada e otimizada. Em cada equipe, mesmo que seja
apenas de poucos componentes, caberá ao mais antigo do grupo liderar os demais. Por isso, a
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liderança não deve ser apenas matéria ministrada para os oficiais, mas deve ser preocupação
de todos os militares, independente de postos e graduações, e deve ser responsabilidade de
cada um desenvolver as suas habilidades. Ocorre que em certas ocasiões o líder recebe uma
equipe já formada. O ideal, nesse caso, é que o líder coloque o seu estilo de liderar e lembre
que o seu grupo pode não ser o melhor, mas terá que ser o mais motivado (ASSIS, 2003,
P.61).
4.5 LIDERANÇA NO DIA-A-DIA
A Marinha é uma instituição onde suas ações visam ao cumprimento das mais
diferentes missões e isto se realiza por meio do relacionamento humano. Portanto, para que
sejam alcançados altos índices de operacionalidade, coesão e lealdade entre os seus
integrantes é de fundamental importância o exercício diário de liderança e recomendável
incentivar ao máximo a sua prática (BRASIL, 2004, p. 2-1).
Este exercício diário de liderança na MB está focado em destacar militares
competentes que, com uma reconhecida capacidade profissional, sejam referências para os
seus superiores, pares e subalternos e, espontaneamente, despontem como líderes. Entende-se
que a liderança é imprescindível aos militares em geral, pois é notório que à medida que
ganham antiguidade, ganham também um efetivo maior de subordinados. Respeitado o líder,
ele passa a ser consultado sobre os mais diversos assuntos, pois suas soluções serão sempre
provenientes de uma análise acurada do problema. Por meio deste respeito, surge no líder a
autoconfiança resultante, também, do perfeito preparo profissional, da habilidade em
transmitir este conhecimento e do sentimento de satisfação decorrente de todo o processo.
Não há dúvidas de que dentro da moderna concepção de racionalização da estrutura
organizacional e dos processos administrativos que exigem do homem uma maior
qualificação, os militares precisam estar aptos a acompanhar a evolução da MB e, por que
não, do mundo globalizado? É importante ter em mente que é na paz que se constrói a
liderança para a guerra e que, mesmo com o domínio da complexa e avançada tecnologia
atual, o exercício da liderança pode significar a diferença entre a vitória e a derrota em uma
batalha (BRASIL, 2004).
O EMA-137 orienta que o dia-a-dia da vida dos militares deve ser um exercício de
liderança contínuo: buscando o seu aprimoramento através da atualização técnico-
profissional; tendo a capacidade de perceber a situação e mudar de maneira adequada o estilo
de liderança a ser exercido e aprimorando o relacionamento com outras instituições e a
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maneira correta de tratar os subordinados.
Desta forma, medir o nível de liderança em uma OM é tarefa difícil, tal a sutileza
embutida no conceito de liderança. Concordo com o autor Wagner Junqueira de Souza,
quando expõe alguns procedimentos e atividades que são desenvolvidos em nossas
Organizações Militares e que aumentam o nível de liderança nas organizações:
Do ponto de vista informal e prático, do cotidiano de nossas OM/Navios,todos os procedimentos e/ou atividades desenvolvidas, que fortaleçam oespírito de corpo e promovam a realização profissional de seus integrantes,redundam em aumento do nível de liderança. Dessa forma, sãoextremamente salutares a realização de competições desportivas, amanutenção de um bom nível de rancho, o capricho na manutenção dasinstalações, a realização de adestramento em bom nível e o mais próximopossível da realidade, a manutenção de uma boa apresentação pessoal, arealização de cerimônias que enalteçam as tradições navais, enfim, tudo queleve a um aumento do nível do moral das tripulações serve, na prática, para amanutenção de um bom nível de liderança. Todas essas atividades fazemparte do cotidiano de nossas OM, devendo-se cuidar para que não sejamnegligenciadas e contribuam para o exercício de um alto padrão de liderança(1996, p.37).
Os militares que utilizarem os conhecimentos sobre o assunto liderança, no
exercício de suas funções, estarão aptos a uma ação destacada na carreira. Por isso, eles não
devem se restringir somente aos conhecimentos sobre os deveres de sua incumbência e sim
buscar o seu aprimoramento constante, independente do aprendizado dos cursos de formação.
Quando se comenta sobre o destaque de militares na carreira, nota-se uma
curiosidade. Ao verificarem-se os atributos que compõem a Folha de Avaliação de Oficiais
(FAO), documento regular que serve de base para o assunto (DGPM, 2001), crê-se que um
destaque maior poderia ser dado a um oficial, tido como líder, caso a liderança fosse
quantificada com graus inteiros de 0 a 10, na parte de conceito profissional e não como fator
demeritório. Sabe-se que este quesito é raramente preenchido pelos oficiais avaliadores em
função do resultado que acarreta uma avaliação de 20 pontos negativos. Observa-se, então,
que o oficial que é capaz de infundir respeito e obediência aos seus subordinados pela
ascendência moral e profissional, não ganha ponto algum.
Com a globalização e a entrada da humanidade na era da informação, a
capacitação dos recursos humanos tornou-se fundamental para o sucesso de qualquer
organização através da priorização dos conhecimentos. E é neste processo que a presença de
líderes selecionados, ensinados, treinados, motivados e envolvidos é essencial.
O estabelecimento de um conjunto de elementos conceituais, dos princípios e das
38
orientações gerais para o desenvolvimento e aplicação doutrinária da liderança na Marinha do
Brasil, divulgado por intermédio de sua doutrina (EMA-137), foi um importante passo para
sistematizar o estudo e a aplicação dos seus conceitos no âmbito da Força. Havia a
necessidade de um documento que padronizasse procedimentos, tornando-se a base para o
treinamento, o adestramento e a avaliação de desempenho desta Força, no aspecto liderança.
Crê-se que, tomando como base a doutrina, as OM de terra/navio devem incluir o
assunto em seus Programas de Adestramento (PAD), aproveitando como instrutores aqueles
militares, que por interesse próprio, queiram estudar e se aprofundar no tema, o que será de
extrema valia para a organização. Eventualmente, poderão os instrutores serem buscados fora
da OM.
De posse da base doutrinária e da massa crítica composta pelos militares
motivados pela liderança, vislumbra-se que o tema possa ser abordado, nos diversos PAD, da
maneira mais prática possível por meio de estudo de casos, já comentado neste trabalho. Este
estudo pode ser realizado por intermédio da análise de fatos atuais da vida diária das OM ou
por meio de fatos e biografias de personagens históricos que sirvam como exemplo sobre o
grau de liderança exercido no passado. Na oportunidade, noções básicas sobre ética, valores
nacionais, tradições navais e relações humanas também, como sugestão, devem ser
ministradas. O próprio Chefe do Estado-Maior da Armada (CEMA), em sua aula inaugural
dos cursos de altos estudos da Escola de Guerra Naval/2006, relembra aos oficiais-alunos à
leitura da Ordenança Geral para o Serviço da Armada. Outra forma de adestramento seria a
realização de palestras realizadas por Oficiais ou Praças, abordando aspectos importantes da
liderança, seguidas por debates.
Como mecanismo de realimentação, deste ensino, sugere-se o acompanhamento
por intermédio do controle do Comandante da Organização Militar e Comandos
Imediatamente Superiores (COMIMSUP) para que se tenha uma idéia aproximada de como
está o moral de suas tripulações e conseqüentemente do exercício de liderança a bordo. Para
isso é necessário que os líderes, em todos os níveis, estejam envolvidos com o processo. Os
parâmetros a serem observados e utilizados para avaliar o nível de liderança, a meu ver,
enquanto não há uma norma para ser seguida, ficariam a critério do comando da OM ou da
Força. O importante é que esses parâmetros demonstrem que o Comandante está combinando
as forças internas e externas, já citadas neste trabalho, transformando-as na dinâmica da
organização e se a sua autoridade hierárquica e moral, sua competência profissional e carisma
estão servindo para potencializar essa dinâmica. Sendo assim, mesmo sem estabelecer o nível
de liderança existente na Organização, pode-se saber se ela existe ou não. Uma sugestão é que
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o EMA elabore uma Lista de Verificação sobre liderança, para constar da publicação EMA-
130 (VOL II) Manual de Inspeções e Reuniões Funcionais da Marinha e que sirva como
parâmetro a ser verificado por ocasião das Inspeções Administrativo-Militares (IAM).
O assunto liderança sempre foi uma preocupação para a MB. Em 1993, o EMA
solicitou aos Órgãos de Direção Setorial (ODS) que conduzissem, no âmbito de suas OM
subordinadas, uma pesquisa de opinião com a finalidade de acompanhar os vários aspectos
que concorriam para manter em bom nível o moral das tripulações. O resultado da pesquisa
apresentou várias deficiências, destacando como fator de grave preocupação, apontada por
elevado percentual de praças, a dificuldade de relacionamento entre superiores e
subordinados, caracterizando problemas no campo da liderança.
O Comando de Operações Navais (CON) concordou com o resultado das
pesquisas e por intermédio do Memorando, nº 009, de 11 de abril de 1995, ainda em vigor,
encaminhou para os seus subordinados as principais deficiências observadas. Determinou-se,
então, a adoção de medidas adequadas para corrigir as discrepâncias apontadas e que
liderança e formação militar naval tivessem maior ênfase nos Programas de Adestramento
(PAD) das OM subordinadas. As deficiências apontadas são descritas abaixo:
- oficiais não conhecem perfeitamente a sua OM, o seu Departamento, a sua
Divisão, as suas tarefas etc.;
- desconhecem as leis, os regulamentos e os costumes navais, necessários ao bom
relacionamento com os subordinados;
- fazem vista grossa ao observarem irregularidades, normalmente alegando não
serem responsáveis por aqueles assuntos;
- desconhecem os assuntos relacionados com a vida profissional e particular dos
subordinados e quando lhes é solicitada ajuda, simplesmente, enviam as praças aos Serviços
de Assistência Social, sem qualquer atuação das OM;
- nas OM, fora de sede, os Oficiais sequer conhecem as Vilas Navais de praças ou
procuram conhecer os problemas que lhe são inerentes; e
- por omissão, assumem uma atitude paternalista e piegas em relação aos
subordinados, ao invés de procurar mostrar-lhes o caminho do dever.
Passados treze anos da última pesquisa, muitas mudanças aconteceram. Crê-se
que muitas dessas discrepâncias continuem acontecendo, porém, sem argumentos que
comprovem tal crença, sugere-se que o EMA determine que seja realizada nova pesquisa de
opinião, para obter-se um quadro real da situação nos dias atuais.
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4.6 A DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE
John Gardner é incisivo ao afirmar: “Não se pode esperar muito de um líder
assoberbado por tarefas que deveriam ter sido passadas a companheiro de equipe bem
escolhido” (1990, p. 166).
A delegação é a mais importante e mais negligenciada função de um líder.
Whitaker Penteado cita Henry Fayol, que, sem usar uma só vez a palavra delegação, escreve
sobre os preceitos do Comando: “Um chefe deve tomar conhecimento de tudo, mas não pode
ver tudo, nem tudo fazer” (1996, p. 139).
Em continuação ao pensamento de Penteado, verifica-se que “delegação é a
função do líder de transferir aos subordinados certos deveres, certas responsabilidades e certa
autoridade” (1996, p. 140). O uso constante da expressão certa é explicado, pois, na verdade,
não existe nunca a transferência de todos os deveres, todas as responsabilidades e de toda a
autoridade. A responsabilidade geral permanece com o líder, e ainda que ele não a exerça,
continua com o chefe o mesmo atributo que ele transferiu ao subordinado.
José Armando Bonfadini exemplificou esse conceito:
Para um funcionamento eficiente da organização e treinamento de dirigentes,a autoridade deve ser delegada ao nível mais baixo possível. Já aresponsabilidade, sendo uma obrigação devida ao superior, não pode serdelegada ao nível hierárquico mais baixo. O chefe mantém o seu grau deresponsabilidade perante seu superior, devendo exigir, porém, dosubordinado responsabilidades perante ele próprio, pela autoridade delegada(1993, p. 114).
Gifford Pinchot, um dos consultores da Drucker Foundation, define o que é
delegação em uma hierarquia tradicional:
Em uma hierarquia, a delegação é a ferramenta básica para a criação daoportunidade de surgimento de mais líderes. Os líderes subordinadosaceitam o escopo de seu comando e usam a liderança para realizar as tarefasa eles designadas. Se a delegação é a norma, cada líder pode desenvolverlíderes subordinados (1996, p. 52).
Existe uma cultura errônea, na MB, de que os oficiais incumbam-se,
pessoalmente, de tarefas que poderiam ser atribuídas aos subalternos. Talvez tal procedimento
seja um hábito adquirido, pelos idos de 1960, numa época em que o relacionamento entre
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oficiais e praças era bem diferente, se comparado aos dias atuais. Deve-se delegar autoridade
com o propósito de estimular a iniciativa e a liderança dos mais modernos e não esquecer a
capacidade que possuem as praças de hoje para resolverem problemas complexos, já que o
seu nível de escolaridade é superior, se comparado com outros tempos (BAHIENSE, 2003).
Percebe-se que talvez o receio de delegar autoridade aos subordinados esteja
relacionado à chamada mentalidade do “erro zero”, onde o medo das falhas dificulta a
transferência de autoridade e acaba por inibir a iniciativa e o desenvolvimento do potencial
dos subalternos. É preciso ter em mente que se aprende tanto com os erros como com os
acertos e ambos constituem-se em valiosos instrumentos didáticos de aprendizagem.
Mais uma vez, o autor José Bonfadini define como deve ser incentivada a
delegação de autoridade nas Forças Armadas:
Nas Forças Armadas é interessante que seja incentivada, em todos osescalões, a utilização plena da autoridade delegada. Paralelamente, deve serreprimida a tendência de encaminhar para a resolução por escalõessuperiores o que claramente compete ao escalão subordinado. É essencialque os limites de responsabilidade pessoal sejam estabelecidos da maneiramais clara e específica possível. É fundamental que se faça uma distribuiçãocriteriosa de trabalho e que se definam bem as responsabilidades de cadagrupo ou elemento (1993, p. 117).
A constante comunicação com os subordinados, a valorização dos mesmos pelo
bom uso da autoridade, a manutenção de um ambiente interno sadio são normas que o líder
deverá seguir para garantir uma delegação de autoridade correta.
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5 O LÍDER DE HOJE E DO FUTURO
Quando vier a guerra ou a crise, não haverá tempo para preparar os líderes.Eles já deverão estar prontos e serão os artífices do processo que reconduziráa nação à situação de paz e equilíbrio (Revista do Exército Brasileiro, v.135,p. 6, 1º trim 1998).
Observa-se que, mais do que preparo intelectual e prontidão operativa, o líder, de
hoje e de um futuro próximo, terá que ser capaz de adaptar-se às transformações e, por meio
de suas habilidades, motivar seus subordinados com ações e idéias. É claro que as instituições
bem-sucedidas serão aquelas que possuírem profissionais que estejam dispostos a enfrentar
desafios, cientes das suas capacidades e competências, aplicando conceitos e técnicas
relacionadas ao exercício da liderança desenvolvidas e aplicadas de maneira sistêmica.
No seu livro atual sobre liderança, “Jesus, o maior líder que já existiu”, Laurie
Beth Jones, ao estudar as técnicas de administração, chegou à conclusão de que Jesus Cristo
era um exemplo de liderança e percebeu que, para exercer este exemplo, ele utilizava três
categorias de forças que a autora classificou como: as do autodomínio, as de ação e as das
relações. Embora qualquer militar possa edificar a sua carreira utilizando apenas uma ou duas
dessas forças, o ideal para garantir o sucesso é a combinação das três forças. Não adianta um
líder, por exemplo, ter autodomínio e ação se não possuir habilidade no campo dos
relacionamentos. Selecionam-se algumas técnicas, contidas no livro, que podem ser aplicadas
na rotina de um líder e desenvolvidas ao longo de sua vida, como um auxílio, para maximizar
suas forças:
Através da força do autodomínio o líder deve ser fiel a sua missão,acreditar em si mesmo, não desperdiçar sua energia, fazer as coisas difíceis,demonstrar gratidão, assumir responsabilidades, não perder tempo, confiarem si, estar comprometido com sua causa, enfrentar seus medos e nãodesprezar as pequenas coisas.Através da força da ação o líder deve agir, ter um plano, formar umaequipe, ampliar seus limites, ser audacioso, dar um passo de cada vez, seimportar com os outros e treinar outros líderes.E por fim, através da força das relações o líder deve estar aberto às pessoase as suas idéias, ser transparente, acreditar na sua equipe, definir claramenteas recompensas do trabalho, envolver sua equipe no trabalho, dar o exemplo,defender os membros de equipe e dar autoridade ao seu pessoal (2006, p.14, grifo nosso).
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Além da aplicação das técnicas, o líder precisa ter uma visão do que ocorrerá com
o seu setor e materializá-la em forma de planejamento realista e coerente, com diretrizes bem
delimitadas entre o presente e o que se pretende atingir no futuro. Em seguida, o líder deve
buscar o comprometimento dos integrantes de seu grupo, visando a uma homogeneidade de
pensamento e postura. Devido ao período que há entre o planejamento e a consecução deste, o
líder precisa estar apto para administrar mudanças que podem ocorrer durante o percurso.
Assim, o líder deverá ser flexível e ter ampla experiência. É visível, no mundo de hoje, que os
assuntos estão tornando-se tão complexos que o processo de tomada de decisão não deve ser
centralizado e, sim, compartilhado entre os membros de um grupo, utilizando assim os estilos
de liderança participativa ou delegativa. Os líderes eficazes também devem estar em constante
auto-avaliação e cientes de que as soluções de hoje podem vir a ser os problemas de amanhã.
É obrigação do líder manter-se bem informado sobre tudo. É preciso que aos
subordinados seja repassado o maior número possível de informações e que eles saibam a
razão pela qual estão cumprindo determinada ordem. Diferente de um passado onde a
hierarquia prevalecia e as ordens eram cumpridas sem nenhum questionamento, os bons
resultados, nos dias atuais, estão ligados a uma liderança eficaz, que aproveita a criatividade
dos subordinados, no cumprimento das metas compartilhadas, sendo a decisão final do líder.
O Comandante Trisciuzzi conceitua o que se espera de um novo líder:
[...] o maior desafio do líder do futuro é ser um eterno aprendiz e levar o seuaprendizado para o ambiente de seu grupo, de sua equipe, de suaorganização. Assim procedendo, o líder, em vez de ser um simples gerentecom poder legal, estará se mostrando sensível aos sentimentos de sua equipequando estiver, legalmente e moralmente, ao lado de seus homens. Para overdadeiro líder não existe tolerância zero (2001, p. 187).
A visão do líder deve permear todos os níveis da organização. Como modelo de
uma situação para o futuro, a sua consecução deve ser bem articulada e facilmente
compreendida por todos da instituição de modo que motive a todos. Deve essa visão
futurística ser ambiciosa para levar a organização aos mais altos padrões de excelência sendo
uma importante ferramenta para o líder. A Escola de Guerra Naval (EGN), por exemplo,
possui a seguinte visão para o futuro: “Ser reconhecida como um Centro de Excelência em
ensino e pesquisa no campo de Defesa Nacional, até o ano de 2014” e, para isso, todos os
componentes da OM trabalham para atingir este propósito. Aqui, chama-se à atenção para a
competência do líder que possui uma visão. Este líder deverá estar apto para adaptar e
melhorar processos, em suas instituições, para atingir as metas estabelecidas, assegurando,
44
assim, o comprometimento de todos os liderados. A equipe, líder e liderados, precisa
compreender que a visão da OM tem que estar alinhada com a missão, propósito centrado
para o qual uma instituição é criada. Missão e visão têm que nos dar uma direção clara a ser
seguida.
Warren Wilhelm, outro consultor da Drucker Foundation, exemplifica o líder
eficaz, possuidor de visão:
Líderes eficazes possuem a visão requerida para enxergar as coisas de mododiferente dos demais. Eles reúnem e organizam os mesmos dados que todosvemos, conseguindo imaginar fenômenos novos e não percebidos. Umacaracterística essencial de todos os líderes eficazes é a capacidade deenxergar onde estão tentando chegar e articular com clareza esta visão parapotenciais seguidores, a fim de que estes conheçam o papel pessoal deles narealização desta visão (1996, p. 225).
Baseado em trinta anos de carreira militar, exercendo diversas funções, este autor
constata ter havido uma melhora significativa na Marinha no tocante aos meios materiais, na
disponibilidade de tecnologia de ponta e na qualidade de seu pessoal. Porém, a escassez de
recursos para a manutenção do existente vem ocasionando a degradação dos meios navais,
com a conseqüente falta de adestramento e queda na motivação dos militares. O acréscimo de
controle resulta no decréscimo da autonomia dos comandantes de OM e dos demais líderes,
em diferentes setores. É preciso rever, o quanto antes, alguns conceitos. Concordo com o
autor Alvaro Bahiense quando ele conclui que:
[...] crê o autor que os oficiais de Marinha, do presente e do futuro, devamapostar na liderança, como solução desses e de outros problemas com osquais passarão a se defrontar. Desta forma, os oficiais devem ter aguçadaautodisciplina, desenvolver as características essenciais e seguir, elespróprios, os princípios de liderança, em especial o que se refere ao exemplo,incentivar a delegação de competência, acreditar que os líderes são criados edesenvolvidos no dia-a-dia da Marinha, estimular a liderança eficaz emtodos os níveis, possuir habilidade para se colocar no lugar dos outros antesde tomar determinadas medidas, ter firmeza de propósitos, manterem a autoestima elevada, desenvolver a capacidade de pensar estrategicamente,possuir visão de futuro e fé em determinados valores fundamentais,especialmente os morais. E mais, ainda, comunicar-se de forma persuasiva,comportar-se de modo íntegro e acreditar naquilo que faz. Certamentehaverá, ainda, desafios imprevisíveis no futuro, os quais exigirão dos líderesuma capacidade cada vez maior para gerenciar as tensões existentes, bemcomo as inquietações e necessidades dos subordinados (2003, p. 41).
Acredita-se que a liderança do século atual não será diferente no futuro. Apenas,
45
devido às mudanças no ambiente, pela globalização e pelas revoluções tecnológicas e da
informação, o líder precisará estar seguro e apto a tirar partido deste ambiente. Outros
aspectos também poderão ser considerados para este líder como: tornar-se flexível às
mudanças, dar uma maior autonomia e responsabilidade aos subordinados e ampliar a sua
cultura geral e a visão de futuro.
As palavras de Rowan Gibson são ideais para exemplificar o novo líder:
Os novos líderes não se contentarão em ficar sentados deixando que o pilotoautomático controle a viagem. Eles estarão olhando para frente, vasculhandoo cenário, detectando novas tendências e oportunidades, evitando criseseminentes. Serão exploradores, aventureiros, desbravadores. A tecnologiaavançada lhes permitirá uma conexão interativa e em tempo real com omercado; e eles receberão feedback de sensores na periferia da organização.Mas também se deixarão guiar muito por sua própria intuição (1998, p. 27).
Sabe-se que os diversos cursos, aplicados no decorrer da carreira, não farão
líderes mas auxiliarão no desenvolvimento das qualidades necessárias para que seja atingido
este patamar. Entende-se que o líder atual seja aquele capaz de coordenar um número elevado
de atividades simultaneamente, sabendo delegar autoridade, sem compromisso com o estigma
de erro zero.
Na atualidade e em um futuro próximo, as decisões, quando possível, estarão
baseadas nas críticas e sugestões dos superiores, pares e subalternos daquele que esteja
liderando. As ações serão decisivas, mesmo quando as condições forem incertas, e o líder
precisará ter suficiente habilidade técnica e visão para prever e superar os obstáculos que,
porventura, surjam. O líder ideal será aquele que, agindo com mão firme, sabe que em certos
momentos, para o bem do seu grupo e instituição, necessitará dizer não. Novos desafios
exigirão desse líder uma assimilação consciente de uma gama intensa de informações
permitindo, assim, uma tomada de decisão oportuna e correta.
46
6 CONCLUSÃO
A MB vem exigindo dos seus recursos humanos extrema dedicação e esforço no
aperfeiçoamento técnico-profissional, para que os militares possam acompanhar as evoluções
constantes do mundo moderno, cada vez mais complexas, e aproveitando para reformular e
adaptar novas maneiras de proceder. Esta busca pela melhoria não é algo novo para a
instituição. Mesmo com as dificuldades orçamentárias atuais, a MB enfrenta os óbices e
consegue sobreviver em um cenário em que os processos arcaicos vêm dando lugar a outros
centrados no domínio da informação, do conhecimento e da tecnologia.
Percebe-se que o estudo das maneiras de agir dos líderes tem atraído psicólogos,
Forças Armadas e empresas. A razão, de acordo com a inferência deste Autor, é evidente:
aquele que descobrir o melhor processo de liderança estará resolvendo o problema da
motivação humana. Do que foi descrito, conclui-se que a liderança é uma habilidade que pode
ser aprendida e desenvolvida, pois poucos nascem líderes. À medida que o líder progride em
sua carreira, por meio do treinamento que recebe e da aquisição de experiência, ao longo do
tempo, seus princípios são ampliados e aprofundados. Este aprofundamento o tornará capaz
de superar obstáculos e as responsabilidades que, com certeza, aumentarão ao longo da
carreira e lhe darão confiança para conduzir os seus subordinados ao cumprimento da missão
que lhe é imposta. E é por isto que o assunto liderança diz respeito a todos os membros de um
grupo.
Não restam dúvidas de que o ato de liderar é proveniente da interação de uma
pessoa com um grupo de outras e é realizado por meio de vários estilos. A eficácia desses
estilos estará ligada à situação existente no ambiente onde a liderança será exercida. Ou seja, é
necessário que o estilo de liderar se adeqüe a cada situação.
Ao transpor o conceito de liderança para o ambiente militar, verifica-se que o líder
militar, nos dias atuais, deve ter um conhecimento básico de Ciências Sociais e utilizar este
conhecimento como alicerce para a sua liderança.
Na Marinha, uma das dificuldades para o estabelecimento de um processo eficaz
sobre liderança seria a falta de uma doutrina própria. Em 2004, o EMA equacionou este
problema publicando a Doutrina de Liderança da Marinha (EMA-137). Com a existência
desta publicação doutrinária, os líderes dos diversos níveis puderam exercitar uma unidade de
pensamento e ação padronizando procedimentos, tornando-a base para o treinamento, o
adestramento e a avaliação do desempenho das OM, com o propósito de estabelecerem uma
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liderança efetiva em prol da instituição. Após divulgação e conhecimento da doutrina,
vislumbra-se e são sugeridas as seguintes ações:
a) que o EMA determine seja realizada uma pesquisa, como a de 1993, com o
enfoque voltado para o assunto liderança, usando como referência a publicação EMA-137,
com o propósito de ter uma situação atualizada de como o assunto está sendo administrado
pelo sistema MB;
b) que, em paralelo, os ODS determinem às OM subordinadas que cumpram as
ORCOM/2006 inserindo e dando ênfase, em seus PAD, no ensino e na prática diária da
liderança em todos os níveis organizacionais das OM. O assunto deverá ser abordado da
maneira mais prática possível, por meio de estudo de casos ou outro meio didático, e que
sejam vistos assuntos como ética, valores nacionais, tradições navais e relações humanas.
Também é importante que documentos, às vezes esquecidos, sejam lidos e debatidos em
grupo, como a Ordenança Geral para o Serviço da Armada, o Estatuto dos Militares e o
Regulamento Disciplinar para a Marinha. Tal ensino deverá estar enfocado para o estímulo de
novas idéias, no aproveitamento da criatividade para a solução de problemas e para o
aperfeiçoamento constante das atividades. É importante que, nesses adestramentos, o instrutor
adote as atitudes de liderança, motivando o pessoal, debatendo e transmitindo informações
para uma melhora de todo o processo de ensino;
c) que para obter-se uma idéia clara de como o assunto liderança está se
desenvolvendo em uma determinada OM e se sua implementação está alcançando sucesso, é
necessário que os líderes, em todos os níveis, estejam seriamente envolvidos com a causa. O
exemplo vindo de cima da pirâmide hierárquica será melhor aceito por todos os níveis;
d) que embora alguns currículos, das OM pertencentes ao Sistema de Ensino
Naval (SEN), tenham sofrido alterações recentes, após aprovação da doutrina sobre liderança,
é sugerido que a Diretoria de Ensino da Marinha continue a promover seminários com a
presença de representantes das OM subordinadas, para que haja uniformidade e
aperfeiçoamento contínuo de procedimentos e a constante atualização dos conhecimentos;
e) que a Diretoria-Geral do Pessoal da Marinha, por intermédio de um Grupo de
Trabalho, com membros representantes das OM envolvidas no SEN, estabeleça mecanismos
de controle que permitam ao Comandante verificar como a liderança está sendo praticada,
pelos Oficiais e Praças, nas OM de terra/navios. Tais medidas devem auxiliar as OM
responsáveis pela formação de militares, principalmente o Colégio Naval, Escola Naval,
Centro de Instrução Almirante Wandenkolk e as Escolas de Aprendizes-Marinheiros, que
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teriam um retorno do trabalho desenvolvido, aprimorando, por meio de um acompanhamento
contínuo, os resultados do aprendizado da liderança nos seus cursos respectivos;
f) que seja vislumbrada a necessidade de uma Lista de Verificação Anual (LVA),
sobre o assunto liderança, para ser usada nas IAM das OM. Esta lista deverá ser criada por
determinação do EMA, com sugestões provenientes dos ODS, e difere da sugerida no item
anterior, cujo propósito é verificar se a base da formação do líder está bem sedimentada,
enquanto a LVA de IAM é para verificar como a OM está utilizando os conceitos da doutrina
no seu dia-a-dia;
g) que seja utilizado o instrumento da delegação de competência, de modo que
todos os militares conheçam os princípios da organização em que servem e saibam tomar
decisões nos momentos necessários. É preciso que as organizações estimulem ações
inovadoras, mesmo com certo grau de risco. A idéia da perseguição do “erro zero” leva à
acomodação;
h) que haja uma prévia preparação daqueles que serão instrutores de liderança em
cumprimento aos PAD das OM. É importante que os mesmos sejam voluntários e gostem do
assunto, pois o próprio interesse já os fará realizar pesquisa e estudo sobre o tema. O ideal
seria que esses instrutores permanecessem um período maior nas OM, sem movimentação, de
modo a poder aperfeiçoar-se cada vez mais e progredir em seus conhecimentos sobre o
assunto. A MB já toma atitudes com relação ao assunto ao orientar o seu pessoal para
promover a permanente qualificação e capacitação dos militares para o exercício das funções
de instrutoria. Do mesmo modo, quando for exeqüível, permitir que o instrutor substituto
acompanhe o que irá substituir por um período de tempo máximo, de modo que o
conhecimento e a experiência anterior sejam transmitidos. Tal medida poderá ser
determinada, por meio de documentos pertinentes, pela DGPM;
i) que em virtude da MB estar passando por um processo de transformação,
decorrente do impacto das reduções orçamentárias e dos desafios provenientes das inovações
tecnológicas, tempo este conhecido como a era da informação e a era das dificuldades
materiais, nada mais oportuno e certo do que investir no homem. Assim, a relação entre o
aluno, o instrutor e o conhecimento adquirido, e entre o líder, os liderados e o cumprimento de
sua missão, permitem a discussão e a reflexão sobre a doutrina e a aplicação dos princípios da
liderança. É importante que seja evidenciado que, apesar de todas as inovações tecnológicas,
o homem é a maior preocupação das Forças Armadas e que é o valor do líder que faz a vitória
ou a derrota em uma batalha. Para contornar as dificuldades atuais, as OM devem ter uma
visão baseada na missão e um Planejamento Estratégico realístico com diretrizes de longo
49
prazo e projetos coerentes com a realidade do momento e o futuro que se pretende atingir.
Para isto, o líder deverá estar apto para planejar e administrar mudanças, uma vez que entre o
momento em que se estabelece a visão e a sua consecução, há um hiato de tempo que deve ser
monitorado, com o propósito de se adequar as metas às dificuldades de percurso. Procurou-se
mostrar que a falta de sintonia entre a meta e a visão de futuro poderá prejudicar o exercício
da liderança e que elas devem andar juntas para que o planejado seja, no futuro, uma
realidade;
j) que as OM, ligadas ao SEN, atentem para o fato de que a disciplina liderança
deve ser enfocada, em cada curso, de maneira diferenciada, de acordo com o tipo de curso e
levando-se em consideração as experiências acumuladas pelo militar. O propósito é aprimorar
a capacidade de liderar, tendo em vista as futuras responsabilidades resultantes dos cargos que
serão exercidos, pelos militares, nas OM de destino, de modo que este aprendizado seja
contínuo ao longo da carreira, de forma seqüencial e progressivo. Atentar para que seja dada
ênfase nos trabalhos em grupo realizados com o objetivo de proporcionar troca de
experiências entre os componentes da equipe;
l) que a EGN inclua, sistematicamente, assuntos ligados à liderança militar nas
listas de temas que são propostos para o C-PEM e C-EMOS, para confecção de monografias e
ensaios previstos em currículos;
m) que o Serviço de Documentação da Marinha incentive a publicação sistemática
de artigos na Revista Marítima Brasileira, sobre o assunto liderança, com o objetivo de
motivar os militares para o aprimoramento deste atributo e divulgação de trabalhos e estudos
sobre o tema;
n) que o EMA verifique a possibilidade de realização periódica de palestras e ou
conferências sobre o tema. Sugere-se que, além da participação de conferencistas/palestrantes
da MB, sejam convidados conferencistas/palestrantes extra-MB, estudiosos do assunto, o que
em muito poderá contribuir para o aperfeiçoamento do assunto no sistema naval;
o) que as OM que, porventura, venham a redigir e publicar documentos que
versem sobre liderança o façam em uma linguagem acessível para que possam,
simultaneamente, ser utilizados pelos oficiais e praças;
p) que o EMA verifique a possibilidade de incluir o assunto nas Reuniões de
Estados-Maiores, realizadas com outros Países, visando à troca de conhecimentos mútuos no
campo da liderança militar e como forma de sugerir novos intercâmbios;
q) que sob a coordenação da Comunicação Social da MB seja conscientizada a
sociedade brasileira da importância das Forças Armadas e do uso do mar para o
50
desenvolvimento socioeconômico e tecnológico do País. Através dessa divulgação, espera-se
o estabelecimento de parcerias com empresas, públicas ou privadas, com o propósito de
arrecadação de recursos ou material/serviços que auxiliarão algum projeto ou programa que
esteja paralisado e seja de interesse na MB. Essa divulgação poderá, também, auxiliar na
motivação, atraindo, dessa forma, recursos humanos para as fileiras da MB;
r) que as OM, cujas atividades estejam relacionadas ao SEN, possam difundir os
conhecimentos sobre liderança por intermédio de suas páginas na Internet/Intranet;
s) que o líder, sendo responsável pelo seu desenvolvimento, fora do contexto
escolar, busque como forma de auto-aperfeiçoamento, a atualização de conhecimentos gerais,
leituras seletivas e contatos com outras instituições. Além disso, conhecer a sua profissão,
assumir responsabilidades, servir de exemplo aos seus comandados, conhecendo-os e zelando
por eles, são metas a serem perseguidas pelo líder de hoje e de um futuro próximo. A
constante evolução exigirá que este líder seja cada vez mais flexível, para acompanhar os
avanços tecnológicos atuais, e que sua credibilidade seja inabalável perante os seus
seguidores;
t) que a DEnsM, baseada em estudo de casos, produza vídeos didáticos que serão
utilizados pelas OM, quando por ocasião da aplicação dos seus Programas de Adestramento,
obtendo-se uma uniformidade de procedimentos;
u) que os oficiais e praças, principalmente os mais antigos, imbuídos da condição
de serem exemplos para os demais militares, motivem os seus subordinados de modo que
cada equipe trabalhe de maneira coesa para o cumprimento de diversas tarefas afetas a cada
setor;
v) que a DEnsM estude a possibilidade de editar um segundo volume da
publicação DensM 1006 − Estudo de Casos, contendo novos exemplos e aplicando os
conceitos da doutrina existente;
x) que a DGPM estude a possibilidade de modificar a Folha de Avaliação de
Oficiais (FAO) quanto ao requisito liderança. A sugestão é que o item seja considerado como
item do conceito profissional e seja avaliado com graus inteiros, na escala de 0 a 10;
aa) que as Seções de Inteligência das OM identifiquem os líderes negativos que,
por suas características, poderão causar uma desmotivação nas tripulações. O ideal é que esses
líderes sejam acompanhados e, quando possível, expulsos da Força;
ab) que a antiga publicação “Tradições Navais” seja reeditada, aproveitando
alguma data significativa na MB para relançamento, como os dias 11 de junho ou 13 de
51
dezembro, e que a mesma seja distribuída, posteriormente, para todos os componentes da
Força;
ac) que em 2007, quando terá três anos em vigor, o EMA solicite aos ODS
sugestões para uma provável revisão do EMA-137;
ad) que a DEnsM divulgue, com o auxílio das OM pertencentes ao SEN, uma lista
contendo uma bibliografia atualizada sobre liderança. É recomendável que as OM que
possuam bibliotecas em suas instalações adquiram os livros referenciados para consulta e
estudo; e
ae) que como incentivo e motivação para os militares, seja incrementado, cada vez
mais, o conhecimento de idiomas e informática e para aqueles, que não estejam servindo
embarcados, haja facilidade para que freqüentem escolas, seja de ensino médio ou superior,
com a finalidade de aprimoramento individual.
Ao encerrar este trabalho, tem-se a plena consciência de que o assunto não está
esgotado e que muitas das idéias apresentadas estão em andamento e outras não serão
implementadas. Tem-se, no entanto, a certeza de que para chegar-se à Marinha desejada o
caminho passa por uma liderança eficaz, como forma de manter o moral e o espírito de corpo
dos militares, motivando a todos para que mantenham a competência e o profissionalismo de
sempre. A Marinha está no caminho certo ao prover o seu pessoal com o conhecimento básico
e profissional para o cumprimento de sua missão constitucional. Com este intuito, procura-se
obedecer a uma educação sistemática, atualizada e aprimorada, contínua e progressiva, desde
a formação inicial até os níveis mais elevados da carreira do militar. É necessário, então, o
empenho daqueles que compõem a MB em exercer e querer implementar a liderança. Rui
Barbosa dizia que esquadras não se improvisam. Líderes também não.
52
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