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ESCOLA DE APERFEIÇOAMENTO DE OFICIAIS
Cap QCO Adm SIMONE DAS NEVES FIALHO
A PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL COMO FERRAMENTA À GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NOS ARSENAIS DE GUERRA
Rio de Janeiro 2016
Cap QCO Adm SIMONE DAS NEVES FIALHO
A PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL COMO FERRAMENTA À GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NOS ARSENAIS DE GUERRA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Escola de Formação Complementar do Exército / Escola de Aperfeiçoamento de Oficiais como requisito parcial para a obtenção do Grau Especialização em Ciências Militares.
Orientador: Ten Cel Eng Leandro Silva de Moraes Ramos
Rio de Janeiro 2016
Cap QCO Adm SIMONE DAS NEVES FIALHO
A PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL COMO FERRAMENTA À GESTÃO
DE RECURSOS HUMANOS NOS ARSENAIS DE GUERRA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Escola de Formação Complementar do Exército / Escola de Aperfeiçoamento de Oficiais como requisito parcial para a obtenção do Grau Especialização em Ciências Militares .
Aprovado em
COMISSÃO DE AVALIAÇÃO
_____________________________________________________ LEANDRO SILVA DE MORAES RAMOS – Ten Cel – Presidente
Escola de Formação Complementar do Exército
______________________________________________ GAUSS CATARINOZI REIS – Cap – Membro
Escola de Formação Complementar do Exército
F438a
Fialho, Simone, 1983-
A Pesquisa de Clima Organizacional como ferramental à gestão de recursos humanos nos Arsenais de Guerra.
199 f. ; 30 cm TCC (Especialização) – Escola de Aperfeiçoamento de Oficiais,
Rio de Janeiro, 2016. Bibliografia: f. 91 - 93. 1. Pesquisa de Clima Organizacional. 2. Clima Organizacional. 3.
Gestão. 4. Recursos Humanos. 5. Organização Militar. 6. Exército – ensino. I. Título.
CDD 355.5
Dedico o presente trabalho à minha família: meu esposo, filhos e pais. A vocês que são a razão da minha existência e a fonte da minha felicidade.
AGRADECIMENTOS
A Deus, por me permitir alcançar mais esta graça, por Sua infinita bondade e
misericórdia em minha vida.
Ao meu amado esposo, pela cumplicidade, dedicação, empenho, entrega... pelo
seu imenso amor, que mais uma vez deixa revelar que a sua felicidade é a minha
felicidade.
Aos meus amados filhos, pela compreensão de minhas ausências, quando os
estudos e o trabalho impeliram minha dedicação.
Aos meus amados pais, que com suas orientações, esforços, abdicações e
orações fervorosas me proporcionaram ser quem sou.
Ao meu orientador Ten Cel Moraes Ramos, pela orientação precisa, pela
confiança e pela atenção sempre oportuna e efetiva para realização deste trabalho.
A Diretoria de Fabricação, em especial a figura de seu Diretor e Subdiretor que
não só autorizaram a realização da presente pesquisa, mas se empenharam para
que tudo fosse realizado da melhor forma.
Aos Diretores, Subdiretores e integrantes dos Arsenais de Guerra, pela acolhida
e empenho que permitiram a materialização do presente trabalho.
Aos mais que colaboradores, amigos da Seção de Pessoal, que souberam
entender e respeitar minhas ausências, esforçaram-se para manter o ritmo da Seção
e colaboraram diretamente na montagem e envio das pesquisas e na tabulação dos
dados.
Alguns homens vêem as coisas como são, e dizem „Por quê?‟ Eu sonho com as coisas que nunca foram e digo „Por que não?‟” (George Bernard Shaw)
RESUMO
O presente estudo apresenta a relevância do emprego da Pesquisa de Clima
Organizacional como ferramenta à gestão dos recursos humanos, em especial, os
empenhados nos Arsenais de Guerra do Exército Brasileiro, com fulcro no
mapeamento dos pontos fortes e fracos dos ambientes internos das Organizações,
de forma a orientar as ações necessárias ao melhor clima e ao melhor desempenho
por parte dos colaboradores. Objetivo: verificar a validade, efetividade e a
importância da implementação de uma Pesquisa de Clima Organizacional como
ferramenta para a melhor e mais adequada gestão dos recursos humanos
empenhados nos Arsenais de Guerra. Metodologia: foram selecionados para
preencher o formulário da PCO, os efetivos do Arsenal de Guerra do Rio, do Arsenal
de Guerra General Câmara e do Arsenal de Guerra de São Paulo. O formulário
adaptado à realidade das Organizações Militares objetivou mapear o ambiente
interno das respectivas OM, para que, após tabulação dos dados e transformação
dos mesmos em relatório, fossem apresentados aos respectivos Diretores e,
posteriormente ao Diretor de Fabricação, a fim de que estes gestores pudessem
atestar sobre a validade e efetividade da ferramenta no caso aplicado e a viabilidade
de sua inserção à rotina das OM comandadas. Após cumprimento da metodologia
ora proposta, observou-se o reconhecimento da validade do emprego da ferramenta
Pesquisa de Clima Organizacional pelos três Arsenais pesquisados. Seus
respectivos Diretores apontaram grande relevância à informação produzida pela
PCO, além da intenção de sua inclusão no calendário de atividades das OM, como
suporte à melhor gestão organizacional.
Palavras-chave: Clima Organizacional. Ferramenta de Gestão. Recursos humanos.
Ambiente interno.
ABSTRACT
The present study exhibit the importance of the use of Organizational Climate Survey
as a tool for the management of human resources, in particular those committed in
the Brazilian Army War Arsenals, with fulcrum on mapping the strengths and
weaknesses of the internal environment of the organizations order to guide the
actions needed to better weather and better performance by employees. Objective:
To verify the validity, effectiveness and the importance of implementing an
Organizational Climate Survey as a tool for better and more effective management of
human resources engaged in the War Arsenals. Methodology: were selected to
complete the form of the actual PCO of Rio War Arsenal, the General Council of War
Arsenal and the São Paulo War Arsenal. The form adapted to the reality of Military
Organizations aimed to map the internal environment of their OM, so that after
tabulation of data and transformation into report, were presented to the respective
Directors and subsequently the Director of Manufacturing, so that these managers
could attest to the validity and effectiveness of the tool in case applied and the
feasibility of its insertion into the routine of OM commanded. After fulfillment of the
method proposed here, there was recognition of the validity of the use of
Organizational Climate Survey tool by the three surveyed Arsenals. Their respective
directors pointed highly relevant to the information produced by the PCO, beyond the
intent of its inclusion in the OM schedule of activities, supporting the best
organizational management.
Keywords: Organizational Climate. Management tool. Human Resources. Internal
environment.
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Efetivo amostral do Arsenal 1 por círculos hierárquicos ............... 66
Gráfico 2 Efetivo amostral do Arsenal 1 por gênero/sexo ............................. 66
Gráfico 3 Efetivo amostral do Arsenal 1 por faixa etária ............................... 67
Gráfico 4 Efetivo amostral do Arsenal 1 por tempo de serviço ao EB .......... 67
Gráfico 5 Efetivo amostral do Arsenal 1 por tempo de serviço no Arsenal ... 67
Gráfico 6 Efetivo amostral do Arsenal 2 por círculos hierárquicos ............... 68
Gráfico 7 Efetivo amostral do Arsenal 2 por gênero/sexo ............................ 69
Gráfico 8 Efetivo amostral do Arsenal 2 por faixa etária .............................. 69
Gráfico 9 Efetivo amostral do Arsenal 2 por tempo de serviço ao EB .......... 69
Gráfico 10 Efetivo amostral do Arsenal 2 por tempo de serviço no Arsenal ... 70
Gráfico 11 Efetivo amostral do Arsenal 3 por círculos hierárquicos ............... 70
Gráfico 12 Efetivo amostral do Arsenal 3 por gênero/sexo ............................. 71
Gráfico 13 Efetivo amostral do Arsenal 3 por faixa etária................................ 71
Gráfico 14 Efetivo amostral do Arsenal 3 por tempo de serviço ao EB .......... 71
Gráfico 15 Efetivo amostral do Arsenal 3 por tempo de serviço no Arsenal ... 72
Gráfico 16 Comparativo entre Arsenais – percentual da população
respondente ................................................................................... 72
Gráfico 17 Comparativo entre Arsenais – distribuição do efetivo amostral .... 73
Gráfico 18 Comparativo entre Arsenais – Relação com o trabalho ................ 74
Gráfico 19 Comparativo entre Arsenais – Relação interpessoal e em
equipes .......................................................................................... 75
Gráfico 20 Comparativo entre Arsenais – Relacionamento com a chefia ....... 76
Gráfico 21 Comparativo entre Arsenais – Ambiente de Trabalho ................... 77
Gráfico 22 Comparativo entre Arsenais – Higidez e QVT ............................... 78
Gráfico 23 Comparativo entre Arsenais – Carreira ......................................... 79
Gráfico 24 Comparativo entre Arsenais – Reconhecimento e Recompensa .. 80
Gráfico 25 Comparativo entre Arsenais – Comunicação interna .................... 81
Gráfico 26 Comparativo entre Arsenais – Nível de satisfação com o EB e
Arsenais ......................................................................................... 82
Gráfico 27 Comparativo entre Arsenais – Clima Organizacional .................... 83
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Hierarquia das Necessidades de Maslow ................................................... 33
Figura 2 Resultados proporcionados pelos recursos humanos com os diversos níveis de clima organizacional .......................................................
39
Figura 3 Estrutura Organizacional do Depatamento de Ciência e Tencnologia ........... 53
Figura 4 Estrutura da DF e suas OMDS............................................................................... 53
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Efetivo (percentual) de respondentes da PCO por Arsenal................. 21
Tabela 2 Escala de Variação do Clima Organizacional ..................................... 25
LISTA DE ABREVIATURAS
AGGC Arsenal de Guerra General Câmara
AGR Arsenal de Guerra do Rio
AGSP Arsenal de Guerra de São Paulo
AMAN Academia Militar das Agulhas Negras
CAPES Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
CTEx Centro Tecnológico do Exército
DCT Departamento de Ciência e Tecnologia
EB Exército Brasileiro
EV Efetivo Variável
MAGE Medidas de Apoio à Guerra Eletrônica
MEM Material de Emprego Militar
OM Organização Militar / Organizações Militares
OMDS Organização Militar Diretamente Subordinada
PCO Pesquisa de Clima Organizacional
QVT Qualidade de Vida no Trabalho
RH Recursos Humanos
SPED Sistema de Protocolo Eletrônico de Documentos
TCC Trabalho de Conclusão de Curso
TFM Treinamento Físico Militar
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO......................................................................................... 17
1.1 PROBLEMA............................................................................................. 18
1.2 OBJETIVO............................................................................................... 19
1.3 QUESTÕES DE ESTUDO....................................................................... 20
1.4 METODOLOGIA...................................................................................... 20
1.4.1 Objeto Formal de Estudo...................................................................... 21
1.4.2 Amostra................................................................................................... 21
1.4.3 Delineamento de Pesquisa.................................................................... 22
1.4.3.1 Procedimentos para a revisão da literatura............................................. 22
1.4.3.2 Procedimentos Metodológicos................................................................. 23
1.4.3.3 Instrumentos............................................................................................ 24
1.4.3.4 Análise dos dados.................................................................................... 27
1.5 JUSTIFICATIVA....................................................................................... 28
2 DESENVOLVIMENTO............................................................................. 30
2.1 TEORIAS MOTIVACIONAIS.................................................................... 30
2.1.1 A Evolução das Escolas do Pensamento Administrativo.................. 30
2.1.2 Abordagem Comportamental da Administração................................ 32
2.1.3 Clima Organizacional x Cultura Organizacional................................. 35
2.2 CLIMA ORGANIZACIONAL .................................................................... 36
2.2.1 Conceitos ............................................................................................... 36
2.2.2 Tipos de Clima Organizacional ............................................................ 38
2.3 PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL ........................................... 39
2.3.1 Modelos de PCO .................................................................................... 41
2.3.2 Condicionantes da PCO........................................................................ 48
2.4 OS ARSENAIS E A PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL .......... 51
2.4.1 Arsenais de Guerra: a origem .............................................................. 52
2.4.1.1 O Arsenal de Guerra do Rio – AGR ........................................................ 54
2.4.1.2 O Arsenal de Guerra General Câmara – AGGC...................................... 55
2.4.1.3 O Arsenal de Guerra de São Paulo – AGSP........................................... 55
2.4.2 A Aplicação da PCO aos Arsenais ...................................................... 56
2.5 RESULTADOS E DISCUSSÃO............................................................... 65
2.5.1 Caracterização do Arsenal de Guerra 1............................................... 65
2.5.2 Caracterização do Arsenal de Guerra 2............................................... 68
2.5.3 Caracterização do Arsenal de Guerra 3............................................... 70
2.5.4 Apresentação Comparativa dos Resultados dos Arsenais .............. 72
2.5.5 Resultado das Entrevistas.................................................................... 83
2.5.6 Avaliação da Ferramenta Pesqusia de Clima Organizacional .......... 84
3 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES.................................................. 87
REFERÊNCIAS....................................................................................... 91
APÊNDICE A – PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL................ 94
APÊNDICE B – FORMULÁRIO DE ENTREVISTA AOS DIRETORES
DOS ARSENAIS ..................................................................................... 97
APÊNDICE C – FORMULÁRIO DE ENTREVISTA AO DIRETOR DE
FABRICAÇÃO......................................................................................... 99
ANEXO A – RELATÓRIO DE APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
– ARSENAL 1.......................................................................................... 101
ANEXO B – RELATÓRIO DE APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
– ARSENAL 2.......................................................................................... 126
ANEXO C – RELATÓRIO DE APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
– ARSENAL 3.......................................................................................... 159
ANEXO D – ENTREVISTA AO DIRETOR DO ARSENAL 1 .................. 192
ANEXO E – ENTREVISTA AO DIRETOR DO ARSENAL 2 .................. 194
ANEXO F – ENTREVISTA AO DIRETOR DO ARSENAL 3 .................. 196
ANEXO G – ENTREVISTA AO DIRETOR DE FABRICAÇÃO............... 198
17
1 INTRODUÇÃO
O presente trabalho tem como objetivo verificar a validade e a importância da
implementação de uma Pesquisa de Clima Organizacional, como ferramenta para
uma melhor e mais adequada gestão dos recursos humanos alocados nos Arsenais
de Guerra – Organizações Militares do Exército Brasileiro.
A Força Terrestre vive um momento de transformação que visa seu ingresso
na Era do Conhecimento. Essa transformação permeia suas Organizações
constituintes, onde se enquadram a Diretoria de Fabricação e consequentemente
seus Arsenais de Guerra.
A atuação na Era do Conhecimento, por si só, já suscita uma inovação nas
formas de gestão. Somando-se, ainda, o fato de o país – e consequentemente o
Exército Brasileiro – viver momento de restrições orçamentárias e ao aumento de
efetivos, mister se faz necessária a evolução da Administração de Recursos
Humanos para a Gestão de Pessoas – estas que são a força que move a Força.
Pensar em Gestão de Pessoas implica pensar no ambiente que as envolve.
Sorio (2011) afirma haver unanimidade entre os especialistas da área de RH, de que
um ambiente de trabalho onde as pessoas são felizes, promove maiores retornos.
O clima organizacional está diretamente relacionado ao ambiente interno de
uma organização, aos aspectos capazes de provocar diferentes espécies de
motivação em seus participantes. Segundo Angelo (2015), o Clima Organizacional:
Constitui a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu comportamento. [...] Tais fatores determinantes do clima organizacional (variáveis de entrada do sistema) influenciam a motivação das pessoas, provocando diferentes níveis de satisfação, de produtividade e de estímulos (variáveis dependentes), que produzem o resultado final, em termos de eficiência.
Neste contexto, a Pesquisa de Clima Organizacional apresenta-se como a
ferramenta por excelência para o mapeamento do clima existente nas Organizações.
Para Sorio (2011):
É um instrumento voltado para análise do ambiente interno a partir do levantamento de suas necessidades. Objetiva mapear ou retratar os aspectos críticos que configuram o momento motivacional dos funcionários da empresa através da apuração de seus pontos fortes, deficiências, expectativas e aspirações.
18
Analisando os conceitos ora apresentados, vislumbrou-se a possibilidade de
adequação dessa ferramenta de gestão às OM do Exército, possibilidade que se
buscou verificar com o presente trabalho.
A fim de alcançar os objetivos propostos, o presente trabalho foi divido nas
seguintes seções: revisão de literatura sobre as teorias motivacionais, com foco na
abordagem comportamental da administração; conceituação do Clima
Organizacional; apresentação da ferramenta Pesquisa de Clima Organizacional;
caracterização dos Arsenais e apresentação dos resultados da aplicação da PCO
aos respectivos efetivos; avaliação da ferramenta por parte de seus gestores; e, por
fim, a conclusão.
1.1 PROBLEMA
A inclusão da Força Terrestre na Era do Conhecimento e a necessária
transformação da Diretoria de Fabricação e conseqüentemente dos seus Arsenais é
uma realidade. A cultura organizacional mudou e as atividades também sofreram
alterações, supressões e incrementos – vive-se a “Era das Capacidades”. Somando-
se a todas essas mudanças, a Força vive o momento da racionalização
administrativa – momento de restrições orçamentárias e ao aumento dos efetivos – o
que impele as Organizações Militares a fazer mais e diferente com os mesmos
recursos ou com poucas alterações.
Neste contexto, vislumbra-se a necessidade de evoluir também na forma de
gestão. Buscar o que há de melhor e que seja adequável à Força no sentido de
aperfeiçoar, especialmente, sua gestão de Recursos Humanos.
Pensar em Gestão Estratégica de Recursos Humanos é pensar em como
comprometer os colaboradores com o trabalho, como motivá-los e mantê-los
empenhados na realização de suas atividades e tarefas. Para isso é fundamental a
manutenção de um ambiente de trabalho saudável, onde as pessoas são felizes. É
necessária a construção de um clima favorável à busca e conquista dos objetivos e
cumprimento da missão da Instituição.
Segundo Litwin (apud LUZ, 2003, p.10), o Clima Organizacional "é a qualidade
ou propriedade do ambiente organizacional, que é percebida ou experimentada
pelos membros da organização e influencia o seu comportamento".
Desta forma, para tornar conhecido o clima existente na organização faz-se
19
necessário criar um canal de comunicação organização-colaborador que permita a
identificação dos aspectos que impactam o ambiente organizacional e
consequentemente o desempenho das pessoas.
Como proposta de operacionalização da construção dessa ligação, apresenta-
se a Pesquisa de Clima Organizacional – PCO, que segundo Sorio (2011):
É um instrumento de gestão voltado para análise do ambiente interno. Tem o objetivo de mapear ou retratar os aspectos críticos que configuram o momento motivacional dos colaboradores da empresa através da apuração de seus pontos fortes, deficiências, expectativas e aspirações.
Tendo como fulcro o alcance dos benefícios permitidos pelo clima favorável, o
presente trabalho buscou respostas para o seguinte problema: “A Pesquisa de Clima
Organizacional constitui uma ferramenta de gestão eficaz para o mapeamento e
análise do ambiente interno das Organizações Militares, de forma a subsidiar a
proposição e implementação de mudanças que permitam o aumento e/ou
manutenção dos níveis motivacionais dos recursos humanos alocados, em especial,
nos Arsenais de Guerra?
1.2 OBJETIVO
O presente trabalho pretendeu, à luz da literatura existente sobre o tema e,
aliada a uma investigação aplicada, verificar a validade, efetividade e a relevância da
implementação de uma pesquisa de clima organizacional como ferramenta para uma
melhor e mais adequada gestão dos recursos humanos alocados nos Arsenais de
Guerra do Exército Brasileiro.
Com o intuito de balizar o alcance do objetivo geral ora traçado, foram
identificados os objetivos específicos a seguir relacionados:
a. Estudar as Teorias Motivacionais – com foco na evolução das Escolas do
Pensamento Administrativo e na Abordagem Comportamental da Administração.
b. Definir Clima Organizacional – conceito e tipos.
c. Definir Pesquisa de Clima Organizacional – conceito, modelos e
condicionantes.
d. Caracterizar os Arsenais de Guerra – sua história e atribuições.
e. Aplicar a Pesquisa de Clima Organizacional aos Arsenais de Guerra e
apresentar seus resultados.
20
f. Verificar a aplicabilidade da Pesquisa de Clima Organizacional aos Arsenais
de Guerra – validade e adequação segundo avaliação dos respectivos Diretores e
dos três Arsenais, pelo Diretor de Fabricação.
1.3 QUESTÕES DE ESTUDO
Considerando o questionamento formulado por meio do problema, foram
estabelecidas algumas indagações:
a. Quais são os componentes motivacionais e suas possíveis interferências no
Clima Organizacional?
b. O que é Clima Organizacional?
c. O que é a Pesquisa de Clima Organizacional?
d. Quem são os Arsenais e quais são as suas atribuições?
e. A Pesquisa de Clima Organizacional é uma ferramenta de gestão aplicável aos
Arsenais de Guerra?
f. Qual a relevância da Pesquisa de Clima Organizacional para a gestão dos
recursos humanos empenhados nos Arsenais de Guerra?
As respostas a essas questões balizaram o desenvolvimento do trabalho,
facilitando a elucidação do problema levantado.
1.4 METODOLOGIA
O presente trabalho foi elaborado mediante processo científico e sedimentado
em procedimentos metodológicos. Neste sentido, serão apresentadas a seguir, as
bases estruturais para a solução do problema estabelecido anteriormente, assim
como os critérios, estratégias e instrumentos adotados ao longo desse processo,
incluindo as formas de aplicação.
Serão explorados, ainda, os procedimentos utilizados na apresentação e
análise dos dados, com intuito de esclarecer os resultados alcançados no presente
estudo.
Nesse contexto e, para orientar a compreensão do assunto, esta seção foi
dividida em três tópicos: objetivo formal de estudo, amostra e delineamento da
pesquisa.
21
1.4.1 Objeto Formal de Estudo
O presente estudo priorizou a população de militares e servidores civis
pertencentes aos efetivos dos três Arsenais de Guerra – AGR, AGSP e AGGC – e
primou pela inclusão do máximo de pessoas possíveis na participação da referida
pesquisa.
O estudo sofreu uma limitação quanto à participação dos próprios Diretores e,
em atendimento à solicitação destes, deixaram de constar da pesquisa apenas os
Soldados do Efetivo Variável (EV) que, pelo pouco tempo no âmbito da Força e, por
conseguinte, reduzido conhecimento sobre as OM poderiam provocar distorções aos
resultados, uma vez que, na maioria dos casos representam parte substancial do
efetivo total.
1.4.2 Amostra
Ademais os formulários tenham sido encaminhados para preenchimento por
todo o efetivo – militares e servidores civis -, excluídos apenas os militares
anteriormente citados, o grau de resposta ao presente estudo permeou entre 52%
(cinqüenta e dois por cento) e 60% (sessenta por cento) da população
correspondente.
Objetivando-se preservar a identidade de cada OM, a amostra é representada
abaixo em termos percentuais dos respectivos efetivos.
OFICIAIS PRAÇAS SVD CIVIS TOTAL DO EFETIVO
ARSENAL 1 31% 57% 17% 53%
ARSENAL 2 65% 38% 83% 52%
ARSENAL 3 75% 63% 59% 64%
Tabela 1 – Efetivo (percentual) de respondentes da PCO por Arsenal
Além do efetivo apresentado, faz-se oportuno acrescentar que os quatro
Diretores – os três Diretores dos Arsenais e o de Fabricação –, apesar de não
computados no cálculo acima, também compõem a população deste trabalho, tendo
em vista constituírem o efetivo submetido à técnica da entrevista. Neste quesito, a
adesão foi de 100% (cem por cento), já que todos participaram.
22
1.4.3 Delineamento de Pesquisa
O delineamento de pesquisa contemplou as fases de: levantamento e seleção
da bibliografia; coleta e tabulação de dados; apresentação dos resultados; análise
dos resultados; entrevista após análise dos resultados; e observação do ambiente in
loco.
1.4.3.1 Procedimentos para a revisão da literatura
Para o levantamento das informações necessárias à conceituação e
contextualização do tema proposto, foi procedida uma revisão de literatura conforme
se segue:
a. Fontes de busca
Artigos publicados em sites especializados em administração de recursos
humanos;
Documentação pertinente à Reestruturação Doutrinária do Exército;
Livros de Recursos Humanos, Gestão de Pessoas e Teoria Geral da
Administração, disponíveis na Biblioteca da Petrobras;
Artigo, TCC e Teses disponibilizados pela CAPES;
Artigos científicos das bases de dados do Scholar Google, PubMed, do
LILACS, do SCIELO e do ISI; e
Monografias do Sistema de Monografias e Teses do Exército Brasileiro.
b. Estratégia de busca para as bases de dados eletrônicas
Com o intuito de localizar literatura a respeito do tema em sites de busca na
base de dados eletrônicos e na internet, foram utilizadas as seguintes palavras-
chave: “clima organizacional”, “pesquisa de clima organizacional”, “PCO” e “teorias
motivacionais”.
c. Critérios de inclusão
Estudos publicados em português;
Estudos publicados por especialistas em Recursos Humanos;
Estudos decorrentes dos resultados alcançados por empresas públicas e
privadas; e
23
Estudos publicados relativos ao Clima Organizacional percebido nas Forças
Armadas e Auxiliares.
d. Critérios de exclusão
Estudos que não estejam relacionados ao Clima Organizacional e que não
possuam analogia às ferramentas de gestão de RH; e
Estudos relativos à Pesquisa de Clima Organizacional cujo objetivo não seja
compatível às características da estrutura organizacional militar.
1.4.3.2 Procedimentos Metodológicos
Quanto à natureza, o presente estudo reflete uma pesquisa do tipo aplicada,
por caracterizar-se por questões de cunho prático e buscar soluções para problemas
concretos relacionados à necessidade de implementar técnicas de gestão de
recursos humanos compatíveis com a Era do Conhecimento, que permitam melhor
clima organizacional e a consequente motivação, comprometimento e desempenho
do pessoal alocado nos Arsenais de Guerra.
Para tanto, este estudo empregou o método dedutivo, uma vez que utilizou
como ponto de partida, a literatura existente sobre o tema e os resultados já
alcançados por outros órgãos/instituições para subsidiar a análise e adequação da
teoria a um caso particular – a efetividade da ferramenta PCO para os Arsenais.
Quanto ao instrumento de coleta, a pesquisa consistiu, em primeira instância,
em um estudo bibliográfico, tendo por método a leitura exploratória da literatura
existente sobre Clima Organizacional, PCO, fatores motivacionais, bem como sua
revisão integrativa ao ambiente dos Arsenais. Em seguida, foi complementada por
uma pesquisa de campo fundamentada em uma pesquisa descritiva, que revelou as
características da população estudada, assim como permitiu o estabelecimento de
relações entre as diversas variáveis observadas.
Segundo Oliveira (2007), o método quantitativo consiste na quantificação dos
dados obtidos mediante questionários, entrevistas e observações por meio do
emprego de técnicas estatísticas.
Neste contexto, entende-se que inicialmente a pesquisa adotou a forma de
abordagem quantitativa, uma vez que foram aplicados questionários – Pesquisa de
24
Clima Organizacional – e os resultados advindos da pesquisa foram tabulados, a fim
de obter as informações que serviram de base para a segunda fase do estudo.
Em segundo momento, o que de fato visou à verificação da hipótese
identificada para solução do problema, a abordagem foi qualitativa, tendo em vista
ser decorrência de uma análise pessoal dos Comandantes sobre os dados obtidos
na PCO, resultando no posicionamento quanto à aplicabilidade ou não da
implementação da PCO como ferramenta de gestão para os Arsenais por eles
comandados.
Segundo Minayo (2004 apud Neves e Domingues 2007), na abordagem
qualitativa:
[...] há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito, que não pode ser traduzido em números. A interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são básicas no processo de pesquisa qualitativa.
A seleção das fontes de pesquisa baseou-se em publicações de autores de
reconhecida importância no meio acadêmico e empresarial, em artigos, trabalhos de
conclusão de curso e teses vinculados em meios de comunicação digital e sites
especializados de administração, além dos disponibilizados pela CAPES.
1.4.3.3 Instrumentos
Os instrumentos utilizados neste estudo consistiram de pesquisas, entrevistas
e observação.
O desenvolvimento desta pesquisa foi iniciado na revisão da literatura
existente sobre o assunto, incluindo consulta bibliográfica a livros, documentos e
manuais de base doutrinária do Exército e trabalhos científicos - artigos, trabalhos
de conclusão de curso e dissertações. Destaque-se que a utilização desta base
literária também foi de suma importância no momento da análise dos resultados e
verificação quanto ao alcance do objetivo.
Paralelamente à revisão bibliográfica, foi estruturada uma Pesquisa de Clima
Organizacional, adaptada à necessidade do público alvo em questão e foram
aplicadas aos efetivos dos Arsenais de Guerra: Arsenal de Guerra do Rio - AGR,
Arsenal de Guerra de São Paulo - AGSP e Arsenal de Guerra General Câmara -
AGGC.
25
A Pesquisa de Clima Organizacional foi estruturada em 50 (cinquenta) itens
agrupados em 9 (nove) variáveis, identificados como fatores de potencial influencia
sobre o ambiente interno e o clima organizacional das OM e, objetivou levantar os
dados sobre a qualidade do clima organizacional percebida pelos recursos humanos
alocados nos Arsenais.
As pesquisas foram encaminhadas aos Arsenais de Guerra para serem
preenchidas por seus integrantes, conforme população definida pelos seus
Diretores. O preenchimento primou pelo anonimato.
Após o preenchimento dos formulários pelos respondentes, os dados
correspondentes foram tratados e posteriormente transformados em gráficos. Para
primeira análise, os dados foram tabulados por item/afirmação constante da PCO.
Estes dados foram agrupados de forma a diferenciar a opinião de oficias, praças e
servidores civis, visando permitir aos gestores uma atuação específica no foco da
deficiência.
Num segundo momento e, para fins de apresentação dos resultados aos
Diretores dos Arsenais, os dados foram representados graficamente por variáveis,
de modo a permitir de uma só vez, a visão do conjunto de fatores que compõe a
variável, sua influencia na motivação e desempenho dos respondentes e o grau de
satisfação com cada um dos itens em comparação aos demais. Após contagem dos
itens cujo percentual de concordância total alcançou a maior parte percentual das
respostas, o grau obtido foi comparado à escala a fim de dimensionar o Clima
Organizacional – podendo variar desde o favorável até o desfavorável da seguinte
forma.
VARIAÇÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL
Favorável Tendência a
Favorável Indiferente
Tendência a
Desfavorável Desfavorável
De 41 a 50 itens De 31 a 40
itens
De 21 a 30
itens De 11 a 20 itens De 01 a 10 itens
Tabela 2 – Escala de Variação do Clima Organizacional
A escala apresentada consiste em uma adaptação ao continuum proposto por
Sorio, conforme consta da Figura 2 do presente trabalho e, ainda, em analogia ao
critério adotado pelo grupo Bellinati Perez - conjunto de empresas que compreende
um escritório de advocacia especializado em vários ramos do Direito - apresentado
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por Bispo (2014) em seu artigo “Pesquisa de clima abre caminho para melhorias
internas”.
O critério da divisão em 5 (cinco) níveis, baseou-se na quantidade de questões
e teve como objetivo facilitar a compreensão por parte dos analisadores e/ou
gestores, a fim de suscitar não somente a avaliação mediata, mas das possíveis
tendências do clima, em razão de toda análise realizada nos gráficos.
O clima apontado na tabela decorre de uma série de fatores, que para serem
bem compreendidos impelem o gestor a analisar o relatório correspondente a cada
variável e, sempre que possível, utilizando-se das variações permitidas pela
ferramenta, que neste caso aplicado, corresponde à divisão entre oficias, praças e
servidores civis, já que o clima organizacional pode ser fortemente influenciado por
um grupo de pessoas ou por determinado departamento, em razão do tamanho de
seu efetivo e das condições a que estão submetidos, em especial se diferirem das
dos demais.
O estudo contou, ainda, com a observação in loco, transcorrida no momento da
apresentação dos resultados a cada Diretor, mediante visita aos Arsenais e suas
instalações. A observação teve intuito de melhor avaliar os resultados obtidos com a
pesquisa e, ainda, como suporte à apresentação de soluções aos pontos fracos
identificados e possibilidades de divulgação dos pontos fortes aos demais Arsenais,
de forma a multiplicar as forças e minimizar as fraquezas.
Em decorrência da apresentação dos relatórios a cada Diretor, foi realizada
uma entrevista com cada um, para fins de avaliação da ferramenta quanto sua
aplicabilidade e efetividade.
A fase final da pesquisa de campo correspondeu à apresentação do relatório
comparativo, contendo os gráficos por variáveis inerentes aos três Arsenais, ao
Diretor de Fabricação. Esta fase objetivou a um só tempo, disponibilizar ao Diretor o
conhecimento do clima de cada Arsenal e a comparação entre eles, além de permitir
uma série de análises e subsídios para as decisões futuras. De forma análoga, após
apresentação dos resultados, foi realizada uma entrevista com o Diretor de
Fabricação para apreciação da aplicabilidade e efetividade da ferramenta.
A aplicação da entrevista pretendeu verificar a validade da ferramenta: o
reconhecimento por parte dos Diretores de sua relevância e aplicabilidade; a
percepção de que o emprego da PCO permite a otimização de sua atuação como
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principal gestor de RH; e, em última instância, se entendem que a ferramenta é
efetiva e merece constar do calendário de atividades da OM.
1.4.3.4 Análise dos dados
A análise dos dados obtidos foi realizada conforme os seguintes critérios:
As variáveis consideradas na PCO foram: relação com o trabalho, relação
interpessoal e em equipes, relacionamento com a chefia, ambiente de trabalho,
higidez e qualidade de vida no trabalho, carreira, reconhecimento e recompensa,
comunicação interna e nível de satisfação com a Instituição/OM. Os respondentes
possuíram 5 (cinco) opções de resposta, que variaram desde a total concordância
até a total discordância sobre o tópico em questão. A pesquisa contou, ainda, com
um cabeçalho para caracterização dos efetivos, quanto ao círculo hierárquico,
gênero, faixa etária, tempo de serviço no EB e na OM. Por fim, dispôs de um campo
para que os que desejassem, pudessem expor outras contribuições para o melhor
clima da OM.
Mediante o preenchimento das pesquisas foi possível a identificação do
percentual de respondentes frente aos efetivos totais, o que serviu de parâmetro
para identificar o nível de crença no canal de comunicação ora aberto. A
caracterização do efetivo, conforme anteriormente exposto permitiu o entendimento
de variadas respostas apontadas na pesquisa, uma vez que a percepção do clima
em si se apresentou de forma diferenciada quando consideradas as opiniões de
oficias, praças e servidores civis – fator de relevante influência quando da avaliação
do clima organizacional.
Todos os dados levantados com a pesquisa, com especial destaque às
contribuições voluntárias deixadas por grande parte dos respondentes em campo
próprio, associados à visita às estruturas das OM e a possibilidade de conversar e
interagir com os efetivos foram de imensa valia para a orientação da análise dos
resultados e apresentação dos mesmos aos Diretores.
A oportunidade de expor os resultados aos principais gestores do Clima
Organizacional multiplicou a qualidade das conclusões extraídas dos relatórios, pois
onde eram destacadas suposições sobre possíveis fatores intervenientes a
determinada variável, os Diretores, pelo conhecimento que dispõe das OM que
comandam, asseveravam as razões para tais apontamentos e, de pronto, emitiam
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pensamentos sobre como poderiam atuar para melhora de cada situação. A situação
oposta também ocorreu, momento em que se surpreenderam positivamente com
determinados resultados, o que nitidamente os motivava a seguir na análise dos
dados.
Como consequência ao somatório de toda essa bagagem de informação
associada aos resultados da pesquisa, a apresentação do relatório comparativo ao
Diretor de Fabricação apresentou-se mais robusta e completa, despertando, de
forma análoga, o interesse pelo conhecimento e aguçando possibilidades de
atuação decorrente do conhecimento que acabara de somar.
1.5 JUSTIFICATIVA
O Exército Brasileiro vive um processo de transformação que objetiva sua
evolução da Era Industrial para a Era do Conhecimento. Este processo visa conduzir
o EB ao patamar de força armada de país desenvolvido, que seja presente e pronta
e, suscita um conjunto de ações estratégicas para ultimar sua nova concepção
baseada em capacidades.
Esse processo de mudança vivenciado em todos os níveis da Força é
conduzido por nove vetores, dentre os quais, a Ciência & Tecnologia e os Recursos
Humanos, incluindo, portanto, a Diretoria de Fabricação – Organização Militar do
Sistema de Ciência e Tecnologia do Exército – e suas Organizações Militares
Diretamente Subordinadas – os Arsenais de Guerra.
O pensamento da migração para a Era do Conhecimento e o reconhecimento
dos Recursos Humanos como um dos vetores desse processo de transformação
vêm ao encontro do pensamento da gestão estratégica, que aponta para o processo
de mudança de forma planejada, organizada e direcionada. Contudo, ocorre num
momento de racionalização administrativa, que impõe a restrição de recursos e,
consequentemente, a restrição ao aumento do efetivo da Força.
Para otimização do processo de mudança, é fundamental que a Organização
visualize além das suas limitações estruturais e/ou financeiras, é necessário que
conheça todas as variáveis relacionadas ao dia a dia de seus colaboradores e que
influenciam seu desempenho.
Nesse contexto e, aliado ao que há de mais eficaz em gestão de pessoas na
Era do Conhecimento, apresenta-se a Pesquisa de Clima Organizacional. Uma
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ferramenta que visa o mapeamento dos pontos fortes e fracos, um autorretrato da
Organização, de forma a subsidiar o estabelecimento de ações estratégicas aliadas
aos interesses da Organização e às expectativas dos colaboradores.
Verificar a aplicação dessa ferramenta aos Arsenais de Guerra e, identificar
as possíveis contribuições para a manutenção do clima favorável e consequente
motivação e envolvimento dos recursos humanos pode ser peça fundamental no
processo de transformação da Força. Verificar a aplicabilidade e efetividade da
ferramenta à Força, em especial aos Arsenais de Guerra foi o que se pretendeu
elucidar com o desenvolvimento do presente trabalho.
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2 DESENVOLVIMENTO
“Os resultados provêm do aproveitamento das oportunidades e não da solução dos problemas. A solução de problemas só restaura a normalidade. As oportunidades significam explorar novos caminhos.” (Peter Drucker)
2.1 TEORIAS MOTIVACIONAIS
A evolução da Teoria Geral da Administração demonstra uma transferência
do foco de preocupação da alta gerência. Este foco tinha como fundamento o que se
acreditava influir na produtividade dos trabalhadores. Neste sentido, observa-se o
foco inicial nos métodos e técnicas de trabalho, passando-se pela ênfase na
organização das atividades – burocracia -, até o advento da teoria das relações
humanas, que está direcionada à observação dos aspectos internos e relacionais da
organização. Após esta teoria, outras mais vieram, contudo, o foco e a relevância
prestadas por esta teoria jamais passaram despercebidas.
2.1.1 A evolução das Escolas do Pensamento Administrativo
“Se o Homo Aestheticus coloca no cume dos bens a beleza e o Homo Economicus o objeto dos apetites concupiscentes, o Homo Socialis faz do amor o bem supremo.” (SPRANGER, 1966 apud MOTTA e VASCONCELOS, 2002)
O surgimento da Escola das Relações Humanas está diretamente relacionado
ao estudo e experiências realizadas por professores da Universidade de Harvard em
uma fábrica de equipamentos telefônicos de Howthorne, a partir de 1927. Essas
experiências foram coordenadas por Elton Mayo, que já trabalhava como psicólogo
industrial e havia sido chamado para investigar as causas da alta rotatividade de
pessoal em uma empresa têxtil. Como fora mencionado anteriormente, os estudos
em Howthorne estavam direcionados a identificar a relação entre condições físicas
de trabalho e a produtividade dos empregados. Contudo, a luz dos resultados que
eram esperados, a pesquisa fracassou. Diferentemente da relação causa x efeito
pensada entre as condições físicas de trabalho e a produtividade, os resultados de
Howthorne foram assim interpretados (MOTTA e VASCONCELOS, 2002):
A produtividade dos trabalhadores era determinada por padrões e comportamentos informais estabelecidos pelo grupo de trabalho.
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Os padrões e as normas informais dos grupos de trabalhadores são influenciados por elementos que eles trazem em sua cultura e hábitos próprios, que refletem características de sua socialização.
Quando existe um conflito entre as regras de trabalho e os padrões informais estabelecidos pelo grupo, a tendência deste era diminuir a produtividade.
Este resultado foi apenas o início do desenvolvimento dessa Escola que
apresentou um novo conceito: “o Homo Social”. Por este modelo, o comportamento
do homem não pode ser reduzido a estruturas simples e mecanicistas, pois ele é
condicionado simultaneamente, pelo sistema social e pelas demandas de ordem
biológica. E, ainda, considera que, mesmo em níveis diferenciados, todo homem
possui necessidades de segurança, afeto, aprovação social, prestígio e auto-
realização.
“No processo de trabalho, isto é, no processo de moldar e mudar a natureza exterior a ele, o homem molda e modifica a si mesmo. FROMM” (1944 apud MOTTA e VASCONCELOS, 2002)
A evolução dos estudos após as experiências de Howthorne mostraram que a
relação existente entre a satisfação das necessidades psicossociais dos
empregados e o aumento da produtividade não eram tão direta como se pensava.
Este fato pode ser considerado um impulsionador na direção das Teorias da
Motivação e Liderança. Para essas teorias considera-se o Homo Complexo, que tem
necessidades múltiplas, incluindo as relacionadas a seu ego, desenvolvimento
pessoal, sua aprendizagem e à sua realização.
Esta teoria entende que ao buscar sua auto-realização no trabalho, os
indivíduos se envolvem mais com a organização e canalizam sua energia produtiva
para a consecução dos objetivos organizacionais. Para Chiavenato (2001), Mayo
conclui que a cooperação humana não reflete as determinações legais ou a lógica
organizacional e, menciona os seguintes pontos de vista defendidos pelo estudioso:
o trabalho como uma atividade grupal; a reação do operário como membro de um
grupo e, não, como indivíduo isolado; a necessidade de formar administradores
capazes de compreender e comunicar; a motivação das pessoas pela necessidade
de “estar junto”; e por fim, o contraponto da cultura da industrialização que impele à
desintegração desses grupos sociais primários.
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2.1.2 Abordagem Comportamental da Administração
Como consequência aos trabalhos desenvolvidos pela Teoria das Relações
Humanas, em especial a publicação do livro de Hebert Simon sobre o
comportamento administrativo, a teoria administrativa passa a ser dominada por
novas ideias e direções. Chiavenato (2002) afirma que a abordagem
comportamental constitui a maior ênfase nas ciências do comportamento na teoria
administrativa.
Segundo a abordagem comportamental, predomina a ênfase nas pessoas –
fruto da Teoria das Relações Humanas -, contudo, inserida em um contexto
organizacional. A Teoria Comportamental baseia-se no comportamento individual
das pessoas.
Para o autor: “Comportamento é a maneira pela qual um indivíduo ou uma
organização age ou reage em suas interações com o meio ambiente em resposta
aos estímulos que dele recebe”. (CHIAVENATO, 2002, p. 107)
Neste contexto, para entender e explicar o comportamento das pessoas,
torna-se fundamental o estudo da motivação humana. Segundo Marques (2016),
Motivação é aquilo que movimenta a natureza humana na busca de algum objetivo e a energia necessária para praticar qualquer ação. Dessa forma, as atividades e obrigações nos mais variados setores da vida precisam desse impulso para serem realizadas.
Em razão de sua importância na vida das pessoas, a motivação é objeto de
estudo de variadas áreas, resultando ao longo do tempo nas teorias motivacionais.
Conforme aponta Marques (2016), essas teorias são classificadas por muitos
estudiosos como “estudo da Satisfação”, já que visam medir o grau de motivação
das pessoas com base em suas necessidades e aspirações. Essas teorias
consideram três estímulos principais do comportamento das pessoas: o ganho
material, o reconhecimento social e a realização pessoal. Considerando a grande
diversidade de teorias motivacionais, o presente trabalho destacará três: a proposta
por Maslow, a desenvolvida por Herzberg, e a apresentada por McClelland, pela
influencia que seus estudos possuem até os dias atuais.
A Hierarquia das Necessidades, desenvolvida por Abraham Maslow, é
certamente a ferramenta mais conhecida pela gestão de recursos humanos. Seus
estudos não se relacionavam a preocupações com a eficiência organizacional e a
produtividade, como observado na experiência de Hownthorne, mas voltavam-se
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prioritariamente para o estudo da personalidade e do desenvolvimento humano. O
autor acreditava que as carências humanas eram estratificadas em camadas, sob a
forma de uma pirâmide, desde as mais básicas e indispensáveis à sobrevivência e
bem-estar dos profissionais – situadas na base da pirâmide -, até aquelas mais
elevadas, inerentes a autorrealização pessoal – situadas no topo.
Para Maslow, as pessoas tendem a seguir uma sequência para realização
dessas carências, partindo das necessidades fisiológicas, situadas na base, e em
direção ao topo da pirâmide, ou seja, o comportamento humano seria dirigido
primeiro para a satisfação de necessidades fundamentais, relacionadas à fisiologia e
à segurança, como comida, dinheiro e abrigo. Somente após satisfazer essas
necessidades, o indivíduo deslocaria suas energias para a satisfação das mais
complexas. Pela ordem apresentada pelo autor, após as fisiológicas, sucedem as
necessidades de segurança, sociais, auto-estima e auto-realização, conforme figura
representativa da pirâmide abaixo.
Figura 1 - Hierarquia das Necessidades de Maslow (PERIARD, 2011)
Esta teoria acrescenta que a Organização precisa ser acertiva ao oferecer a
recompensa adequada aos profissionais, sendo necessário para tanto, a
identificação do nível da pirâmide onde os trabalhadores estão inseridos, sob pena
de a recompensa ser frustrada. Conforme asseveram Motta e Vasconcelos (2002),
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os estudos de Maslow constituíram base fundamental para o desenvolvimento de
outras teorias sobre motivação e liderança.
Frederick Irving Herzberg foi um psicólogo e influente professor de gestão
empresarial americano. Sua teoria defende que o rendimento dos profissionais varia
conforme sua satisfação no trabalho, dependendo de como percebe o ambiente
corporativo e dos fatores que o influenciam, seja motivando, seja desmotivando. A
teoria concebida por Herzberg é consagrada como “Teoria dos dois fatores” que
prega haver dois grupos de fatores responsáveis pela satisfação das pessoas no
trabalho: os fatores motivadores e os higiênicos.
Os fatores motivadores estão relacionados aos objetivos do próprio
funcionário, como reconhecimento, crescimento profissional e autorrealização.
Atuam da seguinte forma: quando presentes causam motivação; quando ausentes,
provocam insatisfação. Já os fatores higiênicos relacionam-se às ferramentas
oferecidas pela empresa. Estão mais vinculados ao ambiente e a conduta da
organização, como: ambiente de trabalho, relação com superiores, salário, entre
outros.
Segundo o autor, essa teoria evidencia como um colaborador pode ser
impactado dentro da Organização e o que causa a satisfação e a motivação.
Fundamentado nessas informações, os líderes, gerentes de recursos humanos,
podem usar essas informações, seja para prevenir a insatisfação por parte dos
colaboradores, ou para subsidiar estratégias para motivá-los. Atuando desta forma,
os frutos a colher serão a felicidade e o bem-estar dos funcionários e o conseqüente
aumento da produtividade.
A abordagem proposta por David McClelland destaca três importantes
necessidades na dinâmica do comportamento humano:
a) Necessidade de realização (need for achievement ou N-Ach): é a necessidade de êxito competitivo, medido em relação a um padrão pessoal de excelência. b) Necessidade de afiliação: é a necessidade de relacionamentos calorosos, cordiais e afetuosos com outros indivíduos. c) Necessidade de poder: é a necessidade de controlar ou influenciar outras pessoas. (CHIAVENATO, 2002, p. 123)
Esses três “motivos” apresentados por McClelland estão intrinsecamente
relacionados com a necessidade de solução de problemas e, intimamente ligados às
necessidades mais elevadas da hierarquia de Maslow e aos fatores motivacionais de
Herzberg.
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Ademais tudo o que fora apresentado sobre McClelland, sua contribuição
mais importante, conforme destaca Chiavenato (2002), é o conceito de “Clima
Organizacional” relacionado à motivação. Para McClelland (1961 apud Chiavenato,
2002), o comportamento dos indivíduos não é somente fruto da motivação. Afirma
que o clima organizacional contribui para moldar o comportamento dos indivíduos e
é determinado pelos estilos de liderança e administração e pela organizacional.
Afirma que:
[...] a eficácia organizacional pode ser aumentada através da criação de um clima organizacional que satisfaça às necessidades dos membros da organização e que canalize o comportamento motivado em direção aos objetivos organizacionais. É por meio do clima organizacional que se obtém a integração dos objetivos individuais com os objetivos da organização. (McClelland, 1961 apud Chiavenato, 2002, p. 124)
2.1.3 Clima Organizacional x Cultura Organizacional
Neste ponto do presente estudo, diante do primeiro contato com o conceito de
Clima Organizacional, e, tomando-se por base a Teoria do Desenvolvimento
Organizacional – considerada um desdobramento prático da Teoria Comportamental
-, far-se-á uma pausa para a distinção de dois conceitos que apesar de distintos, se
complementam em importância: a Cultura Organizacional e o Clima Organizacional.
Segundo Weick (1979 apud Chiavenato, 2002), “uma organização não tem
uma cultura: uma organização é, em si mesma, uma cultura. É por isso que elas são
terrivelmente difíceis de se mudar”. O autor menciona, ainda, que a cultura, seria “a
mente da organização”, as crenças que se espelham nas tradições e hábitos,
símbolos, história, “a alma do seu corpo físico”.
Diante desse conceito, é possível se extrair que a Cultura não é estática, nem
permanente, mas pode ser mutável ao longo do tempo. E para mudá-la é necessário
mudar os sistemas no quais as pessoas estão inseridas, vivem e trabalham.
O Clima Organizacional, por sua vez, envolve fatores estruturais, como o tipo
de organização, a tecnologia, políticas, regulamentos, metas, além do
comportamento social ao qual os indivíduos são encorajados ou sancionados. Está
relacionado ao moral e à satisfação das necessidades dos colaboradores, podendo
ser percebidos por estes como: saudável ou doentio, quente ou frio, satisfatório ou
insatisfatório, entre outros.
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Por oportuno, entende-se que os dois conceitos – em sentido amplo – estão
intimamente relacionados e precisam ser continuamente acompanhados, analisados
e aperfeiçoados a fim de permitirem a motivação e a produtividade necessárias.
2.2 CLIMA ORGANIZACIONAL
“O que é realizado com paixão e conhecimento proporciona satisfação pessoal e bons resultados profissionais”. (Autor desconhecido)
A palavra clima tem sua origem no grego klima e significa tendência,
inclinação (CODA; BERGAMINE, 1997). Esses autores esclarecem que o clima
organizacional apresenta uma tendência sobre a que nível as necessidades da
organização e das pessoas que dela fazem parte estão de fato sendo atendidas.
2.2.1 Conceitos
Segundo a abordagem comportamental, a organização deve ser entendida
como um sistema social, constituído por pessoas com sentimentos, interesses e
motivações. Para Maximiano (2008), as percepções e sentimentos dos
colaboradores em relação à realidade da organização podem ser classificados em:
satisfação, insatisfação e indiferença.
O autor destaca que tudo na organização afeta essa percepção e
sentimentos: localização física, salário, refeitórios, condições e significado do
trabalho, limpeza, incentivos, objetivos, integração com os colegas, preparo e
treinamento, estilo de liderança, avaliação, cultura organizacional. Ao produto de
tudo isso, o Maximiano (2008) chama “Clima Organizacional”.
Tais fatores condicionantes do clima organizacional (variáveis de entrada do
sistema) influenciam a motivação das pessoas, imprimindo diferentes níveis de
satisfação, de produtividade e de estímulos (variáveis dependentes), que culminam
no resultado, em termos de eficiência.
As variáveis dependentes representam o clima organizacional e conduzem a
resultados. Assim, se as e as variáveis de entrada influenciarem positivamente as
variáveis dependentes (maior motivação e satisfação das pessoas), maior será a
produtividade, a eficiência e eficácia no trabalho, melhor será o clima organizacional;
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de forma análoga, quanto menor a motivação e a satisfação das pessoas, menores
serão a produtividade e a eficácia no trabalho.
Para Oliveira (2012): “Clima Organizacional é o resultado da análise de como
as pessoas se sentem em relação à organização, com seu modelo de
administração, bem como aos relacionamentos interpessoais existentes”. Nesse
contexto, ratificou o entendimento de Maximiano ao ressaltar a existência de uma
correlação entre clima organizacional e o moral, os valores, assim como os
comportamentos e atitudes dos colaboradores.
O autor apresentou seu entendimento sobre cada um dos quatro aspectos
que interagem com o clima organizacional, quais sejam:
Valores são representados pelos princípios, crenças e questões éticas que as organizações devem respeitar e consolidar ao longo do tempo e que tenham influência no modelo de administração utilizado pela organização. Moral é o conjunto de regras de conduta consideradas como válidas e necessárias, quer de modo absoluto para qualquer tempo ou lugar, quer para uma pessoa ou grupo de pessoas nas organizações. Comportamento é o conjunto de atitudes e reações de cada indivíduo, ao longo de um tempo, perante as situações apresentadas nas organizações e em outros ambientes sociais. Atitude é a explicitação do comportamento, correspondendo ao modo de cada indivíduo se posicionar e agir perante cada situação apresentada nas organizações. (OLIVEIRA, 2012, p.169, grifo nosso)
Um conceito recente apresentado por Angelo (2015) sugere que o Clima
Organizacional constitui a atmosfera psicológica que existe em cada organização, “é
o ambiente humano dentro dos quais as pessoas de uma organização executam seu
trabalho”.
Colossi (1991 apud Filho, Ribeiro 2012) apresentou um conceito bastante
enriquecedor, como resultado de uma revisão de literatura sobre o tema. Para o
autor:
[...] o Clima Organizacional são as impressões gerais ou percepções dos empregados sobre a organização e seu ambiente de trabalho e revela tanto o que eles pensam quanto suas reações a respeito de específicos atributos ou características da organização que refletem seus valores e atitudes organizacionais.
No mesmo sentido, Silva (2003), após estudar os diversos conceitos já
apresentados sobre o tema focou em analisá-los. Assim, constatou a presença de
dois elementos comuns a maioria dos conceitos. O primeiro consiste na referência à
percepção como forma de detecção do clima; o outro condiz ao caráter individual da
perspectiva, que por sua vez está permeada pela subjetividade inerente ao processo
de percepção.
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Neste contexto, entendeu que a percepção do clima está diretamente
relacionada à sensibilidade dos colaboradores – um mesmo clima pode ser
considerado de forma diferente em função da diferente sensibilidade das pessoas
envolvidas. O segundo elemento comum está relacionado à influência do clima
organizacional na satisfação, na motivação e no comportamento das pessoas.
Assim, Silva (2003) sugere que ao se criar um clima que satisfaça às
necessidades dos colaboradores, o desempenho organizacional pode ser
aumentado, à medida que canalizem seus comportamentos motivados para a
realização dos objetivos organizacionais.
No dia-a-dia das organizações podem ser encontrados sinais ou indicadores
de que o clima vai bem ou mal, como turnorver, absenteísmo, retrabalho, erros,
acidentes, etc. Apesar desses indicadores não fornecem elementos suficientes para
a determinação das causas que mais afetam positiva ou negativamente o clima
organizacional, servem como alerta de que algo não está bem ou, quando ao
contrário, que o clima está bom.
2.2.2 Tipos de Clima Organizacional
Como pode ser observado, o termo “Clima Organizacional” está relacionado
aos aspectos internos da organização que provocam diferentes espécies de
motivação em seus colaboradores. Constitui a qualidade do ambiente organizacional
que é percebida pelos participantes da empresa e que influencia o seu
comportamento.
Nesse sentido, o clima será favorável quando proporcionar satisfação das
necessidades pessoais dos participantes, produzindo elevação da motivação e, será
desfavorável quando proporcionar frustração daquelas necessidades. Logo, o clima
organizacional varia ao longo de um continuum que vai desde um clima favorável e
saudável até um clima desfavorável e negativo, passando, ao centro, por um ponto
intermediário onde o clima é neutro. Uma ilustração do exposto foi apresentada por
Bispo (2006), conforme quadro a seguir.
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Figura 2 - Resultados proporcionados pelos recursos humanos com os diversos
níveis de clima organizacional (BISPO, 2006)
2.3 PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Segundo Sorio (2011), um ambiente saudável estimula a produção; um
ambiente onde as pessoas são felizes torna-se sinônimo de retorno. Esta afirmação
decorre da ciência de que as pessoas representam a diferença em qualquer
organização. Neste contexto o autor apresenta a Pesquisa de Clima Organizacional
como a ferramenta necessária à mensuração da satisfação das pessoas.
Para o autor, “Clima é a percepção coletiva que as pessoas têm da empresa,
através da experimentação de práticas, políticas, estrutura, processos e sistemas e
a consequente reação a esta percepção”.
A Pesquisa de Clima Organizacional é, portanto, “um instrumento de gestão
voltado para análise do ambiente interno. Tem o objetivo de mapear ou retratar os
aspectos críticos que configuram o momento motivacional dos colaboradores da
organização através da apuração de seus pontos fortes, deficiências, expectativas e
aspirações.
40
Sua aplicação vai além. A atitude de permitir um canal de comunicação com
os colaboradores e identificar aspectos positivos e negativos que impactam o
ambiente de trabalho eleva bastante o índice de motivação, pois esta ação explicita
o sentimento de sensibilidade da organização quanto aos interesses de seus
colaboradores.
Segundo pesquisas na área, pessoas com baixos índices de motivação,
utilizam somente 8% de sua capacidade de produção. Por outro lado, em
setores/áreas/organizações onde encontra-se pessoas motivadas, este mesmo
índice pode chegar a 60%.
Após decisão sobre o emprego da Pesquisa de Clima Organizacional, é
necessária a escolha da técnica a ser utilizada. Em geral, são quatro opções:
questionário, entrevista, observação direta e medição discreta, sendo as duas
primeiras as mais empregadas em razão da confiabilidade e exequibilidade.
Quanto às técnicas para aplicação da Pesquisa de Clima Organizacional,
BITTENCOURT (2008, p. 138-139, grifo nosso) destaca as que julga principais:
aplicação de questionário - é a técnica mais utilizada, permite o uso de questões abertas ou fechadas, pode ser aplicado a todos ou a uma amostra de funcionários; entrevista - possui uma aplicabilidade muito limitada, sendo mais adequada para as organizações que atuam com profissionais de elevado nível de formação e com um estilo de gestão voltado à participação; painel de debates - possui características similares às da entrevista, no entanto é utilizado um grupo de funcionários para cada painel, exige espaço físico e condições adequadas para sua realização.
O questionário de pesquisa é a técnica mais empregada para a coleta de
dados atualmente. Em geral, empregam uma escala, conhecida como “escala tipo
Likert”. Esta escala apresenta um continuum ao logos dos quais as pessoas são
solicitadas a se posicionar. Pode seguir desde uma situação de concordância total
ao outro extremo de discordância total, conforme a percepção do participante da
pesquisa.
Em decorrência do emprego da ferramenta e por observação de profissionais
especializados no assunto, sugere-se uma modificação na escala de Likert, de forma
que a graduação das opções de respostas seja disponível em número par, a fim de
evitar a tendência pela opção central.
O questionário permite aplicação maciça da pesquisa, mesmo quando a
população-alvo está espalhada por uma ampla área geográfica e tem custo
41
relativamente baixo. Em geral, é mais aceito pelos participantes por possuir como
premissa a preservação do anonimato, garantindo maior credibilidade a esta técnica.
Permite o uso de questões abertas ou fechadas, não devendo ser utilizado
um número elevado de questões, sob pena de causar desmotivação ao
respondente, podendo comprometer suas respostas. Estima-se em média de 40 a
80 perguntas para cobrir, satisfatoriamente, todas as dimensões a serem
pesquisadas.
Em contrapartida, exige clareza de vocabulário usado, necessita ser testada
antecipadamente, sendo recomendável sua submissão à crítica de pessoas não
envolvidas em sua elaboração.
O questionário pode ser enviado aos respondentes, entregue pessoalmente
ou ser disponibilizado online, ou seja, permite, também, a aplicação eletrônica das
perguntas. Pode, ainda, ser aplicado a todos os empregados ou a uma amostra
deles sendo o mais usual, a aplicação a todos. Caso esta opção não seja possível,
deve-se assegurar da representatividade da amostra.
Possibilita o sigilo e o anonimato dos respondentes, sendo, talvez a sua mais
importante característica. Destaque-se que, sendo viável, pode ser realizada a
identificação quanto aos setores de trabalho.
Por fim, não exige espaço físico ou local apropriado para a obtenção das
respostas. Mesmo um pequeno local para orientação quanto ao preenchimento,
pode ser substituído por uma folha de orientações.
A elaboração das perguntas é ponto chave. O responsável por esta atividade
deve cuidar para não ser tendencioso. Outra observação importante pode ser
extraída no caso de grande número de questionários em branco, o que pode denotar
a falta de motivação ou crença de que algo será modificado em função da opinião do
respondente.
2.3.1 Modelos de PCO
Os principais modelos encontrados na literatura demonstram grande variação
entre o número e o conceito dos fatores que compõem cada modelo de PCO. Alguns
fatores, portanto, encontram-se presentes na maioria dos modelos, ainda que com
nomenclaturas diferentes, sendo relacionados como recompensas,
responsabilidade, padrões, clareza organizacional, liderança, condições de
42
progresso profissional, reconhecimento, comunicação, participação, calor humano e
apoio, sentimento de identidade, estrutura e apoio logístico.
Da revisão da literatura sobre a PCO, bem como da análise de modelos
utilizados, depreendem-se três aspectos significativos:
A Pesquisa de Clima Organizacional é um instrumento eficaz ao atuar como elo
entre o nível individual e o nível organizacional, considerando-se o que os indivíduos
numa coletividade pensam a respeito do lugar em que trabalham. Para tanto, é
empregada para detectar as possíveis causas e conseqüências de problemas
ocorridos nas organizações, servindo como um instrumento auxiliar na aplicação de
medidas corretivas.
Os modelos são desenvolvidos e ajustados a cada organização, a cada realidade
estudada, conforme suas especificidades e seu campo de atuação.
O questionário como instrumento eficaz. Mesmo sendo aplicado individualmente,
permite, pela análise dos resultados decorrentes da pesquisa, a projeção do
sentimento de um grupo.
Segundo Rizzatti (2002 apud Bispo, 2006), os estudos iniciais sobre clima
organizacional surgiram nos Estados Unidos, no início dos anos 1960, com os
trabalhos de Forehand e Gilmer sobre comportamento organizacional, no escopo do
movimento comportamentalista.
Este movimento vislumbrou formas de combinar a humanização do trabalho
com as melhorias na produção, buscando, especialmente na psicologia, as bases
para alcançar esse objetivo. Os trabalhos de Forehand e Gilmer levantaram alguns
conceitos e indicadores iniciais do clima organizacional.
Sequencialmente, Litwin e Stringer (1968) aproveitaram esses estudos e
realizaram experiências em três diferentes organizações americanas. Os resultados
demonstraram que cada uma das organizações apresentou três situações bem
distintas em termos de satisfação e desempenho no trabalho. Esses resultados
ajudaram a difundir os estudos sobre clima organizacional, auxiliando outros estudos
do movimento Comportamentalista.
No Brasil, a pesquisa de clima organizacional foi difundida e aplicada
utilizando adaptações do modelo de Litwin & Stringer.
Fundamentado em literatura recente sobre o assunto, em especial nos
trabalhos acadêmicos de Luz (2001), Rizzatti (2002) e Pereira (2003), serão
43
abordados os três principais modelos genéricos elaborados especificamente para a
Pesquisa de Clima Organizacional.
Modelo de Litwin e Stringer
Litwin e Stringer (1968) desenvolveram um questionário baseado em nove
fatores/indicadores:
Estrutura – sentimento dos trabalhadores sobre as restrições em seu trabalho:
regras, regulamentos, procedimentos e outras limitações ao desenvolvimento
trabalho;
Responsabilidade – sentimento de autonomia para tomada de decisões
relacionadas ao trabalho;
Desafio – sentimento de risco na tomada de decisões e no desempenho das
suas funções;
Recompensa – sentimento de ser recompensado por um trabalho bem feito;
ênfase em incentivos positivos e não em punições; sentimento sobre a justiça da
política de promoção e remuneração;
Relacionamento – sentimento de boa camaradagem geral e de ajuda mútua que
prevalece na organização;
Cooperação – percepção de espírito de ajuda e mútuo apoio vindo de cima
(gestores) e de baixo (subordinados);
Conflito – sentimento de que a administração não teme opiniões discrepantes e
a forma mediadora utilizada para solução dos problemas;
Identidade – sentimento de pertencer à organização, como elemento importante
e valioso dentro do grupo de trabalho, em geral, a sensação de compartilhar
objetivos pessoais com os objetivos organizacionais; e
Padrões – grau em que a organização enfatiza normas e processos.
Modelo de Kolb
O modelo de Kolb (KOLB et al., 1986) baseia-se em uma escala de sete
fatores/indicadores, dos quais três já foram abordados no modelo anterior:
responsabilidade, padrões e recompensas. A inovação do modelo Kolb consiste nos
seguintes fatores:
Conformismo – sentimento de que existem muitas limitações externamente
impostas na organização; o grau em que os membros sentem que há inúmeras
44
regras, procedimentos, políticas e práticas às quais devem se amoldar ao invés de
serem capazes de fazer seu trabalho da forma como gostariam;
Clareza Organizacional – sentimento de que as coisas são bem organizadas e
os objetivos claramente definidos, ao invés de serem desordenados, confusos ou
caóticos;
Calor e Apoio – sentimento de que a amizade é uma forma valorizada na
organização, onde os membros confiam uns nos outros e oferecem apoio mútuo. O
sentimento de que boas relações prevalecem no ambiente de trabalho; e
Liderança – disposição dos membros da organização para aceitar a liderança e
a direção de outros qualificados; quando surgem necessidades de liderança, os
membros sentem-se livres para assumi-la e são recompensados por uma liderança
bem-sucedida; a organização não é dominada por uma ou duas pessoas ou
depende delas.
Modelo de Sbragia
Sbragia (1983) empreendeu um estudo empírico sobre o clima organizacional
em instituição de pesquisa de natureza governamental. Para tanto, utilizou um
modelo contendo vinte fatores/indicadores. Sete deles - conformidade, estrutura,
recompensas, cooperação, padrões, conflitos e identidade – já foram apresentados
anteriormente, sendo os diferenciais apresentados a seguir:
Estado de Tensão: descreve o quanto as ações das pessoas são dominadas por
lógica e racionalidade antes do que por emoções;
Ênfase na Participação: descreve o quanto as pessoas são consultadas e
envolvidas nas decisões; o quanto suas idéias e sugestões são aceitas;
Proximidade da Supervisão: descreve o quanto a administração deixa de
praticar um controle cerrado sobre as pessoas; o quanto as pessoas têm liberdade
para fixar seus métodos de trabalho; o quanto as pessoas têm possibilidade de
exercitar a iniciativa;
Consideração Humana: descreve o quanto as pessoas são tratadas como seres
humanos; o quanto recebem de atenção em termos humanos;
Autonomia Presente: descreve o quanto as pessoas se sentem como seus
próprios patrões; o quanto não precisam ter suas decisões verificadas;
Prestígio Obtido: descreve a percepção das pessoas sobre sua imagem no
ambiente externo pelo fato de pertencerem à organização;
45
Tolerância Existente: descreve o grau com que os erros das pessoas são
tratados de forma suportável e construtiva antes do que punitiva;
Clareza Percebida: descreve o grau de conhecimento das pessoas
relativamente aos assuntos que lhes dizem respeito; o quanto a organização informa
às pessoas sobre as formas e condições de progresso;
Justiça Predominante: descreve o grau que predomina nos critérios de decisão;
as habilidades e desempenhos antes dos aspectos políticos, pessoais ou
credenciais;
Condições de Progresso: descreve a ênfase com que a organização provê a
seus membros oportunidades de crescimento e avanço profissional; o quanto a
organização atende suas aspirações e expectativas de progresso;
Apoio Logístico Proporcionado: descreve o quanto a organização provê às
pessoas as condições e os instrumentos de trabalho necessários para um bom
desempenho; o quanto a organização facilita seus trabalhos principais;
Reconhecimento Proporcionado: descreve o quanto a organização valoriza um
desempenho ou uma atuação acima do padrão por parte de seus membros; o
quanto os esforços individuais diferenciados são reconhecidos; e
Forma de Controle: descreve o quanto a organização usa custos, produtividade
e outros dados de controle para efeito de auto-orientação e solução de problemas
antes do policiamento e do castigo.
Modelo de Bispo
Recentemente, fruto de estudos na literatura pertinente e de sua aplicação em
duas instituições públicas de grande porte, Bispo (2006) propôs um novo modelo, o
qual considera não estar “fechado”, mas apresentou-o sob a condição de
permanecer em constante aperfeiçoamento à medida que seja aplicado pelas
organizações, com intuito de manter a ferramenta em constante aperfeiçoamento.
O modelo proposto por Bispo leva em consideração a evolução do cenário
político-econômico, sociocultural e ecológico nacional e internacional. Para atender a
essa necessidade, dividiu os macrofatores em internos e externos.
Os fatores internos de influência são os que se originam dentro da própria
organização, e sobre os quais possui autonomia para atuar. São semelhantes aos já
apresentados nos outros modelos.
46
Já os fatores externos de influência são os que têm origem fora do âmbito da
organização, mas que exercem influência direta no comportamento, ações e
decisões dos funcionários dentro da instituição, por isso não podem ser
desprezados.
O autor destaca que mesmo que a organização não possa atuar diretamente
sobre eles, pode tentar fazê-lo sobre os efeitos causados nos colaboradores.
Recorda que esses fatores sempre existiram, porém, sua influência atualmente é
muito maior que no passado.
Desta forma, com base na literatura e na nova realidade em gestão de
pessoas, Bispo (2006) estabeleceu os seguintes fatores para seu modelo:
Fatores internos de influência:
Ambiente de trabalho – estabelece o grau de relacionamento entre os colegas
de trabalho, necessário para realização das atividades individuais ou coletivas;
Assistência aos funcionários – estabelece o nível da assistência médica,
dentária, hospitalar e social aos funcionários;
Burocracia – avalia se este item está compatível com as atividades realizadas
pelos funcionários;
Cultura organizacional – avalia o nível de interferência que as tradições, práticas
e costumes, adotados informalmente na organização, exercem sobre os funcionários
e suas atividades;
Estrutura organizacional – mede o nível de relacionamento e de capacitação dos
elementos que compõem esta estrutura e sua interferência nas atividades realizadas
pelos funcionários;
Nível sociocultural – procura estabelecer se os níveis intelectual, cultural e social
dos funcionários estão de acordo com as necessidades inerentes às suas
atividades;
Incentivos profissionais – visam estabelecer o nível de reconhecimento
profissional dos funcionários;
Remuneração – avalia se este item está de acordo com as atividades prestadas
à organização;
Segurança profissional – avalia o risco de demissão sem motivo percebido pelos
funcionários;
47
Transporte casa/trabalho – trabalho/casa – mede o nível de dificuldade
encontrado para a locomoção entre a casa dos funcionários e a organização e vice-
versa; e
Vida profissional – estabelece o grau de identificação profissional dos
funcionários com a organização, tentando medir o nível de seu orgulho em relação à
instituição e de seu sucesso profissional.
Fatores externos de influência
Convivência familiar – procura avaliar o nível da convivência familiar dos
funcionários, item necessário para uma boa produtividade nas atividades realizadas
na organização;
Férias e lazer – avaliam o grau de satisfação dos funcionários com estes itens,
os quais também são necessários para garantir uma boa produtividade;
Investimentos e despesas familiares – procuram avaliar o nível do bem-estar
proporcionado às famílias dos funcionários;
Política e Economia – tentam avaliar o nível de interferência proporcionado por
estes itens na motivação dos funcionários;
Saúde – tenta avaliar a opinião dos próprios funcionários sobre suas respectivas
saúdes física e mental, um dos itens de extrema importância e de difícil observação;
Segurança Pública – avalia o nível de influência deste item na vida diária dos
funcionários;
Situação financeira – o fato de um funcionário ter uma boa remuneração não é
suficiente para que ele tenha uma boa situação financeira. Este item tenta avaliar
como está a situação financeira dos funcionários;
Time de futebol – item que já foi comprovado cientificamente que tem influência
sobre a produtividade dos funcionários, este item tenta medir, portanto, o nível de
interferência que os times de futebol exercem sobre a motivação e a produtividade
dos funcionários; e
Vida social – avalia o nível de satisfação dos funcionários com este item.
Modelo de Coda e Bergamini
O modelo proposto por Coda e Bergamini (1997) é aplicável a diferentes tipos
de organização, sejam do setor público ou privado. O instrumento apresentado pelos
autores é composto por 10 (dez) fatores, diretamente relacionados com a satisfação
48
com o trabalho (motivação intrínseca) e insatisfação (motivação extrínseca), quais
sejam:
Liderança: relacionado ao retorno e orientação fornecidos ao subordinado sobre
seu desempenho e assuntos de seu interesse;
Compensação: descreve o equilíbrio entre a remuneração e benefícios em
relação ao mercado e a concessão de promoções por desempenho;
Maturidade empresarial: conhecimento dos membros da organização sobre o
mercado e valorização de altos padrões de desempenho;
Colaboração entre áreas funcionais: relaciona-se ao grau de respeito e
colaboração entre as diversas áreas para atingir os objetivos da organização;
Valorização profissional: refere-se ao estímulo ao desenvolvimento e
crescimento profissional, oportunidades de crescimento e promoção;
Identificação com a empresa: retrata o sentimento de pertencer a uma grande
equipe em busca de objetivos mútuos;
Processo de comunicação: destaca a rapidez e clareza na comunicação de
decisões e informações necessárias ao bom desempenho das pessoas;
Sentido do trabalho: refere-se à importância do trabalho realizado para os
objetivos da organização;
Política global de recursos humanos: retrata o apoio fornecido pelas políticas de
RH e importância desta área; e
Acesso: representa o grau de acesso a outros tipos de trabalho ao longo da
carreira.
2.3.2 Condicionantes da PCO
Lacombe (2005) assevera que o clima reflete o grau de satisfação dos
colaboradores com o ambiente interno da organização, porquanto está vinculado à
motivação, à identificação com a instituição, ao interesse no trabalho, à integração
da equipe e a outras variáveis.
Segundo Oliveira (1995), o momento em que pessoas interagem gerando um
clima no ambiente de trabalho é considerado passível de alteração, em razão das
formas distintas de reação por parte dos funcionários a novas influências, decisões
ou ações da organização e, ainda, das diferenças individuais.
49
. Este cenário revela a importância de se pesquisar o clima para melhor
entender o ambiente interno da organização, na intenção de se compreender o
impacto deste clima na produtividade dos colaboradores.
A pesquisa de clima organizacional deve ter como perspectiva a avaliação do
ambiente interno, incluindo diversas dimensões que podem agir sobre esse
ambiente. É uma ferramenta que permite à organização ouvir o que os
colaboradores pensam e o que sentem. Contudo a PCO não é um fim em si mesma,
mas um primeiro passo e uma prática necessária para uma gestão eficiente do clima
organizacional, dependendo da decisão por parte da direção quanto ao
enfrentamento dos problemas detectados para que se torne eficaz.
Por não existir um questionário padrão de pesquisa de clima organizacional.
As organizações devem adaptar os questionários à sua realidade, linguagem e
cultura. Contudo, a literatura destaca que os modelos de questionário que alcançam
sucesso na PCO estão alicerçados em seis tópicos:
Você e o seu trabalho;
Você e o relacionamento com os colegas;
Você e o relacionamento com seu chefe;
Você e a organização;
Você e seus benefícios e pagamentos; e
Informações gerais.
Sorio (2011) reforça que o questionário deve ser anônimo e, para que a
organização tenha sucesso na pesquisa de clima organizacional é necessário:
confiança no processo, boa comunicação e ninguém deve influenciar as respostas.
Segundo Sorio (2011), as principais contribuições que podem ser alcançadas
com a PCO são:
O alinhamento da cultura com as ações efetivas da organização;
Promover o crescimento e o desenvolvimento das pessoas;
Integrar os diversos processos e áreas funcionais;
Otimizar a comunicação;
Minimizar a burocracia;
Identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento;
Enfocar o cliente interno e externo;
Otimizar as ações gerenciais, tornando-as mais consistentes;
Aumentar a produtividade;
50
Diminuir o índice de rotatividade;
Criar um ambiente de trabalho seguro;
Aumentar a satisfação dos clientes internos e externos; e
Transformar o ambiente de trabalho de forma que os objetivos sejam atingidos
com pessoas que dão o melhor de si e que trabalham em equipe num ambiente
de confiança.
Após a escolha da técnica, a pesquisa é aplicada, os dados são colhidos,
tabulados e/ou classificados, donde são extraídas as informações, o conhecimento
sobre a situação, o qual subsidiará um plano estratégico de gestão de pessoas, de
forma a promover ações de melhoria do ambiente interno que permitam a elevação
do nível de satisfação dos colaboradores e, consequentemente, do clima
organizacional.
Luz (2003) alerta que a satisfação ou insatisfação observadas no clima
organizacional são reflexos tanto da situação profissional quanto da realidade
pessoal, familiar, social e econômica dos funcionários, ou seja, da realidade vivida
por esses empregados fora da organização. Por isso, é importante se conhecer a
realidade fora do trabalho dos empregados e sob que condições vivem seus
colaboradores.
A importância da pesquisa para “mapear” o ambiente interno da organização
é ressaltada por atacar efetivamente os principais focos de problemas e permitir a
melhora do ambiente de trabalho, propiciando um clima organizacional melhor.
Luz (2003) acrescenta novos títulos à PCO, como Pesquisa do Clima Humano
ou Pesquisa de Atitudes e, destaca algumas de suas principais aplicações:
identificar falhas na relação da organização com o empregado objetivando corrigi-
las;
revelar o grau de satisfação dos empregados em um determinado momento;
mostrar a tendência de comportamento dos empregados;
identificar problemas permitindo sua prevenção através do aprimoramento ou da
adoção de determinadas políticas de pessoal;
atuar como uma oportunidade para que os colaboradores expressem seus
pensamentos e sentimentos em relação à organização;
facilitar as atividades de planejamento de educação e desenvolvimento das
equipes, mobilização e integração para a qualidade; e
fundamentar a tomada de decisões gerenciais.
51
Por fim, Oliveira (2012) assevera que a análise do clima organizacional deve
ser efetuada com base em pesquisas estruturadas em que são evidenciadas as
causas das ansiedades, frustrações e tensões, assim como, as alegrias e
contentamentos existentes entre as pessoas que trabalham na organização
analisada.
O autor ressalta que melhorar o clima organizacional não é tarefa fácil, mas
sugere algumas ações que podem otimizar uma situação diagnosticada, como
estabelecer objetivos e metas compartilhados pelas pessoas, atuar com rapidez e
justiça na solução de problemas e sedimentar a maior integração entre as pessoas.
Alerta, ainda, que muitas organizações têm aplicação pesquisas estruturadas de
clima organizacional, contudo falham seja por não saberem, seja por não terem
coragem de utilizar os seus resultados para provocar e implementar as mudanças
necessárias à melhoria do clima existente.
2.4 OS ARSENAIS E A PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
O presente capítulo apresenta a origem dos Arsenais, seu histórico e as
atividades que desempenham até os tempos atuais. Esta contextualização faz-se
oportuna para o conhecimento, ainda que superficial, sobre as Organizações
Militares alvo da presente pesquisa e sobre os quais a aplicabilidade da ferramenta
PCO foi verificada.
A história dos Arsenais de Guerra remonta o século XVIII, em especial, o
Arsenal Real do Exército – atual Arsenal de Guerra do Rio – e o Arsenal de Guerra
General Câmara – localizado na cidade de General Câmara – RS. Avultaram de
importância no século XIX quando da criação da Real Junta da Fazenda dos
Arsenais, Fábricas e Fundições da Capitania do Rio de Janeiro, em março de 1911.
Este fato é considerado o marco do início da trajetória do Brasil no ingresso do
seleto grupo de países que possuíam produção bélica própria. Mais recente, porém
não menos importante, é a criação do Arsenal de Guerra de São Paulo – 1957, que
acrescentou uma estrutura industrial complexa e diversificada capaz de responder
às necessidades da área de produção, manutenção e revitalização.
Em 1946, iniciaram-se as atividades da Diretoria de Fabricação –
Organização Militar a qual os Arsenais estão subordinados -, que ao longo de sua
recente história já recebeu várias denominações e até mesmo alteração da sua
52
subordinação, que a partir de 19 de abril de 2005, passou para o recém-criado
Departamento de Ciência e Tecnologia, sendo transferida para a cidade do Rio de
Janeiro. Atualmente, a Diretoria vive um novo momento de transformação, em prol
de sua adequação à reestruturação do Exército, em especial do Departamento ao
qual está subordinada e, para que se mantenha eficiente, eficaz e efetiva no suporte
ao emprego da Força Terrestre.
Imediatamente após a caracterização dos Arsenais, será apresentada a
Pesquisa de Clima Organizacional, da forma que foi estruturada para aplicação ao
AGR, AGGC e AGSP, com uma descrição sucinta sobre cada variável e as
afirmações que a compõem.
2.4.1 Arsenais de Guerra: a origem
Os Arsenais de Guerra constituem Organizações Militares integrantes da
estrutura organizacional do Exército Brasileiro, e têm como missão a fabricação,
revitalização, adaptação, transformação, modernização e nacionalização do Material
de Emprego Militar (MEM) de interesse da Força.
A localização dos Arsenais na estrutura do EB se apresenta da seguinte
forma: são Organizações Militares Diretamente Subordinadas – OMDS - à Diretoria
de Fabricação. Esta, por sua vez, integra o Departamento de Ciência e Tecnologia –
DCT -, Órgão de Direção Setorial do Exército que tem por finalidade:
1. planejar, organizar, dirigir e controlar, no nível setorial, as atividades científicas, tecnológicas e de inovação no âmbito do Exército; 1. orientar, normatizar e supervisionar a pesquisa, o desenvolvimento e a implementação das bases física e lógica do Sistema de Comando e Controle (SCC), de Guerra Eletrônica e de Defesa Cibernética do Exército; 2. desenvolver, aperfeiçoar e avaliar os sistemas e programas corporativos de interesse do Exército; 3. promover o fomento à indústria nacional, visando ao desenvolvimento e à produção de sistemas, produtos, tecnologias e serviços de defesa; 4. prever e prover, nos campos das funções logísticas de suprimento e manutenção do material de comunicações e guerra eletrônica, os recursos e serviços necessários ao Exército e às exigências de mobilização dessas funções; e 5. realizar a Gestão da Tecnologia da Informação e Comunicações (TIC) do Exército Brasileiro. (REGULAMENTO DO DEPARTAMENTO DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA - R-55, 2005, grifo nosso)
O DCT nasceu da intenção há muito almejada por vários chefes da Força
Terrestre de dotar a tropa de materiais tecnologicamente sofisticados e adaptados
ao cumprimento de missões nos vários ambientes do país. Como frutos de suas
53
atividades, observam-se atualmente o desenvolvimento de novos Produtos de
Defesa, tais como: Família de Blindados Média sobre Rodas - Guarani; Radar
SABER-M60; Simulador do míssil 1.2 AC; Sistema de Protocolo Eletrônico de
Documentos (SPED); e das Medidas de Apoio à Guerra Eletrônica (MAGE) veicular.
Figura 3 – Estrutura Organizacional do Depatamento de Ciência e Tencnologia.
Dentre suas atividades científicas e tecnológicas, destaca-se a de fabricação,
revitalização, adaptação, transformação, modernização e nacionalização de
sistemas, produtos, tecnologias e serviços de defesa de interesse do Exército – cujo
planejamento, coordenação e controle das atividades representam a missão
precípua da Diretoria de Fabricação - DF. Mister se faz destacar que grande parte
das atividades da Diretoria está relacionada à gestão das atividades desenvolvidas
pelos Arsenais de Guerra, suas OMDS, conforme já fora apresentado.
Figura 4 – Estrutura da DF e suas OMDS.
54
Segundo histórico disponível em seu sítio na internet, versando sobre a
criação da Diretoria e de seus Arsenais, a origem da DF remonta a então Real Junta
da Fazenda dos Arsenais, Fábricas e Fundições da Capitania do Rio de Janeiro, em
março de 1811, que foi feita concebida com a finalidade de regulamentar as
atribuições e atividades fabris do Arsenal Real do Exército. Este é o marco do início
da trajetória do Brasil para ingressar no seleto grupo de países que possuem
produção bélica própria. Criada em 27 de março de 1946, a Diretoria de Fabricação
deu início às suas atividades em 21 de setembro do mesmo ano. Sucessivamente,
ao longo de sua história, recebeu várias denominações: Diretoria de Fabricação e
Recuperação (em 1956 e 1998) e Diretoria de Recuperação (em 1977). Em 19 de
abril de 2005, passou a ser subordinada ao recém-criado Departamento de Ciência
e Tecnologia, quando então passou a ser denominada Diretoria de Fabricação,
sendo, nesta ocasião transferida de Brasília para a cidade do Rio de Janeiro.
2.4.1.1 O Arsenal de Guerra do Rio – AGR
Localizado no bairro do Caju, no estado do Rio de Janeiro, foi
fundado em 01 de março de 1762. Dentre os seus trabalhos mais
importantes, destaca-se o Morteiro Pesado 120 mm M2 Raiado (Mrt P
120 M2R), desenvolvido pelo Instituto de Pesquisa e Desenvolvimento
(atual Centro Tecnológico do Exército), que vem sendo fabricado pelo AGR desde a
fase de lote-piloto em meados de 1997. Em 1996 foi inaugurada a divisão de
Optrônicos, sendo a pioneira no Exército Brasileiro à época e, hoje, referência,
cooperando com as demais organizações na formação de mão de obra
especializada. Operam atualmente a linha de montagem dos óculos e monóculos de
visão noturna e a linha de fabricação de mira laser. O AGR realiza, ainda, atividades
relacionadas à recuperação de bases de antena e à manutenção de conjuntos
telefônicos dos conjuntos rádio das comunicações táticas, tanto da família HF como
da VHF, além da fabricação de cabos de interligação para Urutu e Cascavel e fontes
de alimentação. Após o sucesso do Mrt P 120 mm M2 raiado, o AGR e o CTEx
empenham-se no projeto do Morteiro 81 mm, de concepção clássica, incorporando
inovações tecnológicas.
55
2.4.1.2 O Arsenal de Guerra General Câmara – AGGC
Localizado no Rio Grande do Sul na cidade de General Câmara,
a 80 Km de Porto Alegre, foi fundado em 1773. Tem como atribuição
realizar a manutenção, recuperação e fabricação de Materiais de
Emprego Militar, contribuindo com a operacionalidade do Exército
Brasileiro, particularmente das Organizações Militares sediadas no sul do Brasil. Em
2005, mudou de subordinação da antiga Diretoria de Fabricação e Recuperação
para o Comando da 3ª Região Militar e em 2009 veio integrar a Diretoria de
Fabricação, passando, finalmente, a fazer parte do Sistema de Ciência e Tecnologia.
Destaca-se sua atuação no contexto do Projeto Apoena, pelo desenvolvimento de
peças e componentes de difícil obtenção no mercado para a reposição de estoques
e para a transformação, adaptação, modernização, nacionalização ou padronização
de modelos e versões, de modo a atender às necessidades nas áreas de
armamento, material de engenharia e material de intendência do Comando
Logístico. O Arsenal realiza, ainda, a manutenção de armamento leve - pistola, fuzil
7,62 e metralhadora .50 - e de armamento pesado - obuseiros 105 e 155 mm e
canhão 40 -, em apoio a 3ª e 5ª Regiões Militares. Na área de usinagem mecânica e
serralheria são produzidos aquecedores de água à lenha e manutenidos materiais
de engenharia, como pontes flutuantes, além de possuir grande potencial de
fabricação de itens como o reboque-cisterna. Em relação a trabalhos na área de
fundição, o Arsenal atua nas vertentes técnica, produzindo reforçadores de solo em
alumínio, e artística, produzindo placas de parede em latão e os mais variados tipos
de brinde em latão e madeira.
2.4.1.3 O Arsenal de Guerra de São Paulo – AGSP
Localizado em Barueri, no estado de São Paulo, foi fundado em
21 de maio de 1957. Possui uma estrutura industrial complexa e
diversificada capaz de responder às necessidades da área de
produção, manutenção e revitalização. Fornece ao Exército uma
grande variedade de produtos e serviços, dentre os quais destacam-se: a fabricação
de Grupos Geradores, de Conjuntos de Iluminação Elétrica, de Conjuntos de
Desenho e de Redes Modulares de Camuflagem. Somam-se aos já elencados, a
56
recuperação de Armamentos, de Materiais de Comunicações e de Materiais Ópticos.
Atualmente, o seu trabalho de maior destaque é o programa de revitalização das
Viaturas Blindadas sobre Rodas Urutu e Cascavel, um programa pioneiro, que tem o
objetivo de tornar os veículos seminovos, de modo a proporcionar-lhes uma
sobrevida de quinze anos.
2.4.2 A aplicação da PCO aos Arsenais
O presente tópico tem como objetivo apresentar o desenvolvimento da
pesquisa aplicada, por meio da permeação das variadas fases que compuseram a
aplicação da pesquisa de clima organizacional, para que posteriormente sejam
apresentados os resultados da pesquisa em si e as considerações sobre seu
emprego.
Segundo Bispo (2006), as fases a serem desenvolvidas para que a aplicação
da ferramenta PCO seja bem sucedida são:
Elaboração do formulário ou pré-pesquisa;
Comunicação;
Aplicação da pesquisa;
Apuração dos dados;
Relatórios para discussão de planos de ação; e
Implementação e acompanhamento dos Planos de ação.
Elaboração do formulário ou pré-pesquisa
Esta fase tem início com a definição de cronograma, público, demografias e
material conforme necessidade da Organização. No caso aplicado, para a
elaboração da Pesquisa Piloto, foi considerado objetivo principal o mapeamento do
ambiente interno dos Arsenais, de forma a atuar efetivamente sobre os principais
focos de problemas, em vistas à melhoria do clima e, paralelamente, identificar
práticas positivas que possam ser aplicadas nos demais Arsenais, como forma de
multiplicar os pontos fortes e neutralizar as deficiências.
Segundo Sorio (2011), o “clima é a percepção coletiva que as pessoas têm da
empresa, através da experimentação de práticas, políticas, estrutura, processos e
sistemas e a consequente reação a esta percepção”. E, a Pesquisa de Clima
Organizacional é a ferramenta por excelência para mapear e analisar esse ambiente
57
interno de forma a atacar efetivamente os principais focos de problemas, em prol do
aperfeiçoamento do ambiente de trabalho.
Para Edson Honma da Embraco (2016 apud Bispo 2016), a pesquisa serve
como um termômetro, “é um frequencímetro, que mostra o quanto o coração está
batendo quando você corre, e é com base na pulsação que nós redefinimos se
agora é momento de beber mais água ou tomar um suplemento”.
Para fins de operacionalização, a seleção das variáveis/questões empregadas
nesta PCO baseou-se em uma compilação de dados extraídos de várias pesquisas
analisadas, sejam inerentes a empresas públicas ou privadas, com foco especial às
dirigidas a Organizações Militares.
Destaque-se, contudo, que no momento da seleção, buscou-se adaptar cada
variável à realidade das Organizações Militares, em especial dos Arsenais, na
medida do possível. Este fato esclarece o porquê de aspectos notadamente
reconhecidos como motivacionais ou desmotivacionais, como remuneração e
carreira, não foram fortemente explorados – uma vez que os Diretores das
Organizações Militares dispõe de pouca ou quase nenhuma possibilidade de gestão
sobre essas variáveis, já que estão fortemente atreladas a questões orçamentárias
determinadas pelos Governantes em escalão superior. Neste contexto e, conforme
literatura sobre o tema, essas variáveis devem ser evitadas a fim de não reduzirem a
credibilidade e efetividade da Pesquisa.
Após estruturação inicial da pesquisa, o formulário foi aplicado de forma
experimental a 25% (vinte e cinco por cento) do efetivo da Diretoria de Fabricação
como forma de teste. Neste momento, o efetivo foi composto pelos diversos círculos
– oficiais, praças e servidores civis -, a fim de dirimir questões sobre linguagem e
interpretação das perguntas.
Terminada a subfase de testes, o formulário foi reajustado e a pesquisa de
clima foi definida. Desta forma, serão descritas a seguir, de forma sucinta, cada uma
das variáveis trabalhadas, a fim de orientar as possíveis intervenções a serem
planejadas objetivando a melhoria do clima organizacional. Para tanto, utilizar-se-á
como orientação o modelo proposto por Sorio (2011), o utilizado pela empresa Arcon
(BISPO, 2013), em sintonia com o modelo descrito por Coda e Bergamini (1997).
Imediatamente à explanação sobre a variável, constarão as questões atinentes a
cada variável que compuseram a presente pesquisa.
58
Variável relação com o trabalho
Aborda a satisfação do colaborador com as atividades que realiza e o grau de
motivação inerente a essa satisfação, bem como ao suporte de que dispõe para
execução de seu trabalho, considerando desde o material, passando pelo
treinamento e se estendendo ao grau de autonomia permitido.
1. Tenho acesso aos equipamentos, instrumentos e materiais adequados para
realização do meu trabalho;
2. O treinamento/orientação recebidos são suficientes para o exercício das minhas
atividades;
3. Estou satisfeito com a estrutura hierárquica a que estou vinculado (chefes e
subordinados);
4. Estou satisfeito com meu horário de trabalho;
5. Considero o volume de trabalho adequado a minha carga horária;
6. Tenho autonomia para organizar minha rotina de trabalho;
7. Considero que meu potencial profissional tem sido adequadamente aproveitado;
e
8. Sinto-me motivado e realizado com meu trabalho.
Variável relacionamento interpessoal e em equipes
Aborda a qualidade do relacionamento existente entre as pessoas, intra
Divisões/Seções e entre os diversos setores da Organização. Avalia a cooperação,
troca de conhecimentos e respeito entre os membros da OM para o cumprimento da
missão da Organização.
9. Existe bom relacionamento interpessoal entre os diferentes níveis hierárquicos;
10. Existe cooperação entre os diversos departamentos da OM;
11. Em minha seção/setor as pessoas trabalham em equipe cooperando entre si;
12. A equipe de trabalho onde atuo é motivada e buscamos objetivos comuns; e
13. O relacionamento com meus colegas de trabalho influencia a execução das
minhas atividades e meu desempenho.
Variável relacionamento com a chefia
O colaborador avalia a gestão do seu líder/chefe quanto à capacidade de
relacionamento, comunicação, orientação para o alcance de resultados, prática de
59
feedbacks constantes e da correta aplicação dos recursos disponíveis para o
desenvolvimento individual – treinamentos, estágios, cursos disponibilizados ou
financiados pela Força. Aponta o grau de satisfação dos colaboradores com a sua
chefia imediata.
14. Tenho bom relacionamento interpessoal com meu chefe imediato;
15. Meu chefe trata todos que estão sob sua liderança da mesma forma;
16. As ordens recebidas vêm acompanhadas da informação necessária à execução
do trabalho;
17. Meu chefe costuma informar sobre meu desempenho e/ou oportunidades de
melhoria;
18. Meu chefe é receptivo às sugestões que proponho;
19. Sou estimulado pela chefia a me desenvolver profissionalmente – cursos,
estágios, idiomas etc;
20. O sentimento de cooperação é estimulado pela chefia; e
21. Acredito que o relacionamento com a chefia influencia meu nível de motivação e
desempenho no trabalho.
Variável ambiente de trabalho
Retrata a forma como os colaboradores percebem as condições físicas do
local de trabalho, as condições de conforto, instalações em geral, riscos de
acidentes de trabalho e doenças profissionais. Está relacionada ao atendimento das
necessidades mais básicas das pessoas em seu ambiente laborativo.
22. Considero adequadas as condições físicas de meu local de trabalho – espaço,
ventilação, iluminação, ruído, limpeza e conservação;
23. Considero adequadas minhas condições de segurança individual e das
instalações; e
24. Considero as condições de trabalho um forte fator motivacional e incentivo ao
melhor desempenho.
Variável higidez e qualidade de vida no trabalho – QVT
Avalia a satisfação dos colaboradores com as condicionantes inerentes à
Qualidade de Vida no Trabalho. Evidencia a satisfação e informação que os
colaboradores têm dos benefícios oferecidos pela Organização.
60
25. Considero adequado meu horário de almoço;
26. Considero boas as condições do ambiente onde faço minhas refeições;
27. Considero boa a qualidade da refeição que me é oferecida;
28. Considero boas as condições do alojamento que frequento;
29. Considero boas as condições de recreação existentes para meu círculo
hierárquico na OM – cassino/salas de recreação;
30. Considero adequado o horário para realização do Treinamento Físico Militar –
TFM (ou atividades físicas, para os Servidores Civis);
31. Considero boas as condições para realização do TFM;
32. Considero boas as condições de atendimento/assistência à saúde na OM; e
33. Considero as condicionantes de higidez e Qualidade de Vida no Trabalho fortes
fatores motivacionais e incentivo ao melhor desempenho.
Variável carreira
Analisa a compreensão do Plano de Carreiras e os critérios válidos para
ascensão profissional. Estimula o desenvolvimento e crescimento profissional, em
vistas das oportunidades de crescimento e promoção.
34. A Instituição//OM oferece oportunidades para meu desenvolvimento e
crescimento profissional – inclusive treinamentos;
35. A Instituição me oferece um bom plano de carreira; e
36. Considero a oportunidade de carreira na Instituição um forte fator motivacional.
Variável reconhecimento e recompensa
Avalia o nível de informações disponíveis e a correta compreensão das
práticas de Recompensa adotadas pela Instituição. Identifica o grau de motivação
inerente ao “Reconhecimento” seja por superiores, pares ou subordinados.
37. Considero o meu trabalho reconhecido e valorizado pelo meu chefe;
38. Considero o meu trabalho reconhecido e valorizado por meus pares e
subordinados;
39. Considero o reconhecimento pelo meu trabalho um forte fator motivacional e
incentivo ao melhor desempenho;
40. Considero minha remuneração (salário) adequada ao trabalho que realizo;
61
41. Considero minha remuneração (salário) adequada ao meu nível de instrução e
experiência profissional; e
42. Considero minha remuneração (salário) um forte fator motivacional e incentivo ao
melhor desempenho.
Variável comunicação interna
Avalia a credibilidade e a efetividade da comunicação interna no que tange a
disseminação das informações relevantes inerentes à OM. Como consequência,
analisa o grau de conhecimento dos colaboradores quanto ao que está
ocorrendo/sendo desenvolvido na OM onde servem e, ainda, na OM a quem estão
funcionalmente subordinados.
43. Existe o conhecimento por parte do efetivo do que está sendo realizado na OM a
que estão diretamente subordinados – Diretoria de Fabricação;
44. A informação sobre a missão, visão e objetivos do Arsenal estão claramente
definidos para o efetivo da OM;
45. Existe o conhecimento por parte das diversas seções do que está sendo
realizado nos demais setores da OM; e
46. Estou ciente da importância do meu trabalho para o cumprimento da missão da
OM onde sirvo.
Variável nível de satisfação com a Instituição/OM
Avalia o nível de satisfação do colaborador com a Instituição e, de forma mais
específica com a OM onde serve. Procura conhecer o sentimento das pessoas em
relação à Organização.
47. Sinto orgulho de servir ao Exército Brasileiro;
48. A Cultura Organizacional da Instituição (tradições, valores, práticas e costumes)
é fator motivacional para mim;
49. Sinto orgulho de servir neste Arsenal de Guerra; e
50. O Arsenal inspira o melhor em mim para o progresso no desempenho em meu
cargo/função.
Após cada tópico, os respondentes possuíram 5 (cinco) opções de resposta,
que representam os níveis de concordância ou não com afirmativa, quais sejam:
62
concordo totalmente, concordo em parte, sou indiferente, discordo em parte,
discordo totalmente.
Comunicação
Esta etapa é marcada pelo necessário preparo da liderança e dos
facilitadores para engajamento no processo, bem como a elaboração do plano de
comunicação para divulgação da pesquisa para todos os colaboradores.
A fase da comunicação foi explorada mediante apresentação da proposta da
Pesquisa de Clima Organizacional aos Diretores dos Arsenais por meio de
videoconferência, tendo em vista os Arsenais localizarem-se em três estados
distintos. Nesta oportunidade foram esclarecidos os objetivos e intenção da
pesquisa, assim como a forma de aplicação dos questionários, tabulação dos dados
e apresentação dos resultados.
Num segundo momento foi realizada uma série de contatos telefônicos a fim
de gerenciar o envio e recebimento da pesquisa, aplicação por setores previamente
determinados por cada Diretor e remessa das pesquisas preenchidas para
tabulação.
Foi ajustada, ainda, data oportuna para deslocamento desta oficiala a cada
Arsenal para, in loco, apresentar os resultados da pesquisa e realizar entrevista de
avaliação dos resultados junto aos respectivos Diretores.
A comunicação da presente pesquisa junto aos respondentes, sua divulgação
e explanação sobre os objetivos e, o trabalho no intuito de envolver as lideranças no
desenvolvimento da pesquisa, ficou a cargo de cada Arsenal, pelas razões físicas já
apresentadas e, em razão da limitação do tempo.
Importante destacar que a fase da comunicação requer o mesmo empenho no
momento da divulgação dos resultados, como forma de retorno aos respondentes.
Além de criar um canal de comunicação com os colaboradores e identificar aspectos
positivos e negativos que impactam o ambiente de trabalho, a comunicação eleva o
nível de motivação ao elevar a crença na organização e o sentimento de “estar
sendo ouvido”.
Aplicação da pesquisa
A aplicação da pesquisa em si aos efetivos dos Arsenais ficou a cargo de
setores pré-determinados pelos respectivos Diretores, estendendo-se desde a
63
equipe encarregada pelos trabalhos do Programa de Excelência Gerencial do
Exército – PEG – até a Seção de Instrução das OM.
A pesquisa foi enviada na forma impressa aos três Arsenais que possuíram
entre uma e três semanas para aplicação e retorno. A pesquisa teve como objetivo a
aplicação a todo o efetivo, considerando apenas as exceções já esclarecidas no
capítulo da metodologia. Contudo, observou-se que o alcance da pesquisa variou
entre os Arsenais, sendo o menor grau de resposta de 52% (cinqüenta e dois por
cento) e o maior de 64% (sessenta e quatro por cento) dos efetivos, por razões
diversas. A resposta à PCO foi voluntária e o anonimato foi preservado.
Apuração dos dados
Esta etapa objetiva a tabulação dos dados coletados. Luz (2003) destaca que
a tabulação serve para calcular o percentual dos funcionários satisfeitos em relação
às diferentes variáveis pesquisadas.
Os resultados das pesquisas recebidos dos três Arsenais foram tabulados
inicialmente por Arsenal, seguindo os seguintes critérios:
Por cada item (questão) – a fim de se verificar o grau de concordância,
indiferença ou discordância inerente a cada questão componente das diversas
variáveis; e
Por cada variável (grupo de questões) – a fim de se identificar, dentro de cada
variável, o item que apresenta maior concentração favorável, indiferente ou
desfavorável.
Comparativamente aos três Arsenais - esta comparação permitiu identificar a
forma com que um mesmo item foi avaliado por três efetivos diferentes e, ainda, a
nível de variáveis, como se comportou a curva de concordância, indiferença ou
discordância em relação aos três Arsenais.
A apuração dos dados da forma que fora apresentado, permitiu a extração de
diversos tipos e estilos de gráficos, donde foram selecionados os mais
representativos para apresentação aos Diretores de cada Arsenal, individualmente,
e em seguida, dos três Arsenais ao Diretor de Fabricação.
3.5 Relatórios
Os relatórios foram apresentados graficamente como consequência à
tabulação e apuração dos dados constam do capítulo destinado a apresentação dos
64
resultados – relatório comparativo entre os três Arsenais - e, como anexos ao
presente trabalho – relatórios por Arsenal.
Nesse sentido, optou-se por empregar os gráficos por variável, já que
retratam de uma só vez, a percepção do efetivo sobre cada tema e permitem a
observação quanto aos itens considerados mais destacados positiva ou
negativamente, sobre os quais a atenção e o empenho do Diretor precisam ser
priorizados.
Os gráficos foram apresentados em quatro formatos: percepção dos oficiais,
praças, servidores civis e da organização como um todo. Houve, no entanto, uma
exceção, onde apenas um servidor preencheu a pesquisa e, para que fosse
preservado seu anonimato, suas respostas foram incorporadas ao seu nível
hierárquico correspondente.
Finalizando a apresentação dos relatórios a cada Diretor, foi apresentado
graficamente o clima vigente, no mesmo formato: oficiais, praças, servidores civis e
o organizacional. A opção por este formato tem por fito permitir ao Diretor, visualizar
o peso inerente a cada grupo do efetivo sobre o clima organizacional, de forma
orientar sua atuação. Importante destacar que variadas outras formas de
segregação ou apresentação são permitidas pela ferramenta, podendo ser adaptada
às necessidades/solicitações de cada Diretor/OM.
Num segundo momento, após apresentação dos resultados a cada Arsenal,
foi elaborado um relatório contendo a comparação entre os três Arsenais, para
apresentação ao Diretor de Fabricação, gestor da OM a qual os Arsenais estão
diretamente subordinados. Nesta oportunidade optou-se por destacar em cada
variável os principais pontos fortes e fracos de cada Arsenal, além da identificação
das possíveis causas em prol das linhas de ação a serem traçadas.
A literatura sugere que a divulgação dos resultados seja realizada em uma
reunião com toda a alta direção da organização, que deve se encarregar de
compartilhá-los às suas equipes para juntos delinearem o plano de ação a ser
proposto/adotado. Essas reuniões são seguidas da discussão dos resultados e
definição dos planos de ação.
65
Implementação e monitoramento dos Planos de ação
Este é considerado um momento crucial, pois sugere a responsabilidade
compartilhada entre o gestor de RH e o Diretor da Organização, através da
implementação e monitoramentos das ações definidas.
Os Planos de ação decorrentes da pesquisa aplicada ao longo do presente trabalho
encontram-se em fase de elaboração. Conta com a participação dos Diretores dos
Arsenais e do Diretor de Fabricação, oportunamente assessorados por seus
elementos de staff. Considerando-se o tempo disponível para conclusão e
apresentação dos resultados do presente estudo, não será possível sua
documentação no presente trabalho.
2.5 RESULTADOS E DISCUSSÃO
A seguir, são apresentados e discutidos os resultados da pesquisa
bibliográfica e documental realizada, dos questionários aplicados, da visita, bem
como das entrevistas efetuadas.
Tendo em vista a importância da apresentação dos resultados na avaliação
dos Diretores quanto à validade e efetividade da aplicação da ferramenta PCO aos
Arsenais, no presente capítulo serão apresentados graficamente os resultados
comparativos apresentados ao Diretor de Fabricação, cabendo aos anexos, a
apresentação dos relatórios individuais entregues e analisados com cada Diretor.
Esta seção visa, pois, levantar argumentos que comprovem, ou não, a
validade e efetividade do emprego da PCO, como ferramenta de gestão dos
recursos humanos empenhados nos Arsenais.
2.5.1 Caracterização do Arsenal de Guerra 1
Neste momento, serão apresentadas as características do efetivo
respondente do Arsenal 1, como base para avaliação de seus resultados nos
gráficos comparativos destacados em seguida. Cabe destacar que neste Arsenal,
apenas 1 (um) servidor civil respondeu ao formulário. Para que seu anonimato fosse
preservado, seus dados foram somados aos dos praças, tendo em vista sua
equiparação funcional.
66
A análise dos parâmetros a seguir apresentados auxiliará no entendimento de
determinadas questões pautadas na pesquisa, conforme abordado anteriormente,
como por exemplo, o que consideram prioridade em função da faixa etária ou do
tempo de serviço.
Neste Arsenal, o grau de resposta foi na ordem de 53% (cinquenta e três
pontos percentuais), sendo a grande maioria dos respondentes praças, o que
culminará com o clima organizacional influenciado fortemente pela percepção destes
militares.
Gráfico 1 – Efetivo amostral do Arsenal 1 por círculos hierárquicos
Gráfico 2 – Efetivo amostral do Arsenal 1 por gênero/sexo
67
Gráfico 3 – Efetivo amostral do Arsenal 1 por faixa etária
Gráfico 4 – Efetivo amostral do Arsenal 1 por tempo de serviço ao EB
Gráfico 5 – Efetivo amostral do Arsenal 1 por tempo de serviço no Arsenal
68
2.5.2 Caracterização do Arsenal de Guerra 2
Analogamente à seção anterior, serão apresentadas agora, as características
do efetivo respondente do Arsenal 2, como base para avaliação de seus resultados
nos gráficos comparativos destacados em seguida. Ressalte-se que neste Arsenal, a
presença dos servidores civis foi bastante marcante, chegando ser superior ao
efetivo respondente de praças.
A análise dos parâmetros a seguir apresentados auxiliará no entendimento de
algumas questões pautadas na pesquisa, que retratam a realidade dessa parte
destacada do efetivo. Esta foi uma das razões que, após a primeira análise, impeliu
que a apresentação dos resultados fosse realizada aos Diretores de forma
descentralizada – por círculo hierárquico – para uma avaliação mais detalhada e,
ainda, de forma conjunta, já que se trata do clima organizacional.
Gráfico 6 – Efetivo amostral do Arsenal 2 por círculos hierárquicos
69
Gráfico 7 – Efetivo amostral do Arsenal 2 por gênero/sexo
Gráfico 8 – Efetivo amostral do Arsenal 2 por faixa etária
Gráfico 9 – Efetivo amostral do Arsenal 2 por tempo de serviço ao EB
70
Gráfico 10 – Efetivo amostral do Arsenal 2 por tempo de serviço no Arsenal
2.5.3 Caracterização do Arsenal de Guerra 3
Concluindo a parametrização dos Arsenais, serão expostas a seguir, as
características do efetivo respondente do Arsenal 3, como base para avaliação de
seus resultados nos gráficos comparativos destacados em seguida. Ressalte-se que
este Arsenal constitui a OM com maior efetivo respondente, chegando aos 64%
(sessenta e quatro pontos percentuais). Nesta OM, a presença dos praças foi a mais
marcante, atingindo os 65% (sessenta e cinco pontos percentuais), o que a princípio,
indica o maior peso da opinião dessa fatia do efetivo no clima organizacional.
Gráfico 11 – Efetivo amostral do Arsenal 3 por círculos hierárquicos
71
Gráfico 12 – Efetivo amostral do Arsenal 3 por gênero/sexo
Gráfico 13 – Efetivo amostral do Arsenal 3 por faixa etária
Gráfico 14 – Efetivo amostral do Arsenal 3 por tempo de serviço ao EB
72
Gráfico 15 – Efetivo amostral do Arsenal 3 por tempo de serviço no Arsenal
2.5.4 Apresentação Comparativa dos Resultados dos Arsenais
Gráfico 16 – Comparativo entre Arsenais – percentual da população respondente
73
Gráfico 17 – Comparativo entre Arsenais – distribuição do efetivo amostral
74
RELAÇÃO COM O TRABALHO
Aborda a satisfação do colaborador com as atividades que realiza e o grau de
motivação inerente a essa satisfação, bem como ao suporte de que dispõe para
execução de seu trabalho, considerando desde o material, passando pelo
treinamento e se estendendo ao grau de autonomia permitido.
Gráfico 18 – Comparativo entre Arsenais – Relação com o trabalho
75
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL E EM EQUIPES
Aborda a qualidade do relacionamento existente entre as pessoas, intra
Divisões/Seções e entre os diversos setores da Organização. Avalia a cooperação,
troca de conhecimentos e respeito entre os membros da OM para o cumprimento da
missão da Organização.
Gráfico 19 – Comparativo entre Arsenais – Relação interpessoal e em equipes
76
RELACIONAMENTO COM A CHEFIA
O colaborador avalia a gestão do seu líder/chefe quanto à capacidade de
relacionamento, comunicação, orientação para o alcance de resultados, prática de
feedbacks constantes e da correta aplicação dos recursos disponíveis para o
desenvolvimento individual – treinamentos, estágios, cursos disponibilizados ou
financiados pela Força. Aponta o grau de satisfação dos colaboradores com a sua
chefia imediata.
Gráfico 20 – Comparativo entre Arsenais – Relacionamento com a chefia
77
AMBIENTE DE TRABALHO
Retrata a forma como os colaboradores percebem as condições físicas do
local de trabalho, as condições de conforto, instalações em geral, riscos de
acidentes de trabalho e doenças profissionais. Está relacionada ao atendimento das
necessidades mais básicas das pessoas em seu ambiente laborativo.
Gráfico 21 – Comparativo entre Arsenais – Ambiente de Trabalho
78
HIGIDEZ E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO – QVT
Avalia a satisfação dos colaboradores com as condicionantes inerentes à
Qualidade de Vida no Trabalho. Evidencia a satisfação e informação que os
colaboradores têm dos benefícios oferecidos pela Organização.
Gráfico 22 – Comparativo entre Arsenais – Higidez e QVT
79
CARREIRA
Analisa a compreensão do Plano de Carreiras e os critérios válidos para
ascensão profissional. Estimula o desenvolvimento e crescimento profissional, em
vistas das oportunidades de crescimento e promoção.
Gráfico 23 – Comparativo entre Arsenais – Carreira
80
RECONHECIMENTO E RECOMPENSA
Avalia o nível de informações disponíveis e a correta compreensão das
práticas de Recompensa adotadas pela Instituição. Identifica o grau de motivação
inerente ao “Reconhecimento” seja por superiores, pares ou subordinados.
Gráfico 24 – Comparativo entre Arsenais – Reconhecimento e Recompensa
81
COMUNICAÇÃO INTERNA
Avalia a credibilidade e a efetividade da comunicação interna no que tange a
disseminação das informações relevantes inerentes à OM. Como consequência,
analisa o grau de conhecimento dos colaboradores quanto ao que está
ocorrendo/sendo desenvolvido na OM onde servem e, ainda, na OM a quem estão
funcionalmente subordinados.
Gráfico 25 – Comparativo entre Arsenais – Comunicação interna
82
NÍVEL DE SATISFAÇÃO COM A INSTITUIÇÃO/OM
Avalia o nível de satisfação do colaborador com a Instituição e, de forma mais
específica com a OM onde serve. Procura conhecer o sentimento das pessoas em
relação à Organização.
Gráfico 26 – Comparativo entre Arsenais – Nível de satisfação com o EB e Arsenais
83
Gráfico 27 – Comparativo entre Arsenais – Clima Organizacional
2.5.4 Resultado das entrevistas
Conforme consta dos anexos, após a apreciação do relatório sobre o Clima
Organizacional de suas OM, os Diretores se dispuseram responder a uma entrevista
que tinha como objetivo avaliar a percepção dos referidos gestores sobre o
emprego, validade e efetividade da ferramenta PCO. Os resultados foram bastante
positivos e sinérgicos. Mister se faz destacar os pontos que obtiveram unanimidade
entre os Diretores, quais sejam:
Todos receberam a informação sobre a aplicação da PCO com entusiasmo e
destacaram acreditar que a pesquisa seria de extrema utilidade para ampliar o
campo de visão dos Diretores sobre o clima vigente nas OM por eles comandadas;
Todos afirmaram possuir condições de implementar mudanças, visando a
melhoria do ambiente interno, em decorrência dos resultados da PCO; e
Todos afirmaram visualizara PCO como uma ferramenta válida e aplicável aos
Arsenais e que, para que tenham acesso ao conhecimento necessário para uma
84
melhor gestão dos seus recursos humanos, incluirão a PCO no calendário de
atividades de suas respectivas OM.
Após apresentação dos relatórios individuais a cada Diretor, foi realizada a
apresentação dos resultados comparativos entre os Arsenais ao Diretor de
Fabricação, que após acolher interessadamente o relatório, de forma análoga,
disponibilizou-se responder uma entrevista, agora direcionada especificamente a
ele, em razão de seu cargo.
O resultado de sua entrevista não foi diferente. Por encontrar-se mais distante
da realidade de suas OMDS, as informações permitidas pela pesquisa demonstram-
se ainda mais relevantes, pois permitiram àquele gestor a visão do clima existente
no dia-a-dia, que dificilmente seria observado em visitas rápidas aos Arsenais.
Segundo comentários do próprio Diretor, destacou se surpreender positivamente
com alguns apontamentos e observou haver pontos críticos, que julga necessitar e
possuir condições de intervir para melhoria das condições e consequentemente do
clima.
Acrescente-se que a apresentação de cada relatório foi realizada in loco,
onde foi possível conhecer a estrutura física, as condições locais, conversar com os
colaboradores de cada Arsenal e sentir o clima vigente, o que permitiu a melhor
percepção e entendimento dos dados resultantes da pesquisa para posterior
apresentação ao Diretor de Fabricação.
2.5.5 Avaliação da Ferramenta Pesquisa de Clima Organizacional
Segundo Edson Honma (2016 apud Bispo, 2016), a pesquisa funciona como
um termômetro:
É um frequencímetro, que mostra o quanto o coração está batendo enquanto você corre, e é com base na pulsação que nós redefinimos se agora é o momento de beber mais água ou tomar um suplemento [...] Usando esta analogia, a pesquisa é um grande direcionador para a companhia. Ao sabermos como os nossos colaboradores nos avaliam, podemos corrigir a rota, estabelecer prioridades e tomar decisões. Nós fazemos uma análise bem profunda dos resultados, para saber como estamos indo enquanto companhia, quais as fortalezas e as fragilidades, onde é preciso investir tempo, energia e prioridade.
Esta realidade foi observada por todos os Diretores, que entenderam a
Pesquisa não como uma técnica de julgamento de suas capacidades de direção,
mas sim, o que verdadeiramente representa, uma ferramenta de gestão, cujo
85
emprego mostra-se compatível com uma gestão atenta aos sinais que os
colaboradores emitem, ainda que não sejam com palavras, como a queda da
produtividade, o absenteísmo, aumento de licenças e dispensas médicas.
Manter o canal de comunicação aberto para conhecer a percepção e as
variáveis que interferem na motivação de seus efetivos constitui grande
possibilidade de realizar uma gestão responsável por bons resultados, calcada no
comprometimento e empenho de seus colaboradores.
Ao ser questionada sobre os benefícios gerados a partir da pesquisa de clima
organizacional, Patrícia Bollini (2013 apud Bispo, 2016), Gerente de
Desenvolvimento Organizacional da Novelis, empresa que atua no segmento de
laminados e de reciclagem de alumínio, destaca que após a adoção da ferramenta,
observou-se um melhor entendimento das questões que afetam diretamente a
relação do profissional com a empresa; ocorreu melhoria no clima, a partir da
aplicação dos projetos, processos e programas que contribuíram para a
transformação do ambiente e desenvolvimento das pessoas; e o conhecimento da
percepção da relação líder-liderado, criando-se oportunidades de melhoria nesse
convívio.
Sandra Lisbôa (2013 apud Bispo, 2013), Gerente de Recursos Humanos da
ThyssenKrupp Presta do Brasil, empresa fabricante de colunas de direção e eixos
intermediários para o mercado nacional e internacional, destaca que a pesquisa de
clima organizacional aproxima os colaboradores da organização, aumenta o
comprometimento dos talentos e os estimula a se manterem motivados, pois a
empresa consegue ouvi-los e atender suas expectativas.
Segundo Juliana Alcântara (2012 apud Bispo, 2012), Gerente de Recursos
Humanos do Laboratório Sabin, o emprego da PCO decorre da nítida necessidade
de ter uma metodologia capaz de avaliar os resultados das práticas adotadas pela
organização, identificar os benefícios que essas proporcionavam aos seus
colaboradores e saber quais as expectativas dos profissionais em relação à forma
como a empresa os trata. Juliana acrescenta que a PCO possibilita obter um
diagnóstico do ambiente organizacional, na perspectiva dos colaboradores,
permitindo conhecer as condições que caracterizam a satisfação ou a insatisfação
dos profissionais em relação à empresa e enfatiza:
Essa ferramenta torna possível a quantificação e a qualificação da satisfação e do comprometimento dos colaboradores com a organização. Seu resultado permite, ainda, que a empresa defina estratégias e ações
86
para o crescimento e o desenvolvimento das pessoas, garanta uma máxima produtividade e qualidade, em um ambiente de confiança e de respeito. Ou seja, permite uma melhoria nos processos aliada à felicidade no trabalho. Juliana Alcântara (2012 apud Bispo, 2012)
Ao contemplar os relatos anteriores, verifica-se que grande parte das
vantagens elencadas por empresas que obtiveram grande crescimento e sucesso
por meio da aplicação da PCO podem ser alcançadas pelas Organizações Militares
estudadas, o que reafirma a teoria de que a Pesquisa não é exclusiva do ramo
privado, mas é plenamente aplicável a qualquer organização que se disponha abrir o
canal de comunicação, ouvir e atuar sobre o que precisa ser mudado.
Segundo Luz (2006 apud Corrêa 2010), com a pesquisa de clima
organizacional é possível verificar o estado de espírito ou ânimo dos colaboradores
em um determinado período, e suas principais contribuições são:
Otimizar a comunicação: conhecendo as particularidades dos indivíduos e grupos,
a organização pode elaborar um plano de comunicação mais aberto, que permita
uma maior troca de informações entre as pessoas das diferentes unidades
organizacionais, sem os ruídos da comunicação, que muitas vezes impedem o bom
andamento das atividades;
Identificar as necessidades de treinamento, desenvolvimento de pessoal/gerencial
e educação empresarial: identificar as deficiências dos funcionários não tem como
objetivo a fiscalização ou punição dos funcionários, mas sim a identificação das
necessidades de melhoria e evolução, que podem ser transformadas em
treinamentos, que busquem capacitar as pessoas para seus respectivos cargos;
Otimizar as ações gerenciais: a pesquisa de clima serve, mais do que nas
funções acima, como uma ferramenta para ajudar a priorizar, a partir de um ranking
de necessidades, quais devem ser as primeiras ações do setor de recursos
humanos, na hora de desenvolver suas atividades, já que a partir das informações
obtidas na pesquisa é que pode-se buscar resultados efetivos; e
Organizar e flexibilizar as atividades da organização: por último, se realizada com
uma freqüência pré-estabelecida, o acompanhamento dos resultados da pesquisa, e
evolução individual de cada índice, e também a variação geral dos resultados é uma
excelente ferramenta para acompanhar os resultados, e permitir que a organização
tome as medidas necessárias, de acordo com que as mudanças (inclusive as
externas à organização) causam impacto direto na gestão.
87
3 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
A Força Terrestre vive um momento de mudança – a passagem da Era
Industrial para a Era do Conhecimento. Este marco decorre da necessidade
vislumbrada pela Instituição de se remodelar de forma a acompanhar o novo status
político estratégico do Brasil. Analisando suas capacidades, observou que precisaria
passar por um robusto processo de transformação que a permitisse alcançar o
patamar de Força Armada de país desenvolvido e ator mundial.
O descortinar desse processo foi orientado por nove vetores, dentre os quais,
a Ciência & Tecnologia. Nesse contexto, o Departamento de Ciência e Tecnologia,
para atender às demandas do Exército, necessitou se reconstruir, e redefinir suas
capacidades e competências necessárias ao cumprimento das missões, atuais e
futuras.
A Diretoria de Fabricação e, por conseguinte, os Arsenais de Guerra, que
constituem suas OMDS vivenciam, ainda hoje, este mesmo processo – de se
desconstruírem para se modelarem às novas capacidades e competências que a
Força lhes confiou no cumprimento da missão institucional.
Ressalte-se, contudo, que todo esse processo não transcorre de forma
estanque, alienada às adversidades atravessadas pela nação. Ao contrário, cada
restrição imposta, em especial, a de ordem orçamentária, afeta diretamente o
desenvolvimento das atividades de cada OM. Assim, vive-se a dicotomia da
necessidade da mudança, da transformação, da especialização, contudo há a
restrição nas contratações, nas aquisições, no aumento dos efetivos.
Neste contexto, acompanhar o descortinar dessa situação e vivenciar as
dificuldades por ela impostas, atuou de forma motivadora a identificar uma forma de
colaborar com a OM no cumprimento de sua missão, mantendo os mesmos
recursos, e por vezes, sendo privada dos poucos que já possuía. Tornou-se nítida a
crença que a transformação precisava acontecer também, e principalmente na forma
de gestão, especialmente, a das pessoas que desde os primórdios constituem a
força da nossa Força.
Para balizar este trabalho, retornou-se a literatura sobre as teorias
motivacionais, com fito de se analisar os principais fatores que impulsionam as
pessoas, mais que ao trabalho, e sim ao envolvimento, ao comprometimento com a
o cumprimento da missão. Foram verificados não só os fatores, mas como as OM
88
poderiam interferir nesses fatores para melhor motivar seu efetivo.
A influência desse conjunto de condicionantes resulta na qualidade do
ambiente que é sentido e vivenciado pelos colaborares – compõe o Clima
Organizacional. Esse clima pode ser favorável ou não favorável, e interfere na
motivação e desempenho das pessoas. Almejar o maior comprometimento e o
melhor desempenho impõe atuar de forma proativa em busca da favorabilidade do
clima e da satisfação das necessidades motivacionais de seus comandados.
Conhecer os fatores foi o primeiro passo, mas mister se fazia necessária a
identificação das variáveis que influenciam cada grupo de pessoas, bem como em
que medida tais fatores interferem na qualidade do desempenho dos colaboradores
das OM. Como estas pessoas percebem o ambiente interno das Organizações por
meio das quais servem ao Exército. Com fulcro no atendimento das necessidades
da Diretoria de Fabricação, vislumbrou-se como oportunidade a atuação em prol dos
Arsenais de Guerra.
Para atender essa necessidade, foram estudados cada um dos Arsenais,
suas histórias e atribuições, a fim de identificar as variáveis com potencial
probabilidade de interferência sobre o clima dos Arsenais. O instrumento escolhido
para mapear o ambiente interno das OM selecionadas foi a Pesquisa de Clima
Organizacional.
A pesquisa foi construída e adaptada às condições das OM e necessidades
de informação de seus comandantes – os Diretores. As pesquisas foram aplicadas
aos efetivos de cada Arsenal, os dados decorrentes foram tabulados e foi
identificado o clima vigente em cada OM. O conhecimento decorrente da pesquisa
foi apresentado sob a forma de relatório contendo a representação gráfica aos
Diretores dos Arsenais e sob a forma comparativa ao Diretor de Fabricação.
No momento da apresentação, cada variável foi abordada individualmente,
sendo destacados os pontos de maior concordância/satisfação e focados os pontos
que apresentaram maior necessidade de atenção e empenho. Foram observados,
ainda, o grau de importância demandado por cada círculo hierárquico a cada
variável, permitindo a identificação dos fatores unânimes e daqueles cuja influencia
ocorre de forma pontual a cada grupo analisado. A contribuição espontânea por
parte dos respondentes acrescentou ainda mais informações de grande valia às
decisões dos Diretores. A análise dos resultados foi dinâmica, permitindo que ainda
durante a explanação, oportunidades de melhoria e sugestões para implementação
89
de mudanças fossem discutidas, ponderadas e definidas.
Após conhecimento dos resultados e possibilidades de análise inerentes ao
emprego da ferramenta – Pesquisa de Clima Organizacional – foi realizada uma
entrevista com cada um dos diretores, inclusive com o Diretor de Fabricação. A
avaliação dos gestores foi bastante positiva, em especial quanto às questões
diretamente relacionadas à solução do problema apontado no presente estudo para
o qual se buscou a solução. Conforme se depreende dos formulários de entrevista
em anexo, houve unanimidade de concordância quanto à validade da PCO e quanto
a efetividade da ferramenta – sua importância para ampliar o campo de visão sobre
o clima vigente no ambiente interno das organizações comandadas.
Importante acrescentar que a aplicação das pesquisas e análise dos
resultados constituem fases de um processo maior, que inclui, ainda a
implementação e monitoramento dos planos de ação e a comunicação dos
resultados e das mudanças adotadas, como forma de feedback e estímulo à
manutenção da credibilidade do canal de comunicação estabelecido pela
ferramenta. Nesse sentido, a efetividade da ferramenta apresenta-se diretamente
relacionada ao emprego eficaz de seus resultados, traduzidos em ação de
mudança/transformação.
Destaque-se que o presente trabalho apresenta oportunidades de melhoria,
algumas quanto à construção da própria ferramenta – de forma a ajustá-la ainda
melhor as necessidades dos Arsenais -; quanto à comunicação da pesquisa e
envolvimento das lideranças locais e quanto à comunicação dos resultados; e,
ainda, quanto a apresentação dos questionários, de forma a se dobrar os meios,
pelo emprego da ferramenta informatizada e on line.
Acrescente-se, ainda, que a ferramenta possui inúmeras outras possibilidades
tanto de mapeamentos de outras variáveis, quanto para maior detalhamento dos
focos das deficiências, através da análise compartimentada por critérios, como por
exemplo: faixa etária, tempo de serviço, por seção ou departamento, nível
hierárquico e/ou pela combinação destes.
Sugere-se, ainda que outros estudos sejam realizados no sentido de
identificar a aplicabilidade da ferramenta a outras OM e/ou Departamentos no
sentido de ampliar os resultados obtidos nesta pesquisa, estendendo-se até mesmo
o foco e a amplitude.
90
Por derradeiro, entende-se que o presente trabalho cumpriu os objetivos
propostos, tendo como resultado a aprovação da Pesquisa de Clima Organizacional
como uma ferramenta à gestão dos recursos humanos nos Arsenais, de forma a
permitir a motivação e comprometimento de seus efetivos não só neste momento de
transformação, mas por toda sua nova e longa história.
91
REFERÊNCIAS ANGELO, Vanderlei Moraes De. Clima Organizacional. Disponível
em: <http://www.rhportal.com.br/perfil/vanderlei-moraes-de-ngelo3jtyojlv32/>. Acesso em: 13 jun. 2016. BISPO, Carlos Alberto Ferreira. Um novo modelo de pesquisa de clima organizacional. Prod., Ago 2006, vol.16, no.2, p.258-273. ISSN 0103-6513. BISPO, Patrícia. Laboratório Sabin: pesquisa de clima direciona ações estratégicas. 2012. Disponível
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92
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94
APÊNDICE A – PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
A presente pesquisa tem por objetivo levantar as percepções dos militares e servidores civis
sobre o clima organizacional existente neste Arsenal de Guerra, através do mapeamento dos
pontos fortes e fracos da OM e, ainda, das expectativas e anseios dos seus colaboradores,
visando à promoção das mudanças necessárias para melhor gestão dos seus Recursos
Humanos.
IMPORTANTE: NÃO É NECESSÁRIO IDENTIFICAR-SE NOMINALMENTE.
1. Sexo
Masculino Feminino
2. Faixa Etária
menos de 25 anos entre 26 e 35 anos entre 36 e 45 anos mais de 45
anos
3. O(a) Senhor(a) é:
Oficial Praça Servidor Civil
4. Possui quanto tempo de serviço no Exército Brasileiro?
menos de 4 anos entre 5 e 9 anos entre 10 e 19 anos
entre 20 e 29 anos 30 ou mais anos
5. Possui quanto tempo de serviço na OM?
menos 4 anos entre 5 e 9 anos entre 10 e 19 anos
entre 20 e 29 anos 30 ou mais anos
VARIÁVEL: RELAÇÃO COM O TRABALHO
Conco
rdo
Tota
lmen
te
Conco
rdo
em
par
te
Sou
indif
eren
te
Dis
cord
o
em p
arte
Dis
cord
o
Tota
lmen
te
1. Tenho acesso aos equipamentos, instrumentos e materiais adequados para
realização do meu trabalho
2. O treinamento/orientação recebidos são suficientes para o exercício das minhas
atividades
3. Estou satisfeito com a estrutura hierárquica a que estou vinculado (chefes e
subordinados)
4. Estou satisfeito com meu horário de trabalho
5. Considero o volume de trabalho adequado a minha carga horária
6. Tenho autonomia para organizar minha rotina de trabalho
7. Considero que meu potencial profissional tem sido adequadamente aproveitado
8. Sinto-me motivado e realizado com meu trabalho
VARIÁVEL:
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL E EM EQUIPES
Conco
rdo
Tota
lmen
te
Conco
rdo
em p
arte
Sou
indif
eren
te
Dis
cord
o
em p
arte
Dis
cord
o
Tota
lmen
te
9. Existe bom relacionamento interpessoal entre os diferentes níveis hierárquicos
10. Existe cooperação entre os diversos departamentos da OM
11. Em minha seção/setor as pessoas trabalham em equipe cooperando entre si
12. A equipe de trabalho onde atuo é motivada e buscamos objetivos comuns
13. O relacionamento com meus colegas de trabalho influencia a execução das
minhas atividades e meu desempenho
95
VARIÁVEL:
RELACIONAMENTO COM A CHEFIA
Co
nco
rdo
To
talm
ente
Co
nco
rdo
em p
arte
So
u
ind
ifer
ente
Dis
cord
o
em p
arte
Dis
cord
o
To
talm
ente
14. Tenho bom relacionamento interpessoal com meu chefe imediato
15. Meu chefe trata todos que estão sob sua liderança da mesma forma
16. As ordens recebidas vêm acompanhadas da informação necessária à execução
do trabalho
17. Meu chefe costuma informar sobre meu desempenho e/ou oportunidades de
melhoria
18. Meu chefe é receptivo às sugestões que proponho
19. Sou estimulado pela chefia a me desenvolver profissionalmente – cursos,
estágios, idiomas etc
20. O sentimento de cooperação é estimulado pela chefia
21. Acredito que o relacionamento com a chefia influencia meu nível de motivação
e desempenho no trabalho
VARIÁVEL: AMBIENTE DE TRABALHO
Conco
rdo
Tota
lmen
te
Conco
rdo
em p
arte
Sou
indif
eren
te
Dis
cord
o
em p
arte
Dis
cord
o
Tota
lmen
te
22. Considero adequadas as condições físicas de meu local de trabalho – espaço,
ventilação, iluminação, ruído, limpeza e conservação
23. Considero adequadas minhas condições de segurança individual e das
instalações
24. Considero as condições de trabalho um forte fator motivacional e incentivo ao
melhor desempenho
VARIÁVEL:
HIGIDEZ E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO - QVT
Conco
rdo
Tota
lmen
te
Conco
rdo
em
par
te
Sou
indif
eren
te
Dis
cord
o
em p
arte
Dis
cord
o
Tota
lmen
te
25. Considero adequado meu horário de almoço
26. Considero boas as condições do ambiente onde faço minhas refeições
27. Considero boa a qualidade da refeição que me é oferecida
28. Considero boas as condições do alojamento que freqüento
29. Considero boas as condições de recreação existentes para meu círculo
hierárquico na OM – cassino/salas de recreação
30. Considero adequado o horário para realização do Treinamento Físico Militar –
TFM (ou atividades físicas, para os Servidores Civis)
31. Considero boas as condições para realização do TFM
32. Considero boas as condições de atendimento/assistência à saúde na OM
33. Considero as condicionantes de higidez e Qualidade de Vida no Trabalho fortes
fatores motivacionais e incentivo ao melhor desempenho
VARIÁVEL: CARREIRA
Conco
rdo
Tota
lmen
te
Conco
rdo
em p
arte
Sou
indif
eren
te
Dis
cord
o e
m
par
te
Dis
cord
o
Tota
lmen
te
34. A Instituição//OM oferece oportunidades para meu desenvolvimento e
crescimento profissional – inclusive treinamentos
96
35. A Instituição me oferece um bom plano de carreira
36. Considero a oportunidade de carreira na Instituição um forte fator motivacional
VARIÁVEL:
RECONHECIMENTO E RECOMPENSA
Co
nco
rdo
To
talm
ente
Co
nco
rdo
em p
arte
So
u
ind
ifer
ente
Dis
cord
o
em p
arte
Dis
cord
o
To
talm
ente
37. Considero o meu trabalho reconhecido e valorizado pelo meu chefe
38. Considero o meu trabalho reconhecido e valorizado por meus pares e
subordinados
39. Considero o reconhecimento pelo meu trabalho um forte fator motivacional e
incentivo ao melhor desempenho
40. Considero minha remuneração (salário) adequada ao trabalho que realizo
41. Considero minha remuneração (salário) adequada ao meu nível de instrução e
experiência profissional
42. Considero minha remuneração (salário) um forte fator motivacional e incentivo
ao melhor desempenho
VARIÁVEL: COMUNICAÇÃO INTERNA
Conco
rdo
Tota
lmen
te
Conco
rdo
em p
arte
Sou
indif
eren
te
Dis
cord
o
em p
arte
Dis
cord
o
Tota
lmen
te
43. Existe o conhecimento por parte do efetivo do que está sendo realizado na OM
a que estão diretamente subordinados – Diretoria de Fabricação
44. A informação sobre a missão, visão e objetivos do Arsenal estão claramente
definidos para o efetivo da OM
45. Existe o conhecimento por parte das diversas seções do que está sendo
realizado nos demais setores da OM
46. Estou ciente da importância do meu trabalho para o cumprimento da missão da
OM onde sirvo
VARIÁVEL:
NÍVEL DE SATISFAÇÃO COM A INSTITUIÇÃO / OM
Conco
rdo
Tota
lmen
te
Conco
rdo
em p
arte
Sou
indif
eren
te
Dis
cord
o
em p
arte
Dis
cord
o
Tota
lmen
te
47. Sinto orgulho de servir ao Exército Brasileiro
48. A Cultura Organizacional da Instituição (tradições, valores, práticas e
costumes) é fator motivacional para mim
49. Sinto orgulho de servir neste Arsenal de Guerra
50. O Arsenal inspira o melhor em mim para o progresso no desempenho em meu
cargo/função
SE DESEJAR, deixe suas sugestões ou observações para tornar a OM em que serve um lugar
melhor para se trabalhar. ACREDITE, SUA CONTRIBUIÇÃO É MUITO IMPORTANTE!
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Muito obrigada por sua colaboração!
97
APÊNDICE B FORMULÁRIO DE ENTREVISTA AOS DIRETORES DOS ARSENAIS
1. Como o senhor recebeu a informação sobre a aplicação da Pesquisa de Clima
Organizacional – PCO aos Arsenais?
( ) Entusiasmado ( ) Indiferente ( ) Desacreditado ( ) receoso ( ) Outro ___________________________________________________________________
2. Mediante os resultados expostos, decorrentes da aplicação da PCO ao Arsenal
dirigido pelo senhor, como o senhor os recebeu?
( ) Com surpresa ( ) Como ratificação de uma crença ( ) Como desqualificação de uma crença ( ) Outro _______________________ ___________________________________________________________________
3. O senhor acredita que a PCO foi importante para ampliar o campo de visão do
senhor quanto ao clima vigente no ambiente interno do Arsenal?
( ) Sim ( ) Não ( ) Em parte _________________________ ___________________________________________________________________
4. O senhor poderia apontar qual(is) das variáveis mais surpreendeu o senhor
quanto aos resultados?
( ) Relação com o trabalho ( ) Relacionamento interpessoal e em equipes ( ) Relacionamento com a chefia ( ) Ambiente de trabalho ( ) Higidez e Qualidade de Vida no Trabalho – QVT ( ) Carreira ( ) Reconhecimento e recompensa ( ) Comunicação interna ( ) Nível de satisfação com a Instituição/OM
5. Com base nas informações prestadas pela PCO, o senhor acredita possuir
condições de implementar mudanças visando a melhoria da qualidade do
ambiente interno em busca de um clima organizacional mais favorável e
produtivo?
( ) Sim ( ) Não ( ) Em parte _________________________
___________________________________________________________________
98
6. O que o senhor entende como sendo a condicionante que represente maior
limitador à implementação de mudanças?
( ) questões de ordem orçamentária/financeira ( ) deficiência de pessoal e/ou ingerência sobre alocação de recursos humanos ( ) restrições funcionais – autonomia relativa na tomada de decisões ( ) outras questões ___________________________________________________ ___________________________________________________________________
7. O senhor acredita que a PCO consiste em uma ferramenta válida e aplicável ao Arsenal, capaz de produzir conhecimento efetivo para uma melhor gestão dos recursos humanos e melhor desempenho da Organização?
( ) Sim ( ) Não ( ) Em parte _________________________ ___________________________________________________________________
8. O senhor incluiria a PCO no calendário de atividades da OM comandada pelo senhor, como ferramenta de apoio à melhoria contínua da gestão de pessoas?
( ) Sim ( ) Possivelmente Sim ( ) Não ( ) Outros _________________________________________________________________
9. O senhor gostaria de acrescentar alguma informação a presente entrevista.
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Agradeço imensamente vossa colaboração!
99
APÊNDICE C – FORMULÁRIO DE ENTREVISTA AO DIRETOR DE FABRICAÇÃO
1. Como V Exa recebeu a solicitação para aplicação da Pesquisa de Clima
Organizacional – PCO aos Arsenais?
( ) Entusiasmado ( ) Indiferente ( ) Desacreditado ( ) receoso ( ) Outro ___________________________________________________________________
2. Mediante os resultados expostos, decorrentes da aplicação da PCO aos Arsenais
– OMDS subordinadas a V Exa, como V Exa os recebeu?
( ) Com surpresa ( ) Como ratificação de uma crença ( ) Como desqualificação de uma crença ( ) Outro
3. V Exa acredita que a PCO foi importante para ampliar seu campo de visão
quanto ao clima vigente no ambiente interno dos Arsenais?
( ) Sim ( ) Não ( ) Em parte _________________________ ___________________________________________________________________
4. V Exa poderia apontar qual(is) dos Arsenais mais o surpreendeu quanto aos
resultados?
( ) Arsenal de Guerra do Rio ( ) Arsenal de Guerra General Câmara ( ) Arsenal de Guerra de São Paulo
5. Com base nas informações prestadas pela PCO, V Exa acredita possuir
condições de apoiar os Diretores na implementação de mudanças visando a
melhoria da qualidade do ambiente interno em busca de um clima organizacional
mais favorável e produtivo?
( ) Sim ( ) Não ( ) Em parte _________________________ ___________________________________________________________________
100
6. O que V Exa entende como sendo a condicionante que represente maior
limitador à implementação de mudanças por parte dos Diretores dos Arsenais?
( ) questões de ordem orçamentária/financeira ( ) deficiência de pessoal ( ) restrições funcionais – autonomia relativa na tomada de decisões ( ) outras questões
7. V Exa acredita que a PCO consiste em uma ferramenta válida e aplicável ao Arsenal, capaz de produzir conhecimento efetivo para uma melhor gestão dos recursos humanos e melhor desempenho da Organização?
( ) Sim ( ) Não ( ) Em parte _________________________ ___________________________________________________________________
8. V Exa incluiria a PCO no calendário de atividades dos Arsenais, como ferramenta de apoio à melhoria contínua da gestão de pessoas?
( ) Sim ( ) Possivelmente Sim ( ) Não ( ) Outros _________________________________________________________________
9. V Exa gostaria de acrescentar alguma informação a presente entrevista?
Agradeço imensamente vossa colaboração!
101
ANEXO A RELATÓRIO DE APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS – ARSENAL 1
102
103
RELAÇÃO COM O TRABALHO
Aborda a satisfação do colaborador com as atividades que realiza e o grau de
motivação inerente a essa satisfação, bem como ao suporte de que dispõe para
execução de seu trabalho, considerando desde o material, passando pelo
treinamento e se estendendo ao grau de autonomia permitido.
104
105
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL E EM EQUIPES
Aborda a qualidade do relacionamento existente entre as pessoas, intra
Divisões/Seções e entre os diversos setores da Organização. Avalia a cooperação,
troca de conhecimentos e respeito entre os membros da OM para o cumprimento da
missão da Organização.
106
107
108
RELACIONAMENTO COM A CHEFIA
O colaborador avalia a gestão do seu líder/chefe quanto à capacidade de
relacionamento, comunicação, orientação para o alcance de resultados, prática de
feedbacks constantes e da correta aplicação dos recursos disponíveis para o
desenvolvimento individual – treinamentos, estágios, cursos disponibilizados ou
financiados pela Força. Aponta o grau de satisfação dos colaboradores com a sua
chefia imediata.
109
110
111
AMBIENTE DE TRABALHO
Retrata a forma como os colaboradores percebem as condições físicas do
local de trabalho, as condições de conforto, instalações em geral, riscos de
acidentes de trabalho e doenças profissionais. Está relacionada ao atendimento das
necessidades mais básicas das pessoas em seu ambiente laborativo.
112
113
HIGIDEZ E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO – QVT
Avalia a satisfação dos colaboradores com as condicionantes inerentes à
Qualidade de Vida no Trabalho. Evidencia a satisfação e informação que os
colaboradores têm dos benefícios oferecidos pela Organização.
114
115
116
CARREIRA
Analisa a compreensão do Plano de Carreiras e os critérios válidos para
ascensão profissional. Estimula o desenvolvimento e crescimento profissional, em
vistas das oportunidades de crescimento e promoção.
117
118
RECONHECIMENTO E RECOMPENSA
Avalia o nível de informações disponíveis e a correta compreensão das
práticas de Recompensa adotadas pela Instituição. Identifica o grau de motivação
inerente ao “Reconhecimento” seja por superiores, pares ou subordinados.
119
120
121
COMUNICAÇÃO INTERNA
Avalia a credibilidade e a efetividade da comunicação interna no que tange a
disseminação das informações relevantes inerentes à OM. Como consequência,
analisa o grau de conhecimento dos colaboradores quanto ao que está
ocorrendo/sendo desenvolvido na OM onde servem e, ainda, na OM a quem estão
funcionalmente subordinados.
122
123
NÍVEL DE SATISFAÇÃO COM A INSTITUIÇÃO/OM
Avalia o nível de satisfação do colaborador com a Instituição e, de forma mais
específica com a OM onde serve. Procura conhecer o sentimento das pessoas em
relação à Organização.
124
125
126
ANEXO B
RELATÓRIO DE APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS – ARSENAL 2
127
128
RELAÇÃO COM O TRABALHO
Aborda a satisfação do colaborador com as atividades que realiza e o grau de
motivação inerente a essa satisfação, bem como ao suporte de que dispõe para
execução de seu trabalho, considerando desde o material, passando pelo
treinamento e se estendendo ao grau de autonomia permitido.
129
130
131
132
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL E EM EQUIPES
Aborda a qualidade do relacionamento existente entre as pessoas, intra
Divisões/Seções e entre os diversos setores da Organização. Avalia a cooperação,
troca de conhecimentos e respeito entre os membros da OM para o cumprimento da
missão da Organização.
133
134
135
RELACIONAMENTO COM A CHEFIA
O colaborador avalia a gestão do seu líder/chefe quanto à capacidade de
relacionamento, comunicação, orientação para o alcance de resultados, prática de
feedbacks constantes e da correta aplicação dos recursos disponíveis para o
desenvolvimento individual – treinamentos, estágios, cursos disponibilizados ou
financiados pela Força. Aponta o grau de satisfação dos colaboradores com a sua
chefia imediata.
136
137
138
139
AMBIENTE DE TRABALHO
Retrata a forma como os colaboradores percebem as condições físicas do
local de trabalho, as condições de conforto, instalações em geral, riscos de
acidentes de trabalho e doenças profissionais. Está relacionada ao atendimento das
necessidades mais básicas das pessoas em seu ambiente laborativo.
140
141
142
HIGIDEZ E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO – QVT
Avalia a satisfação dos colaboradores com as condicionantes inerentes à
Qualidade de Vida no Trabalho. Evidencia a satisfação e informação que os
colaboradores têm dos benefícios oferecidos pela Organização.
143
144
145
146
CARREIRA
Analisa a compreensão do Plano de Carreiras e os critérios válidos para
ascensão profissional. Estimula o desenvolvimento e crescimento profissional, em
vistas das oportunidades de crescimento e promoção.
147
148
RECONHECIMENTO E RECOMPENSA
Avalia o nível de informações disponíveis e a correta compreensão das
práticas de Recompensa adotadas pela Instituição. Identifica o grau de motivação
inerente ao “Reconhecimento” seja por superiores, pares ou subordinados.
149
150
151
152
COMUNICAÇÃO INTERNA
Avalia a credibilidade e a efetividade da comunicação interna no que tange a
disseminação das informações relevantes inerentes à OM. Como consequência,
analisa o grau de conhecimento dos colaboradores quanto ao que está
ocorrendo/sendo desenvolvido na OM onde servem e, ainda, na OM a quem estão
funcionalmente subordinados.
153
154
155
NÍVEL DE SATISFAÇÃO COM A INSTITUIÇÃO/OM
Avalia o nível de satisfação do colaborador com a Instituição e, de forma mais
específica com a OM onde serve. Procura conhecer o sentimento das pessoas em
relação à Organização.
156
157
158
159
ANEXO C
RELATÓRIO DE APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS – ARSENAL 3
160
161
RELAÇÃO COM O TRABALHO
Aborda a satisfação do colaborador com as atividades que realiza e o grau de
motivação inerente a essa satisfação, bem como ao suporte de que dispõe para
execução de seu trabalho, considerando desde o material, passando pelo
treinamento e se estendendo ao grau de autonomia permitido.
162
163
164
165
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL E EM EQUIPES
Aborda a qualidade do relacionamentoexistente entre as pessoas, intra
Divisões/Seções e entre os diversos setores da Organização. Avalia a cooperação,
troca de conhecimentos e respeito entre os membros da OM para o cumprimento da
missão da Organização.
166
167
168
169
RELACIONAMENTO COM A CHEFIA
O colaborador avalia a gestão do seu líder/chefe quanto à capacidade de
relacionamento, comunicação, orientação para o alcance de resultados, prática de
feedbacks constantes e da correta aplicação dos recursos disponíveis para o
desenvolvimento individual – treinamentos, estágios, cursos disponibilizados ou
financiados pela Força. Aponta o grau de satisfação dos colaboradores com a sua
chefia imediata.
170
171
172
173
AMBIENTE DE TRABALHO
Retrata a forma como os colaboradores percebem as condições físicas do
local de trabalho, as condições de conforto, instalações em geral, riscos de
acidentes de trabalho e doenças profissionais. Está relacionada ao atendimento das
necessidades mais básicas das pessoas em seu ambiente laborativo.
174
175
176
HIGIDEZ E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO – QVT
Avalia a satisfação dos colaboradores com as condicionantes inerentes à
Qualidade de Vida no Trabalho. Evidencia a satisfação e informação que os
colaboradores têm dos benefícios oferecidos pela Organização.
177
178
179
180
CARREIRA
Analisa a compreensão do Plano de Carreiras e os critérios válidos para
ascensão profissional.Estimula o desenvolvimento e crescimentoprofissional, em
vistas das oportunidades de crescimento e promoção.
181
182
RECONHECIMENTO E RECOMPENSA
Avalia o nível de informações disponíveis e a correta compreensão das
práticas de Recompensa adotadas pela Instituição. Identifica o grau de motivação
inerente ao “Reconhecimento” seja por superiores, pares ou subordinados.
183
184
185
186
COMUNICAÇÃO INTERNA
Avalia a credibilidade e a efetividade da comunicação interna no que tange a
disseminação das informações relevantes inerentes à OM. Como consequência,
analisa o grau de conhecimento dos colaboradores quanto ao que está
ocorrendo/sendo desenvolvido na OM onde servem e, ainda, na OM a quem estão
funcionalmente subordinados.
187
188
189
NÍVEL DE SATISFAÇÃO COM A INSTITUIÇÃO/OM
Avalia o nível de satisfação do colaborador com a Instituição e, de forma mais
específica com a OM onde serve. Procura conhecer o sentimento das pessoas em
relação à Organização.
190
191
192
ANEXO D – ENTREVISTA AO DIRETOR DO ARSENAL 1
1. Como o senhor recebeu a informação sobre a aplicação da Pesquisa de Clima
Organizacional – PCO aos Arsenais?
(X) Entusiasmado ( ) Indiferente ( ) Desacreditado ( ) receoso ( ) Outro ___________________________________________________________________
2. Mediante os resultados expostos, decorrentes da aplicação da PCO ao Arsenal
dirigido pelo senhor, como o senhor os recebeu?
( ) Com surpresa (X) Como ratificação de uma crença ( ) Como desqualificação de uma crença ( ) Outro
3. O senhor acredita que a PCO foi importante para ampliar o campo de visão do
senhor quanto ao clima vigente no ambiente interno do Arsenal?
(X) Sim ( ) Não ( ) Em parte _________________________ ___________________________________________________________________
4. O senhor poderia apontar qual(is) das variáveis mais surpreendeu o senhor
quanto aos resultados?
( ) Relação com o trabalho ( ) Relacionamento interpessoal e em equipes ( ) Relacionamento com a chefia ( ) Ambiente de trabalho ( ) Higidez e Qualidade de Vida no Trabalho – QVT ( ) Carreira ( ) Reconhecimento e recompensa (X) Comunicação interna (X) Nível de satisfação com a Instituição/OM
5. Com base nas informações prestadas pela PCO, o senhor acredita possuir
condições de implementar mudanças visando a melhoria da qualidade do
ambiente interno em busca de um clima organizacional mais favorável e
produtivo?
(X) Sim ( ) Não ( ) Em parte _________________________ ___________________________________________________________________
193
6. O que o senhor entende como sendo a condicionante que represente maior
limitador à implementação de mudanças?
( ) questões de ordem orçamentária/financeira ( ) deficiência de pessoal e/ou ingerência sobre alocação de recursos humanos ( ) restrições funcionais – autonomia relativa na tomada de decisões (X) outras questões mudanças de infraestrutura tem forte dependência de recursos
financeiros, já mudança nas relações de trabalho estão condicionadas a ação de
comando.
7. O senhor acredita que a PCO consiste em uma ferramenta válida e aplicável ao Arsenal, capaz de produzir conhecimento efetivo para uma melhor gestão dos recursos humanos e melhor desempenho da Organização?
(X) Sim ( ) Não ( ) Em parte _________________________ ___________________________________________________________________
8. O senhor incluiria a PCO no calendário de atividades da OM comandada pelo senhor, como ferramenta de apoio à melhoria contínua da gestão de pessoas?
(X) Sim ( ) Possivelmente Sim ( ) Não ( ) Outros _________________________________________________________________
9. O senhor gostaria de acrescentar alguma informação a presente entrevista.
Incluir tema na REDAG [Reunião dos Diretores dos Arsenais de Guerra].
Agradeço imensamente vossa colaboração!
194
ANEXO E – ENTREVISTA AO DIRETOR DO ARSENAL 2
1. Como o senhor recebeu a informação sobre a aplicação da Pesquisa de Clima
Organizacional – PCO aos Arsenais?
(X) Entusiasmado ( ) Indiferente ( ) Desacreditado ( ) receoso ( ) Outro ___________________________________________________________________ 2. Mediante os resultados expostos, decorrentes da aplicação da PCO ao Arsenal
dirigido pelo senhor, como o senhor os recebeu? ( ) Com surpresa ( ) Como ratificação de uma crença ( ) Como desqualificação de uma crença (X) Outro com a esperança de que há
possibilidades de melhorias e com a satisfação de poder ter contribuído.
3. O senhor acredita que a PCO foi importante para ampliar o campo de visão do
senhor quanto ao clima vigente no ambiente interno do Arsenal?
(X) Sim ( ) Não ( ) Em parte _________________________ ___________________________________________________________________
4. O senhor poderia apontar qual(is) das variáveis mais surpreendeu o senhor
quanto aos resultados?
(X) Relação com o trabalho, “positivamente” ( ) Relacionamento interpessoal e em equipes ( ) Relacionamento com a chefia ( ) Ambiente de trabalho ( ) Higidez e Qualidade de Vida no Trabalho – QVT ( ) Carreira ( ) Reconhecimento e recompensa (X) Comunicação interna (X) Nível de satisfação com a Instituição/OM
5. Com base nas informações prestadas pela PCO, o senhor acredita possuir
condições de implementar mudanças visando a melhoria da qualidade do
ambiente interno em busca de um clima organizacional mais favorável e
produtivo?
(X) Sim ( ) Não ( ) Em parte _________________________ ___________________________________________________________________
195
6. O que o senhor entende como sendo a condicionante que represente maior
limitador à implementação de mudanças?
( ) questões de ordem orçamentária/financeira ( ) deficiência de pessoal e/ou ingerência sobre alocação de recursos humanos ( ) restrições funcionais – autonomia relativa na tomada de decisões (X) outras questões esta OM estar passando por profundas transformações e haver
distintas variáveis, inseridas ao caso concreto desta Arsenal de Guerra
7. O senhor acredita que a PCO consiste em uma ferramenta válida e aplicável ao Arsenal, capaz de produzir conhecimento efetivo para uma melhor gestão dos recursos humanos e melhor desempenho da Organização?
(X) Sim ( ) Não ( ) Em parte _________________________ ___________________________________________________________________
8. O senhor incluiria a PCO no calendário de atividades da OM comandada pelo senhor, como ferramenta de apoio à melhoria contínua da gestão de pessoas?
(X) Sim ( ) Possivelmente Sim ( ) Não ( ) Outros _________________________________________________________________
9. O senhor gostaria de acrescentar alguma informação a presente entrevista.
Apenas agradecer a contribuição para melhoria, visto não vislumbrar no
momento, quaisquer considerações, o que não afasta possíveis propostas , com
o decorrer da evolução da Organização Militar em tela.
Agradeço imensamente vossa colaboração!
196
ANEXO F – ENTREVISTA AO DIRETOR DO ARSENAL 3
1. Como o senhor recebeu a informação sobre a aplicação da Pesquisa de Clima
Organizacional – PCO aos Arsenais?
(X) Entusiasmado ( ) Indiferente ( ) Desacreditado ( ) receoso ( ) Outro ___________________________________________________________________
2. Mediante os resultados expostos, decorrentes da aplicação da PCO ao Arsenal
dirigido pelo senhor, como o senhor os recebeu?
( ) Com surpresa ( ) Como ratificação de uma crença ( ) Como desqualificação de uma crença (X) Outro com entusiasmo,
acreditando ser de extrema utilidade para melhorar o clima da organização.
3. O senhor acredita que a PCO foi importante para ampliar o campo de visão do
senhor quanto ao clima vigente no ambiente interno do Arsenal?
(X) Sim ( ) Não ( ) Em parte _________________________ ___________________________________________________________________
4. O senhor poderia apontar qual(is) das variáveis mais surpreendeu o senhor
quanto aos resultados?
( ) Relação com o trabalho ( ) Relacionamento interpessoal e em equipes (X) Relacionamento com a chefia ( ) Ambiente de trabalho (X) Higidez e Qualidade de Vida no Trabalho – QVT ( ) Carreira ( ) Reconhecimento e recompensa ( ) Comunicação interna ( ) Nível de satisfação com a Instituição/OM
5. Com base nas informações prestadas pela PCO, o senhor acredita possuir
condições de implementar mudanças visando a melhoria da qualidade do
ambiente interno em busca de um clima organizacional mais favorável e
produtivo?
(X) Sim ( ) Não ( ) Em parte _________________________ ___________________________________________________________________
197
6. O que o senhor entende como sendo a condicionante que represente maior
limitador à implementação de mudanças?
(X) questões de ordem orçamentária/financeira ( ) deficiência de pessoal e/ou ingerência sobre alocação de recursos humanos ( ) restrições funcionais – autonomia relativa na tomada de decisões ( ) outras questões ___________________________________________________ ___________________________________________________________________
7. O senhor acredita que a PCO consiste em uma ferramenta válida e aplicável ao Arsenal, capaz de produzir conhecimento efetivo para uma melhor gestão dos recursos humanos e melhor desempenho da Organização?
(X) Sim ( ) Não ( ) Em parte _________________________ ___________________________________________________________________
8. O senhor incluiria a PCO no calendário de atividades da OM comandada pelo senhor, como ferramenta de apoio à melhoria contínua da gestão de pessoas?
(X) Sim ( ) Possivelmente Sim ( ) Não ( ) Outros _________________________________________________________________
9. O senhor gostaria de acrescentar alguma informação a presente entrevista.
Fazer mais de uma análise anual, de modo a verificar se o feedback obtido
conseguiu alterar de algum modo o resultado anterior.
Agradeço imensamente vossa colaboração!
198
ANEXO G – ENTREVISTA AO DIRETOR DE FABRICAÇÃO
1. Como V Exa recebeu a solicitação para aplicação da Pesquisa de Clima
Organizacional – PCO aos Arsenais?
(X) Entusiasmado ( ) Indiferente ( ) Desacreditado ( ) receoso ( ) Outro ___________________________________________________________________
2. Mediante os resultados expostos, decorrentes da aplicação da PCO aos Arsenais
– OMDS subordinadas a V Exa, como V Exa os recebeu?
( ) Com surpresa ( ) Como ratificação de uma crença ( ) Como desqualificação de uma crença (X) Outro preocupado com alguns
aspectos apontados pela pesquisa.
3. V Exa acredita que a PCO foi importante para ampliar seu campo de visão
quanto ao clima vigente no ambiente interno dos Arsenais?
(X) Sim ( ) Não ( ) Em parte _________________________ ___________________________________________________________________
4. V Exa poderia apontar qual(is) dos Arsenais mais o surpreendeu quanto aos
resultados?
( ) Arsenal de Guerra do Rio (X) Arsenal de Guerra General Câmara ( ) Arsenal de Guerra de São Paulo
5. Com base nas informações prestadas pela PCO, V Exa acredita possuir
condições de apoiar os Diretores na implementação de mudanças visando a
melhoria da qualidade do ambiente interno em busca de um clima organizacional
mais favorável e produtivo?
(X) Sim ( ) Não ( ) Em parte _________________________ ___________________________________________________________________
199
6. O que V Exa entende como sendo a condicionante que represente maior
limitador à implementação de mudanças por parte dos Diretores dos Arsenais?
( ) questões de ordem orçamentária/financeira ( ) deficiência de pessoal ( ) restrições funcionais – autonomia relativa na tomada de decisões (X) outras questões conhecimento das rotinas e processos administrativos;
restrições orçamentárias; falta de RH especializados.
7. V Exa acredita que a PCO consiste em uma ferramenta válida e aplicável ao Arsenal, capaz de produzir conhecimento efetivo para uma melhor gestão dos recursos humanos e melhor desempenho da Organização?
(X) Sim ( ) Não ( ) Em parte _________________________ ___________________________________________________________________
8. V Exa incluiria a PCO no calendário de atividades dos Arsenais, como ferramenta de apoio à melhoria contínua da gestão de pessoas?
( ) Sim (X) Possivelmente Sim ( ) Não ( ) Outros _________________________________________________________________
9. V Exa gostaria de acrescentar alguma informação a presente entrevista?
- devem ser acrescentados aspectos sobre o relacionamento DF – Arsenais.
- questionar os militares sobre movimentações apenas no sistema de fabricação:
se seria positivo ou negativo.
Agradeço imensamente vossa colaboração!
Excelente