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A UTILIZAÇÃO DO MARKETING SENSORIAL COMO

ESTRATÉGIA DE QUALIDADE DE UMA ORGANIZAÇÃO: UM ESTUDO DE CASO

Área temática: Gestão pela Qualidade

Marina da Silva Simão

[email protected]

Victor Gomes Simão

[email protected]

Antônio Carlos da Fonseca Sarquis

[email protected]

Resumo: O Presente article apresenta Uma Proposta de uso do marketing sensorial Como Estratégia de para

comprometimento das Equipes com uma Política de Qualidade de Uma Organização. A Metodologia utilizada foi um

estudo de caso na Organização Rádio Ibiza. No decorrer da Pesquisa, were Aplicadas Ferramentas da Gestão da

Qualidade Total (GQT) em concomitância com OS Conceitos fazer marketing sensorial direcionado PARA O

colaborador. Concluiu-se Que o marketing sensorial de Fato PODE NÃO proporcionar Apenas o comprometimento

das Equipes, Como also E Ferramenta parágrafo Uma Política de bem-estar interno na Organização.

Palavras-chaves: marketing sensorial; Comprometimento de Equipes; Gestão da Qualidade.

ISSN 1984-9354

XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015

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1. INTRODUÇÃO

O ambiente organizacional, apesar de ser um tema de fundamental importância para

organizações que buscam seu crescimento e a consequente sustentabilidade de seus negócios, é um

assunto ainda muito complexo, pois depende das ações das pessoas que compõem a organização. As

empresas estão acostumadas a ter um foco maior para o cliente externo, já que esses são o retorno

imediato dos recursos investidos em um negócio.

Dentre os atributos que uma organização espera de seus colaboradores, destacam-se;

iniciativa, resiliência, desempenho, produtividade, criatividade, bom relacionamento interpessoal,

dentre outras. Mas, sem dúvida, o principal atributo profissional procurado por elas é o

comprometimento. Um profissional comprometido envolve toda uma gama de atributos que atendem o

mercado atual, extremamente competitivo e altamente qualificado. O colaborador que possui

iniciativa, senso de responsabilidade e executa as tarefas de forma eficiente e eficaz, por estar sempre

tentando agregar valor à empresa, almejando sempre mais resultados, trabalhando como se fosse dono

do negócio. Certamente, o comprometimento é a chave para o sucesso de um profissional. Por outro

lado, não é possível obter esse atributo de uma forma solitária. As organizações devem proporcionar

um ambiente agradável para o trabalho, possibilitando condições para que as pessoas deem o melhor

de si.

1.1 Objetivo

Pessoas precisam ser estimuladas a produzir, incentivadas a inovar e o cliente interno

necessita ser seduzido pela empresa. Nesse contexto, o presente trabalho tem como objetivo apontar

estratégias para buscar o comprometimento dos clientes internos de uma organização, se utilizando dos

conceitos aplicados no marketing sensorial, a fim de desenvolver o bem-estar do profissional, no

contexto da política da qualidade da organização.


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1.REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Cultura Organizacional e Qualidade

Segundo Barreto (2013), os paradigmas da antropologia, sociologia, psicologia e ciências

políticas são o alicerce para o estudo da cultura organizacional. Um conceito tradicional citado por

Gomes (2000) afirma que a cultura é um conjunto que inclui conhecimento, crença, arte, moral,

direitos, costumes e outras capacidades e hábitos adquiridos pelos homens enquanto membros da

sociedade.

O conceito mais simples de cultura organizacional, segundo Deal e Kennedy (1982), é “O

jeito que nós fazemos as coisas por aqui”. Segundo Crozatti (1998) esse conceito expressa a

simplicidade da cultura organizacional. Toda sociedade humana possui uma cultura e esta define cada

uma como sendo uma individualidade, diferenciando-se pelo conjunto de premissas, crenças, artefatos

e linguagem que é herdado de geração para geração e que evoluem através do tempo, se modificando.

Schein (1992) apresenta categorias associadas à cultura: regularidades comportamentais

observáveis quando as pessoas interagem; normas do grupo de trabalho; valores que o grupo procura

atingir; filosofia formal do grupo em relação aos acionistas, clientes e stakeholders; regras para ser

aceito no grupo; clima gerado pelo layout físico do grupo e a maneira com a qual os integrantes

interagem; habilidades incorporadas que são passadas de geração a geração sem necessariamente

estarem vinculadas por escrito; hábitos de pensamentos, modelos mentais e/ou paradigmas linguísticos

que são apresentados aos novos membros como processo de socialização inicial; entendimentos tácitos

que aparecem quando os membros do grupo se interagem; e as ideias, sentimentos e imagens que os

grupos utilizam para se caracterizar.

Crozatti (1998) ainda acrescenta que a cultura organizacional é diretamente influenciada pelos

seus fundadores e principais líderes da empresa, onde estes definem seus modelos de gestão, impõem

seus pensamentos e o seus jeitos próprios de reação a situações e de realização das atividades. Existem

outros fatores que influenciam a cultura organizacional da empresa, de acordo com Crozatti (1998):

comunidade, cliente, tamanho da organização (impacta a cultura quanto à delegação de poder e

responsabilidades), natureza jurídica do proprietário (pública ou particular), aspectos tecnológicos.


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Shoultes (2003) afirma que a “concorrência mundial – movida por um estilo de

gerenciamento novo e mais engenhoso – nunca foi tão intensa como hoje”. As companhias se sentem

na obrigação de se atualizarem para permanecerem na competição. Embora a cultura organizacional

caracterize uma empresa, esta deve estar disposta a mudar sempre que necessário, se moldando cada

vez mais aos desejos de seus clientes, tanto internos, como também externos. As organizações estão

investindo na qualificação da gerência, onde os gestores devem estar mais interessados em estudar

novos modos de gerir a companhia, os colaboradores aprendendo a contribuir para a melhoria de

processos através de seus conhecimentos e a alta gerência começando a cultivar corporações mais

saudáveis, com o intuito de sobreviver no mercado e, não apenas ter a preocupação com números e

lucros. (SHOULTES, 2003)

A partir desta análise, a cultura organizacional demonstra ser um complexo conjunto de

características do grupo, profundas e estáveis. A integração das categorias, dos fatores externos que

influenciam o mercado e a interferência da alta gerência, geram os paradigmas da organização, que

resultam em um tema extremamente enraizado.

1.1.2. Modelo de valores organizacionais

Com a finalidade de oferecer uma melhor visualização das diferenças de valores que dão

origem a vários padrões de eficácia organizacional, o modelo de valores competitivos aborda quatro

grupos de valores organizacionais, conforme Figura 1, as quais representam hipóteses básicas opostas

ou que competem entre si.


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FIGURA 1 – Tipologia Cultural de Cameron e Quinn

Fonte: Cameron e Quinn (2006)

De acordo com a figura 1, a tipologia cultural de Cameron e Quinn (2006) propõe quatro tipos

de cultura, conforme detalhado no quadro 1.

QUADRO 1 – Tipos de Cultura Organizacional

Cultura

Clã

Tem foco no desenvolvimento das pessoas e valoriza a participação nas

tomadas de decisões. Aos colaboradores mais antigos já comprometidos

com o sistema, a autoridade flui bem. Comportamento dos líderes de

forma participativa, fornecendo suporte e facilitando a interação,

confiança e lealdade.

Cultura

inovativa

Mudança e flexibilidade são os valores que a permeiam. A motivação é

vista como um fator ligado ao crescimento, estímulo, diversificação e

criatividade na tarefa. A liderança gosta de correr riscos em suas

previsões, além de se preocuparem em obter suporte e imagem externa.

Os líderes são empreendedores e idealistas, sendo sua ênfase voltada para

a aquisição de novos conhecimentos em produtos/serviços.


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Cultura de

mercado

Baseada nas tendências de mercado, possui base de clientes seguras. A

motivação é desenvolvida através da competição e apresentação de

resultados preestabelecidos. Líderes severos e exigentes tendem a ser

diretos, realizadores, competidores, orientados para um objetivo e estão

constantemente encorajando a produtividade. Tem ênfase no vencedor.

Cultura

hierárquica

Preza a estabilidade e utiliza os valores e normas associados à burocracia.

A motivação é permeada por segurança e ordem, os empregados acolhem

bem a autoridade e emanam papéis formalmente estabelecidos, de regras

e regulamentos impostos. Os líderes tendem a ser conservadores em

relação aos problemas de natureza técnica.

Fonte: Elaborado pelos próprios autores

Desta forma, o modelo de valores organizacionais competitivos tem como objetivo expor

como a cultura das organizações se comporta em relação ao ambiente interno e externo (BARRETO,

2013).

Embora existam outros modelos reconhecidos de cultura organizacional, a escolha pela

abordagem desse modelo reforça a ideia que se deseja empregar neste artigo.

1.1.3. Estilos e modelos de liderança

Existem vários estilos e modelos de liderança estudados por pesquisadores renomados, porém

para o objetivo do presente trabalho, serão aplicados apenas dois estilos e dois modelos de liderança,

visto que estes foram considerados suficientes para analises futuras.

Sá e Lemoine (1998), observaram dois modelos de liderança bastante utilizados no Brasil;

modelo taylorista e modelo managerial. Barreto (2013), comenta dois estilos de liderança em sua obra

– transacional e transformacional; que serão utilizados aqui para fazer o contraponto com os modelos

exibidos no presente trabalho.

De acordo com Sá e Lemoine (1998), o modelo taylorista tem como base o tipo de autoridade

ou a forte burocracia, dispostos de acordo com a legalidade e o poder baseado nas regras estabelecidas


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posteriormente, que padronizam o comportamento dos colaboradores e tornam possíveis sua previsão e

sua direção. No modelo taylorista, os líderes dão pouca importância aos aspectos humanos e a

comunicação se dá unicamente na direção vertical.

O estilo de liderança que se assemelha ao tipo de modelo taylorista é o comentado por Barreto

(2013), chamado de estilo transacional. Os líderes tem uma relação contratual explícita e implícita,

onde as delegações das atividades são claras de acordo com as condições de empregabilidade, códigos

disciplinares e estrutura de benefícios, ou seja, todos tem um preço para a motivação nas tarefas a

serem executadas. Assim, as relações de liderança se dão de acordo com as necessidades de ambos

realizarem um trabalho que beneficiará os dois lados. Assim, os compromissos entre os líderes e seus

subordinados são de curto prazo e os interesses individuais são exaltados. As características mais

fortes dos líderes que apresentam o perfil do estilo de liderança transacional são basicamente o baixo

interesse pela inovação e a tendência em ser mais conservadores em relação à tomada de riscos, além

de serem altamente negociadores e alocadores de recursos.

O segundo modelo discutido por Sá e Lemoine (1998) é chamado de managerial, uma nova

visão de gerenciamento que reprime a burocracia, o clima de rotina, rigidez e ameaça, valorizando as

relações líder-liderado e exprime confiança entre os participantes. Esse modelo se caracteriza pelas

comunicações informais e abertas entre os colaboradores e entre a alta gerência; pelo estímulo ao

igualitarismo onde os empregados e a direção têm direitos de opinar no processo das tarefas a serem

desenvolvidas, pela supervisão a ser feita através de informações regulares e eventuais, como o autor

chama, o estilo “democrático” da autoridade faz com que os líderes atuem de acordo com as condições

da situação e não de acordo com as suas personalidades.

O segundo estilo de liderança descrito por Barreto (2013), o estilo transformacional, que vai

de encontro com as ideias do modelo antes citado, managerial. O estilo transformacional tem como

ponto focal o interesse pelas pessoas, isto é, o líder dedica uma larga fração do seu tempo com seus

colaboradores com o objetivo de saber mais sobre as suas metas e problemas, sendo assim a relação

líder-liderado vai além de recompensas individuais, ou mesmo interesses próprios, direcionado sempre

para o bem da equipe e da organização.


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É importante ressaltar que as organizações não se fidelizam a apenas um modelo ou estilo de

liderança, existe uma mescla de características de ambos que formam a identidade de cada empresa.

2.2 As gerações humanas nas organizações

Fatores como conflitos, baixa produtividade, pouca motivação etc., todos esses são problemas

que precisam ser combatidos em uma organização para garantir um bom desempenho na hora de serem

realizadas as atividades e os processos propostos pela empresa. Segundo Kuntz (2009), muitos desses

problemas são originalmente desenvolvidos devido as diferentes questões culturais entre os indivíduos.

A partir desse diagnóstico, tornou-se preciso compreender as diferentes gerações e adaptar as práticas

e políticas organizacionais ao perfil de tais gerações.

A seguir, serão mostradas de forma objetiva as características das gerações que hoje

compõem as empresas, a saber: Baby Boomers, X e Y, em relação ao trabalho.

QUADRO 2 – Diferenças de comportamento de cada geração com relação ao trabalho.

Geração Nascidos entre Relação com Trabalho

Baby

Boomers 1946 e 1964

Fidelizam-se bem às organizações em que trabalham.

Almejam sucesso, realização profissional, ambição, rejeição ao

autoritarismo (em relação a geração anterior) e a lealdade à carreira.

Enxergam no dinheiro e na posição um fator motivador. (KUNTZ,

2009; CAZALEIRO, 2011; MALAFAIA, 2011)

X 1965 e 1979

São dispostos a trocar altos salários e promoções profissionais por

uma vida com mais lazer.

O dinheiro representa um indicador da sua qualidade profissional.

Preferem a informalidade no ambiente profissional e almejam

status na organização. (KUNTZ, 2009; MALAFAIA, 2011)

Y 1980 e 1995

Possuem autoconfiança, almejam sucesso financeiro, independência

social aliada ao trabalho em equipe e, não se fidelizam às empresas.

Estão constantemente conectados a ferramentas tecnológicas, onde

suas interações tornam-se mais virtuais do que presenciais.

(KUNTZ, 2009; CAZALEIRO, 2011; MALAFAIA, 2011)


Por fim, as pessoas, sejam elas pertencentes a qualquer geração, esperam que seu trabalho


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reproduza um ambiente familiar, onde possam se sentir acolhidos, motivados e desejam que as

organizações tenham hospitalidade e harmonia.

2.3 Gerenciamento de Equipes pela Qualidade

Para Shoultes (2003), o modelo de gerenciamento pela Liderança em Qualidade, mais

frequentemente utilizado nas empresas japonesas e algumas empresas americanas, tem foco maior na

qualidade antes dos lucros imediatos. A pré-disposição dos colaboradores e organizações para

mudança, é uma fator determinante para o sucesso empresarial, porém ainda existe uma resistência

muito forte por parte de ambos em executar alterações. As empresas a muito tempo vêm investindo no

seu cliente externo e hoje veem-se na necessidade de olhar mais para dentro.

Segundo Chowdhury (2006), “quanto melhor você tratar seus colaboradores, melhor eles

tratarão seus clientes”, essa é umas das ideias que Deming (1986) aborda dentre os seus 14 princípios

para o sucesso empresarial. Para Chowdhury (2006), a qualidade precisa estar no DNA das

corporações. É importante que as empresas estejam sempre voltadas para a melhoria contínua de seus

produtos/serviços e que estes atendam as necessidades tanto dos seus clientes externos, como internos.

2.4 Marketing Sensorial

De acordo com Leitão (2007) os estímulos provocados pelos cinco sentidos humanos é o

começo do processo perceptivo. Como se o ser humano tivesse sensores internos e estes captam as

influências do mundo externo que se transformam em sentimentos (amor ou ódio, bem-estar ou mal-

estar, saudade ou repugnância etc.) e lembranças (de alguém, de algum lugar ou de alguma coisa).

Estudos revelam que o sentido mais investido pelas empresas é a visão. No entanto, não basta

apenas ver. É preciso tocar, sentir o aroma, ouvir e muitas das vezes degustar a marca. Não

necessariamente utilizar todos os sentidos ao mesmo tempo. (BRAGA e OLIVEIRA, 2013)

Batey (2010) ainda faz um contraponto com o mundo tecnológico de hoje onde os indivíduos

tornam-se cada vez mais limitados à comunicação visual e sonora. Todavia, é necessário que as

organizações preencham essa lacuna, oferecendo os outros estímulos sensoriais que encantam o ser

humano e o tornam funcional.


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Sendo assim, o Marketing Sensorial ou Marketing de Experiência é muito utilizado para

fidelizar clientes externos à organização, através de estímulos dos sentidos humanos.

O presente trabalho tem a intenção de utilizar os conceitos do Marketing Sensorial no cliente

interno, com o intuito de avaliar modos de provocar boas sensações aos funcionários, sempre voltado

para a produtividade dos mesmos. Serão apenas abordados dois dos cinco sentidos supracitados:

audição e visão, pois esses são os sentidos que podem inicialmente acarretar mudanças imediatas

dentro de uma organização.

2. MÉTODO

Marconi e Lakatos (2001) afirmam que a escolha da metodologia deve considerar os seguintes

aspectos: o problema estudado, em função da natureza do fenômeno, objetivo da pesquisa e de demais

questões envolvidas na investigação.

O presente trabalho utiliza, primeiramente, a pesquisa bibliográfica como método de pesquisa,

cujo objetivo é, a partir de conceitos teóricos, compreender melhor o contexto em que o assunto está

inserido e conhecer o posicionamento dos pesquisadores sobre a questão. Além de proporcionar

definições que foram importantes para o desenvolvimento da segunda parte do trabalho.

A segunda parte foi conduzida por uma pesquisa descritiva, na forma de estudo de caso, para

melhor entender, na prática, os objetivos definidos para este estudo. Foi apresentada a história de

evolução de uma empresa que tem a intenção de utilizar o conceito de Marketing Sensorial no cliente

interno.

Foi entrevistado o sócio-diretor da organização objeto deste estudo de caso, para identificar

suas percepções quanto ao sucesso na prática do Marketing Sensorial. Foi aplicado um questionário

com 14 perguntas abertas, dentre as quais foram abordadas questões de âmbito organizacional e, em

seguida, foram apresentados os 14 princípios da filosofia de Deming em que o entrevistado deveria

apontar quais pontos são desenvolvidos na empresa.


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Ademais analisou-se o layout e o comportamento dos colaboradores através de um

questionário com 16 questões fechadas, porém este foi utilizado apenas para auxílio dos pesquisadores,

com o intuito de agregar valor à conclusão do estudo aplicado.

Uma vez coletados os dados e processadas as informações foi iniciada a etapa de apresentação

de propostas visando o aprimoramento dos aspectos estudados, com o objetivo de continuar a

experiência e aplicá-la em estudos futuros. É importante ressaltar que as sugestões expostas ao

entrevistado tiveram o um acolhimento positivo. O quadro 3 resume cada uma das etapas do método

de pesquisa aplicado neste estudo.


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QUADRO 3 – Etapas do Método de Pesquisa aplicado

Etapa Objetivos esperados Modo de execução

1. Pesquisa

Bibliográfica

Compreender o contexto em que

o assunto está inserido e

conhecer o posicionamento dos

pesquisadores

Definição de conceitos teóricos

através de revisão da literatura

em livros, dissertações, teses e

artigos relacionados aos temas

pesquisados

2. Pesquisa

Descritiva

Compreender dos objetivos

definidos para o estudo na

prática

Estudo de caso através da

análise histórica da evolução

da empresa em aplicar o

conceito de Marketing

Sensorial no cliente interno

3. Entrevista

Identificar percepções da direção

quanto ao sucesso na prática do

Marketing Sensorial e os 14

princípios de Deming

Aplicação de questionário com

14 perguntas abertas em

entrevista com o sócio-diretor

4. Aplicação de

questionário

Agregar valor ao estudo aplicado Analisou-se o layout e o

comportamento dos

colaboradores através de um

questionário com 16 questões

fechadas

5. Apresentação

de Propostas

Aprimoramento dos aspectos

pesquisados,

Desenvolvimento de expertise

para aplicação em novos estudos

Exposição de sugestões ao

entrevistado



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3. ESTUDO DE CASO

Para melhor ilustrar esse trabalho, foi feito um estudo de caso que se propôs a analisar uma

empresa que desenvolve estratégias do Marketing sensorial alinhado à Gestão da Qualidade Total,

buscando promover o bem-estar e comprometimento de seus colaboradores.

A organização objeto deste estudo é a Radio Ibiza. A empresa foi fundada em 2007 por três

sócios e seu conceito surgiu, através de um desequilíbrio econômico mundial deflagrado em 2008,

onde foi detectada a diminuição do desejo de compra do consumidor. Com isso, a Radio Ibiza adotou a

estratégia de utilizar o Marketing Sensorial auditivo para atrair o interesse do cliente final.

Antes de ser fundada a empresa, um de seus sócios realizava trabalhos esporádicos para

amigos que possuíam estabelecimentos, oferecendo listas de músicas temáticas direcionadas para cada

tipo de local. Quando iniciou a Radio Ibiza, os demais sócios tinham a proposta de realizar o mesmo

trabalho antes já instituído pelo primeiro, porém de forma mais complexa e inovadora. Então foi criado

um software que desenvolve, através de estudos previamente definidos, trilhas sonoras de acordo com

o ambiente de cada lugar e a isso chamaram de identidade musical. Mais tarde, associaram a imagem

ao som, nascendo assim a Filme Ibiza. Nessa última desenvolvem a identidade visual do cliente. Além

disso, a Radio Ibiza oferece um serviço que é chamado por eles de manual musical. Esse é apresentado

aos estabelecimentos como um cardápio de músicas, desenvolvido pela empresa, com a finalidade de

manter o cliente final ainda mais ativo, dando a este último a possibilidade de escolher a música

ambiente que mais lhe agrada.

Após sete anos de sua fundação, a empresa hoje é constituída por 50 funcionários ao todo. A

maioria dos colaboradores é da geração Y, porém a faixa etária dos colaboradores varia entre 17 e 53

anos. Possuem 700 clientes ativos, incluindo nacionais e internacionais dos mais variados ramos:

estabelecimentos de moda, salões de beleza, cafés e delicatessens, comércio de calçados, cama, mesa e

banho, corporativos/empresas, lojas de decoração, hotéis, pousadas, spas, restaurantes, joalherias,

restaurantes; shoppings e eventos especiais. A Radio Ibiza é classificada como uma empresa de médio


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porte.

Atualmente possui três escritórios: Rio de Janeiro, São Paulo e uma filial em Curitiba. A

entrevista aconteceu no escritório do Rio de Janeiro com o sócio-diretor da organização. Foi aplicado

um questionário com perguntas abertas, nas quais foram abordadas questões de âmbito organizacional

e, foram apresentados os 14 pontos da filosofia de Deming em que sócio deveria apontar quais pontos

são desenvolvidos na empresa. Ademais analisou-se o layout e o comportamento dos colaboradores

que são de suma importância para a conclusão do estudo aplicado.

No Rio de Janeiro, a empresa fica localizada no bairro de Copacabana em um prédio

comercial. No primeiro contato com a empresa, foi percebido que os colaboradores trabalham de

forma descontraída e alegre, tornando o clima organizacional acolhedor. O comportamento observado

diante da entrevistadora foi receptivo e, entre os funcionários, despojado.

Um ponto muito importante observado foi o atendimento da recepção em relação à

entrevistadora. Além da simpatia, a recepção foi feita de forma muito humana e, sem tocar no assunto

da pesquisa, a recepcionista teceu elogios muito fundamentados sobre a relação interpessoal dentro da

empresa. Esse ponto foi claramente citado por Chowdhury (2006), quando diz que se bem tratado o

colaborador, bem ele tratará seus clientes.

O ambiente corporativo apresenta predominantemente iluminação natural, apesar de também

possuir luzes artificiais. Ainda que seja uma empresa musical, não apresenta música ambiente na

recepção e nos interiores. O arranjo das equipes e dos sócios é feito em salas com mesa compartilhada,

onde os espaços da mesa são divididos entre a equipe. Nestas salas também possuem uma espécie de

deck interno com almofadas para que as pessoas possam descansar caso necessário. Além de possuir os

escritórios compartilhados, a empresa também dispõe de cozinha e uma sala de encontros, na qual são

realizadas atividades em grupo. Todos os ambientes são devidamente refrigerados, limpos e

organizados. Essas observações concordam não apenas com os princípios da ferramenta 5S, como

também com Chowdhury (2006) que afirma que investindo em um ambiente que recompense a

criatividade, os resultados podem vir mais rápidos.


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A decoração dos espaços é disposta de forma alegre e praiana. Tudo voltado para um

ambiente residencial, o que dá a sensação de estar em um local confortável e acolhedor. A etiqueta

corporativa em relação a aparência dos colaboradores e sócios é informal: short, bermuda, camiseta de

malha, por exemplo.

As cores utilizadas no interior da empresa e na decoração são as mesmas do logotipo da Radio

Ibiza: branco, rosa, laranja, amarelo, verde, azul e roxo. O azul e o roxo são bastante utilizados em

paredes isoladas dentro da empresa, sendo as outras paredes brancas. Os acessórios das salas, tais

como: mesas, cadeiras, abajur, puffs, almofadas, dentre outros objetos de decoração são, na sua

maioria, de cores do primeiro grupo, ou seja, cores quentes. Como as salas possuem muita luz natural,

segundo Fonseca (2004), a escolha de colocar as cores azul, roxo e branco nas paredes dão a impressão

de ampliar o espaço e a combinação dos objetos de decoração, juntamente com as paredes, dão a

impressão de acolhimento, já que as cores quentes aos olhos humanos dão a sensação de estarem mais

pertos e acessíveis.

Durante a entrevista, foi relatado pelo entrevistado que a empresa possui dois valores

corporativos: Seja feliz; Faça o outro feliz. O entrevistado afirma que esses sejam os valores que mais

representam a empresa, visto que o objetivo da Radio Ibiza é entregar felicidade aos clientes. Ainda

acrescenta que a empresa se recusa a fechar contrato se o cliente ao final de tudo não se mostrar

satisfeitoo com o serviço apresentado.

Foi interrogado se na empresa existia líder de equipe. A resposta foi surpreendente: existe

cargo de diretoria, porém essas pessoas não exercem atividades de liderança. Os colaboradores são

vistos como donos do negócio, não são cobrados quanto à metas numéricas e estão envolvidos

constantemente em projetos bem definidos e divididos. O superior (sócios) não se exalta com nenhum

colaborador e é incentivada uma relação de confiança e honestidade, este último sendo bastante forte

para o entrevistado. De acordo com essas características pode-se considerar que essa é uma empresa

mais direcionada para o modelo managerial, descrita por Sá e Lemoine (1998), a qual é caracterizada

como um sistema de gerenciamento que condena a burocracia e valoriza a simplicidade das relações


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interpessoais, a legalidade entre direção e serviços e, a confiança entre os colaboradores.

Em relação ao tipo de gerenciamento empregado na empresa pode-se dizer que é o de

Liderança de Qualidade, já que os comportamentos obtidos diante das situações da empresa

caracterizam-se, de acordo com o descrito por Shoultes (2003), como: relação líder-liderado é de

forma construtiva, onde os dois grupos trabalham juntos em prol da qualidade; os resultados são

verdadeiros e exatos, além de serem trabalhados em cima de métodos; tem foco no aperfeiçoamento

dos serviços, com o intuito de surpreender o cliente final e o controle é estatístico.

4. RESULTADO

Evidenciou-se, a partir da pesquisa, que os modelos de valor competitivo que mais se

assemelham com a empresa em questão são os de cultura clã e inovativa que, segundo Cameron e

Quinn (2006), possuem características de desenvolvimento das pessoas, valorizando a participação

nas tomadas de decisões; comportamento dos superiores caracterizado como participativo, interativo,

empreendedor e idealista, assim como prezam pela confiança e lealdade, além de gostarem de prever

futuros e se preocuparem em obter recursos, suporte e imagem externa. A empresa também apresenta

uma cultura voltada para a aquisição de novos conhecimentos em serviços e a motivação é ligada ao

crescimento, estímulo, diversificação e criatividade na tarefa.

Dos 14 Princípios de Deming (1986) que foram apresentados, o sócio-diretor elencou 9 itens

os quais considerou praticados na Radio Ibiza, a saber: estabelecer a constância de propósito para a

melhoria dos bens e serviços; adotar a nova filosofia: conhecer suas responsabilidades e assumir a

liderança para as mudanças; acabar com o costume de fechar negócios apenas com base no preço;

minimizar o custo total; aperfeiçoar constantemente o sistema de produção e serviços para melhorar a

qualidade e a produtividade, diminuindo constantemente os custos; eliminar o medo, criar confiança e

um clima para a inovação; eliminar slogans e metas para a força de trabalho, que exigiam nível zero de

defeitos e novos níveis de produtividade; eliminar o gerenciamento por números, metas numéricas,

substituindo-o por liderança; remover as barreiras que roubam o empregado horista seu direito ao

orgulho pelo trabalho realizado: eliminar a avaliação anual de mérito e o gerenciamento por objetivos;

colocar todo o pessoal na empresa a trabalhar para realizar a transformação.


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Apesar de não praticar todos os pontos apresentados por Deming (1986), a organização tem o

propósito de desenvolver projetos ligados à continuidade da aplicação de Deming e adotar ferramentas

de qualidade como 5S.

O entrevistado destacou em seus comentários sobre as atividades executadas na sala de

encontros. Além de utilizá-la para reuniões descontraídas entre os colaboradores – incluindo: recepção,

equipes do desenvolvimento do serviço prestado, alta gerência e equipe da limpeza; também realizam

ali as sessões de massagens disponibilizadas para todos os funcionários nas sextas-feiras. Ademais, o

entrevistado garante que a partir do corrente ano irá proporcionar aos mesmos sessões de cromoterapia

e aulas de teatro com o intuito de sincronizar a equipe, promovendo bem-estar e comprometimento no

trabalho. Quanto à musicoterapia, foi apresentada ao entrevistado, porém a princípio o entrevistado diz

que vai focar na cromoterapia e nas aulas de teatro e, que este pode ser um investimento futuro em sua

equipe.

5. CONCLUSÕES

O enfoque dado ao presente trabalho teve como objetivo levantar estratégias em como buscar

o comprometimento dos clientes internos da organização, se utilizando dos conceitos aplicados pelo

marketing sensorial, a fim de desenvolver o bem-estar do profissional, tendo em vista a política da

qualidade.

Os resultados obtidos nas entrevistas corroboram com Prodossimo (2005), que afirma que

investir na saúde organizacional é, também, investir na saúde dos profissionais. Isto é, garantindo a

qualidade de vida pessoal e profissional, consequentemente, pode-se obter maior comprometimento

com o trabalho, maior produtividade, sucesso e satisfação.

Assim sendo, foi visto que o Marketing Sensorial de fato pode proporcionar não apenas o

comprometimento das equipes, como também o bem-estar dentro da empresa, impactando

positivamente no processo de qualidade interno da organização, o que leva, consequentemente, ao

sucesso.

Como recomendações para desenvolvimentos futuros, os autores sugerem novos estudos

sobre a organização em questão, a fim de verificar os desdobramentos futuros das práticas de


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Marketing Sensorial aplicadas no âmbito da Radio Ibiza e, seus resultados ao longo do tempo.

Principalmente no que tange ao acompanhamento de indicadores tais como o índice de satisfação e a

taxa de rotatividade, para avaliar a permanência dos colaboradores na empresa ao longo do tempo.

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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BRAGA, N.P.; OLIVEIRA, R. M. Os cinco sentidos do Marketing: a importância dos estímulos

multisensoriais para despertar a emoção e gerar inclusão social. XVIII Congresso de Ciências da

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CAZALEIRO, L. E. F. Práticas da liderança: um contraste entre a geração X e a geração Y.

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