Parceiro:

A Visão sistêmica da Estratégia, Gestão e

Processos

01-12-2014

Rodolfo Cardoso – DScUFF

Parceiro:

• Somente produtos ou serviços de qualidade não garantem

a perenidade da organização.

• Somente a preocupação com resultados financeiros (fim

em si mesmos) não garante a perenidade da organização.

• Privilegiar somente uma ou outra parte interessada, não

garante sucesso no longo prazo

CONCLUSÕES

Parceiro:

MAS O QUE TEMOS???

Fonte: Elogroup

Parceiro:

O CONCEITO DA INTEGRAÇÃO ORGANIZACIONAL (FIT)

Para competir de forma bem-sucedida num ambiente altamente competitivo e mutável, as organizações precisam realizar o “fitness”, que é a capacidade de aprender e mudar para se ajustar a novos ambientes

Fonte: Beer et al., Strategic Management as Organization

Learning, 2005

Porém ajustar a integração da organização é buscar desenhar de forma otimizada o amplo escopo de relacionamentos internos dos componentes da operação da organização com sua estrutura, estratégias e ambiente externo.

Parceiro:

EXECUÇÃO ESTRATÉGICA E O AJUSTE DA INTEGRAÇÃO

Kaplan e Norton (Livro Execução Premium) propõem um sistema integrado e abrangente, que interliga o planejamento estratégico com o planejamento operacional e para seu sucesso, é fundamental que todos os processos em curso na organização devam ser modificados, coordenados e integrados.

O entendimento da proposição dos autores Kaplan e Norton orienta que o Ajuste Organizacional é foco dos estágios 3 e 4.

Desenvolver a estratégia

Planejar a estratégia

Alinhar a organização

Planejar operações

Execução

Processos

Iniciativas

Monitorar e aprender

Testar e adaptar

Plano Estratégico

Plano Operacional

12

3

4 5

6

Sistema Integrado de Gestão Estratégica e Operacional

Parceiro:

Estratégia

EstruturaRecompensas

Processos Pessoas

MODELAR PARA INTEGRAR

A Estrela de Galbraith (2002):Uma orientação para oDesign Organizacional comVisão de Integração

Parceiro:

Representar fisicamente para não esquecer

Simplificar a realidade

Facilitar o entendimento

Determinar um padrão

Transformar algo abstrato em algo concreto

Objetivos:

O QUE É MODELAR

Parceiro:

“Um modelo pode ser entendido como uma representaçãoexplícita e externa de parte da realidade vista porpessoas que desejam usar o modelo para: entender,mudar, gerenciar e controlar esta parte da realidade dealguma forma.” (PIDD, 1999).

DEFINIÇÃO CONCEITUAL

Parceiro:

• É necessário Modelar os Sistemas Produtivos (Visão Sistêmica), Ajustando-os com o Ambiente Interno e Externo (Sistemas Abertos) considerando operadores de decisão capazes de atuar frente as complexidades existentes (Sistemas Complexos)

O DESAFIO DE MODELAR

Parceiro:

Ciclo Virtuoso

Teorização, Busca da Universalidade

Necessidades de Legitimar

Padronização e Referência

Diagnóstico e Aprendizado

Orientação para Gestão

Práticas Gerenciais de Sucesso

“Cases” (Sucessos e Fracassos)

OrganizaçãoMundo

O CICLO VIRTUOSO DA MODELAGEM

Parceiro:

Manuais

Livros

Referência

Normas

Regulamentos

Benchmarkers

1ª Ponte de Integração(sem erros de

nascença)

2ª Ponte de Integração(Integrando ferramentas

e realidades)

3ª Ponte de Integração(conectando pontas – padroni-

zações e automações)

MODELANDO DE FORA PARA DENTRO

Parceiro:

MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO (MEG)

• Fundação Nacional da Qualidade (1991).

• O MEG é um Modelo de Referência à

Gestão, não prescritivo, de vanguarda e

orientada para a realidade das

organizações públicas e privadas

brasileiras.

• Com 22 anos de existência, o MEG vale-

se de conhecimentos internacionais,

conceitos teóricos, casos de sucessos e

boas práticas de gestão.

Parceiro:

MEG x Organizações Públicas

• Compatibilização e harmonização das Partes

Interessadas (e suas necessidades).

• Elevada capacidade de “Visão Sistêmica”

(oceano de abrangência e um palmo de

profundidade prescritiva).

• Endereça o ajuste entre: Análise Crítica x

Decisão x Orientação Estratégica x Processos

x Sistema de Trabalho

• Integração e Aprendizado Organizacional são

pilares do desenvolvimento organizacional