UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI

FAKULTA ZDRAVOTNICKÝCH VĚD

Ústav zdravotnického managementu

Věra Šrubařová

Struktura pracovních činností staničních a vrchních

sester ve Fakultní nemocnici Ostrava

Diplomová práce

Vedoucí práce: PhDr. Silvie Haroková

Olomouc 2014

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci vypracovala samostatně a použila jen uvedené

bibliografické a elektronické zdroje.

Olomouc 15. května 2014 ……………….

podpis

Chtěla bych tímto poděkovat PhDr. Silvii Harokové za odborné vedení, připomínky

a cenné rady, které mi ochotně poskytla během tvorby mé diplomové práce. Dále bych

chtěla poděkovat Ing. Janě Volné za statistické zpracování dat.

ANOTACE

DIPLOMOVÁ PRÁCE

Název práce:

Struktura pracovních činností staničních a vrchních sester ve Fakultní nemocnici

Ostrava

Název práce v AJ:

The structure of working activities of department and head nurses in University

Hospital Ostrava

Datum zadání: 2013-01-25

Datum odevzdání: 2014-05-15

Vysoká škola, fakulta, ústav: Univerzita Palackého v Olomouci

Fakulta zdravotnických věd

Ústav zdravotnického managementu

Autor práce: Šrubařová Věra

Vedoucí práce: PhDr. Silvie Haroková

Oponent práce: Mgr. Věra Vránová, Ph.D.

Abstrakt v ČJ:

Diplomová práce se zabývá strukturou pracovních činností staničních a vrchních sester

ve Fakultní nemocnici Ostrava. Cílem práce bylo zjistit strukturu vykonávaných

činností staničních a vrchních sester. Ke sběru dat bylo využito dotazníkové šetření

a autosnímkování. Bylo zjištěno, že vrchní i staniční sestry nejvíce času věnují

manažerským činnostem. Doporučení pro staniční a vrchní sestry bylo, aby rozšířily

svoje vědomosti a znalosti v oblasti delegování, které vzešlo z výzkumu jako nejvíce

problémové.

Abstrakt v AJ:

Thesis deals with the structure of working activities of the department, and head nurses

in University Hospital Ostrava. The aim of the study was to determine

the structure of the activities carried out of the department and head nurses. The data

collection was used questionnaire survey and auto screening. It was found

that the department and head nurses spend the most time managerial activities.

Recommendations for the department and head nurses were to expand their knowledge

and skills in delegation, which emerged from the research as the most problematic.

Klíčová slova v ČJ:

staniční sestra, vrchní sestra, zdravotnictví, management, pracovní činnosti,

autosnímkování

Klíčová slova v AJ:

department nurse, head nurse, health service, management, working activities,

auto screening

Rozsah: 71 s., 3 příl.

6

OBSAH

ÚVOD ............................................................................................................................. 8

1 MANAGEMENT VE ZDRAVOTNICTVÍ ......................................................... 9

1.1 Lidský kapitál .................................................................................................... 12

1.2 Manažer ve zdravotnictví ................................................................................... 13

1.2.1 Role a funkce manažera ..................................................................................... 15

2 PROFESNÍ KARIÉRA VE ZDRAVOTNICTVÍ .............................................. 19

2.1 Vzdělávání v ošetřovatelství .............................................................................. 20

3 SESTRA MANAŽERKA .................................................................................. 22

3.1 Staniční sestra .................................................................................................... 26

3.2 Vrchní sestra ...................................................................................................... 28

3.3 Legislativní prostředí ......................................................................................... 29

4 ČASOVÉ STUDIE ............................................................................................ 33

4.1 Snímkování ........................................................................................................ 33

4.2 Time management v práci sestry manažerky ..................................................... 34

5 EMPIRICKÁ ČÁST .......................................................................................... 36

5.1 Hypotézy a cíle .................................................................................................. 36

5.2 Metoda sběru dat ................................................................................................ 37

5.3 Charakteristika souboru ..................................................................................... 38

5.3.1 Fakultní nemocnice Ostrava .............................................................................. 43

5.4 Organizace průzkumu ........................................................................................ 43

5.5 Zpracování dat ................................................................................................... 44

5.6 Výsledky ........................................................................................................... 44

5.6.1 Testování hypotéz .............................................................................................. 57

5.7 Diskuze ............................................................................................................. 59

ZÁVĚR ......................................................................................................................... 62

LITERATURA A PRAMENY ..................................................................................... 64

7

SEZNAM TABULEK .................................................................................................. 69

SEZNAM GRAFŮ ....................................................................................................... 70

SEZNAM PŘÍLOH ....................................................................................................... 71

8

ÚVOD

Pozice vrchních a staničních sester se postupně vyvíjela. Dnes pracují vrchní a staniční

sestry v manažerských pozicích. Sestra manažerka je pověřena řídit tým pracovníků

a je zodpovědná za výsledky tohoto týmu. Jako manažerky by staniční a vrchní sestry

měly vykonávat převážně manažerské činnosti. Mezi tyto činnosti patří plánování,

organizování, vedení a kontrola. Sestry na střední a liniové úrovni managementu

by měly umět delegovat, efektivně řídit a rozvíjet své podřízené.

Z vlastní zkušenosti mohu říct, že sestry manažerky bývají často zavaleny

činnostmi administrativního charakteru. Tyto činnosti by v mnoha případech mohly

být delegovány na jiné pracovníky. Na odděleních z důvodu nedostatku personálu

staniční sestry často vykonávají neodborné ošetřovatelské činnosti a práce pomocného

charakteru.

Cílem práce je zhodnotit strukturu pracovních činností staničních a vrchních

sester ve Fakultní nemocnici Ostrava. Diplomová práce je postavena na šesti

hypotézách. Na základě hypotéz by měla být potvrzena nebo vyvrácena korelace

proměnných množství administrativní a manažerské práce s proměnnými počet

podřízených, celková délka praxe v oboru všeobecná sestra a praxe v řídící funkci.

Diplomová práce je rozdělena na teoretickou a praktickou část. Teoretická část

má 4 kapitoly, které se zabývají managementem ve zdravotnictví, profesní kariérou,

sestrou manažerkou, poslední kapitola je věnovaná časovým studiím. Výzkumná část

práce je zaměřena na strukturu pracovních činností staničních a vrchních sester

ve Fakultní nemocnici Ostrava.

Výzkumná část práce byla realizována pomocí kvantitativního průzkumného

šetření. Byla použita metoda dotazníkového šetření a autosnímkování. Výzkumné

šetření bylo anonymní, jediným identifikačním údajem, byl kód, který sloužil

k propojení dotazníků s autosnímky.

9

1 MANAGEMENT VE ZDRAVOTNICTVÍ

V odborné literatuře je management definován mnoha způsoby. Obecně lze význam

pojmu management odvodit z anglického spojení „to manage“ – řídit, vést. Veber et al.

(2000, s. 19) definují management jako proces systematického provádění

manažerských funkcí a efektivního využití všech zdrojů ke stanovení

a dosažení cílů. Také Bělohlávek, Košťan a Šuleř (2001, s. 24) mluví o managementu

jako o systematickém procesu, který je zaměřený na dosažení cílů. Dle Duchoně

a Šafránkové (2008, s. 3) lze management přirovnat k medicíně, konstruování, ale také

ke skladatelství nebo sportovní disciplíně. Za velmi obecnou, ale komplexní,

lze považovat definici managementu Petera F. Druckera: „Management není vědou

o nic více, než je vědou medicína: v obou případech jde o praktické obory. Každý

praktický obor čerpá z velkého souboru skutečných věd. Právě tak, jako medicína

čerpá z biologie, chemie, fyziky a řady dalších přírodních věd, management zase čerpá

z ekonomiky, psychologie, matematiky, politické teorie, historie a filozofie. Stejně

jako medicína je však management zároveň samostatným oborem s vlastními

předpoklady, s vlastními záměry, s vlastními výkonnostními cíli a kritérii“ (Drucker,

2010, s. 227).

Management je multidimensionální disciplína, která má své vlastní pravidla.

Pod pojmem management si lze představit práci, vědní disciplínu, ale management

jsou také lidé. Management je důležitou součástí všech organizací. Každý úspěch

nebo selhání managementu je zároveň úspěchem či selháním manažera (Drucker,

1999, s. 13 – 14).

Dle Blažka (2011, s. 15) je management převážně praktickou vědou úzce spjatou

s empirií, která se rozvíjí zhruba 100 let. Moderní management vznikl na počátku

dvacátého století a lze ho považovat za vědu poměrně mladou. Ale samotné řízení

a poznatky s ním spojené má historii starou několik tisíciletí.

Přístupy k managementu se postupně vyvíjely od klasického,

přes behavioristický, vědecký až k přístupu systémovému. Systémový přístup

k managementu představuje realistický pohled na problémy managementu, který chápe

organizaci jako skupinu prvků, které jsou vzájemně propojeny a mají společný cíl.

Při aplikaci systémového přístupu musí být nemocnice chápána jako dynamická firma.

10

Kdy je kladen důraz na pacienta a jeho spokojenost se službou (Madar et al., 2004,

s. 21 – 22). Primární funkcí poskytovatele zdravotních služeb je poskytování kvalitní

péče. V dnešní době můžeme hovořit o konkurenci v poskytování zdravotnických

služeb. Proto každá instituce, která chce prosperovat, musí dbát na spokojenost svých

klientů (Masters, 2005, s. 254).

Zdravotnictví má celou řadu specifik a klade zvláštní nároky na své zaměstnance

a především na manažery. Ve zdravotnictví se nelze vždy řídit obecně platnými

pravidly managementu. Hekelová uvádí tyto specifika zdravotnictví:

„Zdraví není zboží.

Etické dilema oboru.

Ekonomicko-společensko-politické tlaky.

Nejasná pravidla „hry“.

Jde o velmi specifický typ služby/pomoci/péče.

Hodnocení kvality péče konzumentem = pacientem/klientem.

Výrazná feminizace oboru na místech sester.

Zvýšené nároky na různé typy komunikace.

Zvýšená míra pracovního stresu a riziko syndromu vyhoření.

Radikální změny systému vzdělávání zdravotnických zaměstnanců

v posledním desetiletí.

Nový zákon č. 372/2011 Sb., o zdravotních službách platný od 1. dubna

2012“ (Hekelová, 2012, s. 9).

Zdravotní péče je definována v zákoně 372/2011 Sb. o zdravotních službách.

Dle zákona se poskytováním zdravotní péče rozumí soubor činností a opatření

prováděných za účelem:

předcházení, odhalení a odstranění nemoci, vady,

udržení, obnovení nebo zlepšení zdravotního a funkčního stavu,

udržení a prodloužení života a zmírnění utrpení,

pomoci při reprodukci a porodu,

posuzování zdravotního stavu (zákon č. 372/2011 Sb., o zdravotních

službách).

11

Gladkij uvádí tyto specifické znaky zdravotnictví:

Zdravotnictví je podsystémem celkové péče o zdraví a z toho vyplývá,

že zdraví je ovlivňováno řadou dalších podsystému, vlivů, faktorů,

zdrojů, zdrojů z podstatného okolí a metasystému.

Transformace vstupních zdrojů je ovlivněna dostupností, kvalitou

a dostatečností těchto zdrojů. Ale otázka zdraví je do určité míry otázkou

pravděpodobnosti a dispozice daného jedince.

Zdravotnictví je složitý, promyšlený a otevřený systém

s předvídatelnými, ale také s pravděpodobnými výstupy. Míra

pravděpodobnosti je vysoká, ale nelze říct, že se jedná o bezproblémový

a jednokauzální výstup.

Zdravotnictví má vliv na každého, ve vyspělých státech prošel

zdravotnictvím každý jedinec. Postoj obyvatelstva ke zdravotnictví

vykazují vysoký stupeň preferencí, vnímání a citlivých postojů.

Zdravotnictví má mnoho dílčích cílů a není snadné stanovit jednoznačná

a lehce určitelná kritéria. Nejednoznačnost je problém v řadě

zdravotnických oborů.

Existuje velká časová prodleva mezi výsledkem vědy a výzkumu

a možností zavedení v léčebné péči.

Zdravotnictví je založeno na etice, pomoci, snaze záchrany života. Tento

etický rys se odráží v hodnocení zdravotníků. Lékařské povolání má

ve vyspělých státech vysokou společenskou prestiž.

Zdravotnictví vyžaduje vysoký stupeň vzdělanosti většiny zdravotníků.

Neexistují jednotné postupy pro značnou část diagnóz.

Chybná rozhodnutí mohou být fatální, mohou mít za následek smrt

či trvalé následky.

Zdravotničtí pracovníci mají vysokou zodpovědnost a vysoké pracovní

nasazení.

Zdroje vynakládané do zdravotnictví nejsou v přímé úměře ve vztahu

k výsledkům. Mnohdy jsou výsledky nejednoznačné, žádné nebo

negativní (Gladkij et al., 2003, s. 105 – 106).

12

Dle autorů Grohar-Murray a DiCroce se management ošetřovatelství liší filozofií

služeb. Ošetřovatelství nese sociální odpovědnost za zdraví a nemoci jednotlivců,

rodin a komunit (Grohar-Murray, DiCroce, 2003, s. 155).

Slavík tvrdí, že u služeb hraje důležitou roli subjektivní vnímání zákazníků.

Veřejné služby mají důležitá specifika, která bývají zdrojem častých nedorozumění

mezi dodavateli služeb a uživateli.

Služby jsou nehmotné povahy, nelze je skladovat a obtížně se kontroluje

jejich kvalita.

Služby vyžadují spolupráci zákazníka a těsný kontakt s personálem.

Služby jsou dodávány v reálném čase, což má vliv na jejich užitek

pro zákazníka.

Služby jsou dodávány rozmanitým způsobem (Slavík, 2014, s. 54 – 55).

1.1 Lidský kapitál

Termín lidský kapitál byl poprvé použit na začátku šedesátých let 20. století,

ale v teorii řízení lidských zdrojů se začal používat teprve nedávno. Tento termín se

začal používat v souvislosti s přehodnocením pohledu na pracovníky. Nově se

na pracovníky začalo pohlížet jako na největší bohatství organizace, tedy kapitál, který

má organizace k dispozici a může zvyšovat jeho hodnotu. Nejčastěji se hodnota

lidského kapitálu zvyšuje vzděláváním a rozvojem pracovníků (Koubek, 2011, s. 206).

Lidský kapitál je často používán jako synonymum k termínům „lidský

potenciál“, „lidské zdroje“. Lidský kapitál je tvořen zaměstnanci firmy. Za lidský

kapitál je považován souhrn znalostí, dovedností, postojů a intelektu jednotlivých

zaměstnanců (Bartoňková, 2010, s. 67). Lidský kapitál lze rozdělit na dvě části, které

lze jednoznačně odlišit, přestože spolu úzce souvisí. Lidský kapitál dělíme na základní,

který zahrnuje produktivní schopnosti a vlastnosti, a širší lidský kapitál, který

umožňuje uplatňovat složky základního kapitálu (Mazouch, Fischer, 2011, s. 1).

Podle Koubka (2011, s. 208) se vrozené schopnosti, dovednosti, zkušenosti

a přístupy stávají lidským kapitálem až v případě, že jsou využívány a jako kapitál

investovány. Lidský kapitál je úzce spojen s kapitálem společenským a organizačním,

a dohromady tvoří kapitál intelektuální.

13

Intelektuální kapitál je definován jako zásoby a toky informací, které jsou dané

organizaci k dispozici. Společenský kapitál je tvořen znalostmi, které vyplývají ze sítí

vztahů uvnitř i vně organizace (Armstrong, 2007, s. 51). Organizační kapitál bývá také

označován jako kapitál strukturální. Tento kapitál zahrnuje institucionalizované

znalosti, které vlastní organizace. Jedná se procesy a postupy, které se v organizaci

vytvářejí ze znalostí jednotlivců. Zakořeněné a osvojené znalosti nejsou závislé

na tom, kdo je vytvořil a v organizaci se vyznačují určitou stabilitou (Kociánová, 2012,

s. 64).

Investice do vzdělávání a rozvoje lidí je pro organizaci nástroj pro udržení

a získávání lidského kapitálu a následně přispívá k návratnosti těchto investic.

Návratnost by se měla projevit v podobě zvýšení výkonu, produktivity, flexibility

a schopností inovovat (Armstrong, 2007, s. 52).

1.2 Manažer ve zdravotnictví

V akademickém slovníku cizích slov (2005, s. 501) je manažer definován

jako vedoucí řídící pracovník podniku. Lojda (2011, s. 10) definuje manažera

jako člověka „který dosahuje stanovených cílů s lidmi a prostřednictvím nich“. Peter F.

Drucker považuje za manažera osobou, která „odpovídá za plánování, realizaci

a kontrolu“ (Templar, 2006, s. 15). Khelerová (2010, s. 78) používá nejjednodušší

definici manažera, mluví o něm jako o člověku, „kterému je svěřen tým

spolupracovníků, s jehož pomocí realizuje stanovené cíle“.

Podle postavení v podniku se manažeři dělí na liniové, střední a vrcholové.

V odlišných organizacích se můžeme setkat s různými alternativami základního

rozdělení (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2001, s. 26).

Nejvyšší manažerská úroveň (top management) se zabývá formulací cílů

a záměrů, vytváří strategii organizace. Střední manažerská úroveň (middle

management) odpovídá za implementaci strategií, jedná se o hnací sílu změn

v organizaci. Hlavním úkolem manažerů první linie (first-line manager)

je implementace operativních plánů. Jedná se především o realizaci pravidel a předpisů

pro dosažení účinnosti výrobního procesu (Duchoň, Šafránková, 2008, s. 7).

14

Blažek tvrdí, že s rozvojem informačních systému a měnícím se stylem vedení

střední management, který je „pojítkem“ mezi top managementem a managementem

první linie, postupně ztrácí na významu. A zároveň roste význam a náročnost řídící

práce na úrovni vrcholového managementu (Blažek, 2011, s. 15).

Je zřejmé, že na manažery jsou kladeny vysoké požadavky. Zejména se jedná

o dovednosti a schopnosti lidské, koncepční, technické a odborné. V jakém poměru se

dané požadavky očekávají, závisí na úrovni řízení. Komunikační schopnosti jsou

důležité na všech úrovních řízení.

Ve zdravotnictví rozeznáváme tři základní úrovně manažerů:

Manažeři první linie – lower management – jedná se o základní úroveň

vedoucích pracovníků. Do této linie řadíme staniční sestry, vedoucí

lékaře, vedoucí úseku.

Manažeři na střední úrovni vedení – middle management – manažeři

střední linie koordinují výkonné operativní činnosti. Mezi manažery

na střední úrovni vedení řadíme primáře, vrchní sestry, vedoucí oddělení,

…

Vrcholoví manažeři – top management – na vrcholu manažerské

pyramidy bývají špičkoví řídící pracovníci, kteří se zaměřují na vize

a koncepce, strategické plánování, vytváření nebo změnu organizačních

struktur. Mezi top manažery řadíme ředitele nemocnice, náměstka

či ředitele pro léčebně-preventivní péči, náměstkyni nebo ředitelku

ošetřovatelské péče či hlavní sestru (Gladkij et al., 2003, s. 163 – 164).

Mezi úkoly středního a liniového managementu dle Vebera et al. patří:

Zabezpečení komunikace – spojení mezi vedením podniku a provozními

pracovníky.

Organizování práce – rozpracování a konkretizace pracovních úkolů

pro daný útvar, předávání informací o úkolech a zjišťování stavu jejich

plnění.

Zabezpečení řízených pracovních podmínek, vybavení pracovních skupin

pracovními instrukcemi, materiálem, nářadím, přípravky.

Vedení podřízených – motivování, usměrňování, korekce pracovních

skupin, podřízených pracovníků k plnění úkolů, překonávání vzniklých

problémů.

15

Průběžné sledování situace ve vlastním útvaru, analyzování a přijímání

opatření, která mají zabránit krizovým situacím.

Hodnocení dosažených výsledků, a korekce pracovního zatížení členů

skupiny na základě těchto výsledků, stanovení nároků na výcvik

pracovníku, rozdělení pobídkové složky mzdy, přijímání opatření

v případě porušení pracovní kázně.

Monitorování názorů podřízených, vyjednávání s nimi o požadavcích

vedení, aktivní zájem a neformální vztahy ve skupině, příležitostně

i o osobní problémy podřízených.

Iniciování a zvláště řízení změn.

Sledování dodržování regulačních norem – bezpečnostních,

hygienických, požárních, ekologických předpisů a směrnic (Veber et al.,

2000, s. 21 – 22).

Joint Commission International (JCI) definuje vedoucí pracovníky

ve zdravotnictví jako osoby, které formulují cíle, zpracovávají plány a zavádějí nové

postupy. Mezi další činnosti vedoucích pracovníků patří hodnocení kvality činnosti

organizace a zvyšování této kvality v oblastech: vedení, řízení, klinické činnosti

a dalších činností. JCI řadí mezi vedoucí pracovníky členy statutárních orgánů, ředitele

a další vyšší manažery, vedoucí pracovníky jednotlivých pracovišť, a dále volené

nebo jmenované vedoucí představitele lékařů a vedoucí pracovníky v oblasti

ošetřovatelské péče (JCI, 2008, s. 305).

1.2.1 Role a funkce manažera

Role manažerů závisí na jejich funkci, úrovni managementu, ale také typu, struktuře,

kultuře a velikosti organizace. Důležitou roli hraje pracovní prostředí manažerů

(Armstrong, Stephens, 2008, s. 42).

Henry Mintzberg je jedním z nejvýznamnějších autorů, který se zabýval

manažerskými rolemi. Dělí manažerské role na interpersonální, informační

a rozhodovací.

Interpersonální role – v mezilidských vztazích manažer vykonává role

vůdčí osobnosti, vedoucího a propojovatele.

16

Informační role – manažer působí jako pozorovatel, šiřitel informací

a mluvčí.

Rozhodovací role – rozhodování staví manažera do role podnikatele,

řešitele problémů, alokátora zdrojů a vyjednavače (Mintzberg, 1989,

s. 16).

Dle Štěpaníka (2010, s. 44) bývá k manažerským rolím přidávána role

administrativní.

Při výkonu manažerských funkcí by měli manažeři znát a v praxi realizovat

požadavky, které jsou známé jako 4 E:

Effectiveness (účelnost) – dělání správných věcí. Tento požadavek

souvisí s vytyčováním cílů a vytvořením strategie.

Efficiency (účinnost) – dělání věcí správným způsobem. Znamená

používání správných metod a postupů.

Economy (hospodárnost) – dělání věcí s minimálními náklady. Trvalým

cílem je zvyšování zisku a snižování nákladů.

Equity (odpovědnost) – dělání věcí spravedlivě a podle práva.

Manažer by měl ovládat a v praxi aplikovat všechny čtyři výše uvedené

charakteristiky, přesto že mnohdy působí protichůdně (Weihrich, Koontz, 1993,

s. 123).

Henri Fayol je považován za zakladatele koncepce manažerských funkcí.

Definoval pět funkcí, které nazval funkcemi správy.

Plánování (planning) – stanovení budoucích cílů a metod.

Organizování (organizing) – zabezpečení zdrojů.

Přikazování (directing) – dávání úkolů a příkazů podřízeným.

Koordinace (coordinating) – zkoordinování činností pracovníků.

Kontrola (controlling) – ověřování shody plánu, skutečnosti a přijatých

závěrů (Dostál, Rais, Sojka, 2005, s. 14).

Manažerské funkce lze definovat jako činnosti manažera, které vykonává

ve své práci. Cílů firmy lze nejlépe dosáhnout vzájemnou harmonií činností

manažerských funkcí. V literatuře se nejčastěji setkáváme s tímto rozdělením

manažerských funkcí:

plánování,

organizování,

17

vedení,

a kontrola (Srpová et al., 2010, s. 120 -121).

Plánování je jedna z hlavních činností manažera. Smyslem plánování

je stanovení cílů organizace v čase, a vymezení postupů jak těchto cílů dosáhnout

bez navýšení rozpočtu. Plánování bývá záležitost systematického myšlení. Každý plán

obsahuje čtyři složky:

cíl, který má být dosažen;

program činností, který specifikuje potřebné kroky;

zdroje, které jsou potřeba, jedná se o finance, lidské zdroje, čas

a vybavení;

poslední složkou plánování je dopad na organizaci (Armstrong, Stephens,

2008, s. 50).

Plánování je nástrojem rozvoje organizace a prostřednictvím plánů se mají

realizovat určující změny. V organizacích se sestavuje řada plánů. Plány na sebe musí

navazovat z hlediska:

časového – propojení strategických, taktických a operativních plánů,

věcného – provázanost plánů (obchodních, výrobních, personálních,

finančních,…),

organizačních úrovní (Veber et al., 2000, s. 52 - 53).

Organizování je dynamický proces charakterizovaný jako vytváření, rozvoj

a udržování systému koordinovaných činností. V tomto procesu jednotlivci či skupiny

spolupracují v zájmu splnění daných cílů (Armstrong, 2007, s. 271). Organizování

je nedílnou součástí manažerské práce. Mezi základní prvky organizování patří:

specializace, koordinace, vytváření útvarů, rozpětí řízení a dělba kompetencí (Veber

et al., 2000, s. 118 - 119).

Vedení je nezbytné pro vytváření zisku firmy. Jelikož firma dosahuje svých cílů

prostřednictvím zaměstnanců, neřídí se vedení pouze úkolem, který je potřeba splnit,

ale také potřebami a požadavky zaměstnanců. Stále častěji bývá úkolem vedoucích

pracovníků zvládnout komplexnost týmu. Tento požadavek má vliv na styl vedení

a potřebné schopnosti manažera. Proto je potřeba aktualizovat techniky vedení

(Daigeler, 2008, s. 15).

Styl vedení je typický způsob jakým se manažer chová ke členům skupiny. Styl

manažerského vedení lze podle Cejthamra a Dědiny rozdělit do tří širších kategorií.

18

Autoritářský nebo autokratický styl – moc i rozhodování

jsou soustředěny v rukou manažera. Vedoucí pracovník přiděluje lidem

přesně definované úkoly. Komunikace je jednosměrná, vychází

od manažera.

Demokratický styl – manažer deleguje značnou část své autority,

ponechává si však svou odpovědnost v konečných rozhodnutích. Práce je

přidělována na základě participativního rozhodování skupiny. Manažer je

spíše členem týmu. Komunikace je obousměrná.

Skutečný styl laissez-faire – manažer ponechává řízení práce plně

na svých pracovnících a svou autoritu přenechává skupině. Skupina si

sama řeší rozdělení a postup práce. Komunikace je převážně horizontální

– mezi jednotlivými členy skupiny (Cejthamr, Dědina, 2010, s. 131).

Kontrola je soustavné kritické hodnocení procesů a jevů. Podstatou kontroly je

kritické hodnocení reality. Smyslem kontroly je její vliv na rozvoj podniku. Kontrola

tvoří základnu pro rozhodovací procesy na všech úrovních managementu. Z hlediska

časových dimenzí rozeznáváme tři druhy kontrol:

kontrola předběžná – preventivní,

kontrola průběžná – operativní,

a kontrola následná – retrospektivní (Cejthamr, Dědina, 2005,

s. 240 – 243).

19

2 PROFESNÍ KARIÉRA VE ZDRAVOTNICTVÍ

Kariéra je profesní dráha zaměstnance, na které získává zkušenosti, rozvíjí své

kompetence a realizuje osobní potenciál. Rozvoj kariéry lze rozdělit na plánování

kariéry a na management kariéry. Plánování kariéry zahrnuje úsilí o nalezení

a uskutečnění životní cesty. Management kariéry je úsilí organizace umožnit

profesionální růst zaměstnancům (Gladkij et al., 2003, s. 230). Každý zaměstnanec by

měl být seznámen s možností růstu v dané organizaci.

Postup může být vertikální, horizontální a diagonální. Vertikální růst znamená

postup k manažerským pozicím. Horizontálním růstem se rozumí specializace

a možnost prohlubování nebo rozšíření znalostí a kompetencí v rámci dané pozice.

Diagonální růst umožňuje pracovníkům přechod na jinou pozici, která je z hlediska

hierarchie na podobné úrovni, jedná se zejména o přechod na jiné pracoviště nebo

oddělení (Pilařová, 2008, s. 59).

V posledních letech se v oblast rozvoje podřízených více zaměřuje

na horizontální kariéru a talent management. Tyto oblasti se ukazují jako zásadní

pro správnou motivaci pracovníků. Talent management úzce navazuje na horizontální

kariéru. Jedná se o systematickou práci s nejkvalitnějšími pracovníky s cílem udržet je

v týmu (Hekelová, 2012, s. 80 – 82).

Zdravotnictví má řadu specifik v oblasti rozvoje zaměstnanců. Hekelová uvádí

tyto specifika:

Organizační struktura zdravotnických pracovišť limituje možnosti

vertikálního povýšení sester na vedoucí pozice.

Ve zdravotnictví je větší tlak na horizontální kariéru a talent

management.

Povinnost celoživotního vzdělávání zdravotnických pracovníku.

Koncentrace pracovníků podobné osobnostní typologie.

Výrazná feminizace zdravotnictví (Hekelová, 2012, s. 82 – 83).

20

2.1 Vzdělávání v ošetřovatelství

Vzdělávání je silným nástrojem rozvoje kompetencí. Organizace, která chce udržet

krok s rozvojem technologií, ekonomiky a prostředí a současně zvýšit

konkurenceschopnost, musí rozvíjet kompetence svých zaměstnanců. Odborní

pracovníci se musí vzdělávat po celou dobu své profesní kariéry, v této souvislosti

mluvíme o celoživotním vzdělávání (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2001, s. 376).

Vzdělávání ve zdravotnictví je chápáno jako celoživotní proces osobnostního,

sociálního a profesionálního rozvoje. Výchova a vzdělávání zdravotnických

pracovníků je součástí systému zdravotní péče. Je jednoznačně prokázán vzájemný

vztah mezi úrovní vzdělávání, odbornou kvalifikací a kvalitou zdravotní péče. Proces

celoživotního vzdělávání zdravotnických pracovníku je rozdělen do tří fází: vzdělávání

pregraduální, postgraduální a kontinuální. Vzdělávání pregraduální je první fázi

vzdělávání zdravotnických pracovníku. Absolventi získávají způsobilost k výkonu

zdravotnického povolání. Další fází je vzdělávání postgraduální. Cílem druhé fáze

vzdělávání je získání specializace. Důležitou fází celoživotního vzdělávání je

vzdělávání kontinuální. Jedná se o důležitou fázi celoživotního vzdělávání vzhledem

k jeho vlivu na úroveň poskytované péče (Gladkij et al., 2003, s. 232).

Pregraduální studium je možné absolvovat na středních odborných, vyšších

odborných a vysokých školách zdravotnického typu.

Střední zdravotnické školy – Absolventi zdravotnických oborů získávají

způsobilost k výkonu zdravotnického povolání pod odborným dohledem

nebo přímým vedením. Studium je zakončeno maturitní zkouškou.

Střední zdravotnické školy nabízejí možnost vzdělávání v oboru

zdravotnické lyceum, které studenty svým rozsahem připravuje

především pro další studium na vysokých školách.

Vyšší zdravotnické školy – Tento typ škol nabízí tříleté studium

základního odborného vzdělávání, které je určeno pro absolventy

středních škol s maturitní zkouškou. Absolventi vyšší odborné školy

získávají označení diplomovaný specialista (DiS.). Studium je ukončeno

absolutoriem.

21

Vysoké školy – pregraduální vzdělávání na vysokých školách probíhá

v bakalářských vzdělávacích programech. Studium je ukončeno státní

závěrečnou zkouškou.

Postgraduální studium tvoří studium specializační.

Vysoké školy – postgraduální vzdělávání na vysokých školách lze získat

absolvováním magisterských a doktorských programů.

Specializační studium – specializační vzdělávání je zaměřeno na specifiku

ošetřovatelské péče v klinických oborech. Vzdělávání probíhá v akreditovaných

institucích podle vzdělávacího programu (Slowik, 2012, s. 220 – 221). Specializační

vzdělávání je jednou z forem celoživotního vzdělávání podle ustanovení § 53 – § 60

zákona č. 96/2004 Sb., ve znění pozdějších předpisů. Obory specializačního

vzdělávání a označení odbornosti po získání specializované způsobilosti stanoví

Nařízení vlády č. 31/2010 Sb. (NCONZO, 2014). Mezi akreditované vzdělávací

programy Ministerstva zdravotnictví České republiky (MZ ČR) patří: akreditované

kvalifikační kurzy, certifikované kurzy a specializační vzdělávání (NCONZO, 2014)

22

3 SESTRA MANAŽERKA

Sestry v dnešní době potřebují manažerské schopnosti, aby mohly lépe pracovat jak

s pacienty, tak s ostatním personálem. Aby se člověk mohl stát dobrým manažerem,

musí se naučit nové procesy, získat nové schopnosti a přijmout nové postoje

(Grohar-Murray, DiCroce, 2003, s. 151).

Sestry v manažerských pozicích mají náročnější roli než většina manažerů

a to z důvodu, že často nejsou vyčleněny z běžné práce ošetřovatelského týmu. Dalším

specifikem řízení ve zdravotnictví je výrazná feminizace, která přináší mnoho kladů,

ale také komplikací. U žen převažuje výraznější empatie a intuice, ale na druhé straně

jsou emotivnější a konflikty prožívají dramatičtěji (Hekelová, 2012, s. 51).

Manažeři pracují na různých pozicích a úrovních řízení, proto definovat osobnost

manažera není zcela jednoduché. Je potřeba si uvědomit, že i velmi odlišné osobnosti

s rozdílnými vlastnostmi a schopnostmi mohou být velice úspěšnými manažery (Lojda,

2011, s. 10).

Úspěšnost práce manažera se projevuje v úspěšnosti podniku, manažer je jeho

nedílnou součástí. Manažer přímo ovlivňuje jednání lidí a při své práci by si tohoto

faktu měl být vědom. Dle Duchoně a Šafránkové úspěchy týmu souvisí s osobností

manažera a s jeho způsobem řízení. Úspěšnější bývají týmy, které vede manažer

s pozitivním přístupem. Takovým přístupem umí přimět ostatní k plnění úkolů

či následování (Duchoň, Šafránková, 2008, s. 248).

Mezi základní osobnostní rysy manažera patří: porozumění lidem, diferencované

vnímání jednotlivců a jednání s nimi, motivační působení, jít příkladem a mít autoritu

(Mikuláštík, 2007, s. 123).

Přestože je práce sester manažerek v některých ohledech odlišná využívají

při své práci stejné funkce jako ostatní manažeři. Mezi tyto funkce patří plánování,

organizování, obsazování pracovních míst, řízení, koordinace a kontrola

(Grohar-Murray, DiCroce, 2003, s. 157). Sestra v manažerské pozici kontroluje práci

personálu a využívá v této pozici management rizik a ošetřovatelský management.

Management rizik ve zdravotnictví je nástrojem kontroly kvality. Zabývá se

neustálým zvažováním možností výskytu nežádoucích situací a jejich prevencí.

23

Termínem ošetřovatelský management se označuje řízení ošetřovatelského procesu

u jednotlivých pacientů (Grohar-Murray, DiCroce, 2003, s. 193 - 195).

Dle autorů Grohar-Murray a DiCroce (2003, s. 155) je role sestry manažerky

jednou z nejobtížnějších pozic. Donedávna byla za „dobrou“ staniční sestru

označována taková sestra, která vykonávala práci řadového zaměstnance a ve volné

chvíli se věnovala „papírování“. Samy sestry opouštějí odbornou práci jen obtížně.

Sestra na liniové úrovni managementu má dvě hlavní role. Musí zajistit chod oddělení

a kvalitní ošetřovatelskou péči (Venglářová et al., 2011, s. 147).

V průběhu manažerské kariéry prochází sestry-manažerky různými etapami

vývoje:

přípravná fáze – získávání teoretických poznatků a prvních zkušeností

(studium, nástup do zaměstnání, seznámení s pracovištěm, prostředím

a problémy)

uchycení se – zařazení se do pracovního kolektivu, získávání zkušeností

z řešení prvních praktických problémů, upevňování pozice v kolektivu

(patří zde první úspěchy a neúspěchy formující osobnost manažera)

etapa rozvoje – nejdůležitější fáze v kariéře, manažer si osvojuje důležité

návyky, stává se autoritou v kolektivu, roste odborně i osobnostně,

ústup z funkce – souvisí s ubýváním sil, energie, potřebných

manažerských vlastností, projevuje se často poklesem iniciativy, sklonem

k rutině, nechutí podporovat změny, ztrátou autority a prestiže

v kolektivu

Životní cyklus kariéry manažerek v ošetřovatelství je ve velké míře závislý

na kultuře a etice ve zdravotnickém zařízení a na pracovišti. (Malejčík in Jarošová,

2006, s. 10)

Ošetřovatelská péče je ve většině zdravotnických institucí zdrojem značných

nákladů, stává se tato oblast středem pozornosti ekonomů a managementu. Je tedy

zapotřebí, aby sestry manažerky hrály daleko důležitější, proaktivnější roli při řešení

ekonomických záležitostí oddělení. To vyžaduje patřičné „zmocnění“ a patřičnou

autoritu.

Každá sestra manažerka si potřebuje neustále připomínat, že v moderním

zdravotnickém zařízení její odpovědnost nespočívá pouze v zajišťování kvalitní

ošetřovatelské péče, ale také v zajišťování efektivního využití všech zdrojů. Mezi tyto

24

zdroje patří čas, finanční prostředky, léky a v neposlední řadě také lidé. Na druhé

straně ošetřovatelský personál musí být srozuměn s výhodami, které souvisejí

s efektivnějším využitím zdrojů. Proto je třeba vymyslet nový druh motivujícího

odměňování, jež by podpořil u sester zájem o šetření zdroji. (Škrla, Škrlová, 2003,

s. 88).

Sestra v roli manažerky je spojkou mezi všemi poskytovateli péče a zajišťuje

efektivní využití času (prioritní procedury a diagnostiku pro své pacienty).

Je k dispozici ostatním členům týmu v případě potřeby, dohlíží na uplatňování

principů kontinuálního zvyšování kvality a zároveň dohlíží na dodržování

ošetřovatelských standardů. V neposlední řadě se účastní sesterských porad

na oddělení (Škrla, Škrlová, 2003, s. 122).

Sestra manažerka má odpovědnost za plánování a realizaci ošetřovatelské péče

v souladu s cíly organizace, a také za dodržování standardů kvality a norem. Sestra

na pozici manažerky by měla vykonávat funkci správce zdrojů, být řešitelem

problému, podporovat vzdělávání zaměstnanců, být hybnou silou změny, vytvářet

zdravé životní prostředí a v neposlední řadě by měla být rádcem neboli mentorem

(Masters, 2005, s. 254).

Mikuláštík uvádí tyto vlastnosti jako nezbytné pro kvalitní manažerskou práci:

umění rozhodovat,

umění řídit,

mít radost z manažerské práce, z práce s lidmi,

být motivován a mít o práci zájem,

být nadšen pro věc,

umět komunikovat, naslouchat, být spíše extravertovaný,

vitálnost,

odolnost vůči stresu,

kreativita, představivost a fantazie, podporovat kreativitu,

být adaptibilní a flexibilní, rychlé přizpůsobení změnám,

smysl pro humor,

pracovat na sobě, pečovat o seberozvoj, mít zdravý sebeobraz

a sebekontrolu,

morální odpovědnost,

být vnitřně integrovaný,

25

ochota usilovně pracovat,

analytické schopnosti,

pochopení pro druhé,

schopnost chopit se příležitosti,

schopnost řešit nepříjemné situace a brát na sebe riziko,

být podnikavý,

přiměřeně se prosazovat v rámci etických pravidel,

samostatnost, ale i schopnost požádat o pomoc, v případě potřeby,

ochota pomáhat,

dodržovat sliby,

přesnost,

schopnost šetřit časem svým i jiných lidí,

cítit odpovědnost za chyby svého podniku a snaha o jejich odstranění,

umění učit se z vlastních chyb, neopakovat je (Mikuláštík, 2007,

s. 124 – 125).

Některé z uvedených vlastností lze přiřadit do složek emoční inteligence (EQ).

Emoční inteligence (EQ) je souhrn emočních schopností. Díky emoční inteligenci

jsme schopni dosahovat toho, co chceme, cítit se spokojeně a vycházet s lidmi v našem

okolí i sami se sebou (Wilding, 2010, s. 14 – 15).

Podle Golemana (2011, s. 47 – 48) zahrnuje emoční inteligence pět složek:

sebeuvědomění/znalost vlastních emocí,

sebeovládání/zvládání emocí,

sebemotivace,

empatie,

umění mezilidských vztahů.

Podle Lepiešové et al. je role manažera v ošetřovatelství vymezena pracovním

zařazením, strategií ošetřovatelství a osobnostními předpoklady. Uvádí tři hlavní úlohy

managementu, které jsou pro manažera nezbytné:

řízení sebe,

řízení druhých,

a řízení úloh.

26

Manažer v ošetřovatelství by měl být vzorem v oblasti odborné i řídící.

Na kvalifikovaného manažera v ošetřovatelství jsou kladeny vysoké požadavky

v oblasti odborné a intelektuální úrovně, v oblasti řízení a sociální zručnosti. Jedná se

zejména o tyto požadavky: spolehlivost, zodpovědnost, autonomie, samostatnost,

ale i schopnost efektivní spolupráce, tvořivost, ochota se vzdělávat, otevřenost

k novým poznatkům, schopnost komunikovat, vést a budovat tým (Lepiešová et al.,

1996, s. 35 – 36).

3.1 Staniční sestra

Vedoucí sestrou ošetřovací jednotky je staniční sestra, která má obvykle dlouholetou

praxi v daném oboru. Minimálním požadavkem v oblasti vzdělání

pro funkci staniční sestry bývá absolvování specializačního studia (Kelnarová, et al.,

2009, s. 58).

Podle Venglářové patří mezi hlavní úkoly staniční sestry:

zajištění péče o pacienty,

harmonogram činnosti oddělení,

plány služeb,

vedení lidí,

a kontrola (Venglářová et al., 2011, s. 149).

Kotrba navrhl pracovní náplň staničních sester. Mezi řídící požadavky řadí:

Zodpovídá za personální politiku a hospodaření pracoviště.

Realizuje a deleguje činnost v ošetřovatelském týmu a koordinuje členy

týmu.

Stanovuje priority v ošetřovatelském procesu a organizuje pracovní

činnost ošetřovatelskému týmu.

Sestavuje plán seminářů na svém úseku a zajišťuje jejich realizaci.

Sestavuje měsíční rozpis služeb a kontroluje měsíční výkazy

ošetřovatelského týmu, dbá na účelné rozložení personálu

dle zátěže.

Realizuje plán nástupní praxe absolventů a provádí jejich hodnocení.

27

Organizuje a vede pracovní porady v ošetřovatelském týmu.

Provádí kontrolní činnost dle plánu nemocnice, kontroly provádí stále

a namátkově.

Dále ve spolupráci s vrchní sestrou sestavuje plán osobnostního rozvoje

pracovníků, provádí hodnocení pracovníků a řeší případné spory na pracovišti (Kotrba,

2009, s. 60 – 61).

Mezi základní funkce, které vykonává staniční sestra, patří: plánování,

organizování, personální zabezpečení, vedení lidí a kontrola.

Cílem plánování je:

zajištění optimální ošetřovatelské péče podle charakteru pracoviště,

personální zajištění,

vyhovující harmonogram práce,

optimální systém komunikace a spolupráce manažera, sester a ostatního

personálu,

zabezpečit dostatek materiálu, pomůcek, léků, …

a zabezpečit bezpečné pracovní prostředí.

Velký význam je kladen na dlouhodobé cíle v oblasti kvality péče, vzdělávání

personálu a realizace nových trendů v ošetřovatelství.

Staniční sestra má v procesu organizování funkci koordinátora, který má vždy

přehled a operativně řeší případné problémy. Velký význam na liniové úrovni

managementu přísluší schopnosti vést lidí (Lepiešová et al., 1996, s. 29).

Mezi povinnosti staniční sestry podle Kelnarové et al. patří:

odpovědnost za úroveň a kvalitu ošetřovatelské péče,

spolupráce na tvorbě standardů ošetřovatelské péče a dohled na jejich

dodržování,

odpovědnost za vedení ošetřovatelské dokumentace,

dodržování BOZP (Bezpečnost a ochrana zdraví při práci),

péče o inventář,

zajištění léků, pomůcek, spotřebního materiálu,

příprava plánu služeb,

organizace zapracování nových členů ošetřovatelského týmu,

dbaní na úklid (Kelnarová et al., 2009, s. 59).

28

3.2 Vrchní sestra

Vrchní sestry řadíme mezi manažery střední úrovně řízení. Lepiešová et al. (1996,

s. 30) uvádí, že mezi činnosti vrchní sestry patří plánování, personální zabezpečení,

kontrola a vedení lidí. Vrchní sestra plní funkci manažera, zprostředkovatele

a koordinátora. Vrchní sestra zodpovídá za kvalitu ošetřovatelské péče a činnost

ošetřovatelského personálů celé kliniky (Kelnarová et al., 2009, s. 57).

Podle Venglářové patří mezi hlavní úkoly vrchní sestry:

zodpovědnost za řízení ošetřovatelské péče kliniky,

personální práce,

logistika,

vedení staničních sester,

a kontrola (Venglářová et al., 2011, s. 149).

Kotrba navrhl pracovní náplň vrchních sester. Následuje výčet řídících

požadavků:

Odpovídá za personální politiku a hospodaření pracoviště. Připravuje

podklady pro dlouhodobé plánování.

Připravuje plány seminářů a zajišťuje jejich realizaci.

Sestavuje pro pracovníky plány osobního rozvoje a zajišťuje účast

na vzdělávacích akcích nemocnice.

Řídí provádění ošetřovatelského procesu na své klinice, pravidelně

sleduje kvalitu poskytované péče, koordinuje činnost ošetřovatelského

týmu a sleduje vytíženost pracovníků, uskutečňuje jejich přesuny.

Upřesňuje pracovní náplně a seznamuje s nimi nové pracovníky.

Provádí hodnocení pracovníků jako podklad pro osobní hodnocení

a odměny.

Zpracovává měsíční výkazy a ostatní doklady pro personální mzdové

účely.

Stanovuje priority v ošetřovatelském procesu, realizaci a delegování

činností.

Organizuje porady se staničními sestrami, sesterské vizity a vede

pravidelné provozní porady ve spolupráci s primářem oddělení.

29

Zjišťuje kontrolní činnost podle plánu, provádí stálé a namátkové

kontroly.

Dále ve spolupráci se staniční sestrou určuje školitele a vede adaptační proces

nových pracovníků. Ve spolupráci s náměstkyní pro ošetřovatelskou péči provádí

přijímání a propouštění ošetřovatelského personálu (Kotrba, 2009, s. 61 – 63).

Každodenní činnosti vrchní sestry jsou charakterizované plněním univerzálních

manažerských funkcí. Mezi tyto funkce patří plánování, organizování, personální

zabezpečení, vedení a kontrola.

Plány musí respektovat zásady efektivního plánování a zároveň zohlednit

specifika konkrétního oddělení. Vrchní sestra organizuje činnosti nejčastěji

prostřednictvím staničních sester a proto je nezbytné přesné vymezení kompetencí

a dobré komunikační schopnosti. Mezi důležité činnosti vrchní sestry patří personální

zabezpečení, které zajišťuje ve spolupráci s vrcholovým managementem. Systém

kontrol, prováděný vrchní sestrou, slouží k zjištění potřeb pracoviště a k zajištění

nejvyšší kvality v oblasti ošetřovatelské péče. Schopnost vést lidi je základním

požadavkem v práci vrchní sestry. Vrchní sestra by měla umět efektivně komunikovat,

ale také motivovat, a sjednocovat podřízené k dosažení společného cíle (Lepiešová

et al., 1996, s. 30 – 31).

3.3 Legislativní prostředí

Práva a povinnosti staničních a vrchních sester jsou vymezeny právními předpisy.

Jedná se tyto předpisy:

zákon č. 372/2011 Sb., o zdravotních službách,

zákon č. 96/2004 Sb., o nelékařských zdravotnických povoláních,

nařízení vlády č. 222/2010 Sb., o katalogu prací ve veřejných službách

a správě,

vyhláška č. 55/2011 Sb., o činnostech zdravotnických pracovníků

a jiných odborných pracovníků,

zákon č. 262/2006 Sb., Zákoník práce,

pracovní a organizační řád zdravotnického zařízení.

30

Z pohledu práva je sestra fyzickou osobou, ale její profesionální zařazení

se sebou přináší řadu dalších práv a povinností (Vondráček, L., Vondráček, J., 2006,

s. 11).

Sestra v pracovním poměru vykonává činnosti podle sjednané náplně,

ale zároveň se řídí pokyny vedoucího zaměstnance. Vedoucím zaměstnancem se

rozumí hlavní, vrchní či staniční sestra nebo vedoucí směny (Vondráček, Wirthová,

2009, s. 29). Vrchní sestra je podřízena náměstkyni ředitele pro ošetřovatelskou péči

a přednostovi kliniky. Mezi podřízené vrchní sestry mohou patřit: staniční sestry,

všeobecné sestry, všeobecné sestry se specializovanou způsobilostí, ošetřovatelky

a sanitářky. Staniční sestra je podřízena náměstkyni ředitele pro ošetřovatelskou péči,

přednostovi a primáři kliniky. Mezi podřízené staniční sestry mohou být řazeny:

všeobecné sestry, všeobecné sestry se specializovanou způsobilostí, ošetřovatelky

a sanitářky (Kotrba, 2009, s. 60 – 61). Rozdělení řídících struktur, které uvádí Kotrba,

je jen jedním z možných schémat. Řídící struktury jednotlivých institucí se mohou

lišit. V některých nemocnicích se lze setkat z funkcí hlavní sestry jako vedoucí odboru

ošetřovatelské péče. V některých institucích může být zcela vynechána funkce

vrchních sester. A naopak na některých pracovištích nejsou staniční sestry a jejich

funkci přebírají vrchní sestry.

Sestra poskytuje ošetřovatelskou péči v souladu s předpisy upravující

poskytování zdravotní péče a standardy upravujícími konkrétní postup. Sestra

poskytuje péči lege artis a je oprávněna odmítnout provést výkon, který je non lege

artis, chybně ordinován nebo by pacienta poškodil (Vondráček, L., Vondráček, J.,

2006, s. 11).

Zákon o zdravotních službách č. 372/2011, který nabyl účinnost 1. 4. 2012,

upravuje zdravotní služby a podmínky jejich poskytování. Způsobilost k samostatnému

výkonu zdravotnického povolání upravuje § 12, který pro účely tohoto zákona rozumí

způsobilost k samostatnému výkonu povolání lékaře, zubního lékaře nebo farmaceuta

nebo způsobilost k výkonu povolání zdravotnického pracovníka nelékařského povolání

bez přímého vedení a odborného dohledu.

Odborná způsobilost nelékařských zdravotnických pracovníků, mezi které se řadí

všeobecné sestry, definuje zákon č. 96/2004 Sb., o podmínkách získávání a uznávání

způsobilosti k výkonu nelékařských zdravotnických povolání a k výkonu činností

31

souvisejících s poskytováním zdravotní péče a o změně některých souvisejících

zákonů (zákon o nelékařských zdravotnických povoláních).

Zákon č. 96/2004 Sb., o nelékařských zdravotnických povoláních ukládá

nelékařským zdravotnickým pracovníkům, kteří chtějí vykonávat činnost bez

odborného dohledu, povinnost registrace v Národním registru zdravotnických

pracovníků. Registr je veřejně přístupný a je součástí Národního informačního

systému. Poskytuje informace o počtu a odborném zaměření nelékařských

zdravotnických pracovníků.

Podle § 301 zákoníku práce je zaměstnanec povinen pracovat řádně podle svých

sil, znalostí a schopností, plnit pokyny nadřízených vydané v souladu s právními

předpisy a spolupracovat s ostatními zaměstnanci. Dále je povinen využívat pracovní

dobu a výrobní prostředky k vykonávání svěřených prací, plnit kvalitně a včas

pracovní úkoly, dodržovat právní předpisy vztahující se k práci, kterou vykonává.

Musí dodržovat ostatní předpisy vztahující se k práci, kterou vykonává, pokud s nimi

byl řádně seznámen. A také je povinen řádně hospodařit s prostředky, které mu byli

svěřeny zaměstnavatelem a střežit a ochraňovat majetek zaměstnavatele před

poškozením, ztrátou, zničením a zneužitím a nejednat v rozporu s oprávněnými zájmy

zaměstnavatele.

Povinnosti vedoucích zaměstnanců upravuje § 302 zákoníku práce, který říká,

že vedoucí zaměstnanec je povinen řídit a kontrolovat práci podřízených zaměstnanců

a hodnotit jejich pracovní výkonnost a výsledky. Dále musí co nejlépe organizovat

práci a vytvářet příznivé pracovní podmínky, důležitou povinností je zajišťování

bezpečnosti a ochrany zdraví při práci. Vedoucí pracovník je povinen zabezpečovat

odměňování zaměstnanců dle zákona a vytvářet podmínky pro zvyšování odborné

úrovně zaměstnanců. Mezi další povinnosti vedoucího pracovníka patří zabezpečování

dodržování právních a vnitřních předpisů a zabezpečování přijetí opatření k ochraně

majetku zaměstnavatele.

Vedoucí zaměstnanec je oprávněn, ale především má povinnost organizovat,

řídit, kontrolovat a posuzovat práci svých podřízených. Z toho vyplývá, že staniční

a vrchní sestry mají v popisu práce kontrolovat práci sester u lůžka (Vondráček,

Wirthová, 2009, s. 79).

Vrchní a staniční sestra patří do kategorie pracovníků způsobilých k výkonu

povolání bez odborného dohledu s příslušnou specializovanou způsobilostí. Podle

32

nařízení vlády č. 222/2010 Sb., o katalogu prací ve veřejných službách a správě nejsou

pozice vrchní a staniční sestry vymezeny. Všeobecné sestry jsou zařazené do 9 až 12

platové třídy. Kotrba (2009, s. 59) uvádí, že neexistuje jednotný předpis upravující

pracovní náplň staničních a vrchních sester a jednotlivé instituce si vypracovávají

vlastní interní předpisy. Pracovní náplň musí odpovídat nařízení vlády č. 222/2010 Sb.

33

4 ČASOVÉ STUDIE

Americký inženýr Frederick Winslow Taylor je považován za zakladatele vědeckého

řízení. Prosazoval myšlenku, že řízení se musí stát vědou. Taylor formuloval návrhy

na zdokonalení organizace práce na základě pozorování a měření (Tureckiová, 2004,

s. 13). F. B. Gilbreth je znám především časovými a pohybovými studiemi.

L. M. Gilbreth, průmyslová psycholožka, která spolupracovala se svým manželem

v oblasti pohybových studií, zaměřila svoji pozornost na lidské aspekty práce

a na poznání osobnosti a potřeb pracovníků. Časové a pohybové studie směřovaly

k vyloučení zbytečných a iracionálních pohybů, a tím k maximalizaci výkonu v daném

druhu práce (Pauknerová et al., 2012, s. 38). Na základě pozorování a studií Taylor

definoval čtyři doporučení ke zvýšení výkonnosti průmyslových podniků:

zavést technologicky zdůvodněné pracovní operace,

vybírat optimálně kvalifikované pracovníky,

věnovat pozornost organizačnímu zabezpečení práce,

dbát na optimální dělbu práce (Vodáček, Dvořák In Pauknerová et al.,

2012, s. 38).

4.1 Snímkování

Peter F. Drucker (2008, s. 47) ve své publikaci, Efektivní vedoucí, uvádí: „Prvním

krokem k efektivnosti vedoucího pracovníka tak je zaznamenávání skutečného

využívání času“.

Snímkování je metoda výzkumu, která spočívá ve vytvoření snímku sledované

činnosti v písemné podobě. Časový snímek umožňuje shromáždit údaje o faktickém

chování lidí v určitém časovém období (Veselá, Kanioková Veselá, 2011, s. 184).

Časový snímek pomáhá odhalit časové ztráty, které během dne mohli nastat.

Způsob monitorování času je celkem jednoduchý. Jedná se o zapisování veškerých

vykonaných činností, včetně osobní hygieny, návštěvy toalety,…do připravené

tabulky.

34

Aby mohl být časový snímek pracovního dne analyzován, musí být dodržena

určitá pravidla. Časový snímek pracovního dne by měl být vztáhnut k celému

pracovnímu týdnu, aby nedošlo k vynechání některých pracovních činností. Je důležité

se nad činnostmi zamyslet a rozdělit je podle důležitosti a naléhavosti. Dále lze

činnosti rozdělit do pěti kategorií:

činnosti, kterým se lze vyhnout,

činnosti, které lze delegovat,

činnosti, na které bylo vynaloženo více času, než je potřeba,

činnosti, které musí udělat člověk sám,

a činnosti, které vyplývají z organizace (porady, vizity,…) (Lojda, 2011,

s. 42 – 43).

4.2 Time management v práci sestry manažerky

Čas je řazen mezi vzácné zdroje. Všichni máme k dispozici stejné množství času,

a více ho nelze získat nákupem, pronájmem či výpůjčkou. Čas podléhá zkáza a nelze

jej skladovat, a proto je ho vždy málo (Drucker, 2008, s. 47 – 48).

Neproduktivní využití času ve zdravotnických zařízeních patří podle Škrlových

k hlavním důvodům současného trendu restrukturalizace zdravotnických pracovišť.

Nedostatek času se projevuje v oblastech výuky pacientů, kontinuálního vzdělávání,

akreditačních příprav a sledování kvality.

Mezi jednotlivými lidmi existují značné rozdíly ve schopnosti efektivního

využití času. Čas lze získat lepší organizací vlastního času. Mezi příčiny akutního

nedostatku času, kterým často trpí sestry v manažerských pozicích, lze řadit neúspěšné

delegování, nedostatečné schopnosti produktivního vedení porad, ale také nedostatečná

schopnost účelného stanovování priorit (Škrla, Škrlová, 2003, s. 77).

Při efektivním řízení pracovního času by měli být dodržovány pravidla vytvoření

správného postupu: stanovení cílů, plánování, rozhodování, realizace a kontrola.

Stanovení cílů zahrnuje analýzu osobních a profesních cílů, situační analýzu

a formulací cílů osobních i profesních.

Při plánování se stanovují plány víceleté, roční, čtvrtletní, měsíční, týdenní

a denní plány. Pro rozhodování se používá Paretův princip (20 : 80). Podle Paretova

35

pravidla 80 % vynaloženého času přinese 20 % výsledků a naopak 20 % vynaloženého

času přinese 80 % výsledků. Rozhodování souvisí se stanovením priorit. Ke stanovení

priorit se používá analýza ABC, podle které nejdůležitější úkoly A tvoří 15 % všech

úkolů a přinesou 65 % výsledků. Úkoly B patří mezi středně důležité a tvoří 20 %

všech úkolů a přinesou 20 % výsledků. Nedůležité úkoly C tvoří celých 65 % všech

úkolů a přinesou jen 15 % výsledků. Následně přichází realizace a kontrola řízení času

(Duchoň, Šafránková, 2008, s. 252).

Sestry v manažerských pozicích mohou zlepšit využití vlastního času, když se

naučí rozvíjet tyto schopnosti:

správné stanovení priorit,

podvědomé sledování času,

použití osvědčených nástrojů k lepšímu využití času,

delegování,

neodkládání důležitých rozhodnutí a povinností,

pružné rozhodování,

efektivní zacházení s písemným materiálem,

účelné vedení porad.

Zdravotnické zařízení je specifické měnícími se prioritami, priority se mohou

rapidně měnit i během hodiny. Proto je důležitou schopností, kterou by sestry měly

umět a rozvíjet, efektivní rozhodování. Ve zdravotnictví je důležité umět se

rozhodnout o tom co je důležité a neodkladné (Škrla, Škrlová, 2003, s. 78).

36

5 EMPIRICKÁ ČÁST

5.1 Hypotézy a cíle

Hlavním cílem diplomové práce je na základě statistického zpracování zhodnotit

strukturu pracovních činností staničních a vrchních sester ve Fakultní nemocnici

Ostrava. Dílčím cílem je zhodnotit odchylky mezi dotazníkovým šetřením a skutečnou

časovou strukturou pracovních činností.

Diplomová práce je postavena na šesti hypotézách, které budou v závěru práce

potvrzeny nebo vyvráceny. Na základě hypotéz by měla být potvrzena nebo vyvrácena

korelace proměnných množství administrativní/manažerské práce s proměnnými počet

podřízených, celková délka praxe v oboru všeobecná sestra a praxe v řídící funkci.

1H1: Existuje závislost mezi počtem podřízených staniční a vrchní sestry a objemem

vykonávané administrativy.

1H0: Závislost neexistuje.

2H1: Existuje závislost mezi počtem podřízených staniční a vrchní sestry a objemem

vykonávané manažerské práce.

2H0: Závislost neexistuje.

3H1: Existuje závislost mezi délkou celkové zdravotnické praxe staniční a vrchní

sestry a objemem vykonávané manažerské práce.

3H0: Závislost neexistuje.

4H1: Existuje závislost mezi délkou celkové zdravotnické praxe staniční a vrchní

sestry a objemem vykonávané administrativní práce.

4H0: Závislost neexistuje.

5H1: Existuje závislost mezi délkou praxe v řídící funkci staniční a vrchní sestry

a celkovým objemem vykonávané manažerské práce.

5H0: Závislost neexistuje.

37

6H1: Existuje závislost mezi délkou praxe v řídící funkci staniční a vrchní sestry

a objemem vykonávané administrativní práce.

6H0: Závislost neexistuje.

5.2 Metoda sběru dat

Empirická část diplomové práce byla realizována pomocí kvantitativního

průzkumného šetření. Byla použita metoda dotazníkového šetření a autosnímkování.

Průzkum pomocí dotazníkového šetření byl zaměřen na řídící práci staničních

a vrchních sester. Pro empirickou část diplomové práce byl použit dotazník

a autosnímky vytvořené Ing. Tomášem Kotrbou, Ph.D. Dotazníky a autosnímky byly

použity se souhlasem doc. Ing. Pavla Žufana, Ph.D., proděkana Provozně ekonomické

fakulty Mendelovy univerzity v Brně. Souhlas je uveden v příloze 2.

Před samotným autosnímkováním respondenti vyplnili dotazník, který je uveden

v příloze 3. Pomoci dotazníku byly zjišťovány identifikační údaje respondentů,

nejvyšší dosažené vzdělání, počet let praxe v oboru všeobecná sestra, počet let praxe

ve funkci staniční/vrchní sestra. V dotazníku respondenti hodnotili důležitost

jednotlivých druhů činností (administrativní činnosti, odborné ošetřovatelské činnosti,

personální a manažerské činnosti, neodborné pomocné ošetřovatelské činnosti)

a manažerských funkcí (plánování, organizování, vedení lidí, kontrola) na Likertově

škále, kdy známka 1 je nejhorší a známka 5 je nejlepší, resp. 1 = zcela nedůležitá

a 5 = velmi důležitá. Dále dotazník obsahoval postojové otázky, zda se respondent cítí

přetížen z hlediska administrativních činností, které pracovní činnosti by se chtěl

věnovat více, zda lze jeho práce delegovat a jestli při své práci delegování využívá.

Hlavní část dotazníku tvořil odhad využití pracovního času jednotlivých činností, které

odpovídaly struktuře činností v autosnímku. Respondenti odhadovali, kolik týdenního

pracovního času věnují jednotlivým činnostem.

Po ukončení dotazníkového šetření každý respondent obdržel 10 snímků

pracovního dne a manuál, který obsahoval instrukce a příklady k správnému vyplnění

autosnímků. Pracovní činnosti byly seskupeny do 20 kategorií u staničních sester a 21

kategorií u vrchních sester. Respondenti vyplňovali čas trvání jednotlivých činností

s přesností na 15 minut. Celkový uvedený čas musel souhlasit s celkovým

38

odpracovaným časem v rámci pracovního dne. Respondenti vyplňovali kolonky

Od – Do, kde vpisovali začátek a konec každé činnosti. Poslední položka autosnímku

byla práce přesčas, kde respondenti vpisovali číslo kategorie činností, kterou se

zabývali a čas trvání činnosti. Další část autosnímku byla zaměřena na informace

kvalitativního charakteru. Informace zda je činnost vykonávaná z vlastní iniciativy,

na něčí pokyn, zda lze či nelze činnost delegovat, a zda je činnost pro výkon povolání

nezbytná nebo zbytečná. Tato část autosnímků nebyla vyplněna u 98 % snímků

pracovního dne, a proto nebyla hodnocena.

5.3 Charakteristika souboru

Soubor tvořili staniční a vrchní sestry Fakultní nemocnice Ostrava. Soubor

charakterizují následující údaje: věk, nejvyšší dosažené vzdělání, počet let praxe

v oboru všeobecná sestra, počet let praxe ve funkci staniční/vrchní sestra. Dotazníkové

šetření bylo vyhodnoceno na základě odpovědí 46 staničních sester a 17 vrchních

sester.

Na následujících dvou grafech 1 a 2 jsou uvedeny věkové kategorie vrchních

a staničních sester Fakultní nemocnice Ostrava, které odevzdaly vyplněný dotazník.

Graf 1 Věkové kategorie vrchních sester

Zdroj: Vlastní práce

0% 6%

18%

41%

35%

Vrchní sestry

25 a méně

26-35 let

36-45 let

46-55 let

56 let a více

39

Graf 2 Věkové kategorie staničních sester

Zdroj: Vlastní práce

Z celkového počtu 17 vrchních sester, jich ve věkové kategorii 56 let a více

pracuje na pozici vrchní sestry ve Fakultní nemocnici Ostrava 6 respondentů (35 %).

Ve věkové kategorii 46 – 55 let pracuje 7 respondentů (35 %) na pozici vrchní sestry.

Věková kategorie 36 – 45 let je zastoupena 3 respondenty (18 %). Ve věkové kategorii

26 – 35 let pracuje jen 1 respondent (6%) na pozici vrchní sestry.

Z celkového počtu 46 staničních sester, jich ve věkové kategorii 56 let a více

pracuje na pozici staniční sestry ve Fakultní nemocnici Ostrava 5 respondentů (11 %).

Ve věkové kategorii 46 – 55 let pracuje 17 respondentů (37 %) na pozici staniční

sestry. Věková kategorie 36 – 45 let je zastoupena nejvíce, v této kategorii pracuje

na pozici staniční sestry 20 respondentů (43 %). Ve věkové kategorii 26 – 35 let

pracují jen 4 respondenti (9%) na pozici staniční sestry. Žádný z respondentů pracující

na pozici staniční sestry nebo vrchní sestry není mladší 25 let.

Na následujících dvou grafech 3 a 4 je uvedena celková doba praxe v oboru

všeobecná sestra.

Graf 3 Celková doba praxe v oboru všeobecná sestra u vrchních sester

Zdroj: Vlastní práce

0%

9%

43%

37%

11%

Staniční sestry

25 a méně

26-35 let

36-45 let

46-55 let

56 let a více

6%

12%

12%

70%

Vrchní sestry

0-9 let

10-19 let

20-29 let

30 let a více

40

Graf 4 Celková doba praxe v oboru všeobecná sestra u staničních sester

Zdroj: Vlastní práce

V oboru všeobecná sestra pracuje 30 a více let 12 (70 %) vrchních sester.

2 (12 %) vrchní sestry pracují jako všeobecná sestra po dobu 20 – 29 let. Praxi

v rozmezí 10 – 19 let uvedlo také 12 % (2) vrchních sester. Praxi v oboru všeobecná

sestra v délce do 9 let uvedla jen 1 vrchní sestra.

V oboru všeobecná sestra pracuje 30 a více let 11 (24 %) staničních sester.

Nejvíce staničních sester, 21 (46 %) pracuje jako všeobecná sestra po dobu 20 – 29 let.

12 (26 %) staničních sester uvedlo celkovou praxi v oboru všeobecná sestra v rozmezí

10 – 19. Praxi v oboru všeobecná sestra v délce do 9 let uvedly jen 2 staniční sestry.

Na následujících dvou grafech 5 a 6 je uvedena doba praxe ve vedoucí funkci.

Graf 5 Celková doba praxe ve funkci vrchní sestry

Zdroj: Vlastní práce

4%

26%

46%

24%

Staniční sestry

0-9 let

10-19 let

20-29 let

30 let a více

35%

23%

12% 12%

18%

Vrchní sestry

0-4 let

5-9 let

10-14 let

15-19 let

20 let a více

41

Graf 6 Celková doba praxe ve funkci staniční sestry

Zdroj: Vlastní práce

Ve funkci pracuje po dobu 20 let a více 18 % (3) vrchních sester a 9 % (4)

staničních sester. V rozmezí 15 – 19 let pracuje ve funkci 12 % (2) vrchních sester

a 22 % (10) staničních sester. Dobu praxe ve funkci mezi 10 – 14 lety uvedlo 12 % (2)

vrchních sester a 15 % (7) staničních sester. 5 – 9 let pracuje ve funkci 23 % (4)

vrchních sester a 23 % (11) staničních sester. Do 4 let pracuje ve funkci 35 % (6)

vrchních sester a 30 % (14) staničních sester.

Na následujících dvou grafech 7 a 8 je uvedeno vzdělání respondentů.

Graf 7 Dosažené vzdělání - vrchní sestry

Zdroj: Vlastní práce

30%

24%

15% 22%

9%

Staniční sestry

0-4 let

5-9 let

10-14 let

15-19 let

20 let a více

24%

0%

41%

29%

6%

Vrchní sestry

SŠ

VOŠ

Bc.

Mgr.

PhDr.

42

Graf 8 Dosažené vzdělání - staniční sestry

Zdroj: Vlastní práce

U vrchních sester převládá vysokoškolské vzdělání, které jako nejvyšší

dokončené vzdělání uvedlo 76 % vrchních sester. Vzdělání ukončené titulem Bc.

uvedlo 41 % (7) vrchních sester, vzdělání ukončené titulem Mgr. uvedlo 29 % (5)

vrchních sester a 6% (1) vrchních sester uvedlo vysokoškolské vzdělání ukončené

titulem PhDr. 24 % (4) vrchních sester uvedlo jako nejvyšší dosažené vzdělání

středoškolské.

Vysokoškolské vzdělání uvedlo 44 % staničních sester, z toho má shodně 22 %

(10) respondentů ukončené vzdělání titulem Mgr. i Bc. 11 % (5) staničních sester

uvedlo jako nejvyšší dosažené vzdělání vyšší odborné a 45 % (21) staničních má

ukončené středoškolské vzdělání.

Z následující tabulky 1 je zřejmé, že pro 41 % staničních a vrchních sester

je práce ve Fakultní nemocnici Ostrava jejich prvním pracovním místem.

Tab. 1 Představuje práce v současné nemocnici vaše první pracovní místo?

Vrchní sestry Staniční sestry Absolutní vyjádření Relativní vyjádřeni

(%)

Absolutní vyjádření Relativní vyjádřeni

(%) Ano 7 41 19 41

Ne 10 59 27 59

Celkem 17 100 46 100 Zdroj: Vlastní práce

45%

11%

22%

22%

Staniční sestry

SŠ

VOŠ

Bc.

Mgr.

43

5.3.1 Fakultní nemocnice Ostrava

Fakultní nemocnice se řadí mezi špičkové nemocnice a je největším státním

zdravotnickým zařízením na severní Moravě. Péči zajišťuje 40 klinik, oddělení, center,

laboratoří, ústavů a nemocniční lékárna.

Posláním nemocnice je poskytovat špičkové služby a zajišťovat komplexní

zdravotní péči. Cílem nemocnice je patřit mezi tři nejlepší nemocnice

v České republice. Nemocnice chce postavit úspěch na vzdělaných a motivovaných

zaměstnancích. Motto Fakultní nemocnice Ostrava zní: „Základním cílem našeho úsilí

je kvalitně léčený a spokojený pacient.“

Velký důraz je kladen na kvalitu poskytované péče. V roce 2010 získala Fakultní

nemocnice Ostrava prestižní mezinárodní akreditaci Joint Commission International

(JCI), kterou v roce 2013 úspěšně obhájila.

V roce 2012 měla Fakultní nemocnice Ostrava 3144 zaměstnanců. Z toho bylo

503 lékařů, 1297 všeobecných sester a porodních asistentek, 485 sanitářů

a ošetřovatelů (Výroční zpráva 2012).

5.4 Organizace průzkumu

Empirické šetření proběhlo ve Fakultní nemocnici Ostrava. Dotazníkové šetření

probíhalo v období od 15. 10. 2013 do 1. 11. 2013. Bylo rozdáno 88 dotazníků,

22 dotazníků vrchním sestrám a 66 dotazníků staničním sestrám. Z celkového počtu

88 dotazníků se jich vrátilo 69 (78 %). Zpracováno bylo 63 (72 %) dotazníků,

6 dotazníků bylo pro nesprávné vyplnění vyřazeno.

Po dotazníkovém šetření následovalo autosnímkování, které probíhalo v období

od 11. 11. 2013 do 2. 12. 2013. Celkem bylo rozdáno 880 autosnímků. Každý

respondent obdržel 10 snímků pracovního dne společně s manuálem pro správné

vyplnění. Z celkového počtu 880 snímku pracovního dne se vrátilo 257 (29 %)

snímků. 187 snímků vyplnily staniční sestry a 70 snímků vyplnily vrchní sestry.

70 autosnímků bylo od 7 vrchních sester, respondenti vyplnily všech 10 snímků.

Z 257 snímků vyplnilo 14 staničních sester 10 autosnímků, 1 staniční sestra vyplnila

44

8 autosnímků, 3 staniční sestry vyplnily 7 autosnímků a 3 staniční sestry vyplnily

6 autosnímků. Zpracováno bylo 257 snímků pracovního dne.

5.5 Zpracování dat

V diplomové práci byly použity vybrané statistické metody. Byly počítány absolutní

a relativní četnosti, aritmetické průměry, korelační koeficienty a pravděpodobnost.

Ke zpracování dat byl použit tabulkový procesor MS Excel 2007 a statistický

program NCSS 9. Zpracování textu včetně tabulek bylo realizováno pomocí textového

souboru MS Word. Výsledky dat jsou uvedeny v tabulkách a zaznačeny v grafech.

5.6 Výsledky

Dotazníkové šetření a autosnímkování bylo anonymní, proto jsou respondenti

zakódování, vrchní sestry V1 – V7 a staniční sestry S1 – S21. Autosnímek pro vrchní

sestry obsahoval 21 pracovních činností včetně nezbytného ztrátového času, které byly

rozděleny do čtyř kategorií, jak je patrné z grafu 9. Autosnímek pro staniční sestry

obsahoval 20 pracovních činností včetně nezbytného ztrátového času, činnosti byly

rozděleny do čtyř kategorií, které lze vidět na následujícím grafu 10.

Graf 9 Struktura pracovních činností vrchních sester

Zdroj: Vlastní práce

19%

46%

11%

24%

Vrchní sestry

admistrativní činnosti

manažerské činnosti

odborné činnosti

ostatní činnosti

45

Graf 10 Struktura pracovních činností staničních sester

Zdroj: Vlastní práce

Z grafů je patrné, že nejvíce času vrchní i staniční sestry věnují manažerským

činnostem. Vrchní sestry věnují 46 % denního pracovního času manažerským

činnostem, 19 % času administrativě a 11 % času odborným činnostem. Staniční sestry

věnují manažerským činnostem 36 % svého pracovního času, 25 % času se věnují

činnostem administrativním a 20 % času činnostem odborným. Ostatní činnosti tvoří

u vrchních sester 24 % pracovního času a u staničních sester 19 % pracovního času.

Do kategorie administrativních činností je zahrnuta veškerá administrativa,

objednávání jakéhokoliv materiálu, medikamentů, nástrojů a přístrojů, oprav,

telefonické pracovní hovory, vyřizování korespondence a e-mailů. Do kategorie

manažerských činností patří kontrola ekonomická, odborná, administrativy, personálu,

dále vizity, porady, organizace personální, chodu oddělení, plánování ekonomické,

personální, personální činnosti a řešení interpersonálních konfliktů. Kategorii

odborných činností tvoří vlastní vzdělávání, studium, absolvování seminářů a kurzů,

zaškolení nových zaměstnanců, odborná ošetřovatelská činnost na oddělení, odborné

konzultace, jednání. U vrchních sester je do této kategorie přidáno přednášení a výuka.

Do kategorie ostatní činnosti patří pomocné práce a neodborná ošetřovatelská činnost,

nezbytný ztrátový čas a ostatní ztrátový čas, další neuvedené činnosti a práce přesčas.

V následující tabulce 2 je uvedena průměrná doba činností v minutách za den

v jednotlivých kategoriích u vrchních sester a v tabulce 3 je uvedena průměrná doba

činností v minutách za den v jednotlivých kategoriích u staničních sester.

25%

36%

20%

19%

Staniční sestry

admistrativní činnosti

manažerské činnosti

odborné činnosti

ostatní činnosti

46

Tab. 2 Výsledky autosnímkování vrchních sester (průměrný naměřený čas v minutách

za den)

Počet

podřízených

Délka

praxe

celkem (let)

Praxe

vrchní

sestry (let)

Administrativní činnosti

(minut/den)

Manažerské činnosti

(minut/den)

Odborné činnosti

(minut/den)

Ostatní činnosti

(minut/den)

Celkem

(minut/den)

Odchylka

(minut/den)

V1 93 43 8 90 275 48 97 510 0 V2 64 30 4 72 155 26 257 510 0 V3 22 41 21 110 231 64 105 510 0 V4 69 40 19 60 331 46 73 510 0 V5 33 7 2 101 220 63 126 510 0 V6 83 38 9 117 233 65 95 510 0 V7 49 20 2 140 202 76 92 510 0

Zdroj: Vlastní práce

V tabulce 2 lze vidět počet podřízených jednotlivých vrchních sester, délku

celkové praxe a délku praxe na pozici vrchní sestry. Vrchní sestry mají v průměru 59

podřízených. Nejvíce podřízených má sestra V1 (93) a nejméně podřízených má sestra

V3 (22). Průměrná délka celkové praxe je u vrchních sester 31,3 let. Nejkratší praxi

má sestra V5 pouhých 5 let, proti tomu sestra V1 je v praxi už 43 let. Vrchní sestry

pracují ve funkci v průměru 9,3 let. Nejdéle pracuje ve funkci vrchní sestry sestra V3,

která tuto funkci zastává již 21 let. Nejkratší dobu pouhé 2 roky jsou ve funkci sestry

V5 a V7.

47

Tab. 3 Výsledky autosnímkování staničních sester (průměrný naměřený čas v minutách

za den)

Počet

podřízených

Délka

praxe

celkem (let)

Praxe

staniční

sestry (let)

Administrativní činnosti

(minut/den)

Manažerské činnosti

(minut/den)

Odborné činnosti

(minut/den)

Ostatní činnosti

(minut/den)

Celkem

(minut/den)

Odchylka

(minut/den)

S1 14 35 19 98 273 87 53 510 0

S2 13 40 15 150 184 99 78 510 0

S3 45 26 1 227 134 82 89 531 21

S4 16 30 17 172 141 93 126 531 21

S5 9 35 5 99 178 117 128 521 11

S6 17 22 4 155 177 112 66 510 0

S7 12 27 16 102 218 103 87 510 0

S8 17 29 19 106 141 100 165 510 0

S9 20 30 17 176 107 125 103 510 0

S10 15 26 19 60 254 70 136 519 9

S11 13 17 7 56 109 284 62 510 0

S12 14 18 4 128 188 107 89 510 0

S13 5 25 3 224 114 37 136 519 0

S14 17 16 3 38 310 40 122 510 0

S15 21 19 0 188 116 171 35 510 0

S16 7 23 1 55 264 103 88 510 0

S17 23 18 5 128 233 91 58 510 0

S18 14 21 1 149 189 74 98 510 0

S19 14 38 29 98 113 203 95 520 10

S20 14 24 11 114 215 48 133 510 0

S21 12 14 4 207 173 35 95 510 0

Zdroj: Vlastní práce

V tabulce 3 lze vidět počet podřízených, délku celkové praxe a délku praxe

ve funkci u staničních sester. Staniční sestry mají v průměru 6 podřízených. Nejvíce

podřízených (45) má sestra S3 a nejméně podřízených pouhých 5 má sestra S13.

Průměrná délka celkové praxe u staničních sester činní 25,4 let. Nejdelší praxi má

sestra S2 (40 let) a nejkratší praxi (14 let) má sestra S21. Průměrná délka praxe

ve funkci staniční sestry je 9,5 let. Nejdéle je ve funkci sestra S19, pracuje na pozici

staniční sestry 29 let. Sestra S15 je ve funkci nejkratší dobu, její praxe je menší

než 1 rok.

Při testování dvou středních hodnot bylo zjištěno, že mezi proměnnými počet

podřízených u vrchních a staničních sester je statisticky významný rozdíl. Vrchní

sestry mají významně více podřízených (v průměru 59) než staniční sestry

(v průměru 6), pravděpodobnost p = 0,00414248.

Při testování dvou středních hodnot bylo zjištěno, že mezi proměnnými celková

doba praxe u vrchních a staničních sester je statisticky významný rozdíl. Vrchní sestry

48

mají delší praxi (v průměru 31,3 let) než staniční sestry (v průměru 25,4 let),

pravděpodobnost p = 0,000783.

Praxe ve funkci je u vrchních sester průměrně 9,3 let a staničních sester 9,5 let,

pravděpodobnost p = 0,946462.

Administrativním činnostem se vrchní sestry věnují v průměru 99 minut denně

a staniční sestry 130 minut denně, pravděpodobnost p = 0,0626.

Manažerským činnostem se vrchní sestry věnují v průměru 235 minut denně

a staniční sestry 182 minut denně, pravděpodobnost p = 0,05566.

Výrazný rozdíl byl při porovnání odborných činností u vrchních a staničních

sester. Vrchní sestry se odborným činnostem věnují v průměru 55 minut denně

a staniční sestry se těmto činnostem věnují podstatně déle v průměru 105 minut denně,

pravděpodobnost p = 0,00207.

V následující tabulce 4 je srovnání dotazníkových odhadů a výsledků

autosnímkování.

Tab. 4 Srovnání dotazníkového odhadu a výsledků autosnímkování

Vrchní sestry Staniční sestry

Dotazníkový odhad

Výsledky autosnímků

Dotazníkový odhad Výsledky autosnímků

minut/den (%) minut/den (%) minut/den (%) minut/den (%)

Administrativní

Činnosti 102 21 99 19 114 24 130 25 Manažerské Činnosti 222 46 235 46 170 35 182 36 Odborné

Činnosti 92 19 55 11 127 27 104 20 Ostatní Činnosti 64 14 121 24 69 14 94 19

Zdroj: Vlastní práce

Z tabulky 4 je zřejmé, že sestry odhadly dobu, kterou věnují manažerským

činnostem. Vrchní sestry se v průměru věnují manažerským činnostem 46 %

pracovního času, což přesně odhadly. Přesto je z tabulky 2 možno vyčíst značný rozdíl

u sester V2 a V4, kdy sestra V2 se věnuje manažerským činnostem 155 minut za den

a sestra V4 se těmto činnostem věnuje 331 minut. Odhad vrchních sester v kategorii

administrativní činnosti byl 21 %, ve skutečnosti těmto činnostem věnují průměrně

19 % pracovního času. Odborným činnostem vrchní sestry věnují 11 % pracovního

času proti odhadovaným 19%. Pracovní čas věnovaný ostatním činnostem vrchní

sestry v odhadu podcenily. Ostatním činnostem se věnují 24 % pracovního času.

49

V kategorii je opět značný rozdíl mezi sestrou V2, která se těmto činnostem věnuje

v průměru 257 minut za den a sestrou V4, která tyto činnosti vykonává v průměru

pouhých 73 minut denně.

Staniční sestry manažerským činnostem věnují v průměru 36 % pracovního času,

což téměř odhadly. Nejvíce se manažerským činnostem v průměru 310 minut denně

věnuje sestra S14 a nejméně se těmto činnostem věnuje sestra S9 v průměru

107 minut denně. Staniční sestry téměř odhadly také dobu, kterou se věnují

administrativním činnostem. Administrativním činnostem se věnují staniční sestry

v průměru 25 % pracovního času. Nejkratší dobu se věnuje administrativním

činnostem sestra S14 v průměru pouhých 38 minut denně. Nejvíce se těmto činnostem

věnuje sestra S3 v průměru 227 minut denně. Odborným činnostem věnují staniční

sestry 20 % pracovního času. Tuto kategorii staniční sestry přecenily, dotazníkový

odhad času stráveného odbornými činnostmi byl 27 %. Odborným činnostem se

nejméně věnuje sestra S21 v průměru pouhých 35 minut denně. Sestra S11 se věnuje

odborným činnostem v průměru 284 minut denně. Dotazníkový odhad ostatních

činností u staničních sester byl 14 %, ale ve skutečnosti se staniční sestry věnují

ostatním činnostem v průměru 19 % pracovního času. Nejvíce času v průměru

165 minut denně se ostatním činnostem věnuje sestra S8. Sestra S15 se věnuje

ostatním činnostem v průměru pouhých 35 minut denně.

Vrchní sestry se věnují administrativním činnostem v průměru 99 minut denně

(19 % pracovního času) oproti staničním sestrám, které této činnosti věnují v průměru

130 minut denně (25 % pracovního času). Manažerským činnostem se věnují více

vrchní sestry v průměru 235 minut denně (46 % pracovního času), staniční sestry se

těmto činnostem věnují v průměru 182 minut denně (36 % pracovního času).

Odborným činnostem se vrchní sestry věnují v průměru jen 55 minut denně (11 %

pracovního času) proti staničním sestrám, které se odborným činnostem věnují

v průměru 104 minuty denně (20 % pracovního času). Ostatní činnosti zabírají

v průměru 121 minut denně (24 % pracovního času) vrchním sestrám a 94 minut denně

(19 % pracovního času) staničním sestrám.

Následující dva grafy 11 a 12 uvádějí odpověď na otázku, která se týkala

vytíženosti z hlediska administrativních činností.

50

Graf 11 Vytíženost vrchních sester z hlediska administrativních činností

Graf 12 Vytíženost staničních sester z hlediska administrativních činností

Zdroj: Vlastní práce

Z grafu 11 je patrné, že 88 % vrchních sester si připadá optimálně vytížených

z hlediska administrativních činností a 12 % sester si připadá přetížených. Žádná

vrchní sestra ve své odpovědi neuvedla nevytíženost nebo neschopnost rozhodnout se.

Z grafu 12 je zřejmé, že 56 % staničních sester si z hlediska administrativních

činností připadá optimálně vytížených. 37 % staničních sester uvedlo, že si připadá

přetížených. 7 % staničních sester se nedokázalo v této otázce rozhodnout. Žádná

staniční sestra neuvedla, že by byla z hlediska administrativních činností nevytížená.

12%

88%

0% 0%

Vrchní sestry

Jsem přetížená

Jsem optimálně vytížená

Nejsem vytížená

Nevím, nedokáži

rozhodnout

37%

56%

0% 7%

Staniční sestry

Jsem přetížená

Jsem optimálně vytížená

Nejsem vytížená

Nevím, nedokáži

rozhodnout

51

Graf 13 Lze velká část mých úkolů delegovat? – vrchní sestry

Graf 14 Lze velká část mých úkolů delegovat? – staniční sestry

Zdroj: Vlastní práce

Na otázku, zda jde velká část úkolů staničních a vrchních sester delegovat

odpověděla většina sester, že dané úkoly spíše nelze delegovat, jak je vidět na grafech

13 a 14. 6 % vrchních sester a 11 % staničních sester se domnívá, že úkoly určitě nelze

delegovat. 71 % vrchních sester a 54 % staničních sester uvedlo, že úkoly spíše nelze

delegovat. 6 % vrchních sester a 11 % staničních sester odpovědělo, že úkoly spíše lze

delegovat. Žádná vrchní sestra neuvedla, že úkoly lze delegovat určitě. Ale 6 %

staničních sester uvedlo, že úkoly lze určitě delegovat. 7 % staničních sester se v této

oblasti nedokázalo rozhodnout.

0%

23% 71%

6%

0%

Vrchní sestry Určitě lze

delegovat

Spíše lze

delegovat

Spíše nelze

delegovat

Určitě nelze

delegovat

Nevím,

nedokáži

rozhodnout

6%

22%

54%

11%

7%

Staniční sestry Určitě lze

delegovat

Spíše lze

delegovat

Spíše nelze

delegovat

Určitě nelze

delegovat

Nevím,

nedokáži

rozhodnout

52

Graf 15 Využívání delegování u vrchních sester

Graf 16 Využívání delegování u staničních sester

Zdroj: Vlastní práce

Z grafu 15 lze vyčíst, že 82 % vrchních sester občas využívá delegování činností

a 18 % vrchních sester využívá delegování činností často. 76 % staničních sester

využívá delegování občas, jak je uvedeno v grafu 16. 7 % staničních sester využívá

delegování často. 4 % staničních sester se nedokázalo v této oblasti rozhodnout.

A 13 % staničních sester uvedlo, že delegování činností nevyužívají.

Přestože 6 % vrchních sester uvedlo, že úkoly určitě nelze delegovat, každá

vrchní sestra využívá delegování.

18%

82%

0% 0%

Vrchní sestry

Často využívám

delegování

činností.

Občas využívám

delegování

činností.

Nevyužívám

delegování

činností.

Nevím,

nedokáži

rozhodnout.

7% 76%

13%

4%

Staniční sestry

Často využívám

delegování

činností.

Občas využívám

delegování

činností.

Nevyužívám

delegování

činností.

Nevím,

nedokáži

rozhodnout.

53

Tab. 5 Pracovní činnosti, kterým by se vrchní a staniční sestry chtěly věnovat

Administrativním

činnostem

Odborným

ošetřovatelským

činnostem

Personálním,

manažerským

činnostem

Neodborným

ošetřovatelským

činnostem Ano (%) Ne (%) Ano (%) Ne (%) Ano (%) Ne (%) Ano (%) Ne (%)

Vrchní sestry 12 88 65 35 76 24 0 100 Staniční sestry 2 98 89 11 26 74 0 100 Zdroj: Vlastní práce

V tabulce 5 jsou uvedené činnosti, kterým by se staniční a vrchní sestry chtěly

více věnovat. 12 % vrchních sester a 2 % staničních sester by se chtělo věnovat

administrativním činnostem. 65 % vrchních a 89 % staničních by se rádo věnovalo

odborným ošetřovatelským činnostem. 76 % vrchních a pouhých 26 % staničních by

se chtělo více věnovat personálním a manažerským činnostem. Neodborným

ošetřovatelským činnostem se sestry věnovat nechtějí.

Tab. 6 Absolvovala jste někdy kurz zaměřený na management?

Ano,

v rámci

svého

studia na

SŠ

Ano,

v rámci

svého studia

na VOŠ

Ano, v rámci

svého studia

na VŠ

Ano, v rámci

vzdělávacích

kurzů

Ne

Nevím,

nedokáži

rozhodnout

Ano

(%)

Ne

(%)

Ano

(%)

Ne

(%)

Ano

(%)

Ne

(%)

Ano

(%)

Ne

(%)

Ano

(%)

Ne

(%)

Ano

(%)

Ne

(%)

Vrchní sestry 0 100 0 100 59 41 88 12 0 100 0 100 Staniční sestry 2 98 9 91 30 70 72 28 7 93 2 98 Zdroj: Vlastní práce

Z tabulky 6 lze vyčíst kolik vrchních a staničních sester absolvovalo kurz

zaměřený na management. 59 % vrchních sester uvedlo, že absolvovaly kurz zaměřený

na management v rámci studia na vysoké škole a 88 % vrchních sester absolvovalo

kurz zaměřený na management v rámci vzdělávacích kurzů. 2 % staničních sester neví,

jestli někdy kurz zaměřený na management absolvovaly. 7 % staničních se

nezúčastnilo žádného kurzu zaměřeného na management. 72 % staničních sester

absolvovalo kurz v rámci vzdělávacích kurzů, 30 % staničních sester kurz absolvovalo

v rámci studia na vysoké škole a 9 % staničních sester v rámci studia na vyšší odborné

škole. 2 % staničních sester uvedlo, že se zúčastnily kurzu zaměřeného na management

v rámci studia na střední škole.

54

Tab. 7 Pracovní pozice, na kterých by chtěly vrchní a staniční sestry pracovat

Současná pozici

(%)

Pozice vrchní

sestry (%)

Pozice náměstka

pro

ošetřovatelskou

péči (%)

Nižší pozici

(%)

Nevím,

nedokáži

rozhodnout

(%)

Vrchní sestry 94 x 6 0 0 Staniční sestry 64 2 7 7 20

Zdroj: Vlastní práce

V tabulce 7 jsou uvedené pozice, na kterých by chtěly vrchní a staniční sestry

v budoucnu pracovat. 94 % vrchních sester by do budoucna zůstat na současné pozici.

6 % vrchních sester by v budoucnu chtělo dosáhnout pozice náměstka pro

ošetřovatelskou péči. 64 % staničních sester by chtělo setrvat na současné pozici. 2 %

staničních sester by chtělo dosáhnout pozice vrchní sestry. 7 % staničních sester by

chtělo v budoucnu dosáhnout pozice náměstka pro ošetřovatelskou péči a dalších 7 %

by chtělo pracovat na nižší pozici. 20 % staničních sester se v této oblasti nebylo

schopno rozhodnout.

55

Tab. 8 Hodnocení činností dle důležitosti

zcela

nedůležitá

1

málo

nedůležitá

2

nedokáži

rozhodnout

3

málo

důležitá

4

Velmi

důležitá

5 Vrchní sestry

(%)

Staniční sestry

(%)

Vrchní sestry

(%)

Staniční sestry

(%)

Vrchní sestry

(%)

Staniční sestry

(%)

Vrchní sestry

(%)

Staniční sestry

(%)

Vrchní sestry

(%)

Staniční sestry

(%)

Administrativní

činnosti 6 2 0 2 6 9 53 17 35 70

Odborné

ošetřovatelské

činnosti 0 2 12 2 6 2 47 16 35 78

Personální a

manažerské

činnosti 0 0 0 0 0 2 0 0 100 98

Neodborné

pomocné

ošetřovatelské

činnosti

70 33 6 15 18 6 6 24 0 22

Plánování

0 0 0 4 0 4 6 14 94 78

Organizování

0 0 0 0 0 2 12 28 88 70

Vedení lidí

0 2 0 0 0 0 0 5 100 93

Kontrola

0 0 6 2 6 0 6 2 82 96

Zdroj: Vlastní práce

V tabulce 8 je uvedeno hodnocení jednotlivých činností, které vrchní a staniční

sestry hodnotily na Likertové škále od 1 do 5, podle důležitosti. Všechny vrchní sestry

uvedly jako velmi důležité činnosti vedení lidí a personální a manažerské činnosti.

94 % vrchních sester považuje plánování a 88 vrchních sester organizování za velmi

důležité. 82 % vrchních sester považuje za velmi důležitou činnost kontrolu.

98 % staničních sester uvedly jako velmi důležité personální a manažerské

činnosti. 70 % staničních sester uvedlo jako velmi důležité administrativní činnosti

a organizování. 78 % staničních sester považuje za velmi důležité plánování a odborné

ošetřovatelské činnosti. 96 % staničních sester považuje za velmi důležité činnosti

kontrolu a 93 % staničních sester vedení lidí.

Neodborné ošetřovatelské činnosti považuje 70 % vrchních sester a 33 staničních

sester za zcela nedůležitou činnost.

V následující tabulce 8 a 9 je vypočítán Pearsonův korelační koeficient

u proměnných: administrativní činnosti, manažerské činnosti, odborné činnosti, počet

56

let v řídící funkci, počet podřízených, celková délka praxe v oboru všeobecná sestra,

odborné činnosti a ostatní činnosti.

Tab. 9 Pearsonův korelační koeficient – vrchní sestry

Administrativní

Činnosti

Manažerské

činnosti

Odborné činnosti

Počet let ve

funkci

Počet podřízených -0,300142 0,318014 -0,382264 -0, 124524 Počet let celkové praxe -0,317551 0,469358 -0,300214 0,713109

Odborná činnost 0,866389 0,055242 1 -0,043408 Ostatní činnosti -0,335222 -0,745164 -0,696800 -0,39734

Zdroj: Vlastní práce

V tabulce 9 byla zjištěna silná kladná korelace (0,866389) mezi proměnnými

administrativní činnost a odborná činnost. Lze tedy usoudit, že se zvyšující se

odbornou činností, kterou vrchní sestra vykoná, se zvýší množství administrativní

práce. Toto lze hodnotit negativně, ale vzhledem k administrativnímu zatížení

odborných ošetřovatelských činností je tato závislost reálná. Další silná kladná

korelace (0,713109) byla zjištěna mezi proměnnými celková délka praxe a počtem let

ve funkci. Střední korelace (0,469358) je u proměnných manažerské činnosti a počet

let celkové praxe. Což lze hodnotit pozitivně. S délkou celkové praxe se u vrchních

sester zvyšuje podíl manažerských činností. Slabá pozitivní korelace (0,318014) je

u proměnných manažerské činnosti a počet podřízených. S vyšším počtem

podřízených narůstá množství manažerských činností, které vrchní sestra vykonává.

A na druhé straně vykonává méně odborných činností. Proměnná počet podřízených je

slabě negativně korelována (-0,382264) s proměnnou odborné činnosti. Proměnná

administrativní činnost slabě negativně koreluje s proměnnými počet podřízených,

počet let celkové praxe a ostatní činnosti. Lze hodnotit pozitivně, že s vyšším počtem

personálu klesá podíl administrativní práce. Také zkušenější vrchní sestry s delší praxí

vykonávají méně administrativy. Proměnná manažerské činnosti silně negativně

koreluje (-0,745164) s proměnnou ostatní činnosti. Čím více se vrchní sestra věnuje

manažerským činnostem, tím méně vykonává ostatní činnosti.

57

Tab. 10 Pearsonův korelační koeficient – staniční sestry

Administrativní

činnosti

Manažerské

činnosti

Odborné činnosti

Počet let ve funkci

Počet podřízených 0,380153 -0,274861 0,029747 -0,210047 Počet let celkové praxe -0,019817 -0,149845 0,101204 0,691092

Odborná činnost -0,260664 -0,492323 1 0,198446 Ostatní činnosti -0,156402 0,038053 -0,43537 0,256702

Zdroj: Vlastní práce

V tabulce 10 byla zjištěna střední záporná korelace (-0,49845) mezi proměnnými

manažerské a odborné činnosti. Lze tedy říct, že se zvyšující se manažerskou činností,

kterou staniční sestra vykoná, se sníží množství odborných činností. Toto lze hodnotit

pozitivně. Ale negativně lze hodnotit slabou korelaci mezi proměnnou počet

podřízených a proměnnými administrativní a manažerské činnosti. Se zvyšujícím

počtem personálu se zvyšuje podíl administrativních činností a klesá podíl

manažerských činností. Proměnná administrativní činnosti slabě negativně koreluje

s proměnnýma odborné a ostatní činnosti. Se zvyšujícím se podílem administrativní

práce klesá podíl odborných a ostatních činností. Proměnná počet let celkové praxe

slabě negativně koreluje s proměnnou manažerské činnosti a slabě pozitivně koreluje

s proměnnou odborné činnosti. Zkušenější staniční sestry vykonávají měně

manažerských činností a věnují se více činnostem odborným. Což lze hodnotit

negativně. Proměnná počet let ve funkci je pozitivně korelována počtem let celkové

praxe.

5.6.1 Testování hypotéz

1H1: Existuje závislost mezi počtem podřízených staniční a vrchní sestry a objemem

vykonávané administrativy.

1H0: Závislost neexistuje.

1H1 v případě vrchních sester není potvrzena. 1H0 v případě vrchních sester nelze

zamítnout (Pearsonův korelační koeficient = - 0,300142, pravděpodobnost

p = 0,25665484). V případě staničních sester je 1H1 potvrzena (Pearsonův korelační

koeficient = 0,380153, pravděpodobnost p = 0,04457517). V případě staničních sester

1H1 přijímáme.

58

1H1: Existuje závislost mezi počtem podřízených staniční sestry a objemem

vykonávané administrativy.

1H0: Závislost mezi počtem podřízených vrchní sestry a objemem vykonávané

administrativy neexistuje.

2H1: Existuje závislost mezi počtem podřízených staniční a vrchní sestry a objemem

vykonávané manažerské práce.

2H0: Závislost neexistuje.

2H1 není potvrzena v případě vrchních sester (Pearsonův korelační koeficient

= 0,318014, pravděpodobnost p = 0,24350443). V případě staničních sester (Pearsonův

korelační koeficient = - 0,274861, pravděpodobnost p = 0,11469914) není závislost

potvrzena. 2H0 nelze zamítnout.

2H: Závislost mezi počtem podřízených staniční a vrchní sestry

a objemem vykonávané manažerské práce neexistuje.

3H1: Existuje závislost mezi délkou celkové zdravotnické praxe staniční a vrchní

sestry a objemem vykonávané manažerské práce.

3H0: Závislost neexistuje.

3H1 není potvrzena v případě vrchních sester (Pearsonův korelační koeficient

= 0,469358, pravděpodobnost p = 0,14399393). V případě staničních sester nebyla

potvrzena závislost (Pearsonův korelační koeficient = - 0,149845, pravděpodobnost

p = 0,25959081). 3H0 nelze zamítnout.

3H0: Závislost mezi délkou celkové zdravotnické praxe staniční vrchní a sestry

a objemem vykonávané manažerské práce neexistuje.

4H1: Existuje závislost mezi délkou celkové zdravotnické praxe staniční a vrchní

sestry a objemem vykonávané administrativní práce.

4H0: Závislost neexistuje.

4H1 není potvrzena v případě vrchních sester (Pearsonův korelační koeficient

= -0,317551, pravděpodobnost p = 0,24387345). V případě staničních sester nebyla

závislost prokázána (Pearsonův korelační koeficient = - 0,019817, pravděpodobnost

p = 0,46742499). 4H0 nelze zamítnout.

59

4H0: Závislost mezi délkou celkové zdravotnické praxe staniční a vrchní sestry

a objemem vykonávané administrativní práce neexistuje.

5H1: Existuje závislost mezi délkou praxe v řídící funkci staniční a vrchní sestry

a celkovým objemem vykonávané manažerské práce.

5H0: Závislost neexistuje.

5H1 není potvrzena v případě vrchních sester (Pearsonův korelační koeficient

= 0,615715, pravděpodobnost p = 0,07051247). V případě staničních sester nelze

vyvrátit 5H0 (Pearsonův korelační koeficient = - 0,086471, pravděpodobnost

p = 0.35544639). 5H0 nelze zamítnout.

5H0: Závislost mezi délkou praxe v řídící funkci staniční a vrchní sestry

a celkovým objemem vykonávané manažerské práce neexistuje.

6H1: Existuje závislost mezi délkou praxe v řídící funkci staniční a vrchní sestry

a objemem vykonávané administrativní práce.

6H0: Závislost neexistuje.

6H1 není potvrzena v případě vrchních sester (Pearsonův korelační koeficient

= -0,323527, pravděpodobnost p = 0,23954473). V případě staničních sester nelze

vyvrátit 6H0 (Pearsonův korelační koeficient = - 0,259356, pravděpodobnost

p = 0,12846243). 6H0 nelze zamítnout.

6H0: Závislost mezi délkou praxe v řídící funkci staniční a vrchní sestry

a objemem vykonávané administrativní práce neexistuje.

5.7 Diskuze

Diplomová práce byla zaměřena na strukturu pracovních činností staničních a vrchních

sester ve Fakultní nemocnici Ostrava. Přestože bylo výzkumné šetření anonymní

a jediným identifikačním údajem byl kód, který sloužil k propojení dotazníků

s autosnímky, mohlo dojít ke zkreslení výsledků.

Snímkování pracovního dne je považováno za velice jednoduchou a přesnou

metodu šetření. Ale neochota respondentů spolupracovat ji zcela degraduje.

60

Z celkového počtu 88 respondentů, snímky pracovního dne vyplnilo jen

28 respondentů, což je pouhých 32 %.

Průzkumné šetření s použitím dotazníků a autosnímků Ing. Tomáše Kotrby,

Ph.D. proběhlo poprvé ve Fakultní nemocnici Ostrava na konci roku 2010. Toto

šetření bylo povinné pro všechny staniční a vrchní sestry. V roce 2010 vrchní sestry ve

Fakultní nemocnici Ostrava věnovaly manažerským činnostem 38% pracovního času.

21 % času se věnovaly administrativním činnostem a 18 % času odborným činnostem

(Černý, 2011, s. 40). Z výzkumu vyplývá, že vrchní sestry věnují manažerským

činnostem o 8 % více času než v roce 2010. 19 % času věnují administrativním

činnostem, tj. o 2 % méně než v roce 2010. Odborným činnostem vrchní sestry věnují

o 7 % pracovního času méně. Tento výsledek lze hodnotit jako pozitivní.

V roce 2010 staniční sestry ve Fakultní nemocnici Ostrava věnovaly

manažerským činnostem 31% pracovního času. 18 % času se věnovaly

administrativním činnostem a 25 % času odborným činnostem (Šrubařová, 2011,

s. 42). Staniční sestry věnují manažerským činnostem o 5 % více času než v roce 2010.

Ale výrazně vzrostl čas věnovaný administrativním činnostem z 18 % na 25%

pracovního času. Odborným činnostem věnují o 5 % méně času než v roce 2010.

37 % staničních a 12 % vrchních sester udává, že jsou z hlediska administrativy

přetížené. Proto by bylo vhodné, aby staniční a vrchní sestry přehodnotily postoj

k delegování činností. Problém může být také v tom, kterým činnostem by se chtěly

sestry věnovat. 89 % staničních sester by se chtělo věnovat odborným ošetřovatelským

činnostem a jen 26 % staničních sester by se chtělo věnovat personálním

a manažerským činnostem. Odborné ošetřovatelské činnosti patří mezi činnosti, které

zcela jistě lze delegovat. Důležité je aby si staniční a vrchní sestry uvědomily, že jsou

především manažery. A mezi základní schopnosti dobrého manažera patří právě

delegování. Bradová (2012, s. 39) uvádí, že 88 % staničních sester během pracovního

dne vykonává ošetřovatelské činnosti u pacienta, z toho 11 % staničních sester tuto

činnost vykonává většinu pracovní doby a 28 % staničních sester vykonává

ošetřovatelskou činnost polovinu pracovní doby.

V nemocnici Znojmo se staniční sestry nejvíce věnují manažerským

a personálním činnostem v průměru 171 minut denně, proti tomu vrchní sestry se

těmto činnostem věnují pouze 136 minut denně. Administrativním činnostem se vrchní

i staniční sestry nemocnice Znojmo věnují více jak 100 minut denně. Ve Vojenské

61

nemocnici Brno se manažerským a personálním činnostem věnují staniční i vrchní

sestry v průměru 200 minut denně a 100 minut denně věnují staniční i vrchní sestry

odborným ošetřovatelským činnostem (Kotrba, 2010, s. 144).

Ve Fakultní nemocnici Ostrava se vrchní sestry věnují manažerským činnostem

v průměru 235 minut denně, což je o 35 minut déle než staniční a vrchní sestry

ve Vojenské nemocnici Brno, a dokonce o 99 minut déle než vrchní sestry v nemocnici

Znojmo. Administrativním činnostem se vrchní sestry ve Fakultní nemocnici Ostrava

věnují v průměru 99 minut a odborným ošetřovatelským činnostem 55 minut denně.

Staniční sestry ve Fakultní nemocnici Ostrava se věnují manažerským činnostem

v průměru 182 minut denně a administrativním činnostem 130 minut denně. Podíl

administrativních činností v práci staniční sestry je vysoký, což lze hodnotit velice

negativně.

Diplomová práce byla postavena na šesti hypotézách, na základě kterých byla

testována závislost proměnných množství administrativní/manažerské práce

s proměnnými počet podřízených, celková délka praxe v oboru všeobecná sestra

a praxe v řídící funkci. Potvrzená byla pouze hypotéza 1H1 v případě staničních sester.

Lze tedy konstatovat, že existuje závislost mezi počtem podřízených staniční sestry

a objemem vykonávané administrativy. U vrchních sester nebyla prokázána závislost.

U ostatních hypotéz nebyla prokázána závislost, lze tedy konstatovat, že neexistuje

závislost mezi proměnnými počtem podřízených staniční a vrchní sestry

a objemem vykonávané manažerské práce, délkou celkové zdravotnické praxe staniční

a vrchní sestry a objemem vykonávané manažerské/administrativní práce, délkou

praxe v řídící funkci staniční a vrchní sestry a celkovým objemem vykonávané

manažerské/administrativní práce.

62

ZÁVĚR

Cílem diplomové práce bylo na základě statistického zpracování zhodnotit strukturu

pracovních činností staničních a vrchních sester ve Fakultní nemocnici Ostrava.

Dílčím cílem práce bylo zhodnotit odchylky mezi dotazníkovým šetřením a skutečnou

časovou strukturou pracovních činností staničních a vrchních sester. Pro výzkumnou

část diplomové práce byl použit dotazník a autosnímky vytvořené Ing. Tomášem

Kotrbou, Ph.D. Dotazníkové šetření bylo vyhodnoceno na základě odpovědí 46

staničních a 17 vrchních sester. Výsledné hodnoty autosnímků byly statisticky

zpracovány a porovnány s odhady z dotazníku. Bylo zpracováno 187 snímků

pracovního dne, které vyplnily staniční sestry a 70 snímků pracovního dne, které

vyplnily vrchní sestry.

Vrchní sestry se nejvíce věnují manažerským činnostem, a to v průměru 235

minut denně. Na druhém místě (121 minut denně) je u vrchních sester kategorie ostatní

činnosti, do které patří pomocné práce a neodborná ošetřovatelská činnost, nezbytný

ztrátový čas a ostatní ztrátový čas, další neuvedené činnosti a práce přesčas.

Administrativním činnostem se věnují 99 minut denně a nejkratší dobu se věnují

odborným činnostem (55 minut denně). Vrchní sestry se manažerským činnostem

věnují v průměru 46 % pracovního času, což přesně odhadly. Nejvíce vrchní sestry

přecenily odborné ošetřovatelské činnosti, kterým se věnují o 8 % pracovního času

méně, než odhadovaly. Naopak podcenily ostatní činnosti, kterým se věnují o 10 %

pracovního času déle. Odhad vrchních sester v kategorii administrativní činnosti byl

21 %, ve skutečnosti těmto činnostem věnují 19 % pracovního času.

U staničních sester také převažují manažerské činnosti, kterým se věnují

v průměru 182 minut denně. Dále jsou to činnosti administrativní (130 minut denně).

Odborným činnostem se staniční sestry věnují 104 minuty denně a ostatním činnostem

94 minut denně. Staniční sestry manažerským činnostem věnují v průměru 36 %

pracovního času, což téměř odhadly (35 %). Téměř odhadly také dobu, kterou se

věnují administrativním činnostem. Administrativním činnostem se věnují staniční

sestry v průměru 25 % pracovního času, odhad byl 24 %. Odborným činnostem věnují

staniční sestry 20 % pracovního času. Tuto kategorii staniční sestry přecenily,

dotazníkový odhad času stráveného odbornými činnostmi byl 27 %. Dotazníkový

63

odhad ostatních činností u staničních sester byl 14 %, ale ve skutečnosti se staniční

sestry věnují ostatním činnostem v průměru 19 % pracovního času.

Při testování hypotéz byla prokázána závislost mezi počtem podřízených staniční

sestry a objemem vykonávané administrativy. Byla přijata pouze jedna hypotéza (1H1)

pro staniční sestry. V ostatních případech nebyla prokázána závislost.

Z výsledků dotazníkového šetření vyplývá, že většina staničních a vrchních

sester někdy absolvovala kurz zaměřený na management. Přesto bych doporučovala

zaměřit se u vrchních a staničních sester na oblast delegování, např. absolvováním

kurzů. Jelikož se 71 % vrchních a 54 % staničních sester domnívá, že činnosti spíše

nelze delegovat a 6 % vrchních a 11 % staničních sester uvedlo, že činnosti určitě

nelze delegovat. Dále by bylo potřeba zaměřit se na administrativní činnosti. Staniční

sestry se věnují administrativě 650 minut týdně, což je téměř 11 hodin. Největší

problém, ale vidím v tom, čemu se chtějí staniční a vrchní sestry věnovat. Pouhých

26 % staničních a 76 % vrchních sester uvedlo, že by se chtělo věnovat manažerským

a personálním činnostem. Staniční a vrchní sestry by měly být podporovány

k vykonávání převážně manažerských činností.

64

LITERATURA A PRAMENY

Akreditované vzdělávací programy - nconzo.cz [online]. 25. 11. 2013 [cit. 2014-04-

02]. Dostupné z: http://www.nconzo.cz/web/guest/akreditovane-vzdelavaci-programy

ARMSTRONG, Michael a Tina STEPHENS. Management a leadership. 1. vyd.

Praha: Grada, 2008, 268 s. ISBN 978-80-247-2177-4.

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 1. vyd.

Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3.

BARTOŇKOVÁ, Hana. Firemní vzdělávání. Vyd. 1. Praha: Grada, 2010, 204 s. ISBN

978-80-247-2914-5.

BĚLOHLÁVEK, František, Pavol KOŠŤAN a Oldřich ŠULEŘ. Management. 1. vyd.

Olomouc: Rubico, 2001, 642 s. ISBN 80-858-3945-8.

BLAŽEK, Ladislav. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. 1. vyd.

Praha: statistickými metodami. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, 272 s. ISBN 978-80-247-

3243-5.

BRADOVÁ, Kristýna. Role staniční sestry v systému řízení zdravotnických. [online].

Pardubice, 2012 [cit. 2014-05-04]. Diplomová práce. Univerzita Pardubice. Vedoucí

práce Mgr. Tomáš Halajčuk. Dostupné z:

http://dspace.upce.cz/bitstream/10195/46398/3/BradovaK_RoleStanicni_TH_2012.pdf

CEJTHAMR, Václav a DĚDINA. Management a organizační chování: manažerské

chování a zvyšování efektivity, řízení jednotlivců a skupin, manažerské role a styly,

moc a vliv v řízení organizací. 1. vyd. Praha: Grada, 2005, 339 s. ISBN 80-247-1300-

4.

CEJTHAMR, Václav a Jiří DĚDINA. Management a organizační chování. 2., aktualiz.

a rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010, 344 s. ISBN 978-80-247-3348-7.

ČERNÝ, Miroslav. Výzkum pracovních činností vrchních sester ve Fakultní nemocnici

Ostrava. [online]. 2011 [cit. 2014-04-27]. Bakalářská práce. Soukromá vysoká škola

ekonomická Znojmo s.r.o. Vedoucí práce Ing. Tomáš KOTRBA, Ph.D.

Dostupné z: http://theses.cz/id/6a9vmt/

DAIGELER, Thomas. Vedení lidí v kostce: techniky vedoucí k úspěchu. 1. vyd. Praha:

Grada, 2008, 105 s. ISBN 978-802-4721-583.

65

DOSTÁL, Petr, RAIS, Karel a Zdeněk SOJKA. Pokročilé metody manažerského

rozhodování: konkrétní příklady využití metod v praxi. 1. vyd. Praha: Grada, 2005,

166 s. ISBN 80-247-1338-1.

DRUCKER, Peter F. The frontiers of management. Boston: Harvard Business Review

Press, c2010, xxix, 352 p. ISBN 14-221-3157-2.

DRUCKER, Peter F. Management: tasks, responsibilities, practices. Oxford:

Butterworth-Heinemann, 1999, 576 pp. ISBN 07-506-4389-7.

DRUCKER, Peter Ferdinand. Efektivní vedoucí. Vyd. v nakl. Management Press 2.,

Praha: Management Press, 2008, 203 s. ISBN 978-80-7261-189-8.

DUCHOŇ, Bedřich a Jana ŠAFRÁNKOVÁ. Management: integrace tvrdých

a měkkých prvků řízení. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2008, xii, 378 s. ISBN 978-80-

7400-003-4.

FAKULTNÍ NEMOCNICE OSTRAVA. Výroční zpráva 2012. [online]. 2013.

[cit. 2014-04-23] Dostupné z: http://www.fno.cz/documents/kongresy-a-

seminare/VZ_2012_NO1_final_oprava_WWW.pdf

GLADKIJ, Ivan et al. Management ve zdravotnictví. 1. vyd. Brno: Computer Press,

2003, xii, 380 s. ISBN 80-722-6996-8.

GOLEMAN, Daniel. Emoční inteligence. Vyd. 2., (V nakl. Metafora 1.). Překlad

Markéta Bílková. V Praze: Metafora, 2011, 315, [10] s. ISBN 978-80-7359-334-6.

GROHAR-MURRAY, Marry Ellen a Helen R DICROCE. Zásady vedení a řízení

v oblasti ošetřovatelské péče. Překlad Jana Heřmanová, Věra Topilová. Praha: Grada,

2003, 317 s. ISBN 80-247-0267-3.

HEKELOVÁ, Zuzana. Manažerské znalosti a dovednosti pro sestry. 1. vyd. Praha:

Grada, 2012, 124 s. ISBN 978-802-4740-324.

JAROŠOVÁ, Darja. Základy managementu v ošetřovatelství. 1. vyd. Ostrava, 2006.

Dostupné z: http://projekty.osu.cz/mentor/II-management%20v%20osetrovatelstvi.pdf

JOINT COMMISSION INTERNATIONAL. Mezinárodní akreditační standardy

pro nemocnice: překlad 3. vyd. 1. české vyd. David MARX a Ivan STANĚK. Praha:

Grada, 2008, 309 s. ISBN 978-802-4724-362.

KELNAROVÁ, Jarmila et al. Ošetřovatelství pro zdravotnické asistenty - 1. ročník.

1. vyd. Praha: Grada, 2009, 236 s. ISBN 978-802-4728-308.

KHELEROVÁ, Vladimíra. Komunikační a obchodní dovednosti manažera. 3., dopl.

vyd. Praha: Grada, 2010, 144 s. ISBN 978-80-247-3566-5.

66

KOCIANOVÁ, Renata. Personální řízení: východiska a vývoj. 2., přeprac. a rozš. vyd.

Praha Grada, 2012, 149 s. ISBN 978-80-247-3269-5.

KOTRBA, Tomáš. Pracovní náplň staniční a vrchní sestry v nemocnicích.

In: Management, economics and business development in European conditions: VII.

International Scientific Conference. 1. vyd. Brno: Vysoké učení technické v Brně,

2009, I. /55-64. 1. ISBN 978-80-214-3893-4. Dostupné z:

http://konference.fbm.vutbr.cz/atlantis/

KOTRBA, Tomáš. Struktura pracovních a manažerských činností zdravotních sester.

Brno, 2010. Disertační práce. Mendelova univerzita v Brně.

KOUBEK, Josef. Personální práce v malých a středních firmách. Praha: Grada, 2011,

281 s. Management (Grada). ISBN 978-80-247-3823-9.

LEPIEŠOVÁ, Emília et al. Manažment v ošetrovatel'stve. Martin: Vydavatel'stvo

Osveta, 1996. ISBN 80-217-0352-0.

LOJDA, Jan. Manažerské dovednosti. Vyd. 1. Praha: Grada, 2011, 182 s. ISBN 978-

80-247-3902-1.

MADAR, Jiří et al. Řízení kvality ve zdravotnickém zařízení: vážně i nevážně

k prosperitě nemocnic a spokojenosti pacientů. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, 248 s.

ISBN 80-247-0585-0.

MASTERS, Kathleen. Role development in professional nursing practice. Sudbury,

Mass.: Jones and Bartlett, c2005, ix, 347 pp. ISBN 07-637-2603-6.

MAZOUCH, Petr a Jakub FISCHER. Lidský kapitál: měření, souvislosti, prognózy.

Vyd. 1. V Praze: C.H. Beck, 2011, xx, 116 s. Beckova edice ekonomie. ISBN 978-80-

7400-380-6.

MIKULÁŠTÍK, Milan. Manažerské psychologie. 2. aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada,

2007, 380 s. ISBN 978-80-247-1349-6.

MINTZBERG, Henry. Mintzberg on management: inside our strange world

of organizations. London: Collier Macmillan, c1989, x, 418 pp. ISBN 00-292-1371-1.

NAŘÍZENÍ VLÁDY č. 222/2010 Sb., o katalogu prací ve veřejných službách a správě.

In: Sbírka zákonů. 1. října 2010. Dostupné z:

http://www.mpsv.cz/files/clanky/8980/Katalog_praci_UZ_1_10_2010.pdf

Nový akademický slovník cizích slov A-Ž. Vyd. 1. Praha: Academia, 2005, 879 s. ISBN

80-200-1351-2.

67

PAUKNEROVÁ, Daniela et al. Psychologie pro ekonomy a manažery. 3., aktualiz.

a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, 259 s. ISBN 978-80-247-3809-3.

PILAŘOVÁ. Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich výkonnost. Vyd. 1.

Praha: Grada, 2008, 120 s. Vedení lidí v praxi. ISBN 978-80-247-2042-5.

SLAVÍK, Jakub. Marketing a strategické řízení ve veřejných službách. Praha: Grada

Publishing, 2014, 192 s. ISBN 978-80-247-4819-1.

SLOWIK, Regina. Personální management. In PLEVOVÁ, Ilona. Management

v ošetřovatelství. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, s. 200 - 221. Sestra (Grada). ISBN 978-

80-247-3871-0.

SRPOVÁ, Jitka et al. Základy podnikání: teoretické poznatky, příklady a zkušenosti

českých podnikatelů. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, 427 s. ISBN 978-80-247-3339-5.

ŠKRLA, Petr a Magda ŠKRLOVÁ. Kreativní ošetřovatelský management. 1. vyd.

Praha: Advent-Orion, 2003, 477 s. ISBN 80-717-2841-1.

ŠRUBAŘOVÁ, Martina. Výzkum pracovních činností staničních sester ve Fakultní

nemocnici Ostrava. [online]. 2011 [cit. 2014-04-27]. Bakalářská práce. Soukromá

vysoká škola ekonomická Znojmo s.r.o. Vedoucí práce Ing. Tomáš KOTRBA, Ph.D.

Dostupné z: http://theses.cz/id/2ux0xz/

ŠTĚPANÍK, Jaroslav. Nejčastější chyby a omyly manažerské praxe. Vyd. 1. Praha:

Grada, 2010, 109 s. ISBN 978-80-247-2494-2.

TEMPLAR, Richard. 100 zlatých pravidel úspěšného manažera. 1. vyd. Praha: Grada,

2006, 230 s. ISBN 80-247-1387-X.

TURECKIOVÁ, Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Vyd. 1. Praha: Grada, 2004,

168 s. ISBN 80-247-0405-6.

VEBER, Jaromír et al. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha:

Management Press, 2000, 700 s. ISBN 80-726-1029-5.

VENGLÁŘOVÁ, Martina et al. Sestry v nouzi: syndrom vyhoření, mobbing, bossing.

1. vyd. Praha: Grada, c2011, 184 s. Sestra. ISBN 978-802-4731-742.

VESELÁ, Jana a Petra KANIOKOVÁ VESELÁ. Sociologické aspekty managementu.

Vyd. 1. Praha: Grada, 2011, 200 s. Sociologie (Grada). ISBN 978-80-247-2792-9.

VONDRÁČEK, Lubomír a Jan VONDRÁČEK. Pochybení a sankce při poskytování

ošetřovatelské péče II. 1. vyd. Praha: Grada, 2006, 68 s. ISBN 80-247-1919-3.

VONDRÁČEK, Lubomír a Vlasta WIRTHOVÁ. Právní minimum pro sestry: příručka

pro praxi. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 95 s. Sestra. ISBN 978-802-4731-322.

68

VYHLÁŠKA č. 55/2011 Sb., o činnostech zdravotnických pracovníků a jiných

odborných pracovníků. In: Sbírka zákonů. 14. 3. 2011. Dostupné z:

http://www.sagit.cz/pages/sbirkatxt.asp?cd=76&typ=r&zdroj=sb11055

WEIHRICH, Heinz a Harold KOONTZ. Management. Praha: Victoria Publishing,

1993, 659 s. ISBN 80-856-0545-7.

WILDING, Christine. Emoční inteligence: vliv emoci na osobní a profesní úspěch.

Vyd. 1. Praha: Grada, 2010, 238 s. Psychologie pro každého. ISBN 978-802-4727-547.

Základní informace - nconzo.cz [online]. 25. 11. 2013 [cit. 2014-04-02]. Dostupné z:

http://www.nconzo.cz/web/guest/zakladni-informace

ZÁKON 262/2006 Sb., zákoník práce. In: Sbírka zákonů. 21. 4. 2006. Dostupné z:

http://www.mpsv.cz/files/clanky/2919/262-2006.pdf

ZÁKON č. 372/2011 Sb., o zdravotních službách a podmínkách jejich poskytování

(zákon o zdravotních službách). In: Sbírka zákonů. 6. 11. 2011. Dostupné z:

http://www.slu.cz/fvp/cz/uo/docs/zakon-o_zdrav_sluzbach_c_372_2011

ZÁKON č. 96/2004 Sb., Zákon o podmínkách získávání a uznávání způsobilosti

k výkonu nelékařských zdravotnických povolání a k výkonu činností souvisejících

s poskytováním zdravotní péče a o změně některých souvisejících zákonů (zákon

o nelékařských zdravotnických povoláních). In: Sbírka zákonů. 4. 2. 2004. Dostupné z:

http://www.mzcr.cz/legislativa/obsah/pracovnici-ve-zdravotnictvi_1792_11.html

69

SEZNAM TABULEK

Tab. 1 Představuje práce v současné nemocnici vaše první pracovní místo? ............ 42

Tab. 2 Výsledky autosnímkování vrchních sester (průměrný naměřený čas

v minutách za den) ........................................................................................................ 46

Tab. 3 Výsledky autosnímkování staničních sester (průměrný naměřený čas

v minutách za den) ........................................................................................................ 47

Tab. 4 Srovnání dotazníkového odhadu a výsledků autosnímkování ........................ 48

Tab. 5 Pracovní činnosti, kterým by se vrchní a staniční sestry chtěly věnovat ........ 53

Tab. 6 Absolvovala jste někdy kurz zaměřený na management? .............................. 53

Tab. 7 Pracovní pozice, na kterých by chtěly vrchní a staniční sestry pracovat ........ 54

Tab. 8 Hodnocení činností dle důležitosti .................................................................. 55

Tab. 9 Pearsonův korelační koeficient – vrchní sestry .............................................. 56

Tab. 10 Pearsonův korelační koeficient – staniční sestry ............................................ 57

70

SEZNAM GRAFŮ

Graf 1 Věkové kategorie vrchních sester ................................................................... 38

Graf 2 Věkové kategorie staničních sester ................................................................. 39

Graf 3 Celková doba praxe v oboru všeobecná sestra u vrchních sester ................... 39

Graf 4 Celková doba praxe v oboru všeobecná sestra u staničních sester ................. 40

Graf 5 Celková doba praxe ve funkci vrchní sestry ................................................... 40

Graf 6 Celková doba praxe ve funkci staniční sestry ................................................ 41

Graf 7 Dosažené vzdělání - vrchní sestry .................................................................. 41

Graf 8 Dosažené vzdělání - staniční sestry ................................................................ 42

Graf 9 Struktura pracovních činností vrchních sester ................................................ 44

Graf 10 Struktura pracovních činností staničních sester .............................................. 45

Graf 11 Vytíženost vrchních sester z hlediska administrativních činností .................. 50

Graf 12 Vytíženost staničních sester z hlediska administrativních činností ................ 50

Graf 13 Lze velká část mých úkolů delegovat? – vrchní sestry .................................. 51

Graf 14 Lze velká část mých úkolů delegovat? – staniční sestry ................................ 51

Graf 15 Využívání delegování u vrchních sester ......................................................... 52

Graf 16 Využívání delegování u staničních sester ...................................................... 52

71

SEZNAM PŘÍLOH

Příl. 1 Žádost o povolení dotazníkového šetření a autosnímkování

Příl. 2 Žádost o povolení využití dotazníku a autosnímků

Příl. 3 Dotazník

PŘÍLOHA 1

PŘÍLOHA 2

Mendelova univerzita v Brně

Provozně ekonomická fakulta

Ústav managementu

doc. Ing. Pavel Žufan, Ph.D.

Zemědělská 1

613 00 Brno

Žádost o povolení využití dotazníku a autosnímků

Vážený pane docente,

obracím se na Vás s žádostí o povolení využití dotazníku a autosnímků, jejichž autorem je

Ing. Tomáš Kotrba, Ph.D.

Jmenuji se Věra Šrubařová a jsem studentkou 3. ročníku kombinovaného navazujícího studia

oboru Management zdravotnictví FZV Univerzity Palackého v Olomouci. Na základě

získaných dat a pod vedením PhDr. Silvie Harokové budu zpracovávat diplomovou práci

s názvem „Struktura pracovních činností staničních a vrchních sester ve Fakultní nemocnici

Ostrava“.

Dotazníkové šetření a autosnímkování proběhne ve Fakultní nemocnici Ostrava v období

od 15. 10. do 10. 12. 2013.

Prosím o sdělení Vašeho rozhodnutí.

S pozdravem

Bc. Věra Šrubařová

studentka FZV UP v Olomouci

________________________________________________________________________

Vyjádření instituce:

Souhlasím s využitím dotazníku a autosnímků.

doc. Ing. Pavel Žufan, Ph.D.

proděkan PEF MENDELU

Zemědělská 1, 613 00 Brno

pavel.zufan@mendelu.cz

PŘÍLOHA 3

Dotazník – staniční a vrchní sestra

Vážení respondenti,

jmenuji se Věra Šrubařová a jsem studentkou magisterského stupně studia

na Fakultě zdravotnických věd, Univerzity Palackého v Olomouci. Ve své diplomové

práci se zabývám strukturou pracovních činnostmi vrchních a staničních sester. Ráda

bych Vás poprosila o vyplnění anonymního dotazníku, jehož výsledky budu

statisticky zpracovávat a poslouží jako podklady pro moji práci.

_____________________________________________________________________

Dotazník vznikl na základě analýzy náplně pracovních pozic vrchních

a staničních sester, komunikací s náměstkyněmi pro ošetřovatelskou péči (hlavními

sestrami) a pomocí dvaceti čtyř hloubkových řízených rozhovorů s vrchními

a staničními sestrami v nemocnicích na Moravě (FN Ostrava, FN Brno Bohunice, FN

u svaté Anny, Vojenská nemocnice Brno, Nemocnice Znojmo, Nemocnice Třebíč).

Autorem dotazníku je Ing. Tomáš Kotrba, Ph.D.

_____________________________________________________________________

Mnohokrát děkuji za ochotu a Váš čas.

_____________________________________________________________________

Doplňte číselné hodnoty důležitosti následujících skupin činností ve Vaší pozici:

(1 – zcela nedůležitá, 2 – málo nedůležitá, 3 – nedokáži rozhodnout, 4 – málo důležitá,

5 – velmi důležitá):

Administrativní činnosti (příklad: vyplňování žádanek, formulářů…)

Odborné ošetřovatelské činnosti (příklad: zástup za člena personálu, asistence při

operacích…)

Personální a manažerské činnosti (příklad: hodnocení zam., objednávání, řešení

konfliktů, plánování…)

Neodborné pomocné ošetřovatelské činnosti (příklad: stlaní postelí, vynášení

výkalů…)

Doplňte číselné hodnoty důležitosti následujících skupin manažerských činností ve Vaší

pozici:

(1 – zcela nedůležitá, 2 – málo nedůležitá, 3 – nedokáži rozhodnout, 4 – málo důležitá,

5 – velmi důležitá):

Plánování (příklad: plánování investic, oprav, personálu, úklidu…)

Organizování (příklad: organizace oprav, auditů, školení, porad…)

Vedení lidí (příklad: personalistika, hodnocení zaměstnanců, motivace,

vedení adaptačního procesu, řešení konfliktů…)

Kontrola (příklad: odborná, BOZP, PO, hygiena, úklid, náklady, finance,

zásoby, docházka, dovolená, deníky, spokojenost pacientů…)

Doplňte číselné hodnoty využití Vašeho pracovního času za týden.

Pracovní činnosti

Pracovní čas

(v hod.)

za týden

(bez

přestávek)

Kontrola ekonomická, odborná, administrativy, personálu

Kontrola vlastních pracovních úkolů (PC, diář)

Vizita (malá, velká, s vrchní)

Administrativa veškerá (objednávky, žádanky, formuláře,

plánování)

Porady (provozní – sedánek, s vrchní, staniční, mimořádná

porada)

Telefonické pracovní hovory, vyřizování korespondence, e-

mailů

Organizace personální, chodu oddělení/kliniky

Plánování ekonomické, personální

Komunikace s vnějším prostředím (dodavatelé, příbuzní

pacientů, …)

Personální činnosti týkají se zaměstnanců (hodnocení, nábor,

pohovory)

Řešení interpersonálních konfliktů (na pracovišti, s pacienty)

Vlastní vzdělávání, studium, absolvování seminářů a kurzů

Zaškolení nových zaměstnanců

Odborná ošetřovatelská činnost

Odborné konzultace, jednání (s lékaři, se sestrami)

Neodborná ošetřovatelská činnost (stlaní postelí, vynášení

výkalů, atd.)

Přednášení, výuka, státnice, maturitní komise, PPP ARIP,

edukace pacientů

Další neuvedené činnosti

Celkem 40 hod.

Z hlediska administrativních činností se domnívám, že:

a) Jsem přetížená.

b) Jsem optimálně vytížená.

c) Nejsem vytížená.

d) Nevím, nedokáži rozhodnout.

Ve své práci bych se chtěla více věnovat (více odpovědí):

a) Administrativním činnostem.

b) Odborným ošetřovatelským činnostem.

c) Personálním a manažerským činnostem.

d) Neodborným ošetřovatelským činnostem.

Velká část mých pracovních úkolů:

a) Určitě lze delegovat (pověřit vykonáváním jinou osobu).

b) Spíše lze delegovat (pověřit vykonáváním jinou osobu).

c) Spíše nelze delegovat (musím vykonat sama).

d) Určitě nelze delegovat (musím vykonat sama).

e) Nevím, nedokáži rozhodnout.

Ve své práci (otázka na využití delegování)

a) Často využívám delegování činností.

b) Občas využívám delegování činností.

c) Nevyužívám delegování činností.

d) Nevím, nedokáži rozhodnout.

V budoucnu bych ráda (zakroužkujte jednu možnost):

a) Pracovala na současné pozici vrchní sestra.

b) Pracovala na současné pozici staniční sestra.

c) Dosáhla pozice vrchní sestry.

d) Dosáhla pozice náměstka pro ošetřovatelskou péči/hlavní sestry.

e) Pracovala na nižší pozici.

f) Nevím, nedokáži rozhodnout.

Absolvovala jste někdy kurz zaměřený na management? (možnost více odpovědí)

a) Ano, v rámci svého studia na střední škole.

b) Ano, v rámci svého studia na vyšší odborné škole.

c) Ano, v rámci svého studia na vysoké škole.

d) Ano, v rámci vzdělávacích kurzů na pracovišti i mimo něj (NCO NZO, školící

agentury, apod.).

e) Ne.

f) Nevím, nedokáži rozhodnout.

Název nemocnice (napište prosím):………………………………………………….

Identifikační číslo respondenta – uveďte prosím poslední 4 číslice Vašeho

identifikačního kódu, který máte na výplatním lístku. Pozn.: Dotazník je anonymní,

identifikace slouží jen ke statistickému propojení dotazníků s výsledky autosnímkování.

(napište, prosím):…………

V současné době pracuji na pozici:

a) Vrchní sestra. b) Staniční sestra.

Počet mých podřízených je (doplňte čísla):

Staničních sester:………………………….

Všeobecných sester, zdravotnických asistentů:………………..

Pomocný personál (sanitárky):………………………

Vaše nejvyšší ukončené vzdělání je (zakroužkujte jednu možnost):

a) Středoškolské s maturitou.

b) Vyšší odborná škola.

c) Vysokoškolské (ukončeno titulem Bc.).

d) Vysokoškolské (ukončeno titulem Mgr.).

Představuje práce v současné nemocnici vaše první pracovní místo?

Ano Ne

Věk: 25 a méně 26-35 let 36-45 let 46-55 let 56 let a více

Jak dlouho pracujete jako všeobecná zdravotní sestra? (doplňte celá čísla v letech)

………..

Jak dlouho pracujete na pozici vrchní/staniční sestra? (doplňte celá čísla v letech)

…………

Prostor pro Váš komentář, doplnění:…………………………………………………

…………………………………………………………………………………………

……………………....

Zdroj: Ing. Tomáš Kotrba, Ph.D.