Abastecimiento estratégicoTemáticas del curso

• Eje temático 1• Conceptos de abastecimiento estratégico.

• - SRM Supplier Relationship Management. • - Compras y gestión de proveedores. - Optimización del proceso de

abastecimiento.• - Matrices de Riesgo e Impacto.• - Matriz de Krailjic. - Gestión documental eficiente. • - Ética en las compras.•

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• Eje temático 2

• Procesos de abastecimiento sostenible

• - Abastecimiento sostenible.

• - Desarrollo y Administración de las Relaciones.

• - Herramientas para el Abastecimiento estratégico.

• - Planeación y Preparación para las Negociaciones.

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• Eje temático 3

• Planeación y Gerencia de Inventarios

• - Niveles óptimos de inventario, EOQ, Safety Stock

• - Políticas de Reaprovisionamiento. - Modelos de Inventarios. - Niveles de Servicio. FillRate.

• - Centros de Distribución (Diseño, Lay Out, Nivel de Automatización y Operaciones)

• - Estrategias para Administración de Inventario (Just-In-Time, Materials Requirements Planning, Distribution Resource Planning)

• - Sistema Pull para manejo de inventarios

• - Sistema Push para manejo de inventarios

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• Eje temático 4

• Gestión de Almacenamiento

• Naturaleza e importancia del Almacenamiento

• - El Rol del Almacenamiento en Logística y en el Supply Chain -Manipulación de Materiales

• - Equipo de Manipulación de Materiales

• - Empaque de Materiales

• - Diseño eficiente de Almacenes.

• - Almacenes sostenibles.

• - SRM Supplier Relationship Management.

• - Compras y gestión de proveedores. - Optimización del proceso de abastecimiento.

• - Matrices de Riesgo e Impacto.

• - Matriz de Krailjic. - Gestión documental eficiente.

• - Ética en las compras.

• El término "gestión de la relación con el proveedor (SRM)" se refiere a la práctica y el proceso para interactuar con los proveedores.

• La mayoría de los profesionales de suministros ven a SRM como un enfoque organizado para definir lo que necesitan y desean de un proveedor y para establecer y administrar el enlace de empresa a empresa (o de compra a venta) para obtener estas necesidades.

• Incluso cuando no hay un enlace de ventas consciente entre el proveedor y el proveedor, todavía hay prácticas y procesos en juego, por más informales que puedan ser. Formal o no, las investigaciones académicas y de consultoría muestran que los enfoques organizados para el suministro y los proveedores producen resultados de abastecimiento positivos.

• Este documento presenta por qué SRM es útil. Muestra observaciones clave y aprendizajes de su uso. Se presentan elementos comunes de SRM clave. Se desarrolló un modelo de madurez de aplicaciones SRM para mostrar aplicaciones simples a aplicaciones más complejas. Y, concluye con donde los líderes tienden a ir más allá del modelo SRM más típico.

¿Cuál es la necesidad?

• El fracaso viene de aplicar una herramienta sin tener un contexto o propósito. Por lo tanto, el primer paso en SRM es definir la necesidad de abastecimiento para ello. Los más comunes son:

• Calidad (nivel de y / o consistencia)

• Entrega (consistencia, previsibilidad, etc.)

• Precio o costo

• Eficacia de la transacción (velocidad, simplicidad, transparencia).

• Valor añadido

• Innovación

• Logística, fabricación, necesidades de servicio.

• Escala

• Aseguramiento de suministro

¿Qué proveedores?

• La SRM se suele aplicar con proveedores que proporcionan altos volúmenes de un producto / servicio o cantidades menores de productos cruciales. Además, a menudo se aplica con proveedores que sirven a muchas unidades de negocios de una empresa u organización, o donde la interacción intensiva de ingeniería, fabricación y / o logística es esencial.

En tiempos dinámicos

• SRM a menudo se pone en juego cuando surge un problema de fuente u oportunidad.

• En la actualidad, existe una preocupación por la inflación de los precios de la oferta debido a un auge económico y el crecimiento de las clases medias en China, India y otros países en desarrollo.

• También, las demandas sobre una base de capacidad de fabricación reducida en el mundo desarrollado, o la condición financiera debilitada de muchas empresas, causa preocupación sobre la continuidad del suministro.

• SRM es útil para tomar iniciativas con las necesidades futuras y la condición de los mercados de suministro que pueden obtener beneficios por evitar problemas.

Tipos de relaciones.

• La investigación del Dr. Cavinato reveló aproximadamente 145 formas diferentes de vínculos de relaciones formales e informales entre compradores y proveedores. Cada uno es una cadena de suministro de relación. Estos se agrupan aproximadamente en las siguientes once relaciones, enumeradas desde ninguna hasta la integración completa:

• No se sabe que el proveedor existe, no hay razón para usarlos.

• No sé si existen, podría usarlas.

• Relación de precio de la longitud del brazo

• Relación de precios, cooperar informalmente a nivel operativo para eficiencias.

• Relación de precios, cooperar formalmente para eficiencias a largo plazo.

• Relación costo total

• Oportunidad de abastecimiento

• Innovación y relación de primera línea, impulsada por los ingresos.

• Proyecto conjunto

• Uno invierte en el otro, se beneficia de haberlo hecho.

• Una compra la otra, integración vertical.

• SRM se encuentra principalmente con los números de relación del 3 al 6. El énfasis está en identificar los atributos de rendimiento que se desean del proveedor y en la gestión de esos aspectos de la relación. La fuente de oportunidades (número 7) es la práctica de escanear un mercado de suministro sin una necesidad actual de fuente. Esta es una iniciativa de descubrimiento puro para identificar lo que existe y determinar qué podría ser útil en una innovación o una nueva aplicación. Es común en las industrias de alta tecnología, así como en las industrias de productos de consumo de alto margen. Cada vez más, los profesionales de suministro que tienen nuevos ingresos de productos como parte de sus métricas de rendimiento visitan las ferias comerciales y los proveedores sin una solicitud interna que los espera en sus escritorios.

• Cada tipo de relación requiere una gestión y liderazgo diferentes y produce beneficios diferentes. A medida que uno se mueve desde la relación precio-precio del brazo hacia una empresa conjunta, los vínculos se vuelven más cercanos, más definidos, y los beneficios son más amplios y más profundos (más allá del precio).

• Las relaciones internas son tan importantes como las externas. Con SRM, estos enlaces son comunes con operaciones, logística, contabilidad e ingeniería. Los internos pueden trabajar en contra de un esfuerzo concertado con un proveedor o pueden crear una sólida consistencia de propósito.

Mediciones

• Hay dos tipos de medidas: los objetivos y los medios.

• Los objetivos son aquellos objetivos finales que se buscan (precio, costo, calidad, detalles de logística específicos, tiempos de ciclo de pedido, tiempo de comercialización, etc.).

• Los tipos de medidas de medios son aquellas actividades de subcomponentes manejables que se suman a los objetivos alcanzados. Por ejemplo, un objetivo de tiempo de ciclo de pedido tiene dentro un tiempo de tránsito de transporte como una medida de medios.

• Una falla común aquí es sobre-requerir las medidas de los proveedores. Un enfoque más simple es esperar que el proveedor cumpla con ciertos objetivos de objetivos finales.

• El punto: involucrar a los interesados, comprender el mercado final y crear mediciones alineadas. Ya sea que se utilicen medidas de objetivos o medios, las partes interesadas tienen unas específicas que afectan su rendimiento y el de sus grupos.

Roles

• En resumen: ¿qué es lo que necesitas lograr? ¿Qué tipo de relación trabajará hacia eso? ¿Qué necesitas medir para asegurarte de que suceda? Estos definen los roles. Algunos temas claves aquí son:

• Persona puntual o grupo pequeño con el proveedor.

• Acuerdo interno sobre qué, cómo y cómo satisfacer la necesidad.

• Limitación de otras partes interesadas que tienen conversaciones importantes con los proveedores (realizadas a través del grupo pequeño, una dinámica difícil en SRM)

• Iniciativas iniciales con una escala de objetivos adicionales (en lugar de ser una iniciativa de un solo propósito)

• Retroalimentación con los imperativos corporativos y la dinámica de oferta / demanda del mercado.

• Relación entre proveedores y modelo de madurez

• La tabla al final de este documento presenta un espectro de niveles de actividad de SRM mínimos, medios y avanzados con los proveedores. A la izquierda están las actividades comunes en el abastecimiento básico. A medida que aumentan las necesidades de los proveedores, también lo hacen las necesidades para medir, controlar y desarrollar al proveedor en la garantía general de suministro. Las necesidades de SRM aumentadas y más prácticas se muestran a medida que la relación se mueve hacia la derecha, con niveles de interacción medios y más avanzados.

¿A dónde ir con él?

• SRM es a menudo una parte de la implementación del abastecimiento estratégico. Aquí, puede ser el fin de la gestión y el liderazgo de trabajar con proveedores estratégicos o preferidos o simplemente transaccionales (ver nota al pie).

• Cada iniciativa de SRM consiste en determinar y comunicar las necesidades y expectativas a un proveedor, medir el desempeño e invocar acciones para el cumplimiento. Estas interacciones implican proporcionar a los proveedores expectativas de cómo se proporcionarán las comunicaciones y el flujo de productos / servicios.

• Al final, SRM trata sobre la categorización de la oferta y los mercados de productos y servicios y sobre cómo interactuar con los proveedores seleccionados para cumplir con los objetivos de desempeño medibles. En el extremo superior, SRM se trata de desarrollar proveedores para que se desempeñen en beneficio de la empresa / organización compradora.

• SRM se trata de identificar y medir proveedores a través de la supervisión, medición y gestión. Las relaciones de colaboración con proveedores mucho más cercanas son más bidireccionales, involucrando proveedores que poseen capacidades que la empresa compradora aún no tiene necesidades y deseos estratégicos. Estos se encuentran con los números de relación enumerados anteriormente 7, 8 y 9.

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• Joseph L. Cavinato, Ph.D., CPMISM ™ Profesor de Gestión de la Cadena de SuministroThunderbird School of Global Managementy Director, AT Kearney Center for Strategic Supply Leadership en ISM ™

Ejercicio de madurez SRM

• Un proceso