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Procesos   de   Reestructuración   en   la   Industria   Española   de   Bienes   de   Equipo.  Estudio  de  Caso:  Asea  Brown  Boveri.    Mª  José  Paz  Antolín      

1. Información  general  sobre  la  empresa    

ABB  es  una  empresa  transnacional  que  surge  de  la  fusión  en  1988  de  la  empresa  sueca  Asean  (creada  en  1883)  y  de  la  suiza  Brown  Boveri  &  Cie  (fundada  en  1891).  Actualmente  tiene  su  sede  central  en  Zurich  y  cuenta  con  más  de  117.000  empleados  en  100  países  (en  España  unos  2.500).   Su   capital   accionarial   esta  muy  dividido   (cotiza  en   las  bolsas  de  Estocolmo  y  Nueva  York)   y   sólo   dos   inversores   institucionales   (uno   sueco   y   otro   estadounidense)   cuentan   con  participaciones   superiores   al   3%.   Su   negocio   está   en   la   tecnología   electrotécnica   y   de  automatización   siendo   en   ambos   una   de   las   empresas   líderes.   Su   posición   se   ha   ido  fortaleciendo  con  el  tiempo  gracias  a  una  intensa  política  de  adquisiciones.  Sólo  en  su  primer  año  de  existencia  tras  la  fusión  se  adquirieron  40  compañías.  En  los  últimos  años,  destaca  la  compra   de   ELSAG   Bailey,   en   1998,   que   ha   sido   la   mayor   adquisición   en   la   historia   de   la  compañía  fortaleciendo  su  posición  de  liderazgo  mundial  en  el  negocio  de  la  automatización.  También  tras  la  fusión  se  puso  en  marcha  un  ambicioso  plan  de  expansión  hacia  Europa  del  Este,   Asia   y   América.   En   los   últimos   años,   la   participación   de   las   economías   llamadas  “emergentes”   ha   ido   aumentando   con   especial   intensidad   tras   la   crisis.   De   hecho,   para   el  último  trimestre  de  2009,  mientras  en  los  mercados  que  la  compañía  denomina  “maduros”  la  evolución   en   el   volumen   de   pedidos   seguía   siendo   negativa   (-­‐19%   con   respecto   a   igual  periodo  del  año  anterior),  para  el  caso  de  los  mercados  “emergentes”  era  positiva  (15%).  Esta  circunstancia  ha  favorecido  que  la  participación  de  estos  últimos  en  el  total  de  pedidos  de  la  compañía  superara  a  finales  de  2009  la  de  los  primeros  (ver  Tabla  1).    

Tabla.    1.  Evolución  de  mercados  de  ABB  2008-­2009  

 Participación   en   el   volumen  total  de  pedidos  4T  2008  

Participación   en   el   volumen  total  de  pedidos  4T  2009  

Economías  emergentes   43%   51%  Economías  maduras   57%   49%  Fuente:  ABB  (2010:6)  

 Desde   2005   la   empresa   está   organizada   en   cinco   divisiones   a   nivel   mundial   y   también   en  España  donde  filiales  con  distintos  NIF  quedan  integradas  en  una  misma  entidad  jurídica1.  La  actividad  de  estas  divisiones  abarca,  desde  la  fabricación  de  productos  para  el  transporte  y  la  distribución  de  electricidad,  al  desarrollo  de  sistemas  de  control  y  automatización  para  este  mismo  sector  eléctrico  y  para  otros  como  el  hidrocarburífero,  químico,  farmacéutico,  etc.  En  concreto   las   cinco   divisiones   son:   Power   Systems   (PS),   Power   Products   (PP),   Robotics   (R),  Process  Automation  (PA),  Automation  Products  (AP).    La   filial   española   es  propiedad  en  un  100%  de   la   casa  matriz   en   Suiza   y   lleva  operando  en  España   más   de   100   años.   Está   dentro   de   las   24   primeras   filiales   más   importantes   de   la  compañía  siendo  responsable  a  nivel  mundial  de  una  unidad  de  negocio  (motores  pequeños),  lo  cual   implica   tener  que  apoyar  y  desarrollar  ese  negocio  a  nivel  mundial.  Realiza   también  actividades  de  otras  divisiones  en  las  que  está  estructurado  el  negocio  aunque  la  importancia  de   unas   y   otras   es   desigual   en   el   conjunto   de   la   actividad   de   la   filial.   También   lo   es   su  trayectoria  histórica  más  reciente.  Actualmente,  la  más  importante  desde  el  punto  de  vista  de                                                                                                                            1  De  ahí  que  sea  difícil  manejar  datos  anteriores  a  dicha  fecha  por  no  integrar  el  conjunto  de  las  cinco  divisiones.  

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los   ingresos,  el  volumen  de  pedidos  o  el  número  de   trabajadores  es  PP   tras  una   trayectoria  reciente  (tanto  en  esta  división  como  en  las  demás)  que  ha  reforzado  la  posición  que  ya  tenía  en   2005.   Atendiendo   a   esos   mismos   indicadores,   la   siguen   por   orden   de   importancia   las  divisiones  de  AP  y  R  que,  sin  embargo  han  mostrado  una  trayectoria  divergente  a  la  de  PP  en  los  últimos  años  (ver  Tabla  2).  Efectivamente  la  participación  de  ambas  divisiones  se  ha  ido  reduciendo  ya  desde  2007  siendo  precisamente  las  dos  en  las  que  se  han  aplicado  las  medidas  de  reestructuración  laboral  de  las  que  más  tarde  hablaremos.      

Tabla  2.  Participación  de  las  principales  divisiones  de  ABB  2005-­2009  (%)     2005   2006   2007   2008   2009  Power  Products  

Ingresos  Pedidos  Trabajadores  

 32  33  38  

 35  37  39  

 39  42  38  

 42  44  37  

 47  48  39  

Automation  Products  Ingresos  Pedidos  Trabajadores  

 23  22  21  

 25  24  20  

 19  17  20  

 15  15  19  

 12  14  17  

Robotics  Ingresos  Pedidos  Trabajadores  

 28  27  24  

 32  30  22  

 28  26  21  

 26  25  21  

 23  22  19  

Fuente:  Elaboración  propia  con  base  en  los  datos  proporcionados  por  la  propia  compañía  y  en  la  memoria  explicativa  del  ERE  

 Los  centros  de  producción  más  importantes  son:      -­‐  Barcelona:  motores  eléctricos  y  robótica  

• Sant  Quirze  del  Vallés  y  Sant  Cugat:  motores  robótica  y  automatizaciones  • Gavá:  aparellaje  

 -­‐  Bilbao:  fabricación  de  transformadores  medianos  y  grandes  

• Galindo-­‐Valle  de  Trápaga:  transformadores  de  potencia  y  condensadores  • Oyarzum:  materiales  de  cableado,  sensores  detectores  e  interruptores  

 -­‐  Córdoba:  fábrica  de  transformadores  de  potencia      -­‐  Las  Palmas  y  Algeciras:  talleres  de  turbomáquinas    -­‐   Madrid:   instrumentación   y   control,   turbocompresores,   ingeniería,   consultoría   y   oficinas  centrales    -­‐  Zaragoza:  transformadores  de  distribución    Además  la  compañía  cuenta  con  varias  delegaciones  comerciales  repartidas  por  buena  parte  de  la  geografía  española.      

2. Diagnóstico  del  problema    

El   determinante   fundamental   del   actual   proceso   de   reestructuración   vivido   en   ABB   está  (según  la  memoria  explicativa  que  acompaña  al  ERE)  en  la  caída  de  la  demanda  motivada  por  

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la   crisis   económica.   Sin   embargo,   el   análisis   detallado   de   los   datos   relativos   a   los   últimos  ejercicios  muestra  que,  en  algunas  divisiones,  la  tendencia  declinante  es  anterior.    Comenzando  por   la  crisis,  al   igual  que  en  otras  empresas  del  estudio,  en  el  caso  de  ABB   los  primeros  síntomas  de  tal  situación  comienzan  a  notarse  en  los  últimos  meses  de  2008  pero  no  será   hasta   principios   de   2009   cuando   realmente   empiece   a   influir   significativamente   en   la  actividad   de   la   empresa.   Efectivamente,   la   citada   caída   de   la   demanda,   particularmente   en  sectores  como  la  construcción  y  la  automoción,  así  como  la  industria  en  general,  se  traducirán  en  una  disminución  de   los  pedidos  de   la  compañía  del  29%  en  el  primer   trimestre  de  2009  con   respecto   al   mismo   periodo   de   2008.   Precisamente   este   último   año   se   cerraba   una  trayectoria   de   varios   ejercicios   marcada   por   los   buenos   resultados   económicos   con   un  crecimiento   constante  del  nivel  de   facturación  y  de   los  beneficios   así   como  del   volumen  de  empleados  (ver  Tabla  3)2.        

Tabla  3.  ABB.  Principales  indicadores  de  la  actividad  2005-­2008     2008   2007   2006   2005  Ingresos  de  explotación   1.022.248   894.894   783.070   698.800  Result.  ordinarios  antes  Impuestos   78.964   69.334   44.930   28.366  Rentabilidad  económica  (%)   8,52   8,4   5,91   5,34  Rentabilidad  financiera  (%)   39,28   36,44   27,73   23,65  Número  empleados   2902   2756   2661   2570  Fuente:  SABI  

 La  situación  será  desigual  según  la  división  de  la  que  estemos  hablando.  Por  una  parte  como  ya  comentamos  anteriormente  la  importancia  de  unas  y  otras  es  diferente  en  el  conjunto  de  la  compañía  por  lo  que  sus  trayectorias  tienen  un  impacto  distinto  en  la  misma.  En  concreto  PP,  la   de   mayor   peso,   es   también   la   que   en   términos   de   ingresos   había   mostrado   una   de   las  mejores   trayectorias   durante   el   periodo   2005-­‐2008   (sólo   superada   levemente   por   PS).  Mientras   tanto   R   y   AP   habían   mostrado   un   comportamiento   menos   favorable   o   incluso  negativo  (para  el  caso  de  AP)  durante  ese  mismo  periodo.    Para  valorar  el   impacto  de   la   crisis  en  cada  una  de  ellas,   será   la  evolución  en  el  número  de  pedidos   junto   con   la  de   ingresos  y  beneficios   los   indicadores  que   se  utilicen  en   la  memoria  explicativa  del  ERE.  Sin  embargo,  no  en  todas  las  divisiones  las  repercusiones  a  31  de  marzo  de  2009  estaban  siendo  las  mismas.  A  pesar  de  ello,  las  condiciones  en  las  que  se  desarrolla  la  competencia  actualmente  llevan  a  las  empresas,  en  general,  a  adoptar  respuestas  rápidas  (en  muchos   casos   anticipativas)   sin   que   se   manifieste   una   situación   real   de   pérdidas  estructurales.   Además,   la   clara   parcelación   en   divisiones   facilita   la   identificación   exacta   de  aquellas   con   problemas,   justificándose   con   ello   un   ajuste   rápido   en   la   que   haga   falta   con  independencia   de   si   es   posible   compensar   el   resultado   de   unas   divisiones   y   otras.  Evidentemente  esta  dinámica  garantiza  un  menor  impacto  en  la  cuenta  de  resultados  a  la  vez  que  exige  unas  condiciones  que  favorezcan  la  flexibilidad  en  el  ajuste  tanto  desde  el  punto  de  vista  del  marco  regulatorio  como  de  la  propia  estructura  organizativa  de  la  empresa.    En   el   caso   de   ABB,   para   el   primer   trimestre   de   2009   (periodo   que   es   utilizado   para   la  obtención   de   los   datos   que   justifican   la   aplicación   del   ERE)   y   en   comparación   con   igual  periodo  del  año  anterior,  los  ingresos  para  el  conjunto  de  la  compañía  se  habían  elevado  en  un  1%   (de   las   cinco   líneas   de   negocio   sólo   caía   en   dos   y   en   las   otras   tres   se   había   elevado)                                                                                                                            2  Según  la  fuente  utilizada  (datos  directos  facilitados  por  la  compañía  o  SABI)  las  cifras  correspondientes  al  número  de  empleados  o  los  ingresos  de  explotación  varían  ligeramente.  Hemos  optado  por  utilizar,  siempre  que  sea  posible,  los  

datos  proporcionados  por  SABI  para  mantener  un  criterio  homogéneo  con  el  resto  de  las  compañías  analizadas  en  el  informe.  En  cualquier  caso  las  variaciones  son  pequeñas  y  las  tendencias  apuntadas  son  las  mismas  por  lo  que  la  

elección  no  distorsiona  el  análisis.    

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mientras   que   el   EBIT   disminuyó   un   14%   (a   pesar   de   lo   cual   seguía   siendo   positivo)   (ABB,  2009:8-­‐10).  Los  datos  anuales  proporcionados  por   la  compañía  muestran  como,   finalmente,  los  ingresos  totales  disminuyeron  en  2009  un  20%  con  respecto  a  2008.      Las  diferencias  en  cuanto  al   impacto  en   las  distintas  divisiones  así  como  el  hecho  de  que  se  constate  una  caída  en  los  pedidos  mientras  se  mantiene  el  ingreso  se  justifica  en  la  memoria  explicativa  por  el  distinto  ciclo  de  vida  de  cada  una  de  las  divisiones  e,  incluso  dentro  de  ellas,  entre   las   distintas   unidades   de   negocio   y   proyectos.   Con   ello   se   pretende   reafirmar   la  importancia   de   la   evolución   de   los   pedidos   como   indicador   que   determine   la   necesidad   de  adoptar   una   respuesta.   En   la  memoria   explicativa   esto   se   utiliza   para   justificar   que,   en   un  futuro  cercano,  previsiblemente  se  obtendrán  pérdidas  en  todas   las  divisiones  por   lo  que  ni  siquiera  sería  posible  ese  statu  quo  amparado  en  la  compensación  entre  las  divisiones  más  y  menos  rentables  en  una  situación  de  crisis  como  la  actual.    Los  datos  ofrecidos  por   la  memoria  anual  para  el  conjunto  del  ejercicio  2009,  nos  permiten  comprobar  que  las  tendencias  negativas  en  el  nivel  de  contratación  se  mantuvieron  (con  una  caída   del   32%)   terminando   por   impactar   negativamente   en   los   ingresos   que   disminuyeron  hasta  un  20%.  Sin  embargo,  esto  supone  haber  obtenido  en  2009  unos  ingresos  ligeramente  superiores  a   los  de  2006   (un  4%)  a  pesar  de   lo   cual   el  número  de  empleados   totales   se  ha  reducido  entre  un  6  y  un  7%.  (145  empleados  menos  según  datos  de  la  compañía  y  192  según  datos  de  SABI)  Centrando  ahora  el  análisis  en  las  divisiones  más  afectadas  a  31  de  marzo  de  2009  éstas  eran  la   de  Automation  Products   (AP)   y   la   de  Robótica   (RO)   que   son  precisamente   en   las   que   se  plantea  el  ERE.  Dentro  de  la  primera  división  (AP),  la  disminución  en  el  número  de  pedidos  ha  afectado  sobre  todo  a  la  fábrica  de  Sant  Quirze.  Aunque  en  la  memoria  se  alude  a  la  caída  de  la  demanda  como   justificación  de   la  necesidad  de  ajustar  plantillas,  en  el  citado  documento  se  reconoce  que  la  caída  de  las  ventas  de  esta  fábrica  es  por  lo  menos  (no  se  muestran  datos  de  años  anteriores)  desde  inicios  de  2007.  Además,  abarca  tanto  las  ventas  al  mercado  nacional  como  las  exportaciones  (a  pesar  de  la  coyuntura  expansiva)  aunque  en  el  primer  caso  la  caída  es  ligeramente  mayor.  Los  problemas  en  esta  fábrica  serían,  por  tanto,  anteriores  al  estallido  de  la  crisis.  ¿Cuáles  son  esos  problemas?  A  pesar  de  tener  la  filial  española  la  responsabilidad  a  nivel  mundial  de  esa  unidad  de  negocio,  la  fabricación  en  Sant  Quirze  está  constantemente  amenazada   por   la   deslocalización   a   países   de   menores   costes   laborales.   Ello   se   debe   a   su  fuerte   especialización   en  motores   de   gama  media-­‐baja.   De   hecho,   ABB   es   la   única   empresa  que,  según  la  citada  memoria,  mantiene  fabricación  de  estos  motores  en  España.  Sin  embargo,  la   disminución   en   el   número   de   pedidos   en   años   anteriores   a   la   crisis   muestra   como,  probablemente,  ya  se  estaba  desviando  parte  de  la  producción.  La  caída  de  las  ventas  de  esta  fábrica   afecta   también   a   la   división   comercial   correspondiente   donde   se   ha   producido   un  descenso   de   los   ingresos   y   beneficios   que   la   hará   objeto   también   de   la   reestructuración  laboral.  La  otra  división  afectada  es  la  de  Robótica  para  que,  la  caída  de  la  demanda  en  el  sector  de  la  automoción,   es   particularmente   importante   por   ser   uno   de   sus   principales   clientes.   La  disminución   en   el   volumen   de   pedidos   ya   comenzó   a   apreciarse   significativamente   desde  mediados   de   2008   y,   para   2009,   según   datos   recogidos   a   31   de   marzo,   las   previsiones  apuntaban  a  un  descenso  considerable  de  los  ingresos  hasta  el  punto  de  no  cubrir  los  costes  fijos.   Para   esta   división,   la   memoria   explicativa   no   ofrece   mayor   detalle   sobre   las   fábricas  afectadas.   Sólo   se   señala   que   está  muy   vinculada   a   la   industria   del   automóvil   por   lo   que   la  caída   de   las   ventas   en   este   sector   habría   tenido   consecuencias   muy   negativas.   Según   la  opinión  de  la  propia  dirección  de  la  empresa,  la  recuperación  lograda  en  la  segunda  mitad  de  2009   y   buena   parte   de   2010   no   contribuyó   a   aumentar   los   pedidos   por   estar   parados   los  planes  de  inversión  de  las  compañías  automovilísticas.      

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Retomando  un  análisis  global  que  abarque  al  conjunto  de  la  compañía  es  posible  preguntarse  si,  además  de  la  caída  de  la  demanda  que,  dada  la  actividad  desarrollada  por  ABB  en  España,  indudablemente  habrá  repercutido  en  el  volumen  de  contratación  y  en   los   ingresos,  existen  otros  elementos  que  deban  ser  tenidos  en  cuenta  para  elaborar  un  diagnóstico  certero  de  la  situación   en   2009.   Nos   referimos   en   concreto   a   cuestiones   que   tengan   que   ver   con   la  estrategia  internacionalizadora  de  la  compañía.  Esta  estrategia  se  ha  caracterizado  desde  hace  unos   años   por   la   deslocalización   de   determinadas   unidades   de   negocio   hacia   los   llamados  “países   emergentes”   a   la   par   que   se   refuerza   también   la   producción   de   tecnología   más  avanzada  en  los  países  del  norte  de  Europa.  Como  ya  hemos  comentado,  la  disminución  en  el  número   de   pedidos   de   la   fábrica   de   motores   de   baja   tensión   (precisamente   donde   se   ha  aplicado   en   parte   el   ERE)   también   podría   estar   quedando   afectada   (según   información   del  representante   de   CCOO)   por   el   desvío   de   ciertas   unidades   de   negocio   (los   motores   más  simples)  hacia  otros  centros  ubicados  sobre  todo  en  China  (deslocalización).  A  su  vez,  los  más  complejos  se  estarían  reubicando  en  Suiza  y  Alemania.  Este  proceso  sería  anterior  a  la  crisis  y  se   habría   iniciado   por   lo   menos   hace   cuatro   o   cinco   años   contribuyendo   a   una   cierta  contención  salarial3   reflejada  en   la  evolución  de   los   costes   laborales  unitarios   (ver   tabla  4).  Aunque  no  disponemos  de  datos  desagregados  por  divisiones  o  fábricas,  para  el  conjunto  de  la   compañía,   la   tendencia   de   los   últimos   años   refleja   el   crecimiento   de   la   actividad,   de   los  resultados  y  del  aumento  en  la  contratación,  ha  ido  de  la  mano  de  una  disminución  tanto  en  los  CLU  como  en  el  coste  laboral  por  euro  producido  (ver  tabla  4).    

Tabla  4.  Indicadores  laborales  ABB  2005-­2008       2008   2007   2006   2005  

Productividad  (euros)   83.970,71   81.026,12   71.332,21   66.544,36  CL  por  trabajador  (euros)   50.718,47   49.398,77   47.011,27   45.480,54  CLU   0,60   0,61   0,66   0,68  CL  por  euro  producido   14,7%   15,3%   16,1%   16,9%  Fuente:  SABI  

 Efectivamente  en  la  memoria  explicativa  se  hace  alusión  a  la  fuerte  competitividad  que  existe  en  esta  actividad.  Según  la  citada  memoria,  las  ventas  de  esta  unidad  ya  venían  disminuyendo  desde,   por   lo   menos   2007.   Por   tanto,   esta   situación   estaría   reflejando   una   problemática  distinta   a   la   de   la   caída   de   la   demanda,   aunque   indudablemente   contribuiría   a   reforzar   la  delicada  posición  en  la  que  se  encuentran  algunos  centros  de  producción  en  España.    Por   otra   parte,   todo   esto   sería   coherente   con   la   información   que   se   puede   extraer   de   la  Memoria  Anual  de   la  compañía  a  nivel  mundial  donde  se  destacan  dos  ubicaciones  para   las  nuevas  inversiones  en  capital  de  los  últimos  tres  años:  por  una  parte  Suiza,  Suecia  y  Alemania  (inversiones  orientadas   a   reforzar   y  mantener   las   capacidades  productivas   en   esos  países);  por   otra   parte   China,   India   y   algunos   países   del   Este   de   Europa   (en   este   caso   orientadas   a  expandir  la  capacidad  productiva)  que  estarían  siendo  los  receptores  de  las  que  se  reducen  en  países  como  España  además  de  absorber  el  crecimiento  de  la  demanda  en  esos  países.  Como  ya   hemos   apuntado   más   arriba   esta   dinámica   se   puede   estar   fortaleciendo   recientemente  gracias  al  empuje  actual  de  la  demanda  de  las  economías  emergentes.  En   definitiva   aquí   estaríamos   hablando   de   un   determinante  más   interno   y   estructural   que  tendría  que  ver  con  una  reestructuración  productiva  de  la  compañía  a  escala  global  en  la  que  la  filial  española  queda  claramente  afectada.                                                                                                                                3  Los  representantes  de  los  trabajadores  reconocen  que  la  amenaza  con  deslocalizar  está  presente  en  numerosas  

negociaciones.  

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   3.  Respuesta  de  la  compañía    La  respuesta  ante  la  situación  descrita  más  arriba  viene  marcada  por  una  política  global  que  plantea   para   el   conjunto   de   la   firma   una   reducción   de   gastos.   Las   medidas   adoptadas   en  España  vienen  determinadas  por  la  casa  matriz  pues  responden  a  una  estrategia  global  para  hacer  frente  a  la  crisis  lo  que  reduce  el  margen  de  maniobra  de  las  distintas  filiales.  Además,  esto   es   coherente   con   la   hipótesis   que   sostenemos   acerca   de   que   la   reestructuración   no  responde  sólo  a  la  caída    de  la  demanda  sino  que  se  trata  de  una  reestructuración  más  global  iniciada  anteriormente  y  acelerada,  al  menos  en  algunos  de  sus  componentes,  con  el  estallido  de  la  crisis.  Esa   respuesta   ha   estado   protagonizada   por   un   plan   de   racionalización   cuyos   objetivos   son  según  la  propia  memoria  explicativa  del  ERE  (ABB  2009:  28):  

-­‐   Adecuar   los   recursos   de   las   divisiones   al   entorno   de   deterioro   de   todos   los  indicadores  de  mercado  y  del  volumen  de  actividad.     -­‐    Frenar  las  pérdidas  que  afectan  a  las  divisones  AP  y  RO     -­‐    Mantener  la  calidad  del  servicio  a  los  clientes     -­‐   Mantener   la   capacidad   de   respuesta   ante   una   recuperación   del   mercado   en   una  posición  más  competitiva     -­‐   Seguir   potenciando   la   actividad   comercial   incluso   manteniendo   una   estructura  superior   a   las   necesidades   actuales   de   la   demanda   de   los   clientes   para   poder   ser   más  competitivos  ante  una  activación  de  la  demanda.  Veamos  con  más  detalle  en  que  se  ha  concretado  esa  reestructuración  laboral.  En  primer  lugar  destaca  la  presentación  de  un  ERE  en  mayo  de  2009.  Se  trata  de  un  ERE  de  extinción  que  afecta  a  130  trabajadores.  Para  ninguno  de  los  centros  de  producción  afectados  se  planteó  la  posibilidad  de  un  ERE  de  suspensión  temporal  como  hubiera  podido  ocurrir  al  menos  en   las  unidades  de  negocio  de  ciclo  corto  en   las  que  si  bien  el   impacto  se  deja  sentir  antes  su  recuperación  también  es  más  rápida.        El  ERE  afecta  a  los  trabajadores  de  las  divisiones  más  perjudicadas  por  la  caída  de  pedidos,  de    ingresos   y   de   beneficios.   En   concreto   para   la   división   de   AP   el   ERE   supuso   la   extinción   de  contratos  tanto  en  el  área  comercial  como  en  el  de  fabricación  siendo  el  número  de  despidos  en   esta   última   significativamente  mayor   tanto   en   términos   relativos   como   absolutos.   En   la  división  de  Robótica,  de  menor  peso  relativo  para  el  conjunto  de  la  compañía,  el  impacto  del  ERE  también  ha  sido  notable  pues  ha  supuesto  una  reducción  del  22%  de  la  plantilla.          

Tabla  5.  Impacto  del  ERE  Divisiones   Extinción  de  Contratos   %  de  Plantilla  Afectada  

AP-­Comercial   32   7,9%  AP-­Fabricación   41   19%  Robótica   51   22%  Servicios  Corporativos   6   -­‐-­‐  Total   130   4,5%  

                       Fuente:  elaboración  propia  en  base  a  la  información  de  la  memoria  explicativa  del  ERE  (ob.  cit.:  30-­‐31)    La  indemnización  por  despido  contemplada  en  el  ERE  ha  sido  de  50  días  por  año  (aunque  con  algunos   topes),   e   incluso   en   algunos   casos   se   ha   conseguido   hasta   60   o   70   días.   Según   los  representantes  de  los  trabajadores,  esta  es   la  manera  que  tiene  la  dirección  de  garantizar  el  objetivo  de   extinción   y   que   la   administración   se   lo   acepte.   La   empresa   ha   sido   flexible   a   la  hora  de  mejorar  las  condiciones  legales  establecidas.  

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Aunque   el   ERE   no   ha   causado   un   deterioro   significativo   del   comité   de   Empresa   ha   habido  diferencias  entre   las  posiciones  defendidas  por  unos  representantes  y  otros  según  el  centro  de   trabajo   al   que   pertenecieran.   Los   representantes   de   Barcelona   (la   sede   más   afectada)  fueron  quienes  mostraron  más  resistencias.    Además,   la   propia   posición   de   los   representantes   de   los   trabajadores   fundamentada   en   el  respaldo   de   éstos   a   su   actividad   sindical   es   significativamente   diferente   entre   fábricas   y  oficinas,  siendo  el  respaldo  mucho  mayor  en  las  primeras.  De  ahí  que,  en  algunos  centros  de  producción,  se  haya  mantenido  una  posición  más  fuerte.    Además,   según   estos   mismos   representantes,   la   gente   joven   está   menos   implicada   en   la  actividad  sindical.  Cada  vez  una  parte  más  importante  de  la  plantilla  son  ingenieros  y  se  hace  muy  difícil  conseguir  mejoras  para  ellos  a  nivel  colectivo  porque  son  el  grueso  de  la  plantilla  y  porque  se  mantienen  bastante  al  margen  de  la  actividad  sindical  (sobre  todo  a  nivel  salarial,  siendo,  de  hecho,  en  este  colectivo  donde  más  se  aprecia  un  estancamiento  de  los  salarios).  En  cualquier  caso,  el  ajuste  de  plantilla  ha  ido  mucho  más  allá  del  ERE  como  lo  demuestran  los  datos   sobre  el   total  de   empleados  que   indican  una   reducción  de  hasta  433  empleados   cifra  que  supera  con  creces  el  número  de  afectados  por  el  expediente  y  que  representa  un  15%  de  la   plantilla   total   en   20084.   La   no   renovación   de   contratos   temporales   ha   sido   una   de   las  principales  vías  pero  también  el  despido  disciplinario.  Ambos  mecanismos  han  funcionado  en  todas  las  divisiones  (a  diferencia  del  ERE)  y  su  grado  de  ejecución  ha  quedado  más  al  arbitrio  de  los  distintos  responsables  de  cada  una  de  ellas.  También  se  ha  utilizado  el   contrato  relevo  para  sustituir  gente  mayor  por  gente   joven  pero  que,   en  muchos   casos   ya   estaba   dentro   de   la   compañía   lo   cual   ha   significado   en   términos  netos  un  recorte  de  plantilla.  En  cuanto  a   la  política  salarial,  como  ya  hemos  venido  comentando,  esta  ha  venido  marcada  por   la   contención.  Hablamos   de   contención   y   no   de   congelación   salarial   pues   entre   2005   y  2008   el   salario   real   ha   acumulado   un   incremento   del   2,7%.   Sin   embargo,   el   mismo   es  notablemente   inferior   al   crecimiento   de   la   productividad   por   lo   que   los   CLU  muestran   una  tendencia  descendente  indicando  una  disminución  de  la  participación  de  los  costes  laborales  en   las   rentas  generadas  por   la  actividad  empresarial.  Por  otra  parte,  desde  hace  unos  años,  una  parte  del  salario  se  determina  en  función  de  los  resultados  de  la  compañía  lo  cual  facilita  el   ajuste   cuando   estos   no   son   los   que  marca   el   objetivo.   Esto   es   precisamente   lo   ocurrido  durante  el  ejercicio  2009,  ya  que  al  haber  sido  el  beneficio  inferior  al  programado  buena  parte  de  los  empleados  no  han  cobrado  la  totalidad  o  una  parte  de  esa  fracción  del  salario.    Las   relaciones   con   la   dirección   están,   para   los   representantes   de   los   trabajadores,  permanentemente   teñidas   por   la   amenaza   con   deslocalizar,   particularmente   en   algunos  centros  de  producción  o  líneas  de  negocio  y  por  la  competencia  intrafirma  entre  fábricas  de  la  misma  compañía  que  fabrican  productos  similares.  Es   la  manera  de  forzar  un  ajuste  salarial  permanente   que   se   plantea   como   alternativa   al   recorte   de   plantillas   o   cierre   de   fábricas.  Precisamente  una  de   las  demandas  de   los   trabajadores  es   fomentar  acuerdos  marco  para  el  conjunto  de  la  compañía  que  igualara  las  condiciones  laborales.  También  se  podrían  reducir  las  diferencias  salariales  sobre  todo  a  nivel  de  ingeniería  donde  recae  más  el  peso  del  ajuste  salarial   sobre   la  gente  de  menor  experiencia.  Además,   los  representantes  reclaman  también  mejorar   la   formación  con  el  objetivo  de  que  ésta   facilite  después   la  movilidad   interna  como  solución   al   ajuste   de   plantilla.   Esta   alternativa   ha   sido   poco   frecuente   a   pesar   de   que   la  dirección  no  considera  que  haya  sido  la  falta  de  formación,  sino  decisiones  personales  las  que  explican  la  escasa  movilidad.  Tras  la  reestructuración  en  términos  laborales  se  hace  necesario  tener  en  cuenta  las  medidas  adoptadas   en   el   terreno  organizativo   y  productivo.  Dicho   análisis   nos   será  útil   en  un  doble  

                                                                                                                         4  Según  datos  de  SABI  

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sentido:  por  un  parte  conocer  qué  otras  medidas  además  de  las  laborales  se  están  adoptando  para   lograr   objetivos   como   el   de    mejorar   la   posición   competitiva   de   la   empresa;   por   otra  parte  proporcionará  más  información  para  valorar  el  alcance  del  proceso  de  reestructuración  en  el  sentido  de  valorar  si  está  sometido  a  los  desajustes  fruto  de  la  crisis  o  su  trayectoria  e  implicaciones  son  de  más  largo  recorrido.  En  definitiva,  ¿la  recuperación  de  la  demanda  tanto  nacional  como  de  exportación  es  condición  suficiente  para  impulsar  un  nuevo  crecimiento  de  la  compañía  que  se  traduzca  en  creación  de  empleo?  Desde   un   punto   de   vista   organizativo,   como   ya   se   ha   venido   comentando   anteriormente   el  cambio  más  importante  de  los  últimos  años  fue  el  adoptado  a  partir  de  2005.  Con  anterioridad  a   ese   ejercicio,   las   cinco   divisiones   actuales   eran   cinco   empresas   con  NIF   distinto   (aunque  todas  ellas  pertenecieran  a  ABB).  Hace  cuatro  años  se  agruparon  bajo  un  mismo  NIF  y  se  crea  una   estructura   basada   en   divisiones   dentro   de   las   cuales   la   dirección   favorece   una  competencia  interna  entre  las  de  unos  países  y  otros.    A   nivel   productivo   y   más   allá   de   esa   reestructuración   geográfica   de   la   que   hemos   venido  hablando   y   que   se   viene  desarrollado  desde  hace   varios   años,   la   respuesta  de   la   compañía,  tanto  a  nivel  global  como  local,  a  la  reciente  crisis  económica  se  ha  enfocado  en  la  búsqueda  de  nuevos  oportunidades  de  negocio  que   continúen   reforzando   su  posición  de   liderazgo  en  algunos  sectores.  Un  ejemplo  claro  de  esta  estrategia    a  nivel  global  es  la  reciente  adquisición  de  VENTYX   (por  más  de  1.000  millones  de  dólares)   líder  en  el   suministro  de   soluciones  de  software  para  la  gestión  de  redes  de  energía.  Este  negocio  se  integrará  en  la  división  de  Power  Systems  reforzando  el   liderazgo  de  ABB  en  la  gestión  de  redes  eléctricas  siendo  ésta  una  de  las   actividades   que   tiene   actualmente   mayor   potencial   de   crecimiento   tanto   en   mercados  maduros  como  emergentes.  A  nivel   local,   en  el   caso  de   la   filial   española,   la   reestructuración  productiva   se  ha  acelerado  tras   el   estallido   de   la   crisis.   Por   una   parte,   las   ventas   se   están   enfocando   más   hacia   la  exportación   lo   cual  ha  mejorado,   sobre   todo,   la   cartera  de   ingeniería  que  ya  había  quedado  afectada   por   la   creación   de   un   “centro   de   excelencia”   en   India.   Además,   se   están  internalizando  actividades  que  en  muchos  casos  venían  haciendo  anteriormente  subcontratas  lo  cual  aminora  el  ajuste  de  plantilla  dentro  de  ABB  pero  supone  un  impacto  importante  para  pequeñas  y  medianas  ingenierías  españolas    Desde   el   punto   de   vista   de   las   inversiones   productivas   destinadas   a   ampliar   o   mejorar   la  capacidad,   para   los   representantes   de   los   trabajadores   sólo   en   las   factorías   de  transformadores  de  Córdoba  Y  Zaragoza  parece  que  haya  una  apuesta  decidida  por  parte  de  la  dirección   (fábricas   ambas   encuadradas   en   la   división  PP).   El   resto   de  plantas   estarían  muy  afectadas  por  el  riesgo  de  deslocalización  hacia  economías  con  salarios  bajos  sin  estar  clara  la  estrategia  de  la  compañía  hacia  algunas  de  ellas.  La  crisis  actual  podría  estar  contribuyendo  a  acelerar  un  proceso  de  internacionalización  como  el  descrito  más  arriba.    Efectivamente,   si   analizamos   la   evolución  de   los  gastos  de   capital   vemos   como  en   términos  absolutos  y  también  con  relación  a  los  ingresos  los  valores  son  significativamente  menores  a  los  de  2005    (ver  Tabla  5).  Sin  embargo,  como  se  observa  en  la  tabla,  la  trayectoria  es  dispar  ente   las   distintas   divisiones   mostrando   cuál   podría   estar   siendo   la   estrategia   de  especialización   de   la   filial   española.   Aunque   es   necesario   disponer   de   información   más  detallada  sobre  esos  gastos  para  poder  desarrollar  un  análisis  más  específico  sobre  la  citada  estrategia  especializadora,   lo  que  parece  claro  es  que,  en  términos  generales,  en   los  últimos  cinco  años  el  esfuerzo  inversor  ha  sido  bajo  y  decreciente  (ver  tabla  6).                

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Tabla  6.  Gastos  de  capital  ABB  2005-­2009     2005   2006   2007   2008   2009  

Gastos  capital  ABB   14.054   14.796   10.723   17.172   11.635  Gastos  capital  PP   3.461   4.592   3.058   8.952   4.190  Gastos  capital  PS   133   41   161   67   171  Gastos  capital  RO   210   684   1.657   2.010   1.071  Gastos  capital  AP   2.964   2.290   2.754   1.119   818  Gastos  capital  PA   195   294   66   288   540  Gastos  Capital  /Ingresos  de  explotación  ABB  

1,80%   1,90%   1,20%   1,70%   1,44%  

Fuente:  Datos  proporcionados  por  la  compañía    

Tabla  7.  Indicadores  de  inversión  productiva  ABB  2005-­2008     2007-­2008   2006-­2007   2005-­2006    Tasas   de   variación   inmovilizado  material  e  inmaterial  

0.00%   3,00   7,76%    

  2008   2007   2006   2005  Inmovilizado  material  e  inmaterial/Activo  total  

11,30%   11,83%   12,91%   13,77%  

Fuente:  elaboración  propia  sobre  la  base  de  datos  de  SABI    En  definitiva,  el  análisis  desarrollado  a   lo   largo  de  estas  páginas  muestra  que  el  proceso  de  reestructuración   llevado  a  cabo  en  ABB  recientemente   trasciende   lo  estrictamente   laboral  y  no  es  sólo  temporal.  Además,  sus  causas  no  están  exclusivamente  relacionadas  con  la  caída  de  la  demanda  motivada  por  la  crisis.  Ésta,  sin  lugar  a  dudas,  ha  podido  profundizar  o  acelerar  un  proceso  que,  sin  embargo,  hunde  sus  raíces  en  una  problemática  más  compleja  vinculada  con  la  dinámica  productiva  mundial  y  las  ganancias  o  pérdidas  de  competitividad  en  los  sectores  en   los   que   ABB   desarrolla   su   actividad.   Desde   aquí,   y   a   la   vista   de   algunos   de   los   datos  mostrados,   es   posible   argumentar   que   el   citado   proceso   de   reestructuración   se   inició   con  anterioridad   a   la   crisis   aunque   es   probable   que   quedara   temporalmente   interrumpido   o  ralentizado  por  el  fuerte  crecimiento  de  algunos  sectores  de  la  economía  española  y  mundial.  Un  diagnóstico  adecuado  de   las   causas  que  motivan   la   reestructuración  es  vital  para   lograr  una  comprensión  cabal  de  la  posición  en  la  que  se  encuentra  actualmente  la  filial  española  y  de  sus  perspectivas  futuras.  Sólo  a  partir  de  ahí  es  posible  diseñar  estrategias  que  permitan  dar  respuesta  a  esa  situación.    BIBLIOGRAFÍA    ABB  (2010):  ABB  Q4  and  Full  Year  Results,  www.abb.com  Documentación  del  Expediente  de  Regulación  de  Empleo  de  2009