ABC sistem obračuna troškova

Sarajevo, Januar 2013.

Dodiplomski studij Smjer: Računovodstvo i revizija Predmet: Troškovno računovodstvo III godina

Seminarski rad:

Obračun zasnovan na aktivnostima i upravljanje zasnovano na aktivnostima

2

Sadržaj

UVOD ............................................................................................................................. 3

2.POJMOVNIK .............................................................................................................. 4

3.MODERNO PROIZVODNO OKRUŽENJE .............................................................. 5

4.TRADICIONALNI SISTEMI OBRAČUNA TROŠKOVA ....................................... 7

5.POTREBA ZA UNAPREĐENJEM SISTEMA OBRAČUNA TROŠKOVA ........... 9

6. RAČUNOVODSTVO AKTIVNOSTI (ACTIVITY BASED COSTING) .............. 12

7. HIJERARHIJA TROŠKOVA ................................................................................... 19

7.1. AMERIČKA VARIJANTA ABC ......................................................................... 20

7.2. NJEMAČKA VARIJANTA ABC ......................................................................... 21

7.3. IMPLEMENTACIJA ABC NA KONKRETNOM PRIMJERU ........................... 22

8. PRIMJER 2. .............................................................................................................. 25

9. PRIMJER 3.- ABC U USLUŽNOJ DJELATNOSTI – BANKE ............................. 29

10. PRIMJER 4 ............................................................................................................. 33

11. KORIŠTENJE ABC SISTEMA ZA DONOŠENJE POSLOVNIH ODLUKA I ABM.............................................................................................................................. 36

12. PREDNOSTI I NEDOSTACI ABC SISTEMA ..................................................... 38

13.ZAKLJUČAK .......................................................................................................... 39

14.LITERATURA ........................................................................................................ 40

3

UVOD

U ovom radu ćemo objasniti precjenjivanje i potcjenjivanje cijene koštanja i njegov efekat na troškove i finansijski rezultat. Predstaviti ćemo smjernice za poboljšanje sistema obračuna troškova za realnije iskazivanje poslovnog rezultata.

Nadalje ćemo objasniti razliku između tradicionalnih sistema obračuna troškova (TSOT) i njegovih implikacija na finansijski rezultat, cijenu koštanja i troškove, i računovodstvo aktivnosti (Activity Based Costing).

Objasniti ćemo hijerarhiju troškova koju uvodi ABC sistem obračuna troškova i predstaviti tu podjelu troškova na primjeru. Izvršiti ćemo obračun troškova proizvoda korištenjem ABC sistema i pokazati njegove prednosti i uticaj na troškove.

Prikazati ćemo korištenje ABC u upravljanju aktivnostima, i izvršiti procjenu troškova i koristi od primjene ovog sistema obračuna troškova u preduzećima.

4

2.POJMOVNIK

Trošak – utrošeni resurs za ostvarenje nekog cilja. Obično se iskazuje u novčanim jedinicama, mora se platiti odnosno žrtvovati za neki proizvod ili uslugu. Troškovi mogu biti stvarni (historijski) i planski troškovi.

Predmet (nosilac) troška – proizvod, usluga, projekat, kupac, marka proizvoda, aktivnost, odjel i sl., tj. ono za što se veže i mjeri veličina nastajanja troška. Nosilac troška je bilo šta što uzrokuje da se odvojeno mjere troškovi.

Aktivnost (Activity) – skup akcija koje se poduzimaju za ostvarenje ciljeva unutar neke organizacije.

TSOT – Tradicionalni sistem obračuna troškova koji raspoređuje opće troškove proizvodnje (OTP) na nosioce troškova.

Upravljanje troškovima (Cost Management) – postizanje menadžerskih ciljeva na temelju optimalnog angažiranja troškova.

ABM (Activity Based Management) ili Upravljanje putem aktivnosti – Istražuje i pronalazi područja gdje biznis gubi novac,tako da te aktivnosti mogu biti eliminisane ili poboljšane tako da povećaju profitabilnost.

5

3.MODERNO PROIZVODNO OKRUŽENJE

Trendovi u modernom proizvodnom okruženju su:

- Automatizacija proizvodnih procesa

- Tehnološke inovacije

- Globalna konkurencija

- Povećani zahtjevi kupaca

- Promjena u strukturi troškova proizvodnje:

-povećanje OTP

-smanjenje troškova direktnog rada

Automatizacija proizvodnih procesa u modernom poslovnom okruženju i načinu

poslovanja danas kao i tehnološke inovacije su dovele do smanjenja troškova

direktnog rada.

Globalna konkurencija postavlja zahtjeve na visokom nivou i da bi preduzeće uspjelo

ići u korak sa globalizacijom ono mora pronaći odgovarajuće načine za unapređenje

svog poslovanja i odnosa prema troškovima. Iznalaženjem odgovarajućeg sistema

obračuna troškova preduzeće tek onda može uspjeti konkurisati drugim proizvođačima

na globalnom tržištu.

Sa razvojem svjetskih tržišta i globalne konkurencije rastu i zahtjevi kupaca. Kupci su

danas jako dobro informisani, visoka je konkurencija i kupci u mnoštvu proizvoda i

ponuđača imaju šansu da biraju proizvod koji im je najpovoljniji i najkvalitetniji.

Struktura troškova u modernim proizvodnim sektorima:

OTP su najznačajnija troškovna kategorija u modernim proizvodnim sektorima (čine

više od 50% ukupnih troškova proizvodnje)

6

Troškovi direktnog rada se drastično smanjuju i nestaju (čine između 5 –15 % ukupnih

troškova proizvodnje)

7

4.TRADICIONALNI SISTEMI OBRAČUNA TROŠKOVA

Karakteristike tradicionalnih sistema obračuna troškova:

- Arbitrarno raspoređuju opće troškove proizvodnje (OTP) na nosioce troška

- Pretpostavljaju zavisnost između OTP i količine proizvodnje (učinaka)

- Alokacija troškova temeljena na količini proizvodnje

- Veća količina proizvodnje –veći iznos OTP i obrnuto

- Ukupni OTP poduzeća raspoređuju se na proizvode na temelju kriterija (baza) kao npr. sati direktnog rada, mašinski sati i sl.

- Polazna pretpostavka je: postoji povezanost između OTP i baze za raspoređivanje OTP na nosioce

Problemi kod primjene tradicionalnih metoda:

- Promjena strukture troškova utiče na alokaciju troškova.

- Arbitrarne alokacijske baze ne mogu objektivno rasporediti OTP na proizvode.

- Nepouzdan jedinični trošak proizvoda.

- Nepouzdana ocjena profitabilnosti proizvoda.

- Pogrešne menadžerske odluke.

Loše strane tradicionalnih sistema obračuna troškova se mogu svesti na sljedeće kategorije:1

• TSOT ne osigurava informacije potrebne za operativno poslovanje i donošenje poslovnih odluka. Računovodstvene informacije su od male praktične pomoći operativnim rukovodiocima pri pokušaju da smanje troškove i povećaju produktivnost. Ne osiguravajući ažurne i tačne informacije, računovodstveni sistem ne omogužuje ni pravilnu ovjenu poslovne efikasnosti.

• TSOT kreira neodgovarajući tip informacija

1 Charlers T. Horngren, George Foster, Srikant M. Datar

8

• Neažurni proizvodni troškovi. Troškovi se pridružuju proizvodima na osnovu pojednostavljenih kalkulacija, obično na osnovu direktnih troškova rada, koji ne predstavljaju pravi način prezentacije indirektnih troškova niti aktivnosti koje su ih uzrokovale. Postojeći sistem obračuna troškova je možda adekvatan za eksterne korisnike računovodstvenih informacija, ali za svakodnevno odlučivanje je neadekvatan.

• U okviru TSOT uobičajena je praksa da se inžinjerski poslovi uključe u indirektne troškove i alociraju na proizvode na osnovu direktnih sati rada. Na taj način proizvodi sa većim učešćem direktnog rada opterećeni su sa većim iznosom indirektnih troškova inžinjerskih poslova, iako je jasno da visina inžinjerskih poslova ne zavisi od sati rada direktnih radnika. Oni više zavise od vrste djelatnosti, starosti proizvoda, kompleksnosti proizvoda i sl.

9

5.POTREBA ZA UNAPREĐENJEM SISTEMA OBRAČUNA

TROŠKOVA

Pojam „razmazivanje“ ili „puter od kikirikija“ odnosi se na raspoređivanje troškova prema nekom kriteriju jednoobrazno na sve nosioce, a ne prema stvarnom poslovnom toku.

Posljedica prethodnog pristupa je precjenjivanje ili potcjenjivanje cijene koštanja.

Potcjenjivanje (precjenjivanje) troškova ima za posljedicu donošenje poslovnih odluka koje mogu rezultirati poslovanjem sa gubitkom.

Kompanije koje prodaju proizvod čiji su troškovi podcijenjeni mogu poslovati sa gubitkom, iako postoji uvjerenje (na osnovu podataka o alociranim troškovima) da je poslovanje uspješno.

Problem podcjenjivanja ili precjenjivanja troškova objasnit ćemo na primjeru zajedničke večere:2

Osoba Glavno jelo Desert Piće Ukupno

A 11 0 4 15

B 20 8 14 42

C 15 4 8 27

D 14 4 6 24

Ukupno 60 16 32 108

Prosjek 15 4 8 27

Navedene 4 osobe su dijelile troškove tako da je svaka osoba platila večeru po 27 KM. Iz tabele vidimo daje osoba A stvarno konzumirala hrane i pića u vrijednosti od samo 15 KM, osoba B 42 KM itd. Prema tome, osoba A je platila više nego što je konzumirala, a osoba B je platila znatno manje. Na sličan način se alociraju troškovi na proizvode, a posljedice pogrešne alokacije su identične kao u navedenom primjeru.


10

U sljedećem primjeru ćemo koristiti proceduru od 7 koraka za alokaciju troškova. Preduzeće proizvodi stakla za automobilske farove i to dva tipa S3 (najjednostavniji model) i CL5 (komplikovaniji model) i to po cijeni od 63 i 137 KM. 3

Glavni kupac jednostavnijeg modela obavještava preduzeće da može nabaviti model S3 po cijeni od 53 KM.

Šta da uradi rukovodstvo preduzeća?

- Da napusti posao sa S3 modelom.

- Da smanji cijenu i prihvati cijenu konkurencije te pokuša sniziti troškove.

- Da pokuša razumjeti zašto je proizvod S3 skuplji u odnosu na konkurentski.

Da bismo odgovorili na posljednje pitanje, koristit ćemo TSOT i proći kroz postupak od 7 koraka:

Korak 1: Identifikovati sve nosioce troškova To su 6.000 komada S3 i 15.000 komada CL5

Korak 2: Identifikovati direktne troškove S3 – direktni materijal 1.125.000; po jedinici 18,75 Cl5 – direktni materijal 675.000; po jedinici 45,00 S3 – direktni proizvodni rad 600.000; po jedinici 10,00 CL5 – direktni proizvodni rad 195.000; po jedinici 13.00 Ukupno: direktni materijal 1.800.000; direktni rad 795.000, sveukupno 2.595.000

Korak 3: Izabrati kluč za alokaciju indirektnih troškova Sati direktnog proizvodnog rada – 39.750 (30.000 za S3 i 9.750 za CL5)

Korak 4: Identificirati indirektne troškove koje treba alocirati Ukupni indirektni troškovi iznose 2.385.000

Korak 5: Izračunati stopu indirektnih troškova po jedinici nosioca 2.385.000 / 39.750 = 60

Korak 6: Izračunati indirektne troškove po proizvodima S3 – 30.000 * 60 = 1.800.000 CL5 – 9.750 * 60 = 585.000


11

Korak 7: Izračunati ukupne troškove S3 – 1.125.000 + 600.000 + 1.800.000 = 3.525000; po jedinici 58,75 CL5 - 675.000 + 195.000 + 585.000 = 1.455.000; po jednici 97

Iz prethodnih podataka rukovodstvo je iznenađeno činjenicom da je cijena koštanja od 58,75 znatno iznad prodajne cijene konkurencije (53KM). Marginalni dohodak po jedinici je mnogo manji kod S3 nego kod CL5 (4,25 prema 40). Pošto su sigurni u tačnost raspoređivanja direktnih troškova, rukovodstvo počinje sumnjati u tačnost obračuna indirektnih troškova, što može biti razlog zašto su troškovi proizvoda S3 veći nego što su stvarno trebali biti.

Smjernice za poboljšanje sistema obračuna troškova:

a) Dodjeljivanje direktnih troškov a – pokušajte klasificirati kao direktne troškove što je moguće više troškova, da bi se smanjila masa indirektnih troškova

b) Indirektni troškovi – povećajte broj zbirnih indirektnih troškova (grupa indirektnih troškova) sve dok su oni homogeni (homogeni znači da je moguće ustanoviti uzročno-posljedičnu vezu za cijelu skupinu indirektnih troškova)

c) Baze za raspodjelu troškova – odredite željenu bazu za svaku prethodno identificiranu grupu indirektnih troškova4


12

6. RAČUNOVODSTVO AKTIVNOSTI (ACTIVITY BASED

COSTING)

R. Kaplan, R. Cooper, T. Johnson –razvijaju obračun troškova temeljen na aktivnostima ili procesima kao alternativu tradicionalnim metodama

Metoda dobiva naziv ABC (Activity-Based Costing) 1987.

Razvoj računovodstva aktivnosti je tekao kroz tri faze:5

� Prva faza se karakteriše razvojem nekoliko alokacionih baza, i u suštini predstavlja sofisticiraniju varijantu TSOT. Uglavnom je korišteno u Njemačkoj, a manje u US, gdje se uglavnom koristilo za finansijske namjene, za utvrđivanje vrijednosti zaliha i kalkulaciju troškova prodatih proizvoda.

� Druga faza koja je startovala ranih 1980-ih je generisala sistem koji je nazvan RA i koji je uglavnom korišten za finansijske potrebe.

� Najveće izmjene su natupile iz faze II u fazu III. U ovoj fazi naglasak je na donošenju poslovnih odluka za strateško poslovno odlučivanje. U tom pogledu RA je mnogo više od proste zamjene za TSOT.

Faze ravoja RA prikazane su na slici:6

Slika 1: Faze razvoja RA

Prema ABC sistemu uzrok pojavljivanja troškova je aktivnost, a ne proizvod.



TSOT RA dvostepeni RA višestepeni

Resursi Resursi Resursi

Funkcije/odjeli Aktivnosti

Nosioci Nosioci

Proizvodi

Kanali distribucije

Kupci

Nosioci

13

Aktivnost troši resurse, pa prema tome stvara troškove, proizvod koristi aktivnosti, pa će na proizvod biti alocirani samo oni troškovi koji su nastali po osnovu aktivnosti za taj proizvod. 7

ABC metoda:

Input Aktivnost Troškovi aktivnosti Nosioci troškova

Objašnjenje šeme:

Resursi – ekonomski element korišten za realizaciju aktivnosti (procesa). Oni se mogu nabaviti izvan ili unutar preduzeća, te u tom srnislu output jedne aktivnosti može biti resurs, odnosno input druge aktivnosti.

Aktivnost (proces) – lanac zadataka i radnji potrebnih za izradu proizvoda ili usluga. Aktivnost se definiše kao "svaka ponovljena akcija, kretanje ili redoslijed poslova, obavljena da bi se izvršila poslovna funkcija, a opisuje se glagolom i imenicom, na primjer, dizanje materijala, uključivanje mašine i sl."8 Faktor trošenja – faktor koji uzrokuje nastanak troška određene aktivnosti Nosioc troška (troškovni objekt) – proizvod, usluga, kupac, ugovor, projekat…

ABC metoda je:

∗ Tačnija i ispravnija metodologija obračuna troškova

∗ Usmjerena je prije svega na indirektne troškove (OTP)

∗ Indirektni troškovi prate se po aktivnostima

Indirektni troškovi raspoređuju se s aktivnosti na nosioce troškova putem faktora trošenja


8 Rainborn, C, Barfield, J. and Kinney, M., (1996) Managerial Accounting, West Publishing Сотрапу, Saint Paul,

str. 195.

14

Tradicionalni vs. ABC sistemi

Tradicionalni ABC

Direktni troškovi OTP Direktni troškovi OTP

A k t i v n o s t i

Baza faktori trošenja

P r o i z v o d i P r o i z v o d i

Slika 2: Odnos tradicionalnih i ABC sistema.

Na ovoj slici vidimo da putem TSOT opšti troškovi proizvodnje se direktno alociraju uz pomoć baze za alokaciju na proizvode tj, nosioce, jer su proizvodi uzročnici trošenja.

Dok putem ABC metoda identifikujemo aktivnosti koje su uzročnici trošenja pa na osnovu njih dalje određujemo baze za alokaciju troškova pojedinih aktivnosti na finalne proizvode.

Dvostepeni ABC:

• Prvi dio procesa ABC-a zahtjeva alokaciju opštih troškova na identifikovane aktivnosti u obliku takozvanih skupova troškova (cost pools).

• U drugoj fazi se troškovi po aktivnostima množe sa količinom aktivnosti , izazivača troškova koji je taj proizvod utrošio i na taj način alociraju na proizvode.

Aktivnosti se mogu klasifikovati na različite načine. Tako razlikujemo ponavljajuće i neponavljajuće aktivnosti.

Ponavljajuće aktivnosti predstavljaju ono što organizacija radi stalno i one imaju konstantne inpute, outpute i procese.

Neponavljajuće aktivnosti se mogu označiti i kao jednokratne aktivnosti ili jednokratni projekti.

Dalje, možemo razlikovati aktivnosti na koje utiču eksterni faktori (vremenski uslovi, propisani zahtjevi i sl.) i aktivnosti na koje utiču interni faktori (politika kompanije i određene procedure).

15

∗ Aktivnosti se prema stepenu uticaja na tržištu mogu podeliti na aktivnosti koje imaju visok stepen uticaja i aktivnosti koje imaju nizak stepen uticaja na tržištu.

∗ Aktivnosti dizajniranja proizvoda su, na primjer, aktivnosti visokog stepena uticaja, jer često odgovarajući dizajn proizvoda direktno utiče na tražnju za proizvodom. Aktivnosti vezane za usklađivanje sa eksternim propisima i obradu velikog obima transakcija, administrativne aktivnosti, kao i aktivnosti koje ne dodaju vrednost proizvodu, svrstavaju se u aktivnosti koje imaju nizak stepen uticaja na položaj preduzeća na tržištu.

• Aktivnosti se, takođe, mogu klasifikovati na primarne i sekundarne.

Primarne aktivnosti su one, čije izvođenje direktno doprinosi obavljanju zadataka, kao misije određenog organizacionog dijela preduzeća i čiji su outputi namijenjeni korisnicima izvan organizacionih jedinica ili drugim organizacijama u okviru kompanije. Primjere ovakvih aktivnosti srećemo u okviru odjeljenja inženjeringa u vidu dizajniranja i modifikovanja proizvoda.

Sekundame aktivnosti su one koje se koriste kao podrška primamim aktivnostima. To su aktivnosti koje se obavljaju radi pomoći svim ili dijelu primarnih aktivnosti. Sekundarne aktivnosti su od suštinskog značaja za obavljanje primarnih aktivnosti, ali imajući u vidu da one troše vrijeme i resurse njima treba pažljivo upravljati u smislu ocjene da li su uopšte neophodne i da li su neophodne u tom obimu. • Posebno značajna podjela aktivnosti jeste na one koje dodaju i one koje ne

dodaju vrijednost. Ovo iz razloga što aktivnosti koje dodaju vrijednost uvećavaju vrijednost proizvoda ili usluge i potrošači su spremni da takve aktivnosti plate. Опе su potrebne za proizvodnju proizvoda i pružanje usluga. Nasuprot ovim, aktivnosti koje povećavaju vrijeme potrebno za proizvodnju proizvoda ili pružanje usluga, ali ne uvećavaju njegovu vrijednost za potrošače su aktivnosti koje ne dodaju vrijednost. Ove aktivnosti stvaraju nepotrebne - dodatne troškove i potrošači nisu spremni da ih plaćaju. Upravljanje ovim aktivnostima podrazumijeva njihovo potpuno eliminisanje ili svođenje na prihvatljivu mjeru. To bi dovelo do smanjenja troškova ali bez uticaja na vrijednost za potrošače i kvalitet proizvoda.

Hijerarhija aktivnosti:

• Aktivnosti procesa –Aktivnosti na nivou jedinice (npr. punjenje litre soka) –Aktivnosti na nivou serije (npr. montiranje alata )

16

• Aktivnosti podrške procesu ( npr. obezbjeđenje kvaliteta, održavanje opreme, computer aided design-CAD, kontrola proizvodnje)

• Aktivnosti podrške organizaciji (npr.opšte upravljanje, planiranje, nadzor, održavanje zemljišta)

• Aktivnosti vezane za potrošače (npr. dizajniranje proizvoda prema zahtjevima potrošača, marketinške aktivnosti)

• Aktivnosti vezane za proizvod/ proizvodni program (npr. inženjering, unapređenje proizvoda, postavljanje i podešavanje mašina).

Aktivnosti procesa su direktno vezane za proizvode ili usluge i dio su lanca događaja koji se moraju desiti da bi se proizveo proizvod ili izvršila usluga. U okviru njih razlikujemo aktivnosti na nivou jedinice i aktivnosti na nivou serije. Aktivnosti na nivou jedinice izvode se na isti način za svaku proizvedenu jedinicu i variraju u srazmjeri sa prizvodnjom ili prodajom. Aktivnosti na nivou serije se izvode za svaku seriju proizvoda i nezavisne su od broja jedinica u seriji.

Aktivnosti podrške procesu obezbjeđuju pomoć ostalim aktivnostima u organizaciji, ali nisu u direktnoj vezi sa proizvodima ili uslugama. Ove aktivnosti nisu dio lanca događaja koji se odigravaju da bi se proizveo proizvod ili izvršila usluga. Takve aktivnosti su vezane za obezbjeđenje kvaliteta, održavanje opreme, kontrolu proizvodnje i sl.

Aktivnosti podrške organizaciji i sredstvima su aktivnosti uključene u opšte upravljanje organizacijom i obezbeđivanje sredstava, kao što su planiranje, opšti nadzor, održavanje zgrada i zemljišta, grijanje i sl.

Aktivnosti vezane za potrošače ili tržište postoje da bi udovoljile zahtjevima pojedinačnih potrošača ili grupa potrošača ili, pak, tržišta organizacije. U tom smislu, neki potrošači ili grupe potrošača mogu zahtjevati aktivnosti koje drugi ne zahtjevaju. Ove aktivnosti značajno variraju od potrošača do potrošača. Administrativni i marketinški napori mogu biti veoma različiti ukoliko se radi o različitim tržištima.

Neki potrošači, primjera radi, u narudžbi definišu čvrst dizajn proizvoda, dok drugi zahtjevaju promjene u dizajnu, čime opterećuju organizaciju promjenama u inženjeringu. Možemo razlikovati nekoliko nivoa aktivnosti vezanih za zadovoljenje potreba potrošača i tržišta i to nivo potrošača, nivo kanala distribucije, nivo tržišta ili nivo preduzeća.

Aktivnosti vezane za proizvod ili proizvodnu liniju postoje da bi podržale pojedine proizvode ili proizvodne programe.

Metode identifikovanja aktivnosti:

• Intervju

17

• Paneli stručnjaka

• Dnevnik ili bilješke zaposlenih

• Neposredno proučavanje jedinica koje se analiziraju. Aktivnosti se utvrđuju izvođenjem analize aktivnosti. Analiza aktivnosti polazi od shvatanja da je čitav sistem suviše veliki za upravljanje, ali da njegove individualne komponente nisu.

Veliko, kompleksno preduzeće se raščlanjava na elementarne procese i aktivnosti koje su razumljive i kojima je moguće upravljati.

Analizom aktivnosti identifikuju se značajne aktivnosti preduzeća i stvara jasna i koncizna osnova za opisivanje poslovnih operacija i za determinisanje njihovih troškova i performansi.

To omogućava bolje razumjevanje funkcionisanja preduzeća i unapređivanja performansi poslovanja preduzeća uključujući profit, kvalitet i vrijeme.

Nastavak primjera:

Koristeći podatke iz prethodnog primjera, kompanija pokušava da primjenom ABC sistema otkrije koliko stvarno iznose troškovi proizvoda S3.

Kompanija je identifikovala sljedeće aktivnosti:

- Dizajn proizvoda i procesa (ključ za alokaciju su kvadratni metri)

- Podešavanje mašina prije korištenja nekog proizvoda (sati podešavanja)

- Korištenje mašina za proizvodnju (mašinski sati)

- Održavanje i čišćenje (pretvoreni u direktne troškove)

- Pakovanje i pripremanje proizvoda za isporuku (broj isporuka)

- Isporuka proizvoda kupcima (kubni metri pakovanja

- Administriranje i upravljanje svim procesima (direktni sati rada)

18

Dodatni podaci za podešavanje mašina su:

Red.br. Opis S3 CL5 Ukupno

1. Broj proizvoda 60.000 15.000

2. Broj proizvoda u seriji 240 50

3. (1/2) Broj serija 250 300

4. Sati podešavanja po seriji 2 sata 5

5. (3*4) Ukupni sati podešavanja 500 sati 1.500 2.000

6. Ukupni troškovi podešavanja

300.000

Ukupni troškovi podešavanja su 300.000. Pogledajmo kako su bili raspoređeni prema TSOT i ABC

S3 CL5 Ukupno

TSOT – (300.000/39.750)*30.000=226.415 (300.000/39.750)*9.750=73.585

226.415 73.585 300.000

ABC – (300.000/2.000)*500=75.000 (300.000/2.000)*1.500=225.000

75.000 225.000 300.000

Ključ za alokaciju sati podešavanja prema TSOT su direktni sati rada (39.750), dok su kod ABC sistema sati podešavanja (2.000).

Vidimo da su razlike prema ova dva sistema značajne.

Proizvod S3 je pogrešnim izborom ključa (direktni sati rada) za troškove podešavanja alocirao na proizvod S3 znatno više troškova podešavanja nego što je to stvarno trebalo (226.415 prema 75.000).

Upravo to može biti razlog zašto su troškovi proizvoda S3 tako veliki u odnosu na konkurenciju. Naravno, alokacija prema ABC sistemu je bolja jer postoji uzročno-posljedična veza između indirektnih troškova i nosioca.

Možemo primjetiti da su indirektni troškovi podešavanja povezani ne sa pojedinačnim proizvodom već sa serijom proizvoda.

To nas uvodi u novu problematiku, a to je da se u ABC pojavljuju kao nosioci troškova ne samo proizvodi, pogoni, ali i serije proizvoda.

19

7. HIJERARHIJA TROŠKOVA

Prema principu hijerarhije troškova, troškovi se grupišu u veće cjeline na osnovu različitih ključeva za alokaciju troškova.

ABC sistem obično koristi 4 tipa grupa troškova i to: 9

1. TROŠKOVI PRIDRUŽENI SVAKOM POJEDINAČNOM PROIZVODU (povećanjem broja proizvoda povećavaju se i ovi troškovi – tipičan primjer su direktni troškovi)

2. TROŠKOVI PRIDRUŽENI SERIJI PROIZVODA (ovi troškovi se ne mijenjaju povećanjem pojedinačnih proizvoda već samo ako se poveća broj serija proizvoda – tipičan primjer su troškovi podešavanja mašina)

3. TROŠKOVI PRIDRUŽENI VRSTI PROIZVODA (povećavaju se samo povećanjem vrsta proizvoda – tipičan primjer su troškovi dizajniranja)

4. TROŠKOVI NASTALI ZA OSIGURANJE USLOVA ZA PROIZVODNJU (to su troškovi koji su neophodni za obavljanje proizvodnje – tipičan primjer su administrativni troškovi)


20

7.1. AMERIČKA VARIJANTA ABC

Slika 3: Šema američke varijante primjene ABC sistema

Američki ABC sistem veliku pažnju posvećuje procesima nabavke, pripreme i kontrole proizvodnje, dizajna, i sl. kao što možemo vidjeti iz predstavljene šeme. Dakle ovaj sistem usmjerava pažnju na procese prije proizvodnje i proizvodnju, dok njemački ABC veću pažnju posvećuje parcijalnim procesima jer su oni nosioci znatnog iznosa troškova. U američkom ABC-u ima mnogo više aktivnosti nego procesa u njemačkom ABC-u.10

Američki ABC često je bio kritiziran zbog neuspjeha da osigura uzročni odnos između troškovnih objekata i nosioca troškova, koji je bio korišten za alokaciju dodatnih troškova.11

10 Članak: US AMERICAN VERSUS GERMAN ACTIVITY-BASED COSTING., EFFECTS ON BUSINESS DECISIONS

MANAGEMENT IN THE AUTOMOTIVE INDUSTRY, Vojislav Marjanović, Jelena Gavrilović, Nenad Stanić 11 Članak: US AMERICAN VERSUS GERMAN ACTIVITY-BASED COSTING., EFFECTS ON BUSINESS DECISIONS

MANAGEMENT IN THE AUTOMOTIVE INDUSTRY, Vojislav Marjanović, Jelena Gavrilović, Nenad Stanić

Troškovi resursa

Faktori troškova resursa

Troškovi aktivnosti

Faktori troškova aktivnost

Troškovni objekat (proizvodi, usluge...)

Troškovi po prirodnim vrstama

Npr.Zaprimanje materijala,priprema, proizvodnja, kontrola, montaža, pakiranje, otprema, dizajn, istraživanje i razvoj…

Npr. broj nabavki, pripreme, kontrole, sati rada, strojni sati broj otprema…

21

7.2. NJEMAČKA VARIJANTA ABC12

Analiza djelatnosti

Slika 4: Šema njemačke varijante ABC sistema

Njemački ABC također predstavlja sistem obračuna troškova na temelju aktivnosti i procesa, a uvedena je krajem osamdesetih godina u Njemačkoj od strane Horvátha i Mayera. Ovaj sistem na bolji način idntificira uzročnost troškova pa se pokazao boljim od američke varijante.

Njemački ABC bavi se procesima (glavni i sub-procesi) koji su prikupljene iz niza aktivnosti. Glavni procesi predstavljaju lanac homogene aktivnosti koje su bile predmet istog troškovnog faktora. Aktivnosti se mogu smatrati homogenim ako ne postoji bitna razlika između troškova rada i korištenja resursa. Dodatni trošak će biti dodijeljen troškovnim objekatima kroz troškovne pokretače velikih procesa. S druge strane, parcijalni procesi su definisani kao lanac homogene aktivnosti jednog troška. Oni se mogu sažeti u jedan ili više glavnih procesa. 13

12

Mayer, R., Die Prozeßkostenrechnung als Instrument des Schnittstellenmanagements, Synergien durch

Schnittstellen-Controlling, Hrsg. von P. Horvath, Stuttgart, 1991, str.218.

13 Članak: US AMERICAN VERSUS GERMAN ACTIVITY-BASED COSTING., EFFECTS ON BUSINESS DECISIONS

MANAGEMENT IN THE AUTOMOTIVE INDUSTRY, Vojislav Marjanović, Jelena Gavrilović, Nenad Stanić

GLAVNI PROCES 1

GLAVNI PROCES 2

PP 1.1

PP 1.2

PP 1.3

Mjesto troška 1

PP 3.1

PP 3.2

PP 3.3 PP

2.2 PP 2.1

Mjesto troška 2 Mjesto troška 3

Stvaranje parcijalnih procesa

22

7.3. IMPLEMENTACIJA ABC NA KONKRETNOM

PRIMJERU

U sljedećem numeričkom primjeru ćemo pokazati implementaciju ABC sistema:

Korak 1: Izabrati nosioce troškova – S3 i Cl5

Korak 2: Identificirati direktne troškove – isti kao u prethodnom primjeru,s tim da su prema 3 preporuci troškovi održavanja sada postali direktni troškovi i iznose 120.000 za S3 i 150.000 za CL5 (hijerarhija – serija proizvoda)

Korak 3: Izbor ključa za alokaciju indirektnih troškova (kolona 4 iz tabele)

Aktivnost Hijerarhija Ukupni troškovi

Koli čina za klju č

Klju č za alokaciju

Dizajn Vrsta proizvoda 4.500.000 100 cm2 4.500 po cm2

Podešavanje Serija 300.000 2.000 sati podešavanja

150 po satu podešavanja

Proizvodnja Proizvod 637.500 12.750 sati proizvodnje

50 po satu proizvodnje

Priprema za isporuku

Serija 81.000 200 isporuka 405 po isporuci

Isporuka Proizvod 392.500 67.500 cm3 5,80 po cm3

Administracija Osiguranje proizvodnje

255.000 39.750 sati rada 6,4151po satu rada

Ukupno 2.115.000

23

Korak 4: Identificiranje indirektnih troškova za svaku aktivnost (kolona 3 tabele)

Korak 5: Izračunavanje ključa za alokaciju

Korak 6: Raspodjela indirektnih troškova

S3 CL5

Ukupno Ukupno Po jedinici Ukupno Po jedinici

Direktni materijal

1.125.000 18,75 675.000 45 1.800.000

Direktni rad 600.000 10 195.000 13 795.000

Održavanje 120.000 2 150.000 10 270.000

Ukupno direktni 1.845.000 30,75 1.020.000 68 2.865.000

Dizajn S3 30*4500 CL5 1500*150

135.000

2,25

315.000

21

450.000

Podešavanje S3 500*150 CL5 1500*150

75.000

1,25

225.000

15

300.000

Proizvodnja S3 9000*50 CL5 3750*50

450.000

7,5

187.500

12,50

637.500

Priprema isp. S3 100*405 CL5 100*405

40.500

0,67

40.500

2,70

81.000

Isporuka S3 45000*5,8 CL5 22500*5,8

261.000

4,35

130.500

8,70

391.500

Administracija S3 30000*6,4151 CL5 9750*6,4151

192.453

3,21

62.547

4,17

255.000

Ukupno I.T. 1.153.953 19,23 961.047 64,07 2.115.000

Ukupni troškovi 2.998.953 49,98 1.981.047 132,07 4.980.000

24

Korak 7: Izračunavanje ukupnih troškova (kolona 6 iz prethodne tabele)

Analizirajući podatke iz prethodne tabele, uočavamo da je cijena koštanja 49,98 i neznato je povoljnija od cijene konkurencije (53),ali je znatno povoljnija od cijene izračunate prema TSOT (58,75).

Šematski prikaz:

Indirektni troškovi

Direktni troškovi

Dizajn Podešavanje

Proizvodnja

Priprema isporuke

Isporuka Administracija

100 cm2 2000 sati podešavanja

12750 sati proizv.

200 isporuka

67500 sati rada

39750 sati rada

Direktni materijal

Direktni rad

Održavanje

25

8. PRIMJER 2.

Preduzeće proizvodi dva proizvoda: A (jednostavniji model) i B (komplikovaniji model). Potrebno je izračunati cijenu koštanja prema TSOT i prema ABC sistemu te ih uporediti.

TSOT

Korak 1: Identifikovati nosioce troškova To su 10.000 kom A i 16.000 kom B

Korak 2: Identifikovati direktne troškove 1. Proizvod A: direktni materijal 4.560 KM – po jed. 0,456 KM

direktni rad 3.600 KM – po jed. 0,36 KM

2. Proizvod B: direktni materijal 9.860 KM – po jed. 0,62 KM

direktni rad 2540 KM – po jed. 0,16 KM

Ukupno: Direktni materijal 14.420 KM

Direktni rad 6.140 KM

Korak 3: Izabrati ključ za alokaciju indirektnih troškova Sati direktnog rada 307 (200 za A i 107 za B)

Korak 4: Identificirati indirektne troškove Ukupni indirektni troškovi su 25.000 KM

Korak 5: Izračunati stopu indirektnih troškova po jedinici nosioca 25.000 KM/307 sati = 81,43 KM/satu

Korak 6: Izračunati indirektne troškove po proizvodima A 200 h * 81,43 KM/h = 16.286 KM B 107 h * 81,43 KM/h = 8.714 KM

Korak 7: Izračunati ukupne troškove Proizvod A 4.560 + 3.600 + 16.286 = 24.446 KM Proizvod B 9.860 + 2.540 + 8.714 = 21. 114 KM

26

CK prema TSOT:

Proizvod A 2,45 KM

Proizvod B 0,75 KM

Primjena ABC sistema

Identifikovane aktivnosti:

1. Podešavanje mašina (sati podešenja)

2. Korištenje mašina ( mašinski sati)

3. Održavanje i čišćenja (pretvoreni u direktne troškove)

4. Pakovanje i priprema za isporuku (broj isporuka)

5. Isporuka kupcima (broj komada)

6. Administriranje i upravljanje procesima (direktni sati rada)

Dodatni podaci za podešavanje mašina:

Proizvod A Proizvod B Ukupno

1.Broj proizvoda 10.000 16.000

2.Broj proizvoda u seriji 100 100

3.Broj serija 100 160

4.Sati podešavanja po seriji

1 h 2 h

5.Ukupni sati podešavanja

100h 320 h 420 h

6.Ukupni troškovi podešavanja

5000 KM

27

Rapored troškova podešavanja:

A B Ukupno

TSOT (5.000/307)*200 (5.000/307)*107

3.257,33

1.742,67

5.000

ABC (5.000/420)*100 (5.000/420)*320

1.190,48

3.809,52

5.000

Implementacija ABC

Korak 1. Izabrati nosioce troškova: to su A i B

Korak 2. Identificirati direktne troškove: Troškovi održavanja su sada direktni i iznose 5.000 KM

Korak 3. Izbor ključa za alokaciju indirektnih troškova

Aktivnost Hijerarhija Ukupni troškovi Koli čina za klju č

Klju č za alokaciju

Podešavanje mašine

Serija 5.000 420 h 11,90 KM/h

Proizvodnja Proizvod 5.000 250 h 20KM/h proiz.

Priprema za isporuku

Serija 4.500 200 isporuka 22,5 KM po isporuci

Isporuka Proizvod 1.500 1.000 kom 1,5 KM/kom

Administracija Osiguranje proizvodnje

4.000 307 sati rada 13,03 KM/h rada

Ukupno 25.000

28

Korak 6. Raspodjela indirektnih troškova

A B

Ukupno Ukupno Po jedinici Ukupno Po jedinici

Direktni materijal

4.560 0,456 9.860 0,62 14.420

Direktni rad 3.600 0,36 2.540 0,16 6.140

Održavanje 3.000 0,30 2.000 0,125 5.000

Ukupno direktni 11.160 1,116 14.400 0,905 25.560

Podešavanje A 100*11,90 B 320*11,90

1.191

0,119

3.809

0,238

5.000

Proizvodnja A 100*20 B 150*20

2.000

0,20

3.000

0,19

5.000

Priprema isp. A 90*22,5 B 110*22,5

2.025

0,2025

2.475

0,155

4.500

Isporuka A 350*1,50 B 650*1,50

525

0,0525

975

0,061

1.500

Administracija A 200*13,03 B 107*13,03

2.606

0,2606

1.394

0,087

4.000

Ukupno I.T. 8.347 0,8346 11.653 1,636 20.000

Ukupni troškovi 19.507 1,9506 26.053 2,541 45.560

CK prema TSOT:

Proizvod A 2,45 KM

Proizvod B 0,75 KM

CK prema ABC:

Proizvod A 1,9506 KM

Proizvod B 2,541

29

9. PRIMJER 3.- ABC U USLUŽNOJ DJELATNOSTI – BANKE


Otvaranje novih računa

Depoziti

Ostale transakcije

Druge bankarske aktivnosti

Troškovi zarada blagajnika 350.000KM

10% 60% 20% 10%

Troškovi menadžera prodaje bankarskih usluga 210.000 KM

10% 20% 30% 40%

Zarade menadžera odjeljenja 100.000KM

0% 10% 30% 60%

Ostali troškovi Nealocirani 430.000KM

-

- - -

Alokacija troškova na aktivnosti:


Otvaranje novih računa

Depoziti

Ostale transakcije



35.000 210.000 70.000 35.000

Troškovi menadžera prodaje bankarskih usluga 210.000 KM

21.000 42.000 63.000 84.000


0 10.000 30.000 60.000

Ukupni troškovi aktivnosti

56.000

262.000 163.000 179.000

30

Osnove za alokaciju- uzročnici trošenja u svakoj aktivnosti

Aktivnosti :

- Novi računi

- Depoziti

- Ostale transakcije

- Ostale bankarske aktivnosti

Uzročnici troškova:

- Broj novih računa (540)

- Broj depozita (163.000)

- Broj drugih transakcija (49.000)

- Broj računa (540)

Alokacija troškova na aktivnosti

Indirektni troškovi Otvaranje novih računa

Depoziti Ostale transakcije



35.000 210.000 70.000 35.000

Troškovi menadžera prodaje bankarskih usluga 210.000KM

21.000 42.000 63.000 84.000


0 10.000 30.000 60.000


56.000 262.000 163.000 179.000

Uzročnici trošenja aktivnosti

Broj računa 540

Broj depozita 163.000

Broj drugih transakcija 49.000

Broj računa 540

Troškovi po aktivnosti

103,7 KM 1,60 KM 3,32 KM 331 KM

31

Troškovi po bankarskim uslugama:

U ovoj podružnici banke obavljaju se dvije vrste bankarskih usluga:

– Za sektor stanovništva

– Za sektor preduzeća

Interesuju nas troškovi sektora stanovništva????

U tom smislu treba izračunati koliko od svakog uzročnika troškova odlazi na ovaj sektor (10 računa, 88.000 depozita, 1.000 transakcija, 10 računa)

Indirektni troškovi Otvaranje novih računa

Depoziti Ostale transakcije

Druge bnkarske aktivnosti


56.000 262.000 163.0000 179.000

Uzročnici trošenja aktivnosti

Broj računa 540 Broj depozita 163.000

Broj drugih transakcija 49.000

Broj računa 540

Uzročnici trošenja aktivnosti u sektoru stanovništva

10 računa 88.000 depozita

1.000 transakcija

10 računa

Troškovi po ktivnosti

103,7 KM 1,60 KM 3,32 KM 331 KM

Troškovi sektora stanovništva po aktivnostima= Uzročnik trošenja stanovništva * Troškovi po ktivnosti

1.037 KM 140.800 KM 3.320 KM 3.310KM

Ukupni troškovi sektora stanovništva = 1.037 + 140.800 + 3.320 + 3.310 = 148.467 KM

32

Rješenje

Ukupni indirektni troškovi = 148.467 KM

Nema direktnih troškova u ovoj djelatnosti = 0

Ukupno otvorenih računa 2.500, koliki su troškovi po računu?

Troškovi sektora stanovništva po računu ili cijena koštanja sektora stanovništva = 148.467 KM/2.500 računa =59.38 KM

Da li se isplati da ova banka u ovoj filijali ima sektor stanovništva, ako se zna da je u drugim filijalama cijena koštanja sektora stanovništva 48 KM po računu?

48 KM po računu (benchmark cijena) je niža od stvarne cijene koštanja od 59,38 KM po računu.

Kada poredimo benchmark i stvarne cijene sektora stanovništva možemo zaključiti da u sektoru stanovništva ima neracionalnih trošenja jer je cijena veća od benchmarka. Treba pronaći uzrok takvim trošenjima u ovom sektoru.

33

10. PRIMJER 4

Preduzeće "Sense" proizvodi dvije vrste proizvoda- parfem Blue Flowers i parfem White Rose.

Proizvedeno 9900 ml Blue Flowers (99%) i 100 ml White Rose (1%)

Indirektni troškovi su 400.000 KM

Direktni troškovi iznose 20 KM/ml

Vrijeme punjenja- 10 sekundi

Osnovne aktivnosti:

1.Priprema linije- 30 minuta =1800 sekundi

2.Pranje linije- 2 sata = 7 200 sekundi

Blue Flowers je punjen 60 puta, White Rose 2 puta.

TSOT :

Raspored opštih troškova

Blue Flowers

Priprema linije: uzročnik trošenja - serija (60 serija)

Punjenje parfema: uzročnik trošenja – komadi (9900 ml)

Pranje linije: uzročnik trošenja – serija (60 serija)

Proizvod Koeficijent za svođenje

Proizvedena količina

Svedena količina

IT prerade IT po jedinici proizvoda

(1) (2) (3) 4(2*3) 5(2*40) 6(5/3)

Blue Flowers

1 9900 9900 396 000 40, 00

White Rose

1 100 100 4 000 40, 00

10 000 10 000 400 000

34

White Rose

Priprema linije: uzročnik trošenja - serija (2 serije)

Punjenje parfema: uzročnik trošenja – komadi (100 ml)

Pranje linije: uzročnik trošenja – serija (2 serija)

Trošenje aktivnosti u sekundama

Tabele predstavljaju ukupno vrijeme u sekundama koje nam je potrebno da bi se obavile sve identifikovane aktivnosti.

Blue Flowers Koli čina Vrijeme Ukupno vrijeme u sekundama

Priprema 60 1 800 108 000

Punjenje 9900 10 99 000

Pranje 60 7 200 432 000

UKUPNO 639 000

White Rose Koli čina Vrijeme Ukupno vrijeme u sekundama

Priprema 2 1 800 3 600

Punjenje 100 10 1 000

Pranje 2 7 200 14 400

UKUPNO 19 000

35

Obračun troškova po aktivnostima

Troškovi prerade po svedenoj jedinici =T/količina aktivnosti u sekundama= 400 000/658 000=0,607902735

Obračun cijene koštanja po TSOT sistemu

Blue Flowers = 20 KM/ml direktnih troškova + 40 KM/ml indirektnih troškova =

60 KM/ml

White Flowers = 20 KM/ml direktnih troškova + 40 KM/ml indirektnih troškova =

60 KM/ml

Obračun cijene koštanja po ABC sistemu

Blue Flowers = 20 KM/ml direktnih troškova + 39,24 KM/ml indirektnih troškova =

59,24 KM/ml

White Flowers = 20 KM/ml direktnih troškova + 115,50 KM/ml indirektnih troškova =

135,50 KM/ml

Kako vidimo proizvod Blue Flowers u ABC sistemu ima nižu cijenu koštanja, jer je na njega alocirano više opštih troškova koji su zbog veće serije niži po jedinici.

Proizvodi Proizvedena količina u litrima

Koli čina aktivnosti u sekundama

Ukupni troškovi prerade-alokacija

Troškovi po jedinici (litri soka)

(2) (3) 4(0,607902735*3) 5(4/2)

Blue Flowers

9900 639 000 388.449,85 39,24

White Rose

100 19 000 11.550,15 115,50

10 000 658 000 400 000

36

11. KORIŠTENJE ABC SISTEMA ZA DONOŠENJE

POSLOVNIH ODLUKA I ABM

ABC pruža informacije za donošenje poslovnih odluka, pa je na toj osnovi nastao i ABM (Upravljanje putem aktivnosti ili Activity based Management – ABM).

Najčešće razmatrane poslovne odluke su:

- Određivanje cijena i određivanje proizvodnog miksa

- Smanjenje troškova i unapređenje procesa (analiza rezultata ABC daje pregled troškova po znatno više kriterija iz kojih se može jasnije sagledati gdje su mogućnosti za smanjenje troškova).

- Odluke o dizajnu proizvoda i procesa (pregledanjem struktura troškova može se uočiti kako bi promjena odvijanja procesa ili promjena vrste korištenog materijala mogla uticati na visinu troškova).

- Planiranje i upravljanje aktivnostima (ABC daje mnogo više informacija za planiranje).

ABC i obračun troškova po odjeljenjima

Mnoge kompanije su uvele obračun troškova sa više ključeva za alokaciju, najčešće po odjeljenjima.

Međutim, ABC ide i dalje jer se i u okviru istog odjeljenja mogu pojaviti različite aktivnosti, što znači da ABC daje tačnije rezultate.

Implementacija ABC

Signali za primjenu ABC su:

- Veliko učešće indirektnih troškova koji se raspoređuju jedinstvenim ključem.

- Svi indirektni troškovi imaju samo jednog nosioca, a to je proizvod.

- Veliki obim proizvodnje.

- Velika raznovrsnost proizvodnje.

- Ne može se objasniti profitabilnost (neprofitabilnost pojedinih proizvoda).

37

- Ne postoji povjerenje u postojeći sistem obračuna troškova.

- Preduzete mjere za smanjenje troškova ne daju rezultate.

Ako je kompanija uočila neke od ovih signala, to je znak za implementaciju ABC sistema.

ABC u uslužnim djelatnostima

ABC se na potpuno identičan način može primjeniti i u servisnim preduzećima jer se bavi aktivnostima, a ne proizvodima.

Upravo u ovoj oblasti ABC je i stekao veliku popularnost.

38

12. PREDNOSTI I NEDOSTACI ABC SISTEMA

Nedostaci ABC :

• Visoki troškovi implementacije

• Otpor zaposlenih

• Veliki broj aktivnosti i uzročnika troškova

Osnovni troškovi i ograničenja ABC sistema su vrednovanja neophodna za implementaciju sistema. ABC sistemi zahtjevaju od menadžmenta da procijene troškove aktivnosti i da prepoznaju i vrednuju nosioce troškova za ove zbirne troškove koji služe kao baza za raspodjelu. Čak i osnovni ABC sistemi zahtjevaju mnogo obračuna za utvrđivanje troškova proizvoda i usluga. Sva ta vrednovanja puno koštaju. Veoma detaljni ABC sistemi su skupi za korštenje i teški za razumjevanje. Stoga menadžeri uvijek upoređuju očekivane koristi iz dizajniranja mnogo detaljnijeg i tačnijeg ABC sistema sa troškovima vrednovanja i implementacije sistema.14

Prednosti ABC:

• Bolje finansijske performanse;

• Utvrđuju se aktivnosti koje dodaju vrednosti (value added) i one koje su suvišne i ne dodaju vrijednost proizvodu ili usluzi (non value added);

• Tačnija alokacija indirektnih troškova;

• Tačnija cijena koštanja proizvoda ili usluge;

• Kvalitetnije informacije za poslovno odlučivanje;

• Praćenje troškova tokom cijelog živornog vijeka proizvoda tj. od faze istraživanja i razvoja, dizajniranja, preko proizvodnje, do same prodaje;

• Osigurava informacije za stalno unapređenje poslovanja;

• Koristi ne samo finansijske već i nefinansijske informacije.

14

Charlers T. Horngren, George Foster, Srikant M. Datar

39

13.ZAKLJUČAK

Tradicionalne metode pripadaju vremenu gdje su značajno bili angažovani troškovi direktnog rada u strukturi troškova.

Rastom troškova podrške ili indirektnih troškova mijenjaju se pristupi obračuna troškova.

Problem povezivanja nosioca za raspoređivanje troškova sa proizvodima dovodi do zaključka da je ispravnije upotrijebiti sistem obračuna troškova koji će indirektne troškove usmjeriti prema proizvodima, ali ovim putem pomoću identifikovane aktivnosti.

Dakle ABC metoda daje daleko ispravnije cijene koštanja i pomaže menadžmentu u donošenju odluka koje će za rezultat imati povećanje profitabilnosti, naravno u uvjetima kada postoje određeni signali i uslovi za primjenu ove metode.

40

14.LITERATURA

• “Troškovno računovodstvo”-praktikum- Meliha Bašić, Ibro Popić, Sarajevo, januar 2009. Godine

• Charlers T. Horngren, George Foster, Srikant M. Datar

• www.investopedia.com

• www.wikipedia.org

• ABC metoda – sustav obračuna troškova na temelju aktivnosti, Dr. sc. Hrvoje Perčević

• ENCYCLOPEDIA OF MANAGEMENT

• Mayer, R., Die Prozeßkostenrechnung als Instrument des Schnittstellenmanagements, Synergien durch Schnittstellen-Controlling, Hrsg. von P. Horvath, Stuttgart, 1991,

• Rainborn, C, Barfield, J. and Kinney, M., (1996) Managerial Accounting, West Publishing Сотрапу, Saint Paul.

• Članak: US AMERICAN VERSUS GERMAN ACTIVITY-BASED COSTING., EFFECTS ON BUSINESS DECISIONS MANAGEMENT IN THE AUTOMOTIVE INDUSTRY, Vojislav Marjanović, Jelena Gavrilović, Nenad Stanić

Documents

ABC sistem obračuna troškova