VERDER:SG AAN TAFEL PAG. 7 Maarten Camps/EZ TOPTRANSFER PAG. 13 Bart van Bolhuis, directeur Internationaal bij IenM NEVENFUNCTIE PAG. 15 Bernadette van Buchem werkt voor Orange Babies

WIE ZIT WAAR?Overzicht van de laatste benoemingen

➡

➡12blad№4 december 2013

4TALENTTalenten flexibel inzetten vraagt om leiders die helpen mensen voorsorteren

8TIPS: RESULTAAT­GERICHT MANAGENNiks vrijblijvende gesprekken, maar sturen op resultaat! P&O-managers geven advies

10OPENHARTIGWim Sijstermans: ‘Ik blijf ’s nachts wakker voor de Superbowl’

Tjeerd Veenstra(pagina 8) ‘Slechte prestaties vragen om een gedisciplineerde manager: ga de confrontatie aan!’

2 abdblad no.4/2013 teksten Maters & Hermsen

HET CIJFER Verschillende departementen hebben onlangs 13 ABD-managers voorgedragen als potentieel DG-abel. Deze mensen voeren gesprek-ken met drie SG’s en de DG ABD en doen mee aan een

assessment. Hierna bepaalt het SGO of betrokkene als DG-abel wordt bestempeld en krijgt hij of zij gelegenheid om mee te doen aan het DG-abelen-programma.

13

Vorige week was de Innovatie-estafette in de RAI: een bruisend forum van creatieve ondernemers en onderzoekers, geprikkeld om nieuwe producten, materialen en nieuwe wegen van dienst-verlening te zoeken. Agentschap NL was daar uiteraard deelnemer, onder meer om bedrijven en onderzoekers in contact te brengen met EU-onderzoeksprogramma’s. Innovatie is veel meer dan het uitvinden van nieuwe technieken en producten. Veelal gaat het over slimmer werken: nieuwe oplossingen voor maatschappelijke uitdagingen. Zo’n dag inspireert mij om in die geest mee te gaan en in eigen huis te versnellen bij de vernieuwing van publieke dienst-verlening. Ah, da’s pas leuk!’Ab van Ravestein, directeur-generaal Uitvoering (EZ)

ABD BLAD is het kwartaalmagazine van Bureau ABD, onderdeel van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. De inhoud van het blad weerspiegelt niet noodzake-lijkerwijs de mening van Bureau ABD.

Reacties of vragen naar abd@minbzk.nl. BLADCONCEPT Maters & Hermsen Journalistiek, LeidenEINDREDACTIE Heleen Kodde  (Bureau ABD), Caroline Togni

(Maters & Hermsen) FOTOGRAFIE COVER Timo SorberBEELDREDACTIE Mascha BaardaVORMGEVING Maters & Hermsen Vormgeving, LeidenDRUK De Groot Drukkerij, Goudriaan

COLOFON

DE INSPIRATIE VAN AB VAN RAVESTEIN

HEBBEN WE GEEN AANDACHT

VOOR?

WAAROM

Wanneer ben je een goed leidinggevende? Wat is goed leiderschap? Weet je dan het

meest en ben je de beste van allemaal? Vra­gen die wel eens door je hoofd spoken als

het weer eens vooral over ‘het proces’ gaat. Is dat goed leiderschap, als je je proces zo

hebt ingericht dat alles schijnbaar smooth en gesmeerd verloopt en dat het beeld klopt?

Of is het nodig meer oog te hebben voor kennis en mag je van een manager ook in­houdelijke deskundigheid eisen? Het is een gegeven: de ambtelijke organisatie is meer en meer op het proces gericht. Als je uit de inhoud komt, zoals ikzelf, kan je je daar wel eens over verwonderen. Jij bent jarenlang met die inhoud bezig geweest. En wilde je wat anders, dan ging je een andere inhoud

in. Zo is de stap naar management niet altijd vanzelfsprekend en blijft de nieuwsgierig­heid naar de inhoud. Af en toe proef ik het: miskenning van deskundigheid. We doen een belangrijk deel van ons werk op basis van kennis van anderen, medewerkers en

afdelingen waar we nauw mee samenwer­ken. Dat vind ik een mooi beeld: we staan op hun schouders, waardoor ons uitzicht

verder reikt en onze horizon wordt verlegd. Kwaliteit van leiderschap is erg gebaat bij

het opdoen van ervaring, nieuwsgierigheid naar andere manieren en nieuwe inhoud.

Dat gaat sneller als je af en toe eens een stap zet. Dat betekent dan ook afscheid durven nemen van het bekende. Echt leiderschap is volgens mij niet alles beter weten. Ja, je moet besluiten nemen, al ken je niet alle

details, en behoort voor je mensen te staan. Maar ook: mensen ruimte gunnen en ze weten te stimuleren om de kennis die ze

hebben optimaal te gebruiken. Francis Bacon zei het al in 1597:

“Scientia potentia est”.

Erwin Arkenbout, directeur Koninkrijksrelaties bij BZK

Inhoudelijk leiderschap

Begin november ontvingen alle ABD-managers een speciale link naar de online opleidingencatalogus van Bureau ABD. In de gids

vind je actuele informatie over nationale en internationale lei-derschapscursussen, leergangen, coaches, films en management-

literatuur. Het aanbod is voor-geselecteerd op kwaliteit en

relevantie voor ABD-leden en sluit aan bij de werk-wijzen, managementstijl en organisatiecultuur van de Rijksoverheid.

Ben je de link kwijt, dan kun je die opnieuw aanvragen via abd@minbzk.nl.

ONLINE OPLEIDINGENGIDS

3abdblad no.4/2013

tek

st R

ené L

amer

s fo

to Ju

rgen

Hu i

skes

in L1-03 aan het Lange Voorhout 8Ellen van Schoten, secretaris Algemene Rekenkamer‘Dit schilderij van Fer Hakkaart, “Travestie in openbaar toilet”, koos ik uit de rijkscollectie. Het is vrolijk en verhalend. Als mensen in mijn kamer komen, zie je ze kijken: “Leuk, dames die zich opmaken.” Of ze kijken langer en zien dat er wat mee is. De werkelijkheid is anders dan je soms denkt. Bij de Reken­kamer word ik ook geacht achter en door de cijfers te kijken. Maar ik vind het schilderij vooral mooi. Ik teken zelf ook – als compensatie voor al het hoofdwerk wil ik met mijn handen werken. Daardoor weet ik hoe moeilijk het is goed te tekenen.’

‘ Zet talenten flexibel in’Talentontwikkeling begint bij een gezonde dosis zelfkennis, stelt opleidingsadviseur Evert Pruis. ‘Je eigen talenten kunnen benoemen, is stap één.’

4 abdblad no.4/2013tekst Galiëne Gerritsenillustratie iStock

A f en toe kan opleidingsadviseur Evert Pruis het niet laten. Dan test hij zijn gehoor met de vraag: noem twee eigenschappen die jou het meest kenmerken. ‘Twee?! Dan zie je som-

migen schrikken. Ze weten het écht niet. Anderen vinden twee te weinig. Mogen het er ook zes of zeven zijn?’ Nee dus, zelfkennis laat zich samenvatten in een paar begrip-pen. Wie zichzelf kent, weet ook waar zijn talenten liggen.Het managen van talenten heeft ook binnen de ABD hoge prioriteit. Een organisatie die oog heeft voor de inzet-baarheid van zijn medewerkers, blijft zelf immers ook ‘fit’. Toch heeft die aandacht bij veel bedrijven de laatste vijf jaar in de luwte gestaan, weet Evert Pruis. ‘Talentont-wikkeling valt of staat met uitdaging in het werk. Door reorganisaties en krimp verschuiven de accenten.’ Maar hij ving ook een ander signaal op: ondanks dat vanwege de recessie veel mensen ontslagen moesten worden, bleef er tegelijk veel vraag naar talentvolle medewerkers en ma-nagers. Kennelijk moeten we anders naar talenten kijken.Als Pruis over talenten praat, heeft hij het over capaciteiten, niet zozeer over high potentials binnen een organisatie. ‘Je hébt talent, een set van unieke persoon-lijke eigenschappen waaraan de organisatie en een ander iets heeft. Of je een talent bént, hangt af van de vraag of je het voldoende kunt inzetten.’ Maak dus eerst inzichtelijk wat je in huis hebt, is zijn devies. ‘Waar ligt de voorliefde van jouw mensen, waar mag je ze voor wakker maken? Dan blijkt vaak dat een departement of afdeling overloopt met talenten, meer dan je benut.’

MARKTPLAATSBij het inzetten van mensen redeneren veel HR-managers en leidinggevenden doorgaans tamelijk traditioneel, is Pruis’ ervaring. “Welke functie dient zich aan? O, dat past wel bij Piet.” Maar wie oog krijgt voor talentontwikkeling, zou het denken in functies beter kunnen loslaten. ‘Denk in rollen. Een directeur die vier dagen per week bij Sociale Zaken werkt, kan mogelijk ook een rol bij VWS vervullen, bijvoorbeeld in een veranderprogramma. Zo houd je zijn werk uitdagend: je zet hem breder in dan alleen daar waarvoor je hem had opgesteld.’ Maak inzichtelijk welke projecten er allemaal zijn, gaat Pruis verder. Centraal, over departementen heen. ‘Een marktplaats van talenten en programma’s. Pas dan kun je de vraag stellen: wie zetten we waarvoor in, wat is een match?’Hoe doe je dat als je vanwege een taakstelling weinig te bieden hebt? Door nog breder te denken, antwoordt Pruis. ‘Over afdelingen en departementen heen, en verder. Durf talenten los te laten door een uitruil met bijvoorbeeld het bedrijfsleven. Wie uitwisseling van ken-

nis stimuleert, wordt er zelf ook rijker van.’ De recessie dwingt bedrijven flexibel om te springen met inzetbaar-heid van talenten: nu hebben we je hiervoor nodig, straks daarvoor. Pruis: ‘Dat vraagt om wijze leiders die helpen mensen voor te sorteren. Dan moet je dus weten wat iemand kan, plus een wijde blik hebben op je werkveld.’ Is dat netwerk er altijd? ‘Dat is een goede beginvraag. Want als dat er niet is, of als het klein is, wordt het tijd dat netwerk te verbreden.’Wie doorstroming en duurzaamheid in een organisatie levend wil houden, heeft leergierige mensen nodig met wie dat kan. Daar kan binnen de ABD bijna geen gebrek aan zijn, verwacht Pruis. De voorwaarden om voor een functie binnen de bestuursdienst in aanmerking te komen, zijn stevig neergezet. Ervaring in minimaal twee departementen, internationale ervaring, voetsporen bui-ten het Rijk. ‘Iemand met die kennis in zijn rugzak heeft in elk geval voldoende veelzijdigheid ontwikkeld.’ Maar is dat genoeg om zicht te krijgen op je eigen talent en op dat van een ander? ‘Die vragen blijven staan’, vindt Pruis. Want hoe eager iemand dan mag zijn, ook leergierigheid vraagt om stimulans. ‘Je hebt anderen nodig die dat tegen je zeggen. Voorbeeldleiders, leermeesters. Zorg ervoor dat je blijvend de kunst kunt afkijken van een ander.’

VOORBEELDOp topmanagementniveau gebeurt dat doorgaans toch wel?, hoort Pruis meer dan eens. En inderdaad, er bestaat voldoende context om ervaringen te delen en van elkaar te leren. Maar van die constatering gaat ook een zekere vrijblijvendheid uit. ‘Zorg voor je eigen feedback, dat heeft iedereen blijvend nodig. Dat maakt jou bovendien tot een leermeester van een ander. Toon interesse, gun de ander wat door hem of haar bijvoorbeeld mee te laten draaien in het MT, of op een werkbezoek. Niks zo leerzaam en bevorderlijk voor zelfkennis, als blootgesteld worden aan je eigen voorbeeld.’

Opleidingsadviseur Evert Pruis:

‘Ook jouw departement of afdeling loopt over van

talenten, meer dan je benut’

5

abdblad no.4/20136

EEN INTERIMMANAGER BESCHRIJFT ZIJN KLUS

Hij is tevreden als collega’s zijn achtergrond als piloot niet bevroeden. In de acht jaren na

zijn laatste vlucht had Marc de Jong veel voordeel aan zijn vliegenierservaring: snel manoeuvreren in een constant ver-anderende omgeving, de noodzakelijke verbindingen realiseren, en telkens alle risico’s in beeld. Dat komt van pas bij de interim-klussen die hij doet. Marc was als commandant betrokken bij de sluiting van vliegveld Valkenburg. Hierna maakte hij een carrièreswitch naar het UWV waar hij diverse organisa-tieveranderingen leidde. In zijn huidige opdracht begeleidt hij als directielid de reorganisatie bij het Centraal Justitieel Incassobureau in Leeuwarden. ‘Als piloot ben ik voorbereid op het uiterste, in mijn genen zit juist het voorkomen hiervan. Rust, richting, verbinding en vertrouwen zijn de kernwaarden; dat

DE ABD KLUSinterim Marc de Jong (52) is tot 1 januari directeur

bedrijfsvoering bij het CJIB.

wil ik een organisatie brengen.’ In 2008 kreeg het CJIB een nieuwe orga-nisatiestructuur, gericht op uitbouw van taken. De huidige bezuinigingen leiden tot krimp, terwijl het CJIB er tegelijkertijd taken bij krijgt. Naast het innen van bijvoorbeeld verkeers-boetes en bestuurlijke boetes voor de Voedsel- en Warenautoriteit, komen meer complexe werkzaamheden op het incassobureau af. Staatssecretaris

Teeven wil dat na het opleggen van een straf, de veroordeelde die sneller gaat uitzitten. Daaraan gaat het CJIB bijdra-gen door de uitvoering van de straf-rechtelijke beslissingen in de keten te coördineren. De interimmanager zoekt naar de juiste balans voor zijn mensen. ‘Deze veranderingen raken de gehele organisatie en er is een going concern om de prestaties op peil te houden. Maar het lukt om die rust te houden, een enorme prestatie van het personeel. En van het management, dat goed aanvoelt wat er leeft.’De druk op de organisatie is hoog. ‘Het innen van boetes en het coördineren van zaken als insluiten, vergen uiterste zorgvuldigheid. Bij de geringste twijfel wordt het debat direct publiek gevoerd. Dan moet je voor je organisatie en je mensen staan. Ik heb groot respect voor deze organisatie.’

Maar liefst 27 jaar werkte Jan Lintsen in rijksdienst – achter-eenvolgens bij BZK, V&W en

IenM. ‘De maatschappelijke relevantie boeit me erg.’ De laatste jaren merkte hij dat zijn leercurve afvlakte. ‘Eigenlijk wilde ik al eerder weg, maar toen kwam de fusie van V&W en VROM. Secretaris-generaal Siebe Riedstra vroeg of ik kon blijven.’ In het College van Bestuur van de Haagse Hogeschool vindt Jan weer die maat-schappelijke relevantie, maar nu zit hij er dichter op. ‘Onderwijs vervult een van de belangrijkste functies in de maatschappij: het opvoeden en opleiden van jongeren tot goed functionerende burgers.’ Hij houdt zich in zijn nieuwe functie bezig met financiën, ICT en facilitaire zaken. Daarnaast is hij verantwoordelijk voor specifieke studierichtingen: de technische en ICT-opleidingen en de opleidingen Accountancy en Bedrijfseconomie. In

‘Onderwijsmensen zijn kritisch’het dagelijks werk heeft hij veel contact en overleggen met gemeenten en andere hogescholen.

VAKMANSCHAP‘Ik kan niet zeggen hoe iemand les moet geven, maar ik kan zaken wel slimmer organiseren. Dat is mijn doel bij de Haagse Hogeschool. Ik doe dat door naar de medewerkers te luisteren, te observeren, processen te analyseren en mijn analyses in gesprekken terug te geven aan mensen. Hopelijk kan ik voldoende overtuigend zijn. Een hogeschool is geen organisatie waar mensen automatisch de hiërarchie volgen. Onderwijsmensen zijn kritisch en moeten vertrouwen krijgen in mijn vakmanschap. Door mijn ervaring heb ik krediet opgebouwd, maar ik moet dat nog wel bewijzen.’ Waar Jan ook komt, men-sen gedragen en reageren volgens hem vaak volgens dezelfde structuren. Wat wel

telkens anders is, zijn de omstandigheden. ‘Mij viel direct de gedrevenheid en passie op waarmee mensen in het onderwijs werken: een enorme wil iets te leveren. Ze zijn ook ervaren in dingen slim organi-seren. Het is heel dynamisch: 25 duizend mondige studenten willen waar voor hun geld. En terecht.’

JAN LINTSEN (51) stapte 1 september over van het ministerie van IenM, waar hij hoofddirecteur Financiën, Management en Control was, naar het College van Bestuur van de Haagse Hogeschool.

het Rijk

abdblad no.4/2013 7Maarten Camps is sinds 26 augustus secretaris-generaal bij Economische Zaken. Hiervoor was hij directeur-generaal Werk bij Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Welke issues spelen op zijn departement? Aan tafel!

Lichtpuntjes voor economische groei

tekst Saskia Klaassenfoto Jurgen Huiskes

vraag gesteld. Het gaat erom dat we de juis-te randvoorwaarden scheppen. We weten dat de beroepsbevolking goed geschoold moet zijn. We ondersteunen daarnaast in-novatie. Maar we moeten steeds opnieuw doordenken hoe we ons verdienvermogen kunnen versterken.’

Innovatie‘Nederland doet het helemaal niet slecht, in Europees verband scoren we zelfs bovengemiddeld. We kijken uiteraard naar de beste manier om het geld te besteden, maar niet alle innovaties kunnen uitmon-den in een commercieel succes. Dat blijft lastig te voorspellen. Bijzondere bedrijven, zoals chipfabrikant ASML, verdienen nu veel geld met innovatieve producten. Maar dat hadden we twintig jaar geleden niet voorzien.’

Energieakkoord‘Het energieakkoord van 6 september biedt kansen voor bedrijven. We hebben

SGaan tafel

afgesproken dat in 2020 14 procent van alle energie duurzaam moet zijn opgewekt. In 2023 is dat 16 procent, een verviervoudiging ten opzichte van nu. Natuurlijk kan het sneller, maar dan kost het ook meer. Bo-vendien kunnen we de energievoorziening die we nu hebben niet zomaar stopzetten.’

Lichtpuntjes‘Ondanks de economische en budgettaire krapte gebeurt er veel op het gebied van Economische Zaken. Ik ben optimistisch over het topsectorenbeleid, waarbij overheid, bedrijfsleven en wetenschap investeren en samenwerken in innovatie-projecten. Een voorbeeld is de nieuwe generatie computers die op dit moment wordt ontwikkeld. Ook op het gebied van werkgelegenheid zijn er lichtpuntjes, zoals de order bij scheepswerf Merwede die duizend banen extra oplevert.’

Vooruitblik‘Het is een traditie dat de SG van EZ een nieuwjaarsartikel schrijft in Economisch Statistische Berichten. Meestal over economisch beleid, soms over de actuele economische situatie. Ik ga nog niet vertel-len waarover het zal gaan. In elk geval geen voorspellingen over de economische groei. Dat laat ik over aan het CPB, dat voor de Kerst met een nieuwe vooruitblik komt. Ik verwacht dat deze wat minder somber

zal zijn. Niet dat we daarmee meteen uit de economische problemen zijn.

We hebben het dal vermoedelijk bereikt, nu moeten we de weg

omhoog vinden.’

Deze week ‘Met de Bestuursraad ga ik anderhalve dag naar Brussel. We spreken onder meer met Nederlandse vertegenwoordigers en EZ’ers die zijn gedetacheerd bij Europese instel-lingen. We willen bijpraten over wat er speelt op het gebied van de interne markt, het landbouwbeleid en de digitale agenda. Veel zaken worden in Brussel bepaald. Ook oriënteren we ons op het EU-voorzitter-schap van Nederland in 2016. We proberen te bepalen wat er dan op de agenda staat en wat wij daar zelf aan kunnen toevoegen.’

Duurzame economische groei‘Bij SZW draaide alles om dezelfde thema-tiek: werk en inkomen. Bij EZ zijn de be-leidsterreinen diverser: natuur, landbouw, energie, netwerkeconomie, innovatie. Voor een deel is er samenhang, voor een deel is die er niet. Een gemene deler is duurzame economische groei, dat thema komt overal terug.’

Verbinding‘Dat alle EZ-collega’s fysiek bij elkaar zitten in één gebouw, scheelt veel. De behoefte om meer samen te werken is er zeker. Tegelijkertijd heeft iedereen het druk met zijn eigen onderwerpen. Ik blijf aandacht vragen voor de verbinding. Als SG kijk ik dwars door de organisatie heen naar het grotere geheel. EZ moet niet alleen een netwerkpartner zijn, maar ook een netwerk organisatie.’

Verdienvermogen‘Op inhoudelijk gebied is de grootste uitdaging van EZ het verdienvermogen van Nederland. Hoe zorgen we dat dit tot volle wasdom komt? Ook als er geen crisis was, hadden we deze

abdblad no.4/2013tekst Saskia Klaassen foto’s Josje Deekens, Marcel Vogel, Jurgen Huiskes8

De do’s van sturen op resultaatGeen departement komt er onderuit: resultaatgericht managen. Minister Blok wil weg van vrijblijvende gesprekken en wil meer sturen op resultaten. Maar hoe doe je dat? Drie P&O-managers die hiermee ervaring hebben, geven tips.

FOCUS OP GESPREKDe gesprekscyclus moet niet worden afgedaan als een verplicht nummer, benadrukt Jacqueline Willemars (Financiën). ‘De leiding-gevende moet benadrukken dat het een tweegesprek is, open en eerlijk, waarin zowel terug- als vooruit wordt gekeken. Ruim dus voldoende tijd in voor systematische aandacht voor de ontwikkeling van medewerkers en het bijsturen daarvan.’

VERFIJN!Iedereen een cijfer 3 binnen het vijfpuntensysteem? Dat zet natuurlijk geen zoden aan de dijk. Toch was dat er wat er vaak gebeurde bij de beoor delingen binnen EZ, vertelt Tjeerd Veenstra. Bij het departe-ment was behoefte aan meer reliëf, daarom werd gekozen voor een tienpuntensysteem. Kijk bij de beoordeling ook goed hoe een resultaat wordt gehaald, adviseert Tjeerd. ‘Een brief op tijd naar de Kamer stu-ren is niet moeilijk. Belangrijker is of je daarbij geen brokken maakt.’

HOUD REKENING MET KOUDWATERVREESMedewerkers vinden beoordelings-gesprekken in het begin soms griezelig, merkt Wendy Sutherland (BZK). ‘Voor-heen werden die gesprekken bij BZK alleen gevoerd als er een probleem was en er werd ingezet op een exit-traject. Wij namen deze koudwatervrees weg door eerst een jaar proef te draaien met beoordelingsgesprekken. In de praktijk blijkt dat medewerkers duidelijke feed-back juist op prijs stellen.’

NEEM DE COMPETENTIES MEEFunctioneringsgesprekken komen vaak niet verder dan de gezond-verstandvisie op hoe een medewer-ker functioneert. Neem de vereiste competenties in het gesprek mee, tipt Tjeerd. Ze zijn voor iedere functie in het functiegebouw Rijk beschreven. ‘Wat moet een medewerker doen om deze competenties te krijgen? Zo neem je niet alleen het resultaat, maar ook de ontwikkeling mee.’

Tjeerd Veenstra is waarnemend manager HRM bij Economische Zaken. Sinds de fusie van Land-bouw en Economische Zaken heeft EZ een gesprekkencyclus die bestaat uit drie onderdelen: het werkplan, het voortgangsgesprek en de verkorte beoordeling. Eind 2011 was er een evaluatie. De aanpassingen die dit opleverde (onder meer verfijnder beoordelen) voert HRM het komend jaar uit.

HEB OOG VOOR VERSCHILLENFinanciën probeert zoveel mogelijk uniform te beoordelen. Toch zijn varia-ties onvermijdelijk, stelt Jacqueline. ‘Zeker als je met resultaatafspraken gaat werken, is de functie van een beleidsmedewerker natuurlijk anders dan die bij een uitvoerende directie. Beoordeel je op gedrag of op inhoud? Hoewel beide belangrijk zijn, kan de balans tussen beide beoordelings-punten per directie of DG verschillen, afhankelijk van de functie die een medewerker uitvoert.’ Het minimum is altijd twee, maar de uitgebreidheid van de beoordeling en het aantal gesprek-ken per jaar varieert.

abdblad no.4/2013 9

De do’s van sturen op resultaat

LIEVER VOORAF STUREN DAN ACHTERAF OPLOSSENBij Financiën is veel aandacht voor het van dag tot dag begeleiden van medewerkers. Het kan dus eigenlijk niet dat slecht functioneren pas bij de beoordeling aan de orde komt, stelt Jacqueline. ‘Door coachend leidinggeven hoeven we dus zelden achteraf bij te sturen.’Slechte prestaties vragen om een gedisciplineerde mana-ger, vult Tjeerd aan. ‘De instrumenten om als het nodig is medewerkers aan te pakken zijn er wel, maar veel leiding-gevenden schrikken ervoor terug. Ga de confrontatie aan en houd de medewerker aan afspraken. Wees tegelijkertijd behulpzaam om het functioneren te verbeteren.’

Wendy Sutherland is directeur P&O bij Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. BZK zette in 2012 een cyclus van plannings-, functionerings- en beoordelings-gesprekken op en draaide hiermee proef bij twee DG’s. Dit en komend jaar gaat het volledige departement volgens de gesprekkencyclus werken. De beoordelingen komen het eerste jaar niet in het personeelsdossier.

GA HET GESPREK AANGesprekken met medewerkers die niet functioneren zijn lastig, stelt Wendy. ‘De verslagen van functionerings-gesprekken die ik onder ogen kreeg, waren vaak wat wollig en impliciet. Daar is niemand mee geholpen. De nieuwe systematiek helpt om duidelijke afspraken te maken en expliciete feedback te geven. Maar het systeem is natuurlijk alleen ondersteunend. Cruciaal is het voeren van een goed, volwassen gesprek. Zowel onze medewerkers als leiding-gevenden zijn daarom uitgebreid getraind in het voeren van een goed gesprek.’

ZET DE KLOKKEN GELIJKWelke maatstaven heb ik eigenlijk als leidinggeven-de? Denken mijn collega’s net zo over het functione-ren van medewerkers? Zulke vragen komen aan bod tijdens de vlootschouw, een bijeenkomst waarop managers hun personeelsbestand doorlichten. EZ doet het al jaren, zegt Tjeerd. ‘Beoordelingen van medewerkers worden onderling getoetst.’ Minder breed ingezet bij EZ, maar minstens zo nuttig is de personeelsschouw. Managers bespreken hoe de orga-nisatie er over een paar jaar uitziet en welke mensen, met welke specifieke kwaliteiten, ze daarbij nodig hebben. Vervolgens kijken de managers hoe dat nu is. Per medewerker wordt gekeken of deze past in de organisatie van de toekomst. ‘Dat nemen we vervol-gens mee in het werk- en ontwikkelingsgesprek aan het begin van het jaar.’

Jacqueline Willemars is waarnemend directeur Bedrijfsvoering/hoofd P&O bij Financiën. Dit ministerie voert al sinds 1998 naast functionerings- ook beoordelingsgesprekken. Elke medewerker heeft dus minimaal twee formele gesprekken per jaar; daarnaast is er een loopbaangesprek, soms apart en soms gecombineerd met een van beide momenten. Vanaf 2014 gaat Financiën werken met resultaat-afspraken. In 2016 volgt een evaluatie van deze opzet.

10 abdblad no.4/2013

openhartigevragen

Wim Sijstermans (54)

Kwartiermaker Chief Technology Officer Rijk bij

Binnenlandse Zaken

8

4Wat kreeg je van huis uit mee?‘Zorgzaamheid. Ik was enig kind, alle onvoorwaardelijke liefde ging naar mij. Ook als het ten koste ging van mijn vader of moeder zelf. Die opoffering voelde ik. Mijn vader was computeroperator bij DSM in Heerlen, ik groeide op met een van de eerste mainframes. Daar is de hartstocht voor techniek begonnen. Maar ik had meer inspiratiebronnen in mijn omgeving. Mijn leraar Engels op het gymnasium was iemand naar wie je bleef luisteren, ook als de bel al was gegaan. Hij kon prachtig vertellen over de geschiede-nis van Groot-Brittannië, de invloeden van literatuur, cultuur. Dat raakte me. Moest je vijftien titels voor je boekenlijst lezen? Ik las er voor Engels wel 35. Hij bracht zijn vak met passie en wist daarmee anderen te inspireren.’

6Als je twee eigenschappen moet noemen die jou omschrijven, welke zijn dat?‘Twee is lastig, het mogen er niet meer zijn? Ik ben in elk geval emphatisch en verbindend. Ik wil talenten ontdekken en het woord geven. Ik probeer verbindingen te leggen die waarde toevoegen.’

7Wat zorgt ervoor dat jij vrolijk de deur uitloopt?‘Als ik een bijdrage heb kunnen leveren. Ik kan me goed voelen als ik na een ge-sprek terug hoor: dank je, dat advies had ik net even nodig. Ik hoop als kwartier-maker ook bij te dragen aan oplossingen. Bij de Belastingdienst ervoer ik soms een flinke kloof tussen beleid bij BZK en de uitvoeringsorganisaties. Een van de re-denen om ja te zeggen tegen deze functie was om dat gat te kunnen dichten. Ik wil beleid dichter bij de uitvoering brengen. Wat we willen is wel duidelijk, maar hoe realiseren we dat en hoe helpen we daarmee de uitvoering? Die vragen raken ook mijn passie voor techniek. Weet je, er bestaan sloffen met een ingebouwde sensor die detecteert of je flauwvalt. Dat kan waarde toevoegen binnen de zorg. Dat bedoel ik: het gaat me niet om de techniek, maar om de toepassing ervan. Daar hou ik van.’

8Wanneer voelde je je voor het laatst intens gelukkig?‘Vanochtend, even na half 7, toen ik Lotte, mijn jongste dochter van 6 jaar, wakker maakte om op te staan. Ik bleef nog even op de rand van haar bed zitten om te zien hoe zo’n lief jong mensje heel langzaam ontwaakt. Even was er niks anders. Dat is geluk.’

1Met welke stemming zit je hier?‘Ik ben blij en erg tevreden. Van nature heb ik een soort ongeduld in me: ik berust niet graag in hoe iets is, wil het naar een hoger plan brengen. Sinds april maak ik me als kwartiermaker onder andere sterk voor een uniform, gestruc-tureerd IT-aanbod binnen het Rijk. Een flinke klus, maar het past helemaal in mijn persoonlijke missie om mensen en organisaties naar een nieuw dynamisch evenwicht te brengen.’

2Hoe kom je bij een persoonlijke missie? ‘Die heb ik een aantal jaar geleden samen met mijn toenmalige coach geformuleerd. Om de zoveel tijd wissel ik van coach om de scherpte te behouden. Ik zoek kritiek op, heb mensen nodig die me durven tegenspreken. Mensen die ergens beter in zijn dan ik, aan wie ik mijn handelen kan toetsen. Met ja-knikkers heb ik nooit zo veel. Als ik altijd overtuigd was van mijn goed-doen, zou ik niet beter worden.’

3Wat voel je bij kritiek?‘Soms boosheid, als het heel persoonlijk wordt en onrechtvaardig voelt. Dan moet ik even tot rust komen. Maar ik ben blij als het wordt uitgesproken. Kritiek geeft me ongemak dat me aanspoort verder te gaan. In mijn functie als CIO bij de Belastingdienst zocht ik de afgelopen vijf jaar de dialoog met medewerkers die zich mochten uitspreken over de transfor-matie. Die gesprekken kostten veel tijd, maar leverden me nog veel meer energie op: begrip, herkenning, soms ook een oplossing. In elk geval had ik naderhand sterk het gevoel weer te weten waarvoor ik het deed.’

abdblad no.4/2013 11

‘Als ik altijd overtuigd was van mijn

goed-doen, zou ik niet beter worden’

5Waar zou je voor wakker blijven?‘Een wedstrijd van de San Francisco 49ers in de National Football League van Amerika. Hun combinatie van techniek en tactiek, timing en de aandacht voor elk detail – geweldig! Ze hebben een innova-tieve speelstijl, dat boeit me. Tijdenlang hebben ze minder gepresteerd, maar het afgelopen jaar ging het heel goed, tot en met de Superbowl. Daar ben ik voor wakker gebleven, de hele nacht. Op enkele meters van de goallijn verloren ze die match. Daar was ik de dagen erna even goed ziek van.’

tekst Galiëne Gerritsenfoto Linelle Deunk

12 abdblad no.4/2013

Actuele benoemingen + Het Rijk uit

Haagse HogescHoolJAN LINTSEN functie: lid College van Bestuur per: 1 september 2013was: hoofddirecteur Financiën, Management en Control bij IenM

netsparCASPER VAN EWIJK functie: algemeen directeurper: 1 oktober 2013 was: onderdirecteur Centraal Planbureau

nationaal groenfondsJEAN-PAUL SCHAAIJ functie: directeurper: 1 oktober 2013 was: directeur PPSsupport bij RWS

taskforce brabant-ZeelandCASPAR HERMANS functie: programmadirecteurper: 1 november 2013was: hoofd Georganiseerde Criminaliteit en Algemeen Criminaliteitsbeleid

gemeente den HaagPETER JÄGERS functie: algemeen directeur dienst Stedelijke Ontwikkelingper: 11 november 2013 was: bijzonder adviseur bij BZK

provincie noord-brabantANNEMIE BURGER functie: provinciesecretarisper: 1 januari 2014was: directeur-generaal Natuur en Regio bij EZ

vereniging voor cHristelijk voortgeZet onderwijs HENK POST functie: voorzitter Raad van Bestuurper: 1 januari 2014 was: directeur Voortgezet Onderwijs bij OCW

ABD Het Rijk uitaZKRISTA KUIPERS functie: raadadviseur Zorg, Jeugd en Gezin, Welzijn en Sport, medisch-ethische aangelegenhedenper: 1 september 2013was: hoofd Curatieve Geestelijke Gezondheidszorg bij VWS

rivmMARCEL VAN RAAIJ functie: directielid/portefeuillehouder Milieu en Veiligheidper: 26 september 2013was: wnd. directeur Milieu en Veiligheid bij RIVM

financiënNIEK NAHUISfunctie: directeur Agentschap bij de Generale Thesaurieper: 1 oktober 2013was: hoofd afdeling Beleid en Risico-management/plv. directeur van het Agentschap

defensiePETRA LUGTENBURG functie: hoofddirecteur Financiën en Controlper: 14 oktober 2013 was: directeur Financieel Economische Zaken bij SZW

nvwaNICOLE KROON functie: hoofdinspecteur divisie Veterinair en Importper: 1 december 2013was: directeur Regeldruk en ICT-beleid bij EZ

rijkswaterstaatNANCY SCHEIJVENfunctie: directeur Netwerkmanagement RWS West-Nederland Noordper: 1 november 2013was: directeur Communicatie, Personeel en Recht Corporate Dienst bij RWS

algemene rekenkamerCORNELIS VAN DER WERF functie: onderzoeksdirecteurper: 1 oktober 2013 was: senior-adviseur bij PBLQ Het Expertise Centrum

vwsMARGO KERKHOF functie: algemeen secretaris Gezondheidsraadper: 1 december 2013was: interim algemeen secretaris Gezondheidsraad

rijkswaterstaatNIENKE ZEIJLEMAKER functie: directeur Inwinning en Gegevensanalyseper: 1 oktober 2013 was: hoofd van de afdeling Netwerk-ontwikkeling en Visie bij RWS

nationale politieHENK VAN ESSEN functie: lid korpsleiding Nationale politieper: 1 oktober 2013 was: politiechef Eenheid Den Haag

nationale politiePAUL VAN MUSCHER functie: politiechef Eenheid Den Haag per: 1 december 2013 was: hoofd Operatiën/plv politiechef Eenheid Den Haag

ministerie van infrastructuur en milieuBART VAN BOLHUISfunctie: directeur Internationaalper: 1 september 2013was: consul-generaal in San Francisco

vwsGERDA QUAK functie: directeur Organisatie, Bedrijfsvoering en Personeelper: 20 januari 2014was: directeur Informatiemanagement Belastingen bij Financiën

ienmHANS TIJL functie:directeur Ruimtelijke Ontwikkelingper: 1 januari 2014was: directeur Dienst ruimtelijke ordening Gemeente Amsterdam

TEKST René LamersFOTO Ilya van Marle abdblad no.4/2013 13

Een interessante overstap uit ‘wie, wat, waar’ uitgelicht. Deze keer: Bart van Bolhuis, directeur Internationaal bij

het ministerie van Infrastructuur en Milieu.

Vanwaar deze overstap?‘Ik was vanuit EZ gedetacheerd bij Buitenlandse

Zaken als consul-generaal in San Francisco. Het leek me goed om na deze plaatsing terug te gaan naar Nederland en hier mijn ervaringen op de IenM-

beleidsterreinen verder uit te bouwen. Californië loopt wereldwijd voorop op milieuwetgeving en

vergroening van de economie. In eerdere functies bij EZ en Financiën deed ik ervaring op in Europese

dossiers en economische diplomatie.’

Wat leerde je in San Francisco?‘Ik leerde hier op een andere manier naar Nederland kijken, we staan er veel beter op dan we vaak denken.

Wat ik meeneem is: wees ondernemend en durf te falen. Richt je op mensen en processen die energie geven. Van mij hoef je dus geen bureaupolitiek of

competentiegedoe meer te verwachten.’

Wat doe je als directeur Internationaal van IenM?‘Ik ga zo naar Brussel, voor gesprekken met de

Europese Commissie. Maar ik wil niet te veel op pad zijn, vind het belangrijk om steeds contact te

houden met mijn team. In deze functie moet je goed kunnen verbinden en gebruikmaken van netwerken.

Daarnaast moet je op allerlei niveaus kunnen schakelen, mensen enthousiasmeren en over

interculturele vaardigheden beschikken.’

Hoe zou je je stijl van leidinggeven omschrijven?‘People manager. Ik word uiteraard erg op inhoud

aangesproken, maar ik wil ook het internationale niveau kunnen vertalen naar wat collega’s moeten

doen. Als processen bij het Rijk fout gaan, komt dat vaak doordat die aansluiting tussen het hogere

beleid en het dagelijkse werk wordt gemist en de directeur té zeer naar de inhoud kijkt.’

Wat moeten nieuwe collega’s van je weten?‘Ik ben open en transparant, maar kan ongeduldig

en veeleisend zijn. Vanwege het nieuwe werken loop ik kamerloos rond met mijn rugzak met iPad.

Daarin zit mijn hele wereld.’

TOPTransfer

abdblad no.4/201314

Geef je op voor modules ABD APP

SG Leon van Halder Overheidsmanager van het Jaar

Leon van Halder, kersverse secretaris-generaal van VWS, is gekozen tot Overheidsmanager van het Jaar 2013. Partijen uit het veld droegen Leon voor vanuit zijn vorige functie als directeur-generaal Curatieve Zorg.‘Leon van Halder is een teamspeler, die zijn medewerkers op inhoud inspireert en het beste uit hen weet te halen’, zo meldt het juryrapport. ‘Een veelzijdig en inhoudelijk bevlogen overheidsman. Lastige gesprekken met de zorgsector gaat hij persoonlijk aan en door zijn manier van handelen zijn belangrijke

convenanten afgesloten.’ Leon van Halder is trots, vooral op zijn team. ‘Dit is een prijs voor heel VWS, voor het gezamenlijk werken aan een grote maatschappelijke opdracht. Wat ik heel mooi vind, is dat juist de partijen uit het veld waarmee we als VWS een akkoord sloten, mij hebben voorge-dragen voor deze titel. De belangrijk-ste meerwaarde vind ik de erkenning. Ik hoop hiermee te laten zien dat het vak van ambtenaar de moeite waard is, dat het mooi is om samen aan een publieke zaak te werken.’Leon van Halder is inmiddels ook genomineerd voor de Derde Dinsdag Award, voor de meest ondernemende persoon uit de publieke sector, die staat voor nieuwe initiatieven, denkt in oplossingen en voor wie samen-werking en kennisdeling centraal staat. Deze award wordt uitgereikt tijdens Big Improvement Day op 21 januari 2014.

Op dinsdagochtend 8 oktober vond in het auditorium van de Turfmarkt het ‘diversiteitsontbijt’ plaats, georgani-seerd door Bureau ABD en Stichting Talent naar de Top.In 2017 moet tenminste 30 procent van de ambtenaren in de Algemene Bestuursdienst uit vrouwen bestaan. Bij de invulling van deze kabinetsopdracht is committment van de top essentieel. Daarom was de aanwezigheid van minister Blok en de SG’s van Financiën, OCW, Buitenlandse Zaken, Veiligheid en Justitie en Defensie bij het diversi-teitsontbijt belangrijk.

MAATREGELEN Namens de Stichting Talent naar de Top vertelden Sybilla Dekker en Sandra Lutchman over het charter ‘Talent naar de Top’. Het charter helpt organisaties bij het bewust inzetten van gender-

diversiteit: meer vrouwen in de top krijgen en houden.De ministeries van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap en van Buitenlandse Zaken op tekenden het charter op 8 oktober, in aanvulling op de eerdere ondertekening van BZK voor de gehele rijksdienst.

Bureau ABD heeft een plan van aanpak opgesteld met daarin heldere maatre-gelen om te komen tot meer vrouwen in de top. Op 18 november heeft minister Blok het plan van aanpak ‘30% vrouwen in de ABD per 2017: van praten naar DOEN’ aan de Tweede Kamer aangeboden.

Trots op VWS

In januari starten weer twee modules van ABD APP: Verandering: Beleid & Organisatie en ICT. Aanmelding is nog mogelijk. Neem daarvoor zo spoedig mogelijk contact op met je MD­consultant van Bureau ABD of met het programmabureau van ABD APP. De andere drie modules: Internationaal, Democratie & Rechtsstaat en Financiën & Economie starten weer in februari. Aanmelden voor deze modules kan bij de MD­consultants van Bureau ABD of via www.algemenebestuursdienst.nl.

OCW en BuZa ondertekenen charter Talent naar de Top

Sybilla Dekker, Bram de Klerck, Renée Jones-Bos (SG BuZa), Hans van der Vlist (SG OCW) en Sandra Lutchman

15abdblad no.4/2013

Tijdens haar sabbatical in 2005/2006 verbleef Bernadette van Buchem vier maanden in Afrika. En sinds die tijd is ze verknocht aan het continent. Nadat een kennis haar vroeg, besloot ze in 2009 een nevenfunctie in het bestuur van Orange Babies te aanvaarden. Orange Babies wil zwangere vrouwen met hiv en hun baby’s in Afrika helpen. ‘Het is een kleine stichting met vijf medewerkers in Neder­land. Als bestuurslid houd ik me bezig met de jaarplancyclus voor projecten en met fondsenwerving. Ook houd ik een vinger aan de pols bij de gang van zaken

en de financiën.’ Bernadette kan hierbij haar ervaring als toezichthouder goed gebruiken. ‘Bijvoorbeeld door helder verantwoording af te leggen over de be­steding van sponsorgelden. En daar waar de middelen niet goed worden besteed, ook te “handhaven”: de financiële bij­drage aan projecten stoppen, hoe pijnlijk dat soms ook is. Ik vind het belangrijk om daar transparant over te zijn, zodat je het vertrouwen van je sponsoren niet beschaamt.’Ook zit Bernadette in de projecten­commissie, waarin ze ieder kwartaal

de projecten in Zambia, Namibië en Zuid­Afrika bespreken. Behalve praten wilde ze graag iets doen. Daarom stapte Bernadette in september, gesponsord door familie, vrienden en collega’s, op de mountainbike voor de Tour Namibia van Orange Babies. ‘Vijf dagen achtereen in het zadel, door de bergen, in de bloed­hitte over kiezels en rul zand, in totaal 290 kilometer. We fietsten zo met twin­tig man 140 duizend euro bij elkaar! Door mijn nevenfunctie leer ik mijn eigen werk te relativeren. En nog meer te waarderen hoe goed we het hier hebben.’

tekst Caroline Tognifoto Adrian Kuipers

NEVENFUNCTIE Bestuurslid Orange BabiesBernadette van Buchem, directeur Consumenten bij de Autoriteit Consument & Markt

MijnOCW en BuZa ondertekenen charter Talent naar de Top

teks

t Ca

rolin

e Tog

ni fo

to A

ndre

as Te

rlaak

KEN JE VAKDordrecht, 31 oktober 2013, 11:35 uur

Op naar de volgende sessie van het ABD Kandidaten­programmaonderdeel ‘Ken je vak’ in de watertoren van Villa Augustus in Dordrecht. Kandidaat Simone Smit (adjunct­directeur politie­eenheid Den Haag) en profes­sor Arjo Klamer (hoogleraar

Economie van Kunst en Cultuur, Erasmus Universiteit Rotterdam) praten na over het gastcollege van vanoch­tend. De deelnemers van de Tweede Editie van het ABD Kandidatenprogramma gingen met de Rotterdamse hoogleraar in discussie over

‘op waarden sturen’. Simone: ‘Bedoeling was scherp te krijgen wat je persoonlijke doelen zijn. Arjo gaf een mooi college over de wereld met haar complexe processen waarin we liefst instrumen­talistisch sturing geven. Hiertegenover zet hij juist het

op basis van waarden sturen, steeds bepalen wat belangrijk voor je is. Bij alles wat wij inbrachten, vroeg hij: “Waar is dat goed voor?” En: “Waar wil jij een bijdrage aan leveren?” Hij leerde ons om je bewust te zijn van je doelen. Dan kun je anderen inspireren.’