ABRUZZO REGIONE SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE … · Ciclo di gestione delle prestazioni: le fasi e le scadenze Il ciclo di gestione delle prestazioni si articola in sei fasi

Documento composto di 63 pagine allegato come parte integrante e sostanziale alla Deliberazione dell’Ufficio di

Presidenza n. ___ del _________

REGIONE

ABRUZZO

CONSIGLIO

REGIONALE

DIREZIONE ATTIVITA’ AMMINISTRATIVA

SERVIZIO ORGANIZZAZIONE

E GESTIONE RISORSE UMANE

SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA

PERFORMANCE ORGANIZZATIVA E INDIVIDUALE

(D.Lgs. 27 ottobre 2009, n. 150)

(L.R. 08 aprile 2011, n. 6)

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Sommario 1. PREMESSA ............................................................................................................................... 4

2. CARATTERISTICHE GENERALI E DI PROCESSO ........................................................ 4 2.1. Oggetto della valutazione .............................................................................................. 4 2.2. Ciclo di gestione delle prestazioni: le fasi e le scadenze ............................................... 4 2.2.1. Ciclo di gestione delle prestazioni: le Fasi 1 e 2 ........................................................... 5

2.2.2. Ciclo di gestione delle prestazioni: la Fase 3 ................................................................ 6 2.2.3. Ciclo di gestione delle prestazioni: la Fase 4 ................................................................ 6 2.2.4. Ciclo di gestione delle prestazioni: la Fase 5 ................................................................ 7 2.2.5. Ciclo di gestione delle prestazioni: la Fase 6 ................................................................ 8

3. MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI DELLE STRUTTURE

AMMINISTRATIVE ................................................................................................................ 8 3.1. I parametri, l’oggetto, il soggetto e le finalità della valutazione. ................................. 8 3.2. Impianto metodologico del sistema di valutazione della performance organizzativa ... 9 3.2.1. L’individuazione e la misurazione delle aree strategiche e degli outcome ................. 10 3.2.2. Gli elementi di misurazione della performance organizzativa .................................... 10

3.3. Modalità di definizione e revisione di obiettivi ed indicatori contenuti nel piano della

performance. ............................................................................................................................ 11

3.3.1. Il sistema degli obiettivi ............................................................................................... 11 3.3.2. Il processo di definizione degli obiettivi strategici ed operativi .................................. 13 3.3.3. Ridefinizione degli obiettivi ......................................................................................... 14

3.4. La redazione del piano della performance .................................................................. 14 3.5. La rilevazione del benessere organizzativo, del grado di condivisione del sistema di

valutazione e della leadership dei dirigenti. ............................................................................ 15 3.6. L’avvio del processo di valutazione ............................................................................. 15

3.6.1. La valutazione del grado di raggiungimento degli obiettivi ........................................ 16 3.6.2. La valutazione della performance organizzativa ......................................................... 16

4. GLI ELEMENTI DEL SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA

PRESTAZIONE INDIVIDUALE .......................................................................................... 17 4.1. L’oggetto e le finalità, della valutazione ..................................................................... 17 4.2. I soggetti e i parametri della valutazione .................................................................... 17 4.3. Aree di valutazione....................................................................................................... 18 4.4. Area del risultato ......................................................................................................... 19

4.4.1. I fattori di valutazione .................................................................................................. 19 4.4.2. La partecipazione degli obiettivi al personale non dirigenziale.................................. 20 4.4.3. L’attribuzione del punteggio per l’Area del risultato .................................................. 20 4.5. Area delle competenze e dei comportamenti................................................................ 20

4.5.1. I fattori di valutazione .................................................................................................. 20 4.5.2. Il giudizio di valutazione .............................................................................................. 21 4.5.3. L’attribuzione del punteggio per l’Area delle competenze e dei comportamenti ........ 21

5. IL PROCESSO DI VALUTAZIONE INDIVIDUALE ........................................................ 21 5.1. LA SCHEDA DI VALUTAZIONE E L’ATTRIBUZIONE DEL PUNTEGGIO CONCLUSIVO ................. 21 5.2. CASI PARTICOLARI ................................................................................................................... 22 5.3. LA PROCEDURA DI CONCILIAZIONE ......................................................................................... 22

3

5.3.1. PERSONALE NON DIRIGENZIALE ......................................................................................... 23

5.3.2. DIRIGENTI ............................................................................................................................ 23

6. MERITO E PREMIALITA’ .................................................................................................. 23

7. MONITORAGGIO E ADEGUAMENTO DEL SISTEMA DI VALUTAZIONE ............ 24

8. ALLEGATI ............................................................................................................................. 25

ALLEGATO 1 ........................................................................................................................................ SCHEDA DI SINTESI PERFORMANCE ORGANIZZATIVA STRUTTURA LIVELLO DIRIGENZIALE ............ ALLEGATO 2 ........................................................................................................................................ SCHEDA DI SINTESI PERFORMANCE ORGANIZZATIVA DELLA TECNOSTRUTTURA NEL SUO

COMPLESSO ...................................................................................................................................

ALLEGATO 3 ........................................................................................................................................ SCHEMA DEFINIZIONE OBIETTIVI OPERATIVI .....................................................................................

ALLEGATO 4 ........................................................................................................................................ REPORT DI SINTESI SULLA ATTUAZIONE DEGLI OBIETTIVI ................................................................ ALLEGATO 5 ........................................................................................................................................ VALUTAZIONE OBIETTIVI OPERATIVI .................................................................................................

ALLEGATO 6 ........................................................................................................................................ GRIGLIA DI VALUTAZIONE DEL PERSONALE DELLE CATEGORIE .......................................................

ALLEGATO 7 ........................................................................................................................................ GRIGLIA DI VALUTAZIONE DEI TITOLARI DI FUNZIONI DI RESPONSABILITÀ (DIRETTORI,

DIRIGENTI, RESPONSABILI DI UFFICIO E ALTE PROFESSIONALITÀ) ..........................................

ALLEGATO 8 ........................................................................................................................................ GLOSSARIO DI VALUTAZIONE DEI COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI DEI TITOLARI DI FUNZIONI

DI RESPONSABILITÀ (DIRETTORI, DIRIGENTI, RESPONSABILI DI UFFICIO E ALTE

PROFESSIONALITÀ) ....................................................................................................................... ALLEGATO 9 ........................................................................................................................................

GLOSSARIO DI VALUTAZIONE DEI COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI DEL PERSONALE DELLE

CATEGORIE ...................................................................................................................................

ALLEGATO 10 ......................................................................................................................................

SCHEDA VALUTAZIONE DIRETTORI .................................................................................................... ALLEGATO 11 ...................................................................................................................................... SCHEDA VALUTAZIONE DIRIGENTI ..................................................................................................... ALLEGATO 12 ...................................................................................................................................... SCHEDA VALUTAZIONE RESPONSABILI DI UFFICIO............................................................................

ALLEGATO 13 ...................................................................................................................................... SCHEDA VALUTAZIONE ALTE PROFESSIONALITÀ .............................................................................. ALLEGATO 14 ...................................................................................................................................... SCHEDA VALUTAZIONE PERSONALE CATEGORIA D ........................................................................... ALLEGATO 15 ......................................................................................................................................

SCHEDA VALUTAZIONE PERSONALE CATEGORIA C ........................................................................... ALLEGATO 16 ......................................................................................................................................

SCHEDA VALUTAZIONE PERSONALE CATEGORIA B ............................................................................ ALLEGATO 17 ...................................................................................................................................... SCHEDA VALUTAZIONE RESPONSABILE PER LA PREVENZIONE DELLA CORRUZIONE E PER LA

TRASPARENZA ...............................................................................................................................

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SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA

PERFORMANCE ORGANIZZATIVA E INDIVIDUALE

(D.Lgs. 27 ottobre 2009, n. 150)

(L.R. 08 aprile 2011, n. 6)

1. PREMESSA

I previgenti sistemi di valutazione del personale e della dirigenza oltre a discendere da

precisi vincoli contrattuali, già avevano l’ambizione di voler orientare e sostenere l’azione

delle persone su obiettivi e comportamenti organizzativi coerenti, nell’ottica di una nuova

organizzazione dell’amministrazione basata sulla logica del risultato.

I principi innovatori introdotti dal D.Lgs. 150/2009 e recepiti dalla Regione Abruzzo con la

L.R. n. 6/2011, hanno voluto rendere il processo di valutazione vincolante e più sistematico,

introducendo il concetto di performance (o prestazione) organizzativa e individuale e ponendo

a capo dei soggetti coinvolti nel processo precise responsabilità individuali.

Il presente manuale individua i presupposti e le regole dell’intero sistema per la

valutazione delle performance declinando, in particolare, fasi, tempi, modalità soggetti,

responsabilità e procedure. Esso rappresenta anche un supporto operativo all’attività dei

valutatori e uno strumento di diffusione delle informazioni sul sistema di valutazione.

2. CARATTERISTICHE GENERALI E DI PROCESSO

2.1. Oggetto della valutazione

Il Consiglio Regionale misura e valuta le prestazioni della tecnostruttura nel suo

complesso, delle singole unità organizzative e dei singoli dipendenti (Dirigenti e personale

delle categorie).

2.2. Ciclo di gestione delle prestazioni: le fasi e le scadenze

Il ciclo di gestione delle prestazioni si articola in sei fasi. Le prime due sono

propedeutiche alla redazione del Piano delle Prestazioni che rappresenta il documento

programmatico triennale che dà l’avvio concreto all’intero ciclo di gestione delle prestazioni.

Fase 1

Fase 2

Fase 3

Programmazione degli obiettivi e definizione dei relativi indicatori

Collegamento obiettivi risorse finanziarie

Monitoraggio semestrale

Piano delle prestazioni

Entro il

31/12

dell’esercizi

o precedente

Entro il 10/07 dell’esercizio

in corso

Entro il 31 gennaio

dell’esercizio in corso

5

2.2.1. Ciclo di gestione delle prestazioni: le Fasi 1 e 2

La fase di definizione degli obiettivi è affidata all’Ufficio di Presidenza sentiti la

Conferenza dei Direttori, l’OIV e i Dirigenti che li condividono con il personale,

promuovendo strumenti di interazione e dialogo tra i dipendenti e la dirigenza.

Fase 4

Fase 5

Fase 6

Misurazione e

Valutazione annuale

Erogazione incentivi economici

Rendicontazione sociale

Entro il 20/01

dell’esercizio

successivo

Entro il

31/05

dell’esercizio

successivo

Entro il 30/06

dell’esercizio

successivo

Relazione sulle prestazioni Entro il 30 giugno

dell’esercizio

successivo

Ufficio di Presidenza

Dirigenti

OIV

Conferenza

dei Direttori

Dati e riscontri su attuazione

piano prestazioni

Valutazione prestazioni

organizzative

Entro il 10/02

dell’esercizio

successivo


individuali dei Dirigenti

Entro il 28/02

dell’esercizio

successivo


individuali personale e

responsabili P.O.

Entro il 20/02

dell’esercizio

successivo

Chiusura di eventuali

processi di riesame nel

rispetto delle singole

scadenze di dettaglio

previste nel paragrafo

Entro il 30/04

dell’esercizio

successivo


individuali dei Direttori

Entro il 18/03

dell’esercizio

successivo





previste nel paragrafo




scadenze di dettaglio previste

nel paragrafo 5.3

Valutazione performance

organizzativa della

tecnostruttura nel suo

complesso

Entro il 30/04

dell’esercizio

successivo

6

Il Grafico dimostra come in questa fase si instaura un circolo virtuoso tra i soggetti

coinvolti nella definizione degli obiettivi (strategici e operativi): si tratta, infatti, di un

coinvolgimento non solo formale ma sostanziale dove ogni entità partecipa attivamente per

una puntuale definizione degli obiettivi ed una valutazione sulle risorse finanziarie necessarie.

2.2.2. Ciclo di gestione delle prestazioni: la Fase 3

L’art. 4 della L.R. n. 6/2011, affida ai Direttori la funzione fondamentale di:

promuovere il costante monitoraggio dell’azione amministrativa;

trasmettere semestralmente all’Ufficio di Presidenza una relazione che

documenta il grado di conseguimento degli obiettivi

proporre, di concerto con l’OIV, gli eventuali correttivi che dovessero rendersi

necessari in corso d’anno.

La relazione semestrale, da presentarsi entro il 10 luglio dell’esercizio di riferimento, è

espressione del costante presidio degli obiettivi da parte di tutti i Dirigenti ed è un utile

strumento di valutazione finalizzato ad apportare eventuali correttivi alle azioni poste in

essere o a proporre eventuali modifiche al piano delle prestazioni.

Comunque, al fine di garantire l’allineamento dell’azione di tutti, agli obiettivi

programmati, ciascun Dirigente verifica, all’interno della propria struttura, con cadenza

quadrimestrale, lo stato di attuazione e gli eventuali scollamenti.


La fase della misurazione e della valutazione annuale presuppone innanzitutto una

verifica dei risultati raggiunti mediante una attività di rendicontazione in relazione ai diversi

ambiti di misurazione. A tale rendicontazione è direttamente collegata la valutazione della

performance organizzativa e a cascata quella della performance individuale. I passaggi del

procedimento di misurazione e valutazione possono essere così schematizzati:

Entro il 20/01

dell’esercizio

successivo

DIRIGENTI

Dati e riscontri su attuazione piano prestazioni anno

precedente per il tramite del Servizio di Segreteria del

Presidente

OIV

Valuta prestazioni organizzative, previa acquisizione

degli ulteriori dati necessari anche in ordine alla

valutazione del grado di attuazione del Piano triennale

per la prevenzione della corruzione e della specifica

sezione dedicata al Programma triennale per la

trasparenza e l'integrità con riferimento alla

realizzazione delle misure previste per l’anno oggetto

di valutazione.

Entro il 10/02

dell’esercizio

successivo

7

Il mancato rispetto dei termini prescritti costituisce grave inadempienza a fronte

della quale sono comminate apposite sanzioni a carico del Dirigente e o dell’OIV

inadempiente.

Le sanzioni sono quantificate in ragione del 20% della retribuzione di risultato

spettante al Dirigente e del 20% del compenso spettante a ciascun Componente dell’OIV

e sono detratte in sede di liquidazione dei relativi compensi.


A conclusione del ciclo entro il 31 maggio dell’anno successivo sono erogati a favore

dei Dirigenti e del personale tutti gli incentivi economici accessori collegati alla valutazione

secondo le ulteriori regole definite in sede di contrattazione decentrata.

DIRIGENTI Entro il 20/02

dell’esercizio

successivo

Valutano le prestazioni

individuali del personale e

dei titolari di P.O.

Entro il 28/02

dell’esercizio

successivo OIV

Propone la Valutazione delle

prestazioni individuali dei

Dirigenti.

Entro il 30/04

dell’esercizio

successivo





previste nel paragrafo 5.3

Entro il 18/03

dell’esercizio

successivo

Propone la Valutazione delle

prestazioni individuali dei

Direttori.

OIV

Entro il 30/04

dell’esercizio

successivo

Valutazione della

performance organizzativa

della tecnostruttura nel suo

complesso

8


La rendicontazione dei risultati, da presentarsi entro il 30 giugno dell’anno successivo,

così come esplicitata all’art. 2, comma 1 lett. f) della L.R. n. 6/2011 ha come destinatari una

pluralità di soggetti:

l’Ufficio di Presidenza;

la Conferenza dei Direttori;

Le Associazioni di consumatori e di utenti;

Le Università e i centri di ricerca;

I cittadini in generale, i soggetti interessati e i destinatari dei servizi;

A tal fine, in considerazione dell’ampiezza dei destinatari della rendicontazione, il

comma 2 del medesimo art. 2 della L.R. n. 6/2011 prevede la piena accessibilità ai dati

relativi alle valutazioni della struttura nel suo complesso nonché dei singoli Servizi mediante

pubblicazione degli stessi sul sito istituzionale del Consiglio regionale in una apposita sezione

dedicata alla trasparenza, valutazione e merito.

La pubblicazione su sito soddisfa, altresì, l’informazione alle OO.SS., alla RSU e al

CUG.

3. MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI DELLE

STRUTTURE AMMINISTRATIVE

3.1. I parametri, l’oggetto, il soggetto e le finalità della valutazione.

Per espressa previsione dell’art. 6 della L.R. 08 aprile 2011, n. 6 sono oggetto di

misurazione e valutazione le prestazioni delle singole unità organizzative e della

tecnostruttura nel suo complesso;

L’attività di misurazione e valutazione è affidata all’OIV, ed è collegata:

a) all’effettivo grado di attuazione di obiettivi, piani, programmi fissati dagli organi di

direzione politica e alla capacità di impatto dell’azione svolta sul quadro di riferimento

e sui destinatari dell’azione pubblica;

b) al grado di soddisfazione dei bisogni e degli interessi dei destinatari dell’azione

amministrativa anche attraverso modalità interattive;

c) all’ottimizzazione della produttività, attraverso la riduzione dei costi, l’impiego

efficiente delle risorse, il contenimento dei tempi dei procedimenti amministrativi;

d) alla modernizzazione e miglioramento qualitativo dell’organizzazione e delle

competenze professionali;

e) all'apertura e trasparenza delle relazioni con i cittadini anche attraverso lo sviluppo di

forme di partecipazione e collaborazione;

f) alla capacità di innovazione e sperimentazione;

g) al raggiungimento degli obiettivi di promozione delle pari opportunità.

Costituisce parametro distinto di valutazione della performance organizzativa il

grado di attuazione del piano triennale per la prevenzione della corruzione e della

specifica sezione dedicata al Programma triennale per la trasparenza e l'integrità con

riferimento alla realizzazione delle misure previste per l’anno oggetto di misurazione.

I parametri ai quali la citata L.R. n. 6/2011 collega la misurazione e la valutazione della

prestazione organizzativa, rappresentano le finalità stesse del sistema o anche le singole fasi

della prestazione organizzativa complessiva che possono essere così rappresentate

9

Per conseguire il fine ultimo dell’organizzazione rappresentato dalla soddisfazione dei

destinatari dell’azione amministrativa è necessario rendere effettiva ogni singola fase.

3.2. Impianto metodologico del sistema di valutazione della performance

organizzativa

Ad ogni dimensione della performance organizzativa corrisponde un diverso sistema di

misurazione

EELLEEMMEENNTTOO DDII PPEERRFFOORRMMAANNCCEE OORRGGAANNIIZZZZAATTIIVVAA SSIISSTTEEMMAA DDII MMIISSUURRAAZZIIOONNEE

Soddisfazione dei bisogni della collettività

Misurazione degli outcome

Attuazione piani e programmi

Modernizzazione e miglioramento

qualitativo dell’organizzazione e delle

competenze professionali

Controllo strategico

Efficienza nell’impiego delle risorse

Qualità e quantità delle prestazioni e dei

servizi erogati

Controllo di gestione

Stato di salute dell’Amministrazione Indicatori finanziari

Indicatori su qualità e quantità delle risorse

umane

Nell’ambito del piano delle prestazioni, è definito anche il collegamento tra le diverse

componenti, che sarà messo a sistema dopo il primo triennio di sperimentazione

valorizzando l’apporto informativo del sistema di controllo interno e del controllo di

gestione.

Qualità e quantità delle prestazioni da assicurare

Efficienza nell’impiego delle risorse (contenimento di costi e tempi)

Modernizzazione e miglioramento qualitativo dell’organizzazione e

delle competenze professionali

Attuazione obiettivi, piani, programmi e progetti innovativi

Soddisfazione destinatari azione amministrativa

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Al fine di misurare il grado di attuazione del Piano triennale per la prevenzione

della corruzione e della specifica sezione dedicata al Programma triennale per la

trasparenza e l'integrità con riferimento alla realizzazione delle misure previste per

l’anno oggetto di misurazione, l’OIV utilizza i risultati dei monitoraggi previsti

nell’ambito dei predetti strumenti di programmazione, la relazione predisposta per

l’Ufficio di Presidenza dal Responsabile per la prevenzione della corruzione e la

trasparenza e le eventuali segnalazioni di inadempienza effettuate dallo stesso

responsabile

3.2.1. L’individuazione e la misurazione delle aree strategiche e degli outcome

Il piano delle prestazioni collega alle aree strategiche, individuate in sede di definizione

delle priorità politiche, gli obiettivi ed in coerenza con questi, i relativi outcome.

La prevenzione della corruzione, la trasparenza e l’integrità sono sempre un’area

strategica del Consiglio Regionale.

Al fine di selezionare indicatori adeguati è necessaria una attenta identificazione dei

destinatari dell’azione amministrativa e, più in generale, degli stakeholders coinvolti. Nel

primo triennio di applicazione del sistema, è individuato un solo outcome per ogni area

strategica finalizzato alla valutazione della performance organizzativa della struttura

amministrativa nel suo complesso.

3.2.2. Gli elementi di misurazione della performance organizzativa

a) Per la struttura di Livello Dirigenziale

Per ciascun Servizio o struttura di identico livello dirigenziale, nell’ambito del piano

della performance, sono individuati gli elementi di misurazione della performance

organizzativa e relativi indicatori nel rispetto di quanto esplicitato ai paragrafi 3.1 e 3.2. Il

parametro di cui alla lett. a) del paragrafo 3.1 è direttamente collegato alla valutazione dei

risultati ed è obbligatoriamente presente per tutte le strutture con un peso percentuale pari al

70%. Gli altri parametri non devono essere necessariamente tutti presenti, ma sono selezionati

in relazione alla natura delle attribuzioni di ciascun Servizio e alla tipologia di attività

connesse alla realizzazione degli obiettivi operativi. Per ciascuno di essi è individuato un

indicatore di valutazione e il relativo peso percentuale. Il Peso riferito al grado di

attuazione del piano triennale per la prevenzione della corruzione e della specifica

sezione dedicata al Programma triennale per la trasparenza e l'integrità sarà

diversificato per ciascuna struttura in proporzione al coinvolgimento della struttura

stessa nella realizzazione delle misure previste nei citati documenti per l’anno oggetto di

misurazione.

A tal fine l’OIV predispone per ciascuna struttura una apposita scheda di sintesi come

da modello allegato (Allegato 1) d’intesa con il Dirigente e il Direttore. Tale scheda è

modificata per gli anni successivi salvo modifiche concertate.

b) Per la Direzioni

Per ciascuna Direzione non sono individuati elementi autonomi di performance

organizzativa potendosi considerare come performance organizzativa di Direzione la

sommatoria delle performance dei Servizi in cui la stessa è articolata.

c) Per la tecnostruttura nel suo complesso

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La valutazione della tecnostruttura nel suo complesso è legata per il 70% alla

valutazione media delle singole strutture dirigenziali e per il 30% alla valutazione degli

outcome individuati nel piano della performance organizzativa.

Anche a tal fine l’OIV predispone annualmente il modello di sintesi allegato (Allegato

2) d’intesa con la Conferenza dei Direttori e con l’Ufficio di Presidenza.

3.3. Modalità di definizione e revisione di obiettivi ed indicatori contenuti nel

piano della performance.

3.3.1. Il sistema degli obiettivi

Il sistema degli obiettivi è articolato in

Obiettivi strategici

Obiettivi operativi

Gli obiettivi strategici individuano in modo sintetico l’effetto finale che ci si propone

di produrre in termini di modifica del “bisogno sociale”, nonché l’impostazione generale della

specifica attività che si ritiene possa essere messa in atto per conseguirlo

Il conseguimento dell’obiettivo strategico ha come premessa necessaria, ma non sempre

sufficiente, l’efficace realizzazione delle attività programmate o, in altri termini, il

conseguimento degli obiettivi operativi e dei relativi piani d’azione.

Gli obiettivi operativi costituiscono gli obiettivi di azione amministrativa relativi al

ciclo annuale di bilancio ed alle risorse assegnate ai centri di responsabilità amministrativa.

Essi rappresentano specificazione degli obiettivi strategici o delle politiche intersettoriali

prioritarie (semplificazione amministrativa, informatizzazione dell’amministrazione,

razionalizzazione della spesa, miglioramento della qualità dei servizi)

L’individuazione di obiettivi di livello differenziato (strategico ed operativo) porta alla

individuazione di nozioni differenziate di efficacia potendosi, in particolare, distinguere tra:

efficacia strategica, connessa al raggiungimento degli obiettivi strategici, soprattutto

rilevante per coloro che hanno responsabilità di governo politico e alta

amministrazione;

efficacia operativa, relativa agli obiettivi operativi, la cui realizzazione è assegnata al

dirigente.

Per portare avanti specifiche iniziative di particolare rilevanza e che investono strutture

diverse, è possibile attribuire obiettivi trasversali. Tali obiettivi sono individuati dal Direttore,

qualora coinvolgano Servizi della medesima Direzione, o dalla Conferenza dei Direttori, per

ambiti più ampi, che ne attribuisce la responsabilità complessiva ed il coordinamento ad un

unico Servizio (capofila).

Ad ogni obiettivo operativo sono associati uno o più indicatori finalizzati alla

misurazione del grado di conseguimento dell’obiettivo.

Ciascun indicatore deve avere le seguenti caratteristiche:

12

COMPRENSIBILITA’

L’indicatore deve essere chiaramente definito, contestualizzato,

comprensibile anche a persone con conoscenze non specialistiche

RILEVANZA

L’indicatore deve essere utile e significativo per coloro che lo

utilizzano e associabile ad attività chiave fra quelle svolte

dall’Amministrazione

CONFRONTABILITA’

L’indicatore deve consentire una attività di benchmarking ovvero

comparazioni diacroniche (che presuppongono il possesso di dati

storici sullo stesso indicatore) e/o comparazioni sincroniche (che

presuppongono la conoscenza o la acquisizione di dati sullo stesso

indicatore di realtà organizzative simili a quella del Consiglio

Regionale)

FATTIBILITA’

La raccolta dei dati per la misurazione dell’indicatore deve

comportare costi sostenibili in termini di risorse umane e

finanziarie nonché di sistemi informativi

AFFIDABILITA’

L’indicatore deve misurare in maniera sufficientemente accurata la

realtà che si sta misurando.

Gli indicatori di risultato devono essere strettamente collegati al contenuto degli

obiettivi e mirare ad esprimere risultati che siano attinenti a questi. L’insieme degli indicatori

disponibili deve essere in grado di misurare la performance in ciascuno degli ambiti

individuati al paragrafo 3.1. A seconda dei diversi ambiti cui si riferiscono gli indicatori si

distinguono in indicatori di attività e in indicatori di processo.

Possono essere utilizzati indicatori del tipo “stato di avanzamento” ovvero “di fase”

solo se associati ad indicatori finali. In questo caso il piano di attività o il progetto devono

esplicitare entrambi i tipi di indicatore con i relativi target.

Con riferimento agli obiettivi che hanno impatto diretto su stakeholder esterni, devono

essere utilizzati, di norma, indicatori di outcome .

Gli indicatori devono dar luogo, attraverso i target, a misurazioni di tipo quantitativo e

qualitativo.

Il Servizio preposto al controllo di gestione con il supporto del Servizio informatica

acquisisce, confronta, seleziona, analizza, interpreta e diffonde le informazioni di origine

interna od esterna all’ente ed utilizzabili nell’attività di misurazione, valutazione della

performance.

Il sistema comprende ed utilizza i seguenti strumenti di origine interna:

le rilevazioni di contabilità finanziaria tratte dal bilancio di previsione, dalla gestione

dello stesso e dal rendiconto;

le informazioni di tipo organizzativo, quelle concernenti le risorse umane impiegate e

quelle relative ai processi gestiti;

i dati relativi agli indicatori e ai target raggiunti;

altre informazioni, frutto di elaborazioni di dati contabili e non, utili a fornire

informazioni per l’analisi dell’efficacia, dell’efficienza e dell’economicità dell’attività

amministrativa.

Le informazioni di origine esterna sono tratte dall’ambiente economico e sociale in cui

l’ente opera, attraverso indagini, questionari od altri strumenti di ricerca oppure da altre

istituzioni od enti.

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La base dei dati del sistema si costituisce e si evolve di continuo attraverso la messa in

comune e l’integrazione di tutte le informazioni progressivamente disponibili, la misurazione

costante dei target raggiunti e la raccolta e l’elaborazione di dati utili per l’attività di

benchmarking.

Entro la fine del primo triennio, sulla base dei dati raccolti, il Servizio preposto al

controllo di gestione con il supporto del Servizio informatica predispone un manuale d’uso

degli indicatori di risultato, con l’elenco degli indicatori utilizzabili, classificati sulla base

della tipologia e degli ambiti di misurazione.

Il manuale è aggiornato periodicamente.

Il target è sempre riferito ad un indicatore ed ogni indicatore utilizzato deve sempre

essere munito di target.

I target devono essere:

raffrontabili con precedenti performance;

ambiziosi ma realistici;

quantificabili e misurabili;

frutto di un coinvolgimento dei soggetti interni ed esterni interessati all’obiettivo ed

accettati dal gruppo o dall’individuo incaricati di raggiungerlo.

Nel determinare i target si tiene conto degli standard di qualità dei sevizi pubblici,

definiti sulla base di leggi o regolamenti, delle Carte dei servizi, delle indagini di customer

satisfaction, dei livelli raggiunti da altre amministrazioni e di altre indicazioni che pervengono

dai cittadini interessati.

3.3.2. Il processo di definizione degli obiettivi strategici ed operativi

Entro il mese di ottobre, contestualmente all’approvazione del bilancio di previsione,

l’Ufficio di Presidenza del Consiglio regionale approva gli indirizzi triennali strategici

sintetizzandoli per Area strategica di intervento, outcome e destinatari dei servizi (stakeholder

coinvolti) secondo uno schema di questo tipo:

AREA STRATEGICA OUTCOME (impatto atteso

su cittadini, imprese ed

utenti)

Stakeholder/destinatari

Gli indirizzi strategici sono resi immediatamente noti ai Direttori, all’OIV e ai

Dirigenti affinché possano partecipare alla fase di definizione, per ogni area di intervento,

degli obiettivi strategici. Il Presidente del Consiglio regionale avvia il confronto con i soggetti

coinvolti attraverso le modalità ritenute più idonee anche a rendere il processo snello e veloce.

E’ affidato all’OIV il compito di presidiare la corretta traduzione delle linee strategiche

in obiettivi strategici e di effettuare una prima valutazione di congruità sulle risorse

finanziarie previste.

Gli obiettivi strategici comprendono sia quelli direttamene orientati all’outcome,

ovvero al soddisfacimento dei bisogni della collettività, che altri obiettivi di portata

pluriennale orientati ad ottenere risultati ad essi funzionali.

Entro 15 giorni dall’approvazione del bilancio di previsione e degli indirizzi strategici,

l’Ufficio di Presidenza, approva formalmente gli obiettivi strategici ed invita Direttori e

Dirigenti a presentare proposte di obiettivi operativi.

Gli obiettivi operativi costituiscono l’articolazione operativa annuale degli obiettivi

strategici e sono strettamente finalizzati alla realizzazione di questi. Ogni obiettivo contiene i

seguenti elementi:

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a) il richiamo alle finalità ovvero agli obiettivi strategici da raggiungere;

b) la descrizione delle problematiche da affrontare, delle metodologie da utilizzare e

delle azioni da intraprendere;

c) la suddivisione del piano di attività in singole azioni o fasi dettagliate, ove possibile,

con il relativo diagramma dei tempi;

d) gli indicatori di risultato, con i relativi valori target attesi;

e) l’elencazione della quantità e della qualità delle risorse umane da utilizzarsi nelle

attività;

f) il budget per il raggiungimento dell’obiettivo.

Per esigenze di uniformità e per una corretta esplicitazione degli obiettivi, i Dirigenti

dovranno utilizzare lo schema allegato al presente manuale (Allegato 3).

Le proposte dei Dirigenti sono esaminate nell’ambito del Comitato di Direzione al

fine di consentire al Direttore e ai Dirigenti della medesima direzione una visione

d’insieme delle stesse e a ciascun Direttore di svolgere la propria funzione di raccordo

all’interno della propria struttura apportando, se necessario, le modifiche ritenute

opportune.

Le proposte licenziate dal Comitato di Direzione sono esaminate dalla Conferenza

dei Direttori per un ulteriore momento di raccordo, anche di tipo finanziario, e quindi

trasmesse all’OIV e all’Ufficio di Presidenza.

L’Ufficio di Presidenza entro il 31 dicembre approva formalmente gli obiettivi

operativi previo giudizio di congruità da parte dell’OIV.

3.3.3. Ridefinizione degli obiettivi

Per cause non inizialmente prevedibili (quali ad esempio il mutamento del contesto

normativo istituzionale o una imprevedibile grave carenza di risorse) gli obiettivi operativi

possono essere ridefiniti nel corso dell’esercizio. La ridefinizione può riguardare sia

l’introduzione di nuovi obiettivi sia la revisione di quelli già assegnati.

La richiesta di ridefinizione è presentata dal Dirigente interessato, d’intesa con il

Direttore, all’OIV e all’Ufficio di Presidenza che approva la modifica previo giudizio di

congruità da parte dell’OIV.

3.4. La redazione del piano della performance

Il piano della performance è un documento programmatico triennale che riassume in

maniera coordinata e strutturata le prime due fasi del ciclo di gestione della performance e dà

avvio concreto al ciclo stesso. Esso, in particolare, enuncia e definisce:

a) la missione dell’ente;

b) le visioni strategiche suddivise per aree strategiche di intervento;

c) gli obiettivi strategici contenuti nelle linee programmatiche di mandato per ciascuna

area strategica;

d) l’analisi del contesto interno ed esterno e l’apparato degli indicatori e dei valori storici

rilevanti da porre a base della performance;

e) gli obiettivi da raggiungere nel triennio;

f) gli obiettivi intermedi, validi per ogni anno del triennio, che costituiscono tappe di

avvicinamento all’obiettivo finale;

g) per ogni obiettivo, intermedio o finale, le risorse finanziarie, umane ed economiche

disponibili, gli indicatori di risultato o di impatto ed i relativi target;

h) la struttura di livello dirigenziale di riferimento di ciascun obiettivo;

15

i) l’assegnazione degli obiettivi ai dirigenti e il peso di ciascuno di essi su una scala da 1 a

3;

j) per ciascuna struttura di livello dirigenziale gli elementi di misurazione della

performance organizzativa e relativi indicatori secondo quanto specificato al paragrafo

3.

k) gli stakeholder interessati a ciascun obiettivo;

l) la descrizione delle fasi, dei tempi, dei soggetti del processo di redazione del Piano e le

modalità di raccordo del Piano con gli strumenti di programmazione economico

finanziaria dell’ente.

Il Piano della performance è lo strumento fondamentale al servizio della trasparenza,

della partecipazione e dell’accountability. Con il Piano della performance è data chiara

dimostrazione, anche attraverso “l’albero della performance”, dell’allineamento e della

coerenza dei diversi livelli in cui le visioni e gli obiettivi sono articolati.

Il Piano deve essere redatto utilizzando un linguaggio comprensibile (adatto ad una

rappresentazione della performance ai soggetti destinatari dei servizi) e schemi di sintesi di

immediata percezione evitando possibili duplicazioni all’interno dell’intero ciclo. Per esempio

per rappresentare gli obiettivi operativi è opportuno replicare gli stessi schemi utilizzati per la

loro definizione. Per le finalità di cui alla lett. j) si utilizza la scheda di sintesi che è anche lo

strumento di valutazione della performance organizzativa.

La redazione del Piano della performance, affidata alla Conferenza dei Direttori, è

coordinata dall’OIV con il supporto del Servizio competente.

3.5. La rilevazione del benessere organizzativo, del grado di condivisione del

sistema di valutazione e della leadership dei dirigenti.

Allo scopo di far emergere la “percezione” che i dipendenti hanno della propria

amministrazione, nonché di rilevare il grado di condivisione del Sistema di misurazione e

valutazione della Performance, si intende procedere, a cadenza annuale, ad una rilevazione del

benessere organizzativo. La rilevazione è volta a misurare il grado di soddisfazione in

relazione alle seguenti dimensioni:

caratteristiche dell’ambiente di lavoro;

sicurezza sul lavoro;

caratteristiche del proprio lavoro;

benessere psico-fisico del dipendente;

apertura dell’organizzazione all’innovazione;

grado di condivisione del sistema di valutazione della performance;

grado di adesione alla leadership espressa dai dirigenti.

Nel primo triennio, a titolo di sperimentazione, la rilevazione sarà limitata ad alcuni Servizi,

per poi essere estesa a tutta la tecnostruttura.

3.6. L’avvio del processo di valutazione

Entro il 20 gennaio, ciascun Dirigente fornisce all’OIV dati e riscontri sull’attuazione

del piano della performance relativo all’anno precedente.

A tal fine il Servizio Sistema Informativo e controllo interno d’intesa con l’OIV

predispone la modulistica da utilizzare e/o il flusso informativo necessario.

Le informazioni riguardano in particolare gli elementi che secondo i contenuti dello

stesso piano sono necessari a misurare e valutare:

il grado di raggiungimento degli obiettivi;

16

la performance organizzativa;

la performance individuale dei dirigenti.

Per la misurazione del grado di raggiungimento degli obiettivi, il Dirigente trasmette

contestualmente all’OIV anche un report di sintesi secondo il modello Allegato 4

3.6.1. La valutazione del grado di raggiungimento degli obiettivi

Utilizzando dati, riscontri e report forniti dai Dirigenti, l’OIV entro il 10 febbraio

misura il grado di raggiungimento di ciascun obiettivo esprimendo uno dei seguenti giudizi:

obiettivo non raggiunto: si tratta di mancata sostanziale attuazione delle azioni

previste, la valutazione corrisponde all’indicatore numerico di 0 (zero);

obiettivo marginalmente raggiunto: si tratta di un obiettivo realizzato in maniera

parziale o con risultati scarsamente apprezzabili, la valutazione corrisponde ad un

indicatore numerico compreso tra 0,1 e 0,5 (tra 10% e 50%) ed è essenzialmente

graduata in relazione alle azioni attuate;

obiettivo parzialmente raggiunto si tratta di un obiettivo che, seppur realizzato in

maniera parziale, ha conseguito un grado di completamento tale da costituire una base

efficace per un suo prossimo completamento, la valutazione corrisponde ad un

indicatore numerico compreso tra 0,6 e 0,9 (tra 60% e 90%) ed è graduata in misura

proporzionale al grado di completamento e/o, in misura inversamente proporzionale,

ai tempi ancora necessari per raggiungerlo;

obiettivo totalmente raggiunto: si tratta di un obiettivo realizzato esattamente

secondo le indicazioni ed i tempi del progetto, la valutazione corrisponde

all’indicatore numerico di 1 (100%).

La valutazione sul grado di raggiungimento degli obiettivi nel loro complesso è data,

dalla media delle valutazioni di ciascun obiettivo ponderata al peso specifico come

esemplificato nel modello Allegato 5.

Il predetto modello di valutazione degli obiettivi di struttura rappresenta la

certificazione dell’OIV sul grado di raggiungimento degli stessi ed è, pertanto, trasmesso

tempestivamente ai Dirigenti al fine di consentire loro, di utilizzare la valutazione sui singoli

obiettivi nell’ambito del processo di valutazione della performance individuale del personale

non dirigenziale.

3.6.2. La valutazione della performance organizzativa

Utilizzando dati, riscontri e report forniti dai Dirigenti, l’OIV entro il 10 febbraio

misura la performance organizzativa e riporta la relativa valutazione nelle medesime schede

(Allegati 1 e 2) utilizzate, nell’ambito del piano della performance, per definire l’oggetto e gli

ambiti di misurazione di ciascuna struttura (vedi paragrafo 3.2.2.)

La valutazione di performance organizzativa di ciascuna Direzione discende

automaticamente dalla media delle valutazioni attribuite ai Servizi in cui la stessa è articolata.

17

4. GLI ELEMENTI DEL SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE

DELLA PRESTAZIONE INDIVIDUALE

4.1. L’oggetto e le finalità, della valutazione

Il sistema di misurazione e valutazione della prestazione individuale della dirigenza e

del personale, prende in esame la prestazione lavorativa espressa nell’arco dell’esercizio

considerato ed in particolare:

misura e valuta i risultati individuali conseguiti in relazione agli obiettivi assegnati;

valuta il contributo fornito dal valutato al rendimento complessivo dell’unità

organizzativa di appartenenza o di diretta responsabilità;

valuta le competenze espresse, intese come insieme di conoscenze, capacità e

atteggiamenti, rispetto a quelle attese dal ruolo;

valuta specifici comportamenti organizzativi posti in essere per raggiungere i

risultati.

4.2. I soggetti e i parametri della valutazione

Ai sensi dell’art. 7 della L.R. 8 aprile 2011, n. 6 i soggetti coinvolti nel processo di

valutazione sono molteplici e differenziati in relazione ai soggetti da valutare come riportato

nello schema che segue:

Lo stesso art. 7 della L.R. 8 aprile 2011 opera una distinzione anche con riferimento ai

parametri di valutazione che differiscono tra Direttori, Dirigenti, Responsabili di Ufficio, Alte

professionalità (comma 1) e il restante personale (comma 2). Per comodità espositiva ove, in

seguito, sarà necessario distinguere tra le due tipologie di personale individuate al comma 1 e

al comma 2 del ripetuto art. 7, si farà riferimento rispettivamente a “Responsabili” e

“Personale”

Valutatori

Valutati

OIV

Azione

PROPONE LA

VALUTAZIONE DIRETTORI E DIRIGENTI

UFFICIO DI

PRESIDENZA

DIRETTORI

DIRIGENTI

DIRIGENTI

VALUTA SU PROPOSTA OIV

VALUTANO SU

PROPOSTA OIV

VALUTANO

VALUTANO

DIRETTORI

DIRIGENTI

RESPONSABILI P.O. E A.P.

PERSONALE

18

I Dirigenti delle strutture autonome, ossia quelle non incardinate in alcuna Direzione,

sono valutati dall’Ufficio di Presidenza su proposta dell’OIV.

4.3. Aree di valutazione

Per quanto esplicitato nei paragrafi precedenti, la valutazione della prestazione

individuale avviene su due piani fondamentali, nel rispetto dei parametri individuati al comma

1 e al comma 2 del ripetuto art. 7 della L.R. 08 aprile 2011, n. 6:

L’area del risultato;

L’area delle competenze e dei comportamenti.

Le due aree assumono un peso diverso in relazione al personale delle categorie, ai

dipendenti di categoria D titolari di incarico di responsabilità di ufficio o di alta

professionalità e ai Dirigenti.

La valutazione è espressa su base centesimale e la distribuzione percentuale del

punteggio tra le due aree di valutazione è così suddivisa:

AREA DI VALUTAZIONE

CATEGORIE FUNZIONI DI RESPONSABILITA’

B C D Direttori Dirigenti Responsabile

Ufficio

Alta

Professionalità

RISULTATO 32 40 40 60 60 52 48

COMPETENZE E

COMPORTAMENTI 68 60 60 40 40 48 52

TOTALE 100 100 100 100 100 100 100

Nell’ambito delle categorie, l’area delle competenze e dei comportamenti assume un

peso più rilevante rispetto a quella del risultato volendo privilegiare la qualità della

prestazione. Al contrario per la dirigenza è il risultato che assume un peso più rilevante in

ragione del fatto che la programmazione delle attività e il costante presidio del

raggiungimento degli obiettivi sono elementi tipici dell’esercizio della funzione dirigenziale.

E’ previsto un sostanziale equilibrio tra le due aree di valutazione per i Responsabili d’Ufficio

e per gli incarichi di Alta Professionalità con una lieve differenziazione correlata alla diversa

natura degli incarichi.

I singoli fattori di valutazione ricompresi nei parametri definiti dalla L.R. 08 aprile

2011, n. 6 sono declinati nell’ambito di ciascuna area di valutazione e riepilogati nelle due

griglie di valutazione allegate come parte integrante al presente manuale (Allegati 6 e 7).

Nelle medesime griglie sono definiti anche i pesi percentuali come chiarito nei successivi

paragrafi.

19

4.4. Area del risultato

4.4.1. I fattori di valutazione

L’area del risultato prende in considerazione due fattori di valutazione tra i quali è

ripartito il punteggio riservato all’area secondo quanto specificato negli Allegati 6 e 7. I

fattori sono distinti tra Responsabili e Personale come di seguito specificato:

Responsabili

Fattore 1: Risultati conseguiti rispetto agli obiettivi assegnati.

Per ciascun Direttore e Dirigente i risultati conseguiti corrispondono a quelli conseguiti

dalla struttura diretta. Il punteggio da attribuire corrisponde a quello attribuito alla

performance organizzativa della struttura di diretta responsabilità, rapportato al peso

percentuale del fattore di valutazione con la seguente proporzione.

Punteggio fattore 1= Punteggio Valutazione Performance Organizzativa X peso percentuale

fattore 100

Per i Responsabili di Ufficio e le Alte professionalità i risultati conseguiti

corrispondono al grado di raggiungimento degli obiettivi operativi ricadenti nel proprio

ambito di competenza, RAPPORTATO AL PESO PERCENTUALE del fattore di valutazione

con la seguente proporzione.

Punteggio fattore 1= Grado di raggiungimento Obiettivi di competenza X peso percentuale

fattore 100

Il grado di raggiungimento degli obiettivi di competenza è dato, dalla media delle

valutazioni espresse per quegli obiettivi, ponderata al peso specifico di ciascuno come

esemplificato al paragrafo 3.6.1

Fattore 2: Entità del contributo quantitativo e qualitativo assicurato alle prestazioni

complessive dell’unità organizzativa di diretta responsabilità.

Tale parametro rappresenta l’impronta personale che il responsabile della struttura

riesce a dare al funzionamento complessivo della struttura stessa. L’entità del contributo si

esprime attraverso la valutazione:

dell’esercizio appropriato del ruolo di responsabilità nella gestione degli obiettivi, nel

controllo dei tempi, nella distribuzione dei compiti, nella gestione dei conflitti, nell’uso

corretto delle regole per la gestione e la valutazione dei propri collaboratori

della capacità di sviluppare e promuovere programmi di cambiamento dell’organizzazione in

generale (Direttori e Dirigenti) o a livello della propria unità organizzativa (Dirigenti e

responsabili di Ufficio) per adeguare cultura, competenze, processi e organizzazione ai

compiti istituzionali del Consiglio regionale e del contesto operativo di riferimento.

La capacità di sostenere il cambiamento si esprime attraverso adeguati strumenti di

informazione, comunicazione e formazione.

Personale

Fattore 1: Conseguimento di specifici obiettivi individuali o di gruppo.

I risultati conseguiti corrispondono al grado di raggiungimento degli obiettivi operativi

nei quali il personale stesso è stato coinvolto, rapportato al peso percentuale del fattore di

valutazione con la seguente proporzione

Punteggio fattore 1= Grado di raggiungimento Obiettivi X peso percentuale fattore

20

100

Il grado di raggiungimento degli obiettivi nei quali il personale è stato coinvolto è dato,

dalla media delle valutazioni espresse per quegli obiettivi, ponderata al peso specifico

determinato dai diversi gradi di priorità come esemplificato al paragrafo 3.6.1

Fattore 2: Entità del contributo quantitativo e qualitativo assicurato al rendimento

dell’unità organizzativa di appartenenza.

Tale parametro rappresenta il contributo fornito dal dipendente in termini qualitativi e/o

quantitativi a sostegno del rendimento della struttura organizzativa di appartenenza e/o del

gruppo. L’entità del contributo si esprime attraverso la valutazione da parte del Dirigente:

della disponibilità a collaborare in maniera trasversale, flessibile e senza generare

conflitti di competenza con i colleghi;

della capacità di condizionare positivamente, con il proprio comportamento, i

comportamenti dei colleghi;

della capacità di fornire suggerimenti operativi;

del peso della attività del valutato sul conseguimento degli obiettivi di gruppo.

4.4.2. La partecipazione degli obiettivi al personale non dirigenziale

Entro 10 giorni dalla redazione del Piano delle Prestazioni dell’esercizio di

riferimento, o eventuale modifica successiva, ciascun Dirigente con le modalità organizzative

ritenute più idonee partecipa a tutto il personale gli obiettivi del Servizio e assegna gli

obiettivi individuali e/o di gruppo al Personale, ai Responsabili di ufficio e alle Alte

professionalità, concordando tempi, modalità e priorità.

Il Dirigente può riservarsi di assegnare, in un secondo momento, una parte degli

obiettivi se legati ad attività che non hanno inizio nel 1° semestre.

Contestualmente all’assegnazione degli obiettivi, il Dirigente individua la cadenza,

almeno quadrimestrale, delle verifiche intermedie e illustra al Dipendente il sistema di

valutazione al fine di chiarirne l’importanza, l’impostazione e le caratteristiche ed in

particolare l’aspetto innovativo del sistema che, ferma restando la responsabilità individuale

di ciascuno rispetto ai ruoli e alle funzioni, determina una “responsabilità solidale” tra tutti i

soggetti coinvolti (dirigenti e personale) sia relativamente al raggiungimento degli obiettivi,

sia con riferimento alla valutazione della performance organizzativa.

4.4.3. L’attribuzione del punteggio per l’Area del risultato

Per tutto il personale, Dirigenziale e non dirigenziale, il punteggio dell’area del risultato

è pari alla somma dei fattori 1 e 2.

4.5. Area delle competenze e dei comportamenti

4.5.1. I fattori di valutazione

L’area delle competenze e dei comportamenti prende in considerazione diversi fattori

di valutazione tra i quali è ripartito il punteggio riservato all’area stessa secondo quanto

specificato negli Allegati 6 e 7. I fattori sono distinti tra Responsabili e Personale e sono

analiticamente declinati nei corrispondenti Glossari (Allegati 8 e 9 come parti integranti del

manuale) che definiscono contestualmente comportamenti organizzativi tipo e relativa

valutazione graduata delle competenze, delle conoscenze e capacità su quattro giudizi

sintetici. I quattro giudizi (inadeguato, adeguato, buono e ottimo) sono esemplificativi dei

21

possibili comportamenti, intendono guidare il valutatore e soprattutto fornire, a valutatori

diversi, un metro di giudizio il più uniforme possibile, ma non escludono le possibili

situazioni intermedie (per esempio giudizio più che buono ma non ottimo).

A supporto dei singoli fattori comportamentali potranno essere progressivamente

introdotti indicatori e/o target di tipo numerico, con le stesse caratteristiche di quelli utilizzati

per la valutazione degli obiettivi, al fine di rendere sempre più oggettivo il giudizio anche

nell’area delle competenze e dei comportamenti.

4.5.2. Il giudizio di valutazione

A ciascun comportamento organizzativo (Fattore di valutazione) è assegnato un

giudizio con una espressione in termini numerici con collocazione anche intermedia tra le

diverse possibili valutazioni. E’ evidente che il punteggio deve essere coerente con il giudizio

che si intende esprimere in relazione al peso percentuale attribuito allo specifico fattore di

valutazione comportamentale tenendo conto che quest’ultimo è espresso con un valore

percentuale di 4 o multiplo di 4. Per esempio l’attribuzione di un giudizio in termini numerici

pari a

a) 4 punti corrisponde a:

giudizio ottimo se il peso percentuale del fattore è 4

giudizio adeguato se il peso percentuale del fattore è 8

giudizio quasi inadeguato se il peso percentuale del fattore è 12

giudizio inadeguato se il peso percentuale del fattore è 16

Al fine di rendere oggettiva la valutazione sulla “Capacità di valutare i propri

collaboratori tramite significativa differenziazione dei giudizi”, dopo il primo triennio di

applicazione del sistema, saranno progressivamente introdotti indicatori quantitativi che

l’OIV avrà cura di rendere noti a inizio anno

4.5.3. L’attribuzione del punteggio per l’Area delle competenze e dei

comportamenti

Il giudizio complessivo è dato dalla somma dei punteggi attribuiti alle singole categorie

di valutazione.

5. IL PROCESSO DI VALUTAZIONE INDIVIDUALE

A conclusione del processo di valutazione organizzativa, ed utilizzando anche i

risultati di quel processo, ciascun valutatore o proponente avvia il procedimento di

valutazione della performance individuale nel rispetto di quanto esplicitato al paragrafo 4.

Affinché l’OIV possa esprimere la valutazione sul fattore “Capacità di valutare i

propri collaboratori tramite significativa differenziazione dei giudizi”, è necessario che:

le valutazioni dei dipendenti siano formalizzate entro il 20 febbraio

quelle dei Dirigenti siano formalizzate entro il 28 febbraio

quelle dei Direttori siano formalizzate entro 18 marzo.

5.1. La scheda di valutazione e l’attribuzione del punteggio conclusivo

I risultati della valutazione sono esplicitati in una scheda che, per ciascuna area di

valutazione, evidenzia sia i punteggi analitici che quelli complessivi. La scheda prevede,

inoltre, la possibilità di:

22

evidenziare elementi di analisi e di motivazione delle valutazioni espresse nell’area del

risultato e nell’area delle competenze e comportamenti.

fornire suggerimenti per migliorare il risultato e/o le competenze e i comportamenti.

segnalare le esigenze formative.

riportare le eventuali osservazioni del valutato acquisite in sede di partecipazione della

valutazione.

La scheda evidenzia il punteggio complessivo espresso in centesimi.

La valutazione complessiva si considera negativa per punteggi inferiori a 50/100.

In caso di valutazione negativa dei Dirigenti si applicano le disposizioni dei contratti

collettivi.

La scheda è diversificata per i Direttori, per i Dirigenti, per i titolari di Ufficio o Alta

professionalità, e per ciascuna categoria di personale come da modelli allegati (Allegati n. 10-

11-12-13-14-15-16) nonché per il Responsabile per la prevenzione della Corruzione e per

la trasparenza (Allegato 17).

Con riferimento alle valutazioni dei Direttori e dei Dirigenti delle strutture autonome

(ossia quelle non incardinate in alcuna Direzione) per le quali rispettivamente la legge

regionale e il presente manuale prevedono come soggetto proponente l’OIV e come soggetto

valutatore l’Ufficio di Presidenza, le relative schede sono predisposte dall’OIV ed approvate

con deliberazione dell’Ufficio di Presidenza.

Prima della formale approvazione da parte dell’Ufficio di Presidenza, le schede

contenenti la proposta di valutazione sono notificate ai Direttori e ai Dirigenti delle strutture

autonome, per acquisire le eventuali osservazioni e consentire ai valutati di produrre eventuali

richieste di riesame.

Rientra in questa casistica la valutazione del Responsabile per la prevenzione

della Corruzione e per la trasparenza che avverrà sui tre piani previsti dal sistema per i

Dirigenti (performance individuale, risultati e performance organizzativa) utilizzando la

specifica scheda di valutazione allegata (Allegato 17). Ancorché la relativa struttura di

supporto non è una struttura di livello dirigenziale tale scelta è funzionale alla gestione

complessiva del sistema per l’evidente ricaduta sulla valutazione del personale dedicato

alla specifica attività fermo restando il carattere aggiuntivo dell’incarico specifico

rispetto all’incarico dirigenziale a cui la nomina di Responsabile per la prevenzione della

Corruzione accede.

Con riferimento alle valutazioni dei Dirigenti per le quali la legge regionale prevede

come soggetto proponente l’OIV e come soggetto valutatore il Direttore, le relative schede

sono predisposte dall’OIV e firmate congiuntamente con il Direttore competente.

5.2. Casi particolari

In caso di nuove assunzioni, di cessazioni e di comandi in entrata e in uscita nel corso

dell’anno, non sono valutabili prestazioni lavorative inferiori a tre mesi.

In caso di mobilità interna o in caso di passaggi ad incarichi diversi in corso d’anno,

sono ammesse valutazioni distinte riferite ciascuna, al corrispondente periodo di servizio. In

questo caso la scheda di valutazione dovrà specificare il periodo di riferimento.

5.3. La procedura di conciliazione

Il valutato può produrre osservazioni ed opposizioni alla scheda di valutazione al

fine di ottenerne la revisione in senso più favorevole La procedura da seguire è diversa tra

Dirigenti e personale non dirigenziale.

23

5.3.1. Personale non dirigenziale

La richiesta di riesame della valutazione deve essere presentata entro 10 giorni dalla

notifica della relativa scheda alla Conferenza dei Direttori per il tramite del Servizio

Organizzazione e Gestione Risorse Umane. La richiesta deve essere motivata e supportata da

elementi concreti a sostegno delle motivazioni. Le richieste generiche sono dichiarate

inammissibili. La Conferenza dei Direttori, esamina la richiesta e, se la considera

ammissibile, acquisisce le controdeduzioni del Dirigente valutatore e lo convoca

congiuntamente al dipendente per un colloquio finalizzato ad un esame collegiale delle

osservazioni ed opposizioni e all’eventuale componimento del dissidio. Al colloquio il

dipendente può farsi assistere da persona di sua fiducia, fermo restando, ogni altra azione di

tutela che il dipendente potrà attivare. Gli elementi essenziali del colloquio sono riportati nel

verbale di riunione.

Il giudizio della Conferenza non può riguardare aspetti di opportunità ma deve limitarsi a

verificare il procedimento di valutazione in termini di logicità, coerenza e correttezza. Nel

caso che il Dirigente valutatore sia uno dei componenti la Conferenza, si astiene dal giudizio

finale.

Al termine dell’esame la Conferenza può confermare la valutazione espressa dal Dirigente o

invitare il medesimo Dirigente a rivedere la valutazione.

La procedura deve concludersi entro 10 giorni dalla richiesta di riesame. In caso di

mancato rispetto dei termini si applicano le disposizioni di cui ai commi 2 e 3 del

paragrafo 2.2.3.

5.3.2. Dirigenti

La richiesta di riesame della valutazione deve essere presentata all’OIV per il tramite

del Servizio Organizzazione e Gestione Risorse Umane entro 7 giorni dalla notifica della

relativa scheda. La richiesta deve essere motivata e supportata da elementi concreti a

sostegno delle motivazioni. Le richieste generiche sono dichiarate inammissibili. L’OIV

esamina la richiesta e, se la considera ammissibile, convoca il Dirigente per un colloquio

finalizzato ad un esame collegiale delle osservazione ed opposizioni e all’eventuale

componimento del dissidio. Al colloquio il dipendente può farsi assistere da persona di sua

fiducia. Gli elementi essenziali del colloquio sono riportati nel verbale di riunione che è

trasmesso per informazione all’Ufficio di Presidenza, nel caso di Direttori e Dirigenti di

struttura autonoma, o al Direttore competente, nel caso dei Dirigenti di Servizio. L’OIV si

esprime definitivamente entro 10 giorni dalla ricezione della richiesta di riesame

compilando una nuova scheda, anche nel caso di conferma della precedente valutazione,

e riportando nello spazio relativo alle osservazioni l’esito del riesame e le relative

motivazioni.

In caso di mancato rispetto dei termini si applicano le disposizioni di cui ai commi

2 e 3 del paragrafo 2.2.3.

6. MERITO E PREMIALITA’

Le risultanze del Sistema di valutazione sono utilizzate:

a) per l’attribuzione del trattamento economico accessorio collegato al risultato secondo

i criteri definiti in sede di contrattazione integrativa e nel rispetto dei principi fissati

dalla L.R. 8 aprile 2011, n. 6;

b) per l’applicazione di tutti quegli istituti giuridici, che fanno riferimento al merito.

24

Per le finalità di cui alla lett. b), sono acquisite le valutazioni del personale comandato

presso altri enti.

7. MONITORAGGIO E ADEGUAMENTO DEL SISTEMA DI

VALUTAZIONE

L’andamento del sistema di valutazione è monitorato dal Servizio Organizzazione e

Gestione delle Risorse Umane che elabora i dati sui risultati complessivi del sistema di

valutazione e redige annualmente una relazione di sintesi da diffondere all’interno dell’Ente.

Tale relazione non dovrà contenere alcun riferimento alle singole valutazioni

individuali ma dare conto della situazione complessiva, anche attraverso aggregazioni

rilevanti di risultati.

Gli eventuali correttivi al sistema di valutazione, volti a correggere le inefficienze reali

del sistema e non quelle indotte dalla inesperienza e dalle difficoltà di prima applicazione,

potranno essere introdotti alla luce di una verifica sistematica dei risultati ottenuti.

Nel primo periodo di sperimentazione del sistema, a supporto dell’attività del Servizio,

è istituito un “Osservatorio” a composizione paritetica con le OO.SS.

25

8. ALLEGATI

Allegato 1 Scheda di sintesi performance organizzativa struttura livello dirigenziale

Allegato 2 Scheda di sintesi performance organizzativa della tecnostruttura nel suo

complesso

Allegato 3 Schema definizione obiettivi operativi

Allegato 4 Report di sintesi sulla attuazione degli obiettivi

Allegato 5 Valutazione obiettivi operativi

Allegato 6 Griglia di valutazione del personale delle categorie

Allegato 7 Griglia di valutazione dei titolari di funzioni di responsabilità (Direttori,

Dirigenti, Responsabili di Ufficio e Alte professionalità)

Allegato 8

Glossario di valutazione dei comportamenti organizzativi dei titolari di

funzioni di responsabilità (Direttori, Dirigenti, Responsabili di Ufficio e Alte

professionalità)

Allegato 9 Glossario di valutazione dei comportamenti organizzativi del personale delle

categorie

Allegato 10 Scheda valutazione Direttori

Allegato 11 Scheda valutazione Dirigenti

Allegato 12 Scheda valutazione Responsabili di Ufficio

Allegato 13 Scheda valutazione Alte professionalità

Allegato 14 Scheda valutazione personale categoria D

Allegato 15 Scheda valutazione personale categoria C

Allegato 16 Scheda valutazione personale categoria B

Allegato 17 Scheda valutazione Responsabile per la prevenzione della Corruzione e per

la trasparenza

Allegato 1 Consiglio Regionale dell’Abruzzo - Organismo Indipendente di Valutazione

PERFORMANCE ORGANIZZATIVA STRUTTURA LIVELLO DIRIGENZIALE ANNO ________

SERVIZIO ____________________________________________________________________________________________________________

DELLA DIREZIONE____________________________________________________________________________________________________

Il Presidente OIV I Componenti OIV

_______________ ____________________ ______________________

PARAMETRO

Valutabile

nell’anno PESO

SPECIFICO INDICATORE

VALUTAZIONE

In centesimi

SI NO

grado di attuazione di obiettivi, piani, programmi x P1 Da scheda obiettivi V1

grado di attuazione del piano triennale di

prevenzione della corruzione e del programma per la

trasparenza e integrità con riferimento alla annualità

P2 V2

grado di soddisfazione dei bisogni e degli interessi dei

destinatari dell’azione amministrativa P3 V3

ottimizzazione della produttività P4 V4

modernizzazione e miglioramento qualitativo

dell’organizzazione e delle competenze professionali P5 V5

capacità di innovazione e sperimentazione P6 V6

raggiungimento degli obiettivi di promozione delle

pari opportunità P7 V7

100 VPO a)

a) Punteggio medio ponderato espresso in centesimi =

Eventuali note o osservazioni _______________________________________________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________________________________


PERFORMANCE ORGANIZZATIVA DELLA TECNOSTRUTTURA NEL SUO COMPLESSO ANNO ________

Il Presidente OIV I Componenti OIV

_______________ ____________________ ______________________

OBIETTIVO/AREA

STRATEGICO/A OUTCOME INDICATORE

VALUTAZIONE

ESPRESSA IN

CENTESIMI

PREVENZIONE DELLA

CORRUZIONE TRASPARENZA

E INTEGRITÀ

PESO PERCENTUALE

a)

)

MEDIA a)

VALUTAZIONE MEDIA STRUTTURE DI LIVELLO DIRIGENZIALE

MEDIA b)

(VP0 Servizio1+ VPO

Servizio2+…..VPO Servizio n)/n

PESO PERCENTUALE

b)

VALUTAZIONE

COMPLESSIVA

ESPRESSA IN

CENTESIMI

Valutazione MEDIA a)*PESO PERCENTUALE a)/100+ Valutazione MEDIA b)*PESO PERCENTUALE b)/100=

Allegato 3

CONSIGLIO REGIONALE D’ABRUZZO – OBIETTIVI OPERATIVI – ANNO ________

SERVIZIO _______________________________________________________________________________________ UFFICIO ____________________________________________

OBIETTIVO OPERATIVO N. _______________________________________________________________________________ PESO _________ a) DURATA ________ b)

COLLEGATO ALL’OBIETTIVO STRATEGICO __________________________________________________________________________________________________________________

DESCRIZIONE ATTIVITA’ PREVISTE

(azioni e metodologie)

RISORSE

UMANE

IMPIEGATE TEMPI

RISORSE

FINANZIARIE RISORSE

STRUMENTALI E

TECNOLOGICHE Cat Unità

G F M A M G L A S O N D Capitoli

Importo

complessivo

1. _____________________________________

2. _____________________________________

3. _____________________________________

4. _____________________________________

5. _____________________________________

6. _____________________________________

INDICATORE DI RISULTATO (MISURABILI) c)

TARGET RISULTATO ATTESO (impatto)

EVENTUALI

CRITICITA’

a) (3=ALTO, 2=MEDIO, 1=BASSO) b) (A=Annuale, B=Biennale, T=Triennale)

c) Per obiettivi pluriennali individuare indicatori di risultato intermedi per ciascun anno

Allegato 4

CONSIGLIO REGIONALE D’ABRUZZO – ATTUAZIONE OBIETTIVI OPERATIVI

REPORT DI SINTESI– ANNO ________

SERVIZIO _______________________________________________________________________________________ UFFICIO ____________________________________________

OBIETTIVO OPERATIVO N. _______________________________________________________________________________ PESO _________ a) DURATA ________ b)

COLLEGATO ALL’OBIETTIVO STRATEGICO __________________________________________________________________________________________________________________

DESCRIZIONE ATTIVITA’ PREVISTE

(azioni e metodologie)

RISORSE UMANE

PROGRAMMATE DESCRIZIONE ATTIVITA’

REALIZZATE (azioni e metodologie)

RISORSE UMANE

IMPIEGATE GRADO DI

COMPLETAMENTO

DELLE SINGOLE AZIONI Cat Unità CAT UNITA’

1. _____________________________________

2. _____________________________________

3. _____________________________________

4. _____________________________________

5. _____________________________________

6. _____________________________________

1. _________________________

2. _________________________

3. _________________________

4. _________________________

5. _________________________

6. _________________________

INDICATORI DI RISULTATO (MISURABILI) c)

TARGET RISULTATO RAGGIUNTO RISULTATO ATTESO (impatto)

CRITICITA’E

OSSERVAZIONI

_____________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________

______________________________________________

a) (1=BASSO, 2=MEDIO, 3 =ALTO) b) (A=Annuale, B=Biennale, T=Triennale)

c) Per gli obiettivi pluriennali è l’indicatore di risultato intermedio dell’anno di riferimento


VALUTAZIONE OBIETTIVI OPERATIVI – ANNO ________

SERVIZIO __________________________________________________________________________________________________________________________________________

DELLA DIREZIONE _________________________________________________________________________________________________________________________________________

Dirigente ______________________________________________________________________________________________________________

OBIETTIVI OPERATIVI PRIORITA’

X a)

PESO

PERCENTUALE

P

VALUTAZIONE

PERCENTUALE

SINGOLI OBIETTIVI

VALUTAZIONE

PONDERATA

1. _____________________________________

2. _____________________________________

3. _____________________________________

4. _____________________________________

5. _____________________________________

6. _____________________________________

(X1)

(X2)

(X3)

(X4)

(X5)

(X6)

P1 =(100/somma* X1)

P2 =(100/somma* X2)

P3= (100/somma* X3)

P4= (100/somma* X4)

P5= (100/somma* X5)

P6 =(100/somma* X6)

Valutazione1

Valutazione 2

Valutazione 3

Valutazione 4

Valutazione 5

Valutazione 6

(P1* Valutazione1)/100






TOTALE (somma) 100 (somma)

a) La X assume i valori 1, 2 o 3

Grado di Raggiungimento

Obiettivi Anno _____

GRIGLIA DI VALUTAZIONE PERSONALE DELLE CATEGORIE Allegato 6

CAT. COD. PARAMETRI/FATTORI DI VALUTAZIONE

AREA DEL RISULTATO

B/C/D AR101 CONSEGUIMENTO DI SPECIFICI OBIETTIVI INDIVIDUALI O DI GRUPPO 12 16 20

B/C/D AR102ENTITA' DEL CONTRIBUTO QUANTITATIVO E QUALITATIVO ASSICURATO AL

RENDIMENTO DELL'U.O DI APPARTENENZA 20 24 20

TOTALE PUNTEGGIO RISERVATO ALL'AREA DEL RISULTATO 32 40 40

CAT. COD. PARAMETRI/FATTORI DI VALUTAZIONE

AREA DELLE COMPETENZE E DEI COMPORTAMENTI

AC100 COMPETENZE PROFESSIONALI/CAPACITA' INNOVAZIONE/PROPOSTA

B/C/D AC101 Preparazione professionale specifica in relazione al profilo 8 8 4

B/C/D AC102 Preparazione interdisciplinare 12 4 4

B/C/D AC103 Propensione all'aggiornamento e all'innovazione 8 12 12

C/D AC104 Capacità propositiva e di analisi 4 8

28 28 28

AC11O QUALITA' DELL'ATTIVITA' SVOLTA

B AC111 Capacità di gestire i tempi di lavori (rispetto, miglioramento o ottimizzazione) 8

C/D AC112 Capacità di organizzazione del lavoro 8 12

B/C/D AC113 Precisione e attendibilità del lavoro prodotto 12 12 8

20 20 20

AC120CAPACITA' DI ASSOLVERE I COMPITI ASSEGNATI CON DISCIPLINA, ONORE E

SPIRITO DI SERVIZIO

B/C/D AC121 Capacità di rapportarsi con gli utenti interni ed esterni 8 8 8

B/C/D AC122 Capacità di relazionrsi con i colleghi nel rispetto dei ruoli di ciascuno 12 4 4

20 12 12

TOTALE PUNTEGGIO RISERVATO ALL'AREA DELLE COMPETENZE 68 60 60

TOTALE GENERALE 100 100 100

CATEGORIE

CATEGORIE

P

E

S

O

P

E

R

C

E

N

T

U

A

L

E

B C D

P

E

S

O

P

E

R

C

E

N

T

U

A

L

E

B C D

TOTALE PUNTEGGIO RISERVATO AI PARAMETRI DELLA CATEGORIA AC100



GRIGLIA DI VALUTAZIONE TITOLARI DI FUNZIONI DI RESPONSABILITA' Allegato 7

COD. PARAMETRI/FATTORI DI VALUTAZIONE

AREA DEL RISULTATO

AR001 RISULTATI CONSEGUITI RISPETTO AGLI OBIETTIVI ASSEGNATI 32 40 32 48

AR002

ENTITA' DEL CONTRIBUTO QUANTITATIVO E QUALITATIVO ASSICURATO ALLE PRESTAZIONI

COMPLESSIVE DELL'UNITA' ORGANIZZATIVA DI DIRETTA RESPONSABILITA' 28 20 20

TOTALE PUNTEGGIO RISERVATO ALL'AREA DEL RISULTATO 60 60 52 48

COD. PARAMETRI/FATTORI DI VALUTAZIONE

AREA DELLE COMPETENZE E DEI COMPORTAMENTI

AC000 COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI

AC001 Capacita di motivare e coinvolgere i collaboratori 8 4 8

AC002 Capacità di valorizzare l'apporto professionale dei collaboratori 4 4 8

AC003 Capacità di valutare i propri collaboratori tramite significativa differenziazione dei giudizi 8 8

20 16 16 0

AC010 COMPETENZE MANAGERIALI E PROFESSIONALI

AC011 Propensione all'analisi e al problem solving 4 4 8 16

AC012 Capacità di pianificare e programmare a medio e lungo periodo 8 8 4 4

AC013 Apporto professionale specifico 4 8 16

12 16 20 36

AC020 GRADO DI SODDISFAZIONE DEI DESTINATARI DEI SERVIZI

AC021 Orientamento al cliente 4 4 8 8

AC030

GRADO DI APPLICAZIONE DEL PRINCIPIO DI TRASPARENZA NELL'AMBITO DELLA

STRUTTURA DI DIRETTA RESPONSABILITA'

AC031 Accessibilità ai dati della struttura 4 4 4 8

TOTALE PUNTEGGIO RISERVATO ALL'AREA DELLE COMPETENZE 40 40 48 52

TOTALE GENERALE 100 100 100 100

FUNZIONI DI RESPONSABILITA'

P

E

S

O

P

E

R

C

E

N

T

U

A

L

E

DIRETTORE DIRIGENTERESPONSABILE

UFFICIO

ALTA

PROFESSIONAL

ITA'



FUNZIONI DI RESPONSABILITA'

P

E

S

O

P

E

R

C

E

N

T

U

A

L

E

DIRETTORE DIRIGENTERESPONSABILE

UFFICIO

ALTA

PROFESSIONAL

ITA'

REGIONE

ABRUZZO

CONSIGLIO

REGIONALE

Allegato 8


SERVIZIO ORGANIZZAZIONE

E GESTIONE RISORSE UMANE

Glossario di valutazione dei comportamenti organizzativi dei titolari di

funzioni di responsabilità (Direttori, Dirigenti, Responsabili di Ufficio e

Alte professionalità)

Allegato al Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance organizzativa e

individuale

Glossario di valutazione dei comportamenti organizzativi dei titolari di funzioni di responsabilità Allegato 8

Codice AR002 ENTITA' DEL CONTRIBUTO QUANTITATIVO E QUALITATIVO

ASSICURATO ALLE PRESTAZIONI COMPLESSIVE DELL'UNITA' ORGANIZZATIVA

DI DIRETTA RESPONSABILITA'

Tale parametro rappresenta l’impronta personale che il responsabile della struttura riesce a dare

al funzionamento complessivo della struttura stessa. L’entità del contributo si esprime attraverso

la valutazione:

dell’esercizio appropriato del ruolo di responsabilità nella gestione degli obiettivi, nel

controllo dei tempi, nella distribuzione dei compiti, nella gestione dei conflitti, nell’uso

corretto delle regole per la gestione e la valutazione dei propri collaboratori;

della capacità di sviluppare e promuovere programmi di cambiamento

dell’organizzazione in generale (Direttori e Dirigenti) o a livello della propria unità

organizzativa (Dirigenti e responsabili di Ufficio) per adeguare cultura, competenze,

processi e organizzazione ai compiti istituzionali del Consiglio regionale e del contesto

operativo di riferimento.

La capacità di sostenere il cambiamento si esprime attraverso adeguati strumenti di

informazione, comunicazione e formazione.

Contributo inadeguato

Non coordina e non si attiva per mettere in relazione il ruolo e le attività di ciascuno con quelle

di ogni altro.

Chiede e stimola l’impegno in modo discontinuo e solo a fronte di particolari esigenze.

Non sempre presta attenzione al perseguimento dell’efficacia della propria struttura. Mostra

scarsa sensibilità nel promuovere il cambiamento dell’organizzazione

Contributo adeguato

Si attiva per promuovere l’integrazione organizzativa e relazionale dei propri collaboratori.

Si preoccupa di verificare l’andamento generale dell’attività svolta senza, tuttavia, presidiare

costantemente la gestione di ogni singolo obiettivo. Solo sporadicamente promuove

cambiamenti organizzativi.

Contributo buono

Orientato al lavoro di gruppo, promuove occasioni di confronto e condivisione tali che risultino

indubbiamente efficaci per il corretto e costante presidio degli obiettivi ed una equilibrata

distribuzione dei compiti. Valorizza le potenzialità e le risorse dei singoli, armonizzandole con

le esigenze del gruppo. Valuta sistematicamente l’andamento complessivo dell’attività della

propria struttura promuovendo anche interventi di miglioramento sui processi di propria

competenza.

Contributo ottimo

Sistematicamente impegnato ad accrescere la propria professionalità, si orienta con apertura e

curiosità anche all’approfondimento di tematiche particolarmente innovative e di frontiera.

Tiene conto delle motivazioni e delle caratteristiche dei singoli, riuscendo ad armonizzarle con

le necessità del gruppo e più in generale dell’organizzazione, Attraverso il migliore utilizzo

delle risorse a disposizione, ottimizza l’andamento della propria struttura sia in termini di

risultato sia in termini di organizzazione.


Codice AC001 CAPACITA DI MOTIVARE E COINVOLGERE I COLLABORATORI

Tale parametro misura in particolare:

la capacità di orientare e guidare le azioni di collaboratori e colleghi in modo efficace e

credibile rispetto al raggiungimento degli obiettivi; capacità quindi di influenzare,

coinvolgere, creare consenso e ottenere un’attiva collaborazione, attivando processi di

feedback e di persuasione;

la capacità di coinvolgimento dei propri collaboratori nel lavoro della propria unità

organizzativa; tale capacità è rilevabile nelle modalità di ricorso alla delega in relazione

ai profili dei collaboratori ed alla complessità delle attività. E’ intesa inoltre come

propensione a valorizzare il lavoro dei propri collaboratori.

Comportamento inadeguato

Non orienta e motiva i propri collaboratori al lavoro di gruppo, evitando di esplicitare il

contributo ed il ruolo di ciascuno rispetto allo scopo comune.

Delega solo per necessità; non valutando adeguatamente le capacità del delegato in relazione al

compito assegnatogli; spesso crea difficoltà alle persone e alla struttura.

Comportamento adeguato

Fornisce adeguate direttive al fine di orientare e guidare l’attività posta in essere da ciascun

collaboratore. Delega in modo abbastanza consapevole valutando la corrispondenza tra le

competenze richieste dal compito e quelle dei soggetti.

Comportamento buono

Incoraggia i propri collaboratori a prendersi responsabilità e a ricercare soluzioni che migliorino

le prestazioni organizzative riuscendo così a motivarli e ad ottenere una collaborazione attiva e

propositiva.

Delega in modo consapevole commisurando l’entità dell’impegno richiesto con le reali capacità

delle persone.

Comportamento ottimo

Stimola l’assunzione di responsabilità, favorisce l’autonomia e utilizza il principio della delega

quale leva della crescita organizzativa e individuale.

Con interventi sistematici e persuasivi riesce a creare un clima positivo e motivante per i

collaboratori in cui prevale la cultura dell’essere una squadra con lo scopo di centrare gli

obiettivi.


Codice AC002 CAPACITÀ DI VALORIZZARE L'APPORTO PROFESSIONALE DEI

COLLABORATORI


la capacità di individuare i bisogni di apprendimento e le potenzialità dei collaboratori e

quindi di provvedere alla formazione dei medesimi, allo sviluppo delle loro capacità e

delle loro esperienze, indipendentemente dalla specifica attribuzione dei compiti di

ciascuno. Questa attenzione del responsabile nei confronti delle dimensioni

professionali delle persone, va intesa sia come crescita professionale sostanziale che

come sviluppo cognitivo ed emotivo.


Solo raramente crea occasioni atte a promuovere lo sviluppo di saperi e competenze nei propri

collaboratori, e, quando lo fa, è perlopiù in risposta alle loro reiterate richieste. Anche quando

accompagnate da un discreto livello di disponibilità, tali occasioni appaiono tendenzialmente

poco strutturate e comunque distanti da un’ottica progettuale.

Molto raramente consente ai collaboratori di sperimentarsi in compiti nuovi o non riconducibili

alla consolidata routine.


E’ impegnato a mantenere aggiornate le competenze che il ruolo ed il settore specifico

richiedono.

Riesce, di norma a rendere la propria crescita professionale un’opportunità di sviluppo anche

per tutti i suoi collaboratori e per l’intera area –settore, trasferendo in modo adeguato

conoscenze, informazioni ed esperienze.

Raccoglie le esigenze di sviluppo dei collaboratori e si attiva, anche se non sempre in modo

sistematico e strutturato, per darvi risposta anche attraverso un’azione formativa.

Comportamento buono

Rende la propria crescita professionale un punto di partenza per la crescita del gruppo dei

collaboratori, grazie ad una più che buona capacità di coinvolgimento e ad una spiccata capacità

di strutturare ed attivare processi di apprendimento organizzativo.

Attento a prendere in considerazione le esigenze di sviluppo professionale di ciascuno, definisce

programmi che integrino le necessità individuali con le esigenze organizzative. Incoraggia

l’impegno e la partecipazione ai momenti formativi. Valorizza le potenzialità e le risorse dei

singoli, armonizzandole con le esigenze del gruppo.



curiosità anche all’approfondimento di tematiche particolarmente innovative e di frontiera

incoraggiando lo sviluppo professionale dei propri collaboratori e quello dell’intera

organizzazione.

Incoraggia ciascuno a valorizzare i propri talenti anche partecipando a percorsi formativi che

contribuisce, in prima persona, a pianificare, sostenere, monitorare.


Codice AC003 CAPACITÀ DI VALUTARE I PROPRI COLLABORATORI TRAMITE

SIGNIFICATIVA DIFFERENZIAZIONE DEI GIUDIZI


la capacità di utilizzare la valutazione come stimolo di miglioramento e non come

strumento di punizione dei propri collaboratori anche allo scopo di evitare che

attraverso un generale appiattimento dei giudizi si realizzi anche un appiattimento delle

prestazioni verso il basso;

la capacità di utilizzare le motivazioni poste alla base della differenziazione dei giudizio

per evidenziare i punti di forza ed analizzare attentamente i punti di debolezza sui quali

poter intervenire (interventi formativi, assegnazione di compiti diversi, suggerimenti

operativi, individuazione di modalità operative alternative a quelle utilizzate

ordinariamente) anche nell’ottica di ottimizzare la gestione delle risorse umane.


Esprime giudizi uniformi, scarsamente incentivanti per il personale, che non evidenziano né i

punti di forza né i punti di debolezza di ciascun collaboratore fornendo, di conseguenza, una

immagine statica e poco accorta della gestione delle risorse umane priva di possibili margini di

miglioramento.


Esprime giudizi adeguatamente differenziati che evidenziano l’attenzione posta sulle attività dei

propri collaboratori. Manca, tuttavia, una analisi puntuale sui punti di debolezza che devono

essere oggetto di miglioramento.

Comportamento buono

Esprime giudizi molto ben differenziati (sintomo di conoscenza e attenzione alle prestazioni dei

collaboratori) che valorizzano adeguatamente i punti di forza e stimolano il superamento dei

punti di debolezza con osservazioni e suggerimenti puntuali.


L’espressione dei giudizi è ben differenziata e articolata a dimostrazione di un presidio

sistematico sulla qualità e quantità della prestazione di ciascun collaboratore. L’analisi sui punti

di forza e sui punti di debolezza è accompagnata da suggerimenti e considerazioni che

valorizzano le potenzialità di ognuno nell’ottica di ottimizzare la gestione delle risorse umane al

fine di un generale miglioramento della performance organizzativa.


Codice AC011 PROPENSIONE ALL'ANALISI E AL PROBLEM SOLVING


la capacità di individuare, affrontare e risolvere tempestivamente le situazioni

problematiche (ricorrenti o improvvise), che si incontrano nello svolgimento delle

proprie attività, valutando diverse alternative e scegliendo quelle maggiormente valide e

coerenti con il contesto organizzativo;

la capacità di selezionare e valutare i problemi e dare ad essi un ordine di priorità

attraverso un’attenta valutazione delle criticità e della rilevanza;

la capacità di ricercare in modo attivo la soluzione dei problemi, puntando al nocciolo

della questione.


Poco incline ad anticipare i problemi, si attiva solamente una volta che essi si sono manifestati

in tutta la loro consistenza. Pur possedendo discrete conoscenze e poggiando su schemi

interpretativi accettabili, difetta in sistematicità rendendo la fase di inquadramento del problema

non adeguatamente strutturata ed organica.

La fase creativo-generativa si caratterizza per una produttività piuttosto bassa, ovvero, i

contributi forniti in termini di idee sono tendenzialmente esigui, sporadici, e di modesta

originalità.

Sia la fase di analisi che quella creativa risentono di una tendenza ad utilizzare orizzonti

temporali di breve respiro portandolo ad occuparsi, peraltro in modo spesso non efficace, quasi

esclusivamente del “quotidiano”.


Rileva sufficiente abilità nel cogliere i segnali anticipatori relativi alle situazioni problematiche,

dimostrandosi abbastanza sollecito nell’affrontarle.

Procede con sufficiente sistematicità ed ordine nella fase di inquadramento del problema,

poggiando su schemi interpretativi che gli permettono di distinguere abbastanza efficacemente

le componenti rilevanti da quelle poco significative.

In relazione alla fase creativa, non si limita a proporre una sola idea, ma si impegna per fornire

anche alcune ipotesi alternative tra cui scegliere.

Pur non spiccando per originalità, le sue proposte risultano tutto sommato funzionali al

superamento delle problematiche incontrate, e a volte tengono conto, integrandoli, anche dei

contributi forniti dai propri collaboratori.

La sua azione creativa si caratterizza per una discreta capacità di fare valutazioni di medio

termine

Comportamento buono

Sensibile ed attento, coniuga efficacemente la capacità di reagire di fronte agli imprevisti

(reattività) con una buona propensione ad anticipare e prevenire i problemi futuri (proattività).

E’ in grado di inquadrare con chiarezza ed affrontare con efficacia anche problemi caratterizzati

da un certo grado di complessità ed interdipendenza (ad esempio problemi che coinvolgono più

aree organizzative e più interlocutori) cogliendo nessi e connessioni non immediatamente

evidenti tra gli elementi in gioco.

Sa costruire rappresentazioni chiare del problema che poi utilizza per orientare proficuamente la

fase creativa.


Propone un ampio ventaglio di soluzioni originali opportunamente argomentare e valutate in

ragione di criteri di efficacia ed efficienza ed in una prospettiva di medio e lungo tempo. Le

proposte formulate spesso si caratterizzano per un buon livello di originalità e concretezza.

Risulta in grado di affrontare con efficacia anche situazioni di una certa complessità.


La particolare sensibilità intuitiva e la notevole capacità di mettere in discussione gli schemi più

consolidati e radicati, lo porta ad affrontare con successo e senso di sfida anche le situazioni

particolarmente complesse e cronicizzate.

Particolarmente abile ed efficace nell’inquadrare il problema, propone schemi audaci ed

originali, talora addirittura provocatori, che non si rifanno agli schemi consolidati. Tutto ciò

favorisce anche la fase creativa che risulta caratterizzata da una produttività particolarmente

accentuata e da un considerevole grado di originalità che riesce a valorizzare e far comprendere

a coloro che gli stanno attorno.

La particolare abilità che lo contraddistingue si desume anche dalla capacità di affrontare con

successo situazioni problematiche da tempo irrisolte e su cui altri non hanno trovato risposte

efficaci.


Codice AC012 CAPACITÀ DI PIANIFICARE E PROGRAMMARE A MEDIO E LUNGO

PERIODO


la capacità di pianificare, gestire e controllare le attività inerenti la propria area di

responsabilità o uno specifico ambito progettuale, attraverso l’utilizzo ottimale delle

risorse umane, economiche e strumentali disponibili, in funzione degli obiettivi

prefissati e nel rispetto dei vincoli esistenti (temporali, legislativi, ecc.). Capacità di

prevenire picchi di carico operativo, valutando il grado di priorità degli obiettivi e

distribuendo adeguatamente i carichi individuali di lavoro in funzione dell’assegnazione

dei compiti ai propri collaboratori.


Orienta le proprie energie e quelle dei suoi collaboratori più all’osservanza delle prassi

metodologiche consolidate che al vero e proprio conseguimento di risultati tendendo a

confondere mezzi e fini e a misurarsi sulle intenzioni e non sull’efficacia delle azioni che

realizza.

Tende a definire obiettivi tarati su standard di prestazione minimi, cogliendo solo

sporadicamente le opportunità di miglioramento che in certi casi incontra e riconosce.

Il suo atteggiamento non adeguatamente orientato al risultato finisce per avere ripercussioni

anche sul gruppo dei collaboratori.

La scarsa propensione all’azione, e l’incapacità di cogliere i segnali anticipatori delle situazioni

più critiche, fa si che si trovi spesso impreparato e disorientato di fronte agli eventi che escono

dalla routine.

La sua azione in risposta alle situazioni critiche conclamate o potenziali, anche quando

caratterizzata da buona volontà, difetta in sistematicità ed organizzazione, risultando spesso non

pienamente efficace.


Pone al centro della propria azione il conseguimento degli obiettivi assegnati, ed agisce

concretamente ed in modo strutturato nel tentativo di superare gli ostacoli che incontra. Si

impegna per superare logiche di contrapposizione e/o di parte, cercando di coinvolgere colleghi

e collaboratori nella definizione di azioni utili al raggiungimento degli obiettivi.

Cerca di attivarsi per diffondere nei propri collaboratori un atteggiamento di tensione al risultato

che conduca ad interpretare i ruoli organizzativi in modo non rigido.

Grazie ad un certo intuito e sensibilità, tende a cogliere i segnali anticipatori delle situazioni

critiche che si prospettano nel contesto più prossimo al suo ambito di responsabilità, riuscendo

ad attivarsi abbastanza tempestivamente ed in modo adeguatamente strutturato riducendo

l’importanza delle conseguenze negative degli eventi.

Comportamento buono

Concepisce il proprio lavoro in funzione dei risultati da ottenere nella consapevolezza di

trovarsi di fronte ad un sistema integrato di portatori di interessi diversi per tipologia ed

esigenze (singola utenza, parte politica, comunità).

È tenace e con sistematicità e metodo presidia lo stato di avanzamento in direzione

dell’obbiettivo. Tendenzialmente incline a valutare la possibilità di innalzare la soglia della

prestazione-risultato in termini di efficienza (meno tempo, costi inferiori) ed efficacia

(migliorare la qualità).


Coinvolge i propri collaboratori con buona continuità e sistematicità, diffondendo e

consolidando una cultura dell’attenzione ai risultati che diviene tratto caratterizzante dell’agire

della sua area.

Pur di risolvere i problemi che incontra, si attiva per coinvolgere in modo organizzato e

competente sia risorse interne (per le quali si costituisce quale prezioso punto di riferimento) sia

soggetti appartenenti ad altre aree dai quali riesce ad ottenere collaborazione.


E’ costantemente orientato ad attribuirsi obiettivi sfidanti, non accontentandosi di ciò che

ottiene e ricercando sempre possibilità di ulteriore miglioramento.

Non perde mai di vista il risultato da conseguire e, in quest’ottica, è pronto a rivedere anche

radicalmente, se necessario, modalità di lavoro e procedure interne, pur mantenendosi sempre

aderente al quadro normativo di riferimento.

Si distingue per una intraprendenza fuori dal comune, non disdegna di assumersi rischi e

responsabilità e attiva tutte le risorse interne ed esterne pur di condurre in porto il risultato.

Il suo esempio è trascinante e finisce per conquistare al conseguimento dell’obiettivo anche tutti

coloro che gli stanno attorno. Promuove nei collaboratori l’affermazione di un atteggiamento

proattivo, per il conseguimento di standard sempre più elevati; è distante da un’interpretazione

restrittiva e formale del proprio ruolo.

Le spiccate doti di sensibilità ed intuito di cui è dotato gli permettono di riconoscere con largo

anticipo opportunità e minacce che il contesto pone, rendendolo in grado di attivarsi in modo

organizzato per una loro gestione pro-attiva.


Codice AC013 CONTRIBUTO PROFESSIONALE SPECIFICO


la capacità di fornire un proprio contributo professionale specifico sulla soluzione di

problematiche relative alla propria sfera di responsabilità. Tale capacità è strettamente

connessa all’attenzione che il titolare di incarico pone per mantenere costante la propria

crescita professionale sia con iniziative formative sia attraverso un sistematico

autoaggiornamento.


Solo raramente crea occasioni atte a promuovere lo sviluppo delle proprie competenze e,

quando lo fa, è perlopiù come risposta formale ad un coinvolgimento esterno.

Molto raramente fornisce un contributo professionale specifico determinante per l’attività della

propria struttura.


E’ impegnato a mantenere aggiornate le competenze che il ruolo ed il settore specifico

richiedono, anche se non sempre in modo sistematico e strutturato, fornendo un contributo

professionale adeguato anche se non decisivo.

Comportamento buono

Presta particolare attenzione alla propria crescita professionale mantenendosi costantemente

aggiornato, promuovendo e partecipando a percorsi formativi quando la complessità o il grado

di innovazione della materia trattata lo richiedono. Di conseguenza le conoscenze, le

informazioni e le esperienze acquisite in prima persona sono particolarmente significative per la

qualità delle attività svolte.



curiosità anche all’approfondimento di tematiche particolarmente innovative e di frontiera. Ne

consegue che il contributo professionale fornito diventa non solo significativo ma addirittura di

prestigio per l’intera struttura.


Codice AC021 ORIENTAMENTO AL CLIENTE


la capacità di prestare attenzione ai bisogni espressi dall’utenza interna (collaboratori)

ed esterna (Consiglieri regionali e altri), di individuare i bisogni inespressi o potenziali e

di soddisfare gli stessi attraverso iniziative concrete ed adeguate;

la capacità di ascolto e di individuazione delle risorse e degli strumenti per la soluzione

delle richieste che deriva dal grado di conoscenza dell’utenza interna ed esterna sia da

un punto di vista qualitativo che da un punto di vista quantitativo.


Tende ad assumere con una certa frequenza atteggiamenti difensivistici trincerandosi dietro una

formale attinenza alle norme. Fornisce le sue indicazioni rimanendo spesso ancorato al

linguaggio convenzionale, senza tradurlo in termini chiari e comprensibili per il suo

interlocutore.

La sua disponibilità è spesso limitata ad un’applicazione formalistica della procedura.

Poco incline a diffondere, condividere e motivare le ragioni dell’azione amministrativa.


Coniuga in modo abbastanza soddisfacente l’osservanza della norma con l’attenzione alla

relazione interpersonale nei confronti dei diversi clienti, tende ad esprimersi in modo chiaro ed

esaustivo, adeguando abbastanza il proprio linguaggio a quello dell’interlocutore.

Tende ad assicurarsi di aver compreso adeguatamente le esigenze dei diversi clienti, e cerca di

far in modo che lo facciano anche i suoi collaboratori.

E’ sufficientemente efficace nel coinvolgere i propri collaboratori e nel motivare le ragioni

dell’agire amministrativo.

Comportamento buono

Interpreta il proprio ruolo dimostrando sensibilità e attenzione per le relazioni interpersonali che

riesce a valorizzare accrescendo la qualità del servizio reso.

Si esprime in modo chiaro ed esaustivo, adegua il proprio linguaggio all’interlocutore e stimola

i propri collaboratori a fare altrettanto. Si dimostra attento a comprendere le esigenze dei propri

clienti ed agisce con tempestività ed efficienza per fornire un servizio di buona qualità.

E’ efficace nel condividere con i collaboratori le ragioni dell’azione amministrativa,

motivandoli.


Particolarmente abile nel promuovere l’integrazione relazionale, riesce ad attivare, nell’ambito

del proprio gruppo e nei confronti di altre aree, importanti sinergie che determinano

l’accrescimento della qualità del servizio, trovando nuove forme di risposta alle esigenze

dell’utente.

Elabora e propone procedure finalizzate a migliorare, semplificare e adeguare la comunicazione

verso i clienti interni ed esterni. Particolarmente attento a cogliere le aspettative latenti dei

clienti, si adopera per dare risposte concrete che sappiano migliorare la qualità del servizio.

Efficace ed efficiente, realizza sistematiche e tempestive azioni atte a perseguire le finalità

istituzionali.


CODICE AC031 ACCESSIBILITÀ AI DATI DELLA STRUTTURA


la capacità di rendere conoscibile l’attività della struttura sia attraverso la pubblicazione

sul sito internet dei dati richiesti dalla vigente legislazione sia attraverso iniziative che

favoriscono concretamente la diffusione e la condivisione di dati e di informazioni

nell’interesse dei cittadini, di altre pubbliche amministrazione o dell’organizzazione nel

suo complesso.


Poco incline a diffondere e condividere le informazioni, ha comportamenti omissivi anche

rispetto alla pubblicazione dei dati come richiesto dalla vigente legislazione.


Osserva in modo abbastanza soddisfacente le norme in materia di trasparenza pur non

promuovendo iniziative significative atte a diffondere le informazioni.

Comportamento buono

Dimostra una buona sensibilità e attenzione alla diffusione dei dati e delle informazioni curando

in particolare l’applicazione delle vigenti norme sulla trasparenza.

E’ attento a comprendere le aspettative di informazione dei potenziali clienti ed assume

iniziative con tempestività ed efficienza per garantire un servizio informativo costante

sull’attività della struttura.


Particolarmente attento alla diffusione e alla condivisione di dati e informazioni, ha integrato

perfettamente le iniziative in tal senso con l’attività stessa della struttura presidiando

costantemente l’applicazione delle vigenti norme sulla trasparenza.

Elabora e propone procedure finalizzate ad anticipare i bisogni informativi dei clienti interni ed

esterni rendendo tempestivamente conoscibile e comprensibile l’attività della struttura.

REGIONE

ABRUZZO

CONSIGLIO

REGIONALE

Allegato 9


SERVIZIO ORGANIZZAZIONE E GESTIONE RISORSE UMANE

Glossario di valutazione dei comportamenti organizzativi del personale delle

categorie

Allegato al Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance organizzativa e individuale

Glossario di valutazione dei comportamenti organizzativi del personale delle categorie Allegato 9

Codice AR102 - ENTITÀ DEL CONTRIBUTO QUANTITATIVO E QUALITATIVO

ASSICURATO AL RENDIMENTO DELL’UNITÀ ORGANIZZATIVA DI APPARTENENZA.

Categorie B, C e D (senza incarico). Tale parametro rappresenta il contributo fornito dal dipendente in

termini qualitativi e/o quantitativi a sostegno del rendimento della struttura organizzativa di

appartenenza e/o del gruppo. L’entità del contributo si esprime attraverso la valutazione da parte del

Dirigente:

della disponibilità a collaborare in maniera trasversale, flessibile e senza generare conflitti di

competenza con i colleghi;

della capacità di condizionare positivamente, con il proprio comportamento, i comportamenti

dei colleghi;

della capacità di fornire suggerimenti operativi;

del peso della attività del valutato sul conseguimento degli obiettivi di gruppo.

1. Contributo inadeguato

Scarso peso dell’attività svolta sul conseguimento degli obiettivi di gruppo determinato anche dalla

scarsa capacità di interpretare in maniera flessibile il proprio ambito operativo.

2. Contributo adeguato

Contributo complessivamente adeguato dovuto, prevalentemente, al peso significativo in termini

quantitativi, dell’attività svolta, pur in assenza di un raccordo con i colleghi.

3. Contributo buono

La disponibilità dimostrata in termini operativi e il peso dell’attività svolta hanno condizionato

positivamente il rendimento di tutto il gruppo/struttura traducendosi in un contributo decisamente

buono.

4. Contributo ottimo

Contributo determinante sul conseguimento degli obiettivi di gruppo/struttura dovuto non solo

all’incidenza delle attività di diretta competenza ma anche alla capacità di trainare i colleghi verso gli

obiettivi comuni collaborando spontaneamente e fornendo suggerimenti operativi significativi.


Codice AC101 -PREPARAZIONE PROFESSIONALE SPECIFICA IN RELAZIONE AL

PROFILO

Categorie B, C e D (senza incarico). Tale parametro misura:

il grado di corrispondenza tra le competenze professionali richieste dal ruolo (categoria e

profilo) e le competenze messe in campo nell’espletamento delle attività;

le competenze distintive maturate nell’arco dell’anno anche in relazione ad attività originali,

complesse o innovative.

1. Preparazione inadeguata

Le competenze messe in campo non sono rispondenti alle attese richieste dal ruolo. Si riscontra una

difficoltà a coniugare le conoscenze teoriche con le esigenze operative. Nell’arco dell’anno non ha

maturato competenze significative utili per un accrescimento professionale che andrebbe, pertanto,

supportato da interventi formativi o di affiancamento.

2. Preparazione adeguata

Riesce ad applicare in modo adeguato il proprio bagaglio di conoscenze alla pratica rispondendo

mediamente alle attese richieste dal ruolo pur con qualche lacuna non sistematica. Nell’arco dell’anno

ha maturato competenze utili all’accrescimento della propria professionalità che vanno tuttavia

supportate con aggiornamenti sistematici.

3. Preparazione buona

Le buone conoscenze di base sono utilizzate al meglio per un corretto comportamento operativo

finalizzato ad una prestazione pienamente rispondente alle attese. Le competenze maturate in attività

nuove (o complesse) e la capacità di mantenersi aggiornato hanno determinato un buon accrescimento

professionale.

4. Preparazione ottima

L’ottima capacità di coniugare il proprio bagaglio di conoscenze con le esigenze operative dell’attività

in cui è impiegato, accompagnata da un costante autoaggiornamento hanno determinato una

prestazione decisamente superiore alle attese. Particolarmente degne di apprezzamento le competenze

maturate nel corso dell’anno che contribuiscono ad accrescere ulteriormente la professionalità.


CODICE AC102 PREPARAZIONE INTERDISCIPLINARE

Categorie B, C e D (senza incarico). Tale parametro misura in particolare:

il livello delle competenze interdisciplinari possedute e maturate nel corso dell’anno ed il

conseguente grado di flessibilità operativa.

Il parametro tiene conto della flessibilità e capacità del valutato ad essere impiegato, in virtù del

principio della fungibilità delle mansioni all’interno della stessa categoria, in attività non riconducibili

strettamente al profilo posseduto ovvero su settori operativi diversi.

1. Preparazione inadeguata

Lo scarso livello di preparazione interdisciplinare è stato associato ad un assoluto disinteresse ad

essere impiegato in mansioni diverse da quelle ordinariamente svolte.

2. Preparazione adeguata

L’adeguato livello delle competenze interdisciplinari possedute è stato coniugato con una

soddisfacente flessibilità operativa.

3. Preparazione buona

Il buon livello di competenze interdisciplinari possedute è stato ulteriormente arricchito dalla buona

capacità del valutato ad essere impiegato su attività multiple.

4. Preparazione ottima

La buona preparazione interdisciplinare posseduta è costantemente arricchita dalla flessibilità e dalla

capacità del valutato ad essere proficuamente impiegato sia in mansioni non strettamente riconducibili

al profilo sia in ambiti operativi trasversali.


CODICE AC103 PROPENSIONE ALL’AGGIORNAMENTO E ALL’INNOVAZIONE

Categorie B, C e D (senza incarico). Tale parametro misura in particolare:

l’interesse per il contenuto del proprio lavoro e la sensibilità alle esigenze di approfondimento

culturale, generale e specifico, per l’aggiornamento delle proprie competenze e conoscenze

professionali e per l’incremento qualitativo della propria attività;

l’attitudine a ricercare soluzioni innovative ed efficaci, non riferite a schemi tradizionali o già

adottati;

la capacità di cogliere e di accettare positivamente le trasformazioni e i cambiamenti nel

contesto lavorativo, adattando il proprio comportamento.

Il parametro tiene conto anche della flessibilità operativa del valutato nell’utilizzo degli strumenti

informatici e della capacità di acquisire progressiva e costante dimestichezza in virtù dell’esperienza

maturata o della partecipazione a corsi di formazione.

1. Competenza inadeguata

Ha un approccio superficiale alle tematiche tecnico-professionali relative alla propria attività.

Recepisce passivamente l’attività di aggiornamento professionale svolta nell’ufficio. Scarso

apprendimento di tecniche e nozioni professionali nuove L’utilizzo degli strumenti informatici è del

tutto marginale e la resistenza dimostrata non è stata superata nemmeno con la partecipazione a corsi

di formazione. Fa fatica, in generale, ad accettare le innovazioni sia tecnologiche che innovative sul

lavoro.

2. Competenza adeguata

Pur dotato di una media propensione all’approfondimento e all’aggiornamento tecnico-culturale circa

la propria attività, ha spesso necessità di essere sollecitato in tal senso. Gli strumenti informatici sono

utilizzati con un adeguato livello di competenza. Tuttavia, nonostante gli interventi formativi, non

riesce a sfruttarne a pieno le potenzialità.

3. Competenza buona

Dimostra un buon interesse per la propria attività rispetto alla quale cerca e propone anche soluzioni

innovative. Non solo partecipa volentieri alle attività di formazione ma, è disponibile

all’aggiornamento anche attraverso l’approfondimento personale. Il livello di competenza acquisito

dall’esperienza e dalla formazione consente una buona dimestichezza nell’utilizzo degli strumenti

informatici con risultati qualitativamente apprezzabili.

4. Competenza ottima

Ha una spiccata propensione per l’approfondimento tecnico professionale della propria attività e per il

costante aggiornamento delle proprie competenze e conoscenze professionali con larga disponibilità a

divulgare all’interno dell’ufficio il proprio aggiornamento. Accetta con entusiasmo sia le innovazioni

tecnologiche che quelle organizzative. E’ alla costante ricerca di soluzioni innovative e migliorative da

proporre. Grazie alla capacità far tesoro di quanto appreso in occasione di corsi di formazione ovvero

alla capacità di sfruttarne completamente le potenzialità, ha acquisito una completa padronanza

nell’utilizzo degli strumenti informatici con risultati qualitativi decisamente ottimi.


CODICE AC104 CAPACITÀ PROPOSITIVA E DI ANALISI

Categorie C e D (senza incarico). Tale parametro misura in particolare:

la capacità di attivarsi in modo autonomo ed efficace nell’ambito delle proprie responsabilità

e dei propri compiti;

la capacità di analizzare le problematiche e di individuare le possibili soluzioni.

1. Capacità inadeguata

Scarsa capacità propositiva per assenza di qualsiasi iniziativa ed inventiva. Non dimostra alcuna

capacità di proporre soluzioni che richiedono attività di analisi e valutazione.

2. Capacità adeguata

Adeguata capacità di iniziativa e di proposta che rimane tuttavia limitata all’analisi del quotidiano.

3. Capacità buona

Buona capacità di attivarsi in modo autonomo con risultati apprezzabili. Altrettanto buona capacità di

inquadrare in modo sistematico le problematiche e di suggerire soluzioni che considerano anche i

possibili sviluppi futuri.

4. Capacità ottima

L’ottima capacità di inquadrare con chiarezza le problematiche e di coglierne immediatamente le

possibili interconnessioni (presenti e future) è ben utilizzata per formulare proposte originali e

concrete anche con riferimento a problemi caratterizzati da un certo grado di complessità.


CODICE AC111 CAPACITÀ DI GESTIRE I TEMPI DI LAVORO

Categoria B. Tale parametro misura in particolare:

la capacità di gestione dei tempi di lavoro in un’ottica di progressivo miglioramento.

Il parametro tiene conto del fattore temporale inteso come:

osservanza dei vincoli temporali;

capacità, nell’ambito delle direttive ricevute, di tendere autonomamente ad una

razionalizzazione dei tempi di lavoro.


Scarsa capacità di valutare i tempi di lavoro che si risolve spesso nel mancato rispetto dei vincoli

temporali ricevuti o nella necessità di continui solleciti con conseguenze negative anche sulla attività

dei colleghi.


Adeguata capacità di gestire correttamente i tempi di lavoro con conseguente sostanziale rispetto delle

scadenze seppur con qualche sollecito.

3. Capacità buona

La gestione dei tempi di lavoro non si limita ad avere come obiettivo il rispetto dei vincoli temporali

ma è rivolta anche ad individuare nuove modalità operative con conseguente miglioramento dei tempi

programmati.

4. Capacità ottima

Costantemente alla ricerca di modalità operative più snelle e funzionali, riesce ad ottimizzare i propri

tempi di lavoro con risvolti positivi per l’intera struttura.


CODICE AC112 CAPACITÀ DI ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO

Categorie C e D (senza incarico). Tale parametro misura in particolare:

la capacità di strutturare efficacemente le attività proprie e degli altri e il tempo disponibile per

il raggiungimento dei risultati previsti.


Ha bisogno di indirizzi precisi da parte dei superiori per riuscire a pianificare le attività. Ha difficoltà a

individuare le priorità e a rispettarle. Spesso non rispetta le scadenze anche a discapito dell’attività dei

colleghi e non utilizza al meglio il tempo a disposizione.


Ha bisogno di indirizzi generali da parte dei superiori per riuscire a pianificare le attività. Di solito è in

grado di individuare le priorità e di rispettarle. Utilizza discretamente il tempo a disposizione con

conseguente sostanziale rispetto delle scadenze anche in raccordo con gli altri colleghi.

7. Capacità buona

Abitualmente pianifica le attività prima di iniziarle con buona capacità di raccordo con le attività dei

colleghi nei confronti dei quali assicura anche il passaggio delle informazioni. E’ in grado di

individuare le priorità cercando di rispettarle così come rispetta le scadenza. Utilizza proficuamente il

tempo a disposizione.

8. Capacità ottima

Pianifica sempre in modo preciso e puntuale le proprie attività riservando anche una particolare

attenzione a quelle dei colleghi che si intersecano con le proprie. Assicura e promuove il passaggio

delle informazioni all’interno dell’ufficio. Individua le priorità e si concentra si di esse. Rispetta con

rigore le scadenze e sfrutta con efficacia il tempo a disposizione nell’interesse dell’intera struttura.


CODICE AC113 PRECISIONE E ATTENDIBILITÀ DEL LAVORO PRODOTTO

Categorie B C e D (senza incarico). Tale parametro misura in particolare:

l’attenzione posta all’accuratezza e alla qualità del lavoro.

Il parametro tiene conto anche dell’autonomia nello svolgimento della propria attività.


Pone scarsa attenzione alla qualità e al controllo del lavoro svolto con necessità di continui interventi

correttivi da parte dei superiori o dei colleghi. Ha bisogno di direttive specifiche e prescrizioni definite

per svolgere il proprio lavoro spesso con risultati poco attendibili.


Pone una adeguata attenzione alla qualità e al controllo del lavoro svolto tuttavia necessita di indirizzi

operativi per superare le emergenze e correggere gli errori.

7. Capacità buona

Pone una buona attenzione ai livelli qualitativi richiesti controllando scrupolosamente il lavoro

prodotto e correggendo in autonomia eventuali errori. Ha bisogno di poche direttive anche nei lavori di

maggior rilievo.

8. Capacità ottima

Svolge in piena autonomia i compiti assegnati senza necessità di direttive anche nei lavori più

complessi. Presta particolare attenzione sia alla gestione e al controllo dei dati e delle informazioni

trattate, sia al “prodotto” finale che si contraddistingue per l’assoluta precisione e attendibilità.


CODICE AC121 CAPACITÀ DI RAPPORTARSI CON GLI UTENTI INTERNI ED ESTERNI


la capacità di comprendere i bisogni e gli atteggiamenti degli utenti dell’ente e di interagirvi in

modo costruttivo e tempestivo.

Il parametro tiene conto anche della capacità di relazionarsi agli altri con rispetto e correttezza.


Pone scarsa attenzione al rapporto con il pubblico e con l’utenza in generale. Si mostra, infatti, poco

disponibile e non riesce a interpretarne i bisogni. Nuoce, con il proprio comportamento, all’immagine

dell’Amministrazione.


Pone una adeguata attenzione al rapporto con il pubblico e con l’utenza in generale cercando di

interpretarne i bisogni. Mantiene un normale rapporto con i propri interlocutori fornendo adeguate

spiegazioni e informazioni.

3. Capacità buona

Pone una buona attenzione al rapporto con il pubblico e con l’utenza in generale cercando di

interpretarne le aspettative. Mantiene un buon rapporto con i propri interlocutori fornendo spiegazioni

e informazioni esaustive e con un linguaggio comprensibile a tutti.

4. Capacità ottima

Pone la massima attenzione al rapporto con il pubblico e con l’utenza in generale cercando di

interpretarne i bisogni e le aspettative. Mantiene un ottimo rapporto con i propri interlocutori fornendo

spiegazioni e informazioni complete con un atteggiamento chiaro e trasparente.


CODICE AC122 CAPACITÀ DI RAPPORTARSI CON I COLLEGHI NEL RISPETTO DEI

RUOLI DI CIASCUNO


la capacità di gestire le relazioni di lavoro con superiori e colleghi in un’ottica di

comprensione e collaborazione.

Il parametro tiene conto anche della capacità di relazionarsi agli altri con rispetto e correttezza.


Pone scarsa attenzione alle relazioni di lavoro. Si mostra, infatti, poco socievole, poco disponibile alla

collaborazione e poco rispettoso dei ruoli di ciascuno. Non solo non riesce a lavorare insieme agli altri

ma frequentemente crea anche problemi nei rapporti con i colleghi. Nuoce, con il proprio

comportamento, all’armonia di gruppo.


Pone una adeguata attenzione alle relazioni con i colleghi con i quali mantiene un normale rapporto di

armonia. In talune circostanza, tuttavia, mostra qualche problema di affiatamento o di riconoscimento

dei ruoli e collabora solo se richiesto espressamente.

7. Capacità buona

Pone una buona attenzione al rapporto con i colleghi con i quali collabora spontaneamente e di buon

grado. Tende a comporre i contrasti, a promuovere la cooperazione e a rispettare il ruolo di ciascuno.

8. Capacità ottima

Pone la massima attenzione al rapporto con i colleghi ai quali offre volentieri molto più di una

semplice collaborazione. Rispettoso del ruolo e del contributo di ciascuno, favorisce la coesione e

l’armonia di gruppo.

Allegato 10- Direttori

DIREZIONE _________________________________________________________________

VALUTAZIONE PERFORMANCE INDIVIDUALE

(ANNO ______)

Dirigente ___________________________________________________________________________________________________________ Matricola _________

Servizio ______________________________________________________________________ _________________________________________

AREA DELLE COMPETENZE E DEI COMPORTAMENTI MAX 40 PUNTI AREA DEL RISULTATO MAX 60 PUNTI

COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI (max 20 punti) RISULTATI CONSEGUITI RISPETTO AGLI OBIETTVI

ASSEGNATI

1. Capacità di motivare e coinvolgere i collaboratori

2. Capacità di valorizzare l'apporto professionale dei collaboratori

3. Capacità di valutare i propri collaboratori tramite significativa

differenziazione dei giudizi

PESO

8

4

8

VALUT.

____

____

____

Valutazione performance organizzativa della

struttura di diretta responsabilità punti _____

PESO

32

VALUT.

____

ENTITA' DEL CONTRIBUTO QUANTITATIVO E

QUALITATIVO ASSICURATO AL RENDIMENTO DELL'U.O DI

DIRETTA RESPONSABILITA

COMPETENZE MANAGERIALI E PROFESSIONALI (max 12 punti)

1. Propensione all'analisi e al problem solving

2. Capacità di pianificare e programmare a medio e lungo periodo

PESO

4

8

VALUT.

____

____

Giudizio sintetico __________________

__________________________________

__________________________________

__________________________________

__________________________________

__________________________________

________________________

PESO

28

VALUT.

____

GRADO DI SODDISFAZIONE DEI DESTINATARI DEI SERVIZI (max 4 punti) Totale Punteggio MAX

60 VALUT.

____ b)

1. Orientamento al cliente PESO

4

VALUT.

____

Valutazione complessiva performance

individuale [a)

+ b])

______/100

GRADO DI APPLICAZIONE DEL PRINCIPIO DI TRASPARENZA NELL’AMBITO

DELLA STRUTTURA DI DIRETTA RESPONSABILITA’ (max 4 punti)

EVENTUALI SUGGERIMENTI/OSSERVAZIONI

_________________________________________________

______________________________________________

______________________________________________

______________________________________________

______________________________________________

______________________________________________

1. Accessibilità ai dati della struttura PESO

4

VALUT.

____

Totale Punteggio MAX

40 VALUT.

____ a)

EVENTUALI OSSERVAZIONI

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

IL PRESIDENTE DELL’OIV

_______________________ I COMPONENTI DELL’OIV

___________________ _____________________

Approvata con deliberazione dell’Ufficio di Presidenza

n. _____ del _________________

L’Aquila, ______________

Allegato 11 -Dirigenti

DIREZIONE _________________________________________________________________


(ANNO ______)

Dirigente ___________________________________________________________________________________________________________ Matricola _________

Servizio ______________________________________________________________________ _________________________________________



ASSEGNATI





PESO

4

4

8

VALUT.

____

____

____



PESO

40

VALUT.

____







3. Apporto professionale specifico

PESO

4

8

4

VALUT.

____

____

____


__________________________________

__________________________________

__________________________________

__________________________________

__________________________________

________________________

PESO

20

VALUT.

____


60 VALUT.

____ b)


4

VALUT.

____


individuale [a)

+ b])

______/100




_________________________________________________

______________________________________________

______________________________________________

______________________________________________

______________________________________________

______________________________________________


4

VALUT.

____


40 VALUT.

____ a)


_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________



___________________ _____________________

IL DIRETTORE

_________________________

L’Aquila, ______________

Allegato 12 - Responsabile Ufficio

DIREZIONE

SERVIZIO

_____________________________________________________________


(ANNO ______)

Dipendente ___________________________________________________________________________________________________________ Matricola _______

Categoria D Responsabile Ufficio ____________________________________________________ _________________________________________



ASSEGNATI



PESO

8

8

VALUT.

____

____

Percentuale di raggiungimento

dei risultati ______%

PESO

32

VALUT.

____








PESO

8

4

8

VALUT.

____

____

____


__________________________________

__________________________________

__________________________________

__________________________________

__________________________________

________________________

PESO

20

VALUT.

____


52 VALUT.

____ b)


8

VALUT.

____


individuale [a)

+ b])

______/100




_________________________________________________

______________________________________________

______________________________________________

______________________________________________

______________________________________________

______________________________________________


4

VALUT.

____


48 VALUT.

____ a)


_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

IL FUNZIONARIO

_______________________ IL DIRIGENTE

_________________________ L’Aquila, ______________

Allegato 13 - Alta professionalità

DIREZIONE

SERVIZIO

_____________________________________________________________


(ANNO ______)


Categoria D Alta Professionalità ____________________________________________________ _________________________________________


COMPETENZE MANAGERIALI E PROFESSIONALI (max 36 punti) RISULTATI CONSEGUITI RISPETTO AGLI OBIETTVI

ASSEGNATI




PESO

16

4

16

VALUT.

____

____

____

Percentuale di raggiungimento

dei risultati ______%

PESO

48

VALUT.

____ b)


individuale [a) + b])

______/100

GRADO DI SODDISFAZIONE DEI DESTINATARI DEI SERVIZI (max 8 punti) EVENTUALI SUGGERIMENTI/OSSERVAZIONI

__________________________________________________

_________________________________________________

_________________________________________________

_________________________________________________

_________________________________________________

_________________________________________________

1. Orientamento al cliente

PESO

8

VALUT.

____



1. Accessibilità ai dati della struttura

PESO

8

VALUT.

____


52

VALUT.

____ a)


_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

IL FUNZIONARIO

_______________________ IL DIRIGENTE

_________________________ L’Aquila, ______________

Allegato 14 Cat D

DIREZIONE

SERVIZIO

_____________________________________________________________


(ANNO ______)


Posizione giuridica Categoria D Profilo professionale ____________________________________________________________________


COMPETENZE PROFESSIONALI/CAPACITA'

INNOVAZIONE/PROPOSTA (max 28 punti)

CONSEGUIMENTO OBIETTIVI INDIVIDUALI O

DI GRUPPO

1. Preparazione professionale specifica in relazione al profilo

2. Preparazione interdisciplinare

3. Propensione all'aggiornamento e all'innovazione

4. Capacità propositiva e di analisi.

PESO

4

4

12

8

VALUT.

____

____

____

____

Percentuale di raggiungimento dei risultati

individuali o di gruppo _____%

PESO

20

VALUT.

____


QUALITATIVO ASSICURATO AL RENDIMENTO

DELL'U.O DI APPARTENENZA

QUALITA' DELL'ATTIVITA' SVOLTA (max 20 punti) Giudizio sintetico __________________

_________________________________

_________________________________

_________________________________

_________________________________

_________________________________

_____________________________

PESO

20

VALUT.

____

1. Capacità di organizzazione del lavoro

2. Precisione e attendibilità del lavoro prodotto

PESO

12

8

VALUT.

____

____

CAPACITA' DI ASSOLVERE I COMPITI ASSEGNATI CON DISCIPLINA, ONORE

E SPIRITO DI SERVIZIO (max 12 punti)


40 VALUT.

____ b)

1. Capacità di rapportarsi con gli utenti interni ed esterni

2. Capacità di relazionarsi con i colleghi nel rispetto dei ruoli di ciascuno

PESO

8

4

VALUT.

____

____


individuale [a)

+ b])

______/100


_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________


60 VALUT.

____ a)


_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

IL DIPENDENTE

_______________________ IL DIRIGENTE

_________________________ L’Aquila, ______________

Allegato 15 -Cat C

DIREZIONE

SERVIZIO

_____________________________________________________________


(ANNO ______)


Posizione giuridica Categoria C Profilo professionale ____________________________________________________________________





DI GRUPPO




4. Capacità propositiva e di analisi.

PESO

8

4

12

4

VALUT.

____

____

____

____



PESO

16

VALUT.

____





_________________________________

_________________________________

_________________________________

_________________________________

_________________________________

_____________________________

PESO

24

VALUT.

____

1. Capacità di organizzazione del lavoro


PESO

8

12

VALUT.

____

____




40 VALUT.

____ b)



PESO

8

4

VALUT.

____

____


individuale [a)

+ b])

______/100


_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________


60 VALUT.

____ a)


_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

IL DIPENDENTE

_______________________ IL DIRIGENTE

_________________________ L’Aquila, ______________

Allegato 16 Cat B

DIREZIONE

SERVIZIO

_____________________________________________________________


(ANNO ______)


Posizione giuridica Categoria B Profilo professionale ____________________________________________________________________





DI GRUPPO




PESO

8

12

8

VALUT.

____

____

____



PESO

12

VALUT.

____





_________________________________

_________________________________

_________________________________

_________________________________

_________________________________

_____________________________

PESO

20

VALUT.

____

1. Capacità di gestire i tempi di lavoro (rispetto, miglioramento, ottimizzazione)


PESO

8

12

VALUT.

____

____




32 VALUT.

____ b)



PESO

8

12

VALUT.

____

____


individuale [a)

+ b])

______/100


_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________


68 VALUT.

____ a)


_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

IL DIPENDENTE

_______________________ IL DIRIGENTE

_________________________ L’Aquila, ______________

Allegato 17- Responsabile per la Prevenzione della corruzione e la trasparenza


(ANNO ______)

Responsabile per la Prevenzione della corruzione e la trasparenza _______________________________________________________________________________Matricola _________


COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI (0 punti) RISULTATI CONSEGUITI RISPETTO AGLI OBIETTVI

ASSEGNATI





PESO

VALUT.



PESO

40

VALUT.

____

ENTITA' DEL CONTRIBUTO QUANTITATIVO E QUALITATIVO

ASSICURATO AL RENDIMENTO DELL'U.O DI DIRETTA

RESPONSABILITA





PESO

8

12

8

VALUT.

____

____

____


__________________________________

__________________________________

__________________________________

__________________________________

__________________________________

________________________

PESO

20

VALUT.

____


60 VALUT.

____ b)


6

VALUT.

____


individuale [a)

+ b])

______/100


DELLA STRUTTURA DI DIRETTA RESPONSABILITA’ (max 6punti)


___________________________________________________

________________________________________________

________________________________________________

________________________________________________

________________________________________________

____________________________________


6

VALUT.

____


40 VALUT.

____ a)


_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________



___________________ _____________________

Approvata con deliberazione dell’Ufficio di Presidenza

n. _____ del _________________

L’Aquila, ______________

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