Academia. Revista Latinoamericana de

Administración

ISSN: 1012-8255

esalgado@uniandes.edu.com

Consejo Latinoamericano de Escuelas de

Administración

Organismo Internacional

Lasio Morello, María Virginia

Clima y su evolución hacia un concepto estratégico

Academia. Revista Latinoamericana de Administración, núm. 30, 2003, pp. 87-95

Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administración

Bogotá, Organismo Internacional

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JAIME SABAL

ACADEMIA, REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 30, CLADEA, BOGOTÁ: 2003 87

RESUMEN

El ensayo puntualiza y aclara concepciones acerca del clima sicológico,frecuentemente confundido en el ámbito de la consultoría organizacionalcon la satisfacción en el trabajo. Para el efecto se describe la evolución delconcepto clima y su potencial en el logro de los objetivos organizacionales.Se discuten sus dimensiones y consecuencias en comparación con el con-cepto de satisfacción en el trabajo.

Palabras clave: clima individual, clima sicológico, percepción, entorno de tra-bajo, satisfacción en el trabajo.

INTRODUCCIÓN

En publicaciones locales1 se lee con frecuencia sobre el clima laboral y sus bondades, yal referirse a la satisfacción de los empleados en el trabajo, clima y satisfacción en eltrabajo se utilizan como sinónimos. Por ejemplo, recientemente apareció en una revistade negocios: “... el clima adecuado genera satisfacción en el personal de la empresa”; yuna consultora local aplica una encuesta de clima laboral para medir la satisfacción delos empleados.

Sin cuestionar por el momento la relación clima / satisfacción (existe evidenciade que no están correlacionados; Schneider & Snyder, 1975), en este artículo se pregun-ta ¿qué es adecuado?, ¿para quién? y, por supuesto, ¿cuál es la diferencia entre clima y

Clima y su evolución hacia unconcepto estratégico

1 Ecuador.

María Virginia Lasio MorelloDirector(e) de la Escuela de Postgradoen Administración de Empresas, ESPAE,

de ESPOL, Guayaquil, Ecuador.mlasio@espol.edu.ec

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satisfacción en el trabajo? A continuación se discuten algunas concepciones de climadesde sus orígenes y el potencial que algunas de éstas tienen cuando se integran con laestrategia de la empresa. La evolución misma del concepto permite puntualizar las dife-rencias entre clima y satisfacción y, aunque no se discute en profundidad qué es un climaadecuado, y para quién o quiénes, el enfoque estratégico de clima implícitamente res-ponde a estas inquietudes.

I. SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO

El uso indiscriminado de clima y satisfacción tiene su origen en las primeras concepcio-nes de clima, las cuales describen el entorno físico de trabajo y / o de los sentimientos yactitudes hacia el mismo entorno (James & McIntyre, 1996: 430; Jones & James,1979:204; James & Jones, 1974:1102-1103; Schneider, 1975). Actualmente, una defini-ción aceptada de satisfacción en el trabajo es: constituye una actitud hacia el trabajo engeneral o partes del mismo, actitud en la que se destaca un componente evaluativo(Eagly & Chaiken, 1997; Brief, 1998). Aun cuando la mayoría de los instrumentos demedición de satisfacción en el trabajo datan de fechas anteriores a esa definición, y sehan fundamentado en otras definiciones, las características del trabajo o facetas quemiden no se diferencian completamente de los aspectos medidos en instrumentos para lamedición de clima como se verá más adelante. Las escalas más conocidas para la me-dición de satisfacción en el trabajo [el JDI2 (Smith, Kendall & Hulin, 1969) y el MSQ3

(Weiss, Dawis, Lofquist & England, 1967)] se fundamentan en las características ofacetas del trabajo consideradas relevantes en la satisfacción. Así, el JDI contempla lasatisfacción con los compañeros de trabajo, el pago, las oportunidades de promoción, lasupervisión y el trabajo per se, aunque no la mide directamente sino a través de atributosde estas dimensiones que podrían hacer el trabajo satisfactorio. Por ejemplo, respecto alpago, algunos adjetivos usados son: “Adecuado para mis gastos habituales”; “malo”;“me permite lujos”; “es menos de lo que merezco”.

El MSQ mide satisfacción con 20 aspectos del trabajo como utilización de las habili-dades, logro, actividad, superación, autoridad, políticas y prácticas de la compañía, compen-sación, compañeros de trabajo, creatividad, reconocimiento, independencia, valores morales,responsabilidad, seguridad, servicio social, estatus, supervisión- relaciones humanas, super-visión-relaciones técnicas, variedad y condiciones del trabajo en general. El MSQ valora, enuna escala Likert de 1 a 5, el grado en que la persona está satisfecha con cada una de lasfacetas arriba descritas.

2 JDI, por su denominación en inglés Job Descriptive Index.3 MSQ, por su denominación en inglés Minnessota Satisfaction Questionnaire.

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II. PERCEPCIÓN DEL ENTORNO DE TRABAJO

El clima, a diferencia de la satisfacción, se concibe como la percepción individual delambiente de trabajo y el significado que los individuos le atribuyen al mismo, y puesto quese trata de una variable individual se lo denomina clima sicológico (James & Jones,1974). Éste se diferencia del clima organizacional en que este último resulta de la per-cepción compartida por los miembros de la organización del ambiente de trabajo, o de laagregación de las percepciones individuales, según la metodología escogida para medirlo(Klein & Kozlowski, 2000).

Benjamin Schneider (1975) refuerza la definición anterior argumentando que los indi-viduos desarrollan percepciones de clima debido a una tendencia propia de los seres humanosde organizar y dar significado a su entorno. Así mismo, indica que esas percepciones actúancomo marcos de referencia para su comportamiento. El significado que los individuos lesatribuyen a las características del entorno de trabajo, según James y James (1989), refleja eluso de esquemas mentales4 en la interpretación. Adicionalmente, muchos autores coincidenen que el clima sicológico es un concepto multidimensional vinculado a las relacionesinterpersonales, al desarrollo personal, a la estructura organizacional, a los sistemas de re-compensas y a la orientación de las mismas, y que las percepciones de clima están más rela-cionadas con los procesos de la organización que con sus estructuras (James & Jones, 1976).Hay consenso también en el papel protagónico de los individuos y, por tanto, en que lasmediciones de clima reflejan no sólo las características de la situación sino también las carac-terísticas de los individuos.

En la misma línea, James y Sells (1981) proponen cinco áreas significativas paralos individuos en su entorno de trabajo y sugieren que sean recogidas por los instru-mentos de medición; éstas son: características del rol, características de la tarea opuesto, comportamiento del líder, trabajo en equipo, y el entorno social y organiza-cional más próximo al individuo.

A. Un enfoque estratégico

Las personas perciben e interpretan las políticas organizacionales, así como las prácticasy los procedimientos vigentes en la empresa atribuyéndoles un significado (Schneider &Rentsch, 1988). En consecuencia, Schneider (1990) define clima como la percepciónque cada empleado tiene de las rutinas y recompensas del entorno, entendiéndose porrecompensas los comportamientos esperados y promovidos por la organización. Lasprácticas y recompensas les indican a los individuos las metas que deben alcanzarse ylos medios aceptados para hacerlo; por tanto esas percepciones constituyen una guía decomportamiento. En consecuencia, Schneider (1990) propone una visión diferente de

4 Se entiende por esquemas mentales estructuras abstractas almacenadas en la memoria y que per-miten organizar e interpretar, dar significado a situaciones, otros individuos y objetos (George & Jones,2001).

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clima, trasladándolo al campo estratégico. Según este autor, el clima genérico carece desentido: puede ser todo y nada. Schneider explica que la orientación estratégica indicaque todos los subsistemas de la organización deben estar alineados con el objetivo estra-tégico para crear el clima de interés y desarrolla su enfoque para servicio al cliente comoun objetivo estratégico (Schneider, 1990, 1992), pero este puede aplicarse a seguridad(Zohar, 1980; Rudmo, 2000), innovación (Delbecq & Mills, 1985; Abbey & Dickson,1983), confianza (McKnight & Webster, 2001), entre otras aplicaciones. La investiga-ción desarrollada con este enfoque ha llevado al diseño de intervenciones organizacionalespara obtener un clima particular. Los estudios realizados en clima orientado al serviciohan demostrado que las percepciones de clima de los empleados están significativamentecorrelacionadas con la satisfacción de los clientes y con sus informes sobre la calidad delservicio recibido (Schneider, Bowen, Ehrhart, & Holcombe, 2000). Los resultados deestudios efectuados en empresas de servicios o los análisis del servicio de ventas enempresas comercializadoras muestran el impacto de un clima orientado al servicio en losniveles de ventas y resultados financieros de la empresa, como puede apreciarse en losresultados de la investigación efectuada por Borucki y Burke (1999).

B. Modelos jerárquicos

Otra concepción que puede integrarse con la de Schneider, como se verá más adelante, es lade James y James (1989), quienes afirman que la respuesta de los individuos a su entorno estáen función de sus percepciones en términos de justicia, del nivel o grado de bienestar o males-tar que el medio les impone, y de la oportunidad para obtener o no ganancias. James y Jamesproponen adicionalmente un modelo jerárquico de clima, en el cual existe un factor generalque refleja un esquema mental de nivel superior para evaluar el grado en que el ambientebeneficia o actúa en detrimento del bienestar del individuo. Los factores de primer orden eneste modelo corresponden a las dimensiones de clima propuestas por Jones y James (1979):estrés asociado al rol y falta de armonía; desafío y autonomía; apoyo del líder; cooperación delequipo de trabajo, calidez y amistad. La investigación conducida por James y James concluyóque estos cuatro factores cargaban en el factor de orden superior, designado por James y Jamescomo factor general de clima sicológico, y que además son generalizables a diferentes tipos detrabajo o empleos.

Otros autores, Burke, Borucki y Hurley (1992) y Vaslow (1999), extienden el mo-delo de James y James con una nueva perspectiva de múltiples stakeholders (por ejem-plo, empleados, clientes, proveedores, público en general, etcétera). Este enfoque consi-dera que los individuos interpretan su entorno de trabajo en términos del impacto en supropio bienestar así como del bienestar de stakeholders relevantes. Burke et al. realizansu estudio en una compañía de comercio al detal, y proponen y confirman como factoresde orden superior la preocupación por los empleados y la preocupación por los clientes.Como factores de primer orden plantean énfasis en los objetivos, énfasis en los medios,soporte gerencial, el enfoque monetario y no monetario de las recompensas, y la coopera-ción en equipos de trabajo, coincidiendo sus resultados para el caso de los empleados con

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los de James y James. En el caso del factor relativo a la preocupación por los clientes,los factores de primer orden propuestos están vinculados más directamente con lasespecificidades del servicio que la empresa les provee y ellos perciben, y son: orienta-ción organizacional hacia el servicio, obstáculos vinculados a las prácticas de recursoshumanos, y obstáculos relacionados con el manejo de las mercaderías.

C. Modelo unificado

Como se mencionó, el modelo jerárquico de James y James, la extensión de Burke et al. yel clima estratégico de Schneider pueden integrarse para obtener un modelo jerárquico deuno o dos factores superiores pero con la orientación de interés. El contenido de los facto-res de primer orden debe ser consistente con la orientación estratégica escogida, represen-tando las percepciones individuales sobre el referente. Esta integración ha sido sugeridapor Burke, Borucki y Kaufman (2002) para constituir un marco unificado en el estudio delclima sicológico.

En resumen, el clima sicológico o individual se define como la percepción de lo quees valorado y recompensado en el trabajo, y actúa como un marco de referencia para elcomportamiento según se perciba al entorno como favorecedor o contraproducente para elbienestar individual.

III. ¿CLIMA O SATISFACCIÓN?

Volviendo al tema del uso indiscriminado de los términos clima y satisfacción en el traba-jo, vale la pena comentar que algunos autores reconocen que existe cierta superposiciónen las mediciones que se utilizan para cada constructo (Wiley & Brook, 2000). Es más,según Schneider et al. (2000), “el asunto es conceptualmente complejo porque el climaes a la vez una variable que está simultáneamente en las mentes de los individuos y enlas características del entorno”. Sin embargo, aun cuando se explique el uso indiscrimi-nado de estos términos por un problema de medición, hay que recordar los efectosdiferenciados de clima y satisfacción. Como se describió anteriormente, algunas investi-gaciones en clima orientado al servicio han confirmado el impacto de las percepcionesdel entorno de trabajo en los resultados de la empresa (Borucki & Burke, 1999) y de larelación entre las percepciones de los empleados y la satisfacción de los clientes (Schneider,White, & Paul, 1998). Se conoce, sin embargo, que no existe evidencia del impacto de lasatisfacción en el trabajo en el desempeño individual (Iaffaldano & Muchinsky, 1985),pero sí de su incidencia negativa en la rotación y el absentismo de los empleados, y de suincidencia positiva en los comportamientos espontáneos o voluntarios5 (Organ & Ryan,

5 Traducción de la autora para Organizational Citinzenship Behavior (OCB). Comportamientosvoluntarios no exigidos al empleado por su descripción de funciones o posición funcional que pueden estarorientados hacia los compañeros de trabajo o hacia la organización.

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1995). Por tanto, aunque algunas facetas del trabajo de las medidas en los cuestionariosde satisfacción coincidan con algunas de las dimensiones de clima, como en el caso de lasupervisión y las recompensas, es importante su diferenciación por las inferencias quese deriven de la medición de uno u otro y de las intervenciones organizacionales que seimplementen como correctivos, mejoras o reorientación estratégica.

En síntesis, y después de haber diferenciado clima de satisfacción, hablar de climaapropiado o propicio no es suficiente, puesto que no permite conocer la orientación de losesfuerzos de la organización y no refleja la atención conjunta hacia el individuo y la situación.Sobre cuán apropiado es para quién o quiénes, dependerá del nivel de análisis escogido,individual, grupal, organizacional, de los stakeholders considerados, y de la orientaciónestratégica reflejada por el clima en particular. Es más, resulta difícil separar lo apropia-do del quién. ¿Es apropiado cuando produce bienestar en los individuos? ¿Es apropiadocuando produce bienestar en la organización como un conjunto de personas? ¿Es apro-piado cuando los clientes se sienten atraídos hacia la organización? O ¿es adecuadocuando mejora los resultados financieros de la empresa?

Por tanto, lo importante es puntualizar los actores y las condiciones. Clima es unconcepto complejo pero con un gran potencial en términos del logro de los objetivos estraté-gicos de las empresas, cuando se entiende y aplica con propiedad.

La profesora Lasio es Ingeniero Mecánico y Magíster en Administración de Em-

presas por ESPOL, y es candidata a doctorado en Comportamiento Organizacio-

nal de la Universidad de Tulane. Actualmente es Director(e) de la Escuela de

Postgrado en Administración de Empresas, ESPAE, de ESPOL y profesora de

Comportamiento Organizacional en el Magíster en Administración de Empresas

(EMAE). Sus intereses de investigación se refieren a clima organizacional, toma

de decisiones y entrepreneurship.

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