ACCIONES ESTRATEGICAS. FORMULACION DE LA ESTRATEGIA

4. ESTRATEGIA DE NEGOCIOSLa estrategia se ha vuelto muy importante para el xito de una organizacin y se entiende como la eleccin de una de entre dos o ms alternativas. Cuando la organizacin opta por una estrategia decide seguir un curso de accin en lugar de otros. Una estrategia bien formulada encabeza, las capacidades y competencias de la organizacin de modo que se alinee de forma correcta en su entorno externo. Algunas de las acciones que la organizacin puede asumir para reforzar la base de recursos, habilidades competitivas y fortalecer su posicin en el sector de actividad y giro industrial en el que participantes seleccin y aplicacin de estrategias por: cobertura, nivel organizacional, independientes y cooperativas.Una estrategia de negocios es el conjunto integrado y coordinado de compromisos y acciones que la empresa utiliza para lograr una ventaja competitiva explotando sus competencias centrales en mercados especficos de productos.Toda organizacin debe formular y utilizar una estrategia de negocios. Sin embargo, tal vez no utilice todas las estrategias (corporativa, de adquisiciones y restructuracin, internacional y de cooperacin).Por una parte una empresa diversificada utilizar una de las estrategias corporativas y elegir una estrategia de negocios por separado para cada una de las reas de mercado de productos en las que compite.Toda empresa elige cuando menos una estrategia de negocios. Es la central; es decir, la estrategia que la empresa frmula para describir cmo pretende competir en un mercado de productos.Una empresa diversificada utilizara una de las estrategias corporativa y elegir una estrategia de negocio por separado para cada una de las reas de mercado de producto en la que compite. En trmino de los clientes cuando la empresa elige una estrategia de negocios debe determinar A quin atender, Que necesidades tienen los clientes meta que ella satisfar Como satisfar esas necesidadesLa tarea de la eleccin de los clientes y la decisin de cuales necesidades tratara de satisfacer la empresa as como la forma en que las satisfar.En el entorno actual de la competencia los competidores globales efectivos se han vuelto diestros para identificar las necesidades de los clientes de distintas culturas y zonas geogrficas, as como aprender con rapidez a adaptar la funcionalidad del bien o servicio de la empresa para que satisfaga esas necesidades con xito.Despus del anlisis de los clientes se presentan las descripciones de las cinco estrategias de negocios y del propsito de las mismas, las cuales se consideran genricas porque toda organizacin que compite en una industria las puede utilizar. 4.1 CLIENTES: SU RELACIN CON LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOSUna empresa solo podr presentar competitividad estratgica si puede satisfacer a un grupo de clientes utilizando sus ventajas competitivas como base para competir en cada mercado de productos.Las empresas ms exitosas procuran encontrar nuevas formas de satisfacer a los clientes actuales y de satisfacer las necesidades de los nuevos.Las relaciones interactivas y slidas con los clientes a menudo sientan las bases para que las actividades de la empresa atiendan las necesidades de exclusividad de los clientes de forma rentable. Es importante sealar que el hecho de brindar un valor superior genera ms lealtad por parte de los clientes.Administracin efectiva de relaciones con los clientesCuando una empresa brinda un valor superior a sus clientes fortalece sus relaciones con ellos. Las relaciones interactivas y solidas con los clientes a menudo sientan las bases para que las actividades de la empresa atiendan a necesidades de exclusividad de sus clientes de forma rentable, es importantes sealar que el hecho de brindar un valor superior con frecuencia genera mayor lealtad por parte de los clientes la que tiene una alta rentabilidad.Alcance, abundancia y afiliacinEn las relaciones con los clientes la dimensin del alcance se refiere al acceso que la empresa tiene a los clientes y a su conexin con ellos.

La abundancia es la segunda dimensin, y se refiere a la profundidad y al detalle del flujo bilateral de informacin que ocurre entre la empresa y el cliente.El potencial de la dimensin de la abundancia sirve para ayudar a la empresa a establecer una ventaja competitiva en su relacin con los clientes.

La afiliacin es la tercera dimensin y se refiere a facilitar las interacciones tiles con los clientes.

Determinacin de quienes son los clientes a los que atender la empresa

La decisin de quien es el cliente meta que la empresa pretende atender con su estrategia de negocios es muy importante. Las empresas suelen dividir a los clientes en grupos, basndose en sus diferentes necesidades para tomar esta decisin. Dividir a los clientes en grupos con base en sus necesidades se conoce como segmentacin de mercado, un proceso que consiste en reunir, en grupos individuales e identificables, a personas que tienen necesidades similares.Casi todas las caractersticas identificables de los humanos o las organizaciones sirven para subdividir un mercado en segmentos que diferirn unos de otros en razn de una caracterstica determinada.Con base en sus competencias centrales internas y en las oportunidades que presenta el entorno externo, las empresas eligen una estrategia de negocio para proporcionar valor a los clientes meta y satisfacer las necesidades bsicas de ellos.

Bases para la segmentacin de los clientesMercados de Consumo Factores demogrficos (edad, ingresos, sexo, etc.) Factores socioeconmicos (clase social , etapa del ciclo de vida de la familia) Factores geogrficos ( diferencias culturales, regionales y nacionales) Factores psicolgicos ( estilo de vida, rasgos de personalidad) Patrones de consumo ( uso frecuente, moderado y escaso) Factores de percepcin ( segmentacin por beneficios, mapas de percepciones)Mercados Industriales Segmentos de uso final Segmentos de productos Segmentos geogrficos Segmentos de factores comunes de compra Segmentos segn el tamao del cliente

Determinacin de cules son las necesidades de los clientes que satisfar la empresa

Una vez que la empresa ha decidido a quienes atender, debe identificar las necesidades del grupo de clientes que sus bienes o servicios pueden satisfacer.

Es importante porque las empresas exitosas aprenden a proporcionar a sus clientes aquello que quieren cuando lo quieren.

En un sentido general las necesidades estn relacionadas con las caractersticas y los beneficios de un producto. El hecho de tener interacciones expresas y frecuentes con los clientes actuales y potenciales ayuda a la empresa a identificar las necesidades presentes y futuras de esas personas y grupos. Desde una perspectiva estratgica, una necesidad bsica de todos los clientes es comprar productos que creen un valor para ellos.

Las formas generales de valor que proporcionan los bienes o los servicios son el costo bajo, pero con caractersticas aceptables o las caractersticas muy diferenciadas, pero a costo aceptable. Las empresas ms efectivas no cesan de luchar por anticipar los cambios en las necesidades de los clientes. Si no lo hacen as, perdern clientes a manos de los competidores que ofrezcan ms valor en trminos de las caractersticas y la funcionalidad de los productos.

Para garantizar el xito una empresa debe comprender a fondo las necesidades de los clientes del grupo meta que ha decidido atender. En este sentido, las necesidades de los clientes no son correctas o incorrectas ni buenas ni malas.Son tan solo los deseos, en trminos de caractersticas y capacidades de desempeo, de los clientes que la empresa ha querido atender.Las empresas ms efectivas estn llenas de personas dedicadas a comprender las necesidades presentes y futuras de los clientes.

Determinacin de las competencias centrales que se necesitan para satisfacer las necesidades de los clientes

Las empresas utilizan las competencias centrales para implementar estrategias que crean valor, y por lo tanto, para satisfacer las necesidades de los clientes.Solo las empresas que tienen capacidad para mejorar, innovar y actualizar sus competencias de forma continua pueden tener la esperanza de satisfacer, y tal vez exceder las expectativas de los clientes a lo largo del tiempo.

4.2 PROPSITO Y TIPOS DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIOSEl propsito de una estrategia de negocios es crear diferencias entre su posicin y la de sus competidores y posicionarse de forma diferente o si quiere desempeas actividades que son diferentes. De hecho la decisin de desempear actividades de manera diferente o de desempear actividades que sean de diferentes a los competidores en la esencia de la estrategia de negocios. Por lo tanto, la estrategia de negocios de la empresa significa una eleccin deliberada de la forma en que desempeara las actividades principales y las de apoyo dentro de la cadena de valor en formas que creen un valor nico. No cabe duda que, en el complejo panorama competitivo del siglo XXI, la aplicacin de una estrategia de negocios solo tendr xito si la empresa aprende a integrar las actividades que desempea de formas que generen ventajas competitivas que pueda utilizar en la creacin de valor para los clientes.

Las estrategias de competitividad consisten en lo que est haciendo una compaa para tratar de desarmar las empresas rivalesy obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una empresa puede ser bsicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posicin a otra segn las condiciones de mercado; en el mundo de las empresas han tratado se seguir enfoques para poder vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado.Para que las empresas puedan sostener su ventaja competitiva es fundamental que las actividades embonen.Un rival ms dificultad para replicar una serie de actividades interrelacionadas que para imitar tan solo un mtodo en partcula de la fuerza de ventas, reproducir la tecnologa de un proceso o replicar un conjunto de caractersticas de un producto. Las posiciones fundadas en sistemas de actividades se pueden sostener mucho mejor que aquellas que estn fundadas en actividades individuales.4.3 Tipos de estrategia de negocios

Las empresas pueden elegir diferentes tipos de estrategias de negocios para establecer la posicin estratgica que desean y defenderla contra sus competidores: por ejemplo liderazgo en costos, diferenciacin integrada. Cada uno de las estrategias de negocios ayuda a la empresas integren las actividades que desempean mostrara las diferencias que existen entre unas y otras. Una integracin excelente de las actividades aumenta la probabilidad de que la empresa pueda tener un mejor desempeo que el de sus competidores y en consecuencia, que pueda ganar rendimientos superiores al promedio.

Cuando las empresas eligen una estrategia de negocios evalan dos clases de ventajas competitivas potenciales: un consto ms bajo que el de los competidores o la capacidad para diferenciarse y fijar un precio ms alto, de modo que exceda el costo de diferenciarse. La posibilidad de un costo ms bajo deriva de la capacidad de la empresa para desempear las actividades que son diferentes y valiosas. Por lo tanto, la empresa se basa en la naturaleza y la calidad de sus recursos, capacidades y competencias centrales internas para obtener una ventaja competitiva en costos o una ventaja competitiva nica las cuales sern el fundamento para implementar una estrategia de negocios particular.

Existen dos clases de mbitos de competencia: una meta amplia y una meta estrecha. Las empresas que tienden un mercado meta amplio trataran de utilizar su ventaja competitiva en toda una industria. Un mbito de competencia estrecho significa que la empresa pretende satisfacer las necesidades de un estrecho grupo de clientes meta. Con las estrategias de enfoque, la empresa elige un segmento o varios grupos de segmentos dentro de la industria y formula su estrategia para atenderlos, excluyendo a los dems. Los compradores que tienen necesidades particulares o que estn ubicados en zonas geogrficas especificas son ejemplos de grupos estrechos de clientes meta que se ms grande que un segmento.

En tal caso, la empresa utilizara una estrategia de liderazgo en costos y de diferenciacin integrada. La estrategia es un proceso para controlar el efecto de los factores externos mercado y competidores en la empresa; es tambin un proceso para resolver problemas operativos, crear fortalezas y organizar los esfuerzos de la empresa para crear valor. En la evolucin de las empresas, hay por lo menos tres momentos en los que requieren desarrollar un proceso formal de planeacin de la estrategia: Necesidad de institucionalizar el proceso en la empresa para consolidar su posicin de mercado mejorando utilidades, desarrollar nuevas habilidades y/o explorar mercados. Crecimiento exitoso pero desordenado de la empresa, que al presentarse insuficiencias demanda re-pensar sus opciones y futuro, definir su estrategia y profesionalizar su operacin.

Prdida de competitividad, utilidades y presencia de mercado, que en una o varias crisis obligan a revisar la operacin, definiendo una nueva estrategia y procesos en la empresa. Tambin podemos dar ejemplos de estrategias que han sido exitosas en hablaremos de empresas de Mxico por ejemplo el grupo Bimbo a continuacin hablaremos de sus estrategias. Sus estrategias consiste en la calidad y precio, servicios y clientes, aprovechamiento de sinergias y consolidacin operativa, desarrollo del valor de las marcas, apoyo de los insumos y estratgicos, crecimiento consolidacin de operaciones internacionales, diversificacin de productos, certificacin mejora, mejora e innovacin de procesos y estrategia social. Respectivamente explicaremos dos conceptos de sus estrategias la calidad y precio, que maneja la empresa de grupo Bimbo a travs de los aos ha sido esencial la calidad de sus productos y se preocupado por mejorar cada y sus precios se han preocupado por la economa del pas y sus precios no han sido muy altos a la venta y se ha consolidado como una de mejores empresa a nivel mundial.

Gracias a sus buenas estrategias de competitividad del grupo Bimbo han podido tener un xito no solamente en Mxico sino a nivel mundial y han conseguido conquistar en el mercado global y tener un gran liderazgo a travs de los aos. En conclusin podemos decir que las estregis competitivas son de gran importancias para realizar la expansin de las empresas o para realizar sus objetivos que se realizar como por ejemplo mejor liderazgo, mejor productividad o globalizacin dependiendo de lo que se requiere en la empresa en el momento, as puede ser una pequea, mediana o grande empresa sabiendo aplicar las estrategias de la mejor manera y as tener xito.

Estrategia de liderazgo en costos: Representa el conjunto de acciones integradas que desempea la empresa para producir bienes o servicios que tengan caractersticas aceptables para los clientes, al costo ms bajo posible, en relacin con el de sus competidores

Estrategia de diferenciacin: Es el conjunto integrado de acciones que desempea la empresa para producir bienes o servicios (a costo aceptable) que los clientes percibirn como diferentes en sentido que son importantes para ellos.

Estrategia de enfoqueEsta estrategia consiste en enfocar o concentrar la atencin en un segmento especfico del mercado, es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan las necesidades o gustos de un determinado grupo de consumidores. La estrategia de enfoque busca que la empresa se especialice en un determinado tipo de consumidor y, por tanto, lograr ser ms eficiente, por ejemplo, al ofrecer productos que satisfagan sus necesidades o preferencias especficas, o al disear estrategias que aprovechen sus caractersticas.

Estrategia del enfoque en la diferenciacinLas empresas pueden diferenciar sus productos de muchas maneras como tambin sus servicios otorgndole un plus ( valor agregado), al aplicar esta estrategia las empresas deben ser capaces de desempear diversas actividades principales y de apoyo de gran competitividad para poder lograr y sostener una ventaja competitiva.

Estrategia de liderazgo en costos y de diferenciacin integrada: Las empresas utilizan esta estrategia cuando luchan por ofrecer a los clientes productos que tienen un costo hasta cierto punto bajo y algunos atributos diferenciadores valiosos. La empresa debe tener flexibilidad para saber cmo utilizar sus actividades principales y de apoyo de modo que le permita producir productos algo diferenciados a costos hasta cierto punto ms bajos.

4.4 CASO DEL CAPITULO4.5 PREGUNTAS4.6 RESPUESTAS4.7 SOLUCIN GENERAL DEL CASO4.8 CONCLUSINLa estrategia es el camino que las organizaciones siguen para alcanzar un objetivo ya que el proceso de toma de decisiones estratgicas es el que sirve para corregir el rumbo de las organizaciones, y esta estrategia que la empresa frmula para describir cmo pretende competir en un mercado de productos.4.9 RECOMENDACINToda empresa debe formular y utilizar una estrategia de negocios dependiendo de varios factores como las reas de mercado de productos en las que compite, como tambin otro factor es que el personal involucrado en el cambio, supervisores y subordinados, deben hacerse partcipes en los cambios, deben participar e involucrarse todos para que se efectu las estrategias.4.10 APRECIACIN CRTICAUna estrategia de negocios puede planificarse para diversas reas de la empresa, como por ejemplo, rea comercial, financiera, de recursos humanos, operaciones etc.; y para poder aplicar estas estrategias debemos conocer las amenazas y oportunidades que se deben aprovechar para iniciar, mantener y proyectar permanentemente el mejoramiento continuo al interior de las mismas.

5. RIVALIDAD COMPETITIVA Y DINAMICA COMPETITIVA

Las empresas que operan en el mismo mercado, ofrecen productos similares y tienen clientes similares como las compaas de gaseosas como coca cola y Pepsi, supermercados como metro, Wong, tottus, etc.

Las empresas interactan con sus competidores como parte del amplio contexto en el cual operan, al mismo tiempo que tratan de obtener rendimientos superiores al promedio. Las decisiones que toman las empresas respecto a sus interacciones con sus competidores afectan en una medida notable su capacidad para obtener rendimientos superiores al promedio. Dado lo anterior es muy importante que una organizacin sepa elegir los mercados en los cuales competir y la forma ms conveniente de hacerlo.

Rivalidad competitiva se entiende como el conjunto de acciones y respuestas competitivas que ocurren entre competidores cuando maniobran para colocarse en una posicin de ventaja en el mercado. Las empresas no cesan de luchar por lograr una ventaja emprendiendo acciones estratgicas y respondiendo o reaccionando a los movimientos de sus rivales, sobre todo cuando se trata de industrias en las que existen muchas competencias. Es importante que las organizaciones lderes entiendan la rivalidad competitiva, porque el hecho emprico central de la estrategia es que algunas empresas superen a otras, es decir, que la rivalidad competitiva influye en la capacidad de una organizacin para lograr ventajas competitivas y poder sostenerlas.

La realidad es una secuencia de movimientos que hacen las empresas, y es resultado de las acciones competitivas que estas emprenden y sus respuestas a las acciones emprendidas por sus competidores.

El comportamiento competitivo es el conjunto de acciones y respuestas competitivas que desarrolla una empresa con el fin de crear o defender sus ventajas competitivas y mejorar su posicin en el mercado. Con su comportamiento competitivo, la empresa trata de posicionarse con xito respecto a las cinco fuerzas de la competencia y de defender sus ventajas competitivas actuales, al mismo tiempo que crea ventajas para el futuro. Cada vez es ms frecuente que los competidores desarrollen acciones y respuestas competitivas en ms de un mercado.

Las empresas que compiten entre s en varios mercados de productos o geogrficos participan en una competencia de mercados mltiples. El total de los comportamientos competitivos, es decir, el conjunto completo de acciones y respuestas de todas las empresas que compiten en un mercado constituye la dinmica competitiva. Se muestran las relaciones que existen entre estos conceptos fundamentales.

5.1 UN MODELO DE RIVALIDAD COMPETITIVA

Con el transcurso del tiempo las empresas desarrollan muchas acciones y respuestas competitivas. Como antes se expuso, la rivalidad competitiva se deriva de este patrn de acciones y respuestas por que las acciones competitivas de una empresa tienen efectos notables en los competidores y provocan que estas presenten respuestas competitivas. Este patrn muestra que unas empresas dependen de otras, que unas resienten las acciones y las respuestas de otras, y que el xito en el mercado est en funcin de las estrategias individuales, as como de las consecuencias de su aplicacin. Adems, los ejecutivos estn reconociendo cada vez con ms frecuencia que la rivalidad competitiva tiene un efecto directo y muy importante en el desempeo financiero de la organizacin. Las investigaciones revelan que una rivalidad ms intensa en una industria da por resultado que disminuya la rentabilidad promedio de todas las empresas competidoras.

Se presenta un modelo sencillo de la rivalidad competitiva al nivel de empresas, la cual suele ser dinmica y compleja. Las acciones y respuestas competitivas que desarrolla la empresa sientan las bases para que pueda crear y utilizar sus capacidades y Competencias centrales con el objeto de lograr una posicin de ventaja en el mercado. Se presenta la secuencia de actividades que suele implicar una competencia entre una empresa en particular y cada uno de sus competidores (acciones y respuestas) y disminuir la incertidumbre asociada con las acciones de los competidores. La capacidad para prever las acciones y las respuestas de los competidores tiene un efecto positivo en la posicin que la empresa ocupa en el mercado y en posterior desempeo financiero. La suma de todas las rivalidades del modelo que ocurren en un mercado particular, refleja la dinmica en ese mercado.

5.2 ANALISIS DE LA COMPETENCIA

El anlisis de la competencia es el primer paso del proceso que sigue la empresa para prever la naturaleza y el grado de su rivalidad frente a cada uno de sus competidores. Recuerde que el competidor de una empresa es otra que opera en el mismo mercado, con productos similares y que tambin tiene clientes meta similares a los suyos, el nmero de mercados en los cuales las empresas compiten entre s (llamados mercados en comn, como se define a continuacin) y la similitud en sus recursos (llamada similitud de recursos, que tambin se define en seguida) determinada hasta que grado las empresas son competidores. Aquellas que tienen varios mercados en comn y recursos muy similares reconocidos con claridad como competidores directos. No obstante, el hecho que sean competidores directos no siempre significa que habr una rivalidad intensa entre ellos.

Los impulsores del comportamiento competitivo, as como los factores que influyen en la probabilidad de que un competidor emprenda acciones competitivas, y que responda a las acciones competitivas que emprende sus competidores, influyen en la rivalidad, incluso cuando se trata de competidores directos. Por otra parte se explica que el anlisis de la competencia es una tcnica que los establecimientos comerciales utilizan para comprenderla. El entorno general, el de la industria y el de la competencia constituyen el entorno externo de la empresa.

Dicha compresin se obtiene mediante el estudio de los objetivos futuros, estrategias presentes, los supuestos y las capacidades de los competidores, en lo que se refiere a sus acciones y respuestas competitivas.

MERCADOS EN COMN Se entiende como el nmero de mercados en los cuales participan tanto una empresa como un competidor y el grado de importancia que cada mercado tiene para ellos, implica que es probable que las empresas compitan en varios mercados, los cuales pueden estar en distintas industrias. Las empresas que compiten entre s en varios mercados enfrentan una competencia en mercados mltiples, as tienen potencial para responder a las acciones de un competidor no slo en el mercado en el cual se desarrollan esas acciones, sino tambin en otros mercados en los cuales compiten con el rival. Este potencial crea un complicado sistema de competencia en el cual los movimientos que hace una organizacin en un mercado tienen el propsito de alcanzar metas en otros mercados de formas que sus rivales no pueden advertir de inmediato. SIMILITUD DE LOS RECURSOS La similitud de los recursos es el grado al cual los recursos tangibles e intangibles de una empresa son comparables con los de un competidor en trminos de categora y volmenes.

Es probable que las empresas que tienen categoras y volmenes similares de recursos tambin tengan fortalezas y debilidades similares, as como que utilicen estrategias afines.

Una empresa que hace un anlisis de sus competidores estudia a cada uno e ellos en trminos de los mercados en comn y de la similitud de recursos. Es posible hacer mapas de los resultados de estos anlisis para facilitar una comparacin visual.

5.3 IMPULSORES DE LAS ACCIONES Y LAS RESPUESTAS COMPETITIVAS Los mercados en comn y la similitud de recursos influyen en los impulsos (reconocimiento, motivacin y capacidad) del comportamiento competitivo. A su vez, estos impulsores influyen en el comportamiento competitivo de la organizacin, como muestran las acciones y las respuestas que cuado esta enfrascada en la rivalidad competitiva.

El reconocimiento es un requisito que debe cumplir la empresa antes de emprender cualquier accin o respuesta y se refiere a la medida en que los competidores reconocen hasta que grado son interdependientes debido a los mercados que comparten y a la similitud de sus recursos. El reconocimiento suele ser mayor cuando las empresas tienen recursos muy similares (en trmino de categoras y de volmenes) y los utilizan para compartir entre si en muchos mercados. Todas las lneas areas de Estados Unidos reconocen que Southwest es un competidor y, sin lugar a dudas, Wal-Mart y la francesa Carrefour, que son los dos grupos de supermercados ms grandes del mundo, estn concientes de que el otro grupo es su principal competidor. El reconocimiento conjunto de estas dos empresas ha aumentado por que emplean recursos similares para competir entre s con el propsito de lograr posiciones dominantes en muchos mercados de Europa y Sudamrica.

El reconocimiento afecta la medida en que la empresa comprende las consecuencias de sus acciones y respuestas competitivas. La falta de reconocimiento puede llevar a una competencia excesiva, la cual tendr un efecto negativo en el reempeo de todos los competidores.

La motivacin es el incentivo que tiene la empresa para emprender una accin o responder al ataque de un competidor y se relaciona de manera directa con las utilidades o prdidas percibidas. Por lo tanto, una empresa puede reconocer a sus competidores, pero tambin puede no tener la motivacin necesaria para entrar en competencia contra ellos si percibe que hacerlo no mejorara su posicin o que su posicin de mercado no se vera afectada si no responde.

Los mercados en comn influyen en las porciones de la empresa y la motivacin resultante de ellas.

Por ejemplo, en igualdad de condiciones, es ms probable que una empresa ataque a un rival con el que tiene pocos mercados en comn que a otra con el cual compite en muchos mercados. La razn principal de esto es que la empresa tratar de lograr una posicin ms ventajosa ante un rival con el cual comparte muchos mercados.

Como antes se expuso, la competencia en muchos mercados puede provocar que un competidor responda a la accin de la empresa en un mercado distinto a aquel en el cual se desarrollo la accin inicial.

Las acciones y respuestas de este tipo hacen que las dos empresas dejen de concentrarse en los mercados centrales y que luchen entre s con recursos que haban asignado para otros propsitos. Dado lo mucho que esta en juego en la competencia que ocurre cuando se tiene muchos mercados en comn, es muy probable que la empresa atacada responda a la accin de su competidor con el fin de proteger su posicin en uno o ms mercados.

En algunas circunstancias la empresa podra reconocer que comparte una gran cantidad de mercados con un competidor y podra estar motivado para responder a un ataque lanzado por el, pero quiz carezca de la capacidad necesaria para hacerlo. La capacidad se entiende como los recursos de cada empresa y la flexibilidad que estos les proporcionan.

Si una empresa no cuenta con recursos disponibles (como capital financiero y personal), no tendr la capacidad necesaria para atacar a un competidor ni para responder a sus acciones. No obstante, si tiene recursos similares al competidor, entonces tendr capacidades similares para atacar y responder. Cuando una empresa se enfrenta a un competidor que tiene recursos similares es esencial que antes de iniciar un ataque lo estudie con cuidado, porque es probable que el competidor que tiene recursos similares a los suyos responda a esa accin.

La desigualdad de recursos tambin influye en las acciones y respuestas competitivas que ocurren entre empresas, porque cuanto mayor sea la asimetra entre la empresa que acta y los competidores, a los que podran responder, tanto ms tiempo tardar la respuesta de la empresa que esta en desventaja de recursos. Por ejemplo, al principio, Wad-Mart utilizaba una estrategia enfocada al liderazgo con costos para competir tan solo en poblaciones pequeas (con 25000 habitantes o menos).

Sin embargo, cre lo que en su momento fue una clase nueva de valor (sobre todo en forma de una amplia variedad de productos a precios competitivos muy bajo) para los clientes de los mercados minoristas pequeos utilizando como ventajas, entre otras cosas, sus sofisticados sistemas de logstica y sus eficientes prcticas de compras.

Los Competidores locales no tenan capacidades para destinar los recursos que se necesitaban para seguir el ramo que se requiere para poder re exponer con velocidad y efectividad, pero aunque las empresas enfrenten a competidores que tienen mas recursos (ms capacidad) u opciones del mercado mas atractivas y aunque la tarea les parezca atacadora, no deben dejar de responder.

La falta de respuestas puede llevarlas al fracaso como les ocurri cuando menos a algunos minoristas locales que no respondieron a las acciones competitivas de Wad-Kart. GM fue lder en el mercado, pero ahora esta teniendo problemas para competir en el mercado global de los automviles. Es probable que, en el futuro cercano, Toyota la supere como el fabricante de los automviles ms grandes del mundo.

Cuando las empresas estn en una posicin de desventaja competitivas, sera ms conveniente que trataran de atender a un nicho del mercado para evitar la competencia directa.

Las empresas que hacen esto de forma efectiva a menudo disfrutan resultados positivos de su desempeo. Por desgracia, GM est tratando de atender al mercado general y, por lo tanto, es poco probable que tenga un futuro positivo, a menos que haga algunos cambios importantes.

5.4 RIVALIDAD COMPETITIVA La secuencia permanente de acciones y respuestas competitivas entre una empresa y un competidor afecta el desempeo de ambos, por eso es importante que las empresas estudien en cuidado la rivalidad competitiva para poder elegir bien sus estrategias e implementaras con xito si una empresa atiende el reconocimiento, la motivacin y la capacidad de su competidor, puede prever la probabilidad de que este lance un ataque, axial como la de que responda a las acciones que emprende contra l.

Como antes se explic, las previsiones que se derivan de estudiar a los competidores en trminos de reconocimientos, motivacin y capacidad se basan en los mercados en comn y en la similitud de los recursos. Estas previsiones son muy generales. El valor del conjunto final de previsiones que la empresa desarrolla respecto a cada una de las acciones y las respuestas competitivas de sus competidores mejoran si se estudian los factores de la probabilidad de un ataque.

ACCIONES ESTRATGICAS Y TCTICAS Las empresas utilizan acciones estratgicas y tcticas para dar formas a sus acciones y respuestas competitivas mientras participan en la rivalidad competitiva.

Una accin competitiva es un movimiento estratgico o tctico que una empresa realiza con el fin de crear o defender sus ventajas competitivas, o bien, de mejorar su posicin de mercado.

Una respuesta competitiva es un movimiento estratgico o tctico que una empresa realiza con el fin de contrarrestar los efectos de una accin competitiva emprendida por un competidor.

Una accin estratgica o una respuesta estratgica es un movimiento basado en el mercado, que se realiza para afinar una estrategia que no requiere muchos recursos y es relativamente fcil de emprender y revertir. Una accin tctica o una respuesta tctica es un movimiento basado en el mercado que se realiza para afinar una estratgica, que no requiere muchos recursos y es relativamente fcil de implementar y revertir.

5.5 PROBABILIDAD DE UN ATAQUE

Adems de los mercados en comn, la similitud de recursos y de impulsores que constituyen el reconocimiento, la motivacin y la capacidad, existen otros factores que influyen en la probabilidad de que un competidor utilice estrategias y tcticas para atacar a sus competidores. A continuacin se analizan tres de estos factores: los incentivos para ser el primer jugador, el tamao de la organizacin y la calidad.

INCENTIVOS DEL PRIMER JUGADOR El primer jugador es la organizacin que emprende la accin competitiva inicial para crear o defender sus ventajas competitivas, o bien, mejorar su posicin de mercado. El concepto del primer jugador refleja la influencia del trabajo de Joseph Schumpeter, el famoso economista, que sostena que las empresas logran una ventaja competitiva cuando emprende acciones innovadoras. En trminos generales, los primeros jugadores asignan fondos a la innovacin y el desarrollo de productos a la publicidad agresiva y a la investigacin y desarrollo avanzado. Adems de obtener rendimientos superiores al promedio hasta que sus competidores responde a su exitosa accin competitiva, el primer jugador puede ganar la lealtad de clientes que se compromete con los bienes o los servicios de la primera empresa que los pone a su disposicin 2) ganar una participacin de mercado que los competidores no podrn ocupar con facilidad durante la rivalidad competitiva futura. La evidencia general que indica que los primeros jugadores tienen tasas de supervivencia superior a las de empresas que entran despus al mercado, tal vez sea la culminacin de los beneficios del primer jugador

La empresa que trata de preveer las acciones de sus competidores podran llegar a la conclusin de que estos emprenderan funciones estratgicas muy agresivas para obtener los beneficios del primer jugador, sin embargo, aunque los competidores de una empresa podran tener motivos para ser los primeros jugadores por lo general son agresivos y estn dispuestos a experimentar innovaciones y a correr mayores riesgos, pero solo hasta cierto punto. Para ser un primer jugador, la empresa debe disponer de los recursos necesarios para una inversin cuantiosa, as como para producir y comercializar un cmulo de productos innovadores con eficiencia y rapidez. Los fondos inactivos de la organizacin permiten a las empresas tener la capacidad (medida con base en los recursos disponibles) para ser primeros jugadores.

Los fondos inactivos son el amortiguador o colchn que representan los recursos existentes u obtenibles, que no se estn utilizando en el presente y que exceden la cantidad mnima de recursos necesarios para que la organizacin produzca un nivel de productos determinado.

Los fondos inactivos son recursos lquidos, por lo que se pueden asignar de inmediato para apoyar las acciones competitivas, como las inversiones y las campaas de marketing agresivas, que conducen a los beneficios del primer jugador. Esta relacin entre los fondos inactivos y la capacidad para ser el primer jugador permite a la empresa prever que el competidor que es primer jugador tal vez disponga de fondos y los utilice para emprender acciones competitivas agresivas, as como para introducir productos innovadores de manera continua.

Es ms, la empresa puede prever que el competidor que es primer jugador tratar de ganar, a toda velocidad, participacin de mercado y la lealtad de los clientes, con el fin de obtener rendimientos superiores al promedio hasta que sus competidores puedan responder de forma efectiva a su primera jugada. Cuando las empresas evalan a sus competidores deben tomar en cuenta que el hecho de ser el primer jugador entraa ciertos riesgos. Por ejemplo, es difcil calcular con exactitud los rendimientos que se obtendrn de la introduccin de innovacin de productos a los mercados.

Adems, el costo de desarrollo de una innovacin puede ser considerable para el primer jugador, lo que reducir los fondos inactivos que tiene a su disposicin para apoyar otras innovaciones, Por consiguiente, la empresa debe estudiar con cuidado los resultados que obtiene el competidor que es primer jugador. Si esta tiene un xito continuado, seguir realizando innovaciones a los productos, pero si el producto innovado no logra la aceptacin, lo ms probable es que el futuro estar menos dispuesto a aceptar los riesgos de ser el primer jugador.

El segundo jugador es la empresa que responde a la accin competitiva del primer jugador, por lo general con una imitacin. Es ms cauteloso que el primero, as que estudia como reaccionan los clientes a las innovaciones de los productos. Con esto tambin trata de encontrar y evitar cometer los errores que haya podido cometer el primero, as como los problemas que estos hayan generado. Con frecuencia, una imitacin exitosa de las innovaciones del primer jugador le permite al segundo evitar cometer sus mismos errores y tener que realizar el enorme gasto de los pioneros (primeros jugadores). Los segundos jugadores tambin tienen ms tiempo para desarrollar procesos y tecnologas que sern ms eficientes que los utilizados por el primer jugador. Las eficiencias mayores podran significar costos ms bajos para el segundo jugador.

En general. Los resultados de las acciones competitivas del primer jugador pueden proporcionar un panorama muy efectivo al segundo y a posteriores jugadores para determinar la naturaleza y los tiempos de sus respuestas competitivas.

El primer jugador que determina que un competidor es un segundo jugador efectivo (con base en sus acciones pasadas) puede prever que este responder con rapidez a las entradas al mercado, que tiene xito como segundo jugador, estudie sus entradas al mercado y entre a ste con sus propias novedades al poco tiempo. El competidor, como segundo jugador, tratar de responder con un producto que proporcionar ms valor a los clientes que en el del primer jugador.

Los segundos jugadores ms exitosos pueden interpretar con rapidez el sentido de la retroalimentacin del mercado para poder responder de inmediato, con xito, a las innovaciones del primer jugador que funcionen.

Un jugador tardo es una empresa que responde a una accin competitiva hasta despus de que ha trascurrido una cantidad considerable de tiempo entre la accin del primer jugador y la respuesta del segundo.

Por lo general, una respuesta tarda es mejor no presentar respuesta alguna, aun cuando el xito que se derive de la respuesta competitiva tarda suele ser bastante menor al que han alcanzado el primero y el segundo jugadores.

Por consiguiente, la empresa que compite contra un jugador tardo puede prever que es probable que el competidor entre en un mercado en particular hasta despus de que el primero y el segundo jugadores hayan tenido xito en este mercado.

Ms an, la empresa puede prever, de forma algo relativa, que la accin competitiva del jugador tardo le permitir obtener rendimientos promedio hasta despus de que haya transcurrido la cantidad considerable de tiempo que requiere para entender cmo crear al menos tanto valor para el cliente como el que le ofrece los productos del primero y el segundo jugador. Si bien existen excepciones, la mayor parte de las acciones competitivas de un jugador tardo no sern efectivas frente a las que han emprendido el primero y el segundo jugador.

TAMAO DE LA ORGANIZACIN El tamao de la organizacin repercute en la probabilidad de que sta emprenda acciones competitivas y tambin en los tipos y los tiempos de las acciones que emprender.

En general, es ms probable que las empresas pequeas, y no las grandes, emprendan acciones competitivas y tambin que lo hagan a mayor velocidad. por lo tanto, las empresas pequeas son percibidas como competidores giles y flexibles que dependen de la velocidad y la sorpresa para defender sus ventajas competitivas o desarrollar otras nuevas mientras enfrentan una rivalidad competitiva (sobre todo la empresas grandes) para lograr una posicin de ventaja en el mercado. La flexibilidad y la agilidad de las empresas pequeas les permiten recurrir a una gran variedad de acciones competitivas, mientras que las empresas grandes suele limitar los tipos de acciones competitivas que utilizan.

No obstante, es probable que las empresas grandes emprendan mas acciones competitivas y acciones estratgica durante un periodo determinado. Por lo tanto, cuando la empresa estudia a sus competidores, en trminos del tamao de la organizacin debe medirlos con base en cuestiones como el tal de ingresos por concepto de ventas o el nmero total de empleados.

Es probable que la empresa encuentre que las acciones competitivas de empresas ms grandes que ella son diferente a las de competidores ms pequeos.

El factor del tamao de la organizacin suma otro estrato de complejidades. Cuando la empresa enfrenta una rivalidad competitiva, por lo general opta por un gran nmero de acciones competitivas nicas.

En un plan ideal la organizacin contar con el monto de recursos inactivos que posee una empresa grande para poder emprender un mayor nmero de acciones competitivas, as como la flexibilidad de una empresa pequea, necesaria para emprender una mayor variedad de acciones competitivas. En el contexto de la rivalidad competitiva, el hecho de permanecer flexible y gil (que es la tendencia de la empresa pequea) para poder desarrollar y utilizar una gran variedad de acciones competitivas ayuda a la empresa a triunfar ante sus rivales.

CALIDAD Calidad es una palabra que tiene mucha definicin, incluso las muy conocidas que se refieren a la produccin de bienes o servicios con cero defectos, o la que se refiere a ella como un ciclo permanente de mejora continua.

Desde una perspectiva estratgica, se considera que la calidad es un resultado de la forma en que la empresa realiza sus actividades principales y las de apoyo por consiguiente, la calidad existe cuando los bienes o servicios de la empresa cumplen o superan las expectativas de los clientes. Cierta evidencia sugiere que la calidad podra ser el elemento fundamental para la satisfaccin de los clientes de la empresa.

Dimensiones de la calidad de los bienes y servicios

Dimensiones de la calidad del producto

Desempeo: Caractersticas de su operacin Atributos: Caractersticas especiales importantes Flexibilidad: Cumplimiento de las especificaciones de las operaciones durante un periodo determinado Duracin: Cantidad de uso antes de que el desempeo decaiga Conformacin: Concordancia con las normas preestablecidas Servicio: Facilidad y velocidad de las reparaciones Esttica: Aspecto del producto y sensacin que produce Calidad percibida: Evaluacin subjetiva de las caractersticas (imagen del producto)

Dimensiones de la calidad en servicio Puntualidad: Que se lleve a cabo dentro del periodo prometido Cortesa: Que se desempee con amabilidad Consistencia: Brindar a todos los clientes experiencias similares todas las veces Comodidad: Fcil acceso para los clientes Totalidad: Todos los servicios que se requieran Precisin: Desempeado de forma correcta todas las veces

5.6 PROBABILIDAD DE UNA RESPUESTA Puede afirmarse que es probable que una empresa responda a las acciones de una competidora cuando las consecuencias de esa accin representen: un mejor aprovechamiento de una ventaja competitiva, una mejora en la posicin del mercado o cuando la accin perjudica la capacidad de la empresa rival para aprovechar sus ventajas. Existen tres factores que afectan la probabilidad de que una competidora responda a una accin competitiva: el tipo de accin competitiva, la reputacin y su dependencia del mercado.

Tipo de accin competitiva Una empresa no responde de igual manera ante una medida estratgica que ante una tctica estratgica, esto le permite a una empresa prever cmo reaccionar una competidora ante una accin competitiva iniciada en su contra. Generalmente, una medida estratgica provocar respuestas estratgicas y que una medida tctica ser contrarrestada por una medida tctica, ya que, las medidas y respuestas estratgicas requieren una inversin importante de recursos, son difciles de poner en prctica y de revertir. As mismo es importante destacar que las respuestas a medidas estratgicas, como reposicionar la marca, tardan ms que las respuestas a medidas tcticas que suelen ser inmediatas, como la rebaja de precios.

La reputacin del actor En el contexto del modelo de la rivalidad entre competidoras y dinmica de la competencia, se define al actor como la empresa que emprende una accin o reacciona con una respuesta, y la reputacin como el atributo, negativo o positivo, que una rival adjudica a otra con base en el comportamiento que ha observado al competir.

Entonces, para predecir la probabilidad de que una competidora responda a una accin, presente o proyectada, una empresa debe estudiar el comportamiento de la competidora cuando ha sido atacada, ya que el comportamiento pasado pronostica, ms o menos con acierto, el comportamiento futuro. Es ms probable que las competidoras respondan a las medidas estratgicas o tcticas de la empresa lder que a las medidas de las dems competidoras; pero cuando alguna medida estratgica o tctica tiene xito en el mercado, ser rpidamente imitada por los competidores, sin importar la reputacin del actor que lanz dicha medida. As mismo, cuando un actor tiene un comportamiento competitivo arriesgado, complejo e impredecible es poco probable que las competidoras respondan en su contra cuando anuncia o lanza una medida estratgica o tctica.

LA DEPENDENCIA DEL MERCADO Denota la medida en que una empresa obtiene sus ingresos de un mercado determinado. Las empresas pueden prever que las competidoras que dependen mucho de un mercado posiblemente respondern con fuerza ante los ataques que representen una amenaza para su posicin en el mismo. Sin embargo, la empresa amenazada no responder inmediatamente, debido a la importancia que tiene para ella realizar un ataque eficaz que contrarreste dicha amenaza. Adicionalmente, para que una empresa pueda crear ventajas competitivas sostenibles tambin necesita entender la dinmica de la competencia entre rivales que se refiere a las acciones y respuestas constantes que surgen de todas las empresas que compiten dentro de un mercado para obtener ese tipo de posiciones.

5.7 DINMICA DE LA COMPETENCIA Existen tres distintos tipos de mercado: de ciclo lento, rpido y normal y la dinmica de la competencia y el comportamiento competitivo son similares dentro de cada tipo de mercado pero difiere de un tipo a otro; por lo tanto, es muy importante que las empresas analicen en que tipo de mercado compiten para que logren defender y mantener sus ventajas competitivas tanto tiempo como sea posible. MERCADOS DE CICLO LENTO En stos mercados se pueden lograr ventajas sostenibles durante periodos muy largos de tiempo. En un mercado de ciclo lento crear una ventaja nica en su gnero, difcil de entender y cara de imitar, lleva al xito competitivo. Los factores que generan este tipo de ventajas en una empresa son: los derechos registrados, la geografa, las patentes y la propiedad industrial.

La dinmica de la competencia en este tipo de mercado implica que todas las empresas deben concentrarse en acciones para competir y contraataques que les permitan proteger, mantener y ampliar su ventaja competitiva. Adems las empresas debern estar preparadas para cuando el plazo de una patente expire pues la empresa perder la proteccin contra la competencia. Las empresas pueden prepararse para esto invirtiendo grandes cantidades en investigacin y desarrollo de nuevos productos para que cuando la competencia contraataque (al expirar el plazo de proteccin que brinda la patente) lancen un nuevo producto con patente y logren otra ventaja competitiva nica en su gnero.

MERCADOS DE CICLO RPIDO En estos mercados las ventajas competitivas que tiene una empresa no estn protegidas contra imitaciones, por lo que la imitacin se presenta rpidamente ya que no suele ser muy costosa. En estos mercados, existen dos factores que favorecen la imitacin casi inmediata y les permiten a las empresas obtener rpidamente el conocimiento necesario para imitar o mejorar los productos innovadores de la competencia: la ingeniera en reversa y la velocidad de difusin tecnolgica, por lo que las ventajas competitivas no son sostenibles por mucho tiempo. Frecuentemente, la tecnologa que usan las competidoras en este mercado no est protegida con derechos de propiedad.

El mercado de ciclo rpido es el ms voltil de los tres tipos de mercado y el ritmo de la competencia que se presenta en ellos es muy intenso, por lo que las empresas dependen de la innovacin como motor del crecimiento y deben buscar obtener sus ganancias antes que la competencia imite sus productos, porque generalmente stos sern de menor precio y quiz hasta mejorados. La dinmica de la competencia en ste tipo de mercados implica que todas las empresas deben concentrarse en aprender a desarrollar veloz y constantemente nuevas ventajas competitivas, superiores a las que reemplazan. La figura muestra la forma en que una empresa puede conseguir ventajas competitivas en los mercados de ciclo rpido.

Como se observa, la dinmica de la competencia en ste tipo de mercado se basa en que las empresas emprenden acciones y contraataques que se orientan a introducir productos rpidamente, antes que la competencia lo haga. Es decir, las empresas lanzan un producto innovador y explota la ventaja ligada a l tanto tiempo como sea posible, al mismo tiempo que mejoran dicho producto y lo lanzan al mercado antes que las rivales lo hagan; lo que da como resultado mejoras e innovaciones continuas en los productos.

MERCADOS DE CICLO ESTNDAREn estos mercados las ventajas competitivas estn razonablemente protegidas contra imitaciones porque la imitacin es moderadamente costosa. Las empresas que compiten en los mercados de ciclo normal son capaces de lograr ventajas competitivas solamente con la mejora continua de la calidad de sus productos, por lo que la innovacin tambin juega un papel importante que puede modificar las acciones para competir y las respuestas a las acciones. La dinmica competitiva que presenta ste tipo de mercados implica que todas las empresas deben dirigir sus esfuerzos y recursos a ocupar la mayor parte del mercado y a conseguir la fidelidad de los clientes mediante el reconocimiento de sus marcas. La competencia que se deriva de la lucha por la participacin del mercado suele ser intensa. En los mercados de ciclo normal, generalmente el volumen de venta y el nmero de clientes es muy grande por lo que tambin se les conoce como mercados masivos, y como las capacidades en las que basan sus ventajas competitivas las empresas son menos especializadas la imitacin es ms rpida y menos costosa que en los mercados de ciclo lento. Para evitar la imitacin rpida de sus productos, una empresa debe desarrollar economas de escala mediante la combinacin de un proceso de diseo integral y procesos de produccin de grandes volmenes; es decir, si una empresa no logra generar economas de escala en un mercado de ciclo normal competir con desventaja ya que sus ventajas competitivas sern rpidamente imitadas.

5.8 CASO DEL CAPITULO5.9 PREGUNTAS5.10 RESPUESTAS5.11 SOLUCIN GENERAL DEL CASO5.12 CONCLUSINLa rivalidad competitiva nos muestra las acciones y respuestas competitivas que ocurren entre los competidores cuando luchan entre s para colocarse en una posicin de ventaja en el mercado dando como una tctica el uso de la dinmica competitiva donde realizamos el conjunto completo de acciones y respuestas de todas las empresas que compiten en un mercado.5.13 RECOMENDACINEs recomendable que toda empresa que quiera tener un lugar en el mercado deba analizar la situacin actual que tiene con sus competidores, para as formular una dinmica competitiva y mediante estas acciones compiten en el mercado logrando una ventaja.

5.14 APRECIACIN CRTICAHoy en da una empresa que no estudie y observe la situacin de su mercado est condenada a ser superado por sus rivales, como tambin debe tener un conjunto de acciones respuestas competitivas para poder diferenciarse entre sus competidores por una posicin de ventaja en el mercado.

6. ESTRATEGIA CORPORATIVALa explicacin de las estrategias de negocios y la de la rivalidad competitiva, as como de la dinmica competitiva asociada con ellas gir en torno a las empresas que compiten en una sola industria o en un solo mercado de productos. En este captulo se presentan las estrategias corporativas, es decir, aquellas que utilizan las empresas para diversificar sus operaciones, dejando atrs la situacin de un nico negocio que compite en un solo mercado, cuando optan por competir en varios mercados de productos, por lo comn con varios negocios.Una estrategia corporativa especifica las acciones que emprende una empresa para obtener una ventaja competitiva mediante la eleccin y la administracin de un grupo de negocios distintos, que compiten en distintos mercados de productos, por lo comn con varios negocios. Las estrategias corporativas ayudan a las empresas a elegir nuevas posiciones estratgicas con la esperanza de que stas incrementen el valor de la organizacin.Algunas empresas utilizan las estrategias corporativas como medio para aumentar sus ingresos y utilidades. No obstante, cuando una empresa opta por emprender acciones que buscan su crecimiento, esa decisin nunca est exenta de riesgos.

6.1 NIVELES DE DIVERSIFICACIONLas empresas diversificadas varan con base en sus niveles de diversificacin y las conexiones que existen entre dos o ms de sus negocios. En la figura 6.1 se enumeran y definen las cinco categoras de negocios con base en los niveles progresivos de diversificacin. La categora de un solo negocio y la de un negocio dominante denotan niveles de diversificacin ms o menos bajos.Las empresas ms diversificadas se clasifican en la diversificacin relacionada y la no relacionada.

BAJOS NIVELES DE DIVERSIFICACIONLa empresa que no persigue un alto nivel de diversificacin utiliza una estrategia de diversificacin corporativa de un solo negocio o negocios dominante.Una estrategia de diversificacin de un solo negocio es una estrategia corporativa mediante la cual la empresa genera 95 por ciento o ms de sus ingresos por concepto de ventas dentro del campo de su actividad central.

NIVELES Y TIPOS DE DIVERSIFICACINBajos niveles de diversificacin Un solo negocio: Noventa y cinco por ciento o ms de los ingresos provienen de un solo negocio. Negocio dominante: Entre 70 y 95% de los ingresos provienen de un solo negocioDe moderados a altos niveles de diversificacin Relacin concentrada: Menos de 70 por ciento de los ingresos provienen del negocio dominante y todos los negocios comparten vnculos con los productos, la tecnologa y la distribucin. Relacin vinculada Menos de 70% de los ingresos provienen (mezcla relacionada del negocio dominante, pero los negocios y no relacionada): tienen una cantidad limitada de vnculos.Muy altos niveles de diversificacin No relacionada: Menos de 70% de los ingresos provienen del negocio dominante y los negocios no tienen ningn vnculo en comn.

NIVELES DE DIVERSIFICACIN MODERADOS Y ALTOSLa empresa cuyos negocios relacionados entre s generan ms de 30 por ciento de sus ingresos utiliza, de alguna manera, una estrategia corporativa de diversificacin relacionada. Cuando los vnculos entre los negocios diversificados de la organizacin son bastante directos, indican que est utilizando una estrategia de diversificacin relacionada concentrada. Campbell Soup, Procter & Gamble, Kodak y Merck & Company utilizan una estrategia relacionada limitada, al igual que algunas empresas de cable grandes. C o n esta estrategia los recursos y las actividades de la empresa son compartidos por todos sus negocios. Por ejemplo, las actividades y los recursos tecnolgicos de las empresas de cable, como Comcast y Time Warner Inc., son compartidos por sus negocios de servicios de programas de televisin, conexin de alta velocidad a Internet y telefona. En la actualidad, Comcast y Time Warner estn tratando de sumar a sus portafolios de negocios la oferta de otro producto relacionado: los servicios inalmbricos.Una empresa muy diversificada con negocios que no estn relacionados utiliza una estrategia de diversificacin no relacionada. United Technologies, Textron, Samsung y Hutchison Whampoa Limited .(HWL) son ejemplos de empresas que utilizan este tipo de estrategia corporativa.

6.2 RAZONES PARA LA DIVERCIFICACIONLas empresas utilizan una estrategia corporativa de diversificacin por muchas razones. Por lo general, una empresa utiliza una estrategia de diversificacin para incrementar su valor porque mejora su desempeo global. Crea valor con una estrategia de diversificacin relacionada o no relacionada cuando implementarla le permite incrementar los ingresos o disminuir los costos de sus negocios.Otros motivos para utilizar una estrategia de diversificacin quiz no tengan relacin alguna con incrementar el valor de la empresa y, de hecho, la diversificacin puede tener un efecto neutral o incluso disminuir el valor de la empresa. Algunas de las razones para la diversificacin, de valor neutral para la empresa, sern el deseo de igualar y, por lo tanto, de neutralizar el poder de mercado de un competidor (por ejemplo, neutralizar la ventaja de otra empresa mediante la adquisicin de un establecimiento similar para la distribucin)Las estrategias de operacion y las corporativas relacionadas son dos de las formas en que las estrategias de diversificacin crean valor.El anlisis de estas dimensiones independientes de las relaciones muestra la importancia que tienen los recursos y las competencias centrales. La dimensin vertical de la figura describe las oportunidades para que los negocios compartan actividades operativas (operacin relacionada) y la dimensin horizontal se ala las oportunidades para transferir las competencias centrales a toda la empresa (corporativas relacionadas). La empresa que tiene una slida capacidad para administrar la sinergia de las operaciones, sobre todo para que sus negocios compartan los activos, se ubica en el cuadrante superior izquierdo, el cual tambin representa los recursos compartidos por medio de la integracin vertical.

RAZONES PARA LA DIVERSIFICACINDiversificacin que crea valor Economas de alcance (diversificacin relacionada) Actividades compartidas Transferencia de competencias centrales Poder de mercado (diversificacin relacionada) Competencia en puntos mltiples para poder bloquear a los competidores Integracin vertical Economas financieras (diversificacin no relacionada) Asignacin eficiente del capital interno Reestructuracin de los negocios

Diversificacin neutral que no afecta el valor Leyes antimonopolio Leyes fiscales Bajo desempeo Flujos monetarios futuros inciertos Reduccin del riesgo para la empresa Recursos tangibles Recursos intangiblesDiversificacin que disminuye el valor Diversificacin del riesgo de empleo de los administradores Aumento en la remuneracin de los administradores

6.3 DIVERSIFICACION QUE CREA VALOR. DIVERSIFICACION RELACIONADA CONCENTRADA Y RELACIONADA VINCULADACon una estrategia corporativa de diversificacin relacionada, la empresa aprovecha o extiende sus recursos y capacidades para crear valor. La empresa que utiliza la estrategia de diversificacin relacionada desea desarrollar y explotar economas de alcance entre sus negocios.Las economas de alcance que estn a disposicin de las empresas que operan en muchos mercados de productos o industrias, son ahorros en costos que hace la organizacin cuando comparte con xito algunos de sus recursos y capacidades al nivel de empresa o cuando transfiere una o varias competencias centrales que fueron desarrolladas en uno de sus negocios a otro de sus negocios.

OPERACIN RELACIONADA. ACTIVIDAES COMPARTIDASLas empresas pueden crear una operacin relacionada compartiendo una actividad primaria (como los sistemas de entrega de inventarios) o una actividad de apoyo (como las prcticas de compras). Las empresas que utilizan una estrategia de diversificacin relacionada limitada recurren a las actividades compartidas para crear valor. Procter & Gamble (P&G) utiliza esta estrategia corporativa. Tanto su negocio de toallas de papel como su negocio de panales infantiles utilizan productos de papel como insumo primario del proceso de produccin. Su planta de produccin de papel produce insumos para los dos negocios y es un ejemplo de una actividad compartida. Adems, como los dos negocios fabrican productos de consumo, es probable que compartan canales de distribucin y redes de ventas.CORPORATIVO RELACIONADA. TRANSFERENCIA DE COMPETENCIAS CENTRALESCon el transcurso del tiempo, los recursos intangibles de la empresa, como el conocimiento tcnico, se convierten en la base de competencias centrales. Las competencias centrales corporativas constituyen conjuntos complejos de recursos y capacidades que vinculan a distintos negocios, sobre todo por medio del conocimiento tecnolgico y administrativo, la experiencia y el personal experimentado. Las investigaciones han demostrado que la capacidad para una buena determinacin de los precios de nuevos productos de todos los negocios de la empresa es un ejemplo de competencia corporativa que crea valor. Las empresas que buscan crear valor por medio de las relaciones corporativas utilizan una estrategia de diversificacin relacionada vinculada.La estrategia de la diversificacin relacionada vinculada ayuda a las empresas a crear valor, al menos de dos maneras. En primer lugar, como se ha realizado el gasto para desarrollar una competencia en uno de los negocios de la empresa, la transferencia de sta a otro negocio elimina la necesidad de que el segundo negocio asigne recursos a su desarrollo. ste es el caso de Henkel KgaA, donde la empresa pretende transferir su competencia en nanotecnologa de su negocio de pegamentos comerciales al de pegamentos industriales. La intangibilidad de los recursos es la segunda fuente para crear valor por medio de las relaciones corporativas. PODER DE MERCADOLas corporaciones que utilizan una estrategia de diversificacin relacionada pueden obtener poder de mercado cuando utilizan bien una estrategia relacionada concentrada o una relacionada vinculada. El poder de mercado se presenta cuando una empresa puede vender sus productos por encima del nivel que existe en la competencia o reducir los costos de sus actividades primarias y de apoyo por debajo de ese nivel o las dos cosas. Federated Department Stores Inc. (matriz de Macy's) adquiri May Department Stores Co. (matriz de Foley's) en parte para que la empresa combinada tuviera el peso necesario para reducir diversos costos, como los de compras y los de distribucin, por debajo de los de sus competidores. Las empresas que tienen poder de mercado pueden utilizar con xito una estrategia de diversificacin relacionada.La competencia en puntos mltiples se presenta cuando dos o ms empresas diversificadas compiten al mismo tiempo en las mismas reas de productos o mercados geogrficos. Las acciones emprendidas por United Parcel Service y FedEx en dos mercados (el de las entregas de un da para otro y el de los embarques por tierra) ilustran la competencia en puntos mltiples. UPS ha ingresado en el terreno de las entregas de un da para otro, el punto fuerte de FedEx, y esta ltima ha estado comprando activos relacionados con los camiones y los embarques terrestres para ingresar en este campo, el punto fuerte de UPS. Ms an, tambin est ocurriendo una competencia geogrfica por los mercados porque D H L , la empresa de paquetera ms fuerte de Europa, est tratando de ingresar al mercado estadounidense. Los tres competidores (UPS, FedEx y D H L ) estn tratando de ingresar en mercados extranjeros para ganarse un sitio en el mercado o expandir la participacin de mercado que ya tienen ah. Por ejemplo, dado que China ha ingresado a la Organizacin Mundial de Comercio ( O M C ) y que los funcionarios del gobierno chino han ordenado que el mercado se abra ms a la competencia extranjera, la lucha por ganar participacin de mercado global que han entablado estas tres importantes empresas es feroz en ese y en otros pases del mundo. Si una de ellas logra conseguir posiciones fuertes en varios mercados en los que est compitiendo contra sus rivales, su poder de mercado se incrementar de forma notable.Algunas empresas que utilizan una estrategia de diversificacin relacionada realizan una integracin vertical para aumentar su poder de mercado. La integracin vertical ocurre cuando una empresa produce sus insumos (integracin hacia atrs) o posee su fuente de distribucin de productos (integracin hacia delante). En algunos casos, las empresas integran sus operaciones en parte, y producen y venden sus productos utilizando los negocios de la empresa y fuentes externas.

OPERACIN RELACIONADA Y CORPORATIVO RELACIONADA SIMULTNEASAlgunas empresas buscan las operaciones relacionadas al mismo tiempo que corporativo relacionadas para poder crear economas de alcance. La capacidad para crear economas de alcance con actividades compartidas (operacin relacionada) y al mismo tiempo transferir competencias centrales (corporativo relacionada) es muy difcil, y los competidores tienen enorme dificultad para comprenderlas y aprender a imitarlas. Sin embargo, las empresas que no consiguen desarrollar las relaciones de las operaciones al mismo tiempo que las corporativas podran provocar el efecto contrario del que buscan; es decir, podran obtener deseconomas de alcance en lugar de economas de alcance.Walt Disney Co. utiliza una estrategia de diversificacin relacionada con el fin de lograr economas de alcance por medio de las relaciones de sus operaciones y tambin las corporativas. Por ejemplo, en el negocio de Entretenimiento de Estudio de la empresa, Disney logra economas de alcance con las actividades que comparten sus distintas empresas del ramo de la distribucin de pelculas, como Touchstone Pictures, Hollywood Pictures y Dimensin Films, entre otras. Disney utiliza su amplio y profundo conocimiento de sus clientes como una capacidad para desarrollar competencias centrales corporativas en el terreno de la publicidad y el marketing. C o n estas competencias la empresa logra economas de alcance por medio de estrategias corporativas relacionadas, resaltando productos cruzados en sus pelculas para venderlos por medio de los canales de distribucin que forman parte de sus negocios en el campo de los Parques y Hoteles y los Productos de Consumo. As, los personajes creados en las pelculas (piense en los de El Rey Len) se convierten en artculos que son comercializados por medio de las tiendas minoristas de Disney (que forman parte del negocio de Productos de Consumo). Adems, los temas de las pelculas se convierten en fuente de nuevos paseos en los parques temticos de la empresa, los cuales forman parte del negocio de Parques y Hoteles.

6.4 DIVERSIFICACION NO RELACIONADALas empresas que utilizan una estrategia corporativa de diversificacin no relacionada no buscan la operacin relacionada ya que crea valor por medio de dos tipos de economas financieras. Las economas financieras representan el ahorro en costos que se debe a una mejor asignacin de los recursos financieros derivados de inversiones realizadas dentro y fuera de la empresa.La asignacin eficiente del capital interno puede llevar a economas financieras y disminuye el riesgo de los diversos negocios de la empresa; por ejemplo, conduce a la creacin de un portafolio de negocios que tiene distintos perfiles de riesgo. La empresa que se diversifica adquiere otra, reestructura los activos de sta de modo que opere de forma ms rentable y, a continuacin, la vende en el mercado externo obteniendo utilidades.ASIGNACION EFICIENTE DEL CAPITAL DEL MERCADO INTERNOEn una economa de mercado se parte de la idea que los mercados de capital asignan el capital de forma eficiente. La eficiencia se debe a que los inversionistas toman posiciones con acciones de capital (son propietarios) con la esperanza de que en el futuro el valor monetario de stas sea alto. El capital tambin es asignado por medio de obligaciones de deuda, en cuyo caso los accionistas y los deudores tratan de mejorar el valor de sus inversiones adquiriendo posiciones en negocios que prometen gran crecimiento y rentabilidad.En las grandes empresas diversificadas la oficina matriz distribuye el capital a sus negocios con el propsito de crear valor para toda la empresa. La naturaleza de esta distribucin puede generar utilidades derivadas de las asignaciones en el mercado de capital interno que exceden a las ganancias que obtendran los accionistas derivados del capital asignado por el mercado externo de capitales. Esto se debe a que cuando las personas estn en la oficina matriz administran el portafolio de negocios de la empresa, y tienen acceso a informacin detallada y exacta acerca del desempeo presente y prospectivo de esos negocios.

Si se requiriera una intervencin de fuera de la empresa para hacer algunas correcciones en la asignacin del capital, entonces slo se podran hacer cambios sustantivos, como llevarla a la quiebra o cambiar el equipo de la alta gerencia.

REESTRUCTURACION DE LOS ACTIVOSLas empresas tambin crean economas financieras cuando aprenden a crear valor adquiriendo otras empresas, reestructurndolas y, despus, vendiendo sus activos en el mercado externo.A l igual que en el negocio de los bienes inmuebles, la compra de activos a precios bajos, para reestructurarlos y venderlos a un precio superior a su costo, genera un rendimiento positivo sobre el capital que invierte la empresa. E n aos recientes, Blackstone Group, una empresa de capital privado, ha adquirido y reestructurado activos de hoteles. Blackstone adquiri Wyndham International Inc. en 2005 con la intencin de crear un nombre de marca que sirviera de base para una reestructuracin positiva de los activos de la cadena. Antes, Blackstone haba adquirido y reestructurado los activos de la cadena AmeriSuites, con 143 hoteles, para despus venderla a la cadena Hyatt Corp. con lo que obtuvo una buena utilidad.

6.5 LA DIVERSIFICACION DE VALOR NEUTRAL. INCENTIVOS Y RECURSOSLos objetivos que persiguen las empresas que utilizan estrategias de diversificacin relacionada y no relacionada tienen potencial para ayudar a la empresa a crear valor cuando utiliza una estrategia corporativa. Sin embargo, estas estrategias y las de diversificacin con un solo negocio o uno dominante en ocasiones se utilizan teniendo en mente objetivos ajenos al valor, en lugar de objetivos para crear valor. Como se analizar ms adelante, en ocasiones surgen diferentes incentivos para diversificar y la calidad de los recursos de la empresa quiz slo permita una diversificacin de valor neutral ms que la creacin de valor.

INCENTIVOS PARA LA DIVERSIFICACIONLos incentivos para la diversificacin provienen de los entornos interno y externo de la organizacin. Los incentivos externos incluyen las leyes antimonopolio y las tributarias. Algunos de los incentivos internos son el mal desempeo, la incertidumbre de los flujos de dinero futuros, la bsqueda de sinergia y la reduccin del riesgo de la empresa.Leyes antimonopolio y tributariasEn Estados Unidos, en las dcadas de 1960 y 1970, las polticas pblicas para impedir los monopolios y las leyes tributarias representaban incentivos para la diversificacin de las empresas.

Las leyes antimonopolio prohiban las fusiones que creaban mayor poder de mercado (por medio de una integracin vertical o una horizontal) y fueron aplicadas de forma muy estricta durante ese periodo. La ley de Celler-Kefauver, que prohiba las fusiones horizontales y verticales, promulgadas en 1950, propici una gran, actividad en el terreno de las fusiones que produjo la diversificacin de los conglomerados. Por lo tanto, muchas de las fusiones que se dieron en las dcadas de 1960 y 1970 tuvieron un carcter de "conglomerado" e involucraron a empresas que perseguan distintas lneas de actividad. Entre 1973 y 1977, 79.1 por ciento de las fusiones fueron de conglomerados.

Bajo desempeoAlgunas investigaciones revelan que un bajo rendimiento monetario y un nivel mayor de diversificacin estn relacionados. Si un "alto desempeo elimina la necesidad de una mayor diversificacin", el bajo desempeo proporcionara un incentivo para la diversificacin. Un mal desempeo puede llevar a una mayor diversificacin, como ocurri en el caso de Sears, Roebuck and Co., empresa que fuera independiente, sobre todo cuando existen recursos para hacerlo.En la dcada de los noventa y principios del siglo xxi, Sears luch mucho y estuvo al borde de la quiebra. En aquellos aos soport las amenazas de competencia provenientes de una serie de frentes, entre ellos las entradas de Home Depot y Lowe's, que ingresaron con enorme fuerza en el negocio de los aparatos electrodomsticos (artculos en los cuales Sears tena un margen muy alto).

Futuro incierto del flujo efectivoCuando la lnea de productos de una empresa madura o afronta amenazas, sta puede recurrir a la diversificacin como una importante estrategia defensiva. Las pequeas empresas y las empresas en industrias maduras o que estn madurando a veces encuentran que se deben diversificar para poder sobrevivir a largo plazo. Por ejemplo, la incertidumbre fue una de las razones dominantes para que las empresas ferrocarrileras se diversificaran durante las dcadas de 1960 y 1970. Se diversificaron porque se pens que el sector camionero podra tener efectos bastante negativos para el negocio,-de los ferrocarriles. E l sector camionero despert entre los operadores de los ferrocarriles bastante incertidumbre respecto a la demanda que sus servicios podran tener en el futuro.

Sinergia y reduccin del riesgo de la empresaLas empresas diversificadas que persiguen economas de alcance muchas veces tienen inversiones que son demasiado rgidas como para lograr la sinergia entre sus unidades de negocio y, por lo mismo, se pueden presentar una serie de problemas. La sinergia se presenta cuando el valor que crean las unidades de negocio operando juntas es superior al valor que crean esas mismas unidades cuando operan de forma independiente. Sin embargo, a medida que aumentan las relaciones entre las unidades de negocio de una empresa, tambin aumenta el riesgo de que sta fracase, porque la sinergia produce una interdependencia entre los negocios que limitan su flexibilidad y capacidad de respuesta. Esta amenaza puede llevar a dos decisiones bsicas.

RECURSOS Y DIVERSIFICACIONComo antes se explic, existen varios incentivos ajenos al valor para que las empresas se diversifiquen, pero tambin hay otros que s crean valor (como la capacidad para crear economas de alcance). Sin embargo, aun cuando existan incentivos para diversificarse, la empresa debe contar con los tipos y cantidades de recursos y capacidades que necesita para utilizar con xito una estrategia corporativa de diversificacin. A u n cuando los recursos tangibles y tambin los intangibles facilitan la diversificacin, stos no tienen la misma capacidad para crear valor.En efecto, la medida en que los recursos sean valiosos, nicos, difciles de imitar e insustituibles influir en su capacidad para crear valor por medio de la diversificacin. Por ejemplo, los flujos de efectivo disponible son un recurso financiero tangible que la empresa puede utilizar para diversificarse. No obstante, la diversificacin fundada en recursos financieros, comparada con la fundada en recursos intangibles, ser ms visible para los competidores y, en consecuencia, m s fcil de imitar, adems, ser menos probable que cree valor a largo plazo.

6.6 DIVERSIFICACION QUE DISMINUYE EL VALOR. MOTIVOS GERENCIALES PARA LA DIVERSIFICACIONLos motivos gerenciales para la diversificacin pueden existir ms all de las razones ajenas al valor (es decir, incentivos y recursos) y las razones para crear valor (por ejemplo, economas de alcance). El deseo de una mayor remuneracin y la reduccin del riesgo gerencial son dos motivos que llevan a los altos directivos a diversificar sus empresas, independientemente de la creacin de valor o los motivos ajenos al valor. En otras palabras, los altos directivos podran diversificar una empresa con el propsito de diversificar el riesgo de su empleo, siempre y cuando la rentabilidad no se vea demasiado afectada.La diversificacin proporciona beneficios adicionales a los altos directivos, pero esos beneficios no recaen en los accionistas. La evidencia de algunas investigaciones muestra que la diversificacin y el tamao de la empresa guardan una estrecha correlacin y que, a medida que aumenta el t a m a o de una empresa, tambin aumenta la remuneracin de los ejecutivos. Dado que las empresas grandes son organizaciones complejas y difciles de administrar, los ms altos directivos suelen recibir remuneraciones cuantiosas por dirigirlas. El nivel mayor de diversificacin puede incrementar la complejidad de la empresa, lo cual dar por resultado una remuneracin incluso mayor para los ejecutivos encargados de dirigir una organizacin cada vez ms diversificada. Los mecanismos de gobierno, como el consejo de administracin, la vigilancia de los propietarios^ las prcticas de remuneracin de ejecutivos y el mercado que controla la empresa pueden limitar la tendencia gerencial a excederse en la diversificacin. En el captulo 10 se analizan estos mecanismos con ms detalle.

6.7 CASO DEL CAPITULO6.8 PREGUNTAS6.9 RESPUESTAS6.10 SOLUCIN GENERAL DEL CASO6.11 CONCLUSINLas estrategias corporativas desempean un papel crucial en las pequeas, medianas y grandes empresas de cualquier pas. En la actualidad se puede observar que muchos aspectos tienen que ver con la estrategia corporativa y pueden ejercer una influencia decisiva en la supervivencia de este tipo de empresas. 6.12 RECOMENDACINToda empresa debe contar con una estrategia corporativa que sea una ventaja de su competencia como tambin comunicar las estrategias a todos los administradores clave responsables de tomar decisiones.6.13 ANLISIS CRTICOTodas las empresas establecen sus estrategias, en funcin de su entorno interno y externo donde los factores de oportunidad y capacidad para llevar a cabo las opciones de estrategias son tambin acciones que deben ser analizados en el proceso de seleccin.