Pequenos NegóciosDesafi os e Perspectivas

Educação Empreendedora

CoordenaçãoCarlos Alberto dos Santos

Antonio Carlos Teixeira Liberato | Antonio Fernando Leal | Carlos Alberto dos Santos | Cândida Bittencourt | Cândido Borges | Clarice Veras | Claudia A. G. Brum | Cristina

Castro Lucas de Souza | Ednalva Fernandes C. de Morais | Elyzabeth Tscha | Etel Tomaz | Flávia Azevedo Fernandes | Genésio Gomes da Cruz Neto | Hannah F. Salmen | Juliano Seabra | Karen Virgínia Ferreira | Luís Afonso Bermúdez | Louis Jacques Filion | Marcela

Souto de Oliveira Cabral Tavares | Marilda Corbellini |Marcos Hashimoto | Mariana Camargo Marques | Mirela Malvestiti | Mônica Dias Pinto | Tainá Borges Andrade

Garrido | Ricardo Rivadávia Lucena Sampaio | Rita Vucinic Teles | Rodrigo Estrela de Freitas | Rosângela M. Angonese | Wilma Resende Araujo Santos

Vol.

Educação Empreendedora

Pequenos NegóciosDesafios e Perspectivas

Carlos Alberto dos SantosCoordenação

Antonio Carlos Teixeira Liberato | Antonio Fernando Leal | Carlos Alberto dos Santos

| Cândida Bittencourt | Cândido Borges | Clarice Veras | Claudia A. G. Brum |

Cristina Castro Lucas de Souza | Ednalva Fernandes C. de Morais | Elyzabeth Tscha

| Etel Tomaz | Flávia Azevedo Fernandes | Genésio Gomes da Cruz Neto | Hannah

F. Salmen | Juliano Seabra | Karen Virgínia Ferreira | Luís Afonso Bermúdez | Louis

Jacques Filion | Marcela Souto de Oliveira Cabral Tavares | Marilda Corbellini

|Marcos Hashimoto | Mariana Camargo Marques | Mirela Malvestiti | Mônica

Dias Pinto | Tainá Borges Andrade Garrido | Ricardo Rivadávia Lucena Sampaio

| Rita Vucinic Teles | Rodrigo Estrela de Freitas | Rosângela M. Angonese | Wilma

Resende Araujo Santos

4Vol.

Sebrae – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

Presidente do Conselho Deliberativo NacionalRoberto Simões

Diretor-PresidenteLuiz Eduardo Pereira Barretto Filho

Diretor-TécnicoCarlos Alberto dos Santos

Diretor de Administração e FinançasJosé Claudio dos Santos

Informações para contato

Sebrae – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas SGAS 605 – Conjunto A – Asa SulCEP 70200-904 – Brasília/DFTelefone: 55 61 3348-7192

Portal Sebrae: www.sebrae.com.br

Esta coletânea tem o objetivo de provocar o debate sobre o desenvolvimento bra-sileiro na perspectiva dos pequenos negócios, a partir de abordagens que privilegiam a reflexão teórica da prática, conectando o debate acadêmico com o cotidiano da assis-tência técnica e dos serviços empresariais.

Com duas edições temáticas anuais, abertas à colaboração de técnicos e gerentes do Sistema Sebrae, bem como seus parceiros na iniciativa privada, universidades e governos, esta coletânea reúne as seguintes publicações:

Vol. 1 – Programas NacionaisVol. 2 – Desenvolvimento Sustentável Vol. 3 – Inovação

Comentários, sugestões e críticas são bem-vindos: pndp@sebrae.com.br.

CoordenaçãoCarlos Alberto dos Santos

Educação Empreendedora

Vol. 4

Pequenos NegóciosDesafios e Perspectivas

2013. © Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – Sebrae

CoordenaçãoCarlos Alberto dos Santos

Apoio técnicoCláudia Patrícia da Silva, Denise Chaves, Elizabeth Soares de Holanda, Lorena Ortale, Mirela Malvestiti, Sandra Pugliese, Vinicius Lages

Revisão editorialMagaly Tânia Dias de Albuquerque, Miriam Zitz, Silmar Pereira Rodrigues, José Marcelo Goulart de Miranda EdiçãoTecris de Souza

Projeto GráficoGiacometti Comunicação

Editoração EletrônicaGrupo Informe Comunicação Integrada

Revisão OrtográficaGrupo Informe Comunicação Integrada

As opiniões emitidas nesta publicação são de responsabilidade exclusiva dos autores, não exprimindo, necessariamente, o ponto de vista do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas.

É permitida a reprodução desde que citada a fonte. Reproduções com objetivo comercial são proibidas (Lei n° 9.610).

S237 Santos, Carlos Alberto.

Pequenos Negócios : Desafios e Perspectivas:

Educação Empreendedora / Carlos Alberto dos Santos, coordenação. --

Brasília: SEBRAE, 2013.

384 p. : il.

ISBN 978-85-7333-583-5

1. Atendimento ao cliente. 2. Pequenos negócios. 3. Empreendedorismo. 4. Desenvolvimento

econômico. II. Título

CDU 334.012.64

Sumário

Apresentação .....................................................................................11Luiz Barretto

PREFÁCIO ............................................................................................19Aloizio Mercadante

Capítulo IEDUCAÇÃO EMPREENDEDORA DE DEBATE

DESAFIOS DA EDUCAÇÃO EMPREENDEDORA:

REVISITANDO SCHUMPETER ....................................................................29Carlos Alberto dos Santos

DEZ CONSELHOS PARA OS CRIADORES DE EMPRESAS ............................43Louis Jacques Filion e Cândido Borges

NEGÓCIOS EM EDUCAÇÃO EMPREENDEDORA:

SABERES PARA EMPREENDER ..................................................................61Antonio Fernando Leal

RAZÃO E EMOÇÃO NA EDUCAÇÃO EMPREENDEDORA .........................75Clarice Veras

NOVOS TEMPOS, NOVA EDUCAÇÃO PARA O EMPREENDEDORISMO ......85Ednalva Fernandes C. de Morais e Luís Afonso Bermúdez

Capítulo IIENSINO FORMAL E EDUCAÇÃO EMPREENDEDORA

EMPREENDEDORISMO NO ENSINO SUPERIOR: O CASO

SEBRAE NO DF E UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA .....................................113Cristina Castro Lucas de Souza, Hannah F. Salmen e Karen Virgínia Ferreira

ADOLESCÊNCIA ADMINISTRANDO O FUTURO: UMA EXPERIÊNCIA

PIONEIRA DE EMPREENDEDORISMO JUVENIL NO BRASIL ....................129Marilda Corbellini e Rosângela M. Angonese

UM RETRATO DOS CENTROS DE EMPREENDEDORISMO

NAS IES BRASILEIRAS .........................................................................151Marcos Hashimoto

CÉLULAS EMPREENDEDORAS: TRANSFORMANDO O

MUNDO POR MEIO DE UMA EDUCAÇÃO PAUTADA NA

GESTÃO COLABORATIVA DO CONHECIMENTO .................................167Genésio Gomes da Cruz Neto e Elyzabeth Tscha

EDUCAÇÃO EMPREENDEDORA EM SOLO POTIGUAR: UM

NOVO CAMINHO PARA O ENSINO PÚBLICO ......................................183Antonio Carlos Teixeira Liberato

EDUCAÇÃO EMPREENDEDORA SOB O PRISMA DA

JUNIOR ACHIEVEMENT NO BRASIL – O CASO DO PROGRAMA

MINIEMPRESA ..................................................................................197Wilma Resende Araujo Santos

EDUCAÇÃO EMPREENDEDORA: DESAFIOS E

PERSPECTIVAS PARA O BRASIL ...........................................................209Juliano Seabra

EDUCAÇÃO, TRABALHO, EMPREENDEDORISMO:

NASCE O PRONATEC EMPREENDEDOR .............................................219Flávia Azevedo Fernandes, Marcela Souto de Oliveira Cabral Tavares e Mirela Malvestiti

Capítulo IIINOVAS TECNOLOGIAS E EDUCAÇÃO EMPREENDEDORA

EDUCAÇÃO EMPREENDEDORA A DISTÂNCIA: ACESSO,

APRENDIZAGEM EM REDE E CONECTIVIDADE ...................................231Rodrigo Estrela de Freitas

O DESENVOLVIMENTO DO PERFIL EMPREENDEDOR POR MEIO DA

COMUNICAÇÃO NA PRODUÇÃO DE CONTEÚDO PARA CURSOS

DE EAD EM EMPREENDEDORISMO ..................................................245Rita Vucinic Teles

MANTENDO O FOCO NO CLIENTE NO DESENVOLVIMENTO

DE CONTEÚDOS ..............................................................................265Claudia A. G. Brum

CAMINHOS PARA UMA EDUCAÇÃO EMPREENDEDORA:

ALIANÇA ENTRE COMUNICAÇÃO E EDUCAÇÃO...............................281Mônica Dias Pinto

Capítulo IVEXPERIÊNCIAS QUE DISSEMINAM A CULTURA EMPREENDEDORA

EDUCAÇÃO EMPREENDEDORA PARA UM PAÍS EMPREENDEDOR.........299Etel Tomaz e Cândida Bittencourt

O PAPEL DA UNIVERSIDADE E DO SEBRAE NA DISSEMINAÇÃO DA

CULTURA EMPREENDEDORA ENTRE OS ESTUDANTES UNIVERSITÁRIOS ...315Tainá Borges Andrade Garrido

UNIVERSIDADES CORPORATIVAS: ENSINO E APRENDIZAGEM

ORGANIZACIONAL .........................................................................327Ricardo Rivadávia Lucena Sampaio

DESAFIOS EM GESTÃO DAS EMPRESAS CANDIDATAS

AO PRÊMIO MPE BRASIL NO ESTADO DE SÃO PAULO .........................361Mariana Camargo Marques

INOVAR PARA SUSTENTAR O DESENVOLVIMENTO

Inovar para sustentar o desenvolvimen-to: desafio para o Brasil

Os pequenos negócios e o empreen-dedorismo inovador no século 21

Inovação para a sustentabilidade – o imperativo de uma nova era

A competitividade e a inovação – uma questão de capacidade

Inovação: conceitos e abordagens

Capítulo 1

INOVAR PARA SUSTENTAR O DESENVOLVIMENTO

Inovar para sustentar o desenvolvimen-to: desafio para o Brasil

Os pequenos negócios e o empreen-dedorismo inovador no século 21

Inovação para a sustentabilidade – o imperativo de uma nova era

A competitividade e a inovação – uma questão de capacidade

Inovação: conceitos e abordagens

Capítulo 1

Apresentação

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O Desafio da Educação Empreendedora no Brasil

A construção de um Brasil mais produtivo e justo depende di-retamente da educação de seu povo. Nenhum país do mundo se transforma em nação desenvolvida sem estabelecer e colocar em prática políticas para levar o conhecimento e a capacitação téc-nica à sua população, especialmente, à parcela mais jovem dela.

Capacitar e educar fazem parte da essência do Sebrae desde sua criação. Promovemos o desenvolvimento competi-tivo e sustentável das micro e pequenas empresas brasileiras – que são 99% das empresas, responsáveis por mais da metade das vagas de emprego e por pagar 40% da massa salarial no país. Fomentamos o empreendedorismo como uma alternativa viável de ocupação e renda para a população.

Um grande país não se faz apenas com funcionários, mas também com empreendedores. Nem todas as pessoas pos-suem um dom natural para a gestão empresarial, mas podem aprender desde cedo. Por isso, trabalhamos para que o em-preendedorismo avance como tema de interesse prioritário nas três etapas do ensino – Fundamental, Médio e Superior, atuan-do na base de formação dos estudantes desde a sua infância.

A educação empreendedora possui papel estratégico no campo econômico e social e está se tornando uma agenda indispensável para o século 21. É preciso aprender sobre em-

Luiz BarrettoPresidente do Sebrae

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preendedorismo. Para o Sebrae, o tema inspira reflexões, dis-cussões, eventos e novas possibilidades.

Nesse ambiente, estamos lançando este volume da cole-tânea Pequenos Negócios – Desafios e Perspectivas, que tem o propósito de pensar e discutir a educação empreendedora voltada aos pequenos negócios. Colaboradores do Sebrae, professores e especialistas trazem nesta edição percepções plurais sobre o tema da educação empreendedora no universo das micro e pequenas empresas.

O comportamento empreendedor é útil para quem vai ter o próprio negócio ou para quem vai trabalhar em uma empresa. O mercado de trabalho está cada vez mais competitivo e glo-balizado e exige candidatos bem qualificados, mas que tenham um diferencial. Precisamos de pessoas autônomas, com com-petências múltiplas, que saibam trabalhar em equipe. E que te-nham, principalmente, capacidade para aprender e adaptar-se a situações novas e complexas, de enfrentar novos desafios e promover transformações.

Já ensinamos empreendedorismo para cerca de 2 milhões de pessoas, de crianças de apenas seis anos até empresários com negócios consolidados. Há projetos, programas e cursos voltados para diferentes perfis, idades e objetivos na nossa car-teira de atuação. Somente no ensino formal nas escolas, mais de 600 mil alunos do Ensino Fundamental, Médio e Superior foram capacitados em projetos de educação empreendedora.

O projeto Jovens Empreendedores Primeiros Passos (JEEP) oferece nove cursos para crianças e adolescentes de 6 a 14 anos que estejam cursando o Ensino Fundamental. Ele é viabilizado por parcerias com secretarias de Educação de esta-dos e municípios, no caso de escolas públicas, ou diretamente com as instituições privadas. Em 2011, conseguimos ampliar o alcance do JEEP para todo o Brasil e atingimos a marca de 25 mil alunos atendidos.

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Professores são capacitados pelo Sebrae para tratar de empreendedorismo de acordo com a faixa etária de seus es-tudantes. As crianças aprendem, por meio de oficinas lúdicas, noções sobre planos de negócio, como a importância de con-trolar o dinheiro – essa conscientização ainda na infância vai ajudar, no futuro, a valorizar práticas como o controle de fluxo de caixa, por exemplo. Os conteúdos no projeto são aprofun-dados conforme a idade dos alunos. Novos temas são inseri-dos, como cultura da cooperação, ética e cidadania.

Voltados ao Ensino Médio, temos programas como o Cres-cendo e Aprendendo, Despertar e Formação Jovens Empreen-dedores, que buscam estimular a visão empreendedora como uma das estratégias para a inclusão social e acesso ao merca-do de trabalho.

No Ensino Superior, contamos com a parceria de 19 insti-tuições de Ensino Superior para pesquisas relacionadas à visão empreendedora e à difusão do empreendedorismo. Outra atu-ação relevante junto ao público universitário é o Desafio Sebrae, que estimula o espírito empreendedor por meio de jogos em-presariais. Em 12 anos, atendemos mais de 1 milhão de alunos no Brasil e mais de 135 mil estudantes em oito países da Amé-rica Latina somente com o Desafio Sebrae.

Para fortalecer nosso trabalho para a educação empreende-dora, mantemos parcerias estratégicas com instituições como o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai), Fundação Roberto Marinho, Junior Achievement e Endeavor. Trabalhando em conjunto com o Ministério da Educação, também estamos inserindo o empreendedorismo na grade dos cursos de ensino técnico: o Pronatec Empreendedor vai oferecer cursos técnicos e profissionais de nível médio para adolescentes de todo o Brasil.

Em 2013, estamos comemorando os 20 anos do Empre-tec, metodologia das Nações Unidas que desenvolve carac-terísticas do comportamento empreendedor e estimula mu-

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danças comportamentais, sugerindo que o participante reveja conceitos e atitudes. Ao todo, 34 países promovem essa ca-pacitação no mundo todo. No Brasil, onde mais de 185 mil pessoas já passaram pelo seminário, o Empretec é executado com exclusividade pelo Sebrae.

Assim, o Sebrae atua em diversas frentes para multiplicar os empreendedores no nosso país. Os jovens são curiosos e estão interessados em empreender. Precisamos nos valer des-sa qualidade para estimulá-los a desenvolver comportamentos empreendedores.

Nos últimos dez anos, constatamos a participação maior de jovens no empreendedorismo. Pessoas com idade entre 25 e 34 anos respondem pela criação de 34% das empresas, segundo a pesquisa Global Entrepreneurship Monitor (GEM), realizada no Brasil pelo Sebrae e Instituto Brasileiro de Quali-dade e Produtividade (IBQP). Os negócios iniciais estão mais concentrados nesse público porque cada vez mais empreender está se tornando uma opção de emprego e renda.

O momento econômico que o Brasil vive também está fa-vorecendo o empreendedorismo. A taxa de juros está baixa, temos uma situação de pleno emprego e um mercado interno consumidor de cerca de 100 milhões de pessoas. De cada dez empresas abertas, sete são por oportunidades de negócios. O sonho de abrir um negócio próprio faz parte do imaginário de 44% dos brasileiros, frente a 25% que desejam seguir carreira em uma empresa pública ou privada.

A qualidade do empreendedorismo mudou e hoje o nível de escolaridade do empreendedor está acima da média brasileira. Os candidatos a empreendedores e empresários estão mais preocupados em buscar conhecimento e capacitação. E nós, do Sebrae, estamos empenhados em colaborar na realização desse sonho de empreender e ter sucesso.

Prefácio

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Empreendedorismo, Sociedade e Educação

O Brasil apresenta hoje um perfil socioeconômico muito di-ferente de anos atrás. Cresceu o nível de emprego e de renda; houve mobilidade social – cerca de 40 milhões de brasileiros ascenderam à “nova classe média”, reduzindo a base da pirâ-mide – e inclusão produtiva. Há mais crédito a um custo mais acessível. O dinamismo da economia brasileira, sustentado por seu mercado interno, com crescimento evidente dos setores do comércio e serviços, impõe novos desafios à nossa sociedade.

Os megaeventos esportivos nos próximos anos no Brasil também geram novas possibilidades de negócios, empregos e melhorias nas cidades que sediarão os jogos e seu entorno. São inadiáveis e vêm sendo feitos investimentos em infraes-trutura, mobilidade urbana e, principalmente, em educação. É certo que para uma sociedade ser equilibrada, o caminho mais eficaz passa pela educação, e não só por ela. São necessários suportes sociais, e nesse sentido, o governo federal está aten-to, com uma visão sistêmica de todo o processo de mudança pelo qual o país atravessa.

Diante de desafios tão promissores para o desenvolvimen-to brasileiro, o governo federal tem se dedicado ao esforço de elevar o grau de instrução dos brasileiros com resultados posi-tivos: hoje o Brasil investe 5,55% do Produto Interno Bruto (PIB)

Aloizio Mercadante Ministro da Educação do Brasil

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em educação. Essa taxa, embora tenha crescido praticamente a cada ano, ainda não é suficiente para fazer frente ao analfa-betismo, à baixa escolaridade da população, bem como para enfrentar a questão da qualidade do ensino. O Plano Nacional da Educação (PNE) vai garantir o investimento de 10% do PIB em educação. Aprovado na Câmara dos Deputados, porém, o PNE ainda encontra-se em tramitação no Senado Federal.

Os obstáculos e desafios vêm sendo enfrentados siste-mática e efetivamente pelo Governo Dilma. Temos conseguido mudar a realidade do Ensino Básico e de nível Médio, além da educação profissional, por meio do Pronatec, que já ofereceu mais de 3 milhões de vagas em dois anos. Ampliamos também a oferta de bolsas de estudos no exterior, especialmente por meio do programa Ciência Sem Fronteiras, visando ao aperfei-çoamento dos nossos profissionais, bem como ao intercâmbio com centros de ensino e pesquisa internacionais.

O Brasil está fazendo investimentos e reduzindo a carga tributária para aumentar a competitividade de sua economia. Precisamos ampliar a formação profissional e tecnológica dos trabalhadores, pois estamos próximos do pleno emprego em alguns setores e não temos mão de obra disponível com qualifi-cação. O aumento da produtividade, questão fundamental para o Brasil de hoje, está ligado à capacitação dos trabalhadores. Os institutos tecnológicos são instrumentos imprescindíveis ao cumprimento dessa tarefa, que, na atualidade, é indispensável para o Brasil continuar crescendo.

Nova realidade, novos desafios e soluções

Em meio a tantas mudanças, temos uma nova realidade de país que demanda atenção especial do governo federal e está

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relacionada a um contexto mais amplo de transformações na sociedade brasileira. O empreendedorismo avança e assume contornos relevantes para o desenvolvimento nacional. Abrir o próprio negócio passou a ser o sonho do brasileiro.

Se antes o sonho se concentrava prioritariamente na aqui-sição da casa própria, no contexto atual, a opção de ter um ne-gócio próprio é sustentada pelas oportunidades que o mercado oferece em vez de servir para contrapor ao desemprego, como ocorria na década passada. É o chamado empreendedorismo por oportunidade e não mais por necessidade.

Soma-se o fato de, nos últimos anos, um contingente de quase 3 milhões de brasileiros ter se formalizado como micro-empreendedor individual, abandonando a condição de traba-lhador autônomo informal. Nesse sentido, o Brasil virou uma página importante de sua história econômica, ao registrar es-ses empreendedores em cerca de 460 ocupações. Todos com CNPJ. Portanto, com cidadania econômica, podendo emitir nota fiscal, além da garantia de direitos previdenciários e aces-so ao crédito.

Assim como precisamos ampliar e aprofundar a formação profissional e tecnológica dos trabalhadores brasileiros, tendo em vista a maior competitividade da nossa economia, também esses empreendedores demandam conhecimento e informa-ção para que possam prosperar e gerar mais emprego e renda ao país. Há um ambiente mais favorável ao desenvolvimento dos pequenos negócios, por isso, é chegada a hora de tratar o empreendedorismo com a devida atenção que a educação profissional requer.

Outro aspecto importante dessa nova perspectiva que se abre no Brasil refere-se ao esforço de agências de fomento e instituições de Ensino Superior no sentido de promover o acesso à educação empreendedora, por meio de oficinas e cursos de extensão, bem como da inclusão de disciplina es-

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pecífica na grade curricular. São iniciativas que valorizam o desempenho daqueles profissionais que, para sua atuação, demandam desenvoltura em gestão de processos, pessoas e empreendimentos ou que desejam abrir um negócio. Esse empenho, ao longo de muitas décadas, tem transformado realidades e contribuído para prolongar a sobrevivência dos pequenos negócios em nosso país.

Educação, empreendedorismo e Pronatec

Mas o que é educação empreendedora? Cada um dos ter-mos contidos nesse conceito “educação” e “empreendedoris-mo” pode ser analisado separadamente. Porém, somente jun-tos eles fazem sentido no contexto de formação emancipatória e autônoma de jovens e adultos da educação profissional.

Educação é o processo social pelo qual uma geração transmite à outra a visão de mundo que define sua identidade coletiva. Assentada nas ideias de Paulo Freire, a vocação his-tórica e ontológica do homem é “ser mais”. A educação nesse sentido não é somente o processo de adaptação do indivíduo à sociedade, mas também o instrumento que possibilita aos ho-mens transformar a realidade, por meio do trabalho, para “ser mais”, para desenvolver suas potencialidades enquanto sujeito.

A educação é a nossa própria vida. Para autores progres-sistas como Freire, educar é conscientização, emancipação. Defende-se a ideia da produção de uma “consciência verdadei-ra” e recusa-se a modelagem de pessoas, a “mera transmissão de conhecimentos” e a pura competição.

Educação para emancipação humana é um empreendi-mento que exige um esforço transformador, coletivo e siste-

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mático. Esse investimento requer a assunção de responsa-bilidades sociais por parte da sociedade de maneira geral e, especialmente, por parte do poder público e, como parte dele, o Ministério da Educação.

Empreendedorismo é o estudo voltado para o desenvolvi-mento de conhecimentos e habilidades relacionados à criação de um projeto, seja ele um projeto de vida, um projeto técnico, científico, ou laboral. Tem origem no termo empreender, que significa realizar, fazer ou executar. Assim, compreendemos que toda educação é empreendedora, visto que, como prin-cípio, educar é realizar, é inventar, é criar, é inovar, é promover mudanças e construir transformação nos sujeitos.

A educação empreendedora é um processo coletivo, in-tencional e sistemático de desenvolvimento de características de criatividade, capacidade de organização e planejamento. Envolve ainda responsabilidade, liderança, persistência, habi-lidade para trabalhar em equipe, visão de futuro, interesse em buscar novas informações e correr riscos, bem como desenvol-ver a capacidade de solucionar problemas e inovar em sua vida ou seu trabalho.

Dessa forma, buscamos relacionar educação, trabalho e empreendedorismo em busca de novas políticas de inclusão social, a exemplo do Pronatec e, agora, do Pronatec Empre-endedor.

Criado em outubro de 2011, o Programa Nacional de Acesso ao Ensino Técnico e Emprego (Pronatec), do MEC, tem como objetivo principal expandir, interiorizar e democrati-zar a oferta de cursos de educação profissional e tecnológica (EPT) para a população brasileira. Para tanto, prevê uma série de subprogramas, projetos e ações de assistência técnica e financeira, os quais, juntos, oferecerão 8 milhões de vagas a brasileiros de diferentes perfis até 2014.

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Os referenciais curriculares nacionais da educação profis-sional de nível técnico (RCNEPT) preveem a construção de sa-beres para o desenvolvimento de competências ligadas, den-tre outros aspectos, à aplicação de conceitos e princípios de gestão e à percepção e análise de condições de oportunidade (mercado). Ou seja, o documento reforça a necessidade de aprender sobre empreendedorismo, além da aprendizagem por competências em si.

Assim, surge o Pronatec Empreendedor, que poderá agregar ao Pronatec a perspectiva do autoemprego, além do desenvolvi-mento de competências empreendedoras que são fundamentais para a trabalhabilidade – conceito indicado nos RCNEPT como componente da dimensão produtiva da vida social.

O público do Pronatec deve pensar no projeto de futuro (pessoal e profissional) de forma empreendedora. A qualificação profissional é peça-chave nesse processo. É preciso, porém, estabelecer metas, definir estratégias e meios para alcançá-las. O mundo está em constante mudança, e aprender a lidar com a mudança na vida significa, também, fazer um contraponto com a necessidade de estabilidade que, muitas vezes, aponta para um emprego fixo.

Este volume, dedicado à educação empreendedora, reúne textos que poderão auxiliar os operadores do Pronatec a com-preender melhor as dimensões do empreendedorismo e sua fundamental complementaridade com a capacitação profissio-nal para que jovens e adultos estudantes tenham mais chances de inclusão social e produtiva na sociedade brasileira.

EDUCAÇÃO EMPREENDEDORAEM DEBATE

Desafios da educação empreendedora: Revisitando Schumpeter

Dez conselhos para os criadores de empresas

Negócios em educação empreendedora: saberes para empreender

Razão e emoção na educação empreendedora

Novos tempos, nova educação para o empreendedorismo

Capítulo 1

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Desafios da Educação Empreendedora: Revisitando Schumpeter

Carlos Alberto dos Santos1

“Se a educação sozinha não pode transformar a sociedade, tampouco sem ela a sociedade muda.”

Paulo Freire

O desafio da educação empreendedora no Brasil é, antes de mais nada, o desafio quantitativo representado pelos mi-lhões de pequenos negócios já existentes em nosso país aos quais se juntam inúmeros outros, diariamente.

Como levar educação empreendedora de qualidade em grande quantidade e em todo o território nacional?

É nesse cenário que emerge o desafio de atender ao expo-nencial aumento da demanda por capacitação empresarial sem o comprometimento da sua qualidade. Por isso, a forte amplia-ção das atuais iniciativas e instrumentos de educação empreen-dedora deve ter como um de seus vetores a busca da excelên-cia na formação dos empreendedores. A excelência é imperativo próprio do ambiente de negócios e seu desenvolvimento, das oportunidades e desafios colocados pela conjuntura.

1 Doutor em economia pela Freie Universitaet Berlin, diretor-técnico do Sebrae

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Mas o que é qualidade quando se trata de educação em-preendedora?

De forma pragmática: a qualidade da educação empreen-dedora será tanto melhor, quanto maior for a sua capacidade de ajudar o empreendedor a desenvolver a sua atividade em-presarial em bases competitivas e sustentáveis.

O duplo desafio de incremento da quantidade e da quali-dade sugere uma estratégia que esteja alicerçada para além da expansão das atuais experiências de educação empreendedora em nosso país. Tanto quantidade sem qualidade, como quali-dade sem quantidade não são soluções. Não basta fazer mais, é preciso também fazer melhor!

Em um país continental como o Brasil, com mais de 10 milhões de pequenos negócios, esse desafio está sendo enca-rado não só com a vigorosa ampliação da atuação do Sistema Sebrae em todo o país, como também pela emergência de inú-meras e promissoras iniciativas de introdução de disciplinas de empreendedorismo no ensino formal, em todos os seus níveis, e o surgimento de um mercado privado de serviços empresa-riais de capacitações e consultorias.

O desafio quantitativo diz respeito a uma ambiência favo-rável ao empreendedorismo, traduzida em políticas e recursos compatíveis com os volumes de investimentos necessários. Os desafios da educação empreendedora a partir da perspectiva da qualidade, por sua vez, coloca no centro do debate a per-gunta: quem é o empreendedor?

Como é frequente, são as perguntas simples as mais difí-ceis de serem respondidas. O uso sem critério do conceito em-preendedor dificulta a construção de estratégias mais rigorosas e consistentes – e, consequentemente, mais efetivas – de apoio e fomento dos pequenos negócios, especialmente daquelas re-lacionadas com a educação empreendedora.

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As reflexões contidas neste artigo são uma contribuição ao incipiente debate sobre essa questão. Adotamos como ponto de partida os ensinamentos de Malcolm Knowles sobre educa-ção de adultos e os elementos centrais do debate acadêmico sobre empreendedorismo em uma perspectiva econômica, re-ferenciada na obra seminal de Joseph A. Schumpeter, “Teoria do Desenvolvimento Econômico”.

Andragogia, conhecimentos, habilidades e atitudes empreendedoras

A complexidade e diversidade de estratégias e instrumen-tos de educação empreendedora resultam da amplitude de uma abordagem que abarque conteúdos e metodologias adequa-dos para disseminar conhecimentos e desenvolver habilidades e atitudes no campo do empreendedorismo.

A partir dessa perspectiva, um debate profícuo sobre os di-versos e múltiplos desafios da educação empreendedora deve ter como referência a perspectiva andragógica proposta por Malcolm Knowles.

Em sua obra seminal, Knowles2 define Andragogia como a arte e ciência que estuda as melhores práticas para orientar adultos a aprender. O pressuposto básico é o de que a expe-riência é a melhor fonte de aprendizagem para os adultos, cuja motivação resulta de suas necessidades e interesses. O mode-lo andragógico alicerça-se em seis princípios:

1. Necessidade de saber: adultos precisam saber por que de-vem aprender algo e qual será o fruto do aprendizado;

2 Knowles, Malcolm S. (1950). Informal adult education: a guide for administrators, leaders, and teachers. New York: Association Press.

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2. Autoconceito do aprendiz: adultos são responsáveis por suas decisões e por sua vida, portanto, querem ser vistos e tratados como tal;

3. Experiências: são a base do aprendizado do adulto;

4. Prontidão para aprender: é a disposição de aprender do adulto quando a ocasião exige algum tipo de aprendizagem relevante para o seu cotidiano;

5. Orientação para aprendizagem: é a contextualização da aplicação e utilidade dos conceitos apresentados;

6. Motivação: são os valores intrínsecos como autoestima, qualidade de vida e desenvolvimento, os quais exercem forte motivação no processo de aprendizagem de adultos.

A ênfase na experiência, na contextualização, na relevân-cia prática dos conteúdos e em aspectos comportamentais dos princípios andragógicos é referencial constitutivo a ser observado no desenvolvimento e operacionalização de meca-nismos e estratégias de educação empreendedora. A impor-tância desses princípios aumenta com as possibilidades que as novas tecnologias de informação e comunicação propiciam para uma ampliação significativa, com grande flexibilidade e baixo custo, da educação empreendedora, por meio de meca-nismos de ensino a distância (EaD).

Uma parte do sucesso de instrumentos e iniciativas de educação empreendedora dependeria, portanto, da capacida-de de transmitir conhecimentos já existentes com metodologias alinhadas aos princípios andragógicos.

De fato, grande parte das dificuldades de constituição e operação de uma empresa diz respeito à legislação, regras e normas por um lado, e conceitos, métodos e rotinas de gestão,

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por outro lado; os quais devem ser aplicados no gerenciamento e administração cotidiana do negócio, a partir de uma aborda-gem racional e rotinas preestabelecidas.

A relevância prática de técnicas e métodos de gestão é au-toexplicativa. Logo, quanto mais eficiente for o seu processo de aprendizado, melhor será a gestão e com ela a competitividade e sustentabilidade do empreendimento.

Nesse quadrante, o desafio da educação empreendedora diz respeito à capacidade de implementar, em grande escala, instrumentos e metodologias adequados para transmitir esse tipo de conhecimento3. Por outro lado, a importância desse aprendizado deriva da necessidade do dono do negócio exercer múltiplas funções de natureza gerencial e administrativa. Uma necessidade que é inversamente proporcional ao tamanho da empresa: conhecimentos gerenciais são tão mais importantes para o proprietário, quanto maior for a necessidade de seu en-volvimento direto em funções de gestão do seu negócio.

Para estar à frente de um negócio, não basta conhecimen-to (saber) é necessário também habilidades (saber fazer).

A racionalidade e os procedimentos operacionais da ges-tão financeira de uma empresa, por exemplo, demandam com-petências que podem ser adquiridas por meio do processo de aprendizagem já descrito. O mesmo não pode ser dito para o aprendizado de táticas de negociação, habilidade fundamental para uma boa gestão financeira empresarial. Exemplo análo-go pode ser encontrado no âmbito de uma capacitação sobre formação de preços que resulte na identificação da necessida-de de mudanças na estrutura de custos do empreendimento e demande, portanto, habilidades negociais de seu proprietário.

3 Nesse aspecto. o sistema de ensino tradicional, público e privado, também é fundamental para a disseminação de conhecimentos e técnicas de gestão e administração voltadas para quem já possui ou quer criar um pequeno negócio.

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O desenvolvimento de habilidades não se restringe à apreensão de conhecimentos já existentes. Habilidades são desenvolvidas por meio de observação (aprendendo com os “casos de sucesso”, mas também e, especialmente, com os erros próprios e de terceiros4), experimentação e treinamento em um aperfeiçoamento constante baseado na prática concre-ta em um processo permanente de tentativa e erro.

Interagir com outros empreendedores, trocar experiências, participar de feiras e missões, enfim, “ver para crer” facilita e es-timula o desenvolvimento de habilidades necessárias para uma competente gestão do negócio. Instituições de representação empresarial, associações de classe, sindicatos, arranjos produ-tivos locais e cooperativas são importantes espaços de apren-dizado coletivo e desenvolvimento de habilidades individuais.

A pesquisa e o debate acadêmico sobre empreendedoris-mo da escola comportamentalista5 produziram uma vasta lite-ratura com grande diversidade de definições de empreendedor e suas características.

Louis Jacques Filion6 identifica cerca de 60 definições de empreendedor na literatura e 24 características7, mais frequen-temente atribuídas aos empreendedores pelos behavioristas.

À essa proliferação de definições e conceitos soma-se o controverso e inconcluso debate a respeito das possibilidades e limites de se ensinar atitudes empreendedoras. Não obstante,

4 Sobre a racionalidade de se aprender com os erros veja Santos (2012).

5 Psicólogos, psicoanalistas, sociólogos e outros especialistas em comportamento humano.

6 Renomado professor da Escola de Altos Estudos Comerciais (HEC) de Quebec e um dos maio-res estudiosos do empreendedorismo da escola behaviorista no mundo.

7 Inovação, liderança, riscos moderados, independência, criatividade, energia, tenacidade, ori-ginalidade, otimismo, orientação para resultados, flexibilidade, habilidade para conduzir situa-ções, necessidade de realização, autoconsciência, autoconfiança, envolvimento a longo prazo, tolerância à ambiguidade e à incerteza, iniciativa, capacidade de aprendizagem, habilidade na utilização de recursos, sensibilidade a outros, agressividade, tendência a confiar nas pessoas, dinheiro como medida de desempenho (Filion 1999).

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a importância das atitudes e aspectos comportamentais para o sucesso de um negócio é consenso entre os estudiosos e especialistas que se dedicam ao tema.

Discutíveis são também concepções e representações teó-ricas das características do empreendedor como um ser dotado de inúmeras qualidades subjetivas ideais, as quais, em sua quan-tidade e diversidade, encontram pouco amparo na realidade.

Do ponto de vista prático, a idealização do empreendedor como um quase super-homem ou uma quase mulher-maravilha pode estar na origem de estratégias de capacitação empresarial que colocam esse tipo ideal como um objetivo a ser alcançado, na fronteira da indução do desenvolvimento pessoal do empreende-dor (a partir do ser) e a prescrição normativa e a priori do dever ser.

A qualidade da educação empreendedora será discutida na sequência desde uma perspectiva econômica, alargando a abordagem behaviorista tradicional.

Qualidade da educação empreendedora

Produtos de educação empreendedora oferecidos em ba-ses comerciais têm sua qualidade atestada pelo próprio merca-do. Como o adágio popular: produto bom é aquele que vende!

No Brasil, como em muitos outros países, entendeu o le-gislador que os pequenos negócios devem ter um tratamento diferenciado e favorecido e, para tal, à legislação pertinente (LC 123/06 e LC 128/08) soma-se a própria existência do Sebrae (e seus recursos subsidiados) para apoiar os pequenos negócios e fomentar o empreendedorismo.

Frente a isso, como estabelecer uma oferta de serviços

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educacionais subsidiados para pequenos negócios com a maior qualidade possível?

Instituições de apoio aos pequenos negócios enfrentam o desafio de ofertar serviços empresariais que correspondam, o mais próximo possível, à real demanda de seu público-alvo. Uma tarefa nada trivial, vista a diferença intrínseca entre ne-cessidade e demanda.

Sempre existe uma grande quantidade de necessidades de capacitações e consultorias nos pequenos negócios. Entre-tanto, somente parte dessas necessidades traduz-se em de-manda por meio da disposição dos empreendedores em pagar por esses serviços. A disposição de pagar (ou não) por eles estabelece uma hierarquia de prioridades entre as diferentes necessidades, o que na microeconomia é conhecido como a função de utilidade e de preferências reveladas.

Portanto, a oferta de serviços empresariais para peque-nos negócios em bases comerciais conta com o mecanismo de preços para identificar a real demanda de seus clientes po-tenciais. Dito de outra forma: um mercado, no qual, como em outro qualquer, a demanda é uma função do preço.

Na inexistência do mecanismo de preço, como estabelecer uma oferta de serviços empresariais em bases subsidiadas que corresponda, o mais próximo possível, à real demanda dos pe-quenos negócios?

Em posição contrária a dos economistas do mainstream, acreditamos que é possível utilizar subsídios de forma inteligen-te, por meio do estabelecimento de uma proxy entre as neces-sidades e as demandas dos pequenos negócios por serviços empresariais.

No campo da educação empreendedora essa proxy deve ponderar as características inerentes do negócio e de seu pro-

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prietário, dado a sua importância para o sucesso ou não do empreendimento, delas derivando as necessidades e, a partir dessas, estimar-se a demanda por educação empreendedora.

A segmentação por porte, diferenciando micro de pequena empresa e essas do microempreendedor individual, é um pri-meiro e importante passo nessa direção. O raciocínio é simples e intuitivo: diferentes níveis de faturamento indicam diferentes graus de complexidade na gestão e inserção do negócio no mercado. Diferenças que devem ser observadas no desenvolvi-mento de produtos e estratégias de educação empreendedora, adequadas às características e especificidades dos pequenos negócios em seus diferentes segmentos.

Nessa busca por qualidade, a segmentação por porte é condição necessária, mas insuficiente. Especialmente quan-do prevalece uma visão “biológica evolutiva” das relações de mercado, segundo a qual os diferentes portes de em-presa representariam estágios de um contínuo processo de crescimento. Uma concepção sem amparo na realidade: em economias de mercado os pequenos negócios são sempre a ampla maioria das empresas. É também uma concepção problemática por sugerir que o crescimento deve ser um ob-jetivo em si e função primordial de políticas e estratégias de fomento dos pequenos negócios.

À segmentação por porte deve-se acrescentar uma acu-rada análise das características e perspectivas do negócio e de seu proprietário, elementos qualitativos que complementam a dimensão quantitativa expressa no volume de faturamento.8

8 Na sequência, serão discutidas estratégias de educação empreendedora para empresas já constituídas. O vasto e instigante campo do fomento e estímulo a novos negócios excede o escopo deste artigo.

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Empreendedor, empresário, administrador, proprietários-gerentes: tudo a mesma coisa?

Mundo afora, os conceitos de empreendedor e empreen-dedorismo, em suas inúmeras variações, estão associados ao economista austríaco Joseph Schumpeter autor da “A Teoria do Desenvolvimento Econômico”, reconhecida como uma das obras mais importantes da ciência econômica do século XX.

Na contramão do mainstream, que preconiza o equilíbrio dos mercados em seus modelos econômicos, Schumpeter con-cebe a economia como um processo dinâmico, orientado para mudanças induzidas por inovações, e identifica no empresário, ao desenvolver e implementar “novas combinações dos fatores de produção”, o ator central no desenvolvimento econômico.

As “novas combinações” (posteriormente denominadas inovações) concorrem com as práticas tradicionais e as supe-ram, induzindo a chamada “destruição criadora”, o motor da dinâmica do desenvolvimento capitalista. A inovação possibilita ao empresário obter uma lucratividade superior à da concor-rência, a qual reage imitando-a e copiando-a, desencadeando uma onda de investimentos que estimula a economia e impul-siona o crescimento econômico, a prosperidade e o bem-estar social. Para recuperar a dianteira o empresário precisa conti-nuar inovando – na linguagem atual: empresas inovadoras tem na busca incessante por inovação o cerne de sua estratégia.

Para Schumpeter, só é empresário aquele que «... efetiva-mente ‹levar a cabo novas combinações› e perde esse caráter... quando dedicar-se a dirigi-lo, como outras pessoas dirigem seus negócios.” (Schumpeter 1999: 56).

A quem se refere Schumpeter ao mencionar “outras pessoas”?

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Ele estabelece uma tipologia com “...dois tipos de conduta que, seguindo a realidade, podemos descrever como dois tipos de indivíduos: os meros administradores e os empresários.” (Schumpeter 1999: 59).

As outras pessoas a quem ele se refere são os “meros ad-ministradores”?

Aqui podemos identificar um equívoco na tradução do “Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung”9 para o português. Senão, vejamos.

Os dois “tipos de conduta” identificados por Schumpeter não são, como consta na versão em português, o empresário e o administrador. O que ele diferencia são as condutas, os comportamentos do empresário (Unternehmer) e do Wirt. Ao contrário de Unternehmer (empresário) a palavra alemã Wirt, em seu significado econômico, não possui tradução para o português. Exprimir Wirt como administrador,10 além de equi-vocado, não faz sentido. Para Schumpeter, o que importa de fato – e isso é fundamental para uma estratégia consistente de educação empreendedora – são os dois tipos de conduta, não as funções que o empresário eventualmente exerça em seu es-tabelecimento11.

Wirt deve ser definido como o proprietário de empresa que toca seu negócio de forma tradicional e que se contenta em obter o lucro médio de seu segmento empresarial. Dito

9 Veja a “Teoria do Desenvolvimento Econômico” da Coletânea Os Economistas, Editora Abril.

10 Verwalter em alemão.

11 Como sabemos, administrador é apenas uma das muitas funções que o proprietário de um pe-queno negócio pode assumir no dia a dia da empresa. “O empresário dos tempos mais antigos não só era, via de regra, também o capitalista, mas frequentemente era ainda – como ainda é hoje no caso de estabelecimentos menores – seu próprio perito técnico, enquanto um especia-lista profissional não fosse chamado para os casos especiais. Da mesma forma era (e ainda é), muitas vezes, o seu próprio agente de compras e vendas, o chefe de seu escritório, seu próprio diretor de pessoal e, às vezes, seu próprio consultor legal para negócios gerais, mesmo que, na verdade, via de regra, empregasse advogados. E era executando algumas dessas funções ou todas que ele preenchia regularmente seus dias.” (Schumpeter 1999: 56)

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de outra forma: Wirt é o empresário que não se comporta como (não demonstra a conduta de) um empreendedor, no sentido schumpeteriano.12

As consequências das dificuldades de tradução da influen-te obra de Schumpeter para o português não se limitam a uma curiosidade filológica ou preocupação linguística. Adiciona-se a elas a grande influência da literatura relacionada ao empreen-dedorismo de origem anglo-saxônica13 e tem-se um forte indi-cativo do porquê empreendedor é utilizado na linguagem co-loquial – refletindo e ao mesmo tempo influenciando o senso comum – ora como sinônimo de empresário, ora sugerindo que o empreendedor antecede o empresário (o empreendedor de sucesso se torna um empresário).

Dessa forma, todos que já possuem, ou querem criar uma empresa, são ou deveriam se tornar empreendedores. Nessa visão a função da educação empreendedora seria transformar todos os proprietários de (pequenos) negócios em empreende-dores schumpeterianos.

No entanto, na linha preconizada por Schumpeter, as evidências empíricas sugerem a predominância do Wirt na economia. O que não diminui, ao contrário ressalta, o papel do empreendedor no processo de desenvolvimento. Sabe-mos que a competitividade de uma economia depende de múltiplos fatores inter-relacionados, dentre os quais assu-me especial ênfase a sua capacidade de inovação. Nessa perspectiva, estimular e fomentar o empreendedorismo ino-

12 Filion (1999) define Wirt como proprietário-gerente de pequenos negócios que não assume um papel empreendedor. Certamente uma melhor caracterização do Wirt, ao identificá-lo como proprietário da empresa, mas insuficiente. Não a função desempenhada, mas sim a “conduta” frente ao negócio é a diferença que caracteriza o empreendedor, segundo Schumpeter. Um pro-prietário pode ser gerente de sua empresa e imprimir nela uma dinâmica inovadora no sentido schumpeteriano.

13 O equivalente em inglês para a palavra alemã Unternehmer é entrepreneur, o que, por sua vez, significa empreendedor, em português.

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vador são tão importante quanto apoiar e induzir a grande maioria do segmento, o Wirt, a introduzir em suas empre-sas inovações já existentes no mercado14.

Considerações finais

Em nosso país consolidou-se, nas últimas décadas, a per-cepção bastante disseminada de que o empreendedorismo é um fator do desenvolvimento econômico e o empreendedor um agente das mudanças e transformações na economia.

Assim sendo, ao facilitar e induzir uma melhoria na ação cotidiana dos empreendedores à frente dos seus negócios, investimentos em educação empreendedora constituiriam um importante vetor para fomentar o desenvolvimento econômico.

O desafio de ampliar consideravelmente o alcance e a qua-lidade dos instrumentos de educação empreendedora ganha, portanto, premência na atual conjuntura.

Uma forte ampliação dos instrumentos de educação em-preendedora depende de políticas e recursos compatíveis com os volumes de investimentos necessários. Já o desafio do in-cremento da qualidade da educação empreendedora deve con-siderar os princípios do modelo andragógico, cujo pressuposto básico é de que a experiência é a melhor fonte de aprendiza-gem para os adultos, cuja motivação para o aprendizado resul-ta de suas necessidades e interesses.

Para além da perspectiva behaviorista, a qualidade da educa-ção empreendedora tem em Schumpeter um importante referen-

14 Alinhando assim a tipologia schumpeteriana referenciada na “conduta” com os conceitos de inovação incremental e de ruptura.

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cial teórico, especialmente a distinção entre Wirt (o “empreende-dor não dinâmico”, voltado primordialmente para a sobrevivência e estabilização de seu negócio) e empresário/empreendedor. A edu-cação empreendedora, em suas estratégias de disseminação de conhecimento e desenvolvimento de habilidades e atitudes, deve levar em conta essas diferentes características e motivações.

Por último, mas não menos importante, deriva da sua rele-vância empírica a acuidade do instrumental teórico de Schum-peter como referencial para a modelagem da necessária proxy identificadora das reais demandas dos proprietários de peque-nos negócios por produtos e serviços no âmbito da educação empreendedora.

Referências bibliográficas

FILION, L. Jacques (1999): Empreendedorismo: empreen-dedores e proprietários-gerentes de pequenos negócios. São Paulo: Revista de Administração, vol. 34, n. 2, p. 05-28, abril/junho 1999.

KNOWLES, Malcolm S. (1950). Informal adult education: a guide for administrators, leaders, and teachers. New York: Association Press.

SANTOS, Carlos A. (2012): Desafios e perspectivas para os próximos anos. Coletânea Pequenos Negócios: desafios e perspectivas, vol. 1, p. 12-26. Brasília: Sebrae, 2012.

SCHUMPETER, Joseph A. (1982): Teoria do Desenvolvimen-to Econômico. São Paulo: Abril Cultural, 1982. Tradução feita a partir do texto em língua inglesa, intitulado The Theory of Econo-mic Development (1934). Título Original: Theorie der wirtschaftli-chen Entwicklung (1911). Berlin: Duncker & Humblot, 1987.

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Este artigo foi publicado na revista L’Expansion Entrepreneuriat, nº. 6, junho 2010, pp.15 – 23. Uma versão anterior deste texto foi publicada pela primeira vez em: Filion, L.J. e C. Ananou (sob a direção) (2010) De l’intuition au projet d’entreprise Montréal, Trans-continental, capítulo 25, pp. 487- 500, com o título «Quelques conseils pour réussir la création de son entreprise»

Dez conselhos para os criadores de empresas

Louis Jacques Filion15

Cândido Borges16

A criação de empresas: uma aventura desafiadora

Como passar pelo processo de criação de um novo ne-gócio com sucesso e sobreviver durante essa travessia? De acordo com nossas experiências práticas, segundo a análise das pesquisas e o ensino sobre empreendedorismo, nós iden-tificamos uma série de preceitos e conselhos e os transmitimos para aqueles que estão se preparando para abrir uma empre-sa. Nós escolhemos dez para compartilhar aqui. Eles estão primeiramente na Tabela 1, a seguir, e depois cada um deles é brevemente discutido. Dada a grande variedade de contex-tos e situações de novos empreendimentos, esses conselhos

15 Professor titular diretor, Cátedra de Empreendedorismo Rogers-J.-A.-Bombardier – HEC Montréal.

16 Professor-adjunto na Universidade Federal de Goiás (UFG) – Faculdade de Administração, Ciên-cias Contábeis e Ciências Econômicas (Face) – Campus II

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são apresentados despretensiosamente porque eles não se aplicam forçosamente nem a todos os empreendedores nem a todos os contextos. Estes conselhos devem ser considera-dos com discernimento. Eles devem estimular uma reflexão e aprendizagem para melhorar as probabilidades de sucesso para a maioria dos empreendedores.

Tabela 1 – Dez conselhos para os criadores de empresas

1. Estruturar seu modelo mental empreendedor

2. Estabelecer seus critérios de sucesso, determinar alguns objetivos e saber se organizar para agir

3. Conhecer e compreender seu setor, ouvir e estar focado no cliente

4. Valorizar a oportunidade de negócio identificada e saber escolher o momento oportuno (timing)

5. Contribuir com uma inovação e se diferenciar: no mode-lo de negócio, na escolha do nome, no preço

6. Adotar ferramentas de reflexão

7. Mobilizar sua rede desde o início, ter relações de apoio e contatos de negócio

8. Definir seu próprio espaço, o espaço dos outros e delegar

9. Saber estar rodeado de empreendedores: parceiros, mentor, coach e comitê consultivo

10. Preparar-se para a polivalência e saber perseverar

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Estruturar seu modelo mental empreendedor

A preparação para a atividade empresarial requer uma in-trodução ao conhecimento que leva a uma maneira de pensar e de inovar. Alguns adquirem esse conhecimento estando em contato com empreendedores na sua própria família, no seu ambiente durante seus estudos, ou por meio de leituras. O empreendedorismo segue a expressão de uma forma particular de pensar, foca na novidade, na mudança e na inovação.

A cultura que está na base de toda maneira de pensar e de agir se desenvolve em contato com pessoas que incor-poram essa cultura e se integraram bem a ela. Isso se aplica a qualquer pessoa que esteja pensando em se tornar um empreendedor. Ele está se preparando, colocando-se em contato com os empreendedores. Não há uma geração es-pontânea. O empreendedor não é improvisado.

É útil fazer um balanço e identificar os papéis que nós mes-mos temos desempenhado nas iniciativas ou nas atividades inovadoras e avaliar os pontos fortes e fracos nesse proces-so. Será que no passado tivemos uma tendência para definir o contexto das atividades futuras? Será que já mostramos ter capacidade para expressar um pensamento projetivo? Os em-preendedores tentam antecipar o futuro e imaginar o que pode-ria ser. Eles definem grupos de atividades que querem realizar e como vão se organizar para conseguir. Eles são iniciadores e agregadores em torno de seus projetos.

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Estabelecer critérios de sucesso, determinar alguns objetivos e saber se organizar para agir

A criação de uma empresa, por excelência, é um exercício

de liberdade. Durante esse período o empreendedor define o que será possível para ele. Cada pessoa mantém critérios, quase sempre implícitos, do que ela quer realizar. Por que não torná-los explícitos e usá-los para definir o sistema de ativida-des que quer realizar?

O que eu quero realizar? Quais são meus objetivos? Como devo me organizar para conseguir? O empreendedor tem a van-tagem de estabelecer os objetivos gerais, mas os objetivos devem ser específicos e mensuráveis ao logo do tempo. Por exemplo: atingir um nível “X” de venda em três meses; atingir o ponto de equilíbrio em seis meses; atingir o nível “X” de lucro durante o segundo ano de operação, etc.

O fato de estabelecer e explicitar seus próprios critérios de sucesso, os quais poderão variar ao longo do tempo, oferece valores de referência para definir de objetivos, determinar as fron-teiras, definir melhor o alvo e escolher as atividades que realizará o que vai permitir tomar decisões mais rápidas e mais justas.

O empreendedor é orientado para a ação. Ele pensa cons-tantemente na ação. Ele sabe escolher o momento oportuno para agir. Ele gosta de tomar decisões. Em suma, o empreen-dedor é um “artista da ação”. É a passagem para a ação de maneira bem articulada, com a qual ele se engaja e depois ge-rencia que faz o sucesso do empreendedor.

Como empreendedores, é importante refletir sobre cada uma de nossas ações e que estejamos em condições de responder as seguintes perguntas: Por quê? Como? Com

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quem? Quais os efeitos sobre as pessoas de dentro e de fora da empresa? Quais as contribuições e consequências para a realização de meus objetivos?

Conhecer e compreender seu setor, ouvir e estar focado no cliente

Existem alguns elementos indicadores de sucesso nos negócios. A experiência empresarial ou em gestão é um de-les. O conhecimento do setor no qual se vai inserir é ou-tro. Caminhar em um terreno familiar é normalmente menos arriscado que explorar o desconhecido. Começar um novo negócio não é diferente.

Ter trabalhado no setor onde a empresa será criada repre-senta um fator positivo destacado pelos empreendedores para ter sucesso no seu desenvolvimento. Essas experiências ante-riores facilitam o aprendizado necessário para o desenvolvimen-to dos produtos/serviços e de tecnologias envolvidas. O conhe-cimento do funcionamento do setor e de alguns de seus atores, como fornecedores e potenciais clientes, permitirão o acesso a informações estratégicas e muito úteis para melhor adaptar e ajustar o que se quer fazer.

Quem são meus clientes? Quem são meus clientes potenciais? Eles precisam de quê? Quais são as melho-res estratégias para vender a esses clientes? Quem são os clientes de meus clientes? Quem são meus concorrentes? Essas são perguntas que um empreendedor tem que se fazer antes de abrir sua empresa. Os empreendedores que evoluem no B2B (Business to Business) nos dizem que eles foram mais bem-sucedidos no momento em que se coloca-ram na pele do cliente para entender melhor as necessida-des dos clientes de seus clientes.

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As pesquisas mostram que os gestores de pequenos negó-cios que têm as estratégias mais eficazes dedicam tempo para encontrar os fornecedores, o que lhes permite estar mais bem informados sobre as mudanças em curso e futuras no seu setor.

O empreendedor que anteriormente não trabalhou na área na qual quer criar sua empresa, terá que encontrar maneiras para corrigir essa fraqueza. Existem várias maneiras para fa-zer isso, por exemplo, observando o funcionamento de uma das empresas mais inovadoras desse setor ou de um setor relacionado ao seu, caso se trate de um setor emergente. Ter contato com os fornecedores do setor ou com os usuários de produtos atuais ou de produtos relacionados, também pode ajudar a enriquecer sua referência sobre o que é realmente pertinente e pode gerar efeitos nas vendas dos produtos/ser-viços a serem comercializados.

Valorizar a oportunidade de negócio identificada e saber escolher o momento oportuno (timing)

A oportunidade de negócio é a pedra angular sobre a qual se constrói o plano de negócio. Deve haver uma estreita corres-pondência entre o empreendedor e sua oportunidade de negó-cio. Se o empreendedor tem uma paixão por um determinado assunto, ele será altamente motivado a continuar aprendendo e com certeza vai vencer. Os empreendedores pensam intensa-mente sobre as maneiras originais de valorizar a oportunidade.

É preciso estar consciente que quanto mais nós avançamos no tempo, mais a janela de oportunidades diminui. Antigamente, uma oportunidade podia ser possível e estar disponível durante décadas. Atualmente, na maioria das vezes é uma questão de meses ou no máximo de alguns anos. Uma oportunidade per-

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de sua força quando muitas pessoas conseguem identificá-la. É importante escolher o momento oportuno, não se alongar muito, se preparar, e agir. Muitas hesitações farão com que seja tarde demais, muitas precipitações farão com que seja muito cedo. Os empreendedores multiplicam os ângulos a partir dos quais eles analisam o setor deles e acabam desenvolvendo um sexto senti-do quanto ao momento oportuno (timing) para agir.

É importante que a oportunidade identificada satisfaça uma necessidade. Muita gente se lança rapidamente a partir de uma ideia que elas acreditam que seja boa, mas na realidade ela não preenche uma real necessidade.

Não é apenas a identificação de uma boa oportunidade de negócio que importa, mas também a maneira de dar forma a essa oportunidade. A maioria das oportunidades precisa passar por transformações e por combinações às vezes complexas. É por isso que vários autores preferem utilizar o termo “criação de oportunidades” em vez de simplesmente “identificação de oportunidades”. Uma vez finalizada, é preciso testá-la no mer-cado e ressaltá-la de maneira segura e inteligente; o momento oportuno é muito importante. Aqui, o «artista da ação» que é o empreendedor precisa saber ao mesmo tempo usar sua intui-ção, usar seu talento e “manter o faro em alerta”, saber fazer as coisas por conta própria e com os recursos disponíveis, dese-nhar e dar uma forma ao seu projeto potencial.

Contribuir com uma inovação e se diferenciar: no modelo de negócio, na escolha do nome, no preço

O empreendedor é uma pessoa que apresenta uma inova-ção, algo novo, diferente que agrega valor em relação ao que já existe. É preciso trabalhar e retrabalhar a maneira de valorizar

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a oportunidade de negócio e de entrar no mercado com novos

elementos de novidade e diferenciação.

Dessa forma, os empreendedores aumentarão suas

chances de sucesso se trabalharem e retrabalharem seu mo-

delo de negócio17, a coerência entre as 4P ou 5P, a escolha

do nome, a conexão lógica entre o tipo de produtos/servi-

ços, a distribuição e um preço justo. Um nome comercial

geralmente deve se referir ao que faz o negócio, deve ser um

nome fácil de ser lembrado e, além disso, deve ser “global”,

ou seja, que possa ser entendido em várias línguas, princi-

palmente se planeja entrar para o mercado internacional.

Para as empresas de alguns setores de serviços, pode ser

vantajoso que o nome comece com uma palavra que se refi-

ra ao serviço pertinente, por exemplo, «Viagens 4D» para uma

agência de viagens, ou com uma letra no início do alfabeto.

«Apple» aparece em primeiro lugar na lista das empresas, en-

quanto que «Microsoft» é mais explícito.

Não existe uma regra absoluta para a escolha do nome,

mas existem várias questões que devem ser consideradas de-

pendendo do setor e do tipo de negócio. É preferível escolher

um nome que seja lembrado facilmente.

Quanto ao preço, este tema é um dos pontos fraco de

muitas empresas nascentes, principalmente no setor de ser-

viço. É importante fazer vários testes de mercado antes de

estabelecer o preço definitivo de venda dos produtos/servi-

ços. Uma vez os produtos/serviços lançados será difícil fazer

grandes alterações de preço.

17 Ver em particular : Verstraet (Thierry) et Jouisson-Laffitte (Estèle), Business Model pour entre-prendre, Paris,De Boeck, 2009.

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Adotar ferramentas de reflexão

Para adotar ferramentas de reflexão, é aconselhável pro-ceder com a elaboração de um quadro que vai esclarecer seu sistema de atividades empreendedoras. Primeiramente, conce-ber e descrever em algumas páginas a empresa ideal que você gostaria de organizar (duas a cinco páginas). Isso vai permitir especificar vários pontos de ancoragem sobre os elementos fundamentais que são importantes para o empreendedor e aos quais ele fará referência mais tarde.

Em segundo lugar, esboçar um guia de atividades para implantar o projeto (duas ou três páginas). Em terceiro lugar, após a realização de um estudo de mercado, esboçar um pri-meiro rascunho do projeto de empresa, pode ser um resumo de cinco a seis páginas. É importante ver essas notas como um elemento de apoio a reflexão, a progressão e a concepção do projeto, mas não como planos a serem implantados a todo custo. Os empreendedores que fizeram esforços para conce-ber um projeto estão melhores equipados para enfrentar os imprevistos e as situações difíceis no futuro.

Esse exercício vai estimular o pensamento projetivo. Vai permitir ao empreendedor especificar a informação e os recur-sos necessários para atingir seu objetivo, preparar seu plano de ação e se acostumar a trabalhar com vários cenários. O fato de considerar o que se quer fazer e como fazê-lo geralmente permite simplificar os processos e diminuir os recursos even-tuais necessários para levar as atividades a cabo. Isso permite também gerenciar melhor o principal recurso, que é muito curto para a maioria dos empreendedores: o tempo.

Um mínimo de planejamento deverá levar a maioria dos cria-dores de empresa a aprofundar as análises de mercado, a com-preender melhor o mercado do setor assim como as necessidades

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eventuais dos usuários quanto a produtos/serviço, para destacar melhor as vantagens competitivas e conceber com mais coerên-cia o sistema de recursos, particularmente, recursos humanos que precisarão para arrancar e gerenciar a empresa com mais eficácia.

Depois do início da empresa, é normal aparecer impre-vistos, mudanças de situações. O projeto da empresa é um guia que não deve ser seguido “ao pé da letra” e que deve ser modificado e adaptado às novas condições enfrentadas pela empresa. O esboço do plano não deve limitar as ações do em-preendedor, nem sua intuição. Toda essa preparação deve ser usada com bom senso e discernimento.

Trata-se de uma ferramenta de orientação e de acompa-nhamento que permite dar uma direção e nos ajudar a tomar decisões rapidamente. Ela também serve de ferramenta de co-municação para informar aos interessados o que se quer realizar.

Mobilizar sua rede desde o início, ter relações de apoio e contatos – de negócio

Quais são as informações que eu preciso? Quais são os supor-tes que poderiam ser úteis pra mim? Com quem eu posso começar o negócio? Eu vou precisar me envolver com que tipo de pessoa? De quais recursos vou precisar? Onde vou encontrar esses recur-sos? Quais são os serviços e programas que poderiam ajudar a criação de empresas e dos quais eu poderia me beneficiar?

Os empreendedores ganham em começar cedo a criar e a mobilizar a rede de negócio deles. Primeiro, eles conversam so-bre as ideias de negócio deles com os clientes potenciais. Em alguns casos, esses clientes podem, inclusive, ser envolvidos no desenvolvimento de produtos.

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Os clientes potenciais podem fornecer informações que

permitirão ajustar melhor o produto às condições do mercado

e melhor atender às necessidades dos usuários potenciais.

Isso pode facilitar a primeira venda, momento sempre crítico

para uma empresa que está começando. Um cliente potencial

que participou do projeto poderá não apenas ser o primeiro

comprador, mas também indicar outros clientes potenciais.

Durante muitos anos, a imaginação popular manteve o mito

do herói empreendedor, ou seja, aquele que abre uma empresa

sozinho e se debate com uma coragem excepcional para sobre-

viver. No entanto, a pesquisa nos ensinou que o empreendedo-

rismo é um fenômeno coletivo, o empreendedor realizando seu

sonho com a participação, a assistência e o apoio de muitas

outras pessoas, parentes, parceiros, colaboradores, contatos da

sua rede, assim como membros de organizações de apoio. É

preciso ter um mínimo de pessoas na rede do empreendedor, o

que permite, em primeiro lugar, ser informado sobre o que acon-

tece no setor, estimular a reflexão e o aprendizado.

Definir seu próprio espaço, o espaço dos outros e delegar

Se a criação de uma empresa tem uma dimensão coletiva

que garante que o empreendedor tenha vantagem em recor-

rer à ajuda externa e interagir com as pessoas de sua rede, ela

tem também, por outro lado, uma ação muito pessoal. Para

conduzir bem seu projeto, o empreendedor tem que ter con-

fiança em si mesmo, e nas suas competências e ser capaz vi-

ver em harmonia consigo mesmo e com os outros. Isso pode

exigir que ele redefina seu próprio espaço, o que lhe permitirá

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definir melhor os espaços dos outros que vai precisar.18

Os empresários asiáticos dedicam muito tempo pensando em formas de organizar o sistema social da empresa, integran-do os valores que refletem a harmonia entre as pessoas. É im-portante projetar e implantar um sistema social que reflita equi-líbrio entre as energias exigidas e as capacidades das pessoas. Esse equilíbrio vai fazer bem ser refletido no próprio empreen-dedor, na empresa, na família e nas outras esferas de sua vida.

Ao contratar é aconselhável definir um contrato psicológi-co claro entre o empreendedor e as pessoas contratadas para fazerem parte de sua equipe: o que cada colaborador tem o di-reito de esperar do empreendedor que dirige a empresa e o que o empreendedor tem direito de esperar de cada colaborador.

É vantajoso considerar o critério de delegação eventual e potencial de tarefas no momento de recrutamento e contrata-ção. Não basta contratar pessoas com base no seu know-how para completar uma tarefa num determinado prazo. O cresci-mento de uma empresa passa pela delegação de tarefas e esta começa pela concepção de um processo durante o qual são definidas tarefas a serem cumpridas e depois são determinada as tarefas que poderão ser delegadas.

Saber estar rodeado de empresários: parceiros, mentor, coach e comitê consultivo

A cultura empreendedora se adquire, se desenvolve e se nutre por osmose em contato com os empreendedores. O

18 Filion (Louis Jacques) et Bourion (Christian) (Eds.), Les représentations entrepreneuriales, Pa-ris, ESKA, 2008.

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empreendedorismo está crescendo com as equipes empreen-dedoras compostas de parceiros com competências com-plementares. As pesquisas mostram que a maioria das novas empresas é criada por equipes19. Essa percentagem está con-firmada nas nossas próprias pesquisas. No caso das empresas de tecnologia, esse número sobe para mais de 95%20.

É importante que o empresário ou os futuros empreende-dores identifiquem um mentor, um coach e um grupo de acon-selhamento. Na área prática, como é o caso do empreendedo-rismo, não há substituto para a experiência. O empreendedor terá interesse em estar rodeado de especialistas. Esse é um fator importante de sucesso.

Mencionamos aqui uma pesquisa realizada nos Estados Unidos (EUA) sobre a criação de empresas durante os últimos anos. Essa pesquisa indica que 52% das empresas criadas, na amostra, foram estudadas pelas equipes: Aldrich (Howard), Car-ter (Nancy) e Ruef (Martin), «Teams», no Gartner (William), Shaver.

Primeiro, o empreendedor precisa de um mentor. O papel desse último é fazer perguntas fundamentais sobre o modelo e o percurso empresarial do empreendedor. As relações com o men-tor devem começar assim que o empreendedor decidir começar que quer começar um negócio. As reuniões geralmente são rea-lizadas uma vez por mês e acontecem durante alguns anos21.

O mentor é quase sempre o empresário aposentado. Ele não é remunerado. Ele não é nem um coach, nem um par-

19 Mencionamos aqui uma pesquisa tipo realizada nos Estados Unidos sobre a criação de empre-sas durante os últimos anos. Essa pesquisa indica que 52 % das empresas criadas na amostra foram estudadas pelas equipes: Aldrich (Howard), Carter (Nancy) e Ruef (Martin), «Teams», no Gartner (William), Shaver (Kelly), Carter (Nancy) e Reynolds (Paul) (Eds.), Handbook of entrepre-neurial dynamics: The process of business creation, Thousand Oaks, Sage, 2004, p. 299-310.

20 Filion (Louis Jacques), Borges (Cândido) e Simard (Germain) «Étude du processus de création d’entreprises structuré en quatre étapes», Comunicação apresentada no 80 Congresso Inter-nacional Francofone sobre a PME, Fribourg, publicada nas Atas, CIFEPME 2006

21 Ver programa de mentor da Fondation de l’entrepreneurship (www.entrepreneurship.qc.ca).

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ceiro e não investe na empresa. Ele orienta o empreendedor na aprendizagem de sua especialidade de empreendedor e de gestor. Os empreendedores tecnológicos costumam recorrer a dois mentores: um pesquisador da área da tecnologia e o ou-tro um empreendedor tecnológico com experiência. O mentor enquadra uma abordagem reflexiva para articular melhor a coe-rência do conhecimento para ser empreendedor.

Após o início das operações da empresa, o empreendedor vai precisar de um coach. No hockey, o coach está atrás do banco dos jogadores e dá conselhos sobre o que deve ser feito durante a ação. No mundo dos negócios, o coach pode ser um empreen-dedor experiente, aposentado ou não, ou um executivo de uma empresa de grande porte, aposentado ou não, que tem a expe-riência no setor (no sentido amplo). Pode ser ainda um especialista de marketing. Ele dá conselhos sobre as ações a serem tomadas, ajuda a desenvolver cenários, a avaliar os efeitos das decisões e dá conselhos sobre as ações a serem realizadas assim como fazê-las.

As reuniões com o coach acontecerão uma ou duas vezes por mês e duram de dois a quatro anos. Alguns coaches são remunerados, dependendo da quantidade de trabalho que lhe é exigida, e da frequência das reuniões.

O empreendedor terá vantagem em implantar um grupo de aconselhamento, composto de três ou quatro pessoas com experiência com quem ele se reunirá três ou quatro vezes por ano para discutir sua estratégia e as decisões de escopo estra-tégico a serem tomadas. O empreendedor poderá transformar seu plano de negócios, ou a descrição da oportunidade ou a forma de apresentar seu plano empresarial em plano estratégi-co e usá-lo como referência de base para organizar o trabalho dos membros do grupo de aconselhamento que podem ser tanto de gestores de pequenas empresas como executivos de grandes empresas, ou especialistas em marketing, em finança, em gestão de operações, em recursos humanos ou outros.

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Eles são remunerados pelo trabalho que desenvolvem. O mandato deles geralmente dura dois anos e pode ser renovado. As associações que agrupam os gestores de pequenas empresas geralmente oferecem capacitação e suporte para instalar grupos de aconselhamento na maioria dos países22. O grupo de aconselha-mento tem a vantagem de ser mais leve que um conselho de ad-ministração tradicional e não requer nenhuma documentação legal.

O empreendedor que monta esses mecanismos de acon-selhamento terá uma estrutura que vai facilitar a aprendizagem e lhe permitirá reduzir muito seus riscos. Todas essas pessoas com experiência dispõem também de redes de relacionamento que poderão ser úteis ao empreendedor, principalmente durante os primeiros anos após a abertura da nova empresa. Essa dinâmica ajudará o crescimento e a lucratividade da empresa emergente.

Prepare-se para a polivalência e saiba perseverar

Durante todo o processo de criação e operação de sua empresa, o empreendedor vai ter que lidar com diferentes tipos de atividades e tocar muitas áreas de gestão: gestão financeira e administração, pesquisa e desenvolvimento, gestão de ope-rações, promoção, relações com os parceiros.

Entretanto, algumas atividades devem concentrar sua atenção de maneira especial: na escolha dos colaboradores e na gestão de recursos humanos, na venda e na comercializa-ção. Os criadores de empresa bem-sucedidos geralmente dão uma atenção especial a essas atividades e dedicam a elas mais tempo que outros empreendedores.

22 Ver www.groupement.ca (Reunião dos gestores de empresas).

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O caminho que leva a criação de uma empresa é muitas ve-zes marcado por uma série de pequenos passos e não por gran-des passos. Poucas empresas atingem rapidamente o ponto de equilíbrio. Leva tempo para desenvolver um produto/serviço, para atingir a clientela e alcançar um volume de vendas satisfatório. Por isso, os empresários precisam estar preparados para essa traves-sia do deserto. Eles precisam, entre outras coisas, mobilizar os re-cursos necessários para apoiar o projeto até atingir a rentabilidade, e cobrir suas despesas de sobrevivência pessoal.

É importante estar preparado para perseverar. Será mais fácil para os apaixonados pelo tipo de negócio que estão crian-do. Durante todo o processo de criação de uma nova empre-sa, os empreendedores terão que enfrentar muitos obstáculos: falta de financiamento, dificuldades para vender os produtos, rotação de pessoal, aparecimento de novos concorrentes, etc. Somente a perseverança vai ajudar a atravessar as ondas mais agitadas antes de atingir uma velocidade de cruzeiro mais se-rena. A prática de um esporte vai eliminar o estresse, recuperar as forças, manter a saúde mental e estar em boa forma física.

Um dos problemas enfrentados, rapidamente, pela maioria dos empreendedores é o isolamento. Uma das maneiras de combatê-lo é estar rodeado de gente, mas também implica es-tar envolvido, algumas horas por semana, numa atividade de voluntariado num ambiente onde a empresa opera. Isso permi-te manter um estado de equilíbrio de si mesmo e contribui para a vida da comunidade. Em alguns casos os clientes vão surgir a partir dos contatos feitos durantes estas reuniões.

Considerações finais

A criação de uma nova empresa é um marco importante na vida da maioria das pessoas que embarcam nesta aventura. É um

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período intenso, durante o qual se aprende, rapidamente, os os-sos do ofício da carreira de empreendedor e de gestor. Este apren-dizado será muito mais fácil se você estiver bem preparado. A pro-fissão de empreendedor é sempre uma profissão adicional que se agrega a uma carreira de base. O exercício de qualquer profissão exige um aprendizado e o empreendedorismo não é exceção.

As diversas atividades relacionadas com a criação de uma nova empresa vão transformar a maneira de ser, de pensar e de agir do empreendedor. Todas estas atividades precisam apren-der novos papéis. É importante aprender a aprender tanto ouvin-do, observando, aprender a definir a condução dos gestores e a visão daquilo que se quer realizar, mas também saber se comu-nicar. É preciso saber estar rodeado, amar, progredir e saber agir.

O empreendedorismo exige aprendizado contínuo de transcendência. O exercício bem-sucedido de uma das mais bonitas profissões do mundo dá acesso a uma liberdade cada vez maior. Isso deve fornecer melhores meios para a realização de si mesmo e a realização dos outros aos quais o empreen-dedor está associado. Isso deveria permitir uma melhor contri-buição para o desenvolvimento das empresas. As sociedades sem empreendedores terminam morrendo, mas aquelas onde os empreendedores são bem-sucedidos devem colher os fru-tos e compartilhar as riquezas produzidas.

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Negócios em Educação Empreendedora: Saberes para Empreender

Antonio Fernando Leal 23

Introdução

O conhecimento é imperativo, qualquer que seja a área escolhida pelo empreendedor para iniciar um negócio. Não somente dos aspectos mercadológicos ou econômicos-finan-ceiros, explicitados no plano de negócio, como dos detalhes técnicos e conceituais relativos ao próprio empreendimento.

Empreender em projetos de educação empreendedora segue a regra. A atividade requer, do futuro empresário, tanto informações sobre a viabilidade do negócio, como o conhe-cimento de referenciais teóricos alusivos ao tema. Isso ajuda a compreender, por exemplo, como as pessoas aprendem e a forma como esse aprendizado pode se tornar mais efetivo na formação dos comportamentos empreendedores, objeto do empreendimento. A condução de atividade em educação empreendedora depende, em boa parte, desse conhecimento e do entendimento geral da importância do aprendizado no de-sempenho do indivíduo.

23 Mestre em Educação pelo PPGE/UFPB e professor-adjunto do Centro Universitário de João Pessoa (Unipê).

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O que dizem os estudos?

A busca dos saberes necessários para o desenvolvimen-to de negócios em educação empreendedora pode se dar em ambientes formais ou informais. A consulta a órgãos especiali-zados, a conversa com outros empreendedores, a visita a em-preendimentos na área, tudo isso pode ajudar. Indispensável, no entanto, é a investigação pelo conhecimento sistematizado, que é encontrado nas pesquisas já desenvolvidas por outros profissionais. A formação do nivelamento conceitual acerca do negócio – empreendedor, empreendedorismo, educação em-preendedora – começa por aí.

Iniciando pelo vocábulo empreendedorismo e o seu per-curso ao longo do tempo, vê-se que

Este termo parece ter percorrido outros caminhos, passando primeiro pelo francês, entrepreneur, utilizado por volta do século XVI, para designar a pessoa que incentivava brigas ou coordenava operações militares. Mais tarde foi incorporado ao vocabulário da língua ingle-sa e, por volta do século XVII, passou a ter conotação de “empresário”, ou seja, pessoa que conduz um projeto ou um empreendimento, próximo ao sentido em que lhe é atribuído hoje, no Brasil. (Dolabela, 2003, p.32)

Segundo o próprio Dolabela, na mesma obra,

Essa migração do conceito do âmbito da empre-sa para todos os demais atinge o empregado em or-ganizações, chamado de intraempreendedor, alguém capaz de inovar, de propor à instituição onde trabalha caminhos que possam conduzir à ocupação adequa-da de um espaço no seu ambiente de atuação, otimi-zando os resultados institucionais. (p.36)

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Estudo realizado por Filion (1988) identificou duas linhas principais seguidas pelos pesquisadores do tema empreende-dorismo: a dos economistas – que associa os empreendedores à inovação – e a dos comportamentalistas – que se concentra nas características da criação e da intuição dos empreendedo-res. Como representantes da primeira corrente aparecem Can-tillon, Say e Schumpeter, apud Filion (1988).

Na vertente comportamentalista destaca-se David C. Mc-Clelland (1953) “o autor que realmente lançou a contribuição das ciências comportamentais para o empreendedorismo (Fil-lion, 1988, p. 4)”. O domínio dessa corrente de pensamento estendeu-se até os anos 80, quando o campo do empreen-dedorismo alargou-se para quase todas as ciências sociais e administrativas. Tal fato é confirmado em pesquisa no Banco de Teses da Capes, repositório que facilita o acesso a informa-ções sobre teses e dissertações defendidas em programas de pós-graduação do país, no período de 1987 a 2011. Lá estão depositados vários trabalhos sobre o tema empreendedorismo, em linhas acadêmicas diversas como Educação, Psicologia, Planejamento Urbano e Regional, Engenharia da Produção, Administração, Serviço Social, entre outras.

Quando a busca se estende à expressão educação em-preendedora, a partir de trabalhos elaborados em instituições de Ensino Superior brasileiras vê-se que esses estudos são mais recentes.

O primeiro trabalho depositado no Banco de Teses da Capes que registra o termo educação empreendedora como palavra-chave, é do ano 2000 e foi realizado na Universidade de São Paulo/São Carlos, na área de Engenharia da Pro-dução. O autor da dissertação é Ricardo Correa de Oliveira Ramos, e tem como título Perfil do Pequeno Empreendedor: Uma Investigação Sobre as Características Empreendedoras na Pequena Empresa.

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Estendendo-se a busca ao doutorado, a primeira tese é de 2004 e foi desenvolvida na Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, em Serviço Social. Trata-se de Empreendedo-rismo Juvenil: Caminhos e Travessias, de autoria de Marilda Lili Corbelline. A partir do ano 2000, os estudos se intensificaram, chegando ao total de 41 trabalhos no período, entre teses (5) e dissertações (36). Mais de 50% desses registros foram realiza-dos nos últimos três anos.

Nessa busca pelo nivelamento de informações, dois con-ceitos de educação empreendedora se destacam. O primeiro deles é encontrado no Glossário Vade Mecum:

Conjunto de ações desenvolvidas pelo sistema edu-cacional com o objetivo de valorizar o papel do empreen-dedor, disseminar a cultura empreendedora e despertar vocações empresariais. Busca criar na escola e na socie-dade uma mentalidade empreendedora através do estí-mulo à geração de negócios. (Fulgêncio, 2007, p.237)

O segundo, de Fowler (1997, p.19), define a educação em-preendedora como “formas de organização que transformam as pessoas, desenvolvendo-as nas mesmas características e atributos empreendedores que buscam atingir graus mais ele-vados de realização pessoal e bem-estar social”.

Nota-se claramente, no primeiro exemplo, a as-sociação restrita da expressão educação empreen-dedora ao mundo da geração de negócios, visão essa que foi ampliada por outros estudiosos do tema, atribuindo uma maior abrangência ao termo, como aparece no olhar de Fowler. Tal amplitude é compartilhada por Dolabela (2003, p.21), quando diz que “a necessidade de aumentar a capacidade empreendedora – fruto da educação empreendedo-ra – não é apenas resposta à retração atual do nível

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de emprego – verdadeira – , mas decorrência direta de novos padrões de relações sociais e políticas que incluem o mercado, mas não se limitam a ele”.

Ressalte-se que, do número de dissertações localizadas (36) que trazem a educação empreendedora como foco de estudo, apenas seis delas foram desenvolvidas na linha de Educação:

A) Educação de Jovens de Classe Média para o Empreende-dorismo (estudo de egressos do Instituto Euvaldo Lodi, em Cuiabá – Mato Grosso), Eber Luis Capistrano Mar-tins, 2003;

B) Jovens e educação empreendedora: que discurso é esse? Adriano Mohn e Souza, 2006;

C) O Ensino do Empreendedorismo no Curso de Graduação em Administração da Universidade Federal de Sergipe: A Ótica dos seus Docentes, Ângela Maria de Souza, 2006;

D) Concepções sobre Empreendedorismo na Visão de Alunos e Professores de Cursos de Administração de Brasília, Elia-na Pessoa, 2008;

E) Aprender a Empreender: Um Pilar da Educação de Jovens e Adultos, Antonio Fernando Leal, 2009; e

F) Governamentalidade Neoliberal, Empreendedorismo e suas Repercussões nos Processos Educacionais da Cidade de Horizonte – CE, José Wagner de Almeida, 2010.

Merecem registro entre esses estudos, pela forma como abordam o tema empreendedorismo e educação empreende-dora, os de Adriano Mohn e Souza e José Wagner de Almeida, pelas leituras críticas feitas ao discurso do empreendedorismo como a “panacéia” do grave problema do emprego.

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A incidência maior de estudos tratando de educação em-preendedora nos últimos três anos de registros do Banco da Capes, (20, de 2009 a 2011), demonstra a importância cres-cente que o tema tem despertado. Esse interesse é devido em parte à agudização das mudanças no mundo da produção e do trabalho provocadas pela reestruturação produtiva do capi-talismo global, e, em proporção também importante, mas com peso relativo, à significativa exposição na mídia do Sebrae e de suas ações em prol do empreendedorismo.

O mesmo estudo sendo feito em relação às seis teses de doutorado identificadas na base de dados em análise, mostra que a metade foi desenvolvida na área de educação:

A) Educação empreendedora Transformando o Ensino Su-perior: Diversos Olhares de Estudantes Sobre Professores Empreendedores . Silvana Neumann Martins, 2010.

B) Empreendedorismo: O Discurso Pedagógico no Contexto do Agravamento do Desemprego Juvenil, Jane Maria de Abreu Drewinski, 2009.

C) Educação para o Empreendedorismo: Implicações Episte-mológicas, Políticas e Práticas, Marival Coan, 2011.

A análise dos estudos destacados revela a inexistência de trabalhos dirigidos especificamente para a criação de pequenos negócios voltados à área de educação empreen-dedora e dos requisitos necessários para os que querem empreender ou se desenvolver nessa área. No entanto, o conhecimento proporcionado pela leitura desses materiais ajuda a conformar o arcabouço necessário para entendi-mento da temática, criando condições para a elaboração de análises que permitam o entendimento de como construir negócios em educação empreendedora.

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Saberes para empreender

Como se viu anteriormente, qualquer que seja o negócio em que se queira investir, o primeiro passo é reunir informações sobre ele. E não só as informações de mercado, com pesqui-sas ou observações, mas sobre o seu próprio funcionamen-to. A existência da Universidade do Hambúrguer, associada à McDonald’s para a formação dos seus quadros, para ficar só num exemplo, apenas confirma essa importância.

Como seria, então, um pequeno negócio voltado para a educação empreendedora? O que deveria compor o repertório do gestor para dar essa característica ao empreendimento?

É real a dificuldade de se encontrar profissionais recém-saídos das faculdades de Educação já prontos para atuar nas escolas. Adequá-los ao modelo de trabalho da educação em-preendedora é tarefa do gestor do negócio. Tudo começa com a definição do público-alvo da escola: criança, jovem, adulto? Há todo um embasamento que orienta o trabalho com cada um desses públicos, por conta de suas especificidades.

Essencial para quem vai empreender voltado à área de edu-cação empreendedora, o saber primeiro, é conhecer os Quatro Pilares do Conhecimento, para o norteamento das ações: o que se quer alcançar com a educação. Trata-se de estudo realizado pela Comissão Internacional sobre Educação para o século XXI, sob orientação da Organização das Nações Unidas para Edu-cação, Ciência e Cultura (Unesco), que funcionou entre março de 1993 e janeiro de 1996. O documento final, coordenado por Jacques Delors – Educação um tesouro a descobrir – Relató-rio para a Unesco da Comissão Internacional sobre Educação para o Século XXI – traz a informação que

A educação deve organizar-se em torno de quatro aprendizagens fundamentais, que, ao longo de toda

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a vida, serão de algum modo para cada indivíduo, os pilares do conhecimento: aprender a conhecer, isso é adquirir os instrumentos da compreensão; aprender a fazer, para poder agir sobre o meio envolvente; apren-der viver juntos, a fim de participar e cooperar com os outros em todas as atividades humanas; finalmente aprender a ser, via essencial que integra as três pre-cedentes. (p. 90)

A importância desse conhecimento para aquele que em-preende com o foco em educação empreendedora, pode ser observada no próprio documento:

A Comissão pensa que cada um dos “quatro pi-lares do conhecimento” deve ser objeto de atenção igual por parte do ensino estruturado, a fim de que a educação apareça como uma experiência global a le-var a cabo ao longo de toda a vida, no plano cognitivo como no prático, para o indivíduo enquanto pessoa e membro da sociedade. (p.90)

Alguns teóricos devem ser mais enfatizados que outros, de acordo com a opção do nível de ensino, muito embora o seu conhecimento geral deva ser estendido a todos eles. O estudo de Piaget, por exemplo, e toda a sua formulação sobre a formação e construção da inteligência. Embora seja mais presente na educação de crianças, com as fases em que ela se divide, trata-se de um conhecimento que deve ser comum aos envolvidos com educação, qualquer que seja o nível de ensino em que se trabalhe. Saber, por exemplo, que as pessoas em crescimento e formação têm limitações para o aprendizado de acordo com a sua evolução etária, mas que se encerram após os 12 anos. Ultrapassada essa idade, se-gundo os estágios piagetianos, a pessoa está apta, em ter-mos de estrutura cognitiva, para todo o tipo de aprendizagem coerente com a sua fase de estudos.

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É claro que o empreendedor logo questionaria essa afir-mativa, pela observação prática de que nem todos aprendem da mesma forma, uns se saindo melhor que outros, mesmo já ultrapassado o limite de Piaget. Para essa resposta auxilia o conceito de David Ausubel, sobre a Teoria da Aprendizagem Significativa, que é

Aquela em que ideias expressas simbolicamente interagem de maneira substantiva e não arbitrária com aquilo que o aprendiz já sabe. Substantiva quer dizer não literal, não ao pé da letra, e não arbitrária significa que a interação não é com qualquer ideia prévia, mas sim com algum conhecimento especificamente rele-vante já existente na estrutura cognitiva do sujeito que aprende. (Moreira, 2012, p.13)

Por um bom entendimento do conceito e da forma como os temas devem ser abordados, visando à educação empreen-dedora, cabe aqui um exemplo que associa a música, tão pre-sente na vida das pessoas, ao conceito ausubeliano. Consi-dere-se o sucesso do início dos anos 80, a banda Brylho, que emplacou o hit Noite do Prazer, do compositor Cláudio Zoli. Diz a letra: “Na madrugada a vitrola rolando um blues, tocando B.B. King sem parar...” A falta do subsunçor ou ideia âncora, termo usado por Ausubel para “um conhecimento específico existente na estrutura de conhecimentos do indivíduo, que permite dar significado a um novo conhecimento que lhe é apresentado ou por ele descoberto” (Moreira, 2012, p.14) faz com que muitas pessoas troquem, ao cantar a música, o B.B. King, por “de biquíni”. Ou seja: para quem não tem as “âncoras” do blues, gênero musical norte-americano que tem o instrumentista B.B. King, aclamado como o seu rei, a troca do nome do intérprete pela peça do vestuário, é um passo.

Do exemplo vem a conclusão: para ensinar algo a alguém é preciso saber qual o conhecimento (âncoras) que deve ter,

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para essa nova informação poder “atracar”. Não levar em conta esse dado, pode significar, genericamente, o entendimento do “de biquíni”, em vez de B.B. King, em qualquer outra situação. Em síntese: aprende-se com base no que já se sabe.

O conhecimento pedagógico, como se viu com os estu-dos de Piaget, é importante quando se trabalha com criança, ao passo que lidar com adulto já transporta para o conheci-mento andragógico, sistematizado por Malcolm Knowles, que tem o “aprender fazendo” e a experiência vivida pelo adulto, como bases.

Outra informação relevante a fazer parte do repertório de quem investe em educação empreendedora é a da importân-cia da afetividade na aprendizagem. Fundamental aqui é o en-tendimento da teoria de desenvolvimento de Henri Wallon e o conjunto funcional afetividade. Segundo Mahoney e Almeida (2011), afetividade

Refere-se à capacidade, à disposição do ser hu-mano de ser afetado pelo mundo externo e interno por meio de sensações ligadas a tonalidades agradáveis ou desagradáveis. A teoria apresenta três momentos marcantes, sucessivos, na evolução da afetividade: emoção, sentimento e paixão. (p.17)

As autoras concluem, e esse é o conhecimento relevante para o empreendedor, que,

em [...] atividades educacionais, principalmente na sala de aula, não [...] só o cognitivo [...] deveria ser considerado, mas também o afetivo, e que o investi-mento nesse aspecto favoreceria as relações interpes-soais e, portanto, o acesso ao conhecimento. (p.15)

Além de Wallon, para quem a aprendizagem não depen-de apenas do ensino de conteúdos, sendo necessário afeto e

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movimento, também Piaget e Vygotsky corroboram com esse entendimento em seus estudos, ao dizer que a afetividade in-fluencia positiva ou negativamente os processos de aprendiza-gem (Piaget) e que a motivação para aprender está associada a uma base afetiva (Vygotsky).

Todas essas informações devem estar sintonizadas com os estudos recentes da Neurociência e a forma como ela ajuda a entender a aprendizagem “por meio de experimentos com-portamentais e do uso de aparelhos como os de ressonância magnética e tomografia, que permitem observar as alterações no cérebro durante o seu funcionamento”. (Nova Escola, 253, jun/jul, 2012).

Esses conceitos levam a entender o princípio fundamental do negócio em educação: ensino e aprendizagem. Aprender a pensar, a discutir, a concordar, a divergir, a perguntar, a respon-der, tudo que faz parte da formação do ser empreendedor. Os conteúdos que levam a esse aprendizado e a forma como eles serão transmitidos só contribuirão para que esse objetivo seja alcançado. Em suma: o negócio baseado em educação em-preendedora deve ser norteado pelo princípio, até elementar, de que se deve ensinar, de acordo com os conceitos teorizados, e que o aluno deve aprender – o resultado esperado. É essa a condição que o levará a ter o comportamento empreendedor.

Considerações finais

De tudo o que se viu depreende-se a importância que tem esse referencial teórico. Mas há algo mais a ser valorizado: a con-cepção de como deve ser conduzida a educação e que deve es-tar presente na mente do empreendedor e de seus colaborado-res: que seja um negócio prazeroso para todos os envolvidos no processo. Algo por exemplo, que acontece, como consequência,

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nos empreendimentos gastronômicos. Lá os chefs trabalham para transformar os seus saberes (as receitas) em algo saboroso (os pratos) para os clientes. Ao final eles buscam “dar sabor ao saber.” Bem ao estilo do que o antropólogo francês Claude Lévi-Strauss enunciou: “Toda cultura se faz transformando o cru (natureza) em cozido (cultura), no saber criar o sabor.” E assim também deve ser um negócio voltado para a educação empreendedora.

Referências bibliográficas

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DOLABELLA, Fernando. Pedagogia Empreendedora. São Paulo: Editora de Cultura, 2003.

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LEAL, Antonio Fernando. Aprender a Empreender: Um pilar na educação de jovens e adultos – a experiência do Sebrae. 2009. 145 p. Dissertação (Mestrado em Educação) – Programa de Pós Graduação em Educação, Universidade Federal da Pa-raíba, João Pessoa.

MOREIRA, Marco Antonio. Aprendizagem Significativa: a teoria e textos complementares. São Paulo: Editora Livraria da Física, 2012.

SOUZA, Adriano Mhon e. Jovens e Educação Empreende-dora: que discurso é esse? 2006. Dissertação (Mestrado em Educação)-Universidade Católica de Goiás, Goiânia. Disponível em: http://tede.biblioteca.ucg.br/tde_busca/arquivo.php?co-dArquivo=305>. Acesso em 22 fev. 2013.

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Razão e emoção na educação empreendedora

Clarice Veras24

“Onde quer que vás, vá de todo o coração”

Confúcio

Em sua exitosa trajetória de 40 anos, o Sebrae tem buscado prestar sempre o melhor serviço para seus clientes. Essa busca constante pela melhoria é bastante evidente, se observarmos a história dos cursos e atividades empreendedoras oferecidas pela instituição: o uso de diferentes mídias e metodologias; a formação contínua de formadores; a diversificação da oferta. Mas há um fio condutor que está sempre presente e faz parte da cultura organizacional do Sebrae: os aspectos emocionais envolvidos na educação empreendedora.

Um dos conceitos mais simples para o termo empreender pode ser resumido em uma frase com dois verbos. Fazer aconte-cer. Empreender é, portanto, agir, mudar, transformar. Não basta ler um livro ou assistir a uma aula. Quem quer empreender pre-cisa beber teoria e construir sua própria prática, adaptada à sua realidade. Para que os resultados sejam favoráveis, a educação empreendedora precisa provocar, instigar. É com essa convicção que os cursos, jogos, materiais didáticos, conteúdos em áudio e em vídeo, têm sido elaborados no Sebrae ao longo dos anos.

24 Bacharel em Comunicação Social e Educação Artística pela Universidade de Brasília, com especialização em Educação a Distância. Analista da Unicade de Marketing e Comunicação do Sebrae.

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Segundo Ale Bender (Bender, Apud Tibana), mestre em ciên-cias cognitivas, a “emoção define os negócios, do começo ao fim”. E complementa “primeiro reagimos emocionalmente depois pensamos no que fizemos”. Para o pesquisador, é necessário o entendimento sobre a forma como as emoções afetam as ações e reações para evitar impulsos e frustrações. Ainda segundo ele, o equilíbrio entre razão e emoção traz benefícios, melhorando a qualidade das decisões tomadas pelos empreendedores.

Fernando Dolabela (2010), escritor e consultor, especialista em empreendedorismo no Brasil, defende que uma das mais importantes missões da educação empreendedora é contribuir para o autoconhecimento: conhecer as limitações, forças, fra-quezas, preferências e qualidade que podem levar o empreen-dedor ao sucesso. É o que Luis Jacques Fillion (2000, p. 5), de-nomina de “conceito de si”. Conhecer-se é também contribuir para o equilíbrio entre emoção e razão. Dolabela afirma: faça com que a sua razão siga a emoção. Esta mostra o caminho, aquela lhe dá consistência. E complementa: quem quiser em-preender deve deixar-se emocionar.

Os cursos desenvolvidos pelo Sebrae sempre preveem ex-periências práticas, que colocam os participantes em situações de simulação de atividades cotidianas, comuns nos negócios. Vivenciando e experimentando, o aprendizado acontece mais naturalmente e o empreendedor percebe de fato a utilidade da-quele conhecimento. É uma simulação de sensações – e emo-ções – que podem antever caminhos e poupar esforços. Afinal, o empreendedor mede seu tempo em Reais. Não é possível desperdiçá-lo.

Os exemplos são fundamentais para que haja identificação do empreendedor. Se o conteúdo a ser transmitido não pode ser vivenciado no ambiente educacional, então é preciso mos-trá-lo por meio de relatos de outros empreendedores. São os casos de sucesso. A busca por personagens reais que inspirem

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outras pessoas é uma prática constante no trabalho do Sebrae. Apreender com histórias verdadeiras, relatos de obstáculos su-perados e caminhos percorridos é também uma forma de mo-bilizar, mostrar que é possível, indicar que a resolução de pro-blemas faz parte da vida do empreendedor. Não são raros os casos em que a persistência fez a diferença: muitos desistiriam diante das dificuldades, mas não o empreendedor de verdade.

Mas há outras formas de provocar a identificação e mobi-lizar pelo exemplo. Programas educativos que se utilizam da dramaturgia são frequentes no portfólio do Sebrae, por obter bons resultados na transmissão de conteúdos. O formato no-vela, tanto para o rádio quanto para a TV, faz parte da cultura brasileira. Aproveitar essa linguagem facilita a aceitação de te-mas, às vezes, áridos e contribui para o seu entendimento. Na linguagem dos roteiros de tais programas são sempre utilizados recursos dramáticos que prendem a atenção e geram empa-tia: humor, romance, mistério, entre outros. A concepção em partes – capítulos – provoca o interesse em continuar assistin-do, em buscar mais informação e conhecimento nos próximos dias. O uso do vídeo na educação é citado pelo educador José Manuel Moran (2007, p.47) como uma ferramenta importante, seja para instigar, seja para ilustrar. Seja para organizar o co-nhecimento, seja para desorganizar, função igualmente útil – incomodar, inquietar; emocionar também.

A experiência do Sebrae com educação via rádio trouxe como retorno dos ouvintes uma série de depoimentos por te-lefone e também por carta. As mensagens foram avaliadas por meio de metodologia de análise de conteúdo. Esse conjunto de manifestações ocorreu a partir de um processo de interação imaginária entre ouvintes com os personagens e as situações tratadas pela novela do programa. Essa identidade gerou maior espontaneidade dos ouvintes que, muitas vezes, “se vêem na pele e na situação” de muitos daqueles personagens que dão vida às situações retratadas em cada episódio. Uma identifica-

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ção que se manifesta também por meio da emoção com a qual muitos verbalizam suas posições e de suas próprias histórias de vida. Uma exposição de sentimentos que contribui para a conformação de muitas das suas representações simbólicas. (BIANCO, VILLALBA e ESCH, 2008).

Formatos mistos – ficção aliada a casos reais – têm sido adotados com frequência a fim de reforçar o aprendizado, a fixação dos conteúdos. O uso da dramaturgia possibilita a in-clusão de uma série de situações comuns na realidade dos pequenos negócios. Complementada com exemplos reais, a dramaturgia por um lado ganha força e os casos reais – por sua vez – tornam-se mais didáticos.

É possível também simular experiências em sala de aula, não apenas nas novelas de rádio e de TV. Atividades em grupo e individuais podem utilizar recursos dramáticos para favorecer o aprendizado. Tais recursos são utilizados em cursos renoma-dos como é o caso do Empretec, cuja metodologia foi desen-volvida pela ONU e a aplicação é de exclusividade do Sebrae no Brasil. Para quem nunca negociou um empréstimo com um banco, fazê-lo antes em um ambiente educacional, controlado, é uma oportunidade enriquecedora: é possível cometer erros sem riscos para o bolso. Quanto mais real for a simulação, mais os aspectos emocionais envolvidos com a situação estarão presentes, mais útil será a vivência.

A experiência do Sebrae com a educação empreendedo-ra também tem demonstrado que em alguns casos não bas-ta transmitir um conteúdo e simular sua aplicação prática. É preciso fazer junto. Para situações como essa foram criadas soluções educacionais que aliam os momentos em sala de aula e os momentos de aplicação na empresa, acompanhados por um consultor. São casos em que apenas a consultoria não seria eficaz, pois, após a visita, os processos não seriam incorpo-rados ao funcionamento da empresa. O momento em sala de

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aula favorece que a aplicação ocorra de forma consciente, en-tendendo o significado de cada etapa de implementação. Mas é a consultoria, o apoio direto de um profissional especializado, que torna a prática possível. Trata-se de um apoio direto – tam-bém envolvendo emoção (compreensão do outro, motivação) que visa, ao final, à formação de um empreendedor indepen-dente, autossuficiente.

Da mesma forma, nas atividades a distância, um fator tem se mostrado essencial: a interação. Pela internet, o papel do tutor é, fundamentalmente, o de motivador. É o fator. É o fator humano em uma relação fria com a máquina. O conteúdo do curso está totalmente disponível para o participante na forma de textos, imagens e atividades. Entretanto, sem a tutoria o resultado não seria o mesmo. As taxas de evasão nos cursos do Sebrae são baixas em relação a outros cursos existentes do mercado, em especial aos cursos gratuitos, como são os ofere-cidos na plataforma de educação a distância do Sebrae. Ainda assim, a evasão gira em torno de 50%. O tutor instiga, mostra que é possível aprender, que é possível chegar ao final. Nesta relação de apoio do tutor ao empreendedor, é preciso ainda respeitar o conhecimento anterior, como em qualquer processo educacional. É como diz o mestre Paulo Freire (1996, p.22) “En-sinar não é transferir conhecimento, mas criar as possibilidades para a sua produção ou sua construção”.

A relação entre tutores, professores e empreendedores precisa ser de apoio, suporte. Uma relação que motiva a com-preensão de um novo conteúdo, mas que também reforça a necessidade do indivíduo acreditar em si mesmo, ter iniciativa, ser persistente.

Outro recurso educacional que vem sendo utilizado com êxito pelo Sebrae são os jogos. A disputa entre os participan-tes, os elementos lúdicos, a simulação de situações reais, tudo isso contribui para o sucesso de jogos educativos. O Desafio

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Sebrae, dirigido a universitários, obteve sucesso durante cerca de dez anos provocando nos participantes vibração, espírito de equipe, persistência. O jogo simulava a gestão de uma em-presa e as equipes que tomavam as melhores decisões eram contempladas com prêmios25. Como são vários os estilos de aprendizagem dos indivíduos, é necessário que a oferta de pro-dutos educacionais pelo Sebrae seja ampla. Para os jovens, o uso de jogos é uma tendência atual26, mas eles sempre foram uma forma de entreter, divertir, graças às emoções que desper-tam e ao envolvimento que provocam.

Não apenas para os jovens tem sido utilizada a linguagem dos jogos na educação. O Despertar Rural, curso de gestão bá-sica para empreendedores do campo, simulam situações do dia a dia de uma propriedade rural. Com o apoio de um jogo de ta-buleiro, os participantes se deparam com circunstâncias em que precisam tomar decisões sobre planejamento, plantio, manejo, colheita, compra, venda e pagamento de despesas previstas e imprevistas. Para o meio rural, onde muitas pessoas não têm o hábito de participar de cursos, e onde são comuns resistências à adoção de práticas modernas de gestão, o jogo contribui para derrubar barreiras e passar informações de forma natural, leve.

As experiências educacionais do Sebrae têm proporcio-nado condições para se efetivar a aprendizagem significativa sobre empreendedorismo. A aprendizagem significativa é um conceito originário de reflexões realizadas pelo psicólogo David Ausubel (1982) sobre o processo da aprendizagem e a prática do ensino. Sua concepção teórica – também conhecida como cognitivista – considera a aprendizagem como um processo

25 O Sebrae está atualmente criando novos jogos que serão oferecidos aos universitários, com linguagem adequada às exigências das novas gerações.

26 Alguns artigos sobre o uso de jogos na educação podem ser acessados nos seguintes si-tes: http://www.fen.ufg.br/fen_revista/v12/n2/pdf/v12n2a17.pdf , http://www.unifia.edu.br/projetorevista/edicoesanteriores/Marco11/artigos/educacao/ed_foco_Jogos%20ludicos%20ensino%20quimica.pdf, http://www.professorgersonborges.com.br/site/aulas_interdisciplinar/Artigo_Matematica_Jogos_Matematicos.pdf

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dinâmico, apoiado no conjunto de capacidades cognitivas de que dispõe o aluno e que servem como instrumentos para um efetivo aprendizado. Diferencia-se, assim, de outras tantas vi-sões que tratam o aprendizado como um processo mecânico destinado ao acúmulo e memorização de conceitos.

Sua perspectiva valoriza o conjunto de conhecimentos prévios que o aluno detém de suas vivências e experiências objetivas e subjetivas que estabeleceu com o mundo ao seu redor. Quer dizer, a partir de conceitos que já são de domínio da pessoa, podem ser construídas novas ideias que podem ser ligadas a outros novos conceitos que promoverão a compreen-são dessas novas informações e aportarão significado real ao conjunto de novos conhecimentos adquiridos pelo aluno.

Entende-se que a aprendizagem ocorre por meio de um processo de negociação de significados. Essa negociação de sentido contém em si, um complexo processo de constituição da realidade que envolve, no caso do Sebrae, os empreendedo-res e suas necessidades de conhecimento e aprendizagem e as soluções educacionais construídas sob a perspectiva que leva em consideração aquilo que as pessoas já sabem a partir de sua experiência e vivência (BIANCO, VILLALBA e ESCH, 2008).

Considerações finais

Em diferentes metodologias, canais e mensagens, o Sebrae tem buscado relacionar a emoção à razão para contribuir para a missão do empreendedor: a de fazer acontecer. Para tanto, tem buscado adotar uma educação inovadora, como a defendida por José Manuel Moran (2007, p. 39), e que deve seguir os eixos:

• O desenvolvimento da autoestima/autoconhecimento,

• O conhecimento integrador e inovador,

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• A formação do aluno-empreendedor

• A construção do aluno-cidadão

Os eixos apresentados por Moran referem-se à educação de forma geral, nas escolas de todos os níveis. Mas eles também se relacionam com as necessidades do empreendedor, em especial nas constatações de Fernando Dolabela (2010) sobre o que de fato funciona na formação de pessoas empreendedoras:

• Paixão

• Autoconhecimento

• Elevada autoestima

• Ambiente de liberdade

• Ousadia para transformar sonhos em realidade

Tanto nas constatações do educador Moran, quanto nas do consultor Fernando Dolabela estão presentes aspectos emocio-nais; esses vão além do conteúdo a ser apreendido e consideram anseios, desejos, autoimagem, sonhos, paixão. Não por acaso. Na formação de qualquer indivíduo, desconsiderar sentimentos que mobilizam é calar a alma. E sem alma, não se educa, não se empreende, não se muda nada. Sequer se vive, afinal.

Referências bibliográficas

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Novos tempos, nova educação para o empreendedorismo

Ednalva Fernandes C. de Morais27

Luís Afonso Bermúdez28

Apresentação

Neste artigo fazemos uma discussão sobre conceitos sus-citados ainda no século passado, por diferentes áreas do co-nhecimento e pesquisadores, mas que estão cada vez mais eloquentes quando abordamos a questão dos desafios e das oportunidades de desenvolvimento e competitividade dos ne-gócios, especialmente daqueles de micro e pequeno porte. Empreendedorismo, intraempreendedorismo, competências empreendedoras, cultura empreendedora, criatividade e inova-ção estão sempre presentes quando o assunto é a criação de negócios inovadores e competitivos. Contudo, o conceito mais propalado na atualidade e que é a base estruturante dos fatores de competitividade é o de educação empreendedora.

27 Diretora-executiva do Centro de Apoio do Desenvolvimento Tecnológico da Universidade de Brasília. Formada em Administração. Doutoranda em Educação na Universidade de Brasília, concentração em Educação, Comunicação e Mediação Tecnológica.

28 Decano de Administração e Finanças da Universidade de Brasília. Doutor em Engenharia Eletrôni-ca pela Universidade de Limoges (França), concentração em Comunicação Ótica e Microondas.

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Pior que a ausência de informação é o seu excesso. Em decorrência de tantas Tecnologias de Informação e Comunica-ção (TIC) presentes em nosso cotidiano é esta a realidade em que vivemos e que provoca novos processos de trabalho e de fazer educação formal e capacitação para o mercado de traba-lho. A lógica de pensar e de trabalhar é diferente – é assíncrona, é reflexiva, é autônoma. O conhecimento está em toda parte e relativamente de fácil acesso a todos.

Dessa forma, a competitividade é mais acirrada, globalizada e requer novas e variadas estratégias e modelos de negócios. A educação como principal fator de diferenciação do indivíduo e das empresas deve ser também inovadora e empreendedora, tal qual o mundo dos negócios competitivos. Tal afirmação im-plica no fato de que a educação desde as primeiras etapas deve estimular comportamentos e atitudes diferenciadas de forma a preparar adequadamente o indivíduo para a vida em sociedade, para o trabalho e para a geração de emprego e renda.

A questão que se coloca é como fazer essa educação em-preendedora capaz de formar indivíduos que vão transformar realidades, criando ambientes férteis em oportunidades para empreender novos negócios e superando os desafios da ino-vação e da competitividade? Se na vida adulta o indivíduo vai enfrentar constantemente situações-problemas em que suas escolhas e decisões farão toda a diferença é de se esperar que na sua formação escolar ou acadêmica ele tenha a oportuni-dade de vivenciar tais situações, usando diferentes tecnologias disponíveis para estar apto a tomar decisões assertivas e de forma autônoma na vida adulta e no trabalho.

O conceito de educação empreendedora é, portanto, um dado tipo de educação que proverá ao individuo a capacidade de atingir níveis educacionais mais elevados, como também a incorporação de conhecimentos e de informação estratégica à atividade, denominado valor agregado se queremos incluir o

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cidadão no contexto de Sociedade em Rede, conforme reco-menda Castells (1996). A nosso ver a educação empreendedo-ra nesse caso é diferenciada e por meio dela o indivíduo na sua condição de Ser Integral (Individual, Social e Trabalhador) pode adquirir a capacidade para a redefinição constante das espe-cialidades necessárias a determinadas tarefas, atitudes e para o acesso direto a novas e diferentes fontes de conhecimento e de aprendizagem.

Introdução

Não foi por acaso que o conceito de aperfeiçoamento con-tínuo chamado Kaizen pelos japoneses é a chave do sucesso dos métodos de produção industrial do Japão. Segundo Rifkin (1995), esse método enfoca a mudança e encoraja aperfeiçoa-mentos constantes, envolvendo todo o pessoal da fábrica na busca constante de resolução de problemas e inovações. Ele cria um ambiente de gestão e produção mais autônomo aos colaboradores que resulta em um ambiente profícuo para no-vas ideias e soluções, proporcionando mais conhecimento do processo de fabricação e de toda a organização.

Na chamada Sociedade da Informação ou do Conheci-mento, processos de aquisição do conhecimento assumem um papel de destaque e passam a exigir, um profissional críti-co, criativo, com capacidade de pensar, de aprender a apren-der, de trabalhar em grupo e de se conhecer como indivíduo (Valente, 1996). Esse profissional tem uma visão geral, sobre os diferentes problemas que afligem a humanidade, consi-derando-os numa totalidade. O papel da educação é formar esse egresso e para isso, esta não se sustenta apenas na instrução que o professor passa ao aluno, mas na construção do conhecimento pelo aluno e no desenvolvimento de novas competências, como: capacidade de inovar, criar o novo a

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partir do conhecido, adaptabilidade ao novo, criatividade, au-tonomia, comunicação. (Mercado, 1999:30).

Na visão de Corcetti (2001) é importante que as escolas de Administração analisem e assim adaptem seus currículos às novas formas de empreendedorismo, que incluem o autoem-prego e negócios familiares. Todas essas novas formas de em-preendedorismo necessitam do desenvolvimento de novas ha-bilidades como: interação, trabalho em equipe, comunicação, criatividade, capacidade de realização, etc. A estratégia peda-gógica empreendedora, que inclui disciplinas voltadas para o empreendedorismo, proporciona o desenvolvimento dessas habilidades, pois o professor atua apenas como impulsionador do sonho e direcionador dos caminhos a serem tomados pelos alunos para realização desses sonhos.

Nas últimas décadas, o termo empreendedorismo vem sendo amplamente utilizado em diferentes áreas do conheci-mento. Entretanto, a disseminação da palavra empreendedo-rismo ocorreu juntamente com a relativa frouxidão do conceito. Num sentido mais amplo, empreender vai além de uma ativi-dade intrínseca à iniciativa privada, pois passou a englobar o terceiro setor e a administração pública e os empregados das empresas privadas. Não mais circunscreve apenas o espa-ço da inovação, mas também das mudanças organizacionais adaptativas (MARTES, 2010).

Foi Schumpeter quem consolidou o conceito de empreen-dedorismo, ao relacioná-lo à inovação (FILION, 1999). De acor-do com Shumpeter (1985), o empreendedor não se detém à maximização do lucro de processos já existentes: ele vai além, busca desenvolver novos processos, modificando um determi-nado setor ou ramo de atividade em que atua, criando assim um novo ciclo de crescimento que pode promover uma ruptura no fluxo econômico contínuo. Mas, atualmente, o empreendedor schumpteriano representa apenas um entre vários perfis de em-

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preendedores que são estudados. Nesse sentido, o empreen-dedor aparece também como um ator cujo papel é atuar dentro de uma organização – são os chamados “intraempreendedores”, sem os quais as ações e projetos tendem ao insucesso.

Os conceitos de empreendedorismo, empreendedor ou intraempreendedorismo nos rementem ao de competência simplesmente ou competência empreendedora sobre o qual várias áreas do conhecimento têm se debruçado para delinear um conjunto de conhecimentos, habilidades, e atitudes (CHA) que possibilitam maior probabilidade de obtenção de sucesso na execução de determinadas atividades. Tais características de comportamento empreendedor são desenvolvidas, em sua maior parte, por meio das relações sociais que o indivíduo pra-tica desde sua primeira infância, na escola e no trabalho. Algu-mas são natas ao individuo, como ética e o gosto pelo novo.

Aqui concentramos nossa discussão principalmente no En-sino Superior onde pressupõe-se que esta deve preparar o seu egresso para desenvolver atividades e projetos que gerem valor social e econômico para regiões e países, isto é, gerar negó-cios inovadores e competitivos, gerar empregos, renda e riqueza quando este apresenta perfil para criação de empresas. E não sendo esta a vocação do egresso que ele esteja preparado para exercer de forma diferenciada atividades em benefício da socie-dade e dos territórios onde este tenha influência.

Estamos considerando um novo perfil de egresso que o torna criativo e, segundo Franco (1998), o atual contexto exi-ge: iniciativa, liderança, criatividade, autodesenvolvimento, mul-tifuncionalidade, agilidade, flexibilidade, gerenciar o risco, ser educador, ter raciocínio lógico e aptidão para resolver proble-mas, habilidades para lidar com pessoas, trabalho em equipe, conhecimento de línguas, informática e resistência emocional.

Temos aqui, portanto, muitas das características do cons-trutivismo, conceito que vem do campo da educação, definido

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por Freire (1998) onde o sujeito aprendiz está acima da tecno-logia e do projeto pedagógico para ser o centro do processo educativo. Ao passar por cada etapa formativa ele deve ser capaz de desenvolver autônoma e criticamente ações em prol da sociedade, da coletividade e para ele próprio.

Vamos considerar aqui o conceito de empreendedorismo da OECD (2007): um driver para o crescimento econômico, geração de emprego, inovação e produtividade. O empreen-dedorismo se relaciona com inovação, e ambos estão asso-ciados com “fazer algo novo”. Porém, o espírito empreende-dor sozinho não é suficiente para garantir a competitividade de seu empreendimento frente aos grandes desafios e opor-tunidades. Outras condições como políticas públicas adequa-das e instituições de apoio são essenciais. Mas como está o contexto da micro e pequena empresas no Brasil?

O contexto de desafios e oportunidades para os pequenos negócios

O contexto socioeconômico brasileiro aponta para uma si-tuação positiva no atendimento de uma série de oportunidades geradas pelo bônus demográfico favorável também ao pequeno empreendedor, que normalmente atua em setores tradicionais na base da pirâmide de consumo. Para Morais et alli (2012), tal afirmação está ancorada em alguns fatores relacionados às bai-xas taxas de desemprego, com redução crescente nos índices; a inclusão de segmentos da população que viviam à margem do consumo e, agora, favorecidos com programas de distribuição e aumento de renda das classes C, D e E que ampliou o consumo das famílias; a expansão das fontes de crédito e investimento para novos negócios; o incremento da Taxa de Empreendedoris-mo Inicial (TEA). Mas onde queremos chegar? O estudo desen-volvido pelo Ministério da Indústria, Desenvolvimento, Comércio

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Exterior e Turismo (MDIC), em parceria com o CDT/UnB, para elaboração da Política Nacional de Empreendedorismo aponta para os seguintes resultados a serem alcançados até 2023:

• Melhoria de competitividade e produtividade;

• Governança dos programas e ações existentes com maior sinergia;

• Sistema educacional em todos os níveis com pedagogia para o empreendedorismo;

• Sistema único de informações relevantes e estratégicas ao empreendedor;

• Ampla oferta de infraestrutura física e serviços estratégicos de base para o empreendedor;

• Integração governo, empresa e universidade para a inova-ção e a competitividade;

• Empreendedor brasileiro inserido nas cadeias produti-vas globais;

• Empreendimentos sustentáveis com exploração de novos mercados;

• Brasil como referência para empreendedores étnicos e de gênero.

Para que sejam efetivos alguns caminhos previstos foram:

• Superação dos gargalos sistêmicos de infraestrutura;

• Articulação e coordenação das ações de governo para o empreendedorismo;

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• Indução da correção das falhas de mercado;

• Estimulo à criação de incentivos específicos ao empreende-dorismo por estados, Distrito Federal e municípios;

• Promoção de ajustes nas normas trabalhistas, tributárias e de falências;

• Simplificação de procedimentos para abrir e fechar negócios;

• Aprimoramento da comunicação e a integração entre as agências governamentais;

• Fortalecimento das incubadoras de empresas e parques tecnológicos;

• Promoção da cultura de exportação entre os empreende-dores brasileiros;

• Apoio ao desenvolvimento e disseminação de metodolo-gias inovadoras de educação empreendedora, por meio da inserção de conteúdos e práticas empreendedoras em to-dos os níveis de ensino;

• Promoção da visão de negócio no ambiente universitário;

• Criação de bônus creditício e de incentivos fiscais à capaci-tação de empreendedores;

• Criação e aprimoramento das plataformas virtuais de capa-citação empreendedora;

• Direcionamento dos investimentos governamentais para a geração de negócios inovativos;

• Promoção da geração de negócios com uso sustentável da biodiversidade brasileira;

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• Adequação das exigências de garantias para crédito de empreendedores iniciantes de alto impacto;

• Atração dos investimentos de capital semente e de risco e estímulo à formação de angels.

• Incentivo do reconhecimento social do empreendedor e a formação de redes;

• Apoio a empreendedores específicos, como mulheres29, negros e pessoas da terceira idade.

Entre os principais desafios a serem superados desta-camos os entraves de produtividade, eficiência e preços; os gargalos de infraestrutura física e de acesso às Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC) relevantes para inserção do pequeno empreendedor no mercado globalizado, quer para obter informação, capacitação ou para divulgar e comercializar seus produtos, já que é baixa a inserção das micro e pequenas empresas nas exportações brasileiras.

Por outro lado, há um quadro burocrático e fiscal pou-co favorável, assimetrias de desenvolvimento regional, baixa coordenação das políticas públicas, e o tempo médio de es-colaridade dos jovens e adultos é insuficiente para garantir as competências requeridas no novo contexto socioeconômico e tecnológico. As principais consequências observadas no âmbi-to dos negócios são produtos e serviços de baixo valor agrega-do, potencial elevação da taxa de desemprego e do índice de mortalidade das empresas nos primeiros cinco anos.

Torna-se premente a implantação de algumas ações que visem à melhoria de competitividade e produtividade dos pe-

29 As mulheres brasileiras estão entre as mais empreendedoras do mundo e o crescimento do empreendedorismo por oportunidade.

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quenos negócios, especialmente aquelas anteriormente pro-postas e relacionadas com as ações de governança sinérgi-ca entre as diferentes instituições e respectivos programas de apoio ao empreendedorismo e a reformulação do sistema educacional em todos os níveis com pedagogia para o em-preendedorismo.

Morais et alli (2012) constataram ainda, durante as oficinas regionais realizadas no âmbito do projeto para elaboração da Política Nacional de Empreendedorismo, e das quais partici-param representantes do governo federal, estadual, municipal, pesquisadores de universidades, representações empresariais e empreendedores, que a obtenção de maior ou menor grau de empreendedorismo de pessoas, regiões, organizações e em-presas está diretamente relacionado à questão da educação formal e continuada. Mas não é qualquer perfil de educação.

Há aclamação geral por um novo tipo de educação capaz de integrar os saberes e as experiências de vida que o aluno já trás consigo para a sala de aula, isso é uma educação baseada no construtivismo e no sóciointeracionismo, cujo foco é o desen-volvimento de competências empreendedoras compatíveis com o contexto social, econômico e tecnológico, hoje denominado por diferentes autores como sociedade em redes (Castells, 1996) ou Sociedade de Colaboração em Massa (Tapscott, 2008).

Morais et alli (op.cit.) afirmam que os empreendedores que têm mais tempo de escolaridade e foram estimulados desde cedo a empreender têm maior potencial para criar empresas de alto impacto e inovação, geram mais empre-go e têm menor taxa de mortalidade de seus negócios. Por outro lado, uma das principais estratégias do governo para fortalecer o empreendedorismo deve avançar na ampliação do acesso ao Ensino Superior ou técnico de qualidade pelo jovem brasileiro, com inserção de conteúdos voltados ao mercado e ao desenvolvimento do potencial empreendedor.

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Mas será inócua a ação de estimular o processo de criação de novos negócios se os principais agentes do ecossiste-ma empreendedor não estiverem devidamente organizados e sintonizados com a problemática do empreendedor, isto é, as universidades, empresas e o governo.

Nos Estados Unidos são criados vários programas e incentivos para estimular a cultura do empreendedorismo, utilizando uma plataforma neutra para interação entre todos os participantes. É comum haver a participação do governo nos três níveis com políticas públicas bem sistematizadas e de longo prazo, além da participação das universidades e dos empreendedores. O resultado é a criação de ambientes férteis e densos no estimulo e apoio ao empreendedorismo inovador e de alto impacto no desenvolvimento local e glo-bal (NBIA, 2013). Para isto, Morais et alli (2012), reforçam que as políticas públicas para o empreendedorismo devem atuar fortemente na inserção do empreendedorismo de for-ma transversal em todos os níveis de ensino.

Em geral, o empreendedor brasileiro possui baixa cultura de inovação. Por isso, não basta incentivar a criação de novos negócios, é preciso adotar políticas para melhorar a visão es-tratégica, qualificação e capacitação técnica do empreendedor, de modo a gerar empresas mais competitivas, com diferencial de mercado e incorporação de tecnologias apropriadas e pro-piciadoras de inovação.

As pequenas e médias empresas brasileiras inovam pou-co, desconhecem incentivos fiscais à inovação e fazem poucas parcerias com universidades e com institutos de pesquisas. Se-gundo pesquisa realizada com médias empresas (faturamento de R$ 16 milhões a R$ 300 milhões), 80% delas não usam incentivos fiscais para inovar – metade por desconhecer es-ses incentivos e 69,4% por afirmar que a inovação não está na ideologia da empresa.

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As características da educação empreendedora

Uma educação empreendedora deve preparar profissional para atuação na sociedade em rede onde conceitos como clus-ter, cooperação, competição devem ser extremamente valori-zados; da mesma forma, o uso das Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC) e softwares funcionais. Quais habilidades e competências devem ser desenvolvidas? Sem sombra de dú-vidas a capacidade para acessar informações e transformá-las em conhecimento e valor agregado é cada vez mais essencial.

Também a criação de redes de contatos gera conhecimento estratégico para o empreendedor ou para o indivíduo. A capa-cidade de comunicação e expressão talvez seja a mais deman-dada habilidade de toda a história, mas para isso o empreen-dedor precisa estar capacitado a utilizar as diferentes mídias sociais e ferramentas tais como Twitter onde ele pode obter e expressar opiniões, divulgação de produtos e de organizações. O Facebook permite o relacionamento pessoal e profissional, divulgação de produtos e de organizações por meio da pos-tagem de fotos de produtos e vídeos do empreendimento. O Foursquare é uma base locacional que permite ao empreende-dor buscar informações sobre localização de potenciais clien-tes e concorrentes, como ser localizado por seus clientes. Com o Instagram o empreendedor poderá tirar fotos de produtos, da empresa ou do portfólio de clientes. Da mesma forma, o Youtube permite a divulgação de vídeos da empresa, ao mes-mo tempo em que poderão ser usados para fazer capacitação, desde temas ou conceitos simples a outros de maior nível de complexidade. O Linkedin favorece o desenvolvimento de rede de trabalho e empresas. Meetup é uma ferramenta de reuniões virtuais, como o Google+ que também favorece a construção de redes de trabalho e círculos sociais. Pinterest é especializa-do na divulgação e comercialização de produtos e serviços. O

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Quora, em discussões e troca de informações e outros tantos que ainda serão criados, para diferentes aplicações com foco em relações sociais, profissionais ou organizacionais ou para transações comerciais. Mas como as instituições educacionais (formal e profissional) estão formando o empreendedor para es-sas novas tecnologias da informação e comunicação?

O Youtube, Google+, Quora, Facebook e outras podem ser bastante úteis como ferramentas para capacitação de em-preendedores, especialmente jovens que estão sempre co-nectados a esses aplicativos e que quando bem utilizados são poderosas ferramentas determinantes no desenvolvimento de novos modelos de negócios, produtos e serviços com alto va-lor agregado. Contudo, ainda é pequeno o número de profes-sores ou instituições de ensino que utilizam essas tecnologias integradas ao projeto pedagógico de forma a favorecer o de-senvolvimento das competências requeridas no novo contexto societário, conforme já explicitado.

Uma parceria com foco em educação empreendedora

Entre as diferentes formas de estimular a cultura do em-preendedorismo nas universidades norte-americanas como a de Michigan, uma das mais aplicadas é a celebração do suces-so. Algumas técnicas utilizadas para isso, por diferentes incu-badoras de empresas e outros mecanismos existentes que es-timulam e apoiam o empreendedorismo são os eventos de para formação de redes (network). Um desses eventos é a realização de três dias com empreendedores de sucesso que contam sua história de vida para inspirar novos empreendedores. Realiza business pitches (apresentações rápidas de até cinco minutos para definição pelo empreendedor sobre os cinco principais as-pectos do seu negócio: empresa, produto, mercado, estratégia

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de vendas e previsão de receitas), startup weekend, mentores, coaching, painel de discussões presenciais ou nas mídias so-ciais, recepções e outras técnicas.

Toda pessoa da comunidade que tenha uma boa ideia pode apresentá-la individualmente ou em grupos. O resultado anual é que mais de 50 empresários participam desses even-tos; mais de 40 ideias de novos empreendimentos e produ-tos são desenvolvidas por estudantes, mais de 40 grupos de investidores participam e conseguem a colaboração de várias universidades da região. Ou seja, há a convergência de diferen-tes agentes de empreendedorismo e inovação que conseguem atuar na formação ou educação empreendedora, especialmen-te dos jovens que vão formar empreendimentos de sucesso e, muitas vezes, com atuação no mercado global.

Alguns dos programas treinamentos apresentados NBIA (2013) são: planos de negócios, opções de crédito e capital de risco; propriedade intelectual, marketing, vendas, gestão finan-ceira e de pessoas, planejamento estratégico e plano de vida do empreendedor.

Essas mesmas atividades fazem parte do cotidiano dos alunos da Universidade de Brasília (UnB) que têm a oportunida-de de vivenciar práticas pedagógicas empreendedoras. A UnB, por meio do Centro de Apoio ao Desenvolvimento Tecnológi-co (CDT/UnB), tem parceria com o Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas no Distrito Federal (Sebrae DF) desde 1995, quando foram criadas duas disciplinas Introdução à Ati-vidade Empresarial, junto aos cursos da Faculdade de Tecno-logia, e Introdução à Atividade Empresarial em Informática para alunos do curso da mesma área. O objetivo dessas disciplinas foi implantar junto à comunidade acadêmica da UnB (docentes e discentes) uma nova cultura – a do empreendedorismo em-presarial (criação de empreendimentos de base tecnológica e na área de formação do aluno) e do intraempreendedorismo

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(foco no desenvolvimento ou melhoria do nível de empregabili-dade dos egressos da UnB).

Na primeira aula em cada semestre é aplicado um ques-tionário para avaliação inicial sobre as expectativas dos alunos matriculados em relação à disciplina com o objetivo de orientar os instrutores quanto ao perfil dos alunos e à necessidade de trabalho personalizado com aqueles que pretendem abrir um novo negócio. Vejamos as expectativas dos 344 alunos que responderam ao questionário, dentre os 619 que cursaram a disciplina de Introdução à Atividade Empresarial 1, no segundo semestre de 2012.

Gráfico 1– Perfil de ocupação dos alunos – IAE 2/2012

Só estuda

Fonte: Questionário InicialN = 344

56,4%

27,0%

9,3%

5,3% 2,0%

Estuda e faz estágio

Estuda e trabalha

Estuda e é empresário

Estuda e é empresário

júnior

Quase 50% dos alunos que cursaram a disciplina, de dife-rentes formas já estão buscando o mercado de trabalho, sendo que apenas 7% tem atividade empresarial.

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Gráfico 2 – Influência da atividade dos pais na decisão dos filhos em criar empresas

Pais exercem atividade empresarial

Fonte: Questionário InicialN = 344

Não

71,8%

28,2%

Sim

Gráfico 3 – Pretensão dos alunos em criar uma empresa – IAE 2/2012

Fonte: Questionário InicialN = 344

20,3%

9,6%

2,0% 0,3%

38,4%

29,4%

Não, quer ser funcionário

público

Não, quer trabalhar

em empresa privada

Não, já é empresário

Pretensões por ser empresário

Não, já foi empresário

Sim, pretende

Não sabe

Comparando os gráficos 2 e 3 percebemos que ainda há certa influência da atividade dos pais na escolha dos filhos quan-to à atividade empresarial ou ser um funcionário público. Espe-cialmente em Brasília nota-se um ambiente hostil para o jovem que está na universidade, pois ainda há na cidade a oferta de

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empregos públicos bem remunerados. De toda forma, 28,2% dos pais dos alunos são funcionários públicos e 20,3% dos alu-nos afirmam que querem ter a mesma profissão dos pais.

Contudo, podemos afirmar que caminhamos para o rompi-mento da cultura do concurso público em Brasília rumo à cria-ção de micro e pequenas empresas inovadoras e competitivas, por influência da ação da disciplina de Introdução à Atividade Empresarial e de outros programas de estímulo e apoio aos alu-nos para criação de novos negócios, como o programa Incuba-dora de Empresas de Base Tecnológica do CDT/UnB, o Disque Tecnologia, o Núcleo de Inovação e Capacitação Empresarial (Nice) que disponibilizam informação, formação continuada, consultoria e serviços tecnológicos para o empreendedor local (empresários já constituídos ou que pretendam criar um novo negócio). Além desses, outros programas do Centro promo-vem a interação dos pesquisadores da Universidade com o governo, as empresas, terceiro setor, capital de risco e outros segmentos do ecossistema empreendedor local e nacional.

O Gráfico 3 mostra ainda que de cada dez alunos que cur-saram IAE, quatro pensam criar uma empresa e três ainda não sabem. Dentre os que não sabem é comum ao final da disci-plina haver mudança de ideia e abertura de empresas na In-cubadora do CDT/UnB ou diretamente no mercado. Por outro lado, dos 38,4% que pensam abrir um negócio apenas 15,1% já iniciam na disciplina de IAE com uma ideia bem desenvolvida, conforme Gráfico 4. A maioria não tem nenhuma ideia ou ape-nas uma vaga noção sobre o tipo de negócio ou mercado que pretende atuar. O papel dos professores nesses casos é funda-mental no sentido de utilizar técnicas adequadas para motivar os alunos no esforço de empreender, mas, sobretudo interagir com informações fidedignas e relevantes sobre as reais oportu-nidades existentes no mercado, conforme denotamos ser uma das características de educação empreendedora: o professor também é empreendedor (mesmo não sendo empresário) e

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está atualizado com os problemas, oportunidades e realidades locais, nacionais e globais, e contribui significativamente com o seu conhecimento e experiência apontando para seus alunos caminhos diferentes e estratégicos a serem seguidos.

Gráfico 4 – Preexistência de ideias antes da disciplina – IAE 2/2012

Fonte: Questionário InicialN = 344

Ideias formadas

47,7%

37,2%

Não, vou desenvolvê-la ao longo prazo

Sim, mais ainda muito

vaga

Sim, e já está bastante

desenvolvida

15,1%

Gráfico 5 – Objetivos dos alunos com a disciplina – IAE 2/2012

Fonte: Questionário InicialN = 344

39,8%36,5%

4,1%

19,6%

Capacitar-se para abrir uma

empresa

Conhecer o conteúdo

Capacitar-sepois já é

empresário

Completar o número de

crédios

Objetivos

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Ainda sobre o papel dos professores, enquanto empreende-dores da educação, é relevante a prática da educação empreen-dedora. Os gráficos 5 e 6 refletem o comportamento empreen-dedor dos professores ao indicarem a disciplina IAE aos seus alunos e fazendo a diferença. Por outro lado, dentre os alunos que já cursaram a mesma disciplina a percepção é positiva, pois a indicam a seus colegas de curso ou da universidade, que con-forme constatamos no Gráfico 6, um grupo de 43,8% dos alunos que buscam IAE foi por indicação de outros alunos.

Gráfico 6 – Forma que os alunos conheceram a disciplina – IAE 2/2012

Fonte: Questionário InicialN = 344

4,8%

47,6%

2,9% 0,9%

43,8%

Cartazes Site do CDT AmigosLista de ofertaProfessores

Meios de Comunicação

Como um dos principais reflexos do caráter inovador e impac-to da disciplina temos uma taxa de evasão baixíssima em relação a outras da própria universidade – apenas 47 alunos desistiram e 79 foram reprovados, de um total de 619 matriculados em 11 turmas no segundo semestre de 2012, conforme Tabela 1.

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Tabela 1 – Taxa de evasão e aprovação dos alunos frente ao total de matrículas

2/ 2012

Alunos aprovados 493 79,64%

Matriculas trancadas 47 7,59%

Alunos reprovados 79 12,76%

Total 619 100,00%

Avaliação dos alunos sobre a disciplina IAE

Analisar as variáveis que geram significado e estimulam o processo de aprendizagem e o processo empreendedor para os alunos, nos ajudaram na categorização das características da educação empreendedora, ao mesmo tempo em que permi-tiram a validação da efetividade e impactos gerados pela disci-plina na visão dos alunos. A Universidade de Brasília aplica ao final de cada semestre um questionário para avaliação realizada pelos alunos sobre o programa do curso, o desempenho dos professores, autoavaliação dos alunos sobre sua participação, desenvolvimento de competências, os impactos de cada dis-ciplina e o suporte dado por departamento para a execução das atividades ao longo do semestre. O nível de satisfação dos alunos supera 70% em todos os itens, fato que nos leva a crer na efetividade do programa e na forma de trabalho.

Considerações finais

Os desafios para empreender, inovar e competir ainda são barreiras significativas para micro e pequenas empresas e as instituições que direta ou indiretamente estão vinculadas a es-

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ses processos, a exemplo das universidades e demais institui-ções formadoras de empreendedores. É visível a necessidade de readequação dos conteúdos de muitos de seus cursos técnicos e acadêmicos para atender as vocações regionais, na formação dos alunos como potenciais empreendedores.

Promover a visão de negócio no ambiente universitário, em todos os cursos, por meio de mecanismos orientados à valo-rização das atitudes empreendedoras de alunos e professores é outro grande desafio para as universidades que têm um rele-vante papel no ecossistema empreendedor.

Do lado do governo, criar um bônus creditício e de incen-tivos fiscais à capacitação técnica e estratégica realizada pelo empreendedor para que ele seja estimulado a desenvolver competências empreendedoras de acordo com o perfil do ne-gócio, pode ser uma boa estratégia para reduzir o número de empreendimentos que encerram suas atividades por falta da adequada capacidade de gestão estratégica.

Trabalhar a cultura empreendedora na educação de forma transversal, desde o Ensino Básico até a pós-graduação para formar professores e alunos com atitude empreendedora requer o desenvolvimento de um novo padrão de educação, baseado na pedagogia do empreendedorismo, favorecendo metodolo-gias criativas, linguagem adequada e inserção nas realidades locais e no perfil do micro e pequeno empreendedor brasileiro.

Vai requerer a ampliação dos investimentos governamen-tais no desenvolvimento de políticas e metodologias inovado-ras para a educação, como ensino a distância (EaD), mas com metodologia e práticas inovadoras que criem os laços neces-sários entre alunos e os professores pode ser um bom come-ço e direção. Contudo, qualquer projeto dedicado à formação acadêmica, ou continuada, tem que acompanhar as mudanças econômicas, sociais e tecnológicas sob o risco de resultar em mera reprodução de conhecimentos ultrapassados, com bai-

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xo impacto ou significado para quem o recebe. O significado será rapidamente percebido pelo aluno ou empreendedor em formação desde que as novas tecnologias estejam presentes e integradas ao projeto pedagógico ou ao conteúdo e instrumen-tal utilizado no processo educacional.

Do ponto de vista das estratégias para um ambiente cria-tivo e empreendedor ainda permanece válido o foco sobre as ideias e o modelo de negócios para definir reais oportunida-des e se há agregação de valor para os clientes. O uso de técnicas que desenvolvem competências sociais, tais como habilidade de comunicação, trabalho em equipe, respeito pelas ideias dos outros são valorizadas pela dita geração Y. Dentre as técnicas estão a de grupos focais e o coaching com agregação das tecnologias que tanto encantam essa geração de novos empreendedores.

Por fim, a educação empreendedora é o cerne e o principal vetor do desenvolvimento dos países e de regiões que aspiram ver seus jovens tornando-se grandes empreendedores, E como ocorre historicamente, obter esse tão valioso prêmio ou con-quista só será possível por meio da inovação ou revolução do processo educacional brasileiro que em geral, ainda está na era fordista enquanto o mercado supera o toyotismo.

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Empreendedorismo no Ensino Superior: o caso Sebrae no DF e Universidade de Brasília

Adolescência administrando o futuro: uma experiência pioneira de

empreendedorismo juvenil no Brasil

Um retrato dos centros de empreendedorismo nas IES brasileiras

Células empreendedoras: transformando o mundo por meio de uma educação pautada na

gestão colaborativa do conhecimento

Educação empreendedora em solo potiguar: um novo caminho para o ensino público

Educação empreendedora sob o prisma da Junior Achievement no Brasil – o caso do

Programa Miniempresa

Educação empreendedora: desafios e perspectivas para o Brasil

Educação, trabalho, empreendedorismo: nasce o Pronatec Empreendedor

Capítulo 2

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Empreendedorismo no Ensino Superior: o caso Sebrae no DF e Universidade de Brasília

Cristina Castro Lucas de Souza30

Hannah F. Salmen31

Karen Virgínia Ferreira32

Introdução

Este texto tem por objetivo apresentar a experiência da parceria Sebrae no Distrito Federal (Sebrae DF) e Centro de Apoio ao Desenvolvimento Tecnológico da Universidade de Brasília (CDT/UnB), bem como os processos, procedimentos e resultados da disciplina “Introdução à Atividade Empresarial (IAE)”, ofertada a alunos de graduação dessa Universidade.

30 Professora Adjunta do Instituto de Ciências Biológicas da Universidade de Brasília (ICB/UnB). Coordenadora de Extensão do Centro de Desenvolvimento Tecnológico (CDT) da Universida-de de Brasília (UnB). Doutora em Administração (2011), UnB; Doutora em Ciência da Gestão (2011), Université Paul Cezanne – Aix / Marseille III. Mestre em Gestão Social e Trabalho (2005), UnB.

31 Administradora, especialista em Marketing pela Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM/RJ) .MBA em Estratégia pela Universidade Federal de Alagoas (Ufal). Coordenadora na-cional do Programa Sebrae Mais, na Unidade de Capacitação Empresarial do Sebrae.

32 Especialista em Gestão Escolar e Coordenação Pedagógica (2012), pela Faculdades Integradas da Grande Fortaleza. Pesquisadora-bolsista e coordenadora pedagógica nas atividades de en-sino da Escola de Empreendedores (Empreend) do CDT/UnB.

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A disciplina tem por finalidade disseminar a cultura em-preendedora no processo de ensino-aprendizagem, que é vol-tado para a formação de indivíduos inovadores no contexto uni-versitário, dotados do instrumental considerado essencial para o ingresso na temática do empreendedorismo.

Para tal foram considerados os conceitos cultura, inovação e empreendedorismo que formam o eixo principal da disciplina. Esta se propõe, considerando as especificidades de cada de-partamento da Universidade de Brasília (UnB), formar pessoas com competências empreendedoras, capazes de se inserir no atual mercado de trabalho.

Empreendedorismo e seu histórico

Antes de qualquer definição conceitual, é fundamental que se reconheça no tema empreendedorismo um movimento edu-cacional e de profunda transformação, individual, coletiva e, portanto, social. Por isso, em essência, é inovador e valoroso em qualquer contexto que se encontre.

Os ganhos econômicos advindos desse processo são, num primeiro momento, as consequências mais evidentemente concretas, pois têm impacto direto no desenvolvimento e pros-peridade de indivíduos, grupos, territórios e nações.

Quando falamos de empreendedorismo, falamos essen-cialmente de comportamento, atitude e cultura. Torres e Nebra (2005) definem atitudes como “respostas avaliativas relativa-mente estáveis que são dadas a uma entidade ou situação”. Nelas, encontramos três componentes: o afetivo, onde a pes-soa avalia se gosta ou não da entidade ou situação; o cognitivo, que consiste nas crenças que as pessoas têm sobre a entidade ou situação; e o comportamental, que representa as tendên-

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cias comportamentais em relação à entidade ou situação.

É no campo atitudinal que reside o principal desafio do en-sino do empreendedorismo, em especial, no Ensino Superior. A busca do diálogo permanente entre comportamento e cultura, mediado pelas atitudes do indivíduo e, consequentemente, de seu grupo carregam o poder transformador inerente ao em-preendedorismo.

Segundo Souza (2005), “Os termos empreendedor e empre-sa têm sua origem em torno do século XV, na França. A empresa como categoria da vida econômica e social, segundo Segrestin (1669), é um fato histórico inserido recentemente no desenvolvi-mento da civilização. No entanto, embora os termos empreen-dedor e empresa não sejam referidos, de modo significativo, nos grandes movimentos do século XIX, eles precedem a Revolução Industrial, tendo sua origem na ordem medieval e corporativa”.

Posteriormente, no século XVIII, a Inglaterra era a prota-gonista da primeira Revolução Industrial, capitaneando os pro-cessos da inovação técnica, novas transformações produtivas e econômicas e seus impactos sociais.

Contudo, foi no século XIX, com a segunda Revolução In-dustrial, que teve como cerne a eletricidade e o automóvel, os ganhos econômicos, de produtividade, de escala e de mercado tornaram-se exponenciais.

Simultaneamente, os processos gerenciais tornavam-se mais maduros, apartados dos processos familiares e, em 1881, originou-se o primeiro curso de Administração do mundo, na Wharton School, nos Estados Unidos (EUA). Apenas 150 anos mais tarde, somente nos EUA, havia mais de 1.500 novos cur-sos de Administração. Fenômeno que pode ser diretamente relacionado ao crescimento de novas formas de produção e novos modelos econômicos.

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Já no século XX, a importância das organizações no con-texto social ganha uma dimensão nunca vista e avança em progressão geométrica rumo ao século XI. A globalização constitui-se como principal rota, impactando em toda a sorte de regulações, relações e percepções. A revolução, agora não mais industrial, de conhecimento impõe de forma irreversível a necessidade de adequação dos modelos de gestão a novas competências, aprendizados e aplicações.

Empreendedorismo, inovação e cultura

O conceito de empreendedorismo que adjetiva atitude como empreendedora, estudado a partir de teóricos como Schumpeter (1997), Max Weber (1982), McClelland (1972), Filion, (1999), Carland et al. (1992, p. 1), Souza (2005), entre outros, é aqui considerado em função de quatro elementos: traços de personalidade, destacando a busca de oportunida-de e criatividade; postura estratégica, inovação e propensão a assumir riscos. Empreendedorismo, então, pode ser defini-do como processo, tangível e intangível, realizado por pessoa com habilidades criativas, sendo uma complexa função de ex-periências de vida, oportunidades, habilidades e capacidades individuais.

Souza (2005) associa atitude empreendedora à predispo-sição para gerenciar a vida ou a um empreendimento, obtendo informações acompanhando-o e avaliando-o sistematicamen-te; à predisposição para ter iniciativas, tomar decisões, atingir objetivos, cumprir metas, buscar oportunidades e aceitar riscos; à predisposição para liderar, influenciar nas ações e resultados do empreendimento, estabelecer redes sociais, desenvolver a autoconfiança, e à predisposição para agir de forma criativa, construir diferenciais competitivos e produtivos.

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Para desenvolver essa atitude empreendedora destaca-se a importância da ambiência, principalmente ao levar em conta Rodrigues (1972, p. 401) ao afirmar que “as atitudes sociais criam um estado de predisposição à ação que, quando combi-nado com uma situação específica desencadeante, resulta em comportamento”.

Souza (2005), em pesquisas realizadas, encontrou como características mais destacadas para a formação da atitude empreendedora a inovação, a busca de oportunidades, a cria-tividade, a propensão a correr riscos, a liderança, a persistên-cia e a necessidade de realização. É, pois, essa atitude que a disciplina de empreendedorismo aqui apresentada tem por objetivo desenvolver, para formar pessoas empreendedoras, ou seja, inovadoras, capazes de promover a mudança, com-prometidos com a inovação.

Inovação é compreendida como o que é feito de modo di-ferente, agregando valor, ou seja, toda e qualquer solução que gere mais valor, novos conhecimentos, novas e melhores solu-ções para problemas (DAVILA, et al, 2007). De um modo geral, inovação aqui é o esforço para gerar novidade, novos proces-sos, novas práticas, novos métodos, enfim, novas ações com base em informação e conhecimento.

A ambiência das comunidades educacionais, tanto a inter-na, como as condições gerenciais, de infraestrutura e tecnoló-gicas, como a externa, como as redes sociais, são fatores que possibilitam o desenvolvimento do compromisso das pessoas com a inovação. No entanto, não é suficiente desenvolver es-tratégias organizacionais para inovar, um dos grandes desafios das comunidades de ensino é serem os professores agentes inovadores capazes de implantar valores e ideias inovadoras.

A inovação pode ser considerada como um processo de-pendente do processo de ensino – aprendizagem e, portanto,

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fazendo parte da cultura de um grupo. Cultura, de acordo com Hofstede (1997, p.19), é a “programação coletiva da mente”, a qual diferencia os membros “de um grupo ou categoria de pessoas face a outro”. Assim, cultura inclui todas as ações, atividades, interesses característicos de uma sociedade, estan-do condicionada aos momentos históricos, com suas regras específicas, tendo suas lógicas próprias, moldando os seres humanos para os seus fins.

Os grupos sociais, como diz Hall (2003), são multicul-turais embora possuam características comuns, sendo, por definição, culturalmente heterogêneos. Nesse sentido, para elaborar o projeto de uma disciplina é fundamental conside-rar as diferenças culturais, reconhecendo as distintas con-tradições sociais cujas origens são diversas, bem como as especificidades e os modos de ação. É importante para de-senvolver o processo de ensino-aprendizagem que se tenha claro que as práticas próprias dos contextos das comuni-dades de ensino e delas mesmas são, na visão de Dupuis (2007), manifestações culturais. Vários autores, diz Dupuis, como d’Iribarne, Hofestede, Hickson e Pugh, mostraram que “todo grupo nacional produz suas próprias representações e práticas” e, portanto é necessário compreendê-las para “poder interagir com êxito junto aos membros desses gru-pos”(2007,p.216).

Assim, para a elaboração do projeto de desenvolvimen-to da disciplina “Introdução à Atividade Empresarial (IAE)” a cultura permeia todas as ações, e remete a consciência das diferenças e semelhanças entre os atores das comunidades de ensino, especialmente a partir de suas representações sociais. Desse ponto de vista, o conteúdo, as ações e a me-todologia da disciplina são organizados respeitando essas diferenças e semelhanças.

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O ensino do empreendedorismo

O setor educacional em seus diferentes níveis passa por tensões para atender às demandas advindas das novas tec-nologias da educação e do conhecimento, bem como as dos fenômenos da exclusão social e das desigualdades de desen-volvimento, das pressões entre o mundial e o local, da degra-dação do ambiente natural. Essas demandas sociais são, pois, próprias de um mundo em crescente processo de mudança. Nesse contexto, um dos grandes desafios do sistema de edu-cação é criar condições para que o processo de ensino apren-dizagem ocorra de forma efetiva, capacitando professores que incorporem e utilizem novas tecnologias, inovando o processo didático e metodológico nas escolas e formando pessoas pre-paradas para tomar decisão de maneira autônoma e inovadora, escolhendo seu caminho de aprendizagem.

A questão, pois, é bem mais do que construir conheci-mentos, é criar ambiência para desenvolver competências que possibilitem as pessoas vivenciarem experiências, realizarem práticas, atuarem de forma corajosa e criativa, comprometidas com a inovação, capazes de planejar sua vida e com isso suas ações, formando redes sociais nas quais se movimentem com autonomia. Assim, cabe a pergunta como desenvolver compe-tências enfrentando o que Delors (1996) apresenta como ten-sões entre o mundial e o local, a tradição e a modernidade, o longo e o curto prazos, as competências indispensáveis e as igualdades de oportunidades, o desenvolvimento do conheci-mento e a capacidade do ser humano de assimilação.

Por competência, segundo Durand (1998), pode ser con-siderada a tríade que envolve: conhecimentos, habilidades e atitudes, englobando de forma integrada não só questões téc-nicas, mas, também, aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho e a vida. O conhecimento corresponde ao saber

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o que e por que fazer, ou seja, refere-se a informações assi-miladas e estruturadas pelo indivíduo, permitindo-lhes enten-der o mundo. A habilidade refere-se a saber como fazer algo no momento adequado, ou seja, é a capacidade de agir de acordo com objetivos ou processos pré-definidos, envolvendo técnicas e aptidões. A atitude diz respeito a aspectos afetivos e sociais relacionados ao trabalho. Inclui a identidade do indi-víduo com os valores da organização, por consequência, seu comprometimento e motivação para atender aos padrões de comportamento esperados para atingir resultados no trabalho com qualidade. Para Ropé e Tanguy (1997), um dos aspectos essenciais da noção de competência é que esta não pode ser compreendida de forma dissociada da ação.

A disciplina: Introdução à Atividade Empresarial (IAE)

Os desafios lançados à sociedade frente às necessidades da globalização demandam à universidade, a competência e o compromisso de trabalhar e desenvolver pesquisa e desenvolvi-mento que visa fortalecer o processo de inovação para o desen-volvimento do país. Assim, formar formadores inovadores deve ser um objetivo primordial dos institutos de educação superior.

“Há uma mudança de uma economia baseada nos fatores de produção para uma socioeconomia baseada num siste-ma de inovação, onde as universidades assumem um papel fundamental ao criarem infraestruturas para o conhecimento (CHAVES, 2009, p.22).”

Cada vez mais, a sociedade torna-se complexa, multifaceta-da, com um mercado altamente competitivo, onde novas com-petências de trabalho são exigidas. O tempo e a velocidade tor-

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nam-se dimensões fundamentais. São tais mudanças que levam ao surgimento de novidades nos espaços sociais (SOUZA, 2005).

Ser empreendedor presume o desenvolvimento de diversas competências que se atrelam diretamente à vida cotidiana dos es-tudantes: capacidade de decidir realizar uma tarefa, planejamento, assumir riscos calculados entre outros. Segundo Filion (1993), o empreendedor é visionário, enxerga oportunidades, é inovador, ele sai de sua zona de conforto e caminha para executar o proposto.

Nessa proposta, a Universidade de Brasília (UnB) intentou para a emergente demanda da sociedade, na busca pela discussão do empreendedorismo, abrindo-se para processo de desenvolvimen-to econômico social, por meio do ensino de competências em-preendedoras. Para tal, em 1996, a Escola de Empreendedores (Empreend), do Centro de Apoio ao Desenvolvimento Tecnológico (CDT/UnB), cria a disciplina Introdução à Atividade Empresarial com o “objetivo de desenvolver competências básicas e emer-gentes na área de inovação tecnológica, empreendedorismo e promover o autodesenvolvimento de futuros empreendedores”.

Atualmente, a disciplina tem carga horária de 60 horas semestrais. Além disso, ela é subdividida em quatro módulos: competência empreendedora, plano de negócio, plano de mar-keting e plano financeiro, cujos instrutores possuem experiên-cia acadêmica e experiência do mercado de trabalho.

A avaliação final da disciplina é feita através da elaboração de um trabalho, onde os alunos fazem, sob a orientação dos instrutores, um Plano de Negócio da empresa que pretendem formar. Os alunos são instruídos a pensar de maneira inova-dora, visando um planejamento contínuo do projeto escolhido.

A primeira oferta da disciplina de graduação Introdução à Ati-vidade Empresarial (IAE), no 1º semestre de 1996, contou com uma turma de 33 alunos. Desde então, em todos os semestres

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conseguintes foram ofertadas turmas de IAE, perfazendo um total de 6334 alunos já matriculados nesta disciplina. Atualmente a Es-cola de Empreendedores faz uma oferta de dez turmas de IAE, por semestre. No 2º semestre de 2012, foram ofertadas dez turmas presenciais e uma semipresencial, com um total de 546 alunos.

No decorrer de mais de 15 anos, foram elaborados apro-ximadamente 1.500 planos de negócios, dos quais 192 foram encaminhados para o Programa Multincubadora do CDT/UnB.

Os participantes

Como exposto anteriormente, este artigo, busca descrever

a disciplina “Introdução à Atividade Empresarial (IAE)”, parce-ria entre a Universidade de Brasília – CDT/UnB e Sebrae DF e seus resultados, tanto quantitativos como qualitativos, que são sistematicamente monitorados e avaliados, com vistas a sua melhoria contínua. Para tal, será analisado abaixo as respostas dos alunos nos semestres 1º/2011, 2º/2011, 1º2012 e 2º/2012, respectivamente, a partir de um instrumento de coleta de da-dos, constituído por perguntas fechadas pré-elaboradas.

No primeiro dia de aula, é entregue aos alunos o “Questionário Inicial do Perfil dos alunos”. Esse questionário, estruturado com questões pré-elaboradas fechadas e semiabertas, foi construído para avaliação do perfil desses alunos na disciplina, visto que, a mesma é aberta a todos os cursos da Universidade de Brasília, nos quatro campi, tornando o perfil dos alunos muito amplo.

A metodologia de análise utilizada neste paper é quantitati-va, com o intuito de determinar o perfil dos alunos ingressos na disciplina Introdução à Atividade Empresarial.

A amostra considerada para a referida pesquisa foi com-

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posta por alunos de graduação da Universidade de Brasília (UnB), que cursaram a disciplina Introdução à Atividade Em-presarial nos anos 2011 e 2012, divididos em quatro semestres letivos, totalizando 35 turmas de aproximadamente 45 alunos cada. A amostra, em sua maioria é composta por membros do sexo masculino (63,3%), com idade variando de 16 a 56 anos, dos quais 76,7% estão entre o 3º e 8º semestres, os demais 9,1% estão no 1º e 2º semestres, 13,1% entre o 9º e 11º se-mestres e, 1,1% acima do 12º semestre.

Alunos de aproximadamente 65 cursos diferentes já pas-saram pela disciplina IAE. No gráfico abaixo é possível obser-var que, a incidência maior é de alunos do curso Ciência da Computação (8,5%), seguido de Engenharia Mecânica (7,6%) e, Engenharia Civil com (6,7%), o curso de Administração fica em 10º lugar, com 3,3% dos alunos.

Demais cursos Ciência da Computação Engenharia Mecânica Engenharia Civil Ciências Contábeis Engenharia de Redes Engenharia Elétrica Engenharia da Computação Comunicação Social Engenharia Florestal Administração Estatística Engenharia de Energia Engenharia Mecatrônica

8,5%

7,6%6,7%

6,4%

5,6%

5,5%

4,7%

4%3,8%

3,3%3% 2,6%

2,4%

35,9%

Dos 1.542 respondentes 49,2% disseram ter interesse em cursar a disciplina visando capacitar-se para abrir uma empresa e, 4,4% já tem uma empresa.

No item ideia de negócio, apenas 7,5% dos alunos já ti-nham uma ideia desenvolvida, 37,4% tinham apenas uma ideia

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inicial, e, 54,9% não tinham ideia de negócio. 49,2% da amos-tra pretende abrir uma empresa ao longo da graduação ou logo após a formatura. E ainda, 64,9% dos alunos respondentes não têm pais e/ou responsáveis com algum tipo de atividade em-presarial, que pudesse ser um fator de influência para montar o negócio, segundo Filion (1993).

Considerações finais

Não há na história recente da humanidade qualquer grande feito ou conquista dissociado dos princípios básicos do em-preendedorismo, porque é em sua essência que residem ques-tões fundamentais para o desenvolvimento humano, progresso e bem estar – material e social.

Assim, torna-se incontestável que estímulo e apoio a movi-mentos dialógicos e permanentes entre o ambiente acadêmico, institucional e empresarial é crucial na construção de um tecido intelectual e produtivo que seja sustentável. Desta forma, a relação entre academia, mercado e instituições de apoio devem ser sistê-micas, integradas e geradoras de resultados concretos e efetivos.

Percebe-se que o caso apresentado é absolutamente con-vergente ao desafio posto, não só por levar o ensino de exce-lência aos seus participantes, mas essencialmente por ampliar o entendimento acerca da importância do empreendedorismo na sociedade. O empreendedorismo extrapola, portanto, uma oferta acadêmica tradicional, restrita aos cursos de negócios, como Administração, Economia, Publicidade, dentre outros. Torna-se uma proposta plural, e amplamente aplicável, e de-mandada por toda a comunidade acadêmica.

Por fim, a experiência do ensino do empreendedorismo na educação superior, se materializa com a excelência caracterís-

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tica com que ambas as instituições cumprem seus papéis, o Sebrae na perspectiva do apoio e fomento a cultura empreen-dedora, com vistas ao fortalecimento da economia, a Universi-dade de Brasília (UnB) na oferta de uma formação universitá-ria de qualidade, respeitosa com todas as formas de saber e comprometida com a cidadania. Agentes que atuam de forma integrada, sinérgica e na mesma direção, complementando-se no desafio da consolidação do fortalecimento da cultura e da educação empreendedora.

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Adolescência Administrando o Futuro: Uma ExperiênciaPioneira de Empreendedorismo Juvenil no Brasil

Marilda Corbellini33

Rosângela M. Angonese34

Introdução

Este artigo tem o propósito de apresentar os resultados de uma pesquisa de avaliação de eficácia de proposta metodológica para educação empreendedora, cuja experiência começou em 1993, quando o programa veio a se instalar no Brasil, no Estado do Paraná. Fruto de uma aliança estratégica entre o Advocates for Youth, dos Estados Unidos, o Sebrae no Paraná, o Centro de Integração Empresa-Escola (CIEE) e a Secretaria do Estado de Educação do Paraná, o programa Adolescência Administrando o Futuro (AAF) foi implantado em um contexto de comparti-lhamento de interesses, para fazer frente a um dos desafios da agenda brasileira: a inserção socioprofissional do jovem. Para tanto, oferecia-se uma metodologia que abria oportunidades de educação para a vida, fundamentada em três grandes eixos: a identidade, a convivência e o desenvolvimento profissional, com

33 Doutora pela PUC/SP, com foco na dimensão humana de empreendedorismo juvenil. Diretora e consultora da Mace Consultoria na área de Gestão de Pessoas. Professora universitária no tema de desenvolvimento gerencial e de equipes.

34 Mestre pela Universidade Positivo, com foco em administração estratégica. Consultora no Se-brae. Professora universitária no tema empreendedorismo e liderança.

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ênfase em empreendedorismo. Essa metodologia converge para uma prática social denominada educação empreendedora.

É no entendimento do campo educativo e profissional vol-tado à compreensão das demandas do mundo dos jovens que o programa Adolescência Administrando o Futuro se instala, pretendendo:

• Implantar uma metodologia que se apresenta na área so-cioeducacional como uma nova proposta para os jovens compreenderem e agirem no mundo do trabalho (emprego formal e empreendedorismo).

• Apresentar um programa que contribua para o desenvolvi-mento de competências pessoais, sociais e produtivas do jovem, preparando-os para o planejamento de vida futura.

Este artigo contempla, na primeira parte, um referencial teó-rico, abordando os quatro pilares da educação e o empreende-dorismo com suas dimensões. Na segunda parte, a metodologia de educação para jovens, fundamentada na teoria dos quatro pilares da educação formulados pela Unesco35. A terceira parte contempla a arquitetura do programa Adolescência Administran-do o Futuro (AAF). Na última parte, a avaliação da experiência do programa no Brasil, do ponto de vista de sua eficácia e dos impactos junto aos jovens e educadores dele participantes.

As perspectivas da educação e do trabalho no mundo globalizado

Quais os efeitos da globalização perante a educação? O que esse novo quadro modifica nas relações entre educadores

35 Unesco é organismo da Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura.

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e educandos? Por onde começar uma nova metodologia de ensino, levando em consideração as necessidades da agenda do século XXI? Brunner (2002) discute essas questões, pro-pondo algumas dimensões a serem pensadas e desenvolvidas pela educação neste novo século:

• Acesso à informação;

• Acervo de conhecimentos;

• Mercado de trabalho;

• Disponibilidade de tecnologia de redes para a educação; e

• Mundos de vida, ou a adaptação dos jovens ao seu entorno social e familiar perante a realidade globalizada.

Nesse novo cenário, algumas tendências são apontadas quanto às competências empreendedoras que devem ser de-senvolvidas nos jovens, para que eles sejam absorvidos pelo mercado de trabalho. Tais competências estão relacionadas à capacidade de tomar iniciativa e ao “jogo de cintura” nas mais variadas situações, à coragem de assumir riscos e gerar resul-tados, à garra, à ambição, à habilidade de liderar equipes, à disposição para competir, além de executar múltiplos papéis nas organizações.

De acordo com essas tendências, a educação encontra-se diretamente em conflito com as relações de trabalho. A exigência de novas competências, conhecimentos e habilida-des em um mercado de trabalho que vem se estruturando globalmente afeta, em especial, a composição de currículos e programas das instituições educacionais, além de todo o entorno social e econômico.

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O empreendedorismo e suas dimensões

O empreendedorismo, além de ser o motor do desenvol-vimento socioeconômico, é um campo fortemente relacionado com a compreensão e construção da liberdade humana. Den-tro das avalanches de saberes e incertezas, a capacidade em-preendedora tem condições de se constituir em resposta para inovações e incentivo à imaginação criadora dos indivíduos e o estímulo ao empreendedorismo como demanda alternativa ao trabalho dependente. Embora o ensino formal brasileiro (Funda-mental e Médio) raramente contemple nos conteúdos progra-máticos do ensino do trabalho autônomo, há manifestações dos jovens em conhecer modalidades de trabalho independente, no qual a dimensão da criatividade é visualizada como oportunidade de aprendizagem e ampliação de horizontes profissionais.

O relatório GEM36, desde sua primeira edição brasileira, vem indicando que a capacidade empreendedora do país po-deria ser ampliada significativamente se o nível da educação geral do brasileiro fosse incrementado e se o sistema educacio-nal brasileiro privilegiasse o ensino do empreendedorismo em seus currículos básicos.

Conceituar o sujeito empreendedor é entrar na discussão de tempo e espaço, a partir da qual surgem interpretações que, abraçadas por economistas, comportamentalistas e outros es-tudiosos, revelam uma diversidade de definições, influenciadas por correntes e escolas de pensamento da economia, da so-ciologia e da psicologia.

Dentro das principais correntes do pensamento econô-mico, há a proposição de duas categorias de empreendedo-

36 Global Entrepreneurship Monitor, pesquisa divulgada anualmente no Brasil pelo Sebrae e Insti-tuto Brasileiro de Qualidade e Produtividade (IBQP)

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res: os organizadores de negócios e os inovadores. O pri-meiro tipo inclui o empreendedor clássico descrito por Jean Baptista Say (1803), aquele que corre riscos e o outro tipo, o empreendedor descrito por Schumpeter (1934), é o que inova (FILION, 1999, p.60).

McClelland (1961) foi quem iniciou as discussões do em-preendedorismo na dimensão humana, contribuindo para as ciências do comportamento. Contrário à posição de Schum-peter, que não acreditava na possibilidade de aprendizagem de empreendedorismo, McClelland preconiza que é possível ca-pacitar pessoas para empreender, partindo da hipótese de que a necessidade da realização do indivíduo seria a principal força motivadora do comportamento empreendedor.

Os quatros pilares da educação

Na segunda metade da década de 1990, a maioria dos paí-ses empreendeu reformas educacionais. No Brasil, ocorreu a implementação da Lei de Diretrizes e Bases de Educação Na-cional (LDB) e os novos Parâmetros Curriculares Nacionais (PCNs- 1996/1997). Nessa mesma direção, Delors (2001) propôs a cria-ção de políticas diversificadas que contemplassem inclusões com oportunidades de aprendizado para todos, propondo princípios que norteassem as múltiplas formas de aprender: aprender a co-nhecer, aprender a fazer, aprender a conviver e aprender a ser.

• Aprender a conviver – compreensão do outro com noção de interdependência para gerenciar conflitos, num espírito de respeito pelos valores do pluralismo.

• Aprender a ser – nesse tipo de aprendizagem considera-se que a educação deve ter como finalidade o desenvolvimen-to total do individuo: espírito e corpo, sensibilidade, sentido estético, responsabilidade pessoal e espiritualidade.

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• Aprender a fazer – adquirir conhecimentos que propicie a formação técnica para o trabalho.

• Aprender a conhecer – adquirir repertório de conhecimen-tos que permitam compreender melhor o ambiente sobre seus diversos aspectos.

A arquitetura do programa AAF

O programa Adolescência Administrando o Futuro (AAF) teve como base a orientação da experiência costarricense “Como Planear mi Vida”, que em aliança com a organização não gover-namental norte-americana Advocates for Youth, elaborou um programa de ajuda aos adolescentes, visando ao enfrentamen-to das questões sociais, tais como a preparação para o mundo do trabalho e o cuidado com a saúde.

Na implantação do programa no Brasil foi proposta a al-teração nos conteúdos referentes ao mundo do trabalho37 e o acréscimo de dois novos conteúdos com foco em empreende-dorismo e no uso nocivo das drogas.

Nesse realinhamento, constatou-se que a preparação do jovem em face dos desafios da realidade do mundo contem-porâneo passa, não só pelo desenvolvimento de competências cognitivas, sociais e pessoais, mas também pelas produtivas, focando de forma inovadora o desenvolvimento profissional para o mundo do trabalho e do empreendedorismo.

A alteração do programa foi sucedida pela realização de projeto-piloto com 640 jovens do ensino médio, vinculados à rede pública de ensino, monitorados por 28 educadores ca-

37 No contexto do programa, mundo do trabalho incluía reflexões acerca de competências e ins-trumentalização para inserção no mercado de trabalho por meio do emprego formal.

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pacitados na metodologia, que informaram demandas e cor-reções na proposta. Desse primeiro momento de reformulação da proposta, participaram dois assistentes sociais (PUC/CIEE), dois psicólogos (Prefeitura Municipal de Curitiba/CIEE), dois pe-dagogos (CIEE e Secretaria de Estado da Educação do Para-ná) e um biólogo especialista em prevenção a drogas (Conen – Conselho Estadual de Entorpecentes).

A partir desse realinhamento, e considerando os demais eixos temáticos do programa, foram elaborados os referenciais complementares, acrescentando os objetivos, as concepções sobre o período da adolescência, expectativas com relação ao educador brasileiro, as novas temáticas (inclusão dos 3 capítu-los brasileiros) e as estratégias de aprendizagens.

Após as proposições terem sido aceitas pela instituição norte-americana Advocates for Youth, foram aplicados novos testes-piloto com duas turmas de 58 jovens. As respostas tive-ram aprovação unânime, incluindo o tema empreendedorismo.

Vale ressaltar, que o programa AAF foi viabilizado pela arqui-tetura institucional montada, que envolvia parceiros e especialis-tas, gerando uma aliança social articulada que permitiu a cons-trução de alternativas de implementação do programa em uma relação de intercomplementaridade operacional e financeira.

A proposta pedagógica

O programa AAF buscou construir propostas para o de-senvolvimento pessoal e profissional focadas em: habilidades/competências de empreendedorismo juvenil; políticas públi-cas para a juventude; experiência diferenciada para os jovens; acréscimo de saberes e habilidades para os educadores, apresentando uma nova forma de ver, pensar, sentir e agir no trabalho com adolescentes.

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Os princípios que embasam o programa tiveram como foco: possibilitar ao jovem tomar parte ativa no empreendi-mento de uma nova sociedade; desenvolvimento de com-petências de um fazer produtivo; viabilizar a construção de autonomia do jovem; acreditar que a aprendizagem empreen-dedora pode se constituir como um instrumento-resposta para suas experiências de vida; acreditar que empreender é transformar o sonho em realidade.

Ao trabalhar com os conceitos da educação empreende-dora, o educador acredita e dissemina a noção da autonomia e do agir político, considerando que cada jovem tem o direito de participar das decisões que vão afetar a sua vida. Portanto, para a implementação do programa, a atuação do educador foi muito significativa.

A aplicação do programa AAF consistiu das seguintes uni-dades e eixos temáticos (Quadro 1):

• A primeira unidade – Quem sou eu? – encaminharia aprendi-zagens de aprender a ser e conviver, atendidas pelas ativida-des dos eixos temáticos comunicação, identidade e valores.

• A segunda unidade – Aonde vou? – responde a questões das aprendizagens de conhecimentos e papéis sociais a serem assumidos pelas demandas de cuidados com a saú-de. Esta unidade é atendida pelos eixos temáticos, papéis e estereótipos, paternidade e maternidade, sexualidade, HIV e AIDS ES uso nocivo das drogas.

• A terceira unidade – Como chegarei? – responde a ques-tões de encaminhamento para aprendizagens de conheci-mento de papéis sociais para competência do aprender e fazer profissional. Esta unidade é atendida pelos eixos te-máticos, estabelecimento de metas, tomada de decisão, o mundo do trabalho: estou preparado?, e como posso tor-nar-me um jovem empreendedor?

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Quadro 1: Unidade, eixos temáticos e objetivos

UNIDADEEIXOS TEMÁTICOS

OBJETIVOS

I – Quem sou eu?

A boa comunicação: como posso me comunicar bem com outras pessoas?

• Conhecer o que é uma boa comunicação e como nos atinge.

• Compreender a importância da boa comunicação nas relações familiares, como amigos e nas relações de trabalho.

• Vivenciar técnicas para a boa comunicação.

• Identificar os obstáculos à boa comunicação.

Valores pessoais e familiares: o que é importante para mim?

• Aprender uma definição de “valores”, conhecer quais são meus valores pessoais e sua origem.

• Entender de que modo meus valores interferem em minha conduta.

• Aprender a comunicar meus valores aos outros.

Quem sou eu e o que posso fazer?

• Tomar consciência de minhas qualidades positivas.

• Identificar aspectos e características a meu respeito que posso modificar.

• Identificar minhas habilidades e potencial para o trabalho.

II – Aonde vou?

Masculino e feminino: papéis e estereótipos

• Aprender sobre os estereótipos e papéis sexuais existentes.

• Aprender de que forma os estereótipos interferem em nossas ações nos locais de trabalho e nas relações.

• Reavaliar meu próprio conceito sobre masculinidade e feminilidade.

Paternidade/maternidade: já é meu momento?

• Avaliar como me sinto sobre tornar-me pai/mãe.

• Conhecer as responsabilidades e custos na criação de um filho.

• Conhecer as implicações de ser pai/mãe na adolescência.

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II – Aonde vou?

Sexualidade : como interfere nas minhas relações e compromissos?

• Conhecer uma definição mais ampla sobre a sexualidade humana.

• Deixar os adolescentes mais à vontade ao falar das questões sexuais.

• Aprofundar o conhecimento sobre a sexualidade, gravidez e doenças sexualmente transmissíveis.

• Conhecer os métodos de prevenção da gravidez e das doenças sexualmente transmissíveis.

• Pesquisar os recursos da comunidade em relação à saúde reprodutiva.

HIV e a AIDS: como me proteger?

• Corrigir as distorções de informações sobre o HIV/AIDS.

• Conhecer os cuidados para proteger-me da AIDS.

• Desenvolver um sentimento de empatia e solidariedade para com os portadores do vírus da AIDS.

Drogas: para que as pessoas recorrem a elas?

• Oportunizar a discussão e a troca de informações, valori-zando os conhecimentos do adolescente sobre drogas.

• Identificar motivos e finalidades que levam alguém a usar drogas e os efeitos delas em nossa sociedade.

• Aprender atitudes e habilidades para enfrentar a pressão dos companheiros quanto ao uso das drogas.

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OBJETIVOS

III – Como chegarei?

Estabelecimento de metas e tomada de decisão: pensar sobre o futuro

• Identificar minhas metas a curto e longo prazo.

• Vivenciar o estabelecimento de metas.

• Aprender a forma de atingir minhas metas.

• Pensar sobre como a paternidade/maternidade pode interferir em minhas metas.

• Tomar consciência do processo de tomada de decisões.

• Aprender um modelo para tomada de decisões.

• Vivenciar as etapas de um modelo de tomada de decisões:• Coleta de dados;• Previsão de resultados;• Fazer uma lista de vantagens e

desvantagens;• Tomar uma decisão e avaliá-la.

O mundo do trabalho: estou preparado?

• Conhecer as demandas globais do mundo do trabalho e suas justificativas.

• Identificar competências, vocações e nível de preparação para o mercado de trabalho.

• Reconhecer e praticar demandas de aprendizagens para inclusão no mercado de trabalho.

• Conhecer procedimentos básicos para autoapresentação ao mercado, fontes e recursos socioeducacionais.

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OBJETIVOS

III – Como chegarei?

Como posso tornar-me um jovem empreendedor?

• Refletir sobre as características de comportamento do jovem empreendedor, relacionando com competências a desenvolver.

• Definir sonhos (motivações) de ser, conviver conhecer e ter no futuro e as aprendizagens necessárias para realização.

• Estudar oportunidades para empreendimentos empresariais, elaborando planos de possíveis negócios e práticas de gestão.

• Aprender a trabalhar em equipes, com liderança empreendedora.

Na estrutura de aprendizagem do AAF estão imbricados os pilares da educação (Dellors, 2001), o modelo andragógico de aprendizagem (CAV – Ciclo de Aprendizagem Vivencial) e os eixos temáticos do programa. Constituindo-se numa espiral da aprendizagem, onde o jovem participa de dinâmicas vivenciais, referendadas pela temática, relatando situações subjetivas em um ambiente de relações de aprendizagens socioeducativas.

Abrangência do programa

O primeiro estado brasileiro a receber o programa foi o Paraná, iniciando a primeira capacitação de educadores em 1993, seguido dos estados do Mato Grosso e Mato Grosso do Sul e, por fim, Tocantins. Quando o programa se encer-rou, em 2000, haviam sido capacitados 1.083 educadores e 60.872 de jovens, em 2.729 seminários.

A adesão dos professores, diretores de escolas da rede pú-

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blica vinculada à Secretaria do Estado de Educação do Paraná foi estimulada por uma ação de incentivo, denominada Vale Ensinar, que consistia numa remuneração de valor/hora trabalho exceden-te para o educador na prática de atividades do programa.

Avaliação da experiência do programa AAF no Brasil

Para responder à questão:

“Em que medida os conteúdos presentes no programa AAF e a metodologia de sua aplicação contribuíram para nor-teamentos da vida futura do jovem no que se refere ao desen-volvimento pessoal e socioprodutivo como expressão de em-preendedorismo juvenil.”

Foi realizada uma pesquisa descritiva pós-facto em dois momentos:

1. Em 1996/1997, a avaliação foi feita por meio de análise quanti-qualitativa de questionários mistos, aplicados com 300 jovens, por meio de amostragem não probabilística, onde se considerou a representatividade das regiões em que o programa foi aplicado.

2. Após seis anos, em 2002, foi realizada nova pesquisa, por meio da técnica de grupo focal, que permitiu conhecer ex-pressões do impacto do programa na vida dos jovens. Fo-ram oito grupos focais com a participação de 32 educado-res e 33 jovens egressos do programa.

O tratamento descritivo das respostas na análise de conteúdo das expressões verbais dos jovens, trabalhou a análise temática que culminou com formulação de cinco categorias e dez indicado-res da metodologia avaliativa, conforme apresentado no Quadro 2.

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Quadro 2: Análise para Orientação de Avaliação da Eficácia

(A numeração indica a correspondências entre os itens de cada bloco)

OBJETIVOS

1. Construção de um saber que permita uma intervenção que contribua para o fortalecimento de aprendizagens pessoais e sociais, preparando o jovem para o planejamento de vida futura.

2. Apresentação de uma metodologia que subsidie a área socioeducacional com uma nova proposta para compreender e agir no mundo do trabalho para jovens.

3. Explicitação de representações que educadores formulam como expressões de impacto das ações do programa.

QUESTÕES NORTEADORAS

1. Em que medida os conteúdos presentes no programa AAF contribuíram para ampliação de conhecimentos e aprendizagens pessoais e sociais para a vida futura dos jovens?

2. Quais as respostas de comportamento empreendedor que expressam aprendizagens de competências produtivas?

3. Quais as condições objetivas, presentes no desenvolvimento do objeto de pesquisa, que podem vir a ser atribuídas e assumidas pelos educadores e que se constituem novas formas de articular conhecimentos, habilidades e atitudes para o desenvolvimento de empreendedorismo juvenil?

CATEGORIAS AVALIATIVAS DA METODOLOGIA

1. Aprendizagens de autogerenciamento: aprender a ser.

Aprendizagens de relacionamento: aprender a conviver.

Aprendizagem cognitiva: aprender a conhecer.

2. Aprendizagens de fazer produtivo: aprender a fazer.

3. Apropriação da metodologia

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INDICADORES

1. Expressões de autoconhecimento, valorização e melhoria de autoestima.

Expressões de ganhos de comunicação e relacionamento interpessoal.

Expressões de aprendizagens de novos saberes para formulação de projetos de vida.

2. Expressões de aprendizagens de novos saberes para o mundo do trabalho (emprego formal).

Expressões de aprendizagens para o empreendedorismo.

Expressões de ganhos de habilidades profissionais, ampliando a instrumentalidade.

3. Expressões de desenvolvimento pessoal e profissional dos jovens

Expressões de ganhos de competência dos educadores

Expressões de utilização da metodologia e interesse pela continuidade do programa.

Expressões de melhoria de interlocução com o sistema familiar

No tratamento dos resultados da pesquisa, as quatro primei-ras categorias referem-se às aprendizagens do jovem e a quin-ta categoria subsidia análises para entendimento das formas de apropriação pelos educadores capacitados no programa AAF.

Observou-se nas expressões verbais dos jovens o reco-nhecimento da importância das atividades de aprendizagem cognitiva (aprender a conhecer): 32% dos jovens expressa-ram aprendizagens de novos saberes “aprendi coisas que eu não sabia...ampliou minha visão de mundo e minha respon-sabilidade...nos ajudou a escolher caminhos de como nos de-fender”; “uma vitória que eu vejo do curso é que eu consegui passar isto para os meus filhos”.

A segunda categoria de maior relevância para os jovens foram as aprendizagens de autogerenciamento (aprender a ser), com registro de 30% dos jovens pesquisados. Algumas ex-pressões de autoconhecimento e autoestima foram: “...não dava vontade de ir embora, era bom escutar os outros, era como eu

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me escutando”; ”Hoje, me compreendo melhor e sei que posso tentar, agora”; “me ajudou a ter mais firmeza para decidir...”, “não é qualquer obstáculo que me derrubará...”,“aprendi a lutar para vencer...a enfrentar as coisas... a ser mais firme”.

A terceira categoria mais apontada foi a aprendizagem de fazer produtivo (aprender a fazer), com 28% das respostas. Exemplos de citações dos jovens: “...foi no programa que eu comecei a ajudar meu pai, ele tem uma empresa pequena e eu comecei a dar uns palpites”; “...às vezes a gente não tá pronto, mas daí tem que dar a cara para bater”; “vou trabalhar agora, primeiro quero ser empregado para depois ser patrão, tem que adquirir essa experiência para daí montar alguma coisa”.

A quarta categoria, aprendizagens de relacionamento (aprender a conviver), com foco em ganhos de comunica-ção e relacionamento interpessoal, obtendo 7% das respos-tas, onde observamos as expressões verbais: “...é por isso que você tem que estar com a mente aberta, tem que ser cama-leão, se modificar, fica bem mais fácil conviver com o outro”; “olha, eu descobri naquela época que eu sou comunicativo, eu até me tornei líder da turma...como isso me ajudou”.

Avaliação do programa AAF na visão dos educadores

Também para os educadores, o programa foi relevante e impactou na vida pessoal e profissional, deu visibilidade à aprendizagem, construiu e reconstruiu conceitos, comporta-mentos e atitudes. Ante à surpresa com a metodologia, o edu-cador comprometeu-se com o conteúdo a ponto de não querer mais abandonar a instrumentalidade da proposta pedagógica. A seguir, apresentamos expressões dos educadores quanto aos indicadores de avaliação.

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Expressões de ganhos de desenvolvimento pessoal e profissional dos jovens.

“...na escola dificilmente tivemos 100% de fre-qüência de qualquer aluno; no programa eles não fal-tavam...”

“...a mudança era visível a cada encontro...”

“Vários momentos ficaram marcados, porém, o Ca-pítulo sobre Empreendedorismo foi demais. Após a reali-zação das dinâmicas, um dos meninos disse-me: aprendi que devo valorizar o sítio do meu pai, pois tenho perfil para empreendedor e não quero ir para a cidade grande”.

“...aquele menino não tinha nem muito recurso para vir, e daí o encontrei no Sebrae e ele chegou para mim e disse: lembra que eu falei que a sra. ia ouvir falar de mim? Agora somos colegas!...”

Expressões de ganhos de competência dos educadores

“...a questão do empreendedorismo e do trabalho não nasce da noite pro dia, eu me dediquei uns dois anos a estudar e me entusiasmei tanto..”

“...quando fiz a entrevista para capacitação do programa, eu resisti a trabalhar com alguns temas, mas depois venci os meus próprios tabus...”

Expressões de melhoria de interlocução com a família

“...Vários pais vieram pedir pra fazer o mesmo curso com eles, inclusive, eu falei com o Sebrae na época, para nós montarmos um grupo para os pais. Porque valores, autoestima, tudo mexe com todo mundo, né não tem idade..”

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.”..Volta e meia eu encontro o pai de um aluno que foi um aluno nosso que eu conheço e tal. E eles dizem: depois daquele momento, meu filho não é mais o mesmo...”

Expressões de utilização da metodologia e interesse pela continuidade do programa

“...meus pais são do interior e eu fui visitá-los. Quando estava lá conversei com o prefeito e contei do programa. Ficou tão entusiasmado que acabou fazendo parceria com o Sebrae e ficou sendo um programa para a zona rural.”

“...Depois que o programa parou na Secretaria Municipal da Criança lamentei muito. Mas em segui-da, apareceu o programa do Centro da Juventude e resgatamos a posposta do AAF para lá...”

“...Quando instalamos o programa Piá, precisáva-mos de uma metodologia e acabamos “adotando” as dinâmicas para a proposta. Foi um sucesso! A adoção foi definitiva!...”

“...Trabalhei com uns operários do sindicato na semana de prevenção de acidentes. O pessoal pediu para repetir!...”

“...Como é que um programa que preparou quase 60.000 adolescentes não tem incentivo e não conti-nua? E os resultados? E a gente que é professor, faz o quê? Espera por outro programa?”

Coincidem as opiniões de educadores e jovens quanto aos efeitos da aplicação do programa. Para 30% dos jovens houve contribuições ao crescimento pessoal, assim como

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38% dos educadores afirmaram que o maior impacto foi no amadurecimento de atitudes.

Quando questionados sobre o mundo do trabalho e a reper-cussão do programa na decisão do jovem de abrir seu próprio negócio, 35% dos educadores informaram que os jovens teriam essa iniciativa, pois o programa AAF incentivou e auxiliou a elabo-rar, em simulação, a formulação de um plano de negócios.

Gráfico 1 – Repercussão do programa na decisão do jovem de abrir seu próprio negócio

Não respondeu

21% Não

44%Sim

35%

No desenvolvimento da pesquisa com o grupo focal, reali-zado seis anos após a conclusão do programa, onde participa-ram 33 “jovens adultos” dele egressos, 15 estavam trabalhando como empregados, oito em busca de trabalho, e dez deles, administrando os seus próprios negócios.

Considerações finais

O programa AAF se consolidou como uma proposta es-tratégica aos sérios desafios da agenda nacional, constituindo-se em uma metodologia diferenciada e apropriada ao contexto brasileiro, que abriu oportunidade de educação para a vida a uma grande parcela da população de jovens adolescentes.

O uso apropriado dessa metodologia respondeu à amplia-

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ção de conhecimentos que se constituíram como pilares de aprendizagens de desenvolvimento em nível pessoal e produ-tivo. A valorização desses conhecimentos, “das coisas que eu não sabia” e “das coisas que me ajudaram a pensar no futuro” repercutiram na subjetividade, pela ampliação do autoconheci-mento e redefinição de autoconceito.

A proposta da educação empreendedora contemplou o desenvolvimento de competências comportamentais, fazendo com que os jovens apresentassem maior conhecimento para a escolha de estratégias no mundo do trabalho e maior seguran-ça para a busca da realização dos sonhos.

O programa AAF viabilizou que jovens provindos, em sua maioria, de famílias de baixa renda, conversassem sobre a es-truturação de seus sonhos pessoais e profissionais, identifican-do atividades que gostariam de realizar e as oportunidades de fazer escolhas.

Para os educadores do programa, ele foi relevante e impactou na vida pessoal e profissional; deu visibilidade à aprendizagem; construiu e reconstruiu conceitos, comportamentos e atitudes.

No momento do encerramento dessa pesquisa, apresenta-mos algumas proposições para futuros programas:

• Contemplar nos programas de empreendedorismo juvenil as dimensões dos saberes ser, conhecer, conviver e fazer, com foco no desenvolvimento integrado das competências necessárias para o mundo do trabalho.

• Incentivar as políticas de educação e de trabalho para a im-plementação da pedagogia do empreendedorismo no 1.º, 2.º e 3.º graus, na formação de uma mentalidade em que os alunos acreditem no seu sonho e que poderão realizá-lo.

• Criar estratégias de aprendizagem por meio de encontros

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entre jovens e empresários ou mentores com experiência na vida profissional de pequenos negócios.

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Um retrato dos centros de empreendedorismo nas IES brasileiras

Marcos Hashimoto38

Introdução

O tema empreendedorismo vem ganhando cada vez mais espaço nas Instituições de Ensino Superior (IES) no Brasil como uma resposta à tendência crescente de pessoas dispostas a abrir um negócio próprio. Surge, assim, a necessidade de pro-ver uma formação superior que atenda as expectativas deste mercado emergente. Algumas IES estão indo além da criação de disciplinas e se estruturando para prover uma formação mais completa neste campo para o seu aluno, os Centros de Empreendedorismo (CE).

O presente estudo traz um panorama atualizado destas instituições no Brasil, descrevendo suas atividades e atribui-ções. As conclusões aqui apresentadas podem subsidiar políti-cas públicas de apoio à criação de CE em IES brasileiras.

38 Doutor em Administração de Empresas pela EAESP/FGV. Professor pesquisador pela Faccamp. Professor e coordenador do Centro de Empreendedorismo da Fundação Armando Álvares Penteado (Faap SP).

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Revisão da literatura

O crescimento das iniciativas empreendedoras no mundo forçou as IES a se posicionarem neste novo contexto. Os cen-tros de empreendedorismo começaram a ser criados na déca-da de 70, originalmente como um caminho para que os estu-dantes pudessem gerar soluções na pesquisa científica para o mercado (DEL PALACIO, 2007).

Um Centro de Empreendedorismo pode ser definido como uma unidade existente dentro da IES que tem a missão de pro-mover as iniciativas de natureza empreendedoras de sua co-munidade. Conceitualmente, os CE contam com o apoio formal da IES e não são uma iniciativa informal de professores ou alu-nos que se reúnem para estudar e ensinar empreendedorismo, como vários existentes atualmente (MENZIES, 2009).

Para Carson e Gilmore (2000), os CE contribuem com o desen-volvimento do ensino de empreendedorismo e geram receita adicio-nal por meio de consultoria e atividades de pesquisa. Além dessas categorias, Menzies (2009) também sugeriu atividades de ensino:

Pesquisa: Atividades relacionadas com a geração do co-nhecimento em empreendedorismo, aprimorando a qualidade do conteúdo explorado em sala de aula e conduzido pelo cor-po de professores pesquisadores (SANDBERG & GATEWOOD, 1991). Envolve a produção acadêmica de artigos, livros, relató-rios e outras formas de publicação.

Ensino: A maior parte dos CE promove a formação edu-cacional básica aos alunos, pela transmissão do conhecimento em empreendedorismo. (MASON, 2000). Esta função é realiza-da de diversas formas, sobretudo por meio de cursos, discipli-nas de empreendedorismo, seminários, workshops, congres-sos e outros tipos de eventos, além da revisão de conteúdos de disciplinas em cursos curriculares.

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Prática: Atividades relacionadas com a aplicação do co-nhecimento em empreendedorismo. Envolve não só ativida-des de consultoria, mas uma variedade grande de iniciativas que englobam competições em geral: de pitching, de planos de negócios, de inovação e criatividade, de sumários executi-vos, feiras de negócios etc.

O CE deve atuar como um elemento central que estabe-lece conexões de alto valor para os meios, funcionando como um tipo de hub de interesses que usa as relações para gerar benefícios para todos, conforme apresentado na Figura 1.

Alunos

Empresários

Governo

Doadores

Órgãos de fomento

Alunos

Universidade

Imprensa

Comunidade

Investidores

CE

Figura 1: Centro de Empreendedorismo como um hub de conexões (elaborado pelo autor)

Segundo Morris (2010), o CE precisa ter grande proxi-midade com a comunidade local, nos dois sentidos, tanto na prestação de serviços de apoio para o desenvolvimento da atividade empreendedora na comunidade, como na bus-ca de exemplos, casos e histórias que possam influenciar, educar e inspirar alunos. Da mesma forma, o CE precisa ter forte integração com outras partes da universidade, uma vez que o tema empreendedorismo é transversal, não só abran-gendo a criação de novos negócios, mas o desenvolvimento de uma série de competências pessoais que servem para qualquer tipo de carreira.

Finkle et al (2006) realizou o primeiro grande estudo entre centros de empreendedorismo nos Estados Unidos, coletando

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dados de 94 CE norte-americanos. Destacamos, a seguir, al-guns de seus resultados:

• 49% dos CE eram orientados ao ensino, 33% à pesquisa e 18% a atividades práticas;

• A média de tempo de vida dos CE é de 11,9 anos.

• A maior parte dos CE pesquisados era independente das universidades (48%), enquanto 24% estavam ligados às es-colas de negócios e 16% à área administrativa da escola.

• 5,4 professores em media atuavam nos programas ofe-recidos.

• A média de funcionários era 2,8 por CE.

• A principal fonte de recursos eram fundos de endowment, quando o doador bloqueia uma parte do seu patrimônio para gerar rendimentos que mantém os CE, uma prática comum nos Estados Unidos.

• As atividades práticas externas mais realizadas pelos CE eram seminários e workshops, palestrantes convidados, busca de doações e patrocínios, programas executivos, eleição do empreendedor do ano, incubadoras de alta tec-nologia, programas de family business e o programa Fast Trac da Kauffmann.

• Das atividades práticas internas, as que se destacaram foram: competições de planos de negócios, programas de estágio, clubes de estudantes, transferência de tec-nologia, ensino à distância, fundos de venture capital e jornais internos.

• Os indicadores de desempenho mais utilizados pelos CE eram (em ordem de importância): Número de alunos nos programas, recursos financeiros, reconhecimento, avalia-

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ções dos alunos, número de alunos formados, número de startups, produção acadêmica, serviços à comunidade e programas executivos.

Finkle et al (2012) atualizaram o estudo em 2012 e levan-taram o tamanho médio do orçamento dos CE: US$ 516 mil. Os parâmetros usados por Finkle et al (2006, 2012) serviram como base para este estudo, de forma a propiciar uma análise comparativa entre os estudos. Este e outros aspectos da meto-dologia adotada estão descritos no capítulo a seguir.

Aspectos metodológicos

O levantamento dos dados se deu por meio de questioná-rios, entrevistas e busca de informações adicionais nas páginas de internet dos CE em universidades. Os contatos foram obti-dos por meio de redes de relacionamento, contatos pessoais, mecanismos de busca na internet, folders e prospectos, ran-kings de universidades, bases de dados de cadastro de Insti-tuições de Ensino Superior, associações de classe, entidades educacionais, Sebrae, sindicatos etc. Foram enviadas mensa-gens eletrônicas a reitores e administradores escolares. O Qua-dro 1 resume em números parte desse processo:

Quadro 1 – Coleta de dados por meio de questionários e entrevistas (elaborado pelo autor)

Número de Instituições de Ensino Superior identificadas 1.603

Quantidade de questionários enviados 376

Quantidade de respostas recebidas 182

Quantidade de questionários respondidos 33

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% de respostas válidas (+ da metade das questões respondidas)

94%

Contatos telefônicos 43

Entrevistas realizadas (telefone + pessoal) 38

Além dos dados quantitativos, entrevistas pessoais foram conduzidas com diretores de CE. Nessas entrevistas foi possí-vel conhecer detalhes sobre as iniciativas das IES pesquisadas, seu escopo de atuação, os principais resultados e conquistas obtidas assim como planos para o futuro. Acreditamos que nenhuma instituição deixou de ser consultada e que onde ha-via algum CE ou similar, nós conseguimos identificá-lo. Assim, consideramos que os 33 respondentes do questionário repre-sentam a totalidade dos CE instalados no país, ainda que não todos formalmente e muitos com outros nomes.

Análise dos resultados

Natureza das atividades: Os CE não são apenas de es-colas de negócios, embora representem a maioria. Existem uni-versidades com mais de um CE e iniciativas informais de estu-dantes. Metade dos CE está em instituições públicas e a outra metade, nas privadas. 72% dos CE pertencem a universidades, 20% pertencem às faculdades e as demais a centros universi-tários. Os CE pesquisados procuram equilibrar suas atividades entre ensino, pesquisa e prática, mas a ênfase acaba sendo no ensino, o que explica também porque menos de 15% do seu tempo é alocado para serviços direcionados à comunidade local, conforme mostra o Gráfico 1.

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Gráfico 1 – Distribuição das atividades do CE (elaborado pelo autor)

Ensino

Pesquisa

Prática

Consultoria

Outros

Funcionários: Os CE têm apenas seis funcionários em média, sendo três deles professores. O número médio de alu-nos que atuam nos CE por meio de voluntariado é 1,6. Os pro-fessores são, primordialmente doutores, como mostra o Gráfi-co 2, a seguir:

Gráfico 2 – Formação acadêmica do corpo docente (elaborado pelo autor)

Doutores

Mestres

Especialistas

Graduação

A maioria dos professores se dedica à pesquisa e ensi-no: 64% do corpo docente dá aulas na graduação, metade dá aulas na pós-graduação, 64% dão aulas em programas de mestrado e doutorado e 32% dão aulas em cursos executi-vos de curta duração. Essa proporção ganha mais importância

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diante do fato de que nenhuma dessas IES possui programa de mestrado ou doutorado em empreendedorismo, indicando que uma boa parte dos professores dos CE não se dedica ao empreendedorismo e sim a áreas correlatas, seja no campo da Administração ou de Tecnologia e Ciência.

Ensino: Vem crescendo a conscientização do ensino de empreendedorismo por parte das IES. Apesar da média ge-ral ser de apenas duas disciplinas relacionadas com o tema empreendedorismo na graduação e menos do que uma na pós-graduação (a maioria não oferece nenhuma disciplina), a média de alunos por curso é de 200 na graduação e 100 na pós-graduação. Essas disciplinas são oferecidas como matérias obrigatórias de um tronco comum da grade, o que justifica o alto quorum nessas disciplinas. Embora a ativi-dade principal no ensino de empreendedorismo aconteça nos programas curriculares das universidades, os CE têm pouca influência sobre as disciplinas, pois a metodologia e conteúdo estão sob as regras da coordenação do curso e do professor. Os professores de empreendedorismo ligados aos CE recebem apoio, orientação e materiais de ensino para melhorar as experiências dos alunos nos cursos relaciona-dos com empreendedorismo.

Atividades práticas: As atividades mais comuns realiza-das pelos CE estão demonstradas, a seguir (em ordem de fre-quência):

• Seminários e workshops

• Palestrantes convidados

• Competições de planos de negócios

• Oportunidades de estágio em pequenas empresas

• Mentoria e aconselhamento para alunos que vão empreender

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• Feiras de negócios

• Incubadoras

• Educação executiva

Pesquisa acadêmica: A produção acadêmica de rele-vância não passa de meio artigo em periódico internacional em média, por ano. Em periódicos nacionais, não chega a dois artigos por ano. Dezesseis das instituições pesquisadas não publicam sequer um artigo por ano, sendo que dessas, metade são universidades, ou seja, com obrigação de ter publicação acadêmica. Considerando o número de doutores na direção dos CE e da qualificação acadêmica do corpo docente, é de se admirar a baixa produção. A publicação de artigos em anais de congresso é um pouco melhor, 2,44 artigos por CE.

Verificamos uma relação direta do investimento do CE em pesquisa. Os CE que dedicam no mínimo 30% do seu orça-mento para pesquisa tem como resultado 77% do total das publicações científicas, enquanto os demais CE que dedicam menos de 30% do orçamento para pesquisa gerou 23% da produção científica da amostra. A produção acadêmica é de 1,29 artigo por professor.

Orçamento: Dos CE que declararam o orçamento, 40% não possuem nenhuma verba para conduzir suas ativida-des. Dos CE que declararam o orçamento, a média ficou em R$ 403 mil/ano, variando de R$ 250 até R$ 1.100 mil. A maior parte do orçamento vem da própria universidade, res-ponsável, em média, por 64% do orçamento do CE. Apenas 11% do total dos orçamentos dos CE vêm de fomento públi-co e receita de prestação de serviços. O Gráfico 3, a seguir, demonstra essa distribuição.

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Gráfico 3 – Origem dos recursos dos CEs (elaborado pelo autor)

Da Instituição

Doações

Projetos

Fundos públicos

Receitas

Outras fontes

A distribuição do uso do orçamento está demonstrado no Grá-fico 4, a seguir:

Gráfico 4 – Distribuição do orçamento (elaborado pelo autor)

Salários

Terceiros

Competições

Despesas adm

Eventos

Viagens

Projetos especiais

O maior peso do orçamento dos CE é no pagamento dos salários dos funcionários, apesar de muitos funcionários serem remunerados pela universidade e não pelo CE. Das oito institui-ções que declararam seu orçamento para salários, verificamos o salário líquido mensal por funcionário (considerando encargos e benefícios de 40%) e chegamos ao valor de R$ 4.674, o que, aparentemente, é suficiente para remunerar um diretor e alguns auxiliares. No entanto, seis dessas instituições declararam salário médio abaixo de R$ 2.500, que é insuficiente para remunerar o diretor e mais três auxiliares (a média de funcionários dessas

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instituições é quatro). Uma possível explicação que merece ser investigada é que pelo menos parte da remuneração do diretor, vem do seu próprio departamento na universidade e não do CE.

Mentoria: Os CE atendem uma média de 45 alunos, mas o desvio padrão é muito alto (65,25), variando de mais de 500 a dois alunos em algumas instituições. A atividade de mentoria é feita por professores diretamente aos alunos, de forma não controlada pelo CE. O número médio de empresas incubadas nos CE é de 12,3 empresas.

Realização de eventos: A média de eventos realizados pelos CE é de 25,6, mais uma evidência do crescente domí-nio do tema empreendedorismo nas discussões de negócios no Brasil. No entanto, esse fato não se reflete ainda no fatura-mento dos cursos de extensão ou especialização de curta du-ração sobre empreendedorismo oferecidos pelos CE, também chamados de educação executiva, pois a média de alunos por curso foi de 28 participantes. Miller e Melhado (2012) também contribuem para essa conclusão ao constatarem que apenas 23,9% das instituições pesquisadas oferecem algum curso de educação executiva em empreendedorismo.

Principais preocupações dos diretores dos CE: As três maiores preocupações dos diretores dos CE são recursos financeiros (12% dos respondentes declararam ser a principal preocupação), envolvimento dos professores (12%) e a disse-minação do conceito de empreendedorismo (10%). Verificamos que há uma grande preocupação em reposicionar o tema em-preendedorismo na instituição, que já passou da fase de inser-ção por meio de disciplinas na grade, para um viés de formação profissional como opção de carreira para o egresso. O diretor ainda está preocupado com o estabelecimento de uma estrutu-ra básica de funcionamento, sendo que, em várias situações, o CE não existe formalmente ou sequer possui uma sala própria.

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Considerações finais

Não há dúvidas que os CE têm um papel fundamental no desenvolvimento da atividade empreendedora. Apesar de ver-mos em alguns CE bons exemplos de iniciativas isoladas de desenvolvimento das competências empreendedoras fora de sala de aula, o foco ainda está na melhoria da qualidade do ensino, em termos de conteúdo e oferta nas IES.

Embora esteja crescendo, a produção acadêmica brasilei-ra em empreendedorismo ainda está muito distante dos demais países do primeiro mundo. O potencial de estudos nesse campo deve servir de estímulo para que as IES privadas se interessem em fomentar essa atividade junto ao seu corpo docente, assim como o crescimento do número de periódicos acadêmicos so-bre empreendedorismo e pequenas empresas no mundo, não só para melhorar e aumentar a publicação acadêmica brasileira, mas acima de tudo, aproximar a IES da comunidade empresarial e fundamentar as bases da formação empreendedora no pro-cesso de ensino, com mais uso de teorias e casos brasileiros.

O fato de cursos e disciplinas serem deliberados exclusi-vamente pelas coordenações acadêmicas e não pelo CE pode ser uma limitação para a atuação plena na disseminação da cultura empreendedora na IES. A atuação do CE nesse campo deve se dar menos pela inter-relação com o coordenador aca-dêmico e muito mais no nível direto do professor, sobretudo quando este é membro do CE. Cabe ao CE trazer ferramentas úteis para despertar o interesse do docente em adotar novas ideias na área da pedagogia empreendedora.

O alto número de alunos por disciplina de empreendedoris-mo é uma boa notícia e demonstra um passo importante na for-mação de uma cultura empreendedora. Enquanto a estrutura curricular é engessada e pouco receptiva a mudanças e atuali-

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zações, os serviços prestados pelos CE dão asas à imaginação dos seus membros e podem representar, com pouca margem de dúvida, o principal referencial para eventos de mudança e geração de cultura e comportamento empreendedor. As diver-sas possibilidades de atividades podem ser executadas fora de sala de aula e até mesmo fora da instituição.

Ainda veremos por um bom tempo um foco maior dos CE em eventos como palestras e rodas de debate, com grau de execução operacional de baixa complexidade e uma natu-ral oferta alta de palestrantes que não cobram nada para falar e aproveitam a oportunidade para divulgar seus negócios ou massagear seus egos. Essa proporção mudará no futuro, não em função do menor número de eventos, mas pelo aumento da ênfase em outras atividades de maior valor agregado voltado para um público cada vez melhor formado e mais exigente.

Não existe ainda no Brasil uma cultura de doação de recur-sos financeiros para projetos de educação. O crescimento do público interessado em empreender pode indicar um possível crescimento potencial de oferta de cursos e serviços de con-sultoria como fonte de receita, evidenciando a necessidade de divulgar mais as atividades e realizações do CE.

A baixa remuneração da equipe do CE pode representar um problema para atrair bons talentos. Como o principal com-ponente do orçamento é o salário e a maior fonte é a própria instituição, é de se esperar que os salários tenham paridade com os demais funcionários da instituição. Embora o tema em-preendedorismo seja atraente o suficiente para atrair voluntá-rios, sobretudo entre alunos, é preciso pensar bem em quais tipos de projetos pode-se contar com esse tipo de ajuda. O crescimento e visibilidade de um CE não pode ser baseado na ação exclusiva de voluntários, assim a relevância e impacto de um CE é diretamente proporcional à sua capacidade de levan-tar recursos financeiros.

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Apenas por meio de uma comunidade engajada e auto-motivada, com uma genuína intenção de compartilhar suas melhores práticas, dividindo técnicas e ferramentas, dispo-nibilizando suas experiências de iniciativas inovadoras é que todos, professores, diretores, instituições, empreendedores, alunos e governo, poderão construir um futuro no qual a ativi-dade empreendedora representará o principal caminho para a transformação e geração de valor para a sociedade.

Referências bibliográficas

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Células Empreendedoras: Transformando o Mundo por meio de uma Educação Pautada na Gestão Colaborativa do Conhecimento

Genésio Gomes da Cruz Neto39

Elyzabeth Tscha40

Introdução

A verdadeira tarefa de educar perpassa sempre pela refle-xão sobre o futuro, o que nos coloca diante de análises sobre as transformações que vivem as pessoas, empresas e institui-ções no mundo contemporâneo. Hoje, com o surgimento da sociedade do conhecimento, temos uma crescente redução dos postos formais de trabalho e o uso cada vez mais frequen-te do termo “empregabilidade”, o que normalmente implica ne-cessidade de atitudes empreendedoras por parte dos indiví-duos como uma forma de se posicionar no mercado.

Empresas hoje passam a exigir de seus profissionais mais criatividade, liderança, espírito de equipe, capacidade de au-

39 Doutor em Ciência da Computação com ênfase em Engenharia de Software (UFPE). Professor de Engenharia da Computação da Escola Politécnica da Universidade de Pernambuco (Poli/UPE)

40 Doutora em Administração com ênfase em Gestão do Conhecimento (UFPE). Professora de Empreendedorismo da Universidade Federal Rural de Pernambuco (UFRPE)

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toaprendizagem, visão de futuro etc. Em paralelo, a sociedade vivencia uma revolução causada pela internet e suas redes so-ciais colaborativas: “as novas mídias colaborativas estão per-mitindo o surgimento de ações conjuntas de mudança social; estamos em uma nova era de generosidade e criatividade cole-tiva” (GIARDELLI, 2010).

Identifica-se assim a necessidade de um profissional desti-nado a atuar como agente de mudanças e parceiro de criação coletiva de novas possibilidades. Um profissional que transforme conhecimento em atividade econômica e promova o desenvolvi-mento impulsionado pelo desejo empreendedor. De acordo com Mintzberg (2006), ao empreender o homem modifica a realidade para obter a autorrealização e oferecer valores à coletividade.

No entanto, diversas habilidades e competências hoje exi-gidas para o profissional ter uma carreira de sucesso na socie-dade do conhecimento não são ensinadas nas instituições de ensino. A maioria adota modelos de ensino onde ‘tudo é dado de bandeja’ ao aluno. Práticas educacionais criadas para a era industrial que não contribuem na formação de jovens autôno-mos, e que ratifica a formação de ‘empregados’ (escravos das ideias dos outros). Existe uma latente falta de ambientes de apoio à inovação, com as faculdades pouco interagindo com as empresas locais e o mercado (SANTOS, 2010). Os resulta-dos são muitos alunos desistindo dos cursos, desconhecendo o contexto social onde estão inseridos, não possuindo defini-ções claras de vocação profissional, e/ou simplesmente dei-xando de viver de suas próprias ideias.

Células Empreendedoras [www.facebook.com/celula-sempreendedoras] constitui um contraponto nessa perspec-tiva. Caracteriza-se por um programa de extensão coletivo no qual participam grupos de alunos, professores e profis-sionais de diversas áreas do conhecimento que por meio de ferramentas sociais e um ecossistema de ações de fomento à

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criatividade e à inovação; desenvolvem empreendimentos co-laborativos que visam firmar a ação empreendedora enquanto meio de vida sustentável (CRUZ NETO, 2009; CRUZ NETO, 2010; CRUZ NETO et al, 2012).

A educação empreendedora aqui não é vista como uma disciplina isolada, e sim como um conjunto de ações onde os alunos são orientados a expandir suas próprias ideias des-de os primeiros períodos da graduação. Objetiva-se assim, criar um meio que se visualize e se viabilize as possibilidades de empreender: ideias, sonhos, vidas, carreiras, sempre de maneira colaborativa numa relação que visa promover o de-senvolvimento de todos que são parte da rede Células Em-preendedoras (alunos, professores, empresários, gestores de ensino,..).

O programa envolve ações de pesquisa e extensão nas áreas de Empreendedorismo, Economia Criativa e Inovação na Educação. Já conta com cerca de 20 mentores e mais de 50 células espalhadas por seis instituições de Ensino Supe-rior em Pernambuco (e uma na Paraíba). Em 2012, ganhou o Prêmio educação empreendedora Brasil 2012 Endeavor / Sebrae e o Prêmio Santander Universidades Empreendedo-rismo (categoria Economia Criativa, por meio de projeto da Célula Playful).

O presente artigo apresenta em primeira mão uma descri-ção dos seus princípios norteadores e instrumentos educacio-nais com base nas práticas usadas que evoluíram ao longo dos anos. Mas antes disso, e não menos importante, o mesmo faz um registro de sua história, relatando pela primeira vez publica-mente seu processo evolutivo. O artigo termina com algumas considerações finais e visões de futuro.

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História e resultados

O Células Empreendedoras surgiu em 2008, no curso de Sistemas de Informação da Faculdade Integrada do Recife – FIR/Estácio (CRUZ NETO, 2009), por meio das iniciativas do pro-fessor Genésio Gomes (fundador do mesmo), que como coor-denador do curso, recém-empossados no cargo, presenciava alunos exigindo um maior dinamismo, inovação e integração com mercado de trabalho. Tal relação foi estabelecida a partir da tentativa de desenvolver um projeto de curso que articulasse uma formação mais participativa, voltada para práticas sociocul-turais de aprendizagem (REGO 2007), contextualizada com as necessidades demandadas pelos principais interessados, “Alu-nos e Mercado”. Foi assim, que o professor incentivou a criação de células acadêmicas, a partir da sugestão dos alunos.

O sucesso dos alunos foi imediato e, consequentemente, outros cursos da FIR/Estácio, bem como outras faculdades de Pernambuco, vieram a criar células acadêmicas com esse perfil “empreendedor”. Em 2010, o projeto tornou-se então multi-ins-titucional e passou a se chamar de Células Empreendedoras com várias inovações incorporadas.

Atualmente há dezenas de células empreendedoras espalha-das em seis instituições de ensino de Pernambuco. O projeto já engloba células em cidades como Recife, Caruaru, Jaboatão, Es-cada, Garanhuns e Mamanguape (Paraíba). Temos cerca de 200 jovens ativos. Juntos, só em 2012, foram mais de 10.000 pessoas beneficiadas por ações geradas por líderes de células, incluindo apenas nesse contexto palestras, grupos de estudos, eventos e cursos oferecidos. O Congresso Pernambucano de Empreende-dorismo – CPEJE (www.cpeje.com.br), por exemplo, é hoje um dos melhores eventos do Norte-Nordeste e foi idealizado por Mar-cos Rodrigues, ainda na época em que o mesmo capitaneava uma célula empreendedora, denominada Manual do Herói.

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Com o sucesso das primeiras células, o projeto passou a ganhar expansão para outras instituições de ensino, e acu-mular prêmios em empreendedorismo e inovação na edu-cação. Em 2009, ganhou o Prêmio Amadeus Partner Gold do CIN/UFPE pelas extensões realizadas no ambiente Ama-deus (www.amadeus.cin.ufpe.br), principal ferramenta open source de tecnologia educacional da America Latina (www.softwarepublico.gov.br). Em 2010, conquistou a etapa lo-cal do Prêmio David Wilson, como melhor projeto de inova-ção docente da Faculdade dos Guararapes. Em 2011, foi a vez do professor Genésio Gomes receber também o prêmio de Destaque Extensão da Poli/UPE, pelas ações do proje-to Células Empreendedoras. Ano passado (2012), vieram os prêmios nacionais: Prêmio Educação Empreendedora Brasil 2012 Endeavor / Sebrae (Categoria Melhor Compromisso) e Prêmio Santander Universidades (projeto Gigamigos da célula Playful de Economia Criativa).

A título de ilustração do potencial alcançado pelo projeto, seguem referências de células empreendedoras de sucesso em 2012, cujos resultados práticos tiveram ampla repercussão e reconhecimento fora do ambiente acadêmico:

• Célula Playful (www.playful.com.br): Startup de games,

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3ª melhor colocada na regional nordeste no Desafio Bra-sil 2012 (www.desafiobr.com.br); Prêmio Santander Uni-versidades Empreendedorismo 2012, com projeto GIGA-MIGOS na categoria Economia Criativa.

• Célula Ebonito (http://ebonito.org): Rede de aprendizagem e inclusão sóciodigital. Realiza capacitações em alunos de escolas públicas da cidade de Bonito. Convidada para a Ecofliporto (www.fliporto.net/fliporto2012) como uma das ações educacionais mais inovadoras de Pernambuco.

• Célula Empreender Comunidades (www.empreenderco-munidade.com.br): Programa que visa fomentar o em-preendedorismo comunitário por meio das associações de bairros, promovendo a autodescoberta de suas po-tencialidades e talentos individuais e coletivas, que pos-sam ser transformadas em um negócio autossustentável. Prêmio Inteligência Empresarial 2010, concedido pelo Diário de Pernambuco.

Princípios norteadores

O projeto foi evoluindo ao longo dos anos com base em alguns princípios que retratam suas características de ser par-ticipativo, dialógico, primar pelo autodesenvolvimento das pes-soas, valorizar as lideranças, encorajar autonomia e o espírito empreendedor, ser colaborativo e fazer uso de ferramentas/mídias sociais como um instrumento de articulação e execu-ção de empreendimentos colaborativos. Compartilhar essas premissas possibilitou investir na realização colaborativa dos sonhos de cada participante.

Uma Célula Empreendedora é, por definição, um grupo de jovens, orientado (ou não) por professores, que por meio de mí-dias sociais e um ecossistema de ações de fomento à criativi-

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dade são encorajados(as) a terem mais autonomia e um espírito empreendedor em parceria com empresas e incubadoras (CRUZ NETO 2009; CRUZ NETO 2010; CRUZ NETO et al, 2012). Usual-mente uma célula empreendedora transforma-se em uma em-presa ou startup, se envolve em transformações de cunho social, além de gerar profissionais de alta competência para o mercado cada vez mais carente de pessoas com um perfil inovador. Para mais informações sobre a estrutura e funcionamento de uma cé-lula empreendedora, leia (CRUZ NETO et al, 2012)

Dado que exista uma comunidade de células de diversos tipos e propósitos, a missão do projeto ou da rede Células Empreendedoras é fomentar ações que promovam a cola-boração entre células, mentores e empresas, sedimentando assim a base para uma gestão de conhecimento da rede. Nessa perspectiva, foram sendo estruturados ao longo dos anos alguns princípios norteadores, aqui descritos em pri-meira mão: Sentido do Ser, Visão Social, Visão da Co-letividade, Espírito Empreendedor, Ação Dialógica, e Ecologização dos Saberes.

Para o entendimento de cada princípio estabelecemos per-guntas-chaves que definem uma premissa para que os partici-pantes possam adquirir a competência necessária a partir de reflexões práticas. Segue uma explicação dos princípios, sem-pre iniciando com a premissa/pergunta associada:

• Sentido do Ser: “O que lhe traz brilho nos olhos?”

Pergunta clássica em palestras e encontros do Células Em-preendedoras. Conecta os colaboradores com seu sentido de existência, a sua missão. O fator de sucesso da maioria dos projetos está na persistência dos envolvidos, visto que os mesmos passam a fazer parte de sua própria existência. Ideias surgidas por indivíduos que seguem essa premissa tendem a ser mais originais e inovadoras, além de tornar

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a pessoa feliz e satisfeita mesmo com os resultados não acontecendo no tempo esperado. A pessoa está estudan-do e trabalhando no que mais gosta de fazer.

• Social: “Vivemos numa sociedade doente ou saudável? como podemos mudar isto?”

Envolve a compreensão e o posicionamento do ser em re-lação a questões sociais. Trabalha o ser como um agente crítico, que reconhece o poder de fazer, criar e transformar como próprio dos homens (FREIRE, 2003). Nesse sentido, se coloca como um agente transformador de realidades (como solucionar problemas que afligem a sociedade) por meio dos empreendimentos que desenvolve. Aprende a ver os problemas sociais como oportunidades.

• Coletividade: “Como construir projetos a partir da colabo-ração de várias células?”

Como no corpo humano, acreditamos que a união de cé-lulas pode fazer surgir algo maior e mais inovador do que as células individualmente poderiam imaginar. A origem do nome Células Empreendedoras vem desse princípio de raí-zes biológicas. Assim, prima-se por ações colaborativas ou

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conjuntas entre agentes ligados entre si por serem parte da rede de células. Esses atores trabalham de forma colabora-tiva em redes e interligados por laços sociais estabelecidos por diferentes motivos, que não são [e nem devem ser] unicamente financeiros.

• Espírito empreendedor: “Como empreender um meio de vida sustentável para as suas próprias ideias ?”

A ação de empreender está relacionada ao ato de desenvolver a capacidade de sonhar e de realizar esse sonho. O sonho mencionado é aquele que se sonha acordado, que tem a ca-pacidade de gerar autorrealização e representar um projeto de vida (DOLABELA, 2003). Todo profissional precisa dominar as ferramentas, métodos e aptidões necessárias para “vender seu peixe”, ou seja, buscar de forma autônoma os recursos neces-sários para tornar suas ideias sustentáveis a longo prazo.

• Ação dialógica: “Você se vê igual nas relações entre célu-las, valorizando e prestando atenção nas ideias dos outros?”

O empreendedor necessita ser ouvido, ser olhado, que prestem atenção na ideia dele. Mas para isso, ele precisa primeiro aprender a valorizar e prestar atenção no que bri-lha os olhos dos outros empreendedores. É uma premissa baseada em uma relação horizontal e dialógica. Horizontal, porque se coloca na condição de igual nas relações so-ciais com os outros. É dialógico, pois se crê que só por meio do diálogo, ou seja, do experenciar o diálogo que se aprende ensinando e ensina-se aprendendo, pois o sujeito dialógico crê na humanidade, é crítico, reconhece o poder de fazer, criar e transformar como próprio dos homens e isso pode se dar em comunhão. Ser dialógico é empenhar-se na transformação constante da realidade, por meio do conhecimento; e o conhecimento é tarefa de sujeitos e não de objetos (FREIRE, 2003).

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• Ecologização do saber: “Como integrar diversos saberes para gerar inovação nos empreendimentos que desenvolvo?”

Envolve o compartilhamento como ecodiálogo (TSCHA, 2011), ou seja, os atores durante a comunicação/com-partilhamento de saberes, comunicam, criam e renovam seus conhecimentos por meio de uma pedagogia dialó-gica com sujeitos que possuem diferentes saberes. Toda inovação para nós é inerentemente colaborativa e multi-disciplinar. Muitos cursos de graduação, na nossa visão, falham por simplesmente não propiciar a experiência de troca e geração de ideias entre pessoas de várias áreas do conhecimento.

Instrumentalização: ecossistema libertador

Como forma de instrumentalizar ações educacionais que apliquem os princípios norteadores descritos, é criado um ecossistema educacional de apoio às células empreendedoras nas diversas instituições conveniadas. Tal ecossistema é usual-mente formado por ações (abaixo relacionadas) de incentivo ao empreendedorismo e autonomia dos jovens.

1) Cadastro de Células Empreendedoras – um setor da universidade responsável, podendo ser uma empresa júnior ou departamento de extensão, fica responsável pelo cadas-tro de novas células empreendedoras. Por meio desse ca-dastro, as células empreendedoras de alunos e professores poderão ser oficialmente registradas no portal do Células Empreendedoras, além de permitir que os integrantes (e professor orientador) tenham um certificado de participação dado pela instituição.

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2) Portal Colaborativo e Ferramentas de Mídias So-ciais – células cadastradas são aptas a usar ferramentas colaborativas para potencialização da gestão do conhe-cimento da rede. Tais ferramentas hoje são um portal institucional (que está sendo reformulado – www.celu-lasempreendedoras.com.br) para cadastro das células, o Facebook (www.facebook.com/celulasempreendedo-ras) para divulgação das ações realizadas, e um espa-ço colaborativo (AVE – Ambiente Virtual de Ensino) na Redu (Rede Social Educacional – www.redu.com.br) para aprendizagem colaborativa.

3) Quinta das Ideias – Promoção de eventos regulares com palestras e dinâmicas inovadoras para a expansividade das ideias dos participantes. Eventos necessários para se man-ter a motivação dos alunos durante todo o ano letivo.

4) Palestras, Participação em Feiras e Eventos – Reali-zação de palestras de disseminação do projeto dadas por alunos e mentores mais experientes da rede. Comumen-te também somos convidados para participar de feiras e eventos de empreendedorismo, sendo esse convite uma oportunidade para as células apresentarem suas ideias.

5) Mentorias com Base em Agenda de Oportunidades – Encontros de mentoria focados em editais de fomento, de-safios, premiações e rodadas de negócio. Uma agenda de oportunidades é oferecida/divulgada aos alunos/professo-res, informando mensalmente editais, subsídios e prêmios nas linhas de empreendedorismo, inovação e economia criativa. Sessões de mentoria são organizadas com base nas oportunidades divulgadas.

6) Prêmio de Inovação – Processo seletivo de inovações com apresentação das mesmas dentro do evento de em-preendedorismo da instituição. As melhores ideias ganham prêmios em forma de benefícios que auxiliem o empreendi-

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mento das mesmas. Na Poli/UPE, por exemplo, esse pro-cesso chama-se Polinovação.

7) Espaço Criativo: Sala para orientações, reuniões, encon-tro de estudantes e criação colaborativa de novas ideias. Uma sala fixa (ou horários que possam ser usados de uma determinada sala ou laboratório) que sirva de ponto de refe-rência para alunos e professores do projeto. O ideal seria o ambiente ser decorado para melhor despertar a criatividade dos que estiverem presentes no espaço.

8) Comitê Mobilizador: Composto por professores e líderes de células mais experientes que atuam em colegiado para definir as estratégias e ações institucionais do projeto na instituição. Gestão e mobilização dos itens acima descritos.

Cadastro de Células: As células devem ser cadastradas via formulário com as seguintes informações sendo requeridas:

1. Nome da Célula:

2. Universidade/Curso:

3. Temas Envolvidos:

4. Nome/Tel/Email do(a) Líder

5. Equipe (nome/tel/Email dos colaboradores):

6. Objetivos:

7. Impacto Social:

8. Logo Tipo (imagem):

9. Link (facebook/site/blog):

10. Vídeo-Ideia (opcional): Vídeo no YouTube de 30 segundos a 1minuto sobre a ideia

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As novas células também são estimuladas a fazer ban-ners digitais para melhor serem divulgadas em rede social. Deve ser avaliada a natureza do projeto para que não seja autorizada a criação de células que denigram a natureza ou o ser humano.

Além das ações “tradicionais” anteriormente divulgadas, em 2013, estamos inovando e procurando alcançar os seguin-tes novos objetivos:

A) Realizar intercâmbio com a Babson College (www.babson.edu), classificada como a melhor escola de empreendedo-rismo do mundo, com o objetivo de obter formações em educação empreendedora e empreendedorismo. Uma re-compensa pelo prêmio Santander Universidades (1º Se-mestre de 2013).

B) Lançar novo portal para o Células Empreendedoras, de modo a ampliar a conexão entre nossos mentores, células e parceiros, promovendo uma melhor gestão do conheci-mento da rede (1º Semestre de 2013).

C) Ministrar curso de formação para nossos colaboradores (células e mentores) em parceria com a Endeavor Brasil (www.endeavor.org.br). A ideia é aliar conteúdo provindo da Rede Células, com o Curso Bota Pra Fazer (www.botapra-fazer.org.br) da Endeavor (2º Semestre de 2013)

Em todas as ações mencionadas do ecossistema, preza-mos por reforçar os princípios norteadores. Assim, todos os instrumentos citados atuam como pontos de fortalecimento do projeto em todos os seus pilares.

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Considerações finais

Diante do caso descrito, neste estudo, podemos afirmar que o Células Empreendedoras é um movimento contra-he-gemônico, que busca novas formas de ensinar e desenvolver o empreendedorismo no contexto universitário. O projeto é uma construção coletiva, pautado em uma educação liberta-dora, devendo ser compreendido como um processo e, por isso, não finalizado.

Suas ações constituem um empreendimento social que impulsionam movimentos coletivos na região em prol do forta-lecimento dos laços sociais e do desenvolvimento de todos os envolvidos. As ações são calcadas em uma nova sociabilidade sedimentada no Sentido do Ser, na Visão Social, na Visão da Coletividade, no Espírito Empreendedor, na Ação Dialógica, e na Ecologização dos Saberes de todos os envolvidos.

As experiências, vivenciadas têm contribuído para a forma-ção de estudantes de diversos cursos, permitindo aos futuros profissionais dispor de um ambiente real como laboratório e fer-ramentas facilitadoras para novas possibilidades de realização colaborativa de sonhos profissionais. Além disso, as ações do projeto colaboram para geração de conhecimentos sobre for-mas e práticas de empreender sonhos. Todos os conhecimen-tos gerados como resultados do projeto retornam a sociedade por meio de um conhecimento disponível e totalmente passível de ser replicado em outros ambientes e situações. Salienta-se que a contribuição mais salutar nesse processo é a de pro-porcionar a todos os envolvidos o encontro consigo mesmo. A questão primordial consiste em dar condições para que as pessoas possam viver do que lhe traz brilho nos olhos de forma digna, autônoma, assegurando sua própria identidade e con-quistando sua sustentabilidade.

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Diante disso, essa iniciativa pode servir de exemplo para outras instituições (incluindo escolas) que queiram desenvolver a capacidade de sonhar e de realizar esse sonho de forma cola-borativa. Também entendemos que o ecossistema fomentado pode ter a participação de pequenas empresas da região como forma delas adquirirem competências em empreendedorismo, ou ser implantado em grandes empresas que buscam criar nú-cleos internos de inovação e criatividade.

Referências bibliográficas

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CRUZ NETO. Células empreendedoras. Escritório de Direi-tos Autorais. Fundação Biblioteca Nacional. No do Registro: 504.142, Livro: 954, Folha: 368, 2010.

CRUZ NETO, G. G; MIRANDA, A. L.; TÁVORA, G.; LUZITANA, M.; FERREIRA, L. Células Empreendedoras de Engenharia. COBENGE 2012.

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MINTZBERG, H. Mba? Não Obrigado. ARTMED – BOOKMAN, 2005.

REGO, T. C. Vygotsky – Uma perspectiva histórico-Cultural da educação. Petrópolis: Vozes, 2007.

SANTOS, M.L.C. Inovação Pedagógica e sustentabilidade no ensino superior: um estudo de caso do programa de fortalecimento acadêmico da Universidade de Pernambu-co. Tese de Mestrado. Mestrado em Gestão do Desenvolvimen-to Local Sustentável, FCAP/Universidade de Pernambuco, 2010.

TSCHÁ, E. R. Paradigmas do Conhecimento e Comparti-lhamento do Conhecimento: Um Olhar a Partir da Moda-lidade de Ação Extensionista do Projeto “O Imaginário” – UFPE / Recife: 2011.

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Educação Empreendedora em Solo Potiguar: Um Novo Caminho para o Ensino Público

Antonio Carlos Teixeira Liberato41

O século XXI representa um acontecimento mítico para to-dos os que nasceram na segunda metade do século anterior. Tempo de profundas mudanças, mediadas pela cultura tecno-lógica e informacional que gradualmente age no cotidiano das pessoas, transformando as suas formas de se comunicar, pen-sar, agir e sentir.

Em educação vivemos um momento dual. De um lado, convive-se com novos valores, sobretudo pela popularização da internet e do outro, uma escola com valores e métodos do passado, seletiva, que não abriga adequadamente as diferen-ças. Convivemos com uma escola que não é para todos, e que apesar dos avanços, ainda não foi feita a ruptura radical.

A organização escolar/curricular praticada hoje, ainda que forte no nosso imaginário, já que nos formamos sobre ela, cor-respondeu às necessidades de um momento histórico, hoje já não o faz mais. Não obstante, problemas recrudescidos – a exemplo da extrema desigualdade que preside as relações so-

41 Doutorando em Educação pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN). Gestor do Projeto Despertar e Gerente de Educação e Empreendedorismo no Sebrae no Rio Grande do Norte.

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ciais e as oportunidades educacionais –, tornaram-se crônicos em países como o Brasil. De um prisma, mudanças significati-vas, de outro, a história parecendo repetir-se diante de recor-rentes problemas não resolvidos.

Viver e conviver nessa realidade contraditória, plural e com uma multiplicidade de visões de mundo, implica uma imediata crítica à visão de história dominante, introduzindo assim, ele-mentos significativos na percepção de grandes dilemas que se refletem no sistema educacional e sobre os modelos que os fundamentam.

O Sebrae no Rio Grande do Norte (Sebrae RN) em parceria com o governo do estado, por meio da Secretaria Estadual de Educação, desenvolve há dez anos, o projeto Despertar – Em-preendedorismo na Escola. Compreendendo que o empreende-dorismo é um dos caminhos para a transformação econômica e social, a ideia básica da proposta educacional é fomentar a cultura empreendedora no ambiente escolar, tendo como público-alvo, os estudantes do Ensino Médio da rede pública estadual, por ser esse segmento uma parcela significativa da nossa sociedade, que está às portas do mercado de trabalho e na maioria das vezes, sem perspectivas de um futuro profissional muito esperançoso.

A escola em um contexto de transformações: avanços e dilemas

Há um consenso entre os profissionais da educação, au-toridades, analistas da cena política e pesquisadores acerca da necessidade de se realizar profundas transformações nos sistemas educacionais atuais para fazer frente aos desafios da sociedade do conhecimento, o que implica trabalhar com outros referenciais: ‘conectividade’, ‘contextualização’, ‘cola-boração’, ‘cocriação’, ‘inovação, ‘competências essenciais’,

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‘aprender a pensar’ e ‘empreendedorismo’ são expressões que estão na ordem do dia.

Focalizando o empreendedorismo, cabe aqui inicialmen-te, elucidar que a polissemia envolvendo esse conceito é am-pla42. Em síntese, empreender pressupõe mudança, inovação, realização do indivíduo por meio de atitudes de inquietação, ousadia e pró-atividade na sua relação com o mundo. Um tipo de comportamento que favorece a interferência criativa e realizadora no meio, em busca de um crescimento pessoal e coletivo (Liberato, A. C. T, 2006).

Apesar de configurar-se como um campo promissor de pesquisa e debate, no pensamento de uma corrente de edu-cadores, o empreendedorismo ainda é atrelado à exploração capitalista, como remete a proposta neoliberal, ou seja, em vez de formar pessoas para o mundo, o empreendedorismo sugere a formação de ‘mão de obra para o mercado’.

Esse receio de preparar “mão de obra para o mercado” produziu não apenas críticas por parte de alguns estudiosos, mas um grande receio em admitir que o processo de inserção na sociedade inclui também o aprendizado de um trabalho e a inserção econômica. Essa visão neoliberal (e distorcida) distan-cia-se completamente de uma análise mais aprofundada, refle-tida sobre os indicadores que se apresentam no contexto da educação na atualidade.

Ao analisar o Parecer CEB-CNE 5/2011 que trata das Dire-trizes Curriculares Nacionais (DCN) para o Ensino Médio, iden-tifica-se significativos avanços na orientação curricular, dentre eles, a ampliação do currículo numa perspectiva de educação geral, em contraposição a uma formação específica e fragmen-

42 Existem estudos, representações e visões diferenciadas acerca do conceito de empreende-dorismo, interpretados sob á luz de diversos autores que mesclam teorias com experiências práticas.

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tada. Em síntese, o eixo principal da organização curricular pas-sa a ser interdisciplinaridade e contextualização43.

No Plano Nacional da Educação (PNE) 2011-202044, ob-serva-se que as autoridades em nível federal, especialmente o Ministério da Educação e Cultura (MEC) e a própria sociedade, têm demonstrado preocupação com o quadro precário em que se encontra a educação. Uma das prioridades são os jovens que frequentam o Ensino Médio45, na faixa etária dos 15 aos 17 anos. Os estudos advindos do PNE apontaram que os estu-dantes dessa faixa etária ainda buscam o Ensino Médio como forma de estar mais preparados para o mundo do trabalho, porém essa etapa não está sendo atraente para eles.

Os indicadores evidenciaram que uma parcela significativa de jovens matriculados no Ensino Médio abandonam os es-tudos antes de concluí-lo. Os demais permanecem fora da escola ou estão em distorção idade/série. A partir dos dados e das avaliações oficiais, percebe-se que ainda não foi possível superar a dualidade que tem prevalecido ao longo da história, tampouco garantir a universalização, a permanência e a apren-dizagem significativa para a maioria desses sujeitos.

Tais evidências refletem o perfil do novo jovem que chega à sala de aula, com outros referenciais de vida, estimulados pela interatividade, cores, sons dos aparelhos celulares, dos games, dos tablets, especialmente aqueles que estão concluindo o En-sino Médio, pressionados pelas exigências do mundo do tra-

43 Com a interdisciplinaridade pretende-se que o aluno seja capaz de utilizar os conhecimentos das várias disciplinas para que possa solucionar problemas concretos ou para compreender fenômenos, sob vários olhares diferenciados. Assim, é fundamental que o professor lance mão de conteúdos significativos de forma contextualizada, como meio de articulação entre os sabe-res constituídos historicamente pela humanidade, a realidade concreta e os novos saberes em construção.

44 O programa estabeleceu 20 metas a serem alcançadas pelo país até 2020. Cada uma delas é acompanhada de estratégias para que se atinjam os objetivos delimitados.

45 A meta 3 do PNE estabeleceu a universalização do Ensino Médio até 2020 para estudantes na faixa etária dos 15 aos 17 anos de idade.

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balho. Esse novo momento faz com que o papel do professor passe a ser amplamente debatido e questionado. Exige-se um profissional que seja capaz de articular os diferentes saberes escolares à prática social e ao desenvolvimento de competên-cias para o mundo do trabalho.

As perspectivas teóricas que orientam a formação docen-te na atualidade, segundo Ramalho, Nuñes e Gaulthier (2002) enfatizam que não é possível continuar formando especialistas de perfil estreito, limitado em suas possibilidades profissionais atuais, no qual se fragmenta e fragiliza a condição do professor como profissional.

Ou seja, a prática pedagógica não pode mais se restringir à sala de aula; extrapola os muros da escola, trabalha conceitos sociais, políticos e emancipatórios, envolvendo em termos mais amplos, os pais, a comunidade escolar e outros atores que in-serem-se na cena cotidiana e porque não dizer, no cenário mun-dial? Os conceitos de democracia, sustentabilidade, cidadania e direitos humanos estão sempre presentes na atuação didática.

Entre os estudiosos que debatem a formação docen-te, há um consenso geral de que a formação tecnicista e linear do professor ceda lugar à formação de um educador articulador de saberes, agente das inovações da sociedade, animador da inteligência coletiva dos grupos que estão sob seu encargo e que tenha domínio sobre as tecnologias de comunicação e informação.

Propõe-se ainda, que as instituições de Ensino Superior formem educadores com competências para desenvolver nos seus alunos, habilidades para lidar com as incertezas, com as inovações tecnológicas, com a diversidade de perspectivas, para construir, a partir delas, o próprio juízo ou ponto de vista.

Com base nessa breve análise, compreende-se que uma nova escola precisa ser pensada e construída para enfrentar

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os desafios do novo milênio, mesmo sendo claro que ela não existe isoladamente e, certamente, não será somente por meio dela que se promoverá a transformação da sociedade, uma vez que já não é a primeira fonte de conhecimento para os alunos e, às vezes, nem mesmo a principal (POZO e POSTIGO, 2000).

A crítica ao seu desempenho tem se intensificado nos úl-timos anos, tanto nos países mais ricos como nos países em desenvolvimento, uma vez que o avanço científico e tecnológi-co acelerado a tem colocado em descompasso. Ou seja, ainda não estão sendo formadas pessoas para essa nova Era, ao tempo que as mudanças ocorrem de forma muito veloz e em grandes dimensões.

Da diretriz para o papel, e do papel para a concretização de um projeto

Em 2002, o Sistema Sebrae concluía um processo de re-posicionamento institucional ao definir novas diretrizes, dentre elas, Disseminar a cultura do empreendedorismo e da coope-ração em todos os níveis da educação formal. Baseado nes-sa orientação, o público jovem surgiu para o Sistema Sebrae, como um grande foco e a escola, como um grande meio para se fazer chegar à mensagem do empreendedorismo.

O Sebrae RN foi um dos pioneiros do Sistema ao colocar em prática essa diretriz. O sentido de conceber um projeto vol-tado para estudantes da rede pública, partiu da consciência dos dirigentes de que privilegiando esse potencial segmento do universo escolar – porém, historicamente excluído da produção de bens, serviços e conhecimento –, estaria contribuindo para a inclusão social e ao mesmo tempo, plantando uma semente multiplicadora para que num curto espaço de tempo gerasse bons frutos por meio de uma orientação empreendedora.

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O projeto foi concebido a partir de um levantamento no Sistema Sebrae de experiências exitosas em educação em-preendedora. Pelas similitudes socioeconômicas, culturais e regionais, o Sebrae RN optou pela metodologia desenvolvida no Sebrae no Ceará (Sebrae CE), sendo considerado um pro-jeto de referência no Nordeste em termos da disseminação da cultura empreendedora no ensino público.

Portanto, três objetivos foram definidos:

• Despertar nos jovens a predisposição para “empreender”;

• Preparar os jovens para vivenciar aspectos da cidadania enquanto fator de responsabilidade social, contribuindo para uma mudança socioeconômica;

• Contribuir para o desenvolvimento de futuros profissio-nais, tornando-os mais conscientes do contexto das novas relações de trabalho, assumindo o papel de em-preendedores em quaisquer situações que se apresen-tem em suas vidas.

A base teórico-metodológica do projeto Despertar, esta-belece uma correspondência entre os quatro pilares da edu-cação para o século XXI da Unesco (Aprender a Conhecer, Aprender a Fazer, Aprender a Ser e Aprender a Conviver) com três correntes pedagógicas consagradas: a cognitivista, a hu-manista e a sociocrítica.

A teoria cognitivista, também chamada construtivista, apoia-se no desenvolvimento biológico do sujeito. Seu maior nome é suíço Jean Piaget (1896-1980), que após longos anos de pesquisa e observação, chegou à conclusão de que apren-der, é, sobretudo, descobrir. Assim, o foco da ação educativa do projeto Despertar passa a ser o aprender, e não no ensi-nar. Ou seja, aluno é orientado a construir o seu próprio conhe-cimento, a partir de suas experiências.

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A teoria humanista, ou não-diretiva, tem suas origens na filosofia existencialista, e compreende que o ser humano possui uma capacidade e curiosidade natural de conhecer o mundo. Seu principal nome, o psicólogo norte-americano Carl Rogers (1902 – 1987), considera a aprendizagem um processo pes-soal, que envolve, além da inteligência, os sentimentos.

Baseado nessa premissa rogeriana, o projeto Despertar busca desenvolver no aluno o senso de iniciativa, a conscienti-zação de que ele é capaz de assumir responsabilidades, fazer escolhas inteligentes, adaptar-se a mudanças, agir de forma criativa e realizar um trabalho cooperativo.

Por fim, a corrente sociocrítica ou sociopolítica, cujo principal nome é o educador brasileiro Paulo Freire (1921 – 1997), compreende a educação como um processo con-tínuo de tomada de consciência de si próprio e do mundo. Para Freire, o homem é o sujeito de sua própria educação, uma vez que está inserido em um contexto social, político, econômico e cultural. Fundamentada nessa corrente, a me-todologia do projeto Despertar, incentiva os educandos a exercitar o diálogo, a reflexão e a visão crítica da realidade em que estão inseridos.

Essas três correntes educacionais que compõe a base teó-rico metodológica do Projeto, articuladas acima de tudo com a ‘vontade de fazer’ das duas instituições, e de um planejamento participativo entre as equipes envolvidas, contribuíram para os resultados alcançados até hoje. Ao Sebrae RN cabe a “capaci-tação empreendedora” dos professores. A Secretaria de Edu-cação, a escolha das escolas e, especialmente a mobilização dos educadores, sujeitos determinantes para o êxito das ações do projeto, pois é a partir deles que a mensagem do empreen-dedorismo chega ao aluno.

Para aplicar a metodologia, os professores previamente selecionados pela Secretaria Estadual de Educação passam

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por um processo de formação coordenado pelo Sebrae RN, totalizando 60 horas-aula. A capacitação contempla mo-mentos em sala de aula e fora dela. Os professores são estimulados a vivenciar o dia a dia de um empreendedor, a conhecer a realidade do mercado, indo a campo. A partir daí, passam a refletir acerca das competências empreen-dedoras, fazendo um paralelo com a realidade do mundo do trabalho, a realidade do aluno e sua própria realidade enquanto profissionais.

Durante esse processo formativo, os professores pas-sam a compreender que educação empreendedora tem um propósito transformador não só no âmbito de quem a recebe (o aluno), mas especialmente, por parte de quem a ensina. Ou seja, os novos saberes adquiridos a partir dessa capaci-tação, tornam-se significativos, oportunizando o desenvolvi-mento de novas competências para ele, enquanto educador contribuindo assim, para o aperfeiçoamento das práticas educativas e o (re) pensar da sua identidade profissional46.

É possível implantar a educação empreendedora na escola pública!

Sim, é possível implantar a educação empreendedora na escola pública. O projeto Despertar – Empreendedorismo na Escola, que ora vem se desenvolvendo em 148 escolas públi-cas do Rio Grande do Norte é uma realidade, e consolida-se

46 De acordo com Lasky (2005), a identidade profissional é a forma como os professores definem a si mesmo e aos outros. Inclui o compromisso pessoal, a predisposição para aprender e ensinar, as crenças e valores, o conhecimento sobre a matéria, assim como o ensino e as experiências passadas.

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com resultados marcantes na vida de alunos e professores47. Nesses dez anos de gestão, conclui-se que para manter a chama do empreendedorismo e a motivação permanente dos docentes junto aos alunos, muito mais importante do que estí-mulos financeiros48 – estar lado a lado –, junto com eles, é fator determinante para a geração de resultados.

Durante o processo de aplicação da metodologia, é fun-damental o apoio, o acompanhamento do processo e, ao mesmo tempo, instigá-los a ter uma visão ousada, propor-cionando estímulos diferenciados, tais como oficinas, cursos complementares, contatos com empreendedores e tantas outras atividades que tenham um viés com a temática do empreendedorismo. Tudo isso implica ‘mediação’ por meio de uma relação dialógica e reflexiva no sentido de aproximá--los cada vez mais dos novos contextos da atualidade.

Convém ressaltar que essa “reflexividade” é essencial à for-mação do professor sob a perspectiva da educação empreen-dedora, uma vez que é por meio da reflexão sob a sua própria prática, articulada com os preceitos do empreendedorismo, que ele construirá sua estratégia didática, permitindo que o alu-no lance um novo olhar sobre a realidade que o cerca, utilizan-do os saberes historicamente construídos como instrumentos de mediação entre ele e o mundo.

Num curto espaço de tempo, o projeto ampliou-se para vá-rios municípios, evoluiu e consolidou-se de forma rápida, para muito além das duas instituições parceiras previam. Ou seja,

47 Esses resultados foram publicados no Livro Projeto Despertar : Histórias de Alunos Empreende-dores, publicado em 2010. Para conhecer, acessar (http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.nsf/E1E738ADCFF0029A832577D70047F602/$File/ATT1K1X9.pdf)

48 O Projeto Despertar, ao contrário de outros programas do governo federal ou estadual, não oferece bolsa ou gratificação financeira ao professor pelas horas trabalhadas. Ao professor previamente selecionado, são negociadas horas da sua carga horária para a implantação do projeto. Convém ressaltar que as aulas do projeto não ocorrem no horário de aula normal. São realizadas no contra turno, e o aluno é quem decide se quer participar ou não. Esse é um dos diferenciais do projeto.

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integrou-se aos projetos políticos e pedagógicos das escolas nas quais foi implantado. De 2002 a 2013, foram capacitados 22.241 estudantes e 573 educadores por meio de um proces-so de formação dinâmico e continuado.

Convém elucidar que o processo de implantação, não é um caminho permeado de flores. Alguns desafios se colocam nesse percurso, dentre eles, desafios de natureza cultural e ati-tudinal. O primeiro deles, é que no Brasil, a burocratização de processos escolares e da própria prática docente, fruto de um longo período de ditadura, acabou impondo regras, medos, cristalizando as mentes de educadores sobre um jeito novo de fazer escola, cerceando assim, a prática da autonomia.

Um outro aspecto é que a proposta do empreendedoris-mo é uma proposta emancipatória, uma vez que assegura ao jovem os instrumentos de intervenção sobre a sua reali-dade, o que implica “correr riscos” e, eventualmente errar. Esse novo entendimento do erro como algo construtivo, ne-cessário ao crescimento pessoal e profissional, ainda apre-senta-se como um tema contraditório, tenebroso na cabeça de alguns educadores e pouco explorado no ambiente esco-lar (Penin, 2001).

Diante do contexto educacional onde os métodos tradicio-nais de ensino ainda persistem, e de uma série de desafios que se colocam para a escola, não se pode deixar de imaginar os benefícios que a educação empreendedora pode trazer. Con-tudo, é preciso “vontade de fazer” e mais ainda: sensibilidade, compreensão, persistência e acompanhamento constantes por parte das equipes gestoras durante todo o processo de implan-tação e manutenção das ações do projeto.

Em relação aos jovens participantes do projeto Despertar, a mensagem transmitida, como o próprio nome enseja, DESPER-TA, para o surgimento de novos talentos e potenciais empreen-dedores, muitas vezes esquecidos. Dar oportunidade especial-

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mente, aqueles que vivem em regiões mais remotas, onde as escolhas são quase nulas. Nessas regiões, o projeto movimen-ta toda a comunidade, pois o empreendedorismo é transmitido no sentido de fortalecer a crença em um futuro melhor, onde cada um é capaz de construir e empreender.

Esse diferencial tem fortalecido laços entre a escola, os empresários locais, a comunidade do entorno, as lideranças políticas e os alunos, que passam a identificar oportunidades, ter consciência cidadã, conhecer e a intervir nas suas realida-des com uma visão diferente.

A perspectiva do empreendedorismo, como um eixo inte-grador na educação, oportuniza o engajamento da escola nos inúmeros desafios que o mundo enfrenta e em especial o Brasil. Se constitui no “acender de luzes” para mostrar os caminhos que permitem a renovação permanente das escolas estimulan-do a participação, o questionamento. Provoca o jovem a bus-car alternativas para as questões do cotidiano, incentivando a solução deles, e a participação cidadã.

Em relação à escola pública, a educação empreendedora abre portas e janelas para que a “brisa empreendedora” pe-netre por todos os ambientes, inspirando a inovação. Instiga, motiva e desperta gestores e educadores para a criação de no-vos desenhos curriculares e ambientes de trabalho, convidan-do-os a experimentar novas dinâmicas nas relações de ensino e aprendizagem.

Referências bibliográficas

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PCN – Parâmetros Curriculares Nacionais – Ensino Mé-dio. Brasília: Ministério da Educação, 2011

PENIN, Sonia Teresinha de Souza. Didática e cultura: o ensi-no comprometido com o social e a contemporaneidade. In: Ensinar a Ensinar : Didática para a escola fundamental e média. Amélia Domingues de Castro e Ana Maria Pessoa de Carvalho (org). São Paulo : USP, 2001.

PNE 2011-2020: Metas e Estratégias. Brasília: Ministério da Educação, 2011.

POZO, Juan Ignácio ; PÉREZ ECHEVERRÍA, M.P. As concep-ções dos professores sobre a aprendizagem: rumo a uma nova cultura educacional. Pátio – Revista Pedagógica, n. 16, p. 19-23, 2001.

RAMALHO, B.; NUÑEZ, B. I; GAUTHIER C. Formar o profes-sor: Profissionalizar o ensino. Perspectivas e desafios. 2 ed. Porto Alegre:Sulinas. 2003.

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Educação empreendedora sob o prisma da Junior Achievement no Brasil – O caso do Programa Miniempresa

Wilma Resende Araujo Santos49

Introdução

É bastante comum observarmos, hoje em dia, o esforço das nações dedicado às atividades de fomento a uma mentalidade empreendedora, ao estímulo à formação de cidadãos empreen-dedores, que empreendam em suas vidas pessoais e profis-sionais, assumindo riscos, buscando e criando oportunidades, com autonomia e conhecimento para potencializar economias locais e o desenvolvimento sustentável e sustentado de peque-nos ou grandes negócios, ou mesmo como intraempreendedo-res. Compartilhado por quase todos os países do mundo, ou especialmente pelos países cujas dinâmicas produtivas se en-contram sob sistemas econômicos capitalistas e de livre mer-cado, este desafio, porém, não permite soluções de facilidade.

Como formar empreendedores? Como manter acesa a chama e o entusiasmo necessários ao empreendedor para que este persista em seus sonhos? Como introduzir conheci-

49 Superintendente Nacional Junior Achievement Brasil – JA Worldwide Member

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mentos, informações relevantes, desenvolver habilidades nos jovens, ainda em idade escolar, para que o empreendedorismo se torne uma opção considerável e possível em suas vidas? São perguntas que têm merecido a dedicação de especialis-tas em desenvolvimento local, economistas, administradores, gestores e educadores em diferentes contextos e lugares, e recebido variadas propostas de encaminhamento. A questão é, muito antes de um indivíduo de fato enfrentar os desafios de empreender, identificar quais são essas competências, ta-lentos, qualidades, e perceber como atuam, de forma sinérgi-ca e sistêmica em diferentes pessoas, sob diferentes pressões e realidades, enfrentando diferentes estímulos e condições de competição e viabilidade.

Algumas sugestões, porém, parecem se encaminhar com alguma convergência. Este texto tem como objetivo levantar al-gumas opiniões sobre este tema, apresentando e relacionando estes resultados com o Programa Miniempresa, suas dinâmi-cas, conteúdos, desdobramentos, e contribuições para a edu-cação voltada ao empreendedorismo.

Características empreendedoras, uma breve revisão

No Brasil, o empreendedorismo se popularizou a partir da década de 90, tendo ganho impulso a partir da entrada em vigor da Lei Geral da Micro e Pequena Empresa, em 2007, e da Lei do Microempreendedor Individual, em 2008. De acor-do com o Portal Empreendedor (www.gov.br/empreendedor, consulta em 20/03/2013) mais de 600 mil novos negócios, anualmente, foram registrados no Brasil. Segundo pesquisa da Global Entrepreneurship Monitor (GEM), o Brasil possui a maior Taxa de Empreendedores em Estágio Inicial (TEA) em 2012 (15,4%), sendo 4,5% empreendedores nascentes e 11,3% em-

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preendedores novos. A TEA média brasileira de 2002 a 2012 é de 13,7%. TEA é a proporção de pessoas na faixa etária entre 18 e 64 anos na condição de empreendedores de negócios nascentes, ou seja, com menos de 42 meses de existência. Quanto à evolução das taxas de empreendedorismo no Brasil no período de 2002-2012, é possível constatar que a Taxa Total de Empreendedorismo teve um aumento expressivo, passando de 20,9% em 2002 para 30,2% em 2012, um aumento de qua-se dez pontos percentuais.

Nos últimos cinco anos, em média, mais de 600 mil no-vos negócios, anualmente, foram registrados no Brasil. São números que surpreendem, sem dúvida, mas que nada reve-lam sobre os também inúmeros casos de falências e fracassos associados aos novos negócios. Desconhecimento do negó-cio ou do setor de atuação, desconhecimento do público-al-vo, descompromisso com metas e resultados, ausência de planejamento e incompetência administrativa e financeira estão entre causas comuns e persistentes de fracassos em novos empreendimentos.

Por outro lado, dentre as diversas características citadas para um empreendedor de sucesso, pode-se destacar: criativi-dade, liderança, capacidade de correr riscos, comprometimen-to, busca por qualidade e eficiência, otimismo, persistência, fle-xibilidade, autoconfiança, busca de oportunidades, iniciativa e cooperação, entre tantas outras (Barreto, 1998).

Pati (1995) sugere algumas características que definiriam o perfil do empreendedor de sucesso, a saber:

• É motivado pelo desejo de realizar;

• Corre riscos viáveis, possíveis;

• Tem capacidade de análise;

• Precisa de liberdade para agir e para definir suas metas e os

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caminhos para atingi-las;

• Sabe aonde quer chegar;

• Confia em si mesmo;

• Não depende dos outros para agir; porém, sabe agir em conjunto;

• É tenaz, firme e resistente ao enfrentar dificuldades;

• É otimista, sem perder o contato com a realidade;

• É flexível sempre que preciso;

• Administra suas necessidades e frustrações, sem por elas se deixar dominar;

• É corajoso; porém, não é temerário;

• Sabe postergar a satisfação de suas necessidades;

• Mantém a automotivação, mesmo em situações difíceis;

• Aceita e aprende com seus erros e com os erros dos outros;

• É capaz de recomeçar, se necessário;

• Mantém a autoestima, mesmo em situações de fracasso;

• Tem facilidade e habilidade para as relações interpessoais;

• É capaz de exercer liderança, de motivar e de orientar ou-tras pessoas com relação ao trabalho;

• É criativo na solução de problemas;

• É capaz de delegar;

• É capaz de dirigir sua agressividade para a conquista de

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metas, a solução de problemas e o enfrentamento de difi-culdades;

• Usa a própria intuição e a de outras pessoas para escolher os melhores caminhos, corrigir a sua atuação, descobrir la-cunas a serem preenchidas no mercado, avaliar a tendência e a variação dos negócios, e para escolher pessoas, sejam elas sócios, fornecedores ou empregados;

• Procura sempre qualidade;

• Acredita no trabalho com participação e contribuição social;

• Tem prazer em realizar o trabalho e em observar o seu pró-prio crescimento empresarial;

• É capaz de administrar bem o tempo;

• Não busca, exclusivamente, posição ou reconhecimento social;

• É independente, seguro e confiante na execução de sua atividade profissional;

• É capaz de desenvolver os recursos de que necessita e de conseguir as informações de que precisa;

• Tem desejo de poder, consciente ou inconscientemente.

Mas, estamos listando condições que favorecem ou des-favorecem a personalidade empreendedora sem uma definição do termo. Muitas são as definições e algumas derivam de teó-ricos de exploraram conceitos paralelos como a inovação e a competitividade. Segundo Barreto (1998), “Empreendedorismo é a habilidade de criar e constituir algo a partir de muito pou-co ou de quase nada. Fundamentalmente, o empreender é um ato criativo. É a concentração de energia no iniciar e continuar

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um empreendimento. É o desenvolver de uma organização em oposição a observá-la, analisá-la ou descrevê-la. Mas é tam-bém a sensibilidade individual para perceber uma oportunidade quando outros enxergam caos, contradição e confusão. É o possuir de competências para descobrir e controlar recursos aplicando-os de forma produtiva.”.

Para Pereira (1995), um empreendedor bem-sucedido é uma pessoa como qualquer outra, cujas características de per-sonalidade e talento preenchem um padrão determinado que o leva a agir de tal forma que chega ao sucesso, realizando seus sonhos e alcançando seus objetivos. Ele é, portanto, uma pes-soa que busca realização e é auto-orientado para atingir metas próprias. Podemos afirmar que ser empreendedor é uma for-ma estratégica de contribuir para o crescimento econômico, tratando-se de uma filosofia e de uma visão de mundo que todo empresário deveria ter, e que muitos ainda não possuem ao empreender o seu negócio.

Educar para o empreendedorismo.

No Brasil, as iniciativas de educação empreendedora co-meçaram nas universidades, durante os anos 80 e foram, gra-dativamente, sendo disseminadas nas demais etapas da edu-cação formal previstas nas escolas, notadamente no Ensino Médio. Para o desenvolvimento da cultura empreendedora há a necessidade da formação de estudantes que sejam mais autô-nomos, mais criativos, capazes de liderar e com visão ampla da sociedade. Por meio de programas de ensino que contemplem o desenvolvimento interpessoal, o estímulo à geração de ideias, desenvolvimento estratégico, desenvolvimento de produtos, tomada de decisões e resolução de problemas, prepara-se o cenário onde futuros empreendedores possam se revelar.

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Esse cenário prevê um conjunto de interrelações, onde pais e educadores passam a ter um papel fundamental, não só bus-cando novas metodologias de ensino, mas também se tornan-do facilitadores do processo de produção do conhecimento. Fora do ambiente escolar e da família, também uma rede de suporte a apoio ao empreendedorismo é fundamental, com in-cubadoras, financiadores, incluindo agentes que prestem as-sessoria e todo tipo de apoio.

Podemos citar, ainda, a importância de um sistema nacio-nal de inovação, como também de uma economia estável e forte, e uma positiva inclusão do país na economia internacio-nal, reconhecendo seus valores, patrimônio, com credibilidade e confiança interna e externa. Claro que estamos aqui traçando um cenário ideal, e que essas condições dificilmente serão en-contradas em sua totalidade. Independentemente desse fato, porém, lidar com a incerteza e com a imprevisibilidade também faz parte dos riscos a serem assumidos pelo empreendedor, desde que este esteja ciente de tais lacunas.

Junior Achievement

A Junior Achievement é uma organização fundada em 1919, nos Estados Unidos, tratando-se da maior e mais antiga organização de educação prática e em negócios, economia e empreendedorismo do mundo. Atualmente, está presente em mais de 120 países e, no Brasil desde 1983, onde possui uni-dades em todos os estados e no Distrito Federal.

Trata-se de uma associação educativa, sem fins lucrativos, mantida pela iniciativa privada, cujo objetivo é despertar o espírito empreendedor nos jovens, ainda na escola, estimulando o seu de-senvolvimento pessoal, proporcionando uma visão clara do mun-do dos negócios e facilitando o acesso ao mercado de trabalho.

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No Brasil, já foram 3 milhões de alunos beneficiados e 115 mil voluntários envolvidos, por meio de 26 programas destinados ao Ensino Fundamental e ao Ensino Médio. As atividades da Ju-nior Achievement se desenvolvem por meio de programas edu-cativos criteriosamente formulados, aplicados junto aos jovens através de parcerias com escolas e voluntários dispostos a com-partilhar suas experiências e conhecimentos com estudantes de diferentes faixas etárias. Globalmente, 10 milhões de jovens ao ano participam dos programas da Junior Achievement, consoli-dando a formação de uma cultura empreendedora ao redor do mundo, dentro de uma perspectiva ética e responsável.

Portanto, é por meio de programas educativos aplicados por voluntários corporativos em escolas públicas e privadas e de ações mantidas por pequenas, médias e grandes empresas, que os jovens estudantes brasileiros podem se beneficiar. O sucesso da Junior Achievement é resultado da sinergia e da dedicação de todas as partes envolvidas: empresas, escolas e alunos, tendo os voluntários como principal vínculo entre eles.

O Programa Miniempresa

O Programa Miniempresa, primeiro programa da Junior

Achievement e o “carro-chefe” da instituição no Brasil, proporcio-na a estudantes do 2º ano do Ensino Médio, a experiência práti-ca em economia e negócios, na organização e operação de uma empresa, desde a concepção do produto, sua produção, vendas dos produtos e de ações para a capitalização do negócio, até o fechamento do mesmo, numa experiência de intenso envolvimen-to, quando aprendem sobre os fatores de produção, pesquisa de mercado, e se envolvem nas áreas de produção, marketing, recur-sos humanos e finanças, e em diferentes cargos e funções. O pro-grama é desenvolvido em 15 encontros, em jornadas semanais, com duração de 3h30min, realizadas nas escolas, geralmente à

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noite, podendo também, dependendo da escola, ser trabalhado nos turnos opostos das aulas, nas manhãs, tardes ou noites. Os estudantes aprendem, ainda, conceitos de livre iniciativa, merca-do, níveis de produto e serviço, segmentação e posicionamento.

O programa é acompanhado por quatro profissionais, volun-tários com experiência nas áreas de marketing, finanças, recur-sos humanos e produção. Durante a realização do Miniempresa, são explicados os fundamentos da economia de mercado e da atividade empresarial através do método “Aprender-Fazendo”, por meio do qual cada participante se converte em um miniem-presário, sendo naturalmente levado a ter uma visão mais ampla de economia, mercado e da própria empresa que vão operar.

Entre os objetivos de aprendizado do Miniempresa, desta-camos:

• Trabalhar o conceito de empresa e suas origens, enfatizan-do os tipos de empresas existentes;

• Mostrar que, a partir de uma necessidade, se produz bens que geram satisfação;

• Demonstrar como funcionam as quatro principais áreas de uma empresa: marketing, finanças, recursos humanos e produção;

• Controlar a presença nas jornadas, fluxo de caixa, compra de matéria-prima, controle de estoque, vendas e produção;

• Proporcionar troca de informações e conhecimento da em-presa como um todo;

• Fabricar um produto, consciente das normas de seguran-ça, controle de metas de produção e qualidade, dos riscos e sucesso de um negócio;

• Mostrar os compromissos legais da empresa, referentes

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aos encargos e impostos, não sendo pagos ao governo, mas doados a uma instituição beneficente;

• Envolver o participante em atividades como rodadas de pa-lestras com empresários e feiras de negócios.

Entre os materiais fornecidos, o aluno recebe o Manual do Achiever, informativos que orientam a participação nos eventos e certificado de conclusão. Os advisers recebem o Manual do Achiever, Manual do Adviser e, ao final do programa, um Certi-ficado de Mérito Comunitário. Os conceitos são passados por meio de exposição dialogada, trabalhos em grupo, simulações, discussões orientadas e práticas da produção, proporcionando um ambiente agradável para a aprendizagem.

Na prática do trabalho em grupo, de assumir e delegar fun-ções, na tomada de decisões, na necessidade de compromisso com o grupo e com a Miniempresa e seus resultados, em de-volver o investimento e dividendos aos acionistas, em preencher relatórios e avaliações diversas, entre outras tantas atividades e novas responsabilidades, o aluno adquire importantes noções de como seria se envolver em um empreendimento de fato.

A despeito do grande investimento de tempo e esforços, e do envolvimento necessário de voluntários e das escolas, o Mi-niempresa tem sido um programa especialmente bem-sucedido na história da Junior Achievement, beneficiando 15.998 jovens em 2012, em todo o Brasil, num total de 71.480 alunos partici-pantes, ou achievers, nos últimos cinco anos, de 2008 a 2012.

Esse fato, bem como a convivência com os alunos nas feiras, formaturas, premiações e outras atividades, por meio das quais podemos observar in loco o entusiasmo e a ener-gia contagiantes com que se dedicam as suas empresas e produtos, nos autoriza a afirmar, como muito orgulho, que o Programa Miniempresa tem contribuído para a formação e

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disseminação de uma mentalidade empreendedora entre os jovens, ainda na escola.

Considerações finais

Embora esteja presente na agenda prioritária de muitos países, não é tarefa fácil formar empreendedores, capacitar educadores e forjar sistemas de fomento para o empreende-dorismo. É certo, porém, que é um esforço desejável em eco-nomias de livre mercado, onde o empreendedor se torna um agente de transformação e de desenvolvimento.

Entre tantas iniciativas válidas e louváveis na realidade bra-sileira, destacamos aqui o caso do Programa Miniempresa, que desde o início das atividades da Junior Achievement no Brasil, em 1983, já beneficiou mais de 130 mil estudantes, nestes 30 anos de atividade em todos os estados do Brasil. Nesse período, foram inúmeros os fracassos financeiros de Miniempresas e de seus produtos, mas muito mais numerosos foram os êxitos, sem dúvida, com a total certeza de que todos, sem exceção, termi-nam o Miniempresa positivamente modificados pela experiência.

Não só esses jovens adquirem novas habilidades e compe-tências, maior segurança e autonomia, como também passam a olhar o mundo com outros olhos, percebendo elementos e relações antes inexistentes para seus olhares destreinados a ver certas realidades. Tem sido recompensador perceber estas mudanças individuais, e o tanto de criatividade e vitalidade que dedicam aos seus empreendimentos, ao grupo e aos objetivos fixados em busca e superação e sucesso.

Além disso, ao reunirmos as escolas, por meio de direto-res e professores, as empresas, através de seus voluntários e os alunos, fortalecem-se os elos, trocas e experiências sempre benéficas para todos e para a sociedade.

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Referências bibliográficas

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Educação Empreendedora: Desafios e Perspectivas para o Brasil

Juliano Seabra50

De acordo com a Organização para a Cooperação e De-senvolvimento Econômico, a capacitação de empreendedores e o estímulo ao espírito empreendedor são dois dos principais eixos para que um país possa evoluir no impacto gerado pelos negócios. Projetos de educação empreendedora tem um papel fundamental em ambos os eixos, contribuindo para que a nova geração de empresários domine os instrumentos de gestão e derrube barreiras culturais que desaceleram o processo de criação e desenvolvimento de negócios.

Ao analisar o cenário da educação empreendedora no Brasil, é comum pesquisadores se depararem com um ce-nário ainda hostil e pouco desenvolvido. A proposta deste artigo é levantar os grandes dilemas enfrentados pelo siste-ma educacional em um momento em que a disposição para empreender atinge patamares inéditos na sociedade e apon-tar caminhos a serem seguidos.

Um breve histórico da educação empreendedora no Brasil

O desenvolvimento de cursos para preparar novos em-

50 Diretor geral, Endeavor Brasil

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preendedores teve seu ciclo iniciado no Brasil na década de 1980, com disciplinas de empreendedorismo sendo criadas em escolas de administração de empresas com a Fundação Getú-lio Vargas, em São Paulo – quase 40 anos depois das primeiras disciplinas criadas nos Estados Unidos com o mesmo fim, na Universidade de Harvard. Ao mesmo tempo, surgia no Brasil o Sistema Nacional de Incubadoras e Parques Tecnológicos. As primeiras incubadoras, em meados desta década, traziam para o país a ideia de espaços físicos compartilhados, com acesso a consultorias para futuros empreendedores.

Na década de 1990, na esteira de programas de desenvol-vimento da indústria de software, como o Softex, surgiram os primeiros programas de educação empreendedora na área de ciência da computação. O fortalecimento do Sebrae no início dos anos 90 permitiu a adoção em escala do Empretec – progra-ma das Nações Unidas para o desenvolvimento comportamental de empreendedores, que tem no Brasil o principal caso global de implantação – graças à atuação de todo o Sistema Sebrae.

É também desse período o lançamento dos livros “O Se-gredo de Luiza” e “Oficina do Empreendedor”, de Fernando Do-labela. O primeiro, combinando de forma inédita uma história com hipertextos sobre como abrir um negócio, se transformou no que ainda é hoje o principal best-seller da área de empreen-dedorismo no Brasil. O segundo abriu caminho para o treina-mento de milhares de professores em todo o Brasil, que tiveram um primeiro contato com a educação empreendedora.

Nas universidades, o surgimento do Instituto Gênesis na PUC do Rio de Janeiro foi um dos primeiros experimentos de uma grande instituição de ensino de olhar para o tema em-preendedorismo de forma holística. Combinando disciplinas dadas pelo Instituto de Administração e Gestão e a criação de uma incubadora de onde surgiram cases expressivos como a NTime (hoje Movile, principal empresa de aplicativos móveis da

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América Latina), o caso da PUC Rio foi reconhecido até pelo Fórum Econômico Mundial51 e é uma experiência que deve ser melhor estudada pelas demais instituições de ensino. Entre as escolas de negócios, a Fundação Getúlio Vargas em São Paulo constituiu um Centro de Empreendedorismo que se tornou um relevante polo de atração de grandes casos internacionais e nacionais de empreendedores, que contam suas histórias em eventos para a comunidade acadêmica.

Os anos 2000 foram marcados pela entrada de novos ato-res no ambiente empreendedor e de experiências em institui-ções de Snsino Superior que rapidamente ganharam tração. A fundação da Endeavor, em 2000, e a subsequente criação de suas conferências e workshops, dados por uma rede de men-tores com grande conhecimento prático em negócios, abriu espaço para o surgimento da primeira videoteca virtual sobre empreendedorismo no Brasil. Hoje transformada em um portal de conteúdo, o acervo da Endeavor é acessado por mais de 1.000.000 de empreendedores anualmente.

No Sul do país merece destaque o trabalho realizado pela PUC do Rio Grande do Sul, que criou um sistema de empreen-dedorismo e inovação com um moderno Parque Tecnológico (o Tecnopuc), uma incubadora de empresas e um Núcleo Em-preendedor, responsável pelas iniciativas de ensino e extensão na área de empreendedorismo por toda a universidade. Em São Paulo, o Senac fez sua estreia na área em 2003, com a criação de seu Núcleo de Empreendedorismo, que nos anos seguintes foi o responsável por levar aos alunos de seu Centro Universitário experiências inovadoras de competições de empreendedorismo, treinamentos para professores em parceria com o Babson Colle-ge e disciplinas de empreendedorismo e criação de negócios em carreiras não tradicionais, como hotelaria, moda e design.

51 “Educating the Next Wave of Entrepreneurs”, World Economic Forum, 2009. Disponível em http://www3.weforum.org/docs/WEF_GEI_EducatingNextEntrepreneurs_ExecutiveSummary_2009.pdf

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Esta década assistiu também ao surgimento de iniciativas para mobilizar todo o ambiente universitário do país em torno do empreendedorismo. O Desafio Sebrae é o principal proje-to nesse sentido: configurado como um “simulador de gestão” on line, abre portas a mais de 100.000 estudantes anualmente para aprimorarem na prática seus conhecimentos de gestão enquanto competem com outros grupos de alunos de todo o Brasil e até mesmo do exterior. Isso permite simular o mercado e dá rodagem a futuros empreendedores no momento de cons-tituírem suas empresas. Já o Prêmio Santander Universidades, criado pela divisão com mesmo nome no Banco Santander, abriu as portas para milhares de estudantes apresentarem seus planos de negócio e concorrerem a grandes prêmios em di-nheiro para investir na ideia.

Em 2008, a Semana Global do Empreendedorismo passou a acontecer no Brasil e desde o início se transformou em um grande catalisador de ações pró-empreendedorismo, especial-mente entre jovens estudantes. Estima-se que desde o primeiro ano uma média de 2 milhões de pessoas tiveram contato com iniciativas educacionais de empreendedorismo promovidas por uma rede de entidades na qual se destacam o Sebrae, a Endea-vor, o Senac, a Aliança Empreendedora, a Brasil Júnior e a Co-naje. Com o apoio das Organizações Globo, que garantiram forte cobertura de mídia para o tema, o empreendedorismo ganhou outro patamar na agenda do país e das instituições de ensino.

Os mais recentes movimentos sinalizam para o fortaleci-mento do ecossistema de educação empreendedora no país. Em 2010, foi criada a Rodada de Educação Empreendedora, iniciativa da Endeavor em parceria com o Sebrae para promover a troca de conhecimento e melhores práticas entre professores universitários de empreendedorismo de todo o país. Nos moldes do Roundtable on Entrepreneurship Education, criado pela Uni-versidade Stanford (EUA), a Rodada acontece anualmente e já contribuiu com o desenvolvimento de mais de 500 professsores.

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Junto com essa iniciativa surgiu também o Prêmio Educa-ção Empreendedora Brasil, criado para identificar os professo-res e as instituições que tem inovado em seu campo de atua-ção e que podem inspirar os demais a fazer mais e melhor. Já foram reconhecidas instituições como a Universidade Federal de Itajubá (Unifei), o Instituto Federal de Picos, no Piauí, o Se-nac São Paulo e o Insper. Todas as iniciativas mapeadas foram consolidadas no Portal Educação Empreendedora Brasil (www.educacaoempreendedora.org.br), iniciativa da Endeavor e do Sebrae para perenizar o impacto de seus projetos na área de educação empreendedora.

Na mesma linha, o Sebrae anunciou um projeto de apoio a universidades para que elas possam fortalecer sua oferta de programas de formação de empreendedores. Essa aproxima-ção pode ser bastante benéfica especialmente para as univer-sidades mais empreendedoras, que podem tirar do papel pro-jetos mais ousados com o suporte do Sebrae.

O início da década foi marcado também pelo lançamento da plataforma Bota pra Fazer, da Endeavor, e que já é utilizada por mais de 40 instituições de ensino. Composta por material didático impresso e online adaptado à realidade nacional e com foco no desenvolvimento de professores para se tornarem faci-litadores do processo de aprendizagem dos futuros empreen-dedores, o Bota pra Fazer aproxima um pouco mais a acade-mia e o mercado, a partir da experiência de empreendedores apoiados pela organização.

Olhando para a frente: desafios para o futuro

O empreendedorismo no Brasil passa por um importan-te momento de inflexão, que demandará ações concretas de

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todo o ambiente educacional e de suporte para se reinventar e lidar com as novas demandas e metodologias que surgem com rapidez. Nunca tantos estudantes universitários consideraram empreender como uma opção concreta de carreira: mais da metade deles se enxerga como um potencial empreendedor no futuro, de acordo com pesquisa anual realizada pela En-deavor52. Estariam as universidades e o sistema educacional preparados para fazer frente a esse desafio?

A resposta para essa pergunta ainda é não. Felizmente, o caminho a ser percorrido está minimamente mapeado, e os desafios podem ser estruturados em quatro grandes frentes, a saber: currículo, preparação de professores, material didático e engajamento dos alunos.

No que diz respeito ao currículo de empreendedorismo nas universidades e escolas técnicas, ainda há um longo cami-nho a ser seguido. Houve sem dúvida avanços importantes nos últimos anos, com o surgimento de novas disciplinas e aborda-gens de empreendedorismo que puderam ser replicadas por inúmeras instituições. Nesse sentido, novos métodos como o Canvas contribuíram para simplificar e democratizar o acesso a programas de empreendedorismo. No entanto, a imensa maio-ria das disciplinas ofertadas na área de empreendedorismo ain-da está concentrada nos cursos relacionados à Administração de Empresas e correlatos.

Trata-se de um contrassenso quando se observa a lógica da ação empreendedora, que nasce em grande medida graças ao conhecimento técnico e experiência acumulada no campo para a solução de problemas existentes na sociedade. Embora com-preensível em um primeiro momento dada as suas origens, a ex-cessiva concentração de cursos na área de administração acaba

52 Disponível em http://www.endeavor.org.br/endeavor_mag/start-up/aprendendo-a-ser-em-preendedor/empreendendo-na-universidade

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fechando as portas para uma gigantesca massa de empreende-dores – jornalistas, designers, físicos, médicos, engenheiros – que acabam por desenvolver menos suas características empreen-dedoras. A mesma lógica se aplica nos cursos técnicos: quanto mais o empreendedorismo puder ser ofertado para estudantes de diferentes áreas, melhor para a formação do futuro empreendedor.

A existência de programas de educação empreendedora no currículo regular das instituições de ensino não vai resolver automaticamente o problema se a estrutura da aula e as cone-xões com o mercado não forem permitidas durante o processo de aprendizagem. Um programa de aulas teóricas, que trate o processo empreendedor de uma maneira idealizada, sem es-paço para a tentativa e erro e sem permitir o envolvimento de pessoas com pouca experiência acadêmica, mas com bastan-te rodagem de mercado, pode levar tudo a perder.

É nesse momento que entra a perna principal desse proces-so: o professor. Na formação empreendedora, o professor é ins-tado a reforçar um papel de facilitador em sala de aula, aproximan-do dos alunos o mercado, os empreendedores e suas histórias, com foco na aprendizagem prática. Infelizmente, como ainda há um divórcio no Brasil entre carreira acadêmica e carreira empreen-dedora, a imensa maioria dos professores não possui experiência própria criando ou conduzindo negócios, o que reforça a neces-sidade de atrair para a sala de aula um personagem que está em todas as cidades e setores do país: o empreendedor.

O papel do empreendedor como convidado deve ser refor-çado não como um substituto,mas como um complemento ao professor. Os erros e acertos dos empreendedores podem con-tribuir significativamente para que o professor promova entre os alunos reflexões sobre a carreira empreendedora e possa ele mesmo se desenvolver para provocar seus estudantes. Além disso, é fundamental neste processo que a facilitação promova atividades práticas de aprendizagem e não restrinja a ação dos

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estudantes – ainda é muito comum no Brasil que professores direcionem estudantes nas disciplinas de empreendedorismo para fazer projetos que o próprio professor acredita, ao invés de deixar a conexão emocional entre aluno e ideia se formar.

A disponibilidade de material didático conectado à reali-dade dos estudantes pode contribuir para que o aprendizado dentro e fora da sala de aula seja acelerado. Por se tratar de um ambiente de negócios complexo, quanto mais informação for disponibilizada para futuros empreendedores sobre o “ca-minho das pedras” para se fazer negócios no Brasil, melhor. Junto com informação e dicas práticas, deve-se adicionar um ingrediente fundamental: casos brasileiros reais. O aprendizado pelo exemplo é uma das mais poderosas armas para conectar estudantes ao processo empreendedor, mas é necessário bus-car os exemplos que se conectem com as diferentes realidades vividas por empreendedores em todo o país.

O risco de contar apenas as “grandes histórias”, das em-presas e empreendedores já consagrados, está em fantasiar em demasia o processo. As histórias de empreendedores que estão no campo de batalha, que até poucos anos atrás esta-vam no lugar dos novos empresários de hoje, que começaram com diferentes cenários – muito ou pouco recurso, do zero ou herdado da família, com ou sem conhecimento – tem um enor-me potencial de impactar e gerar aprendizado em pessoas com as mesmas características e histórias de vida.

Em um contexto de necessidades de mudanças profundas na instituição de ensino, que via de regra é lenta para absorver e promover com rapidez os ajustes com a velocidade que o espírito empreendedor deseja, há um ator que pode contribuir fundamentalmente para catalisar estas mudanças e articular as instâncias decisórias acadêmicas. Não à toa, estamos falando do principal interessado no processo: o estudante e seus me-canismos de engajamento estudantil.

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Cada vez mais nota-se a emergência do movimento de empresas juniores em todo o Brasil, somado com a criação de clubes de empreendedorismo diretamente por parte dos alu-nos, como um saudável atalho para a implementação de pro-gramas de educação empreendedora. Os estudantes, por não estarem vinculados às formalidades curriculares e regras do ambiente acadêmico, podem trazer empreendedores e outros especialistas de mercado para programas novos ou disciplinas já existentes, em parceria com os professores.

Uma das formas que tem sido estudada de contribuir com o desenvolvimento de empreendedores em paralelo aos passos que vem sendo dados pelas instituições de ensino é a oferta cada vez maior de conteúdo e programas educacio-nais online. Pelo fato de que empreendedores, em sua imensa maioria, não buscam um diploma ou um título acadêmico, o conhecimento disponível na internet de maneira mais ou menos organizada tem contribuído para aproximar as pessoas dos de-safios e tendências de mercado. Essa pode ser uma fronteira a ser desbravada pelas organizações de apoio ao empreendedo-rismo em todas as partes do país e um excelente investimento para ganhar tempo, dado que a onda do empreendedorismo chegou para ficar.

Organizações de apoio ao empreendedorismo podem contribuir profundamente com a mudança no cenário da educação empreendedora no país, seja a partir da oferta di-reta de programas inovadores baseados nos erros e acer-tos de sua própria base de pessoas apoiadas, seja forne-cendo conteúdo e oportunidades de desenvolvimento para as instituições de ensino e seus professores. O Sebrae e a Endeavor têm feito esforços nessa direção e que podem ser multiplicados nos próximos anos. Uma aproximação ainda maior com as principais lideranças do ambiente aca-dêmico – públicas e privadas – pode incentivar um diálogo que ainda não ocorreu de maneira estruturada para que

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o empreendedorismo entre de fato na agenda do sistema educacional.

A importância da educação empreendedora no ensino formal – especialmente Técnico e Superior – é ainda mais relevante no Brasil dado os desafios existentes para que rapidamente esta geração de futuros empreendedores possa economizar caminhos e erros em seu processo de criação de empresas. Pelo crescimento recente da disposição para empreender, o país chegou em um momento crucial: temos uma grande quantidade de empreendedores “de primeira viagem”, que se não tiverem respaldo no sistema educacional, não terão outra alternativa que não seja aprender na prática e com seus pró-prios erros – o que pode gerar uma legião de fracassos que poderiam ser evitados.

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Educação, trabalho, empreendedorismo: nasce o Pronatec Empreendedor

Flávia Azevedo Fernandes153

Marcela Souto de Oliveira Cabral Tavares54

Mirela Malvestiti55

O mundo do trabalho e a educação

Durante muito tempo – e ainda hoje – é comum ouvir a frase de que o conhecimento é produzido na escola. Kuenzer, contrapondo-se a essa frase nos explica que:

O saber não é produzido na escola, mas no in-terior das relações sociais em seu conjunto; é uma produção coletiva dos homens em sua atividade real, enquanto produzem as condições necessárias à sua existência através das relações que estabelecem com a natureza, com outros homens e consigo mesmos. (KUENZER, 1991 p. 21)

Dessa forma, constatamos que o trabalho, como princípio

53 Pedagoga. Mestre em Educação pela Universidade de Brasília (UnB). Analista da Unidade de Capacitação Empresarial do Sebrae.

54 Pedagoga. Doutora em Educação pela Universidade de Brasília (UnB). Analista da Unidade de Capacitação Empresarial do Sebrae.

55 Mestre em Educação pela Universidade de Brasília (UnB). Gerente da Unidade de Capacitação Empresarial do Sebrae

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educativo, é também “locus” da produção de conhecimento. Ele é compreendido como uma atividade humana por meio da qual o homem transforma as circunstâncias, ao mesmo tempo em que é transformado por elas.

Pensar sobre trabalho e educação significa entender que esses conceitos não são fins em si mesmos. No âmbito da educação, funcionam como uma aliança com o aluno traba-lhador, o que significa que, mais do que objetos das ações ou de estudo, eles devem ser considerados, em todo o processo, interlocutores ou parceiros.

Esse entendimento é fundamental, sobretudo, para as atuais mudanças no mundo do trabalho. O que era uma prática comum há dez anos, hoje é considerado como atitude arcaica, obsoleta. Na década de 80 do século passado, as pessoas tinham como ideal ter uma profissão (de preferência de nível superior), trabalhar numa empresa conceituada, com carteira assinada e todas as proteções.

Hoje, essa configuração mudou. O perfil de quem está no mercado de trabalho parece apontar para pessoas inquietas, que mudam de ocupação e de empregador e que têm como foco a sua própria carreira e não a empresa. Essa mudança de foco também apresenta o empreendedorismo como ponta de lança de uma mudança de cultura empresarial e de vida.

A qualificação profissional passou a ser, então, uma de-manda de primeira ordem para se preparar para o mundo do trabalho e o empreendedorismo não é mais só alinhado com o desenvolvimento do próprio negócio.

É possível afirmar que o empreendedorismo é uma tendên-cia mundial decorrente das relações no mundo do trabalho, e um dos pilares do desenvolvimento econômico é a existência de in-divíduos dispostos a empreender. Empreendedorismo, como um campo de estudo ainda em desenvolvimento, não possui uma

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conceituação única e consensual. Dessa forma, seus processos de ensino e aprendizagem não se ajustam ou se submetem a modelos tradicionais e os seus processos avaliativos não anali-sam de forma precisa os objetivos e impactos gerados por ele.

Empreender não é uma profissão, mas sim uma postura diante da vida. O empreendedorismo se debruça sobre o de-senvolvimento de conhecimentos e habilidades relacionadas à criação de um projeto – seja ele um projeto de vida, um projeto técnico, científico, ou laboral. A essência do termo empreender significa realizar, fazer, executar.

As atitudes empreendedoras vão muito além do conheci-mento teórico, acadêmico para o negócio. São formas de lidar em qualquer ambiente, seja ele de trabalho ou mesmo das re-lações pessoais e essas atitudes marcam a busca e alcance de resultados nas diversas áreas da vida.

A tríade educação, empreendedorismo e trabalho parece se despontar como uma alternativa de inclusão produtiva para milhões de jovens e adultos brasileiros. É possível afirmar que incorporar a discussão e vivência do empreendedorismo nos currículos oficiais pode aproximar o mundo do trabalho das portas da escola.

Essa afirmação se pauta na relação estreita entre a tríade. Está posta a exigência de profissionais com competências para lidar com um número expressivo de fatores. Velocidade! Essa é a palavra que melhor representa as transformações no mun-do do trabalho e em áreas relacionadas ao desenvolvimento cientifico e tecnológico. Essa velocidade gera novas demandas para a produção e gestão do conhecimento, além da atividade profissional.

Nesse sentido, o conceito de competências empreendedoras passa pelo pensar, ler a realidade, compreender processos, iden-tificar problemas, propor soluções. Exige articulação entre o fazer

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e o conhecimento. Um dos desafios da educação profissional é, sobretudo, considerar a ansiedade dos alunos (jovens e adultos) frente ao mercado de trabalho, proporcionando essa articulação.

A faixa etária que corresponde à juventude varia de acordo com países e organismos internacionais. Para a Organização das Nações Unidas (ONU) é considerado como jovem, a popu-lação com idade entre 15 e 24 anos.

No Brasil, segundo dados do Instituto Brasileiro de Geogra-fia e Estatística (IBGE), o Censo de 2010 aponta que existem 51 milhões de jovens. Os jovens brasileiros engrossam a fila da evasão no ensino médio que, apesar da diminuição, continua alta. Passou de 13,7% em 2007 para 9,6% em 2011, de acor-do com o Censo Escolar da Educação Básica (Inep).

Na faixa etária do ensino médio, que é de jovens entre 15 e 17 anos, existem 10,4 milhões de pessoas. Desses, 1,7 milhão estão fora da escola, segundo a PNAD56 de 2011. Muitos edu-cadores vinculam o abandono do ensino médio à interrupção precoce da vida juvenil, com a necessidade de trabalhar.

É consenso entre especialistas da área que o acesso, a permanência, a qualidade do aprendizado e a conclusão dos estudos na idade correta exigem do poder público uma amplia-ção da rede pública de educação e oferta de vagas, bem como de investimentos na qualidade do ensino.

No caso de jovens e adultos, não é possível garantir a sua permanência por obrigação ou imposição. Uma escola que não faz sentido para esses sujeitos, que não reflita o seu projeto de vida, terá como resultados evasão e repetência. Para o aluno

56 Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios é feita pelo IBGE em uma amostra de domicílios brasileiros que, por ter propósitos múltiplos, investiga diversas características socioeconômicas da sociedade, como população, educação, trabalho, rendimento, habitação, previdência social, migração, fecundidade, nupcialidade, saúde, nutrição etc, entre outros temas que são incluídos na pesquisa de acordo com as necessidades de informação para o Brasil.

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trabalhador, essa afirmação adquire ainda mais sentido: não há como suportar uma escola que não responda às suas necessi-dades cotidianas.

As expectativas dos jovens são imediatistas, sobretudo porque a necessária aquisição de cultura, conhecimento e bens também passa pelo ingresso no mercado de trabalho. São mi-lhões de jovens e adolescentes que, de alguma maneira, espe-ram por políticas que os capacite para o atual cenário.

Há um espaço fecundo para políticas públicas. Diante des-se cenário, o governo brasileiro apresenta o Programa Nacio-nal de Acesso ao Ensino Técnico e Emprego (Pronatec) como forma de ampliar a oferta de cursos de educação profissional e tecnológica. Dentre os principais objetivos do Pronatec estão:

1. Expandir, interiorizar e democratizar a oferta de cursos de educação profissional técnica de nível médio e de cursos de formação inicial e continuada ou qualificação profissional presencial e a distância;

2. Construir, reformar e ampliar as escolas que ofertam educa-ção profissional e tecnológica nas redes estaduais;

3. Aumentar as oportunidades educacionais aos trabalhado-res por meio de cursos de formação inicial e continuada ou qualificação profissional;

4. Aumentar a quantidade de recursos pedagógicos para apoiar a oferta de educação profissional e tecnológica;

5. Melhorar a qualidade do ensino médio.

O Pronatec converge com as ações de empreendedorismo na educação realizadas e fomentadas pelo Sebrae, que o for-talece como parte da estratégia de desenvolvimento de todo o país que pretende ser competitivo. Importante destacar que a cultura empreendedora está ligada a dois aspectos principais:

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a abertura de negócios e o desenvolvimento de competências empreendedoras, esse último ligado à busca de oportunidades e iniciativa, persistência, comprometimento, estabelecimento de metas, independência e autoconfiança.

Para fins didáticos, definimos competência como um pro-cesso que compreende as dimensões saber conhecer, ser/conviver e saber fazer. É o conhecimento aplicado, a capacida-de de mobilizar saberes e habilidades para a resolução de uma questão ou situação.

Destacamos então duas competências indicadas nos Re-ferenciais Curriculares Nacionais da Educação Profissional de Nível Técnico (RCNEPT). O documento prevê a construção de saberes para o desenvolvimento de competências ligadas, dentre outros aspectos: à aplicação de conceitos e princípios de gestão e à percepção e análise de condições de oportuni-dade (mercado). Ou seja: o documento reforça a necessidade de aprender sobre empreendedorismo, além da aprendizagem por competências.

Como uma das ações vinculadas ao Pronatec, instituiu-se o Pronatec Empreendedor, que poderá agregar ao programa do governo federal a perspectiva do autoemprego, além do desen-volvimento de competências empreendedoras que são funda-mentais para a “trabalhabilidade” – conceito indicado nos RC-NEPT como componente da dimensão produtiva da vida social.

Um dos pilares do Pronatec Empreendedor é o estímulo à reflexão pelo aluno trabalhador do seu projeto de futuro (pes-soal e profissional) de forma empreendedora. O mundo está em constante mudança e aprender a lidar com a impermanên-cia das coisas na vida significa, também, fazer um contraponto com a necessidade de estabilidade que, muitas vezes, aponta para um emprego fixo.

O Pronatec Empreendedor abrirá frentes de discussão

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e qualificação para quem quer fazer parte de um negócio ou prefere “ter” o seu próprio negócio. Em resumo, suas ações permitirão a inserção de conteúdos de empreendedorismo nos currículos da educação profissional, ampliando as possibilida-des de inclusão produtiva.

Prevê ainda processos de ensino aprendizagem que ob-jetivam a realização, a inovação e o “chamamento” do aluno trabalhador ou futuro trabalhador para ser protagonista de sua vida, promovendo mudanças e transformações nos campos pessoal e profissional. O Pronatec Empreendedor é um apren-dizado para a vida.

Para a antropologia, a educação é um processo social pelo qual uma geração transmite à outra a sua visão de mundo (va-lores, princípios, comportamentos) que definem a sua identida-de coletiva. Para Paulo Freire, a vocação histórica e ontológica do homem é “ser mais”. A educação, para ele, não é somente o processo de adaptação do indivíduo à sociedade, mas também o instrumento que possibilita aos homens transformar a realida-de, por meio do trabalho, para “ser mais” e desenvolver as suas potencialidades enquanto sujeito.

Autores como Mészáros, Adorno e o próprio Freire fir-mam que mais amplamente a educação é a nossa vida. Re-forçam que educar é conscientizar; é processo de emanci-pação, de produção da “consciência crítica e verdadeira”, onde, num processo legítimo recusa a modelagem de pes-soas, a “transmissão de conhecimentos” e a competição (2005) (1995) (2004).

Até 2014, a expectativa é de formar mais de 1 milhão de alunos trabalhadores ou futuros trabalhadores. Agora nos resta o convite para trabalhar por essa iniciativa, auxilian-do na concretização de tantos sonhos: de escolas, alunos, professores e instituições que fazem o Pronatec acontecer de forma comprometida com e para o mundo do trabalho:

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seja como empregado-empreendedor – que busca melho-rias constantes na sua relação com o emprego – seja como dono do seu próprio negócio – protagonista da sua própria vida e carreira.

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NOVAS TECNOLOGIAS E EDUCAÇÃO EMPREENDEDORA

Educação empreendedora a distância: acesso, aprendizagem em rede e conectividade

O desenvolvimento do perfil empreendedor por meio da comunicação na produção de conteúdo

para cursos de EaD em empreendedorismo

Mantendo o foco no cliente no desenvolvimento de conteúdos

Caminhos para uma educação empreendedora: aliança entre comunicação e educação

Capítulo 3

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Educação empreendedora a distância: acesso, aprendizagem em rede e conectividade

Rodrigo Estrela de Freitas57

Inicia-se este artigo esclarecendo que seu propósito não é situar a educação empreendedora em um referencial teórico para definir seu conceito, fundamentos ou objetivos. Este texto destina-se a discutir os mecanismos utilizados para tornar a edu-cação empreendedora um conteúdo livre, de fácil acesso e, so-bretudo, transformador. A opção por não definir um público-alvo específico para o contexto da educação a distância empreende-dora é justamente universalizar sua constituição respeitando as diferentes necessidades de conteúdo e aprendizagem.

Ainda que o foco não seja fundamentação teórica é pre-ciso reconhecer que a formação para a educação empreende-dora está voltada para o desenvolvimento de conhecimentos, técnicas e habilidades do mundo dos negócios. A promoção deste desenvolvimento é justamente oferecer algum tipo de segurança ao empreendedor ao se lançar no mercado. Com educação empreendedora “o empreendedor estaria instru-mentalizado para lidar com a complexidade, a incerteza e a necessidade de aproveitar a oportunidade antes que ela deixe de existir” (Lopes, 2010:24).

57 Jornalista, especialista em Direitos Humanos (Universidad Pontifica de Salamanca), doutorando em Direitos Humanos (Universidad de Salamanca). Analista Técnico da Unidade de Atendimento Individual e gestor do projeto de educação a distância do Sebrae.

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Educação como direito do cidadão

O ponto de partida é a própria educação como um direito social previsto no art. 6º da Constituição Federal. O resgate legal não é apenas para legitimar o texto constitucional, mas para re-lacionar com outro direito implícito que é a qualidade do exercício deste direito no que se refere ao acesso, aos conteúdos com-partilhados e principalmente a conexão destes com a realidade do aluno. Seria uma nova perspectiva exigir que tal educação constitucional alcançasse a promoção da construção do conhe-cimento a partir da troca de experiências entre os indivíduos?

Para tratar desta possibilidade trazemos a educação empreendedora como exemplo prático. Não apenas por se apresentar como um tema transversal na educação formal, mas, por trabalhar com conteúdos que demonstram que é possível agregar valor a todo e qualquer tipo de conhecimen-to adquirido ou construído para aqueles que desejam abrir ou possuem seu próprio negócio. Isso porque a educação empreendedora pode ser um importante passo na ampliação das capacidades do cidadão58.

O tema do empreendedorismo foi tratado muito tempo como um conteúdo de responsabilidade individual. Ou seja, o interesse e esforço na busca de informações são exclusivos do proprietário do negócio. Muitos governos apropriaram-se deste pensamento para justificar suas ausências no apoio ao empresário, principalmente dos pequenos negócios. “Há quem afirme que depender de terceiros não só é eticamente problemático, como também derrotista do ponto de vista prá-tico” (Sen, 2000:321).

58 Amartya Sen (2000) na obra “Desenvolvimento como Liberdade” trata a pobreza como uma das principais causas de redução das capacidades do homem. Apesar da relatividade da relação ren-da X capacidade, a condição econômica pode ser o ponto crucial para o exercício da liberdade.

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O papel do Sebrae

O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Em-presas (Sebrae) ao levantar a bandeira da educação empreen-dedora não apenas ampliou as possibilidades de garantia das liberdades sociais e econômicas como determinou que a for-mação para o empreendedorismo é uma responsabilidade de mão dupla. O próprio nome da instituição lhe confere o papel de apoio ao micro e pequeno negócio. Tal palavra elimina qualquer interpretação de ação paternalista do Estado que nesse caso não intervém nas escolhas do indivíduo, mas, sim cria oportunidades de escolhas.

A educação a distância surge no Sebrae como aliada fun-damental na garantia de acesso ao tema do empreendedoris-mo. Moore e Kearsley (2005:8) já diziam que os responsáveis por políticas em nível institucional e governamental têm introdu-zido a educação a distância para “acesso crescente a oportu-nidades de aprendizado e treinamento, proporcionar oportuni-dades para atualizar as aptidões e aumentar as aptidões para a educação em novas áreas de conhecimento”. Essas são ape-nas algumas das vantagens de utilização da EaD como meto-dologia de aprendizagem. O foco no acesso e na ampliação de aptidões justifica o porquê de a educação empreendedora ser ofertada a partir de sistemas educacionais a distância, mediada ou não pela tecnologia.

No último censo realizado pela Associação Brasileira de Educação a Distância (Abed) em 2010 o número de matrícu-las em cursos a distância foi de 2.261.291. O Sebrae realizou no mesmo período em seu projeto de educação a distância 675.851 matrículas. No total, o projeto “EaD Sebrae: cursos pela internet” já acumula nos seus doze anos de existência mais de 3 milhões de alunos matriculados. A inserção da me-todologia de cursos a distância vem acompanhada da preo-

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cupação com a melhoria da qualidade do processo ensino aprendizagem e do uso vada vez melhor das tecnologias dis-poníveis. Isso porque o fator acesso já demonstra sucesso absoluto no que se refere a educação empreendedora tanto nas grandes instituições como no caso do Sebrae.

Educação aberta e massiva

Com isso trazemos à tona a discussão sobre os “Massi-

ve Open Online Courses” conhecidos como MOOC. Presen-tes em vários países, como os Estados Unidos59, Canadá, Escócia e França, os cursos abertos on line para as massas podem deixar de ser uma tendência para compor uma reali-dade que pode ser a solução para o problema de acesso à educação. “A educação através da internet vai ser tão gran-de, que vai fazer o uso de e-mail parecer com um erro de ar-redondamento em termos de capacidade de processamen-to que irá consumir” disse o CEO (Chief Executive Officer) da Cisco, John Chambers, em reportagem da revista Times (2000 apud Rosenberg, 2002:15).

O jornal The New York Times60 publicou em novembro de 2012, em sua coluna sobre educação, a matéria “The year of the MOOC”. Parte da justificativa da referida publicação estava no sucesso da experiência das universidades de Harvard e do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT) que alcançaram no outono de 2012 cerca de 370.000 alunos no projeto que

59 Milhões de dólares foram investidos para a criação desses robustos meios de aprendizagem. As aulas são disponibilizadas com professores qualificados e equipe conhecedora dos recursos de multimídia interativa próprios do design instrucional dos cursos eletrônicos. Harvard e MIT coloca-ram 60 milhões dólares em um MOOC sem fins lucrativos chamado EDX. Acesso em 10.03.13: http://blog.brasilacademico.com/2012/10/mooc-cursos-gratuitos-online-para-as.html

60 http://www.nytimes.com/2012/11/04/education/edlife/massive-open-online-cour-ses-are-multiplying-at-a-rapid-pace.html?pagewanted=all&_r=0

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resultou a EDX61. Porém, nada se comparava a experiência da Coursera62 que iniciou suas ofertas em janeiro de 2012 e já ha-via registrado na data da matéria mais 1,7 milhão de alunos, de-monstrando um crescimento mais rápido que o do Facebook.

A questão do acesso para países como os Estados Uni-dos não parece ser um complicador para os cursos abertos on line, uma vez que a única exigência para realizá-los é um computador e conexão a internet. Para o Brasil essa realida-de ainda não é uma máxima, mas, cabe às instituições que lideram projetos dessa natureza refletir sobre as estratégias que garantam uma oferta de qualidade. Desde a criação dos veículos de comunicação de massa que qualquer informação que seja entregue em larga escala será questionada. Para a educação isso não seria diferente.

No entanto, os MOOC procuram criar ambientes onde a inte-ração e construção de comunidades (ainda que virtuais) estejam presentes em suas ofertas. Para isso, é necessário responder a pergunta: como criar ambientes personalizados de aprendi-zagem quando se trata de milhares e milhões? De que forma garantir que haja efetividade na aprendizagem em larga escala?

Os ambientes personalizados de aprendizagem

O primeiro paradigma a ser quebrado é de que não é possí-vel construir um ambiente de aprendizagem capaz de respeitar as

61 www.edx.org.com

62 Empresa americana que faz parceria com as melhores universidades do mundo e oferece cursos online de graça. Inicialmente, a organização firmou parcerias com 13 universidades americanas e três estrangeiras, entre elas as cobiçadas univer-sidades de Princeton e Stanford, oferecendo 43 cursos nas mais diversas áreas, incluindo tecnologia, ciências humanas, saúde e astronomia.

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particularidades do indivíduo quando se trata de cursos em mas-sa. A resposta estaria no que os estudiosos da educação a dis-tância estão chamando de Personal Learning Enviroments (PLE) (Ambientes Personalizados de Aprendizagem). O paper publicado por Graham Attweel, Diretor de Pesquisa da Pontydysgu, chama-do de “Personal Learning Enviroments: the future of e-learning” trata exatamente da possibilidade de desenvolvimento de ambien-tes virtuais de aprendizagem personalizados.

Attwell cita em outra publicação sobre o mesmo tema um importante dado de Cross que revela que 85% da aprendiza-gem é a aprendizagem informal (apud Attwell, 2006). Tal infor-mação torna-se importante principalmente quando tratamos de educação empreendedora, levando em consideração que gran-de parte do aprendizado de um empresário se dá na rotina da gestão do seu negócio, ou seja, em processo de informalidade. O desafio de quem promove a educação empreendedora neste contexto é criar mecanismos que permitam ao indivíduo con-trolar sua própria aprendizagem e tornar sua rotina um aliado na construção de novos conhecimentos capazes de alterar sua realidade. É tornar o aprender fazendo menos traumático.

É importante lembrar que o PLE não é um novo sistema, um novo LMS, e sim um novo conceito de organização da aprendizagem (Attwell, 2006; Wilson, 2008). Esse novo concei-to pode ser aplicado quando o aluno tem a liberdade de con-trolar o conteúdo que está sendo apresentado, a aparência do ambiente em que ele deseja aprender e, principalmente, quais as ferramentas que deseja utilizar para interagir com os demais indivíduos e com a instituição que disponibiliza os conteúdos.

Na prática qualquer espaço de aprendizagem a distância onde o aluno é responsável por desenhar seu ambiente deve oferecer no mínimo oito possibilidades de customização nos seguintes espaços: bate-papo e ferramentas de mensagens; groupware e ferramentas de comunidade; calendário, progra-

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mação e ferramentas de gestão de tempo, ferramentas de agre-gação de notícias, weblogs e outras ferramentas pessoais de publicação de software; social; autoria e ferramentas de colabo-ração e ferramentas de integração (CETIS, 2006; Wilson, 2008).

O que fica claro nesse novo conceito de educação a dis-tância é que os ambientes personalizados de aprendizagem devem permitir o maior número possível de recursos, compor-tar os mais variados tipos de tecnologia. Para Attwell (2007), a importância de agregar vários recursos é o desejo de apoiar a qualquer hora, em qualquer lugar o processo de aprendizagem. Por isso, os PLE devem ser capazes de também apoiar a co-municação nos dispositivos móveis.

Pensando nessa possibilidade de alcance o Sebrae desenvol-ve soluções de educação empreendedora para os empreendedo-res individuais através de diferentes midias. Os conteúdos das so-luções Sebrae para Empreendedores Individuais (SEI) podem ser encontrado através de recursos como internet, SMS e áudio livro.

O desafio das instituições que oferecem conteúdos a dis-tância é criar espaços virtuais onde o usuário possa realizar mudanças substanciais no seu ambiente de aprendizagem. Po-rém, as atuais estruturas permitem alterar apenas aquilo que estão autorizados a alterar (Corlettet al., 2005). O exemplo da dificuldade de se promover educação a distância em sistemas com estruturas fechadas é quando se precisa trabalhar com um novo LMS, onde alunos e tutores terão que aprender a navegar novamente no mesmo curso em uma diferente plataforma. Isso porque a concepção das plataformas de educação a distância estão relacionadas a publicação e não na criação ou cocriação de conteúdos. O ideal seria desenvolver estruturas onde o foco é o conteúdo que será produzido e não a ferramenta.

No momento em que se consegue promover um ambien-te personalizado, significa que a produção do conhecimento também será personalizada. A prova desta capacidade de

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produção está na pesquisa da “Pew Internet and American Life Project” que indica que 64% dos jovens entre 12 e 17 anos criam conteúdo a partir de ferramentas de mídia social (2007). Outro dado interessante é que 50 milhões de adul-tos em idade universitária estão blogando (Downes, 2006). Quando se estimula a produção de conhecimento a distân-cia significa que a chance de criação de redes e conexões é maior. Dessa forma, o indivíduo aumenta a probabilidade de compartilhar conteúdos do seu dia a dia, criando a chamada conectividade.

O conectivismo ou a importância das conexões

Para a educação empreendedora a conectividade talvez seja o maior dos desafios no processo de ensino e aprendi-zagem. Pois, cabe ao aluno encontrar sentido prático do que está sendo apresentado para o seu negócio. A exemplo dos quatro pilares educacionais da Unesco – aprender a ser, apren-der a conhecer, aprender a viver com os outros e aprender a fazer – que pressupõe na sua aplicação o desenvolvimento da capacidade de relacionar os conteúdos apresentados com a experiência real e presente dos alunos.

Tal capacidade está intimamente relacionada ao poder das conexões. No caso da educação a distância estas conexões são possibilitadas pelas mais diversas tecnologias disponíveis. Por isso, estimula-se com maior frequência que seja praticada a aprendiza-gem em rede, pois, quando se fala em processo de aprendizagem em rede fala-se no poder das conexões. E foi justamente no olhar colaborativo e social da aprendizagem de Vygotsky e na valoriza-ção da individualidade na cibercultura de Lévy que os ambientes de construção coletiva do conhecimento são fundamentados.

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Para Conner e Bingham (2011), a mente do século XXI é coletiva. Nela acessamos o que sabemos no cérebro dos ou-tros. E é na coletividade que a inteligência surge para solucio-nar problemas mais desafiadores. Os nossos conhecimentos isolados podem não ser tão poderosos, mas, unidos a outros conhecimentos (através da nossa rede de relacionamento) po-dem alcançar resultados inesperados.

Para Christakis (2010) o networking que estabelecemos é o que irá moldar a estrutura das nossas vidas. Se a presença do outro é tão importante na nossa formação então jamais de-vemos excluí-lo do processo de aprendizagem. Logo, vê-se a importância das soluções de educação empreendedora criarem espaços de diálogo e troca de conhecimentos entre os mais variados tipos de empreendedores.

Mas, como estabelecer essa conectividade entre pessoas, tecnologias e a própria informação? Os pesquisadores George Siemens e Stephen Downes tem se destacado no âmbito desta discussão. Siemens, por exemplo, acredita que as conexões são a base de uma nova teoria de aprendizagem chamada Conecti-vismo. Antes de explica-la é importante ressaltar que esta teoria não invalida as demais teorias da aprendizagem. Para Siemens (2008), “todas as ideias são herdeiras de outras e todos os con-ceitos têm raízes”, logo, existe um reconhecimento nas diversas contribuições originárias das grandes teorias da aprendizagem.

O Conectivismo fundamenta-se na era digital e no excesso de fontes de informação e perspectivas. A base dessa teoria é compreender o comportamento do aprendiz do século XXI em meio ao bombardeio de informações onde se faz necessário desenvolver uma estratégia crítica capaz de filtrar e encontrar um sentido ao caos. Em tempos de abundância de informação e, principalmente, com a redução do tempo de vida do conhe-cimento até que se torne obsoleto, a capacidade de avaliá-lo rapidamente é muito valorizada (Siemens, 2008).

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Para a educação empreendedora criar conexão de temas como marketing, finanças, cooperativismo, formação de preço de venda, compras governamentais etc com o negócio do pe-queno empresário tona-se um objetivo cada vez mais persegui-do. Isso porque é preciso estimular a criação de várias fontes de informação que podem contribuir positivamente para o em-preendimento. Por isso, torna-se necessário valorizar modelos formais e informais para que a aprendizagem ocorra de maneira contínua e inerente a rotina.

Parte da preocupação de pessoas e instituições que lidam com a educação empreendedora está exatamente na lentidão dos processos educativos que não acompanham a velocidade do mercado e todas as possibilidades ofertadas por novas fer-ramentas de aprendizagem que são colocadas a disposição. O crescimento exponencial do conhecimento, a investigação emergente (em neurociência e em inteligência artificial), novas filosofias do conhecimento (knowing) e a complexidade cres-cente, que requer um saber e uma interpretação distribuídos, já não encontram respostas suficientes nas grandes teorias da aprendizagem existentes (Siemens apud Mota, 2009).

Nas plataformas de ensino a distância o conectivismo ocorre a partir da inclusão da tecnologia no processo cognitivo. As possibilidades de troca e criação de conteúdos são inúme-ras nas funcionalidades disponíveis. O importante é utilizá-los a favor do usuário já que o conhecimento fundamenta-se nas conexões que são estabelecidas com pessoas e fontes de in-formação, como bases de dados.

Considerações finais

Em outubro de 2010, Sthephen Downes escreveu a car-

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ta “What is democracy in Education63” para o fórum virtual da UNESCO, o Open Educational Resources. Nesse texto Downes elenca quais seriam os quatro princípios necessários para tor-nar a educação efetivamente democrática. O mais interessante destes princípios é justamente sua relação com as tendências descritas ao longo deste arquivo e sua perfeita aplicabilidade à educação empreendedora. Seguem os princípios:

• Autonomia – Os sistemas e recursos educacionais de-vem ser desenvolvidos de forma que os alunos possam ser orientados de acordo com suas próprias metas, pro-pósitos, objetivos e valores. Na educação a distância os sistemas de Personal Learning Enviroment (PLE) permitem tal autonomia.

• Diversidade – A autonomia nos sistemas e recursos educa-cionais só podem ser maximizados quando as experiências pessoais de conhecimento forem reconhecidas como valiosa contribuição para o todo. A criatividade nasce da liberdade de exercer sua cognição sobre determinado conteúdo. A di-versidade pode ser reconhecida nos sistemas PLE onde não só existe autonomia como a possibilidade de conceber um ambiente de acordo com as perspectivas do usuário.

• Abertura – O acesso aos sistemas e recursos educacionais deve ser livre. Não apenas no que se refere a gratuidade, mas, na liberdade de ideias e de fluxo. O aluno pode entrar e sair a qualquer momento. Este princípio conversa diretamente com a proposta dos Massive Open Online Courses (MOOC).

• Interatividade – Princípio basilar não apenas para a demo-cracia como para a própria teoria do conectivismo de Do-wnes. A imersão do aluno em sua comunidade a partir do

63 Version 1.0 – May 19, 2012 Stephen Downes.Connectivism and Connective Knowledge – Es-says on meaning and learning networks. Disponível em: http://www.downes.ca/files/books/Connective_Knowledge-19May2012.pdf

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processo interativo é quem vai garantir sua conexão e acú-mulo de diversificados conhecimentos. Afinal de contas a sociedade é produto de interações cumulativas.

É surpreendente como o pensamento de Downes pode tornar a educação empreendedora uma arma poderosa não apenas para o desenvolvimento econômico, mas, principal-mente para emancipação do cidadão.

Veja que tratou-se do acesso aos sistemas educacionais, depois foi refletido de que forma inserir o aluno em um sistema que não seja padronizado limitando sua autonomia e criativi-dade e logo depois trouxe a tona a conectividade como ins-trumento de respeito a diversidade, identificação comunitária e produção coletiva de conhecimento.

A educação a distância sem sombra de dúvidas é um importante aliado para democratizar o acesso, respeitar a di-versidade e promover a aprendizagem em rede. Competem as instituições públicas e privadas o desafio de tratar o em-preendedorismo como um tema parte do direito social cons-titucional à educação, onde de forma gratuita e livre o aluno poderá conhecer esse universo (não restrito a acadêmicos e grande empresários) e compartilhar com sua comunidade possibilidades de aplicá-los e, principalmente, ampliar sua capacidade transformadora.

E, acima de tudo, transformarem-se continuamente alian-do à educação novas formas e conceitos, novas tecnologias e metodologias a bem da cidadania, do empreendedorismo e do desenvolvimento social e econômico.

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O Desenvolvimento do Perfil Empreendedor por meio da Comunicação na Produção de Conteúdo para Cursos de EaD em Empreendedorismo

Rita Vucinic Teles64

Introdução

A presente experiência do Sebrae em São Paulo (Sebrae SP) pretende mostrar os resultados positivos para o desen-volvimento do perfil empreendedor, por meio da inovação na metodologia de transposição de cursos autoinstrucionais de Educação a Distância (EaD), via internet.

O design arrojado e o desafio proposto para soluções de problemas na área de empreendedorismo atraem e prendem a atenção nas atividades propostas, favorecendo a prática dos conceitos.

Os textos abriram espaço para ilustrações, fotos, vídeos, personagens, áudio, cenário, jogos entre outros recursos tec-

64 Coordenadora de Educação a Distância do Sebrae SP. Atua como Consultora Educacional, for-mada em Letras. Pedagoga, especialista em Gestão Empresarial e Marketing pela Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP-SP), especialista em Design Instrucional para Educação a Distância pela Universidade Federal de Juiz de Fora (UFJF-MG). Mestranda em Engenharia da Informação da Universidade Federal do ABC (UFABC).

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nológicos e de comunicação que facilitam o processo de apren-dizagem nos cursos de empreendedorismo a distância.

Toda a gama de material didático e multimeios se comple-mentam para aguçar os sentidos, estimulando assim a percep-ção, memória e interação dos alunos entre eles e com o conteúdo.

Do Texto às Multimídias

Os profissionais da área educacional estão cada vez mais envolvidos no processo de criação e desenvolvimento de cur-sos via internet. Antes dominadas por pessoas ligadas à tec-nologia, as equipes que desenvolvem ou transpõem cursos via internet contam atualmente com diversos profissionais como pedagogos, especialistas em educação a distância (EaD) e em métodos educacionais. Os educadores estão se apropriando das tecnologias educacionais para, por meio delas, facilitar o processo de aprendizagem dos alunos.

Segundo Lhamas, a EaD é uma estratégia educativa ba-seada na aplicação da tecnologia à aprendizagem e, por isso, não obedece a limites de lugar, tempo, ocupação ou idade. Elementos esses que demandam novos papéis para alunos e professores, bem como novas atitudes e novos enfoques me-todológicos (Alves; Zambayde e Figueiredo 2004).

No início da década de 1960, os cursos a distância tinham o mesmo formato textual das apostilas usadas em sala de aula. Além dos alunos disporem apenas do recurso de texto, sem qualquer tratamento, ainda sofriam por estudar sozinhos. O texto enfadonho e a solidão levavam à desistência do curso, caso o estudante não fosse por natureza, disciplinado.

A partir dos anos 90, com o advento de cursos pela in-ternet, para minimizar o sentimento de solidão e aumentar a

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interação, adotou-se a figura do professor, tutor ou monitor

para estimular a troca entre os alunos de uma turma e o uso

de ferramentas interativas como o chat, fóruns, comunidades

e blogs. Os profissionais passaram a atuar como animadores

dos cursos, estes fortemente apoiados pelas tecnologias que

permitem a comunicação entre os alunos, dando, certamente,

mais dinamismo ao curso, aproximando-se do modelo de sala

de aula, ao preservar as trocas de informações e o enriqueci-

mento resultante desse processo interativo; (Morin 1996).

Por outro lado, conteúdos autoinstrucionais desenvolvidos

pensando no aluno a distância, sem o apoio da tutoria, garantem

flexibilidade de horários de estudo e separados em pílulas sobre

temas que se complementam, contribuem para ampliar o acesso

de pessoas, dentre essas, os empresários à capacitação.

Em um processo evolutivo de desenvolvimento do material

didático, os textos abriram espaço para ilustração, fotos, jogos,

animação e vídeo – recursos esses que se traduzem em novas

formas de comunicação pelos sentidos, que facilitam a apren-

dizagem e prendem a atenção do aluno.

Esse conjunto de recursos e alternativas compõe a oferta

de cursos autoinstrucionais. Recursos esses que se bem se-

lecionados e articulados com o tema e entre eles viabilizam o

sucesso desses cursos.

A experiência do Sebrae SP narrada a seguir apresenta

essa metodologia inovadora de design de cursos autoinstrucio-

nais para educação on line, com o apoio de tecnologias facilita-

doras do processo de comunicação, interação e aprendizagem

que contribuem fortemente para o desenvolvimento de habili-

dades e atitudes do empreendedor.

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Metodologia Educacional Sebrae SP

Podemos afirmar que a sociedade e a academia vêm acei-tando cada vez mais que a educação a distância representa uma forma própria de educar que apresenta técnicas inovado-ras com processos de comunicação que estimulam a autono-mia crítica dos alunos; (Nascimento L 2004). A utilização dos diferenciados canis e meios de comunicação pode enriquecer o processo educacional, permitindo, dentre outros aspectos, maior flexibilidade e criatividade.

Os cursos autoinstrucionais do Sebrae SP modificaram o modelo tradicional de comunicação em que se tem um emis-sor, a mensagem e o receptor da mensagem.

Quadro 1 – Modelo de comunicação Tradicional

Tradicional: Emissor – Mensagem – Receptor

Nos modelos de cursos autoinstrucionais em que o em-preendedor aprende de forma totalmente independente e autô-noma o emissor apresenta-se de forma oculta e é representado pela mídia utilizada. A utilização de mediações (mídias) rompe com o modelo tradicional de comunicação em que desaparece o sujeito personificado (Medeiros 1990).

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Quadro 2 – Modelo de comunicação em Cursos de EaD

Cursos EaD: Emissor (oculto) – Mídia – Mensagem – Receptor

O emissor oculto, personalizado, pode ser representado pelo uso de personagem. O personagem dialoga com o empre-sário durante todo curso, em linguagem de fácil compreensão e direta, vivencia as situações-problema apresentadas no dia a dia de um negócio e sugere soluções cabíveis para o proble-ma em questão. Essa estratégia permite que o empreendedor acompanhe passo a passo a implantação de todos os concei-tos da gestão de um negócio na prática.

• O personagem é animado e ilustrado com características muito próximas do perfil do público-alvo, para que haja iden-tificação do empreendedor e simpatia com o personagem. O empresário ao se identificar com o personagem se verá na figura dele, favorecendo a aceitação e compreensão dos conceitos e dicas de uma forma natural sem qualquer resis-tência. Para exemplificar: o personagem que representa o Microempreendedor Individual comunica-se com linguagem e traços simples, apresenta-se vestido informalmente e viven-cia as situações de um empreendimento que se enquadra na legislação do microempreendedor individual. O personagem vivencia uma história fictícia contextualizada na realidade do empreendedor, favorecendo o seu aprendizado.

• O personagem exerce diferentes papéis, entre eles, o de apresentador do curso – que atua na abertura e convida o empreendedor a assistir a um vídeo, a fazer uma atividade e ao final do curso indica outros temas de gestão empre-sarial complementares. Esse personagem se repete em um conjunto de cursos, estabelecendo de forma contínua a co-municação com os empresários.

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Figura 01: Exemplo de Personagem

Fonte: Curso Qualidade no Atendimento do Sebrae SP

Já um modelo de comunicação com três tipos de mídias ou mais terá diversas outras interferências que serão deter-minadas pelas características das mídias utilizadas, ou seja, abrangem recursos visuais, auditivos ou textuais.

Quadro 3 – Modelo de Comunicação com três Mídias

– Mídia –

Emissor (oculto) – Mídia – Mensagem – Receptor– Mídia –

O emissor é oculto, pode ser representado por um entrevis-tado, ou por outro empresário que conta como teve atitude em-preendedora em sua empresa para ilustrar a aplicação do con-ceito. Por meio de mídias como televisão, vídeos e animações, exploram-se imagens, e sons (audiovisual), insere-se no curso elementos que contextualizam os conceitos, exemplifica-os com situações reais, concretas do cotidiano prático do tema.

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• Apresentação de vídeos com exemplos práticos de empre-sários reais que mostram como resolvem os seus problemas. Os vídeos podem trazer os mais variados exemplos, ricos em situações inovadoras e criatividade nas soluções de proble-mas do dia a dia de um negócio. Vídeos com temáticas que abordam valores que ativam a reflexão e influenciam impulsio-nando a ação do empresário na melhoria de seu negócio.

• Entrevistas com consultores especialistas e trechos de pro-gramas de TV são opções de recursos usados para escla-recer e apresentar exemplos reais de aplicação de atitudes empreendedoras.

Em relação aos vídeos e animações, a função é a de sintetizar de forma visual os conceitos, contribuindo para despertar a curiosidade do aluno (Lasser 1990). A vantagem essencial do vídeo educacional é que o conteúdo transmi-tido através dele pode ser retransmitido de acordo com a necessidade de reforço do aluno em diferentes momentos, em tempo hábil (Moore 2007).

Figura 02: Exemplo de Vídeo

Fonte: Curso Criatividade do Sebrae SP

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Contribuem com os modelos de comunicação midiáticos também as metáforas, cenários, jogos, Ilustrações e fotos entre outros, possibilitam contextualizar os conteúdos na realidade do empresário através das imagens e do lúdico. Eles expressam comunicação não verbal, apelo à imagem, ao sentido da visão.

Figura 03: Exemplo de ilustração

Fonte: Curso Qualidade no Atendimento do Sebrae SP

A metáfora contempla todos os elementos necessários para criar um ambiente que acolha os alunos no contexto do curso. Em um sentido mais amplo é a figura de palavra em que um termo substitui outro em vista de uma relação de semelhança entre os elementos que esses termos designam. Essa semelhança é re-sultado da imaginação, da subjetividade de quem cria a metáfora.

A metáfora nos cursos de empreendedorismo se traduz no enredo para se trabalhar o tema adequado à realidade das micro e pequenas empresas e dos empreendedores paulistas, como por exemplo: análise da qualidade no aten-

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dimento de um complexo de lojas com vendas em baixa para identificação de possíveis problemas. O enredo gira em tor-no de “busca de soluções para os problemas das baixas vendas em lojas de uma galeria”.

Em tese, as metáforas são selecionadas de acordo com o propósito do curso e as características do público-alvo, em sen-do assim um tema desenvolvido para um grupo de empresários sugere que a metáfora seja um reflexo do ambiente empresa-rial, com personagens que interagem nas situações do ambiente empresarial, como uma poderosa ferramenta midiática que con-textualiza os conteúdos na realidade do aluno. A familiaridade com o cotidiano representado nas metáforas desperta a curiosi-dade em conhecer os temas e desafia o aluno a explorar o curso.

Figura 04: Exemplo de Metáfora de um Negócio

Fonte: Curso EI – Empreendedor Individual do Sebrae SP

Os cenários ilustram o ambiente objeto da metáfora, materiali-zando-a visualmente com todos os elementos que remetem a realidade que o cenário inspira.

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Figura 05: Cenário – Palco de um Programa

Fonte: Curso qualidade no Atendimento do Sebrae SP

A metáfora do programa de TV com dois apresentadores que interagem entre si é representada no cenário de um placo, local onde o programa acontece e a problemática do curso se desenvolve.

O cenário deve retratar situações de um ambiente empre-sarial e servir de palco para a expressão de atitudes empreen-dedoras. Os mais variados espaços são utilizados como cená-rio, por exemplo, praças públicas, complexo comercial de lojas.

Nos cenários são colocados elementos de interação entre os alunos e o conteúdo. São exemplos de objetos de interação blocos de notas, quadros de aviso, câmaras de filmagem, TV, telefone, rádio, calculadoras, agendas, janelas, entre outros.

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Quadro 4 – Modelo de Comunicação Complexo

– Mídia – Emissor (oculto) – Mídia – Mensagem – Receptor

– Mídia –

Em um sistema pedagógico complexo as ferramentas de co-municação geram comunicação bidirecional em que o receptor também é um emissor de mensagens como mostra o quadro aci-ma. As ferramentas como chat, forúns, e redes sociais utilizadas no curso contribuem para que ocorra a comunicação de maneira dinânica entre os alunos, de forma que as trocas permitam que construam e reconstruam conhecimentos (Medeiros 2001).

Durante o curso a síntese de conteúdos de relevância são propostas em frases para serem disponibilizadas pelos empre-sários nas redes sociais, levando desta forma, o conteúdo de dentro do curso para fora na web, nas comunidades empreen-dedoras dos empresários para reflexão dos grupos que com-partilham e debatem as atitudes empreendedoras.

A comunicação de um para muitos ocorre, por exemplo, com o uso de fóruns e listas de discussão na web, sendo que todos que têm acesso enxergam as intervenções e fazem as suas próprias. A comunicação de muitas para muitas pessoas ocorre na criação de um grupo virtual, como é o caso de co-munidades colaborativas em que todos participam da criação e desenvolvimento da comunidade (Lasser 1990).

Naturalmente, a diversidade de ferramentas de comu-nicação tem características próprias que devem ser cuida-dosamente pensadas na concepção de um modelo de co-municação-educação. A experiência comprova que o design instrucional dos conteúdos com o uso das mídias tais como personagens animados, cenários, vídeos, áudio e metáforas se comunicam com o empreendedor a todo tempo confirmando e reconfirmando a compreensão dos conteúdos por meio de

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diferentes formas. E que a comunicação entre as pessoas com participação ativa dos sujeitos de aprendizagem contribui para a construção de novos saberes e a prática do comportamento empreendedor.

Atividades, interação e reforço do aprendizado

São inúmeros os elementos de comunicação não verbal, de fotos, imagens a ícones, atividades e jogos, tudo a todo tempo se comunica com o receptor da mensagem.

A) Ícones

Ícone é representação gráfica de objeto, conceito ou ação. Ele é elemento de interface, então ele não deve ser desenvolvido para ser apreciado, mas criar interação com o usuário. A interativi-dade do empresário com os conteúdos do curso é reforçada por meio de conteúdos disponibilizados ao se clicar em ícones:

• Importante: Pontos que precisam ser realçados e perce-bidos para chamar a atenção do empresário e reforçar a compreensão dos temas, bem como as indicações de ou-tros cursos da grade.

• Saiba Mais: Material adicional sobre o tema que poderá ser baixado com o intuito ainda de ampliar a visão do empreen-dedor.

• Dicas: São elementos, sugestões de como fazer para que o empresário possa aplicar na rotina de gerenciamento do negócio.

• Curso para Download: Opção de estudar “online” ou off

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line” – oferta do curso em formato para impressão para que o empreendedor reveja os conteúdos estudados ou opte por estudar “online” ou “off line”.

• Clique aqui – Indicação de programas, softwares que apoiam o empresário no desenvolvimento de soluções em-presariais.

• Central de Ajuda – Atender as dúvidas dos empresários.

Fonte: Ambiente Educacional do Sebrae SP

B) Exercícios

As atividades sugeridas são para que o empreendedor possa refletir sobre o conteúdo apresentado de forma prática, para que imediatamente tenha subsídios para pensar na sua empresa e encontrar alternativas para os seus problemas do

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dia a dia. São questões como: “com base no conteúdo apre-sentado, agora reflita sobre a sua empresa, pense e construa a sua meta, aonde você quer chegar ...”. As atividades devem refletir o fazer – a experimentação dos conceitos e formas de agir e tomar decisões.

Figura 07: Atividades que levam a reflexão no negócio próprio

Fonte: Curso de Design do Sebrae SP

C) Jogos

Os jogos exercem papel relevante na educação, na medida em que instigam e desafiam os alunos didaticamente a cons-truir conhecimentos. Nos cursos do Sebrae SP o empreende-dor é constantemente desafiado a colocar em prática a sua criatividade por meio de jogos lúdicos que forçam a analise de problemas complexos, de forma leve sem exaustão. São ta-buleiros de jogos de dados, labirinto, jogos da verdade entre

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outros que são explorados de forma intuitiva.

Figura 08 – Jogos de empreendedorismo – Perfil e Habilidades Empreendedoras

Fonte: Curso de Empreendedorismo do Sebrae SP

Planejamento Didático Pedagógico de Cursos de EaD

O empreendedor é ponto de partida do processo de apren-dizagem. Assim, as novas informações, conceitos e experiên-cias colocados ao seu alcance promovem mudanças em seu conhecimento adquirido, contribuindo a cada passo para a construção de um novo conhecimento.

O importante é perceber que o uso das Tecnologias de In-

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formação e Comunicação (TIC) deve buscar mapear o conjunto de tarefas e questões para a implantação e desenvolvimento dos cursos, respondendo às seguintes questões:

• Para quem o projeto será desenvolvido?

• Para quê o projeto será desenvolvido?

• E como o projeto será desenvolvido?

Essas questões são respondidas no momento do planeja-mento. E é devido à utilização das TIC, que hoje a educação tem ultrapassado, eliminado ou ao menos minimizado distân-cias geográficas e temporais. A comunicação se dá o tempo todo entre os empreendedores e entre eles e o conteúdo midiá-tico, vídeo, texto, áudio, personagens entre outros.

A literatura acerca do tema destaca alguns princípios pe-dagógicos para o desenvolvimento de cursos que auxiliam no planejamento do ensino-aprendizagem em Educação a Distân-cia, são eles:

• Coerência entre os objetivos do estudo e a abordagem pe-dagógica: é necessário levar o educando a atuar como pro-tagonista do estudo;

• Contextualização: de acordo com o público-alvo elabore a melhor maneira de expor o conteúdo;

• Ênfase na formação e no desenvolvimento de competên-cias: organize os assuntos de modo que promova suas ha-bilidades;

• Estímulo da autonomia: procure formar pessoas capazes de irem atrás de seu próprio crescimento;

• Aprendizagem significativa: atribua ao aluno significação àquilo que se está sendo apresentado, de forma que ele

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entenda a importância do tema;

Abordagem crítica-reflexiva dos conteúdos: estimule a abordagem dos temas dentro de uma perspectiva crítica, le-vando o aluno a refletir e posicionar-se diante do assunto.

Diante das atividades chaves, as instituições de ensino uti-lizam as funções de equipes multidisciplinares para planejar, desenvolver e fazer adaptação didáticas específicas em seus cursos de EaD, valendo-se ainda das potencialidades das tec-nologias da informação e comunicação (Moore 2007). E é nes-se contexto que o professor tem atuado em educação a distân-cia, fazendo parte indispensável dessas equipes, favorecendo a capacitação pautada na didática e no desenvolvimento de competências empreendedoras.

Considerações finais

No sentido de minimizar o sentimento de solidão e propor a interação entre os empreendedores, este artigo mostra como as ferramentas tecnológicas de comunicação cumprem o seu papel dando maior dinamismo aos cursos autoinstrucionais, aproximando-os do modelo de sala de aula, preservando as trocas entre os empresários e o enriquecimento resultante des-te processo interativo.

Os pressupostos básicos de uma metodologia para edu-cação a distância são que as pessoas têm ritmos diferentes de aprendizagem. Sendo assim, todos os recursos pedagógicos somados aos tecnológicos propiciam um conteúdo recheado de estratégias que favorecem o estudo autônomo e o envolvi-mento pessoal no processo de aprendizagem.

A oferta de novas formas de comunicação não verbal, tex-

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tos, imagens, incluindo aplicativos, jogos, como apresentado contribui para ilustrar e facilitar o aprendizado dos empresários que estudam a distância. A estratégia educacional deve ser cui-dadosamente estudada para que o curso atinja os objetivos traçados e para que o aluno compreenda de forma simples, fácil, lúdica e agradável os conteúdos propostos.

A evolução tecnológica com a oferta de novas formas de comunicação, como redes sociais, fórum, chats, MSN, entre outros contribui certamente para a interação e trocas entre os alunos estudam a distância. Toda a gama de ma-teriais didáticos multimeios se complementa para aguçar os sentidos, estimulando, assim, a percepção, a memória e a interação entre as pessoas na construção conjunta do co-nhecimento.

Por essas razões é necessário que os recursos didáticos sejam bem estruturados para serem facilmente compreendidos por meio de linguagem clara contribuindo no sentido de propi-ciar o desenvolvimento de habilidades empreendedoras e forta-lecer a atuação do empresário no mundo dos negócios.

É dessa forma que o Sebrae SP atua na capacitação a dis-tância em massa de alta qualidade e significado ao empreende-dor paulista que não tem tempo para aprimorar seus conheci-mentos, tornando-o apto a empreender em um mercado cada vez mais competitivo.

Referências bibliográficas

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M. MEDEIROS, Marilu Fontoura de; MEDEIROS, Gilberto Muci-lo de; COLLA, Anamaria Lopes. Op. Cit., 2001. 36. MEDEIROS, Marilu Fontoura de – Concretizando um Paradigma em Educação a Distância com o uso se Mídias Integradas. VIII Congresso de Educação a Distância – Brasília/DF-2001.

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MORIN, Edgar. Seven Complex Lessons in Education of the Fu-ture. Paris: UNESCO, 2001. ANTUNES, Celso. Manual Cons-trutivista de como estudar. RJ, Editora Vozes, 1996.

NASCIMENTO, L.; COSTA, G. Educação e Treinamento a Distância Mediados por Computador: em busca da Apren-dizagem Significativa. In: Novas Tecnologias na Educação. Rio Grande do Sul: CINTED-UFRGS, v.2, n.1, março, 2004.

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Mantendo o Foco no Cliente no Desenvolvimento de Conteúdos

Claudia A. G. Brum65

Introdução

O desenvolvimento de um produto ou serviço envolve diver-sos fatores no que concerne, principalmente, à definição de um modelo adequado aos objetivos da instituição que o oferece, e ao alcance do público-alvo consumidor. Estabelecer requisitos norteadores garante a qualidade do produto, bem como a efeti-vidade da ação, reduzindo a incidência de eventuais desvios de foco ou feedbacks negativos em pesquisas qualitativas.

Parafraseando CRUZ (2011), que trata sobre os desafios da produção de produtos e serviços inovadores, as empresas precisam constantemente, definir estratégias que sejam inova-doras para ampliar a qualidade de seus produtos, fidelizar e garantir o efetivo atendimento das necessidades dos clientes para, com isso, atingir as metas institucionais. Porém, esse pro-cesso não é automático, e para que isso aconteça; inserem-se nesse contexto as práticas de educação empreendedora.

65 Pedagoga e advogada. Coordenadora pedagógica e de conteúdo para educação a distância do Sebrae SP. Analista educacional, especialista em Educação a Distância pelo Senac RJ.

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É notório que diversas são as motivações dos clientes

para a aquisição de um produto ou serviço de uma determi-

nada empresa. Algumas instituições como o Sebrae, gozam

do status de serem reconhecidas pelo alto grau de domínio

de identificação da realidade de seu público-alvo e por pos-

suírem uma marca querida.

Com isso, basta o envolvimento destas instituições em um

projeto para gerar confiabilidade e garantir que algo importante

seja produzido para o público. Isso, por si, gera uma constante

busca pela estrutura de atendimento e de didáticas aplicadas por

instituições como o Sebrae no Brasil e até mesmo fora do país.

Além da confiabilidade, da qualidade e da efetividade, exis-

te outro aspecto motivador para aquisição de produtos ou ser-

viços, que é o custo. Quando se pensa em custo é importante

considerar, principalmente, o aspecto “custo/benefícios”.

Nota-se que nos últimos anos, mudanças ocorreram na

sociedade, e também na realidade que envolve os clientes em-

preendedores.

No âmbito social, com os avanços das tecnologias de co-

municação, destaca-se o amplo compartilhamento de infor-

mações sobre gestão empresarial por meio de publicações,

de livros e de uma infinidade de profissionais e instituições

que se especializam em atendimento a este perfil de clien-

te. As instituições de ensino, de consultoria e de capacitação

técnica, detectaram um nicho de mercado potencial e fértil.

Com isso, a estrutura organizacional das micro e pequenas

empresas passou a ser alvo de incontáveis propostas de apri-

moramento e capacitação.

Nesse novo universo de percepções da realidade desta-

cam-se, também, mudanças de posicionamento perante o

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cliente envolvendo a necessidade do atendimento às metas quantitativas e qualitativas, a consciência das crescentes inves-tidas de potenciais concorrentes, além da constante elevação do nível de criticidade que existe no perfil dos clientes e a rápida difusão das informações por meio das redes sociais e das mí-dias formadoras de opinião.

Os medos nossos de todos os dias

Diante isso, faz-se necessária a seguinte reflexão: como ga-rantir a produção de conteúdos que sejam efetivos e sejam pro-curados pelos clientes? Como entregar respostas às perguntas que surgem no dia a dia da gestão em um pequeno negócio? Que estratégias devem ser utilizadas para serem produzidos conteúdos que possam garantir vida e continuidade a empreen-dimentos dos mais diferenciados perfis e segmentos? Como ser efetivo a ponto de atingir empresários que possuem alto nível de instrução e, ao mesmo tempo, empresários que, envolvidos pela realidade de seus empreendimentos, não conseguem ter acesso à instrução formal mas empreendem com as mesmas dificulda-des enfrentadas por qualquer outro empreendedor comum?

Uma estratégia de educação empreendedora exitosa que pode responder a esses infindáveis questionamentos é a ne-cessária manutenção do foco no público alvo!

Público-alvo, o chamado “target” pelos profissionais de marketing, pode ser entendido como uma fração de pessoas cujas características e interesses são compatíveis com algo que se tem a dizer ou oferecer.

Os princípios do marketing apontam para o cliente-con-sumidor que seleciona os produtos e serviços que atendem

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às suas necessidades e, nesse sentido, em meio à heteroge-

neidade, que caracteriza o público de uma instituição como

o Sebrae, algo é comum: os clientes possuem as mesmas

necessidades!

Conhecer essas necessidades e desenvolver conteúdos

totalmente focados nelas pode ser o diferencial para que os

clientes avaliem positivamente os produtos e serviços e tor-

nem-se fiéis consumidores.

E, para que esse foco seja mantido, o desenvolvedor

deve direcionar ao cliente cada nuance do conteúdo, como

se estivesse em sua mente e soubesse, exatamente, o que

precisam e anseiam naquele momento.

Lendo o Pensamento do Cliente

Mas como saber se os conteúdos são úteis para o cliente?

Como saber se as reais necessidades dos empreendedores

estão contempladas em publicações, informações produtos

ou serviços? O primeiro passo é conhecer profundamente o

público-alvo, sabendo, exatamente quem ele é, como pensa,

o que gosta, o que faz, o que quer, suas limitações e suas

potencialidades.

Quem é o foco do conteúdo: lideranças? Empreendedo-

res? Potenciais empresários? Empresários com empreendi-

mentos formalmente estabelecidos?

Conhecer as pesquisas, as investigações sobre o perfil do

empreendedor é crucial. Informações como: idade, como vive,

se possui família, qual grau de instrução, se tem domínio do

negócio e outras informações infinitas, podem ser base para

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definir o perfil pessoal do cliente e com isso, formar uma ima-

gem do alvo do conteúdo.

Definindo o perfil criam-se direcionamentos que conduzam

a uma adequada identificação de necessidades e tomam-se

decisão sobre o que precisa ser feito para que o conteúdo ade-

quado seja entregue ao cliente correto da forma mais compatí-

vel com sua realidade.

Um cliente mais jovem, por exemplo, pode ser mais rápido

e, em regra, costuma estar mais aberto às soluções avança-

das, ágeis e diretas. Por outro lado, clientes mais velhos podem

ser mais impacientes, mais resistentes às propostas muito ino-

vadoras e, com isso, podem não se identificar com o conteúdo.

Saber se o cliente possui experiência na gestão de negó-

cios é outro exemplo de domínio das necessidades do público-

-alvo. Clientes que já vivem ou viveram a realidade da gestão

de uma pequena empresa, por um lado acreditam que sabem

muito sobre a gestão do seu negócio, mas, por outro lado, po-

dem se identificar com as problemáticas do conteúdo, afinal,

ele se vê nos problemas que ocorrem na empresa, ele já viveu

e vive isto de forma intensa.

Cabe ao conteúdo conectar essa realidade do cliente com

alternativas de soluções para seus males.

E, para ter esse conhecimento sobre os clientes é preci-

so ouvi-los naquilo que querem, naquilo que sabem, naquilo

que pensam que sabem, em como estão suas empresas e

em como os problemas são resolvidos em seus empreendi-

mentos. Pesquisas, entrevista, relatos de atendimento, da-

dos sobre o mercado onde os clientes se inserem, necessi-

dades e oportunidades do setor; todas essas informações

são necessárias e, quando devidamente identificadas, faz

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com que se tenha propriedade e assertividade no conteúdo

que será proposto.

Ouvir o cliente é fazer com que ele, de diferentes for-

mas possíveis, participe da construção do conteúdo, confor-

me sabiamente defendido por Oona Castro na 4ª edição do

Seminário de Educação Empreendedora66 ao abordar uma

visão dos “consumidores de informação como também pro-

dutores de conteúdo”.

Ter em mente que a cartilha “x” é direcionada para os em-

preendedores que já atuavam na informalidade há cerca de

cinco anos e que acabaram de se formalizar motivados pelos

benefícios trazidos pela lei dos empreendedores individuais li-

mita e direciona o conteúdo. Nesse caso específico não há que

se tratar de questões que envolvam os primeiros passos de

uma gestão financeira como se essa área do empreendimento

estivesse saindo do zero. Esse empreendedor já tem uma rea-

lidade de funcionamento, embora possa não ter conhecimento

formal sobre gestão financeira, ele já tem práticas, já tem ex-

periências (positivas e negativas) e, considerar essa experiência

no desenvolvimento do conteúdo enriquece e torna coerente

qualquer produto ou serviço que seja desenvolvido.

Saber quem é a pessoa a quem se direciona o conteúdo

pode garantir a identificação do público e, com isso, a efetivi-

dade da estratégia de atendimento ou capacitação, afastan-

do os perigos de pensar ter conhecimento das necessidades

do cliente, mas não saber, efetivamente, o que ele precisa;

ou o erro de contratar terceiros que não conhecem o público

66 Resumo da palestra disponibilizado pelo NTE Caxias do Sul (Núcleo de Tecnologia Educacional) realizada em 27/12/2013 na 4ª edição do Seminário de Educação Empreendedora, disponível para consulta em: http://ntecaxiasdosul.blogspot.com.br/2012/09/seminario-de-educacao--empreendedora-4.html.

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(embora tenham domínio do tema proposto); ou o descuido de buscar conteúdos acadêmicos isolados da realidade des-se público específico e, por não realizar adaptações, propor produtos e serviços desconectados da realidade dos em-preendedores.

Uma Receita de Sucesso

Um exemplo de estratégia educacional estruturada consi-derando essa realidade de desenvolvimento são os produtos remotos oferecidos pelo portfólio do Sebrae SP. O principal norteador desses cursos on line, vídeos, palestras, e-books e Quizz é o público-alvo. Segundo TONELLI (2003), em seu arti-go “Educação a distância e o longo caminho para a experiência do aprendizado efetivo”: “(...) o sucesso de uma aplicação EaD está diretamente vinculado ao público-alvo e aos objetivos de ensino e aprendizagem.”

Esses produtos remotos são desenvolvidos com base em pesquisas de perfil dos clientes, considerando características específicas como: impaciência, escassez de tempo, linguagem regional, entre outras.

Nos produtos palestra on line e vídeos, por exemplo, o for-mato de capacitação foi estruturado para propiciar ao cliente/aluno uma experiência com o tema e um alinhamento/nivela-mento de conhecimentos.

A proposta desse produto é que o cliente conheça o su-ficiente sobre o tema para que, ele mesmo, decida sobre o direcionamento que deve dar em sua trilha de conhecimento, de acordo com as necessidades mais emergentes de seu em-preendimento. Trata-se se de uma importante estratégia para

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eliminar a sensação de total desconhecimento do assunto e

favorecer o sentimento de familiaridade e identificação tão im-

portantes para a aprendizagem de adultos.

A definição dos temas considera um ponto focal no con-

teúdo que seja compatível com as principais necessidades dos

empreendedores, ou seja, é definido o centro do conteúdo em

torno de uma dificuldade encontrada na gestão da pequena

empresa em situações de atendimento do próprio Sebrae.

Nesses produtos são abordados os conteúdos de forma

sintética em formato de pílulas para otimizar o tempo de capa-

citação do empresário. Produtos como esse, levam o empreen-

dedor a perceber que o seu problema não é só seu e servem

como norteadores do caminho instrucional, como um mapa,

um leve mergulho sobre os principais assuntos que envolvem

o tema na medida certa que os clientes precisam para tomar

decisões sobre seu processo de aprendizagem.

Em razão dessa estratégia, nesses produtos não são

apresentados cálculos exaustivos, raciocínios demasiadamen-

te complexos ou conteúdos que não sejam de rápida e prática

absorção, posto que, em razão do tempo e do formato o alcan-

ce do objetivo pode ser prejudicado.

Outro importante fator resultante da análise do perfil do

público alvo que foi considerando no desenvolvimento desses

produtos é a linguagem. Por se tratar de conteúdo a distância,

a linguagem precisou ser direta e dialógica, ou seja, falar direta-

mente com quem assiste ou lê o conteúdo. O diálogo minimiza

a sensação de distância, de solidão que pode acontecer em

produtos disponibilizados remotamente e aproxima o conteúdo

de quem o está consumindo.

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Banco de Prática: Alternativa de Ligação do Conteúdo com a Realidade do Público Empreendedor

A experiência é a maior fonte de aprendizado para o adulto

e o conhecimento surge a partir da captação e transformação

destas experiências (KOLB; KOLB, 2005). Neste sentido, uma

forma muito utilizada para garantir a prática no desenvolvimen-

to do conteúdo utilizando depoimentos de empresários e casos

de sucesso. Estas experiências podem ser consolidadas em

formato de bancos de práticas com relatos de atendimentos e

de soluções de problemas de gestão a serem consideradas em

todos os desenvolvimentos.

Todo o processo de construção do conteúdo deve se sub-

meter às informações sobre a realidade dos clientes, no que

tange às mais variadas nuances do desenvolvimento: temática,

forma de abordagem, foco, objetivos e até o formato ou tecno-

logia de disponibilização, como bem abordou MASETTO:

Como o processo de aprendizagem abrange o de-

senvolvimento intelectual, afetivo, o desenvolvimento

de competências e de atitudes, pode-se deduzir que

a tecnologia a ser usada deverá ser variada e adequa-

da a esses objetivos. Não podemos ter a esperança

de que uma ou duas técnicas, repetidas à exaustão,

deem conta de incentivar e encaminhar toda a apren-

dizagem esperada (MASETTO, 2000, p.143).

Ser coerente com o foco favorece que o desenvolvimento

considere as diferentes perspectivas de cada perfil de clientes

o que resulta em estratégias que antecipam as necessidades

institucionais e dos clientes. O material acessível é um exem-

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plo desta coerência. Uma visão com foco no cliente considera

todas as variáveis de características possíveis de impedir ou

contribuir para a total efetividade do conteúdo.

Avaliando a realidade das micro e pequenas empresas

não é difícil observar que, mesmo quando conduzidos ao

empreendimento por uma necessidade, grande parte das

escolhas por empreender são resultantes de influências de

outros empreendedores, como defendido por FILION em sua

palestra “O Empreendedorismo como Tema de Estudos Su-

periores”:

Dessa forma, a maioria dos empreendedores se

tornou empreendedor graças à influência de um mo-

delo no seu meio familiar ou próximo, um modelo com

o qual ele quis se identificar. Os empreendedores ad-

quiriram, então, uma cultura empreendedora pela prá-

tica, por assim dizer, no seio da família. (FILION).

O empreendedor observa as experiências de outros em-

preendedores e, sob a influência de suas práticas, promove

mudanças para a melhoria de sua empresa. Estabelece-se

uma oportunidade para que, no desenvolvimento de con-

teúdos, esta troca seja contemplada de forma intencional e

provocativa.

A inserção de práticas contribui para superar os chamados

“conteúdos estáticos”, pois permite que se tenham sempre no-

vas respostas sobre novos questionamentos que surgem na reali-

dade do público-alvo, minimizando a visão de conteúdos obsole-

tos, ultrapassados e sem qualquer identificação com a realidade.

Andrea Cecília Ramal em seu artigo: “Educação com tec-

nologias digitais: uma revolução epistemológica em mãos do

desenho instrucional”, defende que, mesmo na Educação for-

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mal, não há mais como fugir da realidade que invade as salas

de aula e os ambientes de aprendizagem:

Na educação da era da informação, será preci-

so implementar um ensino mais próximo do cotidia-

no. Porque aprender será algo cada vez mais próximo

de preparar-se para ser um cidadão capaz de cumprir

seu papel no mundo. (RAMAL, 2003).

Quando os produtos são desenvolvidos tomando por base

a realidade do público alvo, cria-se maior garantia de que o

conteúdo está adequado e atenderá a necessidade do cliente,

ou seja, será entregue ao cliente correto, mais compatível com

a realidade daquele cliente.

Trajetória Empresarial Orientada pelo Foco no Cliente

Em um caso relatado por consultores do Sebrae SP que

realizam consultorias remotas, uma empreendedora procurou

o atendimento porque fizera um curso de fabricação de sabo-

netes e, entre os colegas de turma, foi dito que tratava-se de

uma alternativa para abertura de uma pequena fábrica. Com

isso em mente ela buscou quem acreditava apresentar possí-

veis soluções e possibilidades para o seu negócio, e por ouvir

falar que o Sebrae era que era referência no assunto, sentiu

segurança para relatar sua necessidade.

Avaliando o relato da cliente e com base no portifólio dis-

ponível foram oferecidas soluções que orientassem a cliente da

composição do plano de negócios e na análise de viabilidade

do novo empreendimento.

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Seguindo as orientações iniciais, a cliente passou a realizar

diversas capacitações voltadas para todas as áreas da empre-

sa até que, uma vez definida a estratégia de negócios, iniciou o

empreendimento.

O contato inicial dos clientes com o conteúdo precisa aten-

der às suas indagações, precisa mostrar a trilha de conheci-

mento que leve o cliente a definir uma trajetória exitosa em suas

propostas e projetos. Apresentar conteúdos com complexida-

de superior às necessidades do cliente ou com base insuficien-

te para direcioná-lo em suas expectativas pode desapontá-lo

e levá-lo a crer que aquela instituição não possui condições de

atendê-lo. Porém, entregar ao cliente conteúdos compatíveis

com sua necessidade, de pronto gera uma imagem positiva,

de atendimento, de coerência e é o primeiro passo para um

processo de fidelização.

Em outro momento empresarial a cliente, já com a empre-

sa estabelecida, buscou o Sebrae para a definição de estra-

tégias de ampliação do negócio. O empreendimento crescera

e a procura por seus produtos se ampliara; agora a empresa

precisava expandir e, por sentir-se mais uma vez segura ante

a competência do Sebrae para atender às suas necessidades

de orientação e capacitação em gestão de sua pequena em-

presa, novamente buscou atendimento. Por isso, ao analisar o

momento empresarial, a proposta de orientação e capacitação

foi apresentada, englobando soluções para aprimoramento e

expansão da empresa. Os atendimentos (capacitações e orien-

tações) envolveram conteúdos que foram condutores no plane-

jamento da expansão da empresa e, seguindo as orientações

do Sebrae SP, a cliente elaborou um mapa da empresa com a

previsão de investimentos para ampliação do empreendimento

no mercado nacional e internacional.

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A sequência de atendimento ao cliente também precisa

manter a coerência e total conectividade com as necessidades

do momento empresarial. Essas conexões devem acontecer

por meio de conteúdos que atendam às necessidades de em-

preendimentos mais maduros, em fases mais avançadas de

gestão. A ausência destes conteúdos pode transmitir ao cliente

uma imagem de ausência de aprofundamento, de superficiali-

dade. O cliente precisa ser conquistado com conteúdos coe-

rentes, mas é necessário também que estes conteúdos acom-

panhem esses clientes, ou seja, que sejam compatíveis com

seu nível de desenvolvimento para na gestão de sua empresa.

Os direcionamentos do produto a esse cliente foi realiza-

do considerando o perfil da cliente como um todo, desde a

seleção de conteúdo, perpassando pela forma e pela tecno-

logia adequadas à realidade da cliente. Um exemplo desse di-

recionamento foi o fato de que a cliente, sendo parte de uma

geração mais conectada às tecnologias de comunicação e in-

formação, demonstrou afinidade com produtos remotos e, em

grande parte dos contatos com o Sebrae SP optou por utilizar

esses produtos remotos.

Esta cliente voltou ao Sebrae SP, e voltou várias vezes. Em

alguns momentos remotamente e em outros presencialmen-

te, conforme seu ritmo e as necessidades que surgiam com o

desenvolvimento de seu empreendimento. A avaliação desta

cliente sobre o Sebrae SP é positiva porque reflete a confiança

que ela desenvolveu nos conteúdos dos produtos e serviços

que consumiu no decorrer de sua trajetória empreendedora.

A efetividade de todas estas experiências e outras tantas

que ocorrem no dia a dia do atendimento foi garantida pelo

total foco no público-alvo. Os clientes deixaram de ser consu-

midores passivos e assumiram o papel de colaboradores na

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construção dos conteúdos com suas mazelas, com suas con-quistas e com suas ideias de melhorias para a gestão de micro e pequenos empreendimentos.

Esses clientes retornam ano após ano, fazem propagan-da positiva a outros clientes, se sentem atendidos de manei-ra assertiva e eficiente, identificando-se com cada letra de conteúdos que são disponibilizados por meio destes produ-tos e serviços.

Referências bibliográficas

CRUZ, Renato. “O desafio da inovação: A revolução do co-nhecimento nas empresas brasileiras.” 1ª ed. São Paulo: SENAC São Paulo, 2011.

TONELLI, Marcio. “Educação à distância e o longo cami-nho para a experiência do aprendizado efetivo” AM-625 A – Seminários Avançados I – Multimídia. Disponível em: http://www.iar.unicamp.br/disciplinas/am625_2003/Marcio_Tonel-li_artigo.html. Acesso em: fevereiro de 2013.

MASETTO, Marcos T. Mediação Pedagógica e o uso da tecnologia. In: Novas tecnologias e mediação pedagógi-ca. Campinas, SP: Papirus, 2000, p.143.

FILION, Louis Jacques. “O Empreendedorismo como Tema de Estudos Superiores”, Palestra apresentada na 4ª edição do Seminário de Educação Empreendedora: Conhe-cimento Colaborativo – Um desafio para a educação. Dis-ponível em: http://ntecaxiasdosul.blogspot.com.br/2012/09/seminario-de-educacao-empreendedora-4.html. Acesso em fevereiro de 2013.

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KOLB, Alice Y.; KOLB, David A.; The Kolb learning style in-ventory version 3.1 2005: Technical Specifications. Lon-don: Hay Group, 2005. Disponível em: < http://www.whitewa-ter-rescue.com/support/pagepics/lsitechmanual.pdf>. Acesso em: 04/03/2013.

RAMAL, Andrea Cecilia. “Educação com Tecnologias Digi-tais: Uma Revolução Epistemológica em Mãos do Dese-nho Instrucional”. IN Educação Online – Teorias, práticas, le-gislação e formação corporativa. Marco Silva (org.). São Paulo: Loyola, 2003.

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Caminhos para uma Educação Empreendedora: Aliança entre Comunicação e Educação

Mônica Dias Pinto67

Breve cenário da educação no Brasil

É quase consenso, pelo menos retórico, que o Brasil preci-sa de uma educação básica de qualidade para todos. Contudo, chegamos à segunda década do século XXI mergulhados ainda em questões estruturantes com relação à educação pública: Quais expectativas de aprendizagem deverão ser estabelecidas para cada nível de ensino? Quais habilidades e competências pretendemos desenvolver em nossos estudantes, para que te-nham uma vida plena, gerem bem-estar para si e na comunida-de na qual estão inseridos?

Além dos cerca de 50,9 milhões de estudantes matricu-lados em escolas de educação básica, temos também um contingente enorme de jovens e adultos, em idade economica-mente ativa, que abandonaram os bancos da escola antes de concluir o ensino médio, por diferentes motivos. Há pesquisas que estudam e comprovam esse fenômeno de entrada preco-

67 Pedagoga. Gerente de Desenvolvimento Institucional na Fundação Roberto Marinho/Canal Fu-tura. Mestre em Educação pela PUC do Rio de Janeiro. Pós-graduação em História e Cultura Contemporânea pela Universidade Bennett.

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ce do jovem brasileiro no mundo do trabalho, com formação e escolaridade incompletas, aquém do que a vida irá exigir. Como possíveis causas, esses estudos apontam: a necessidade de gerar renda para complementar o orçamento familiar e um co-tidiano escolar pouco atraente, pobre em atributos que gerem a permanência dos jovens e que representem para eles uma perspectiva real de desenvolvimento e aprimoramento.

Somado a isso, vivemos em um país com dimensões con-tinentais, com adolescentes e jovens vivendo em grandes cen-tros urbanos, em periferias, no meio rural, em comunidades tradicionais ribeirinhas e nas florestas, no semiárido, no panta-nal...nos mais diversos biomas, com as suas sazonalidades e características muito próprias. Na década de 90, conseguimos universalizar o acesso ao Sistema de Ensino, porém sem a qua-lidade e as especificidades necessárias para um contingente populacional tão amplo, oriundo de diferentes contextos cultu-rais e sociais. Ainda amargamos um percentual significativo de crianças, adolescentes e jovens de 4 a 17 anos fora da escola – 3,7 milhões (IBGE/PNAD, 2009), além dos índices conside-ráveis de evasão escolar, que mesmo tendo decrescido nos últimos anos, produzem o cenário descrito anteriormente.

Os seja, chegamos ao século XXI com uma população jo-vem e adulta com níveis de escolaridade básica inferiores ao desejado. Nos países desenvolvidos a média de anos de es-colaridade é de 12 anos. Podemos ver nas duas tabelas abai-xo os percentuais de adultos analfabetos e de escolaridade da população adulta brasileira. Nela observamos que a média de escolaridade da nossa população fica em torno dos 7,3 anos (IBGE/PNAD, 2011).

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Taxa de Analfabetismo das pessoas de 15 anos ou mais de idade, por grupo de idade, segundo as Grandes Regiões – 2011

15 a 17 anos

Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisa, Coordenação de Trabalho e Rendimento, Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios 2011

18 a 24 anos 25 a 29 anos 30 a 39 anos 40 a 49 anos 50 anos e mais

Brasil Norte Nordeste Sudeste Sul Centro-Oeste

1,2 1,7 2,

8 5,2

8,1

1,4 2,3 3,

9 6,2

11,5

26,3

35,6

2,1 3,

35,

912

,418

,7

0,8

0,8 1,2 2,1 3,

611

,0

0,6

0,9

1,2 1,9 3,

4

0,5

0,7 1,4 2,

9 5,3

17,1

11,5

18,6

Isso posto, fica claro que necessitamos de um conjunto de medidas que garantam a formação continuada de jovens e adultos já inseridos no mundo do trabalho. Sabemos que, mesmo popu-lações com altos níveis de escolarização, possuem mecanismos com foco na atualização de conhecimentos e competências. E cada vez mais, a aliança entre educação e comunicação, apresen-ta-se como uma eficaz estratégia para os desafios educacionais. Isto porque esta aliança pode agregar conhecimento e atrativida-de, bem como a superação de barreiras geográficas, geracionais, e é capaz de atender a um grande contingente de pessoas.

Especialistas em Educação já evidenciaram a importân-cia da exemplaridade no processo ensino-aprendizagem, bem como da disseminação de boas práticas, como tática que gera identificação e mudança de comportamento efetivo. Se bem explorados, bons exemplos e ações bem sucedidas, podem gerar novas práticas e inovações, desde que a autonomia e a criatividade sejam pressupostos do processo educacional

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implementado. Outro componente bastante interessante, pre-sente em metodologias que mesclam educação e comunica-ção é o “edutainment”, ou seja, ensinar e aprender de forma prazerosa, instigante, que gere interesse, engajamento, curio-sidade no indivíduo que estuda. Por fim, um outro aspecto que gostaríamos de destacar, trata-se dos pressupostos adotados por projetos sociais e educacionais, que consideram a comuni-cação um elemento fundamental para a transformação social. Esses pressupostos, amplamente explorados pela Rockefeller Foundation, consideram que:

• Pessoas e comunidades são sujeitos de suas vidas;

Distribuição percentual das pessoas de 25 anos ou mais idade, segundo o nível de instrução – Brasil, 2009/2011

Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisa, Coordenação de Trabalho e Rendimento, Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios 2011

Fundamentalincompleto ou

equivalente

Sem instrução

13,0

15,1

8,810,0

4,0 3,9

23,024,5

2,5 3,4

10,611,5

31,5

35,9

Fundamentalcompleto ou equivalente

Médioincompleto ou

equivalente

Médiocompleto ou equivalente

Superiorincompleto ou

equivalente

Superiorcompleto

2009 2011

• A comunicação, como diálogo, gera a participação efetiva de todos na troca e produção de conhecimento;

• A comunicação para transformação social empodera e dá voz a todos;

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• Esse processo gera um fluxo cíclico de compartilhamento das informações que conduz ao mútuo entendimento;

• Tão importante quanto a transmissão das informações por parte de especialistas, é o diálogo e a proposição de temas de relevância para as pessoas e comunidades.

Sendo assim, acreditamos que essas são as bases ne-cessárias e capazes de atender aos desafios educacionais de nossa população jovem e adulta, que busca aprimorar sua formação, como também permanecer e desenvolver-se no mundo do trabalho.

O Futura: um projeto de comunicação e educação para a transformação social

Foi inspirada pelos desafios descritos anteriormente que, na década de 90, a Fundação Roberto Marinho desenvolveu o Canal Futura68. O Canal foi concebido como um projeto social de comunicação e educação, com o propósito de abordar valores e informações úteis ao cotidiano da população, de ge-rar e disseminar conteúdos, que contribuam para a forma-ção educacional e profissional dos brasileiros. Para tanto, o Canal desenvolveu metodologias de produção de conteúdos em diálogo e de articulação social, por acreditar que, somen-te promovendo o encontro e a expressão de diferentes seg-mentos da sociedade, seria capaz de gerar desenvolvimento integral e bem estar nas comunidades. Aborda temas rele-vantes na agenda contemporânea como empreendedorismo,

68 O Futura é resultado da parceria entre organizações da iniciativa privada, unidas pelo compro-misso de investir em educação e criar ações de efetivo impacto na superação de demandas sociais brasileiras. Fazem parte desse grupo: Fundação Bradesco; CNI (Confederação Nacional da Indústria); CNN; Fiesp; Firjan; Fundação Itaú Social; Fundação Vale; Gerdau; Sebrae; TV Globo e Votorantim.

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educação, trabalho, inovação, juventude, meio ambiente e cidadania, envolvendo na produção, diferentes redes e seg-mentos sociais: universidades, especialistas, ONG, empresas, governos, agências internacionais, fundações e institutos. Elege formatos e linguagens, que estejam à altura da diversi-dade cultural brasileira e que gerem interesse para diferentes públicos, sempre aliando conhecimento e entretenimento de qualidade. Ou seja, adotamos recursos narrativos, estéticos e lúdicos, que valorizem a experiência de especialistas e anôni-mos, e que expressem de forma clara e consistente os conhe-cimentos abordados. Mesclamos ficção e realidade, novelas e histórias de vida, animações e documentários, programas de longa e curtíssima duração.

A grade de programação é estruturada para atender às ne-cessidades de formação do brasileiro e é pautada em valores, oferecendo serviços e informações úteis ao dia-a-dia:

• Espírito Empreendedor: divulga a cultura empreende-dora, valorizando a iniciativa, o risco, a criatividade e a tomada de decisão, incentivando a responsabilidade de cada um no seu próprio crescimento e no desenvol-vimento de seu país.

• Espírito Comunitário: incentiva a solidariedade, a par-ticipação das pessoas na construção da sociedade, a busca de soluções inovadoras e o compromisso com o bem comum.

• Ética: dissemina o respeito aos valores éticos, aos di-reitos e às responsabilidades presentes no dia a dia de indivíduos, grupos e instituições;

• Pluralismo: dá visibilidade à diversidade cultural brasi-leira, valoriza os modos de viver, produzir, pensar e se expressar de nosso povo.

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Lançado em setembro de 1997, seu sinal de TV atinge todo o território brasileiro, de norte a sul, durante as 24 ho-ras do dia, sendo distribuído nacional e gratuitamente através de antenas parabólicas, a partir de sua Geradora Educativa (Canal 18) no Rio de Janeiro. O Canal conta também com uma rede de TVs Universitárias parceiras em vários estados da federação. Além disso, pode ser assistido via sistema NET Brasil, canal 32, e pela SKY canal 37.

Segundo o Instituto Datafolha (dez 2012), o Futura hoje é assistido por milhões de brasileiros. Cerca de 84 milhões de pessoas têm acesso ao seu sinal, dos quais 40 milhões de pes-soas o assistem regularmente. Considerando as pessoas aci-ma de 16 anos, (33 milhões) temos o seguinte perfil de público:

• Escolaridade: Ensino Fundamental 45%; Ensino Médio 43%; Ensino Superior 13%;

• Classe social: A/B 28%; C 51%; D/E 21%;

• Faixa etária: 16 a 24 anos 22%; 25 a 40 anos 35%; 41 e mais 43%;

• Educadores: 1,7 milhão;

• Distribuição geográfica: proporcional à distribuição demo-gráfica da população no território brasileiro pelas cinco re-giões, com maior concentração nas cidades de interior do país: 39% do público estão nas capitais e nas regiões me-tropolitanas e 61% no interior.

Segundo pesquisas qualitativas, o público que tem o há-bito de assistir ao Futura considera a TV como um recurso importante para o seu crescimento profissional e/ou pessoal, para ir mais longe individualmente, para adquirir conhecimen-tos capazes de trazer melhorias para a comunidade e para

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mudar a postura diante do meio ambiente e do mundo69. Ou seja, este público tem uma postura ativa em relação à vida, buscando sempre informações para aprimorá-la.

Já em outra pesquisa do Instituto Datafolha70, observa-se que o público que assiste ao Canal Futura apresenta um en-gajamento bem maior que os não telespectadores. Na mesma pesquisa, ficou evidenciado que o público do futura é compos-to por brasileiros mais propensos a respeitar diferenças (gêne-ro, regionalismo, referências culturais e estéticas) e a pensar em abrir seu próprio negócio.

Além da distribuição de conteúdos via TV, o Canal lança mão de diferentes estratégias de atuação. Ele disponibiliza con-teúdos via web (www.futura.org.br e www.futuratec.org.br), por meio de maletas e kits educativos, bem como interage com diferentes públicos nas redes sociais (Twitter, Facebook, canal do Youtube). Vale o destaque para o Futuratec, uma videoteca virtual, com indexação temática, que possibilita às instituições cadastradas, o Download gratuito de programas. Atualmente estão disponíveis 1500 vídeos (720 horas de programação) so-bre diferentes temáticas: empreendedorismo, ciências, educa-ção, sustentabilidade etc. Temos o registro de mais de 10 mil usuários cadastrados (na grande maioria escolas e universida-des) e cerca de 15 mil downloads.

Ou seja, o Futura foi desenvolvido para estar em contato constante com diferentes instituições produtoras de conhe-cimento, redes da sociedade e para ser “usado”. Telespec-tadores, internautas, universidades, empresas, fundações e institutos empresariais e ONG desenvolvem diversos tipos de interação com o Canal. Além das equipes responsáveis pela produção e disponibilização de conteúdos via TV e web,

69 Fonte: Capital Pessoal – maio 2008.

70 Fonte: Instituto Datafolha – dez/06 pesquisa nacional quantitativa.

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temos uma equipe de mobilização comunitária, que articula organizações sociais e educacionais, para o uso de conteú-dos e metodologias em seus projetos sociais e educacio-nais, de acordo com as necessidades específicas dessas instituições.

Uma contribuição para uma educação empreendedora: a parceria entre Futura e Sebrae

Como vimos, o Canal Futura tem no empreendedorismo e na busca de soluções inovadoras princípios orientadores de sua ação. A parceria com o Sebrae é imprescindível para dar concretude e consistência a esse valor fundante do Canal. Des-ta feita, elegemos como objetivos que regem a nossa interface e relacionamento:

• Promover a cultura empreendedora;

• Divulgar experiências exemplares de micro e pequenas empresas;

• Difundir informações e boas práticas de gestão, inovação e acesso a novos mercados voltados às micro e pequenas empresas;

• Prestar serviços aos empresários de micro e pequenas em-presas e àqueles que pretendem abrir um pequeno negó-cio, informando sobre cursos, seminários, workshops, con-gressos e serviços disponíveis.

Para atender às necessidades de atualização, formação e apoio aos empreendedores brasileiros, criamos um portfólio de produtos audiovisuais e kits educativos:

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• Produção de seriados temáticos, abordando conceitos e in-formações sobre o empreendedorismo. Os programas aliam dramaturgia a casos reais para falar sobre empreendedo-rismo de um modo claro, instrutivo e envolvente ao mesmo tempo. Esses seriados compõem kits educativos, disponibi-lizados em DVD, acompanhados de livros didáticos.

• Produção de interprogramas, dando visibilidade a casos de sucesso de empreendedores, identificados e reco-nhecidos por prêmios promovidos pelo Sebrae como o Mulheres de Negócio (Prêmio Mulher de Negócios) e o Técnico Empreendedor (Prêmio Técnicos Empreen-dedores); Em Jogo, que presenta casos de jovens em-presários que fizeram parte do Desafio Sebrae e hoje são empresários; Ficou Simples, sobre a Lei Geral, expli-cando seus pontos básico; Horta de Mudar que mostra casos de sucesso de empresários de micro e pequenos negócios que foram apoiados pelo Sebrae; Super Ideias em formato de histórias em quadrinhos, mostra peque-nas empresas, que se destacam pelas suas iniciativas sustentáveis.

• Uma grade de programação voltada ao empreendedorismo, totalmente dedicada à divulgação da cultura empreendedora e à formação do empresário de micro e pequenos negócios, com a veiculação de programas sobre empreendedorismo, educação financeira, técnicas de gestão etc; Essa grade com-põe a faixa Conexão Futura, que tem também três entradas ao vivo, visando estabelecer interatividade com o público, com foco em prestação de serviço e esclarecimento de dúvidas. A faixa Conexão Futura é exibida ao vivo na TV e na internet.

• Notícias sobre o setor de micro e pequenas empresas, le-gislação, pesquisas etc. Em todos os programas jornalísti-cos – Jornal Futura, Sala de Notícias, Sala em Debate, Você faz a Diferença – este tema é recorrente, como tam-

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bém a divulgação de projetos e pesquisas tais como: a pes-quisa GEM – Global Entrepreneurship Monitor, MPE Brasil, Desafio Sebrae, Prêmio Sebrae de Jornalismo, Semana do Empreendedor Individual, dentre outros.

• Semana do Empreendedorismo em novembro: exibição de uma programação temática voltada à cultura empreen-dedora e apresentação de inúmeros programas e matérias sobre experiências bem-sucedidas de micro e pequenos empreendimentos.

• As séries temáticas realizadas em parceria com o Sebrae também estão disponibilizadas gratuitamente para down-load na plataforma www.futuratec.org.br.

Considerações finais

“Comunicação para a mudança social É um processo de diálogo público e privado atra-

vés do qual as próprias pessoas definem quem são, do que precisam e como conseguir o que precisam para melhorar suas vidas.

Utiliza o diálogo que leva à identificação coletiva de problemas, a tomada de decisão e implementação de soluções com base comunitária, para questões de desenvolvimento. “

Rockefeller Foundation

Uma educação transformadora terá sempre como princí-pios a participação de todos na construção do conhecimento, a criatividade, a valorização da iniciativa e da tomada de decisão, o desenvolvimento da responsabilidade e do comprometimento de cada um consigo próprio e com o desenvolvimento do país.

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O Futura, comprometido com essa causa, busca reunir, poten-cializar e disponibilizar conhecimentos e metodologias em larga escala, procurando, ao mesmo tempo, contemplar a riqueza e as especificidades dos diferentes contextos que compõem o caldo cultural e social brasileiro.

A Educação e a Comunicação comungam de alguns pres-supostos como o diálogo, a produção e disseminação do conhe-cimento, cada um com características e intensões próprias, que se bem articuladas, geram prosperidade social. Em um país onde muito há ainda a consolidar no tocante à formação de seu povo – da Educação Básica à formação para o mundo do trabalho – é fundamental lançarmos mão deste interessante casamento. Aqui destacamos em especial algumas iniciativas já disponibilizadas pelo Futura em parceria com o Sebrae, com foco na educação empreendedora de jovens e adultos. Esperamos que elas pos-sam inspirar outros projetos, já que sabemos o quanto é necessá-rio realizar para a disseminação de uma educação empreendedo-ra de qualidade e acessível para milhões de brasileiros.

Títulos de algumas séries produzidas em parceria com o Sebrae

• Aprender a Empreender – a série acompanha as ale-grias e os conflitos de uma família, que herda uma loja de variedades. Ao longo da série eles se deparam com dificuldades típicas de um pequeno empreendedor e li-dam com elas ora acertando, ora errando. A partir daí, o programa explora as atitudes que devem ser tomadas por um empreendedor na administração de seu negócio. A série conta também com depoimentos de empreende-dores de sucesso reais, que descrevem sua trajetória, dão dicas de gestão: metas; estudos de viabilidade, busca de

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oportunidades, marketing, planejamento e administração financeira, relação com fornecedores e concorrentes, mo-nitoramento do resultados da empresa.

• Outras séries temáticas, como o mesmo enfoque e formato da série Aprender a Empreender: Aprender a Empreen-der Serviços; Aprender a Empreender Pousadas e Hotéis; Aprender a Empreender Têxtil e Confecções; Sabor e Gestão; Boas Vendas!

• Cooperar é um bom negócio – série sobre empreendi-mentos coletivos, em formato documental, com experiên-cias exemplares e especialistas, apresentando os aspectos mais relevantes para estimular esta modalidade de em-preendimento e associativismo no Brasil.

• Comércio Justo e solidário – série que explora como acessar mercados de forma diferente e mais justa? Preser-vação do meio ambiente, comércio exterior e negócios in-ternacionais, gestão democrática, transparência comercial, igualdade de gênero.

• Globo Ciência – Inovação e Tecnologia – série voltada ao público jovem, trata dos desafios enfrentados pelos em-preendedores, para viabilizar a redução de custos, agilizar a produção e desenvolver novos produtos. Em cada um dos episódios, há entrevistas com cientistas, empreendedores e estudantes sobre as pesquisas e os produtos inovadores criados por eles, que modificam a vida de milhares de pes-soas e geram emprego e renda.

• Juntos Somos Fortes – série sobre iniciativas de partici-pação associativa no mundo dos negócios

• Juntos Somos Fortes – agronegócios – série sobre ini-ciativas de participação associativa de produtores rurais no mundo dos agronegócios.

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EXPERIÊNCIAS QUE DISSEMINAM A CULTURA EMPREENDEDORA

Educação empreendedora para um país empreendedor

O papel da universidade e do Sebrae na disseminação da cultura empreendedora entre os

estudantes universitários

Universidades corporativas: ensino e aprendizagem organizacional

Desafios em gestão das empresas candidatas ao Prêmio MPE Brasil no Estado de São Paulo

Capítulo 4

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Educação Empreendedora para um país empreendedor

Etel Tomaz71

Cândida Bittencourt72

Nos últimos anos, o empreendedorismo entrou para o vo-cabulário do brasileiro como uma palavra difícil de pronunciar, mas com um significado repleto de possibilidades para milhões e milhões de pessoas. Ainda que não seja um conceito tão cla-ro para grande parte da população, a maioria entende o sentido com que é usado.

Tanto que um em cada quatro brasileiros economicamente ativos tem um negócio próprio ou está envolvido de alguma for-ma na criação de uma empresa. São 27 milhões de empreen-dedores no Brasil, mais da metade pertencentes à revigorada classe C. Um grande exército que precisa ser capacitado, não apenas para práticas pontuais e corriqueiras, como acompa-nhar um fluxo de caixa ou precificar produtos e serviços, mas para mudar a cultura de toda uma geração de empreendedores que tende a duplicar na próxima década.

71 Administradora de Empresas, Mestre em Engenharia de Produção, Analista Técnico e Ouvidora do Sebrae

72 Jornalista, MBA em Gestão de Marketing, Gerente da Unidade de Marketing e Comunicação do Sebrae

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Não podemos esquecer que o empreendedor possui mais escolaridade do que a média do cidadão brasileiro. Entre os 21 milhões de empreendedores, 78,6% têm acima de cinco anos de estudo. Considerando a população total, apenas 64,7% dos brasileiros têm este nível de escolaridade. Entre 1995 e 1999, 64% dos novos empresários possuíam ao menos o ensino mé-dio (até 11 anos de estudo). Em 2010, esse número aumentou para 74,5%.

Por outro lado, existem muitas iniciativas educacionais para o empreendedorismo no país, mas a educação empreendedo-

ra, com uma perspectiva de longo prazo que contribua para a formação de uma cultura empreendedora de inovação e de de-senvolvimento no Brasil, ainda merece grande atenção e requer políticas públicas ainda mais consistentes que os avanços que o país já vem conquistando na área.

Partindo de uma atuação focada no fortalecimento das empresas de menor porte, somente em meados dos anos 80, o Sebrae, então Cebrae, passou a atuar no sentido de reduzir as dificuldades para quem queria empreender. Começou por estabelecer parcerias com as juntas comerciais para reduzir o tempo de registro de uma pequena empresa e criou capacita-ções para esse público.

O Curso Iniciação Empresarial, por exemplo, foi um pro-duto amplamente difundido e implementado pelo Sistema Ce-brae. Mesmo com recursos escassos, eram ministradas pales-tras e realizados eventos com foco no empreendedorismo em universidades e em cursos técnicos de nível médio.

No início dos anos 90, o tema ganhou força na sociedade, especialmente durante o processo de privatização das estatais, que seguiu o modelo da Inglaterra, o berço da primeira Revo-lução Industrial, que apresentou na segunda metade do século

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XX uma estrutura produtiva obsoleta, com baixa produtividade

e pequena capacidade competitiva, muito em função da emer-

gência tecnológica. A necessidade de conhecimento e inova-

ção ganhava força nos quatro cantos do mundo.

O movimento das incubadoras de empresas, tanto nos Es-

tados Unidos quanto na França, foi outro fator responsável pelo

interesse despertado nas universidades brasileiras. A abertura

comercial no Governo Collor teve grande importância nesse

período, pois além de despertar para a ênfase da qualidade na

gestão e nos produtos abriu espaço para um novo posiciona-

mento dos empreendedores que estavam iniciando seus negó-

cios. Eles passaram a buscar conhecimento e realizar plane-

jamento para reduzir as incertezas dos primeiros anos de vida

dos pequenos negócios.

Nesse contexto, surgiram as primeiras pesquisas sobre

o tema empreendedorismo e a geração de mais informações

para quem desejava ser o seu próprio patrão. Numa época em

que o emprego era o grande sonho dos brasileiros, os resul-

tados dessas pesquisas passaram a influenciar e fortalecer o

posicionamento da população que gostaria de ter seu próprio

negócio.

O Empretec73, um curso ainda hoje muito procurado em

todo o Sistema Sebrae, teve uma importante contribuição para a

capacitação dos empreendedores de todo o país. Iniciando um

Pequeno Grande Negócio (IPGN), um curso que partia de um

conceito claro sobre a importância do conhecimento do cliente e

do mercado para iniciar os negócios, com orientações para um

plano inicial para os negócios, teve muitos clientes oriundos dos

programas de demissão incentivada das estatais que estavam

73 Empretec – Pnud /Sebrae atualmente Unctad/Sebrae

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passando por processos de privatização ou de reestruturação.

Vários outros produtos Sebrae foram importantes para a divulga-

ção do empreendedorismo, como a Feira do Empreendedor; o

Desafio Sebrae74; o Aprender a Empreender, cursos e consultoria

para elaboração de Plano de Negócios, entre outros.

O empreendedorismo foi sendo propagado e surgiram

muitas iniciativas para sua disseminação nas universidades e

em cursos de nível médio. As disciplinas sobre criação e desen-

volvimento de negócios e também as incubadoras de empre-

sas que foram implantadas, principalmente nos cursos de nível

superior, contribuíram para que o tema prosperasse no meio

acadêmico e gerasse negócios inovadores.

Outro fator que impactou positivamente na disseminação do

empreendedorismo no país foram as muitas ações de políticas

públicas de grande alcance que nos últimos anos trouxeram re-

sultados positivos para o empreendedor. A Lei Geral das Micro

e Pequenas Empresas trouxe, por meio do Simples Federal, a

simplificação tributária, mas também o uso do poder de compra

dos governos federal, estadual e municipal para o fortalecimento

dos pequenos negócios brasileiros e a formalização de milhões

de empreendedores com o surgimento do Microempreendedor

Individual. Um novo país surgiu a partir dessas medidas.

A educação e o empreendedorismo

Que estamos em um país empreendedor todos concorda-

mos e as pesquisas confirmam a nossa vocação. No Brasil,

74 Desafio Sebrae – Premio para universitários que participam de jogo de empresas – parceria Coppe/UFRJ e Sebrae

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as pessoas querem crescer e se arriscam ao criar negócios, seja por oportunidade ou necessidade. Há um elevado grau de incerteza, mas a crença dominante é que é possível realizar e ter sucesso. Isso requer um ambiente econômico, legal e social favorável para a sobrevivência e o desenvolvimento dos pequenos negócios. Nesse sentido, o Brasil efetivamente vem trilhando caminhos que contribuem para reduzir as chances de não dar certo.

De acordo com a pesquisa Global Entrepreneurship Moni-tor (GEM), (2012 p.9), ter seu próprio negócio é um dos maio-res sonhos dos brasileiros, precedido apenas pelos sonhos de viajar pelo Brasil e comprar a casa própria. O sonho de ter um negócio próprio (43,5%) superou em muito o desejo de ter uma carreira em uma empresa (24,7%).

Nesse contexto, a educação empreendedora tem relevante papel. Por meio da educação é possível ampliar as possibilida-des de êxito das pessoas que sonham em ter seus negócios e necessitam de apoio para planejar e definir processos opera-cionais adequados.

Para Farrel (1993, p.166) “a maioria dos empreendedores automotivados não são muito diferentes de você e de mim. A maioria deles nem mesmo planejou ser empreendedor. Acon-tece em função de circunstâncias, frequentemente uma crise, por serem muito pobres, por estarem cheios de frustração, por serem despedidos. Circunstâncias são a razão número um que fazem uma pessoa estabelecer-se por conta própria. São pes-soas comuns que simplesmente se encontram em situações extraordinárias.”

Pode-se acrescentar que todos os empreendedores bus-cam conhecimento, de forma sistematizada ou não, para al-cançar os seus objetivos. Atualmente, o conhecimento sobre

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empreendedorismo e plano de negócios está disponível na in-

ternet, em cursos específicos sobre o assunto e mesmo nas

universidades. Muitos empreendedores já planejam os seus

negócios de forma estruturada, com base nos modelos dispo-

níveis que enfocam os diversos aspectos do negócio, com o

objetivo de reduzir os riscos e de orientar as diversas etapas da

implantação da empresa. O modelo Canvas BMG, disponível

em www.businessmodelgeneration.com tem sido muito difun-

dido para ser utilizado no planejamento de startups.

Existem, no entanto, pessoas que obtém informações de

forma aleatória, às vezes visitando uma empresa similar ou con-

versando com fornecedores de equipamentos e insumos, for-

ma essa que pode resultar em maiores custos de implantação

e operação. A falta de planejamento e de obtenção de conheci-

mento de forma sistematizada contribui para aumentar o risco

de empreender, conforme comprova pesquisa do Sebrae sobre

Fatores Condicionantes e Taxas de Sobrevivência e Mortalida-

de das Micro e Pequenas Empresas no Brasil, realizada entre

os anos de 2003 e 2005.

Muito além do sucesso empresarial, a educação empreen-

dedora contribui para que o país possa se tornar ainda mais

empreendedor. A perspectiva da educação empreendedora vai

muito além de uma capacitação para operacionalizar processos

empresariais, por meio dela o empreendedorismo pode contar

com a adesão de toda a sociedade e se tornar uma política

pública de grande valor para o país. A educação empreende-

dora, a médio e longo prazo, poderá favorecer o surgimento

de negócios inovadores e contribuir para o fortalecimento dos

pequenos negócios no Brasil.

Uma educação para que os jovens desenvolvam habilida-

des, e que dissemine conhecimentos para o empreendedo-

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rismo e para a inovação em todos os níveis, desde o ensino fundamental ao ensino médio, superior e nos programas de pós-graduação.

O empreendedorismo por oportunidade – 69,2% dos en-trevistados – avançou muito no Brasil em relação ao empreen-dedorismo por necessidade, segundo a pesquisa GEM (2012, p 13) “há indicativos de que as oportunidades criadas pelo di-namismo recente do mercado interno da economia brasileira vêm motivando empreendedores iniciais de faixas etárias mais jovens e com maior escolaridade em atividades com potencial de rendimentos relativamente mais elevados”.

O conhecimento consiste num dos principais insumos no mundo dos negócios, tanto para os empreendedores por opor-tunidade quanto para os empreendedores por necessidade, ambiente fértil para o avanço da educação empreendedora. O fomento ao desenvolvimento de habilidades empreendedoras e ao conhecimento das funções empresariais junto à população mais jovem irá contribuir decisivamente para a inovação e o empreendedorismo.

Ao promover a educação empreendedora estamos consi-derando a dimensão individual, enfocando os conhecimentos necessários para os educadores, estudantes e comunidade, mas também uma dimensão mais ampla, mobilizando a so-ciedade para o tema e facilitando o acesso a programas de educação empreendedora em todos os níveis.

Para Morin (2008 p.126) não há de um lado o individuo, do outro a sociedade (...), de um lado a espécie, do outro os indivíduos, de um lado a empresa com o seu diagrama, o seu programa de produção, os seus estudos de mercado, do outro os seus problemas de relações humanas, de pessoal, de re-lações públicas, os dois são inseparáveis e interdependentes.

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Dessa forma, o conhecimento para o empreendedorismo

por meio de um processo educacional que permita o desen-

volvimento de comportamentos e atitudes empreendedoras e

ainda, que os estudantes acessem conhecimentos sobre as

funções gerenciais que são fundamentais para os pequenos

negócios, podem contribuir e potencializar o surgimento de mi-

cro e pequenas empresas mais competitivas e inovadoras, com

importantes reflexos na sociedade e na economia.

O empreendedorismo na escola

Várias podem ser as perspectivas da educação empreen-

dedora, desde o ensino infantil, o Ensino Fundamental, o Ensino

Superior aos programas de pós-graduação. Esse artigo está

direcionado para as possibilidades do ensino do empreendedo-

rismo no nível médio, de forma integrada ou concomitante ao

ensino profissionalizante e também ao Ensino Superior.

A educação empreendedora pode ter seu início na infância

e ter importantes espaços na adolescência, período em que os

estudantes tendem mais a consumir do que pensar em formas

de obter os recursos que precisam para as suas necessidades

e desejos. Várias podem ser as oportunidades de abordar o

tema e despertar os estudantes, especialmente considerando

as possibilidades lúdicas do empreendedorismo.

Para Filion (2003), a educação representa um papel funda-

mental no desenvolvimento de uma sociedade empreendedora.

É nesse campo que os especialistas estão menos debruçados

e, muitas vezes, o empreendedorismo é visto pelas pessoas de

negócios como uma simples prática de negócios, mas supõe e

requer dimensões mais ligadas à aprendizagem da liderança e

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outros conhecimentos que vão além das práticas de negócios.

O empreendedorismo é rico em oportunidades de autoco-nhecimento, considerando especialmente que não há um ramo do empreendedorismo e sim uma enorme variedade de cami-nhos que podem ser explorados. Outro aspecto fundamental é a elevação da autoestima dos estudantes, pois eles conse-guem identificar oportunidades considerando os seus interes-ses e sua realidade socioeconômica.

O assunto permite dinâmicas muito interessantes, desde jogos e “brincadeiras sérias” que lhes permitam sonhar e que despertem os alunos para a importância de encontrar caminhos para realizar os seus sonhos e desejos. As dinâmicas e jogos possibilitam elaborar situações criativas e elevar a consciência de que eles mesmos podem obter, com maior independência, os recursos que necessitam para “viabilizar os seus negócios”.

Dependendo da idade dos estudantes, é possível introduzir textos mais densos, reportagens sobre empresários e empresá-rias de sucesso, sempre considerando a necessidade de uma linguagem adequada, que os levem a refletir sobre as práticas vivenciadas nas dinâmicas e que os instiguem a incluir posturas empreendedoras em seus scripts de vida.

Também para os professores e professoras, é importante considerar que precisam participar de programas de forma-ção empreendedora que considerem a necessidade de que estejam preparados e sensíveis às possibilidades do assunto empreendedorismo, mas que não onerem significativamente a carga horária complementar as salas de aula. Trabalhar o tema com materiais, exercícios, textos, desenhos e dissertações, por exemplo, sem que para isso necessitem acrescentar muitas horas de estudo de dedicação na elaboração das estratégias de ensino e dos seus planos de aula.

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O tema requer preparo, mas não é assunto apenas para especialistas, quanto mais os professores e professoras pu-derem trocar experiências e escrever sobre as práticas e os resultados que estão obtendo, maiores as chances de disse-minação de conhecimentos e de fomento à postura empreen-dedora, tanto por parte desses educadores, quanto por parte dos estudantes.

Empreendedorismo no Ensino Médio

Nessa etapa da vida, os estudantes já começam a se pre-parar para decidir o seu futuro profissional. Em geral, são abor-dados pelos amigos e familiares com perguntas sobre qual a carreira que pretendem escolher. Ainda que seja um período de sonhos e incertezas, os jovens são muito receptivos às infor-mações sobre a realidade do mundo dos negócios, mas ainda se o tema continuar a trazer conteúdo prático e possibilidades de juntar colegas para “brincar” sobre o tema e enfrentar os desafios que se apresentam.

Junto às estratégias de ensino para essa realidade, há espaço para que as escolas integrem conhecimentos iniciais sobre empreendedorismo e algumas funções empresariais ou gerenciais nos seus currículos. Esses conhecimentos servirão para os alunos mesmo que decidam optar pela busca de uma vaga no mercado de trabalho tradicional. O empreendedorismo para aqueles que irão se tornar empregados e não empregado-res também é um recurso fundamental como forma de elevar o intra-empreendedorismo nas empresas em que irão trabalhar.

Para Filion (2003), o ensino do empreendedorismo é pos-sível e as suas práticas podem ser aprendidas em qualquer idade, mas requer estratégia pedagógica específica. Segundo

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ele, porque trata-se principalmente da transmissão de valores, que geralmente é possível pelo contato com empreendedores e pela troca de saberes entre os que o praticam.

Ao comportamento empreendedor são complementares conhecimentos gerenciais, importantes para o empreendedo-rismo e úteis à vida pessoal dos estudantes, sejam para torna-rem-se trabalhadores autônomos, patrões ou empregados. As-suntos como finanças, relacionamento interpessoal e qualidade no relacionamento com os clientes, por exemplo, são temas que podem significar o êxito de um pequeno negócio no inicio de suas atividades, reduzindo as dificuldades típicas dos seus primeiros anos.

No Brasil, existem várias iniciativas para o ensino do em-preendedorismo no nível médio, um exemplo valioso é a Escola Técnica de Formação Gerencial do Sebrae em Minas Gerais. O Prêmio Técnico Empreendedor realizado em parceria com o Ministério da Educação e o Sebrae foi outra experiência bem sucedida de estímulo e despertar do empreendedorismo, no entanto, ainda há uma grande oportunidade para se desenvol-ver no Brasil um processo educacional mais consistente para o empreendedorismo.

A experiência do Sebrae, após 40 anos de apoio e fomen-to às micro e pequenas empresas, aliada ao esforço do go-verno federal, é fundamental para a promoção do ensino do empreendedorismo. No ensino médio, de forma integrada ou concomitante, a educação empreendedora pode ser ministra-da com recursos metodológicos já testados e que apresentam bons resultados em diversos segmentos da sociedade.

Publicações como as histórias de sucesso que o Sebrae catalogou junto a empresárias e empresários ao longo de sua trajetória são insumos muito interessantes para integrar as me-

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todologias de ensino do empreendedorismo. Outro aspecto

que pode ser estimulado é a tutoria a ser oferecida aos alunos

por empresários das comunidades em que estão inseridos. A

exemplaridade é um recurso pedagógico de grande alcance

nessa fase da vida estudantil dos jovens.

A partir da mudança da realidade da própria escola com

práticas empreendedoras, os educadores terão a oportunida-

de de envolver os seus alunos em um processo educacional

dinâmico e ampliado, de forma a promover o desenvolvimento

pessoal desses estudantes e das próprias comunidades.

Empreendedorismo no ensino superior e nos programas de pós-graduação

Foi nos anos 1980 que o Brasil iniciou o ensino do em-

preendedorismo nas instituições de ensino superior, mas foi

só na década seguinte que a introdução de disciplinas de em-

preendedorismo, bem como a criação e o desenvolvimento de

pequenos negócios, principalmente nos cursos superiores de

administração e economia, se deu em maior escala.

Hoje, 30 anos depois, o desenvolvimento de programas e

cursos de empreendedorismo é parte do currículo e tem gran-

de visibilidade por professores e estudantes, mas ainda são

ofertados como matéria opcional em muitos cursos superiores.

As incubadoras de empresas estimulam o empreendedo-

rismo e fortalecem as empresas nos seus primeiros anos e as

preparam para competir e sobreviver no mercado. A partir das

primeiras experiências exitosas no país, como Santa Rita do

Sapucaí, em Minas Gerais, e São Carlos, em São Paulo, os

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polos tecnológicos e as incubadoras se desenvolveram e apre-sentaram resultados muito interessantes. No Brasil, a criação da Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreen-dimentos Inovadores (Anprotec) e o apoio às incubadoras, em parceria com o Sebrae, permitiram a ampliação do estímulo à criação de empresas de estudantes universitários e de pesqui-sadores em todo o país.

Os modelos de negócio têm sido modificados a partir do avanço das tecnologias de informação e comunicação. Ainda temos o surgimento de muitas empresas chamadas tradicionais, mas elas passaram a surgir com algum aporte tecnológico.

As startups, empresas nascentes com modelos de negó-cios inovadores, atualmente contam com o interesse das uni-versidades e dos organismos de fomento ao empreendedoris-mo, como o Sebrae, por exemplo. Essas empresas surgem, em geral, em ambientes de pesquisa e desenvolvimento e que estimulam a agregação de valor pelo conhecimento e tecnolo-gia. O potencial de negócios das startups é objeto de interesse de investidores, que aportam capital de risco para fomentar es-ses negócios e tem possibilitado o crescimento de várias des-sas empresas nascentes.

Pesquisa qualitativa realizada pelo Sebrae, em 2012, junto ao público da Campus Party, em São Paulo, indica que os jo-vens criadores de empresas de base tecnológicas querem ob-ter conhecimentos sobre empreendedorismo e gestão de ne-gócios, mas querem em linguagem e plataformas adequadas à sua realidade.

De acordo com Lopes (2010, p. 36), as habilidades em-preendedoras, habilidades relativas à prontidão para o em-preendedorismo e as funções de negócios indicam os con-

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teúdos básicos para as habilidades acadêmicas na educação

empreendedora.

Há uma experiência importante em instituições capazes de fomentar o empreendedorismo e a inovação. Vários re-cursos metodológicos estão disponíveis no país. Desde o elenco de programas e metodologias do Sebrae para elevar a competitividade dos pequenos negócios e o conhecimento gerencial dos empreendedores formais, sejam eles de MEI, micro ou pequenas empresas urbanas e rurais até outros recursos como filmes e jogos que podem ser utilizados com motivação empreendedora:

• Jogos empresariais – games que além de proporcionar co-nhecimento possibilitam o entretenimento e a integração dos estudantes com conteúdos que podem ser explorados e associados ao empreendedorismo.

• Filmes do mercado cinematográfico – partes e cenas de filmes que abordam temas gerenciais como recurso de re-flexão sobre o empreendedorismo.

• Dinâmicas – explorar temas que desenvolvam conhecimen-to, habilidades e atitudes empreendedoras.

• Debates – a partir das vivencias, de textos, dos filmes e dos jogos utilizados para disseminar o empreendedorismo.

• Estudos de caso – tomando por base os livros editados pelo Sebrae com Histórias de Sucesso.

É possível, portanto, desenvolver programas de em-preendedorismo muito dinâmicos e também aulas teóricas, com os recursos disponíveis no país. A partir dessas expe-riências e da literatura disponível, estimular a reflexão sobre o empreendedorismo no ambiente acadêmico e fomentar o

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surgimento de novos recursos pedagógicos para a educação

empreendedora.

Nos programas de pós-graduação o empreendedorismo

está sendo objeto de pesquisas, teses e dissertações. As uni-

versidades estão oferecendo programas de pós-graduação ou

indicando o empreendedorismo como área de pesquisa, dis-

ponibilizando orientação de professores com conhecimento e

especialização na área.

Muitos são os estudos e pesquisas que mostram o em-

preendedorismo como ‘bola da vez’ no interesse de estudan-

tes, do ensino técnico, graduação ou pós-graduação e, em-

bora muitos deles sonhem em ser empreendedores no futuro,

poucos se preparam para abrir um negócio. O ambiente edu-

cacional ainda pode receber e oferecer uma contribuição muito

grande desse conhecimento e, com isso, ampliar as possibi-

lidades de sucesso dos empreendedores, desenvolvendo ha-

bilidades e competências no plano individual e fortalecendo o

empreendedorismo na sociedade, para se construir um país

ainda mais empreendedor.

Referências bibliográficas

Lopes, R.M.A., organizadora. Educação Empreendedora – Conceitos, Modelos e Práticas. Sebrae, Campus/Elsevier,

São Paulo, 2010

Farrel, Larry C., Entrepreneurship – Fundamentos das Or-ganizações Empreendedoras, Atlas, São Paulo, 1993

Dornelas, José C. A., Empreendedorismo – Transformando Idéias em Negócios, Campus, Rio de Janeiro, 2001.

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GEM – Global Entrepreneurship Monitor (2012)

Filion, L.J., Um roteiro para desenvolver o empreendedo-

rismo – Cadeira de empreendedorismo Rogers-J.A.Bom-

bardier – HEC Montréal, 2003, disponível em http://www.oei.

es/etp/roteiro_desenvolver_empreendedorismo_filion.pdf

Prêmio Técnico Empreendedor 2010, MEC/Sebrae MAPA, dis-

ponível em http://portal.mec.gov.br/index.php?id=15399&op-

tion=com_content&view=articl

Pesquisa Sebrae na Campus Party – realizada em parceria com

a Lew Lara e COR Insigth, São Paulo, 2012

Incubadoras e Parques, disponível em http://anprotec.org.br/

site/incubadoras-e-parques

Empreendedor – disponível em http://www.brasil.gov.br/em-

preendedor/primeiros-passos/startup

http://www.brasil.gov.br/empreendedor/empreendedorismo-

-hoje/escolaridade-dos-empreendedores.

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O papel da universidade e do Sebrae na disseminação da cultura empreendedora entre os estudantes universitários

Tainá Borges Andrade Garrido75

Introdução

A universidade é um ambiente de desenvolvimento inte-

lectual e técnico que prepara os estudantes para o mercado

de trabalho. O perfil profissional esperado pelas empresas é

aquele em que o profissional deve ser não só possuidor do

conhecimento teórico e técnico, mas também ter competên-

cias que vão além do explícito na matriz curricular dos cursos

superiores.

Dessa forma, o conhecimento técnico disseminado no am-

biente universitário, não é, por si só, capaz de garantir a absor-

ção desta mão de obra qualificada oriunda do universo aca-

dêmico. Surge então a necessidade das universidades serem

moldadoras de mão de obra tanto para a as empresas quanto

para futuros donos do seu próprio negócio.

75 Engenheira eletricista. Mestranda em Engenharia de Sistemas Eletrônicos e de Automação (PGEA) – Universidade de Brasília (UNB). Analista da Unidade de Capacitação Empresarial (UCE) do Sebrae.

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Este artigo tem o propósito de apresentar, de maneira bre-ve, alguns elementos para o debate objetivo do importante papel da universidade e do Sebrae como disseminadores da cultura do empreendedorismo.

O perfil empreendedor universitário

A transmissão de conceitos ligados ao empreendedorismo no contexto universitário é de suma importância, visto que os estudantes querem empreender, mas muitas vezes não sabem como. Segundo o estudo da Endeavor (2012), que realizou a pesquisa em 46 Instituições de Ensino Superior no Brasil, 60% dos alunos pensam em abrir seu próprio negócio.

Devido a esse novo perfil universitário, é preciso atender, de forma diferenciada, esses empreendedores em potencial, seja o atendimento feito por universidades ou pelas instituições de fomento ao empreendedorismo.

Segundo a Lei de Diretrizes e Bases (Lei nº 9.394/96), em seu artigo 43, a Educação Superior tem por objetivo formar diplomados aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação no desenvolvimento da sociedade brasilei-ra, além de estimular o conhecimento dos problemas do mun-do presente, o que tem feito à sociedade esperar muito mais das Universidades do que ser uma instituição centrada basi-camente no ensino tradicional. Segundo AUDY et al., (2006) o conceito de Universidade Empreendedora surge para satisfazer essas novas demandas sociais.

Segundo o Censo (2010), em 2010, há 2.378 instituições de Ensino Superior no Brasil, das quais 88,3% são privadas e somente 11,7% são públicas.

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Mesmo já existindo algumas universidades que ofertam

disciplinas ligadas ao tema empreendedorismo, ainda há muito

a ser feito. Segundo a pesquisa da Endeavor (2012), as univer-

sidades devem:

• Incentivar o ensino através da experiência;

• Aprofundar o ensino do empreendedorismo;

• Distribuir melhor a oferta de cursos;

• Entender melhor os estudantes, enquanto empreendedores

em potencial;

• Aproximar ainda mais a universidade do mercado de tra-

balho;

• Fazer com que o estudante se sinta capaz, e;

• Estimular o empreendedorismo entre as mulheres.

O estímulo ao empreendedorismo, porém, requer esforços

paralelos. Além das universidades, várias instituições têm se

manifestado a favor da disseminação do empreendedorismo

na educação.

Nesse sentido, a Organização das Nações Unidas para a

Educação, a Ciência e a Cultura (Unesco) (Delors, 1999), ao

acrescentar o “aprender a empreender” como pilar da política

educacional, procura estabelecê-lo como eixo da educação,

atrelando-o à missão de gerar alternativas para o desemprego

de modo a assegurar que mesmo em tempos de crise a huma-

nidade mantenha a produção coletiva de riquezas preservando

a apropriação privada.

O Sebrae também tem atuado visando atender os anseios

desses universitários que desejam empreender, fomentando

e apoiando o empreendedorismo através de seus projetos de

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educação empreendedora voltados para o Ensino Superior, a

exemplo do Desafio Sebrae, dos convênios com as universi-

dades, além do estímulo a publicações de pesquisas e teses.

Desafio Sebrae

O Desafio Sebrae é um produto de sucesso criado em 2000,

que atua com foco em educação empreendedora e tem como

público os universitários. Esse produto começou a ser idealizado

em 1997 e foi realizado por meio da parceria entre o Sebrae e o

Coordenação dos Programas de Pós-Graduação em Engenha-

ria (Coppe), da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ).

Em 2000, foi lançada a versão piloto do Desafio Sebrae e

apesar da divulgação ter sido feita exclusivamente nas univer-

sidades, as inscrições se esgotaram em apenas três dias com

800 inscritos, reunindo 200 equipes, espalhadas por 67 cida-

des em 20 estados brasileiros.

O tema do jogo virtual na versão piloto foi uma empresa de

objetos de mármore, inspirado na Saito76. Depois de uma acir-

rada disputa, a equipe Camorra, da Universidade Federal de

São Carlos (UFSCar), sagrou-se campeã. Em julho do mesmo

ano, os vencedores embarcaram para a Califórnia (EUA), para

conhecer o Vale do Silício.

O Desafio Sebrae é um ambiente de simulação empresa-

rial, voltado para o público universitário, que simula o dia a dia

de uma empresa, onde é possível testar a capacidade de ad-

ministrar um negócio, tomar decisões e trabalhar em equipe.

76 Saito Indústria e Comércio DE Mármores Artísticos Ltda.

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A participação no jogo é por equipes, de três a cinco alunos universitários de Instituições de Ensino Superior cre-denciadas pelo Ministério da Educação (MEC). O jogo tem duração de aproximadamente seis meses, acontecendo em duas fases: a presencial e a distância (pela internet). Cada fase representa um período de três meses, onde as decisões são tomadas em função da dinâmica do mercado em que a empresa está inserida. O jogo reproduz a dinâmica da vida empresarial, que requer conhecimentos e comportamentos específicos para cada situação.

Os conteúdos de gestão empresarial são transmitidos atra-vés do jogo de forma lúdica e as características do comporta-mento empreendedor (MCCLELLAND, 1961) são desenvolvi-das a cada etapa do jogo.

Segundo Ferreira (2010), o Desafio Sebrae consiste em um jogo que simula situações vividas por empresários e os partici-pantes devem estar aptos a resolver situações como se fossem verdadeiros executivos.

Dessa forma, o Desafio Sebrae, enquanto jogo de simula-ção de empresa, estimula o raciocínio e expõe os jogadores a situações em que ele terá de aplicar conhecimentos de gestão empresarial. É um cenário simulado que representa modelos reais, tornando possível a reprodução do cotidiano, desenvol-vendo nos participantes do Desafio Sebrae, habilidades na to-mada de decisões estratégicas, levando em consideração as diversas áreas funcionais da empresa, de modo a coordenar os esforços para o alcance dos objetivos traçados.

Para que os participantes conheçam o funcionamento de diferentes setores empresariais, a cada nova edição o jogo é apresentada uma temática inspirada em uma empresa espelho como é mostrado na Tabela 1.

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Tabela 1 – Temas do Desafio Sebrae

Ano Tema

2000 Indústria de Mármore

2001 Velas decorativas

2002 Perfumes

2003 Moda surfwear

2004 Bolas Vôlei

2005 Floricultura

2006 Moveleira

2007 Cosméticos

2008 Calçados femininos

2009 Brinquedos artesanais

2010 Instrumentos Musicais

2011 Veículos Sustentáveis

2012 Fruticultura

Fonte: Sebrae (2012).

A competição no Desafio se dá pela tomada de decisão

estratégica de cada equipe, em que a empresa simulada se

encontra inserida em um mercado, com outras empresas con-

correntes de outros estudantes, que analisam aspectos como

a produção, marketing e o gerenciamento da empresa como

um todo.

O Desafio Sebrae é uma ferramenta educacional que pos-

sibilita o aprendizado e aperfeiçoamento do jogador em múlti-

plas facetas como:

• Desenvolver capacidades no uso de ferramentas quantita-

tivas;

• Evitar que os erros se repitam em uma situação real, através

da tentativa e erro no ambiente de simulação;

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• Possibilitar que os jogadores façam experiências no pro-

cesso de tomada de decisões em gestão empresarial, atra-

vés do simulador;

• Desenvolver habilidades e comportamentos empreendedo-

res, além da análise e interpretação de relatórios econômi-

cos e financeiros das empresas.

Desafio Sebrae no Brasil

Desde a sua criação, o Desafio Sebrae vem alcançando um

número cada vez maior de participantes em todo o Brasil. Em

2010, o Desafio alcançou sua maior marca: 158.484 estudan-

tes inscritos. No Gráfico 1 apresentamos a evolução do número

de inscritos desde a sua criação até 2012.

Gráfico 1 – Desafio Sebrae (2000-2012)

Núm

ero

de

insc

rito

s

20012000 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

160.000

140.000

120.000

100.000

80.000

60.000

40.000

20.000

0

Fonte: Sebrae (2012)

Analisando o período de 2010 a 2012, constatamos que

a maior participação por região brasileira foi do Sudeste em

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todo o período. Observa-se que em 2012 a Região Nordeste teve participação no Desafio Sebrae semelhante à do Sudes-te (Gráfico 2).

Gráfico 2 – Desafio Sebrae (2010-2012)

Núm

ero

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par

tici

pan

tes

Norte

2010 2011 2012

Nordeste Centro-Oeste Sul Sudeste

60.000

40.000

20.000

0

Fonte: Sebrae (2012).

A participação no Desafio Sebrae quanto ao gênero é bem distinta quando se analisa cada estado individualmente (Gráfico 3). Em sua maioria, o número de participantes do sexo mas-culino supera as inscrições de estudantes do sexo feminino, fazendo com que as mulheres representassem 30% dos parti-cipantes do Desafio Sebrae no ano de 2012.

Gráfico 3 – Participação por gênero nos Estados: Desafio Sebrae 2012

AC AL AP AM BA CE DF ES GO MA MT MS PAMG PB PR PE PI RJ RN RS RO RR SC SP SE TO

9.0008.0007.0006.0005.0004.0003.0002.0001.000

0

Masculino Feminino

Fonte: Sebrae (2012).

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Internacionalização do Desafio Sebrae

Em 2002, teve início o processo de internacionalização do Desafio por meio de um projeto-piloto, realizado na Argentina. No ano seguinte, o jogo foi implantado na Argentina, de forma definitiva, e foram iniciados pilotos no Paraguai, Uruguai e Chile. Em 2006, foi realizado o piloto no Equador. Em 2007, Argenti-na, Paraguai, Uruguai, Peru, Colômbia e Equador realizam as edições completas do jogo.

O Desafio Sebrae está presente, além do Brasil, em mais oito países da América Latina: Argentina, Chile, Colômbia, Equador, Panamá, Paraguai, Peru e Uruguai. Em 2012, o De-safio obteve mais de 1 milhão de inscrições na América Latina.

Nota-se então, a abrangência do Desafio Sebrae também em países vizinhos, estando hoje consolidado no mercado in-ternacional. Para isso, o jogo sofreu algumas adaptações para atender os requisitos de outras nações.

Considerações finais

O Ensino Superior precisa ser encarado como uma ala-vanca para o desenvolvimento brasileiro para que deixe de ser somente fornecedor de conhecimentos técnicos, tornando-se um guia para os futuros empreendedores universitários. Des-sa forma, na universidade, devem ser reproduzidos não só conhecimentos técnicos de gestão empresarial, mas também devem ser desenvolvidas as características do comportamen-to empreendedor.

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O aluno, enquanto futuro empreendedor deve ser capaz de desenvolver projetos, colocando em prática os conhecimentos adquiridos em gestão empresarial e em sua área de formação.

Para atender os anseios dos universitários e colaborar no desenvolvimento socioeconômico brasileiro através do fomento aos pequenos negócios, o Sebrae apresenta aos universitários instrumentos como o Desafio Sebrae, uma im-portante ferramenta para disseminar o empreendedorismo entre os jovens no país.

O Desafio Sebrae começou, em 2000, com 800 inscritos, ultrapassando, em 2010, a marca de 150 mil estudantes inscri-tos. Desde a sua criação, o Desafio Sebrae promoveu o acesso à cultura empreendedora a mais de um milhão de universitários no Brasil e América Latina, com índice de 95% de satisfação. A abrangência do projeto é percebida pela participação, em 2012, de mais de 87% das de instituições de Ensino Superior, em todas as regiões do país, e pelo grande número de partici-pantes inscritos todos os anos.

Os dados demonstrados neste artigo traduzem a solidez e relevância desse jogo, nos levando a entender os motivos de o Desafio Sebrae ser considerado um dos projetos mais bem su-cedidos na difusão da cultura empreendedora do Sebrae: sua forte aceitação entre os universitários, o grande número de parti-cipantes todos os anos e por ser um dos elos do Sebrae com as Instituições de Ensino Superior, em prol da difusão da educação

empreendedora no Ensino Superior do Brasil e da América Latina.

Em 12 anos (2000-2012) de existência, o Desafio Sebrae, um jogo virtual de negócios com a finalidade promover a edu-

cação empreendedora, passou por adequações de conteúdo e evoluções tecnológicas. Ano a ano, foi registrado aumen-to no número de participantes inscritos. No primeiro ano, em

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2000, 800 estudantes universitários participaram da competi-

ção. Os números evoluíram bastante, chegando a 1 milhão de

estudantes, em 2012, em todo o país. É possível afirmar que

nesse período o Desafio Sebrae cumpriu seu papel na difusão

da cultura empreendedora junto ao público universitário, pois

trata-se de um jogo voltado à capacitação de seus competi-

dores frente ao desafio de fazer a gestão de um determinado

empreendimento, competitivamente.

Cada vez mais a sociedade em rede exige que os produtos

passem por inovações radicais, já que muitas vezes a inovação

incremental não é suficiente para atender as expectativas do

consumidor, a cada dia mais exigente e bem informado. É pre-

ciso pensar em soluções criativas para serem implementadas

em curto prazo. A proposta do Sebrae para os próximos anos

é ampliar o atendimento aos universitários, se beneficiando de

games como estratégia de fomento ao empreendedorismo e

capacitação, de modo a alcançar um número ainda maior de

jovens engajados em torno do tema.

Nesse sentido, foi realizado em 2012 um extenso estudo

sobre o mercado de jogos e oficinas de ideias, que teve por

objetivo criar novos formatos para o Desafio Sebrae, buscando

possibilidades para um novo produto que de forma lúdica, além

de desenvolver e potencializar conceitos de gestão de negócios,

bem como competências empreendedoras junto ao público uni-

versitário. Em 2013, o projeto está sendo construído e seu lança-

mento está previsto para o segundo semestre. O objetivo desse

novo formato do Desafio é desenvolver a capacidade gerencial

em pequenos negócios e habilidades empreendedoras de for-

ma interativa e descentralizada, por meio de atividades on line

e presenciais, que atuem, de forma complementar, na difusão

dos conceitos de competitividade, ética, associativismo, além de

possibilitar a capacitação do estudante universitário.

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Referências Bibliográficas

AUDY, Jorge et al. Inovação e empreendedorismo na uni-versidade = Innovation and entrepreneurialism in the university / org. Jorge Luis Nicolas Audy, Marília Costa Morosini. – Porto Alegre : EDIPUCRS, 2006. 461 p. ISBN 85-7430-595-2

DELORS, Jacques (org.). Educação – um tesouro a desco-brir. 3. ed. São Paulo: Cortez. Brasília, DF: MEC: UNESCO, 1999. 288 p.

Endeavor. Pesquisa Endeavor (2012). <http://promo.endeavor.org.br/pesquisa>. Acesso em: 18/02/2013.

FERREIRA, Thiago Spiri. Jogos de Empresas: ênfase no Desafio Sebrae, 2010, 50f. Trabalho de Conclusão de Cur-so (Bacharelado em Administração) – Faculdade Pitágoras de Londrina. Londrina, 2010.

IBGE. Estimativa de população 2012. www.ibge.gov.br/home/estatistica/populacao/estimativa2012. Acesso em: 25/02/2013.

Lei nº 9.394 de 1996. Lei de Diretrizes e Bases – LDB.MCCLELLAND, David. The Achieving society. New York: VanNostrand, 1961.

SEBRAE. http://www.organizador.desafio.sebrae.com.br/ Acesso em: 26/02/2013.

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Universidades Corporativas: Ensino e Aprendizagem Organizacional

Ricardo Rivadávia Lucena Sampaio77

Introdução

Este artigo busca oferecer informações sobre o fenôme-

no educacional das universidades corporativas enquanto fer-

ramentas inovadoras e estratégicas, utilizadas pelas empresas

para garantir competitividade e permanência no mercado, com

a concepção de que o maior e melhor capital das empresas é

o conhecimento disponível e a competência instalada de seus

integrantes.

A atual mercado de trabalho, com o crescimento da de-

manda por bens e serviços inovadores, e o surgimento da acir-

rada competitividade nos postos de trabalho, cenários onde

profissionais tradicionais e profissões inéditas veem a cada dia

a mudança em suas regras e estruturas de empregabilidade,

impõe novas propostas e novas metodologias educacionais.

Mais do que nunca na história, há a necessidade de maior

aproximação entre a Universidade e as empresas. A lógica e

77 Economista. Mestre em Planejamento Educacional pela Universidad Alcalá (Espanha). Gerente da Unidade de Capacitação Empresarial no Sebrae AM.

velocidade com que se processam essas mudanças de exi-gências e demandas do mercado obrigaram as organizações atuantes a adotar medidas de qualificação constante e intensi-va de mão de obra, revendo não apenas conteúdos, etapas e processos tradicionais de treinamento, mas também buscando estratégias e metodologias flexíveis e adequadas, capazes de auferir resultados efetivos, de forma rápida e acessível. Essas alterações têm impacto não apenas na forma, mas também nos processos e metodologias utilizadas na capacitação dos aprendizes, motivadas pela flexibilidade, interatividade e aces-sibilidade que esse novo propõe. A universidade corporativa demonstra diversos ganhos em ambas as partes – empresas e indivíduos – sendo, portanto, uma das razões da rápida propa-gação do modelo.

Embora sua eficiência e viabilidade sejam questões compro-vadas pela teoria e pela prática, recomendamos que não se adote o modelo de Universidade Corporativa como panaceia para todos os problemas de uma organização; ela é válida e até lucrativa, mas não é o único fator isolado a responder pelo sucesso. A adoção do modelo exige que sejam observadas de forma intensiva suas peculiaridades próprias, em todas as etapas do processo: plane-jamento, implantação, gestão estratégica, monitoramento e ava-liação de resultados. As universidades corporativas precisam ser entendidas como caminhos eficazes de otimização de competên-cias, e não apenas atalhos para a competitividade.

Contexto Histórico

A primeira concepção de “Universidade Corporativa”, com esse termo, um neologismo interessante da administração mo-derna, foi configurada por Meister (1999, p. 56), com as pesqui-

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sas realizadas pela empresa norte-americana de consultoria em

educação corporativa, a Corporate University Xchange. Nessa

pesquisa, de 1998, foram catalogadas as melhores práticas

realizadas pelas cem melhores universidades corporativas, nos

Estados Unidos, e identificados aspectos importantes para a

estruturação do modelo: planejamento e projeção, administra-

ção, funcionamento, programas de aprendizagem, público de

interesse da universidade, entre outros.

Embora se fale de universidades corporativas há pelo me-

nos 40 anos, ou seja, desde que a General Electric lançou a

Crotonville Management Development Institute, em 1955, um

verdadeiro surto de interesse na criação de universidades cor-

porativas ocorreu no final da década de 80, como complemento

estratégico do gerenciamento, aprendizado e desenvolvimento

dos funcionários da organização.

Historicamente, no entanto, a adoção de um modelo intera-

tivo “empresa + indivíduo”, de formação profissional, não é tão

antiga. As primeiras manifestações da atividade de treinamento

profissional que se tem registro foram feitas a partir da Primeira

Guerra Mundial, quando para suprir as vagas deixadas pelos

trabalhadores, convocados para essa Guerra, foi necessário à

Europa formar mão de obra qualificada para o atendimento da

força de trabalho das indústrias.

Anteriormente a esse período, as poucas e esparsas ini-

ciativas de treinamento e de manualização de processos regis-

tradas eram consideradas desnecessárias e até inúteis, uma

vez que o modo de produção artesanal centrava o valor do

produto na habilidade nata e pessoal do trabalhador. Era o mo-

mento da existência dos mestres e aprendizes de ofício para os

quais, “muitos eram chamados e poucos escolhidos” para de-

sempenhar a função, posto que habilidades manuais, destreza

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laboral e criatividade pessoal eram os únicos determinantes da

qualidade do trabalho do indivíduo. Nem todos os que se can-

didatavam a um ofício conseguiam aprendê-lo, somente uma

minoria era habilitada para o trabalho. Com a massificação da

produção, esse quadro precisava mudar. Tradicionalmente, no

entanto, a maior parte das empresas ainda adota um modelo

de Capacitação focado no Treinamento Empresarial, nos mol-

des educacionais de aula presencial e cursos com conteúdos

genéricos.

Após a iniciativa e os resultados apresentados pela General

Eletric, seguida pela Chrysler, Ford e outras grandes empresas,

o número de indústrias que aderiu à proposta cresceu mais que

15 vezes nos últimos 20 anos, com experiências exitosas. Há

relatos de sucesso nas mais diferentes culturas, de cidades tão

diferentes como Texas, Yokohama, e países como Cingapura,

Pequim, China, Brasil, Austrália e Nova Zelândia – e isso mostra

que as UC são uma tendência mundial. Somente nos Estados

Unidos existiam, em 1999, segundo Meister (1999), pelo me-

nos 2.000 empresas com modelos de Educação corporativa

implantada. Dados mais recentes da internet, em sites públi-

cos, já indicam a existência de pelo menos 8.000 empresas

norte-americanas adeptas ao modelo.

Antes do advento da “Divisão do Trabalho”, a partir da fa-

mosa intervenção feita por Adam Smith, em 1778, com a publi-

cação do clássico “A Riqueza das Nações” que trata o célebre

modelo de fabricação de alfinetes, no qual todo o processo

produtivo era desenvolvido pelo “artesão” – todos os processos

de produção ainda estavam concentrados em uma só pessoa.

O caso histórico da produção de alfinetes, por exemplo, foi re-

partido em 17 etapas diferentes, e ao invés de empregar um, se

criavam mais 16 postos de trabalho, o que em suma, era bom

para todos, empregadores e empregados. Destaque-se, con-

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tudo, que essa mão de obra barata possuía pouca ou nenhu-

ma habilidade de domínio do processo como um todo e, por

isso, a atividade de treinamento era simplória – e muitas vezes

desenvolvida na própria empresa. Com isso, o empregado não

conhecia o processo como um todo, apenas parte dele.

Mas com a velocidade da competitividade e a necessidade

de aumento da produção, a indústria começou a desenvolver

métodos e sistemas operacionais baseados na divisão do tra-

balho, que até então se mostrava muito eficaz. Utilizando um

cronômetro, começaram a desenvolver experiências impac-

tantes nos resultados das empresas, atribuindo um valor e um

tempo a cada etapa do processo produtivo, consolidando o

modelo por muitas décadas seguintes – e ainda usado até hoje.

Esses processos e métodos de capacitação e de produ-

ção foram detalhados posteriormente pelo engenheiro estadu-

nidense Frederick Winslow Taylor (1856-1915) e Henri Fayol,

na publicação de outro referencial da administração moderna,

com a publicação do livro “Princípios de Administração Cientí-

fica”, em 1911. Com a estruturação do treinamento com base

científica como meio de formação profissional, o sistema de

treinamento evoluiu muito. Academicamente, comenta Martins

(1980), passou a vigorar uma proposta de estruturação do tra-

balho de forma coordenada,

Esta forma de treinamento é tida como “científica”,

por fundamentar-se em critérios estritamente racionais

e significar a saída e o avanço sobre um antigo méto-

do de trabalho artesanal, onde a autonomia do traba-

lhador lhe permitia alterar constantemente o processo

produtivo e, nem sempre, por esta razão, desenvolver

produtos com a mesma especificação ou qualidade.

(MARTINS, 2009, p. 224, cap. 31).Foi neste contexto

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que surgiram os primeiros espaços para o treinamento

e capacitação de trabalhadores em bases puramen-

te operacionais, com baixa intervenção humana no

processo e a adoção de movimentos padronizados

e autômatos. Segundo comentários de Fleury (2006,

p. 99), esta tendência de desqualificação do trabalho

operário atingiu seu momento crítico na virada do sé-

culo XX, sendo Taylor e Fayol seus principais artífices.

Um dos mais conhecidos expoentes citados na literatura

acadêmica sobre a prática destes princípios foi a Fábrica de

Automóvel Ford, de Henry Ford, empreendedor americano que

revolucionou a história da indústria ao inserir estes conceitos na

fabricação de automóveis; um feito inédito, se considerarmos

que a produção de um carro, na época, tinha mais de 7.882

etapas diferentes.

A esse respeito, Fleury (2006 p. 100) faz as seguintes ob-

servações:

Das 7.882 etapas de espécies distintas de ope-

rações... 949 eram classificadas como trabalho que

exigia homens sãos e fortes, de perfeita saúde; 3.338

espécies exigiam o desenvolvimento físico comum

e força normal. Entre as 3.595 espécies restantes,

nenhuma exigia esforço físico, de modo que podia

efetuá-las o homem mais fraco e débil, mulheres ou

meninos.Os trabalhos mais fáceis foram, por sua vez,

classificados, para verificar quais deles exigiam o uso

completo das faculdades; comprovou-se, então que,

670 trabalhos podiam ser confiados a homens sem

ambas as pernas; 237 requeriam o uso de uma só

perna; em dois casos podia-se prescindir dos dois

braços; em 715 casos, de um braço, e em 10 casos,

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o trabalho podia ser feito por cegos (apud BRAVER-

MAN, 1977, p. 145-148).

Oportunamente, essa situação não perdurou até os nossos

dias. Já a partir do fim da Segunda Guerra Mundial, a produção

de bens de consumo se viu novamente às voltas com uma de-

manda imensa, que nos moldes tradicionais era impossível de

ser suprida. Embalada pelos anos de gigantesco crescimento

populacional do pós Segunda Grande Guerra, e com o adven-

to do Baby Boom, um fenômeno demográfico que provocou

uma superexpansão das taxas de natalidade nos países oci-

dentais nas décadas de 50 e 60, a única saída encontrada pela

indústria para o provimento de suas demandas foi implantar

o processo de mecanização e posteriormente, a robotização;

chega-se à década de 70 com novas e intrigantes questões na

atividade empreendedora.

De acordo com Fleury (2006, p. 102), nos últimos 50 anos,

as empresas que começaram a adotar processos de produção

calcados na mecanização, informatização e, posteriormente, a

robótica, tiveram de repensar seu papel na cadeia de relações

sociais; ontem, a empresa detinha um papel de absorvedor da

mão de obra preparada pela universidade e escolas; hoje, elas

atuam como colaboradoras e complementadoras do proces-

so de formação desses profissionais; não apenas para obter a

melhor qualificação de sua mão de obra interna, mas também

como uma estratégia de competitividade e permanência no

mercado ou ambos, empresa e indivíduo.

O aumento da complexidade dos processos operacionais

migrou a atividade laboral para uma complexidade crescente

de manuseio e programação de maquinário, que exigiam do

operador não apenas o exercício de um movimento ritmado e

repetitivo, mas um processo cada vez mais complexo de ope-

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rar máquinas e equipamentos sofisticados e, para as quais, o treinamento empresarial, por si só, já não podia atender as competências devidas.

Segundo Martins apud Chiavenato apud Meister (2006, p. 235), é nesse contexto que surgem as primeiras iniciativas de Universidades Corporativas. Componente importante na Ges-tão do Negócio, quando os Recursos Humanos passaram a figurar como parte importante – talvez a mais importante – para o sucesso e permanência no ramo da empresa ou instituição.

A partir daí, então, surge esta nova configuração de ca-pacitação, que não é um resultado abrupto e inesperado da nova era da Informação, e sim, a consolidação da sofisticação dos processos produtivos, que têm seu marco desde o final da Idade Média e primeiros momentos do século XIX. O valor agregado mais importante que se tem na industria moderna, passou do insumo para o conhecimento.

Quadro 01 – Organizações em Transição

Modelo Antigo Item Protótipo do Sec XXI

Hierarquia Organização Rede de Parcerias e Alianças

Desenvolver a maneira atual de fazer negócios

Missão Criar mudanças com valor agregado

Autocrática Liderança Inspiradoras

Domésticos Mercado Globais

Custo Vantagem Tempo

Ferramentas para desenvolver a mente

Tecnologia Ferramentas para desenvolver a colaboração

Homogênea Força de Trabalho Diversa

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Modelo Antigo Item Protótipo do Sec XXI

Funções de Trabalho separadas

Processos de Trabalho

Equipes de trabalho Interfuncionais

Segurança Expectativas do Funcionário

Desenvolvimento Pessoal

Tarefa das Instituições de Ensino Superior

Educação e Treinamento

América Corporativa mais um leque de empresas educacionais com fins lucrativos

Fonte: Martins (2009)1997 Corporate University Exchange, Inc. (p3)

No início do século XXI, Éboli (2002, p. 186) estimava que,

em 2010, o número de universidades corporativas nos Esta-

dos Unidos ultrapassasse o volume de universidades tradicio-

nais, tornando-se o principal veículo de educação de estudan-

tes pós-secundaristas. Essa previsão tem se mostrado muito

acertada. Nesse ponto, Éboli (2004, p. 18) cita o trabalho de

pesquisadores como o chileno José Luis Brunner, da Fundação

Chile, a projetar, no que talvez seja um otimismo excessivo, que

em 2020 o conhecimento registrado dobrará a cada 73 dias.

Dessa forma, a única maneira de um profissional manter-

se atualizado é transformar-se, como na música, num eterno

aprendiz. Os autores dizem ainda, que com o advento das uni-

versidades corporativas, o treinamento nas empresas ganhou

dimensão institucional. O que era função da administração de

recursos humanos ganhou caráter estratégico e passou de

centro de custos a centro de lucro.

Com isso, cria-se uma relação bilateral de dependência, as

empresas precisam de mão de obra qualificada, que por sua

vez precisa das empresas para a manutenção do status social

e melhoria das condições de vida de todos.

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Modelo de gestão por competências

Universidade corporativa, conforme sugere a expressão,

é, uma forma de aprendizagem permanente, diversificada, em

que competências são desenvolvidas pelas oportunidades de

aquisição de novos conhecimentos, pelo exercício de habilida-

des e pela reflexão acerca de valores e atitudes importantes

para o negócio.

Conforme Meister, (1999, p. 31), o modelo de Universidade

Corporativa é baseado no modelo de Gestão de Pessoas por

Competências, e vincula a aprendizagem às necessidades es-

tratégicas da empresa. Em segundo lugar, o termo corporativo

sinaliza que essas amplas oportunidades têm estreita e inarre-

dável vinculação com as definições estratégicas mais relevan-

tes da organização.

O conceito de competência é diverso entre vários autores.

Zarifian (1996, p.57) faz uma distinção entre competência x

competências; conceitua “competência”, no singular, como a

capacidade de assumir responsabilidade pessoal em relação

às situações produtivas sob sua égide, com a mobilização de

sua inteligência e de sua subjetividade, e também no exercício

sistemático de uma atitude reflexiva frente ao próprio trabalho e

as implicações disso no processo, trabalho dos outros.

Meister (1999, p.105), por outro lado, define competência

como qualquer conhecimento, habilidade, conjunto de ações

ou padrões de raciocínio que diferenciem de, alguma forma

inequívoca, os profissionais de nível superior dos médios. Por-

tanto, competência, mais do que um conjunto de capacidades

e habilidades que o indivíduo deve ter para ocupar um determi-

nado posto de trabalho, é uma “atitude social de implicação”.

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Os citados autores dizem ainda, quando trazem à tona a

noção de reflexividade (ação – reflexão- ação do seu próprio

trabalho), que para ser um recurso positivo na atividade laboral,

o trabalhador precisa responder afirmativamente a três fatores:

da possibilidade de os indivíduos buscarem, de fato, a com-

preensão dos eventos, indo até suas causas finais, tendo, para

tal, tempo e disponibilidade; da organização do trabalho, de

modo a estruturar momentos para seu questionamento, fora

das situações de pressão; e da importância que a hierarquia

atribui ao desenvolvimento da atitude reflexiva.

De acordo com Carvalho (1987, p.50) apud Carrion (1998,

p. 26), no interior das organizações, a construção da compe-

tência pode ser entendida como uma “competência socialmen-

te construída”, que tem de um lado, o conjunto de saberes

cognitivos, práticos e sociocomportamentais que o indivíduo

mobiliza para fazer frente aos desafios do trabalho e, de ou-

tro, os procedimentos que a empresa adota para se assegurar

do provimento da força de trabalho nos termos em que avalia

como mais adequados à valorização do capital.

Outra citação digna de nota é a de Zarifian (1996, p.39),

que identifica três grandes domínios a serem levados em conta

na capacitação dos colaboradores:

A) As Competências técnicas, traduzidas no domínio dos pro-

cessos e dos equipamentos;

B) As Competências de gestão, relativas à gestão da qualida-

de e dos fluxos da produção (seu planejamento e seqüên-

cia) e

C) As competências de organização, concentradas em torno

da comunicação e do binômio iniciativa-autonomia.

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Nesse aspecto, o autor considera também o envolvimento da alta liderança como fator primordial para que uma empresa esteja focada no desenvolvimento das competências a partir de objetivos estratégicos. Ele afirma também que

A experiência tem demonstrado reiteradamente que a condição isolada mais importante para o su-cesso é o senso de propriedade e o envolvimento ati-vo da equipe executiva. Seu destaque quanto a esse assunto se dá pelo fato de que nos diversos casos analisados de empresas que atuam em um ambiente altamente competitivo, a acirrada mudança no mer-cado impõe a implantação de mudanças constantes. Por essa razão, se as pessoas do topo não atuarem como líderes vibrantes do processo, as mudanças não ocorrerão e a estratégia não será implementada, per-dendo-se a oportunidade de desempenho extraordi-nário. (KAPLAN, 2000, p. 26 e 27).

A compreensão da ideia é simples. A alta gerência que bus-ca resultados efetivos precisa ser exemplo e padrão de desen-volvimento e comprometimento com os resultados. É necessá-rio não apenas mobilizar as pessoas, mas comprometê-las de forma pessoal com o alcance das metas; o ideal mesmo, como recomenda o autor, é que se consiga aproximar o máximo pos-sível, as escolhas estratégicas (competências empresariais) das escolhas pessoais (competências humanas), para a obtenção dos melhores resultados.

Em concordância a estes pressupostos, Meister (1999, p. 39) ao observar o currículo básico das universidades corpora-tivas, destaca de forma didática essa visão na escolha do que ela chama de três C:

A) Cidadania Corporativa – Proporcionar aos colaboradores o

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aprendizado das crenças, valores e cultura da organização,

de forma a incluir a todos em um programa de crescimento

profissional orientado.

B) Contextualização – Oferecer uma noção de “pertencimen-

to” de gerar valores gregários que comprometam o colabo-

rador com os resultados e metas desejados pela empresa,

visando sua cumplicidade no alcance destas metas e resul-

tados. Com isso, é possível fazer com que o colaborador

compreenda o grau de importância do seu e do trabalho

dos outros, atuando mais como uma equipe e não mais

como um grupo.

C) Competências Básicas – Dotar os colaboradores de in-

formações, conceitos e conhecimentos complementares

e inter-relacionados, colaborando assim com a criação

das Universidades Corporativas, de forma que favoreça

o fortalecimento das vantagens competitivas da empre-

sa. Abrange assim desde momentos conceituais básicos,

pertinentes a operação de máquinas e equipamentos,

até o conhecimento da tecnologia do negócio, desenvol-

vimento de lideranças e autogerenciamento da carreira,

oferecendo o know how técnico necessário para operar

com sucesso na organização.

Universidade corporativa no mundo

Desde a época da Revolução Industrial até os dias atuais,

a visão do papel da educação na formação do profissional vem

crescendo a passos lentos, porém, decisivos, tanto quanto

crescia em importância, o papel da inteligência humana como

parte importante da produção de bens e serviços.

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Nos dias atuais, várias mudanças se fizeram nas estru-turas produtivas, com destaque para as telecomunicações, informática e transportes, com uma sensível melhora na dis-ponibilidade de capital e dos demais meios de produção, ao longo do tempo. Dentre estes, o conhecimento desponta como o fator mais relevante e decisivo para a competitivida-de, sendo até, de uma forma mais pragmática, o mais impor-tante capital do investidor. Por essa razão, a maior parte das empresas modernas aposta na Educação como o fator de autossustentabilidade no mercado.

De acordo com Fleury (2006, p.46), as experiências mais famosas e de maior citação na literatura de grandes exemplos na América são as de empresas como a AT&T, Dell, Disney, First Union Bank, Ford, General Eletric, General Motors, Lucent, Mc Donald’s, Motorola e Xerox, dentre outras.

O autor destaca ainda, a experiência de outras empresas e outros países como a Volvo na Suíça, SAAB Scania na Suécia, a Shell e a Corning Glass na Inglaterra, e a sua versão cana-dense, a Philips, na Holanda, e da Renault, na França. No Bra-sil, Fleury destaca os casos inovadores da Rhodia, Alpargatas, Cibié, Método, Vale do Rio Doce, entre outras. Em todos estes casos, o destaque do estudo é o alto grau de desenvolvimento, e de aperfeiçoamento contínuo, o melhoramento, incluindo to-dos, gerentes e operários.

As relações e a velocidade com que se processam as mu-danças no mundo corporativo tiveram uma radical ascensão nos últimos anos.

Como destaca Meister (1999, p. 212), foram necessários 38 anos para que a indústria telefônica chegasse a 10 milhões de consumidores, mas apenas dois anos para que a internet atingisse o mesmo número de clientes. Oito anos depois, ela

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estava em 50 milhões de lares. Da mesma forma, o advento da

UC redefiniu o relacionamento entre empresas e educação; o

novo perfil do empregado é o de quem precisa estar disposto

a reinventar sua base de conhecimentos continuamente, sob

pena de perder sua empregabilidade; a empresa, por sua vez,

precisa rever seus conceitos sobre formação de colaboradores;

ela não mais é um receptáculo do conhecimento das universi-

dades, mas é a continuadora deste.

Como exemplo deste conceito, Meister (1999, p.169) sa-

lienta, com base em uma manifestação pública de Christopher

Galvin – presidente e CEO da Motorola – que a empresa não

mais deseja admitir engenheiros com diploma de um curso de

quatro anos de duração; quer que seus funcionários tenham o

diploma de um curso de 40 anos de duração.

Muito embora a palavra universidade nos leve a pensar em

um Campus físico, um corpo docente estável, a versão corpo-

rativa é diferente e inovadora. Muitas das universidades cor-

porativas não dispõem de uma sede física que as distinga das

outras. Ao abordar a compreensão do conceito de Universida-

de Corporativa, Junqueira e Vianna (2010) apud Meister (1999)

entendem-na como um guarda-chuva estratégico para o de-

senvolvimento e educação de funcionários, clientes e fornece-

dores, buscando otimizar as estratégias educacionais. Por essa

definição, entende-se que a UC é uma forte evolução qualitativa

da tradicional área de treinamento e desenvolvimento a qual,

longe de caracterizar um rótulo, uma embalagem redesenhada,

ou muito menos um modismo, virá representar um poderoso

instrumento viabilizador de uma base humana que sustente o

desenvolvimento estratégico das empresas.

Para os profissionais do novo século, um conjunto de no-

vas competências passou a ser exigido; da mera repetição

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de funções e tarefas, migramos para uma postura muito mais

tecnicista, mais focada no pensar e na interligação de conhe-

cimentos diversos. Do mesmo modo, as organizações produ-

tivas precisam repensar sua estrutura: flexibilidade, inovação

e interatividade com o mercado passaram a ser palavras de

ordem; a tecnologia e o conhecimento sobrepujam o volume

e o custo do produto como diferenciais de competitividade. Já

não é mais suficiente apenas entender e acompanhar as mu-

danças, é necessário prevê-las e enfrentá-las com novas ferra-

mentas de gestão.

Universidade corporativa no Brasil

No Brasil, os primeiros indícios de instalação de universi-

dades corporativas surgiram por volta de 1990, impulsiona-

dos pela alta competitividade do mercado e com o objetivo de

preencher as lacunas de conhecimento existentes nos funcio-

nários. Isso é reflexo do crescimento do investimento de em-

presas brasileiras em T& D, em parte pela inserção do país nos

mercados globalizados, e em parte por que essa é uma exi-

gência do mercado, face ao alto nível de especialização que a

produção dos tempos modernos exige.

De acordo com o Relatório do Anuário Brasileiro Estatístico

de Educação Aberta e à Distância – ABTD/2006-2007

O número médio de horas anuais de treinamento

por funcionário é de 47 ou o equivalente a 5,8 dias de

trabalho, se considerada uma jornada de oito horas.

Contudo, no mesmo artigo, Martins explica que 18 %

das organizações dedicam mais de 80 horas anuais

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de treinamento e esse contingente vem crescendo,

colocando o Brasil em posição superior aos países lí-

deres em desenvolvimento de pessoas, como os EUA

e a Austrália. Por se tratar de uma economia emergen-

te, integrante do “BRIC” (Países com maior potencial

de crescimento na próxima década – Brasil, Rússia,

Índia e China). (MARTINS, 2009, p. 228).

De acordo com os dados expostos, isso dá uma média de

investimento anual de T & D por treinando e a Folha de Paga-

mento da ordem de 3,2% no Brasil, 3,7% de países europeus e

de 2,5% nos Estados Unidos pelo que conclui-se, que o Brasil

está em posição privilegiada dentre os demais países do glo-

bo econômico. Abordando o crescimento das iniciativas bra-

sileiras de universidades corporativas, Ricardo (2009, p. 236)

cita o trabalho desenvolvido pelas revistas Exame e Você S/A,

que anualmente publicam a matéria “Melhores Empresas para

Trabalhar”. Divulgam os números e as razões que fazem com

que milhares de trabalhadores se sintam satisfeitos com o local

onde trabalham.

O citado autor diz que, até o ano de 2005, não era do obje-

tivo da reportagem destacar as ações educacionais das empre-

sas como elemento motivador da permanência do empregado

no ambiente de trabalho. Contudo, para o empregado, que

é quem responde a pesquisa, o item “Desenvolvimento”, que

aborda as iniciativas educacionais da empresa, responde por

49% das razões para a eleição da melhor empresa, por parte

dos seus colaboradores.

Ricardo (2009, p. 236) diz ainda que, entre as dez pri-

meiras empresas eleitas, figuravam com destaque aquelas

que desenvolveram universidades corporativas como ferra-

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menta de desenvolvimento de pessoas, tais como: Amil, Ac-cor, Citigroup, Laboratório Sabin e Eurofarma. Além dessas, o pesquisador destaca também o trabalho desenvolvido pela Petrobrás, Vale do Rio Doce, Banco do Brasil e Correios, iniciativas da área pública e que serão relatadas com mais detalhes no tópico seguinte.

A pesquisa brasileira mais recente nesse campo foi realiza-da entre 2006 e 2007, pela Associação Brasileira de Treinamen-to e Desenvolvimento, em parceira com a empresa Movimento, Organização e Treinamento (ABTD/MOT), sobre a qual informa números interessantes, identificando que:

70% das empresas respondentes planejavam in-vestir mais em T& D em 2007. Segundo a pesquisa, instituições com até 200 e até 500 funcionários inves-tem em ações de educação continuada, destinando em média 148 horas anuais a cada empregado em programas de pós-graduação, MBA internos, Progra-mas de Desenvolvimento de Liderança e cursos de média duração. (RICARDO, 2009, p. 238).

Esse é um poderoso indicativo de que o cenário brasileiro de qualificação de mão-de-obra tende a mudar radicalmen-te nos próximos anos. Com as iniciativas públicas e privadas de oferta de cursos superiores, em pouco tempo o candida-to ao emprego no país não ficará nada a dever aos demais países desenvolvidos. È certo que ainda há uma grande parte da demanda por trabalhadores qualificados por ser atendida, especialmente engenheiros, pesquisadores, médicos e outros profissionais, mas a compreensão necessária é de que a Edu-cação não é um fenômeno de curto prazo.

Éboli (2004, p. 19) destaca que os avanços na área educa-cional no país criam um bom pano de fundo para a melhoria

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e reforço dos índices e que conseguimos colocar, nos últimos quatro anos, 97% das crianças de 7 a 14 anos na escola, e contamos com um crescimento expressivo de jovens que con-cluem o ensino médio convencional, da ordem de 102%, e aler-tando ainda para o ensino supletivo, com um aumento ainda mais espetacular, de 398%, de 1995 a 2001.

Apesar dos números favoráveis, o autor ainda enfatiza al-gumas informações preocupantes:

De acordo com a Secretaria de Cultura do Esta-do de São Paulo, 50 % das crianças de 4ª serie não entendem o que lêem. Apenas 26 % dos adultos con-seguem ler e entender um livro, enquanto 74% tem problemas de leitura. O mercado de trabalho valoriza cada vez mais competências associadas a concep-ção, solução de problemas, preparo técnico, utilização eficiente e inovadora de ferramentas modernas e sa-ber trabalhar em grupo. (EBOLI, 2004, p.19-20).

Outro destaque a considerar é que ainda no ano de 2006, por demanda do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, por meio da Secretaria de Tecnologia e Ino-vação e o Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (MDIC/STI/CNPq), por intermédio de pesquisa en-tre as empresas de médio e grande porte no Brasil, verificou-se que 39% eram do setor de serviços, 2% eram do setor indus-trial, 5% do comércio e 15%, empresas governamentais.

De acordo com Ricardo, apud Aguiar (2006, p. 238) eviden-ciou-se a existência de no máximo 100 universidades corpora-tivas registradas no Brasil. Como curiosidade, estudos como os de Carvalho (2001, p.13) publicado na internet, informam que as primeiras instituições de educação corporativa no Brasil regis-tradas foram a Accor (1992); Brahma (1995); e Algar (em 1998).

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No mesmo estudo, a autora menciona que, no Brasil já

foram catalogadas, até o ano de 2002, instituições similares.

São instituições que se comprometeram em mudar estrutu-

ras de atuação para a adaptação a uma inovadora tendência

de mercado – o do gerenciamento da empresa a partir dos

capitais intelectuais instalados. Com essa postura, que tem a

competência como fator básico da competitividade, foi possível

às empresas brasileiras participar de novos mercados globais,

criar relacionamentos mais profundos com os clientes e impul-

sionar a organização para um novo futuro.

A chamada Concepção Brasileira de universidade corpora-

tiva (UC), portanto, mais que uma adequação do modelo nor-

te-americano, é uma ferramenta de gestão de pessoas, intro-

duzido principalmente pelas multinacionais instaladas no país

e que, pelos resultados benéficos, gerou outras unidades simi-

lares. Isso ocorreu principalmente, após a análise dos estudos

de pesquisadores no Brasil (principalmente professores das

universidades de educação superior, como USP/FEA, UFRGS,

UFMG, FGV, e diretores de unidades de educação corporativa,

a partir do qual se construiu uma concepção de universidade

corporativa brasileira).

No Brasil, as experiências pioneiras de universidades cor-

porativas com registro, pertenceram às empresas Accor Brasil,

Algar, Amil, Brahma, BankBoston, Elma Chips, Ford, McDonal-

d´s e Motorola – a maior parte delas multinacionais com insta-

lações no Brasil.

Segundo Éboli (2002, p.188) há ainda outras experiências

exitosas de empresas que, embora não usem o nome de “uni-

versidade corporativa”, apresentam sistemas educacionais nos

seus princípios conceituais e estão pautados por uma aborda-

gem de gestão do conhecimento e competências, como: Ges-

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sy Lever, Volkswagen/Audi, Datasul e Rhodia. Outros exemplos

dignos de nota são Alcoa, Algar, BankBoston, Elma Chips, Mi-

crosiga, Nestlé, Orbitall, Tigre e Xerox.”

Mais recentemente, na área de Administração Pública, te-

mos o caso de empresas governamentais aderentes ao pro-

cesso com resultados muito bons, tais como a Vale do Rio

Doce, Banco do Brasil, Serasa e a Universidade Corporativa

Sebrae (UCSebrae).

Éboli (2004, p. 24) coordenou uma pesquisa nas empresas

brasileiras, em 2003, em parceria com a Fundação Instituto de

Administração da Universidade de São Paulo (FIA/USP), e iden-

tificou que as empresas que possuem universidades corpora-

tivas são normalmente grandes empresas, que têm cadeias

de produção globais e complexas, envolvendo competências

estratégicas que compreendem muitas partes interessadas

ao longo dessa cadeia. Nestas, as pessoas responsáveis pela

Gestão das Unidades de educação corporativa também são

pessoas com alto nível de maturidade e capacidade técnica

reconhecida na empresa, além do que 70% dos programas das

54 empresas respondentes são presenciais. Essa situação é

agravada, se pensarmos que 56% desses sistemas são inter-

nacionalizados.

Éboli (2002, p. 32) diz que no tocante as tendências da uni-

versidade corporativa no Brasil, há o fato de ser cada vez mais

freqüente o uso contínuo de tecnologia e sistemas de infor-

mação; a presença de parcerias com outras empresas, com a

formação de universidades corporativas setoriais; a integração

entre ações da educação corporativa e das demais áreas da

empresa; a consolidação das práticas existentes no mercado;

e a educação corporativa como elemento indutor da sustenta-

bilidade na empresa.

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Para atender aos princípios de sucesso de um Sistema

de Educação Corporativa, deve ser contemplada seriamente

a utilização de práticas consistentes não só de e-learning,

mas de Educação a Distância (EaD) de modo geral. E isso

só será possível se o gestor da Educação Corporativa ou

Chief Learning Officer e seu staff possuírem as competências

requeridas para o exercício completo de suas atribuições e

responsabilidades.

No Brasil, a experiência exitosa com a utilização da metodo-

logia de universidades corporativas na iniciativa privada rendeu

frutos também na área pública. Algumas instituições brasileiras

aderiram ao sistema e apontam um desempenho muito bom

em termos de resultados operacionais para o serviço público.

Como exemplo, podemos citar a atuação de empresas como a

Mineradora Vale do Rio Doce, a Petróleo Brasileiro S/A – Petro-

brás, os Correios, o Serasa (empresa brasileira que presta ser-

viço aos bancos e outras instituições financeiras – operadores

de cartão de crédito, financeira, referente a empréstimos, dívi-

das no cartão de crédito etc.), a Eletrobrás e o Serviço Brasileiro

de Apoio as Micro e Pequenas Empresas (Sebrae).

Essa tendência aponta as UC como um novo aspecto na

criação de uma vantagem competitiva saudável: o comprome-

timento das empresas com a educação e o desenvolvimento

das pessoas. O novo estilo de gestão exigirá que se forme uma

verdadeira cultura empresarial de competência e resultado, o

que supõe profundas mudanças não só na estruturação dos

sistemas, nas políticas e nas práticas, mas também na menta-

lidade organizacional e individual. Essas organizações denotam

a busca pelo favorecimento da inteligência e do alto desempe-

nho da organização, com foco no alcance de melhores resulta-

dos organizacionais.

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Para Ricardo (2009, p. 237), como essas iniciativas, em

sua maioria, são ainda recentes, há pouco material disponível

sobre os resultados alcançados, mas dentre os disponíveis,

destacamos a ação da UC Petrobras, Universidade Corpora-

tiva da Vale do Rio Doce (Valer), Universidade Corporativa do

Sistema Eletrobrás (Unise) e UCSebrae.

Ricardo destaca que, com relação à Petrobrás, no tra-

balho desenvolvido em 2003, foram 120 horas de treina-

mento por empregado; 1978 trainees em curso, 22 mil alu-

nos a distancia em 280 cursos on line. A empresa recebeu

em 2007 o título de Melhor Universidade Corporativa pelo

prêmio Corporate University Best in Class 2007 nos EUA.

A pesquisadora também registra o trabalho e os números

alcançados pela Valer, que são bastante significativos. Em

2006, somente em atividades de e-learning e tutoria, foram

43 conteúdos on line, 120 turmas conduzidas por tutores,

22 mil participações em cursos de autoestudo e uma média

de 14 mil horas de capacitação virtual para todos os pú-

blicos da cadeia de valor da CVRD. Petrobrás e Valer são

emblemáticos no que diz respeito à Educação do Traba-

lhador, tanto pelos anos de desenvolvimento quanto pelas

iniciativas em pesquisas realizadas.

No que tange à Unise e à UCSebrae, a autora ainda desta-

ca a criação de uma TV Executiva, o Canal Unise pela DTCOM,

e o Canal Sebrae. Por meio desse canal, foi possível a realiza-

ção de diversas teleconferências em tempo real para quase a

totalidade dos empregados. Além disso, ambas as experiên-

cias implantaram cursos on line, com a adoção de plataformas

e trilhas de desenvolvimento.

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Universidade corporativa Sebrae

O Sebrae, ao longo de seus 40 anos de existência, vem aprimorando e inovando com experiências relevantes para o ensino-aprendizagem organizacional. Várias são as formas uti-lizadas e muitas delas vêm sendo praticadas por meio de pro-cessos de treinamento e desenvolvimento dos seus colabora-dores, tanto individuais como em grupo.

Ao se propor um modelo para a Universidade Corporativa Sebrae, buscou-se suprir as lacunas verificadas no desenvol-vimento e na implementação das ações educacionais existen-tes, levando em consideração toda a bagagem e experiência acumulada. A Universidade Corporativa Sebrae surgiu com o propósito de promover condições para a educação continuada dos colaboradores, diretos e indiretos do Sistema Sebrae, con-dição, hoje, indispensável para uma atuação compatível com a evolução do conhecimento e com as exigências da complexi-dade da sociedade contemporânea.

Nessa linha, estruturou-se a Universidade Corporativa Se-brae, com a convicção de que a aprendizagem baseia-se na ação educativa, que estabelece paralelos entre conhecimento e prática, e leva à compreensão dessa interdependência perma-nente, onde a prática é, em última instância, quem faz e refaz a teoria. Esses foram os grandes motivos da adoção de um mo-delo de educação para adultos, cuja concepção é centrada no aprendiz, na aprendizagem significativa e no desenvolvimento de competências.

É mediada pela ação comunicativa e interativa entre os in-divíduos, entendida como um processo de relações recíprocas, fundamentais para aprendizagem, apoiadas em uma estrutura

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tecnológica que possibilite diferentes níveis de interação: entre aprendiz e conteúdo; entre aprendiz e aprendiz; entre aprendiz e educador; entre aprendiz e contexto empresarial; entre apren-diz e comunidade virtual. Tudo convergindo para a construção do conhecimento.

A Universidade Corporativa Sebrae tem pautado sua atua-ção, desde o seu nascedouro, em princípios andragógicos e com propostas educacionais heutagógicas, pensadas a partir da necessidade, vivência e viabilidade dos indivíduos. Com isso, o processo de ensino aprendizagem se mostrou não apenas ade-quado, mas muito mais que isso, parte vital dos processos de trabalho; haja vista sua constante mutabilidade e atualização. Tal estratégia se mostrou muito eficaz, em função dos registros dos resultados alcançados nos últimos anos, e como uma das mais eficientes ferramentas de Gestão de Pessoas da Instituição.

Os dados levantados no último Relatório de Atividades apon-tam para a capacitação de 16.200 colaboradores, mais de 85% de toda a força-tarefa institucional. Os educandos em questão ocupam todas as áreas e espaços ocupacionais, desde conse-lheiros, dirigentes, corpo técnico, parceiros e colaboradores, o que denota uma visão universalista do processo. Destaque-se que desses, quase 400 colaboradores tiveram acesso à educa-ção superior ou mesmo cursos de pós-graduação.

Foram utilizadas 32 mil horas de capacitação continuada, por meio da estruturação das “Trilhas de Conhecimento”, na verdade mapas estratégicos pessoais, traçados com a Institui-ção e sob seu foco de negócio. Isso capitaliza o Sebrae com um banco de competências precioso, de alta empregabilida-de e visibilidade no mercado; o que na sua área de atuação é de valor inestimável. Nas Avaliações de Eficácia, aplicadas em todas as 49 diferentes soluções educacionais, com todos os

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alunos concludentes, este esforço institucional comprovou que há mais de 86% de satisfação e superação de expectativas dos participantes. E 30% dos treinandos optaram por soluções “on line”, desmitificando o paradigma brasileiro de que a educação a distância não é efetiva ou interessante para o aluno.

As universidades corporativas e a educação empreendedora no Brasil

O número de trabalhadores sem formação superior no Brasil ainda é uma realidade. Essa formação tem como pré-requisito o perfil de pessoas ousadas, inovadoras e decididas. Essa falta de profissionais qualificados gera um problema grande a ser supe-rado pelo país, para manter-se no nível de competitividade com o mercado global. Embora seja um tema em voga e, atualmente, muito discutido, a educação pelo e para o trabalho não é um conceito novo.

A educação, assim, precisa saltar dos bancos de escola para as cadeiras de comando das grandes empresas; a partir de agora não apenas vistas como gerenciadoras de insumos, capital financeiro ou tecnológico, mas também como formadora de profissionais competentes e conscientes de seu papel social.

Quadro 02 – Razões para o ensino do empreendedorismo nas empresas

Aprender sobre empreendedorismo

Aprender a comportar-se de forma empreendedora (foco no indivíduo)

Aprender a se tornar empreendedor (foco no negócio)

Outros

Fonte adaptada da autora de Entlearn ( 2007) tabela 4. p 42

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Dessa forma, Fleury (2010, p 134) ainda esclarece que,

no tocante a Aprendizagem Organizacional é preciso também

considerar que

Em uma organização, o processo de aprendiza-

gem pode ocorrer em 3 níveis;

1. Nível do indivíduo – é o primeiro nível do pro-

cesso de aprendizagem. Está carregado de emoções

positivas ou negativas, por meio de caminhos diver-

sos.

2. Nível do Grupo – A aprendizagem pode vir a

constituir um processo social, partilhado pelas pes-

soas do grupo.

3. Nível da Organização – O processo de apren-

dizagem individual, de compreensão e interpretação

partilhados pelo grupo torna-se institucionalizado, e se

manifesta em diversos artefatos organizacionais como

a estrutura, regras, procedimentos e elementos sim-

bólicos. As organizações desenvolvem memórias, que

retém e recuperam informações.

No entanto, a entidade “Organização” não existe no plano

concreto. Ela é uma abstração que tem como personalidade, vi-

são e pensamento a personalidade, visão e pensamento dos seus

integrantes. Portanto, qualquer mudança organizacional só será

efetiva se primeiro ocorrer na mente dos dirigentes e integrantes.

Ao adotarmos essa perspectiva, podemos pensar então

na educação profissional realizada pelas universidades corpo-

rativas como parte importante do negócio, e não um acessório

deste; isso será fundamental para a competitividade empresa-

rial em qualquer ramo de atividade, no próximo milênio.

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Considerando todas as questões anteriormente apresen-tadas, é certo que há hoje uma preocupação muito maior por parte das empresas com a qualificação e formação educacio-nal dos seus colaboradores, posto que esta é uma excelente estratégia de competitividade no mercado. Contudo, precisa-mos entender mais profundamente o conceito de aprendiza-gem e de aprendizagem organizacional, valores que permeiam essa nova relação, por que seu foco vai muito além de apenas obter resultados de qualificação; a ideia é que se busque a in-tegração, interação e multidisciplinaridade de conhecimentos, aplicados e estimulados em áreas específicas e importantes na execução de todo o processo.

Ainda tratando do assunto, Éboli (2002, p.201) comenta que as UC são a evolução dos centros de treinamento para uma proposta mais estratégica, mas próxima da visão e valo-res da empresa, além de ser um excelente meio de retenção de talento. Em concordância com essa postura, pode-se citar Carvalho (2001, p. 88) apud NISEMBAUM (1998, sem citação de página) que informa:

“O que diferencia a Universidade Corporativa de um centro de treinamento tradicional é a sua pos-tura proativa, o estabelecimento de uma filosofia de aprendizagem centralizada, as ações de aprendiza-gem customizadas, opera como uma unidade de ne-gócio, a utilização racional de investimento em edu-cação, a continuidade dos esforços de treinamento, a relevância que a direção da empresa dá ao trabalho por ela realizado.”

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Quadro 03 – Comparativo de um Processo de Educação Formal e Educação Corporativa

EDUCAÇÃO FORMAL EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Necessita de credenciamento e reconhecimento oficial

Dispensa credenciamento ou reconhecimento oficial – o seu reconhecimento é pelo mercado

Diplomas para terem validade têm que ser registrados

Diplomas não necessitam de registro – o que vale é a aprendizagem

Cursos e programas são regulados por lei e estruturados segundo normas regidas no MEC

Cursos e programas são livres, atendendo às necessidades das pessoas que integram as organizações

Estrutura organizacional baseada em colegiados, burocratizando e/ou dificultando decisões rápidas e estratégicas

Estrutura organizacional livre de órgãos colegiados burocráticos – decisões estratégicas mais ágeis

Qualidade mensurada por padrões quantitativos e alheios à realidade

Qualidade avaliada pelo mercado

Rigidez na oferta de períodos letivos (anuais ou semestrais)

Flexibilidade na oferta de períodos letivos – módulos diferenciados – fins de semana, quinzenais, bimestrais etc

Preponderância de aulas expositivas, teóricas

Preponderância de metodologias que privilegiam a aprendizagem por meio de atividades práticas, de exercícios, estudo de casos, simulação, jogos de empresas etc

Currículo ou diretrizes curriculares nacionais

Currículo “sob medida”

Sistema educacional formal Sistema integrado de gestão de talentos humanos de um negócio

Aprendizagem temporária Aprendizagem continua

Modelo baseado na graduação: liga o conhecimento estruturado à formação técnica e científica de um individuo

Liga o conhecimento, nem sempre estruturado, às necessidades estratégicas de uma organização

Vínculo aluno-escola Vínculo empresa-talento

Ênfase no passado Ênfase no future

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EDUCAÇÃO FORMAL EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Instalações físicas (campus) Redes de aprendizagem

Aprendizagem baseada em conceitos acadêmicos

Aprendizagem baseada na prática do mundo dos negócios

Ensino não acompanha a velocidade das mudanças

Ensino em tempo real

Aprendizagem individual Aprendizagem coletiva

Corpo docente acadêmico dissociado da realidade profissional

Corpo docente altamente profissional, praticando o que transmite ao educando

Ensina a estudar e pesquisar Ensina a pensar e praticar

Ensina crenças e valores universais Ensina crenças e valores do ambiente de negócios

Fonte: Martins (2009 p. 226) Monteiro, 2001.

Considerações Finais

Ao considerar o conhecimento como o diferencial estraté-

gico do futuro, as empresas estão passando da adoção das

Universidades Corporativas como uma “formação complemen-

tar acadêmica”, no sentido de ampliar as competências dos

seus colaboradores, para uma visão alternativa e customizada

de capacitação, gerando profissionais perfeitamente adequa-

dos ao perfil tanto da empresa quanto do indivíduo. Dessa for-

ma, isso possibilita que os colaboradores não apenas atualizem

os conhecimentos, mas sejam capazes de alterar modelos pro-

dutivos instalados, aprimorando-os, inovando e renovando-os

completamente, seja em processos ou em produtos.

De um modo geral, observamos que, por se tratar de uma

tecnologia educacional relativamente nova, ainda não totalmen-

te desvendada e massificada, e dado ao custo operacional que

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envolve em sua implantação, as UC possuem grande efetivi-

dade, mas ainda permanecerá por um tempo convivendo com

métodos tradicionais de formação profissional.

Essa é uma percepção atestada até mesmo por pedago-

gos e gestores educacionais nas organizações. É senso comum

que as universidades corporativas, apesar de serem ferramentas

efetivas e modernas de formação educacional, além de serem

um excelente diferencial estratégico para a competitividade, nes-

ta era da informação, oferecem diversas vantagens estratégicas

de médio e longo prazo para as empresas, tais como redução

do custo per capita, rapidez e massificação de ensino e impac-

to direto nos resultados. Nenhum desses resultados poderá ser

alcançado sem o uso intensivo da capacitação a distancia, que

é capaz de atingir em pouco tempo um número grande de pes-

soas, com um custo per capita baixo e grande efetividade; há

que se investir em tecnologia, produtos e serviços diferenciados.

Contudo, alguns fatores ainda precisam ser melhor traba-

lhados e estruturados para que a universalização das UC se

consolide no mercado educacional, quais sejam:

• Redução do Custo de Implantação e Operacionalização.

• Necessidade de Investimentos em Hardwares e Softwares

adequados e customizados a setores ou áreas específicas.

• Para uso por pequenos negócios, a necessidade de estrutura-

ção de produtos coletivizados, passíveis de utilização conjunta

por grupos de empresas ou setores, minimizando os custos.

• A formação de conteudistas capazes de criar, a baixo custo

e com alta aplicabilidade, soluções de capacitação compo-

níveis, passíveis de customização, para a aplicação a em-

presas ou grupos de empresas específicas.

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Mais do que nunca, há a necessidade, tanto por parte da empregabilidade do trabalhador, quanto pela flexibilização de função necessária ao empregador; de que o conhecimento seja compartilhado, pois o capital mais importante do futuro é o conhecimento. Esse perfil universalista, no entanto, ainda não pode ser achado com disponibilidade no mercado. É fato que um dos fatores causadores disso seja a diferença de velocidade com que ocorrem os processos de mudança das escolas e uni-versidades, que não acompanha a velocidade dos processos de mudança do mercado.

Vai daí, urge que os agentes de fomento ao desenvolvi-mento regional atuem conjuntamente, no sentido de minimizar essas diferenças, e oportunizem a “construção do conheci-mento e a formação contínua” do empregado, customizando-a à sua necessidade e viabilidade.

Referências bibliográficas

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EBOLI, Marisa. Educação Corporativa no Brasil; mitos e verdades / Marisa Éboli – São Paulo, Editora Gente, 2004.

EBOLI, Marisa. O desenvolvimento das pessoas e a Edu-

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FLEURY, Afonso Carlos Corrêa. Aprendizagem e Inovação Organizacional – Experiências do Japão, Coréia e Brasil / Afonso Fleury e Maria Tereza Leme Fleury.- 2.ed. -7.reimpr.- São Paulo: Atlas, 2006.

FLEURY. Maria Tereza Leme. Aprendizagem e Gestão do Conhecimento. P.133. As pessoas na Organização. São Pau-lo; Editora Gente, 2002. Vários Autores.

INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. Anuário Estatístico do IBGE. São Paulo, 2009.

KAPLAN, Robert S.; Organização Orientada para a Estra-tégia: como as empresas que adotam o Balanced Sco-re Card prosperam no novo ambiente Negócios / Robert Kaplan, David P. Norton; tradução de Afonso Celso da Cunha Serra – Rio de Janeiro, Elsevier, 2000 – 17ª impressão.

MARTINS, Herbert Gomes – Educação Corporativa: Educa-ção e Treinamento nas empresas in LITTO, Frederic Michael e FORMIGA, Manuel Marcos Maciel. O Estado da Arte (orgs).- São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009. p. 224, Cap.31.

MEISTER, Jeanne C. Educação Corporativa / Jeanne Meis-ter, tradução Maria Cláudia Santos Ribeiro Ratto. Título original: Corporate Universities. São Paulo,Pearson Makron Books,1999.

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Arte (orgs).- São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009. p.

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Sites Consultados

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Acesso em 17 de Julho de 2010.

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Análise das Dificuldades em Gestão das Empresas Candidatas ao Prêmio MPE Brasil no Estado de São Paulo

Mariana Camargo Marques78

Apresentação

O projeto estuda as dificuldades em gestão identificadas nas empresas candidatas ao Prêmio MPE Brasil no Estado do São Paulo no ano de 2010 a partir da aplicação do diagnós-tico de gestão da Fundação Nacional da Qualidade, que tem como base o Modelo de Excelência da Gestão®, adaptado à realidade das micro e pequenas empresas. O ponto de partida é o estudo da base de dados gerada a partir das informações prestadas pelas próprias empresas candidatas a esse prêmio na consolidação da sua candidatura, analisando as oportuni-dades identificadas a partir da aplicação desse modelo como método de gestão e avaliação de desempenho.

Espera-se que os resultados indiquem os gaps de ges-tão existentes, focando os oito critérios de excelência da

78 Jornalista. MBA em Gestão Empresarial. Analista da Unidade de Desenvolvimento e Inovação do Sebrae SP.

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gestão que representam a base do diagnóstico: liderança, estratégias e planos, clientes, sociedade, processos, pes-soas, informações e conhecimento e resultados. Pretende-se, ainda, contribuir para o aperfeiçoamento da capacidade de competitividade das micro e pequenas empresas paulis-tas a partir da análise desses resultados.

Introdução

De acordo com pesquisas feitas pelo Sebrae em São Pau-lo em série histórica sobre o monitoramento da sobrevivência e mortalidade das empresas de micro e pequeno porte, foi consta-tado no ano de 2010 que 27% das empresas ainda fecham suas portas no primeiro ano de vida, tendo como principais causas dessa mortalidade o comportamento empreendedor pouco de-senvolvido, a falta de planejamento prévio, gestão deficiente do negócio, insuficiência de políticas de apoio, flutuações na con-juntura econômica e problemas pessoais dos proprietários.79

Aquele número torna-se ainda mais alarmante quando a pesquisa em questão demonstra que 58% das empresas em atividade fecham até seu quinto ano de vida. O impacto finan-ceiro também é considerável, uma vez que apenas 39% das empresas encerradas declaram ter recuperado em sua totalida-de os recursos investidos, 27% recuperaram apenas parte des-tes recursos e 34% declaram ter perdido os recursos investidos no empreendimento em sua totalidade. Apenas 16% desses empresários voltam a empreender formalmente, o que significa uma perda de potenciais empreendedores.

79 Sebrae SP. (2010) Mortalidade das Empresas – 12 anos de monitoramento da sobrevivência e mortalidade das empresas. passim.

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Segundo a pesquisa, o custo social do fechamento destas empresas no estado de São Paulo representa um montante de 84 mil empresas, 348 mil ocupações e 19,6 bilhões se somar-mos poupança pessoal (capital investido) e faturamento.

Diante desse cenário, surge a necessidade de estudar a aplicação de um modelo comprovadamente eficaz em institui-ções de grande porte, em empresas de pequeno porte, visan-do minimizar a taxa de encerramento destas empresas.

Nesse caso, o modelo escolhido foi o Modelo de Excelência da Gestão®, da Fundação Nacional da Qualidade, que foi adap-tado à realidade dos pequenos negócios por meio do MPE Brasil – Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas, realizado por meio de parceria entre Sebrae, Fundação Nacional da Qualidade, Movimento Brasil Competitivo e Gerdau.

Para viabilizar essa investigação, foi feita uma análise da base de dados gerada a partir da aplicação do diagnóstico du-rante o processo de avaliação do Prêmio MPE Brasil no Estado de São Paulo, no ano de 2010.

Estratégia Competitiva

A estratégia de uma organização deve considerar a neces-sidade de um modelo de gestão que tenha como ponto forte a capacidade de se antecipar aos acontecimentos do mercado, interagindo, conhecendo e monitorando as relações de interde-pendência da empresa com as variáveis externas e internas e os diversos segmentos de mercado onde atua.

Porter (1980, p.28) descreveu que “[...] o objetivo do estrategista empresarial é encontrar uma posição na qual a

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empresa seja capaz de melhor se defender contra as forças

competitivas ou influenciá-las a seu favor.”

Figura 1 – As Cinco Forças de Porter (1979)

Nesse cenário, as empresas de micro e pequeno porte

ganham vantagem competitiva no sentido de terem estruturas

menos densas e, portanto, maior flexibilidade para se adequar

às mudanças do ambiente.

Por outro lado, nota-se uma postura reativa ou mesmo

uma grande falta de conhecimento sobre métodos e modelos

de gestão capazes de auxiliá-las nesse desafio adequadamen-

te. Embora essas empresas notem o contexto sistêmico, insis-

tem em ações pontuais e soluções isoladas para lidar com seus

problemas de gestão.

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A Fundação Nacional da Qualidade, por meio do Mode-lo de Excelência da Gestão® (MEG), entende o processo de formulação estratégica como uma decisão da liderança que, após ouvir clientes e sociedade, define suas estratégias e pla-nos. O diagnóstico de gestão adaptado à realidade das micro e pequenas empresas proposto pela instituição, torna-se, en-tão, uma ferramenta capaz de inserir essas organizações em um contexto de busca pela excelência, onde a estratégia deve pautar o ciclo de planejamento, execução, controle e ações no contexto destas organizações.80

MPE Brasil – Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas

O MPE Brasil – Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas é um reconhecimento estadual e nacio-nal concedido às empresas de micro e pequeno porte que se destacam em sua gestão e cuja atuação sirva de referência no esforço de mobilização para a melhoria da competitividade no segmento.

A avaliação dos empresários participantes do Prêmio MPE Brasil é feita baseada no Modelo de Excelência da Gestão®, preconizado no Brasil pela Fundação Nacional da Qualidade. Ele baseia-se em um conjunto de fundamentos que expressam práticas encontradas em organizações líderes de elevado de-sempenho internacional. Os fundamentos da excelência refle-tem valores reconhecidos internacionalmente.

80 Ciclo PDCA – ciclo de Deming que tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, dividindo-a em quatro principais passos.

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O modelo em questão foi adaptado à realidade da micro e

pequena empresa e a avaliação é baseada em um questionário

sobre gestão composto por 30 perguntas distribuídas entre os

oito critérios de excelência. A partir da análise deste questioná-

rio, as empresas com as maiores pontuações são seleciona-

das para a etapa de checagem de documentos e visita técnica,

onde são conferidos os dados prestados na inscrição.

Os fundamentos da excelência são desdobrados em oito

critérios que representam a aplicação prática do Modelo. A re-

presentação gráfica segue na figura abaixo e é explicada pelo

conceito do PDCL, segundo a lógica: O direcionamento da

organização, dado pela Liderança, ouvindo os Clientes e a

Sociedade, é definido por meio das Estratégias e Planos;

a sua implementação é realizada por meio das Pessoas, que

compõem a força de trabalho, utilizando-se dos Processos

existentes na organização; e todo esse ciclo, ao ser executa-

do, deverá conduzir a Resultados, que devem ser analisados

e entendidos, gerando Informações e Conhecimento para

serem utilizados no processo de tomada de decisão, gerando

um novo ciclo de gestão.

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Figura 2 – Critérios de Excelência

Fonte: Critérios de Excelência – Fundação Nacional da Qualidade 2009

Metodologia

O método utilizado para esta produção acadêmica é um

estudo de natureza aplicada, abordagem quantitativa e objetivo

exploratório sobre os resultados do diagnóstico de gestão do

MPE Brasil – Prêmio de Competitividade para Micro e Peque-

nas Empresas – 2010.

A documentação utilizada para este estudo foi coletada

em fontes primárias de dados, disponibilizada pelo Sebrae SP

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por meio do sistema que contempla os resultados do MPE

Brasil – Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas

Empresas, onde as empresas fazem um autodiagnóstico,

ao responder a um questionário de avaliação de sua gestão,

composto por 30 questões, sendo 29 de múltipla escolha

com quatro possibilidades de resposta (A, B, C ou D) e uma

para preenchimento de indicadores.

Prioritariamente foi feita uma análise da pontuação das em-

presas baseada nos oito critérios macro de avaliação, visando

identificar quais critérios tiveram os melhores e os piores de-

sempenhos. A nota de corte determinada para identificar os cri-

térios com melhor desempenho versus os piores desempenhos

foi de 40% em relação ao máximo que poderia ser alcançado

em cada um deles.

Em seguida, foi feita uma análise do detalhamento das

informações solicitadas às empresas dentro de cada critério,

questão a questão, visando identificar quais práticas de gestão

são comuns às empresas avaliadas e quais são identificadas

como oportunidades de melhoria.

Considerando que a alternativa A é a pior situação e D a

melhor, o método utilizado para identificação das principais

dificuldades em gestão foi a somatória das duas alternativas,

de modo que quando A e B somados representam mais de

40% do total de respostas, considerou- se que o tópico da

questão é uma prática de gestão a ser melhorada, saindo de

uma perspectiva macro (critério) para um detalhamento que

permita o desenvolvimento de ações com foco em práticas de

gestão efetivamente.

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Perfil das empresas estudadas

Faturamento anual em 2010

• 63% informaram possuir faturamento entre 0 (zero) e 240 mil reais.

• 26% informaram ter faturamento entre 240 mil e 1.200.000 mil reais/ ano.

• 8% informaram ter faturamento entre 1.200 mil e 2.400.000 mil reais/ ano.

• 2% informaram faturar mais que 2.400.000 mil reais/ ano.

Número de empregados

• 60% das empresas declararam possuir de zero a 5 em-pregados.

• 18% das empresas declararam possuir de 6 a 10 empre-gados.

• 11% das empresas declararam possuir de 11 a 20 em-pregados.

• 8% das empresas declararam possuir de 21 a 50 empre-gados.

• 3% das empresas declararam possuir mais de 51 em-pregados.

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Distribuição em relação a setor/ segmento

Tabela 3 – Distribuição em relação a setor/ segmento

Categoria Inscritos PercentualServiços de saúde 56 2%

Serviços de turismo 69 2%

Serviços de educação 73 3%

Agronegócio 84 3%

Serviços de tecnologia da informação 247 8%

Indústria 460 15%

Outros serviços 781 26%

Comércio 1233 41%

Escolaridade

Tabela 4 – Escolaridade dos empresários inscritos

Analfabeto 4 0%

Ensino Fundamental Incompleto 34 1%

Ensino Fundamental Completo 70 2%

Ensino Médio Incompleto 111 4%

Ensino Médio Completo 671 22%

Superior Incompleto 574 19%

Superior Completo 1070 36%

Especialização 389 13%

Mestrado 63 2%

Doutorado 19 1%

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Distribuição em relação à localização no estado

• 65% estão localizadas no interior do Estado de São Paulo.

• 35% estão localizadas na capital e Grande São Paulo.

Considerações finais

Das 3005 empresas que se inscreveram na premiação em 2010, 994 concluiram o preenchimento do diagnóstico. Por esse motivo, as análises foram feitas considerando apenas essa parcela de empresas que finalizaram sua candidatura ao prêmio com o preenchimento do questionário de avaliação em sua completude.

Analisando os resultados globais por critério e consideran-do o desempenho individual, sem contar os pesos de cada um, nota-se que a maior dificuldade está na mensuração e controle dos resultados da empresa, que atingiu um desempenho de apenas 18% em relação ao que foi exigido pelo questionário. Seguido do critério “Resultados”, observa-se uma grande difi-culdade no critério “Estratégias e Planos”, que atingiu apenas 42,44% do que poderia ser alcançado. Nesse mesmo patamar ficou o critério “Informações e Conhecimento”, com desempe-nho de 43,83%, demonstrando uma complementaridade com o critério “Estratégias e Planos”.

Tabela 6 – Média de desempenho por critério

Critério Pontuação1. Clientes 57.33%

2. Sociedade 51.17%

3. Liderança 55.20%

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Critério Pontuação4. Estratégias e Planos 42.44%

5. Pessoas 53.78%

6. Processos 57.75%

7. Informações e conhecimento 43.83%

8. Resultados 18.00%

Total: 42.44%

Diante das análises estabelecidas nesse trabalho e, par-

tindo do pressuposto que esse modelo de gestão é aplicável

às micro e pequenas empresas, trazendo benefícios à gestão

desse segmento empresarial, independente de suas limitações,

ficaram latentes dificuldades relacionadas aos elementos que

compõe uma estratégia empresarial, principalmente em relação

à definição de informações estratégicas, estabelecimento de in-

dicadores, planos de ação e segmentação de clientes.

Em complementaridade a esse fato, verifica-se também

um problema relacionado à comunicação dentro da empresa,

com uma resistência por parte do líder em disponibilizar e com-

partilhar informações aos colaboradores por meios formais. A

mesma falha na comunicação pode ser interpretada nos crité-

rios “Processos” e “Pessoas” quando é identificada a ausência

na maior parte das empresas de mecanismos que formalizem a

execução das atividades na empresa, bem como as definições

de responsabilidades de acordo com o cargo.

Partindo dessa referência, não apenas o Modelo de Exce-

lência da Gestão®, assim como um outro modelo de gestão

estruturado conferiria à pequena empresa uma melhoria em

sua competitividade, uma vez que as ações na micro e peque-

na empresa, na sua maioria, são resultantes da simples reação

à mudança do ambiente, não sendo um processo sistemático.

(LONGENECKER; MOORE; PETTY, 1997).

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Para conclusão da pesquisa de forma mais assertiva, as

respostas dos questionários foram organizadas em uma lista

demonstrando quais questões apresentaram piores resultados.

Seguindo essa lógica, quando a soma de A e B represen-

tam mais de 40% do total de respostas, considerou- se que o

tópico da questão é uma prática de gestão a ser melhorada,

saindo de uma perspectiva macro (critério) para um detalha-

mento que permita o desenvolvimento de ações com foco nes-

sas oportunidades de melhoria.

Foram ranqueadas 18 questões nessa situação, conforme

tópicos que seguem:

1. Desenvolvimento de ações ou projetos sociais (critério “So-

ciedade”): 78,47% das empresas estudadas não realizam

ações com esse foco, demonstrando desconhecimento da

importância de atender um dos principais stakeholders da

micro ou pequena empresa que é a comunidade no entor-

no do empreendimento.

2. Definição de informações estratégicas (critério “Informação

e Conhecimento”): 69,85% das empresas estudadas não

as têm definidas, demonstrando dificuldade em estabelecer

quais são essas informações e desconhecer a importância

de conhecê-las para melhor gestão da empresa.

3. Definição da visão da empresa (critério “Estratégias e Pla-

nos”): 69,82% não têm definida formalmente a visão da em-

presa, demonstrando reatividade em relação aos aconteci-

mentos do mercado.

4. Estabelecimento de indicadores (critério “Estratégias e Planos”):

69,82% não estabelecem indicadores para o gerenciamento do

negócio, corroborando a inter-relação com os tópicos 2 e 3.

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5. Avaliação da satisfação dos clientes (critério “Clientes”):

66% não avaliam a satisfação de clientes por métodos for-

mais e periódicos.

6. Saúde e segurança no trabalho (critério “Pessoas”): 64,89%

não tratam questões de saúde e segurança no trabalho,

demonstrando com isso também a falta de conhecimento

da legislação em relação a este aspecto.

7. Definição de funções e responsabilidades (critério “Pes-

soas”): 63,28% das empresas estudadas declararam não

definir as funções e responsabilidades de acordo com o

cargo, deixando esse processo ocorrer informalmente. Mui-

tos dos problemas das micro e pequenas empresas em re-

lação à gestão de pessoas ocorrem por conta da ausência

desse tipo de prática, que é de fácil implementação e traz

benefícios na organização e gestão das empresas, evitando

conflitos com o líder ou entre os próprios colaboradores.

8. Definição de estratégias (critério “Estratégias e Planos”):

62,68% das empresas estudadas não têm definidas formal-

mente as estratégias da empresa, demonstrando forte inter-

-relação com as dificuldades explicitadas nos itens 2, 3 e 4.

9. Segmentação de clientes (critério “Clientes”): 62,27% das

empresas não agrupam clientes de acordo com tipo e per-

fil, o que certamente dificulta o desenvolvimento de ações

de propaganda e marketing com resultado assertivo, uma

vez que os recursos para essas práticas são escassos em

empresas de micro e pequeno porte. A segmentação per-

mitiria o desenvolvimento de ações focadas com maiores

resultados e menor custo.

10. Benchmarking (critério “Informações e Conhecimento”):

59,39% das empresas entrevistadas declaram não conhe-

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cer informações sobre outras empresas. Estas respostas podem ser interpretadas com um viés sobre o aspecto cul-tural brasileiro, que de certa forma considera essa prática como algo desleal ou “espionagem”. Obviamente, seria necessário um estudo acerca desse tema específico para solidificação dessa possibilidade, embora a experiência no trabalho com micro e pequenas empresas demonstre que há uma inter-relação nesses aspectos.

11. Disponibilização de informações aos colaboradores (critério “Informações e Conhecimento”): 59,36% não disponibilizam informações para os colaboradores, de-monstrando o quanto o empresário de micro e pequeno porte é multitarefa, cuidando de todos os aspectos da empresa, porém, sobrecarregando-se muitas vezes com atividades que poderiam ser delegadas sem receio a um colaborador, por exemplo.

12. Definição de planos de ação (“Estratégias e Planos”): 58,55% não definem planos de ação para a empresa, estando esse dado em consonância com as questões 2, 3, 4 e 5 acerca de assuntos relacionados ao planejamen-to estratégico.

13. Meio ambiente e Sustentabilidade (critério “Sociedade”): 54,72% responderam não conhecer os impactos negativos que a empresa causa ao meio ambiente. Nota-se, empiri-camente, que o assunto é ainda novo sob a perspectiva dos pequenos negócios, embora já seja evidente um mo-vimento nesse sentido impulsionado pela própria exigência dos clientes.

14. Padrões para execução das atividades (critério “Proces-sos”): 54,22% não possuem padrões definidos para execu-ção das atividades. Esse resultado pode ter sido impulsio-

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nado pelo fato de 82% das empresas estudadas serem do

segmento de comércio e serviços, que historicamente têm

maior dificuldade nesse aspecto, se comparado à indústria.

Esse dado possui relação com o item 7 sobre definição de

funções e responsabilidades.

15. Ética (critério “Liderança”): 52,92% não têm regras for-

malizadas que assegurem o comportamento ético na or-

ganização.

16. Ações de bem-estar das pessoas (critério “Pessoas”):

46,17% das empresas candidatas não executam ações

para o bem-estar dos colaboradores, sendo esse dado

complementar ao item 6.

17. Compartilhamento de informações da liderança com os

colaboradores (critério “Liderança”): 43,16% não comparti-

lham informações com colaboradores, apresentando com-

plementaridade com o item 11.

18. Fornecedores (critério “Processos”): 42,35% das empresas

não fazem uma seleção ou avaliam os desempenhos dos

fornecedores.

Diante das análises estabelecidas neste trabalho e, partindo

do pressuposto que esse modelo de gestão é aplicável às micro e

pequenas empresas trazendo benefícios à gestão desse segmen-

to empresarial, ficaram latentes dificuldades relacionadas aos ele-

mentos que compõem uma estratégia empresarial, principalmente

em relação à definição de informações estratégicas, estabeleci-

mento de indicadores, planos de ação e segmentação de clientes.

Complementarmente a esse fato, verifica-se também um

problema relacionado à comunicação dentro da empresa, com

uma resistência por parte do líder em disponibilizar e comparti-

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lhar informações aos colaboradores por meios formais. A mes-

ma falha na comunicação pode ser interpretada nos critérios

“Processos” e “Pessoas” quando é identificada a ausência na

maior parte das empresas de mecanismos que formalizem a

execução das atividades na empresa, bem como as definições

de responsabilidades de acordo com o cargo.

Partindo dessa referência, não apenas o Modelo de Ex-

celência da Gestão®, assim como outros modelos de gestão

estruturados confeririam à pequena empresa uma melhoria em

sua competitividade, uma vez que as ações na micro e peque-

na empresa, na sua maioria, são resultantes da simples reação

à mudança do ambiente, não sendo um processo sistemático.

(LONGENECKER; MOORE; PETTY, 1997).

Por outro lado, nota-se uma postura reativa ou mesmo

uma grande falta de conhecimento sobre métodos e modelos

de gestão capazes de auxiliar adequadamente as empresas de

pequeno porte nesse desafio. Embora essas empresas notem

o contexto sistêmico, insistem em ações pontuais e soluções

isoladas para lidar com seus problemas de gestão.

O diagnóstico de gestão da Fundação Nacional da Qua-

lidade adaptado à realidade das micro e pequenas empre-

sas por meio de parceria com o Sebrae, torna-se, então,

uma ferramenta capaz de inserir essas organizações em um

contexto de busca pela excelência, onde a estratégia deve

pautar o ciclo de planejamento, execução, controle e ações

no contexto dessas organizações. Pode-se afirmar que se

trata de um processo pedagógico, em que a busca pela ex-

celência possibilita conhecimento pelos empreendedores e

aprimoramento da gestão, bem como um melhor desempe-

nho desses empreendimentos.

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