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Captulo 11. La Tensin Del Cambio

No debera sorprendernos demasiado el hecho de que el cam-bio sea una causa de conflicto. Algunos de nosotros estamoscontentos con el mundo tal como es y con los procedimientosque conocemos; otros, tal vez los que se encuentran en unaposicin menos afortunada, estn desesperados por cambiar elmundo, y mejorarlo para ellos y para los dems.

El cambio llene dos dimensiones: el proceso de cambio y susconsecuencias. Ambas dimensiones son dinamizadoras para quie-nes desean el cambio, pero amenazantes y generadoras de ten-sin para los que se resisten a l.

Los que desean el cambio pueden estar motivados por el estmu-lo del proceso hacer estallar las barricadas, poner en funciona-miento nueva tecnologa- o por sus consecuencias -una sociedadms justa, medios de produccin ms rpidos-y, con frecuencia,por una combinacin de ambas cosas. Para esas personas, elcambio es un medio para lograr un fin, y el conflicto es simple-mente algo que hay que superar de la manera ms rpida y me-nos costosa posible.

Los que desean el cambio, y aprecian sus beneficios, a menudose sorprenden de que otros quieran resistirse a l. Aun cuandolos beneficios sean obvios, siempre parece haber gente queprefiere que las cosas queden como estn. No se trata de queno quieran ayudar a los dems, o de que la empresa funcionemejor: simplemente temen la realidad misma del cambio, tantosu proceso como sus consecuencias. Por qu el cambio resul-ta tan amenazante?

Cambio E Incertidumbre

Una de las curiosas paradojas del cambio es que un cambioleve, pero mal definido, puede resultar ms amenazador que uncambio importante sobre el que se conocen todos los detalles.

Este es el motivo por el que las industrias poco conflictivas suelenser las que se toman la molestia de mantener a sus empleadostotalmente informados de los cambios que van a afectarlos. De locontrario, los empleados tienen que depender de los rumores.

En una empresa, el rumor de que sobraba personal provoc unahuelga inmediata. Los empleados oyeron que se pensaba redu-cir la plantilla, pero no:

- si los despidos serian voluntarios u obligatorios:- la indemnizacin que se ofrecera;- si habra alguna oportunidad de trabajar en cualquiera de lasotras sucursales del empresario.

El vaco de informacin es como cualquier otro: algo tiene quellenarlo, y en una situacin como la descrita, era inevitable quehubiese una confrontacin con el empresario.

De modo que estall una huelga, se perdieron miles de libras enproduccin, y se erosion lo que antes haba sido una buena re-lacin entre la administracin y el sindicato. Irnicamente, todoslos despidos iban a ser voluntarios, iba a haber trabajo en un si-tio cercano, y las condiciones de la indemnizacin eran acepta-bles. La empresa haba actuado con torpeza al permitir que laincertidumbre creara un conflicto innecesario.

Estos ejemplos en los que la incertidumbre crea conflictos no selimitan al mbito industrial. Cuntas veces se hace enfurecer alos pasajeros del ferrocarril cuando les dicen que su tren se re-trasa pero no se les dice cunto durar el retraso? Puede care-cer de importancia el hecho de que sean cinco o diez minutos,pero nos gusta que nos informen y, cuando no lo hacen, tene-mos derecho a protestar.

El mismo principio se aplica a las relaciones entre las naciones.Un avin que viole el espacio areo de la Unin Sovitica, o unvuelo comercial que sobrevuele una zona donde hay buques dela Marina norteamericana con probabilidad de ser atacados, sevuelven vulnerables por la incertidumbre que generan en lamente de los dems. Actuar ante la incertidumbre significa que, UNTREF VIRTUAL | 1

Cmo Utilizar laMediacin paraResolver Conflictos en lasOrganizaciones

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Captulos 11 a 16

en algunas circunstancias, la regla ser: "Ante la duda, dispare",lo que, como ya se sabe, tiene consecuencias trgicas.

Siempre que sea posible, hay que intentar actuar de forma quese termine la incertidumbre, aun cuando ello implique un precioconsiderable para uno mismo. El proceso de terminar con la in-certidumbre puede provocar un conflicto con los dems.

Cambio y Control

La amenaza del cambio, y la subsiguiente incertidumbre, es unode los motivos fundamentales de la resistencia al cambio. In-mediatamente, cuando sentimos que ya no podemos controlarnuestra vida, surge la sensacin de inseguridad. La mayora denosotros experimentaremos en alguna oportunidad las palpita-ciones o la hiperoxigenacin que acompaan a la sensacin deque las cosas se nos escurren de entre los dedos, como esemomento en el que sentimos un dolor en la boca del estmagojusto antes de que se produzca un choque de automviles o lanoticia inesperada de que tenemos que sometemos a una ope-racin delicada.

Recuerdo cuando un cliente me explicaba la sensacin de quesu vida se desmoronaba al verse obligado a optar entre su mu-jer y su amante.

Me explic que de pronto haba comprendido aquel verso delpoeta Yeats, que dice: Todo se derrumba: el centro no puedesostener...". Mi cliente decidi permanecer con su mujer. A pe-sar del enorme dolor que le causaba, el precio de esta eleccinera menor que el de perder el control de su vida.

El deseo de llevar una vida con riesgos haba inspirado su adul-terio, como los que se dedican a deportes peligrosos lo hacenpara tener una sensacin ms intensa de estar vivos. Pero ade-ms aprenden las tcnicas de esos deportes incluyendo segu-ramente todas las artimaas necesarias para ejercer de adlte-ro para poder mantener el control.

Los alcohlicos y los consumidores de drogas se convencen as mismos de que pueden abandonar el hbito cuando quieran,y la resistencia a aceptar el hecho de que no pueden controlarsu vida tiene que ser vencida antes de poder ayudarlos.

El cambio, ya se trate de abandonar a una amante o de iniciaruna terapia, es una amenaza al control, y el impulso inmediatoes hacer algo para recuperarlo. Uno de los elementos de eseproceso puede ser entrar en conflicto con otros.

El Cambio: La Asignacin De Nuevos Valores

Las cosas ya no son lo que eran. Mi padre se queja constante-mente porque la calidad de las salchichas ya no es la misma.Una aldea situada cerca de donde vivimos es conocida como uncebo para turistas. En la misma calle hay un saln de t a la anti-gua usanza, y los pubs estn decorados con imgenes de untranquilo pasado rural.

A pesar de los enormes beneficios del cambio, seguimos instin-tivamente encontrndolo sospechoso:

- Una droga milagrosa? Qu efectos secundarios tiene?- Un nuevo fertilizante? Envenenar los ros y matar los peces?- Ordenadores? Menos servicio personal?- Robots? Eso quiere decir que se prefieren las mquinas alas personas de carne y hueso?

Somos suspicaces con respecto al cambio, no slo por la insegu-ridad y la incertidumbre que acarrea sino porque sospechamosde su eficacia. Censurarnos "el cambio por el cambio mismo";preferimos lo que conocemos, porque tiene un valor ya establecidoe inmutable para nosotros. Podra ser otra forma de preferir la cer-tidumbre y la seguridad, pero parece que no se trata slo de eso.

Los valores comerciales dictaminados por el mercado en losaos ochenta produjeron una conmocin en el mundo financierobritnico, despus de los complacientes y casi cmodos aos

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setenta. De pronto, las fbricas empezaron a cerrar y muchaspersonas se quedaron sin trabajo, porque la competitividad y laproductividad eran ms importantes que la creacin de empleo,un trabajo para toda la vida y al final una jubilacin. Ha sido unafalsa alarma, e, irnicamente, es probable que la urgencia de losaos ochenta por echar gente de las fbricas se vea reemplaza-da en los noventa por una grave escasez de mano de obra, es-pecialmente la cualificada. Enseguida se examinar este tipo decambio pendular.

El cambio amenaza los valores que ya tenemos, o estamos tra-tando de establecer. Significa que hay que volver a calcular losgastos y los beneficios, asignar nuevos valores que pueden pa-recer sospechosos por s mismos. A veces resulta ms fcil ir ala huelga que adaptarse a nuevas evaluaciones de la maneracomo hacemos las cosas.

Clases De Cambios

El cambio amenaza nuestra necesidad de certidumbre, de con-trol y de tener valores inmutables que den estabilidad a nuestravida. El cambio mismo puede generar conflictos, simplementeporque es un cambio, e independientemente de lo que se estcambiando en realidad.

Algunos tipos de cambio son ms amenazadores que otros?Hay cuatro tipos de cambio que debemos reconocer, y cada unoplantea su propia amenaza.

Cambio Parcial

El cambio parcial es, como sugiere su nombre, un cambio queno lo cambia todo. Provoca conflictos porque el cambio parcial ysuperficial de una persona es un cambio fundamental para otra:

- despedir a algunos empleados es un cambio parcial para la or-ga-nizacin, pero implica un cambio total para los individuos afectados;

- la modificacin de una clusula en un contrato comercial pue-de ser de poca importancia para una de las partes, pero implicala diferencia entre quedar igual o perder para la otra.

El cambio parcial es peligroso porque se subestima con facilidad.Los mediadores tienen que asegurarse de que el efecto produci-do por el cambio en cada una de las partes sea comprendidocompletamente por las dems.

Cambio Creciente

El cambio creciente es un cambio paulatino. Todo cambia, perolo hace muy gradualmente: este ao informatizamos la contabil-idad, y comenzamos a preparar a los empleados para poder in-formatizar el ao prximo los servicios para los clientes, y al aosiguiente podemos trasladar nuestra empresa a otro local msagradable.

El peligro del cambio creciente es que se ve como "la pendienteresbaladiza", "el filo de la cua". Por eso han sido tan contestadoslos pequeos cambios de las leyes del apartheid en Sudfrica.

Cambio Pendular

El cambio pendular casi no es cambio. O bien es temporal, y pron-to todo vuelve a ser lo que era, o es el tipo de cambio que parececambiarlo todo, pero que en realidad no cambia nada, como cuan-do el jefe nuevo impone formas diferentes de hacer las cosas, pe-ro no se produce en realidad ninguna diferencia porque, al finaldel da, tienen que realizarse las mismas tareas. Los nuevos pro-cedimientos hacen que el jefe nuevo se sienta satisfecho, peroslo sirven para molestar y confundir a los empleados.

El cambio pendular es peligroso, porque causa frustracin. Elcambio verdadero est muy prximo, pero como en el mito delTntalo, nunca se alcanza. Es el "crculo vicioso", que a vecesslo puede romperse mediante una accin radical, que es anms amenazadora. UNTREF VIRTUAL | 3


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Cambio Paradigmtico

Muy interesante -y muy til para los que estn interesados enresolver conflictos- es el cambio paradigmtico. Este tipo decambio implica la modificacin de sistemas completos de cono-cimientos, lo que a su vez hace cambiar todo lo dems:

- cuando Darwin public su teora de la evolucin, revolucion porcompleto la concepcin vigente de la historia y de la identidad hu-mana;- Coprnico y Galileo hicieron lo mismo con respecto a la nocinen boga del lugar que ocupbamos en el universo;- Freud revolucion la idea que tenamos sobre las causas quehacen a las personas ser como son;- Einstein, nuestros conocimientos sobre la materia.

No es sorprendente, si se relee lo que se ha dicho sobre el cam-bio, que con frecuencia esas personas topen con la hostilidad yel rechazo de los dems, y tambin con su incredulidad.

Los cambios paradigmticos son importantes para los mediado-res porque, cuando se producen, pueden activar instantneamen-te una situacin estancada, y transportarla a un mbito completa-mente nuevo donde todo es posible: el viejo conflicto se supera,eclipsa, trasciende, y de pronto parece increblemente irrelevante.

La nueva generacin de dirigentes de Europa del Este producircambios polticos paradigmticos que harn que la gente sepregunte por qu hemos mantenido la Guerra Fra durante tantotiempo. Pero hay que ser cauteloso: el cambio paradigmtico estan amenazador para los que no lo desean como excitante paralos que lo impulsan.

Sumario De Preguntas

1. Quin est a favor del cambio? Quin se resiste?

2. Se resisten al proceso o a las consecuencias?

3. Cmo puede hacerse ms aceptable el proceso de cambio?Cmo puede reducirse la inseguridad, la incertidumbre. etc-tera, de los que se resisten?

4. Es un cambio parcial, pendular, creciente o paradigmtico?Qu puede hacerse para que las consecuencias del cambioresulten menos amenazadoras?

Captulo 12. El Presupuesto Del Conflicto:Preferimos la Victoria O Llegar A Un Acuerdo?

El conflicto siempre resulta caro. No slo en lo que se refiere ahonorarios de abogados, tanques y aviones, y vidas o prdidasde produccin y salariales. El conflicto tambin hace perder:

o Tiempoo Energao Relacioneso Hasta la salud

Adems hay un gasto de oportunidades:

- Lo que uno podra lograr en vez de desperdiciar das y aospreciosos tratando de solucionar una historia ya pasada o unadisputa actual.- Lo que podra lograrse con todo el talento administrativo quese malgasta en los tribunales.- Los nuevos frmacos o combustibles que no se descubrenporque lo mejor de la inteligencia cientfica est dedicada a pro-ducir complejos sistemas de destruccin.- Lo que podra lograrse con todos los recursos valiosos desti-nados a ese fin.

El desperdicio de oportunidades es el gran agujero negro delpresupuesto humano.

Frente a estos aspectos negativos del conflicto debemos con-traponer los positivos: los bienes, principios y territorios que de-

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fendemos, las relaciones que mejoramos, los cambios que lo-gramos para mejorar. Adems, como este libro trata de subrayarel conflicto es inevitable, y lo mejor que podemos hacer es vol-verlo tan humano y econmico como las circunstancias lo per-mitan. Cmo podemos lograrlo?

En primer lugar, aceptando una generalizacin: la gente tiende asobreestimar los beneficios y a subestimar el precio del conflicto.

El Anlisis De Las Perdidas En Funcin De Los Beneficios

Tenemos que hacer el presupuesto del conflicto como lo hace-mos con todo lo dems. Debemos enumerar las prdidas pro-bables y los posibles beneficios, sumar cada columna, y ver silos beneficios superan a las prdidas, haciendo desde luegootros clculos como, por ejemplo, los gastos a corto plazo frentea los beneficios a largo plazo. El cierre de una fbrica provocaruna huelga y una prdida a corto plazo; pero este coste puedeverse compensado por el beneficio que implica racionalizar laempresa y asegurar a largo plazo el empleo de la mano de obraen algn otro lugar.

En la prctica, la gente no hace estos clculos:

- estamos movilizados por pasiones y emociones que sobrepa-san la razn;- adoptamos posiciones y defendemos principios que no tienenun valor cuantificable;- apoyamos a otros sin tener en cuenta nuestros propios intereses;- nos sacrificamos en gestos heroicos, pero intiles.

En resumen, el conflicto nos lleva a hacer cosas que desespera-ran a cualquier analista de prdidas en funcin de los benefi-cios: pero los seres humanos seran criaturas indignas, sin nin-gn esplendor, si no tuvieran un toque quijotesco.

Esta obstinacin se pasa por alto con facilidad cuando iniciamosun conflicto, tal vez porque la primera preocupacin es justificary racionalizar los pasos que se dan. Adems, cuando calcula-

mos el presupuesto del conflicto, tendemos a ver la situacinprincipalmente desde nuestro punto de vista, y en funcin de nues-tros propios objetivos, recursos y determinacin. Emprender unconflicto tambin nos atemoriza, de modo que nos aferramos a losdems para reconfortamos y reafirmamos mutuamente: "Claroque ganaremos! Ellos no tienen ninguna esperanza!". Tal vez re-chacemos las opiniones ms sobrias de otras personas y llegue-mos hasta a acusarlas de deslealtad: "No son de los nuestros!".

Esta ltima exclamacin produce un fenmeno conocido comopensamiento de grupo, segn el cual se acepta slo la informa-cin y los consejos que confirman las creencias y estrategiasexistentes. Esa manera de pensar fue en parte la responsablede la desastrosa expedicin a Baha de los Cochinos que JohnKennedy organiz contra Cuba.

Afortunadamente, Kennedy se dio cuenta del peligro que en-traaba esa actitud y, cuando tuvo que afrontar la crisis de losmisiles cubanos al ao siguiente, se asegur de recibir una ga-ma ms amplia de consejos.

Por Qu Perseguimos Causas Perdidas

Una vez que la batalla ha comenzado y estamos comprometidosen ella, sentimos que debemos seguir, porque de otro modo lossacrificios realizados hasta ese momento habran sido en vano.Como nuestra inversin en el conflicto contina, tambin es pro-bable que el conflicto se agrave, porque al aumentar las prdi-das la victoria se vuelve proporcionalmente ms importante paraque podamos justificar su coste. Esta es una explicacin quepermite entender por qu los casos que se llevan a los tribuna-les, las invasiones -y las guerras-continan mucho tiempo des-pus de haberse perdido.

Sin duda, habra ms batallas legales que seguiran en pie si losabogados no conocieran tan bien esta tendencia, y no se preo-cuparan de que sus clientes fuesen realistas sobre las posibili-dades que tienen de ganar.

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El Calculo Del Riesgo

Este captulo y el siguiente se refieren al tipo de ayuda que pres-tan los mediadores a sus clientes para elaborar el presupuestodel conflicto y determinar si deben tratar de lograr la victoria ode llegar a un acuerdo. En primer lugar analizaremos el clculodel riesgo, que es un componente importante del clculo delpresupuesto global del conflicto.

Todo conflicto entraa un riesgo. El clculo del riesgo es el cl-culo de la propia capacidad con respecto a la de la otra parte enunas circunstancias determinadas. El clculo de la capacidad seexplicar ms adelante, pero conviene decir ahora que el riesgopercibido es uno de los elementos de la aptitud total:

o Si la inversin en un ataque se percibe como algo arriesgadopara los dems, tal vez le retiren el apoyo que le daran para unaaccin menos arriesgada. Esta retirada del apoyo puede reducirpor s misma la propia capacidad y, por lo tanto, debe incluirseen el clculo del riesgo.

El anlisis del riesgo es un tema fundamental en s mismo, y haymuchsimos analistas que estudian los mercados financieros,las normas legales, los asuntos financieros, incluso la probabili-dad que tienen los ejecutivos de ser secuestrados en un pasdeterminado y la cuanta probable del rescate. Esto les permiteasesorar a sus clientes sobre las probabilidades de cualquiercosa, desde el derrocamiento de un gobierno hasta la prximacrisis de Wall Street.

Un mediador se encuentra en una reunin privada con un clien-te. La mediacin no va muy bien, y el cliente est pensando enpleitear en los tribunales. El mediador pregunta:

o En qu medida es usted capaz de calcular sus riesgos poranticipado?o Tiene en realidad una informacin suficiente que le permitaaventurar algo ms que una suposicin al azar de los riesgosimplcitos?o Si no puede calcular el riesgo, es lgico correrlo?

o En qu medida puede prepararse para los riesgos que en-traa su accin?o Si no puede prepararse para afrontarlos, es lgico que deci-da correrlos?o Qu probabilidades hay de que un riesgo previsto se produz-ca realmente?o Cules serian las consecuencias si eso ocurre?

Estas preguntas constituyen el ncleo del anlisis de los riesgos,y son fundamentales para elaborar el presupuesto del conflicto.

La ltima pregunta del anlisis de los riesgos es:

- Si sucede lo peor, qu puede hacer para solucionarlo?

Esto nos lleva al mbito de la administracin de la crisis. Se tratade una que supera el mbito de este libro, pero es vital que seformule antes de asumir un riesgo, y no cuando ste estalla.

Reducir El Riesgo

Una de las cosas ms importantes que aprend durante un peri-odo en el que particip en el Proyecto de Negociacin de Har-vard fueron las siglas BATNA. Estas siglas corresponden a lasiniciales de las palabras inglesas que significan: es mejor una al-ternativa que un acuerdo negociado (o, para algunos, que nin-gn acuerdo).

Significa simplemente que los mediadores preguntan a sus clien-tes qu piensan hacer si no pueden llegar a un acuerdo, porquela posibilidad de no llegar a un acuerdo es uno de los principalesriesgos de la negociacin. Esta pregunta es la mejor para que elcliente se concentre mentalmente:

Mediador: Qu piensa hacer si no llega a un acuerdo en estareunin?Cliente: Bueno, supongo que tendremos que recurrir a la ley.Mediador: Muy bien. Y cunto costar? Qu probabilidadestienen de ganar? UNTREF VIRTUAL | 6


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Cliente: No lo s.Mediador: Entonces tiene una alternativa mejor?!

Elaborar una alternativa en el caso de no poder llegar a un acuer-do -una alternativa para seguir avanzando- es la mejor manerade reducir el riesgo, porque evita tener que comprometerse conuna sola va de accin, a la vista del dispendio excesivo o lasconsecuencias.

Si se inicia un conflicto sin tener una alternativa especfica, total-mente preparada y con los gastos calculados para el caminoemprendido, uno se coloca en una situacin arriesgada con res-pecto a los dems y -como suele suceder- con uno mismo. Si nose tiene esa alternativa, entonces la posicin de, uno es, ade-ms, infinitamente ms dbil que la de la persona que s la tiene.

Los mediadores no utilizan la idea de la mejor alternativa parafortalecer el poder de una de las partes en detrimento de la otra,sino para asegurarse de que los clientes piensan con realismosobre las decisiones que toman. Ayudar a los clientes a pensaren esa alternativa es uno de los factores que componen lo quelos mediadores llaman comprobacin de la realidad.

Comprobacin De La Realidad

Como hemos visto, todo conflicto entraa riesgos, pero la de-cisin de evitarlo tambin los entraa: los britnicos aprendieroncul es el precio de la pacificacin durante los aos treinta. Lacomprobacin de la realidad ayuda a decidirse por las opcionescorrectas al insistir en una evaluacin rigurosa y objetiva de las

- intenciones;- capacidades;- costos de cada uno de los protagonistas.

En demasiados conflictos esto no sucede hasta que los prota-gonistas exhaustos se arrastran hasta la mesa de negociacio-nes y hacen las concesiones que deberan haber hecho desdeel principio. Un repaso de la historia -poltica o comercial- nos

sugiere que muy pocos de los que inician una disputa terminanpor conseguir todo lo que se proponan y unos cuantos terminancon menos de lo que tenan cuando empezaron.

Los mediadores emplean la comprobacin de la realidad desdeel mismo momento en que inician el proceso de mediacin: noqueda espacio para la ilusin. Este es uno de los motivos por losque la mediacin es un medio relativamente rpido, barato e ino-cuo para resolver los conflictos.

Hemos presentado en este captulo la idea del presupuesto delconflicto, y el clculo del riesgo constituye una parte importantede ese presupuesto. En los dos captulos siguientes profundiza-remos en el anlisis del presupuesto, examinndose primero elfactor del poder y, luego, de la capacidad.


1. Cules son los costes directos que entran en juego? Y loscostes de oportunidades perdidas?2. Cules son los riesgos? Con qu exactitud pueden calcu-larse? Cmo pueden reducirse a un mnimo? Qu es lo peorque puede suceder?3. Cules son las mejores alternativas a un acuerdo negocia-do? Tienen una mejor alternativa?4. Qu grado de realismo tienen? Cmo se les puede ayudarpara que sean ms realistas?

Captulo 13. El Poder

La definicin del poder dada por el experto alemn en cienciaspolticas Max Weber (18641920) sigue estando vigente: el poderes "la posibilidad de imponer la propia voluntad a la conducta deotras personas". En otras palabras, la capacidad de conseguirque otros hagan lo que uno quiere que hagan.

El poder puede ser un objetivo (un fin en s mismo), o un instrumen-to (un medio para un fin) y, con frecuencia, ambas cosas a la vez. UNTREF VIRTUAL | 7


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Los que buscan el poder por el poder siempre son peligrosos enpotencia: los que procuran obtener el poder, y lo utilizan comoinstrumento, pueden hacerlo para bien o para mal. Cmo dife-renciarlos? Es muy difcil porque los que buscan el poder por smismo tienden a encubrir esta realidad. Incluso ante ellos mis-mos. En definitiva, tenemos que volver a San Mateo: "Por sushechos los conoceris".

La Influencia Del Poder

El ejercicio y el goce del poder aparece bajo muchas formas yapariencias, desde las ms evidentes como el ejercicio por eltirnico director y el malfico guardia urbano, hasta las ms ocul-tas, como el ejercicio por los comits secretos y los padres quemaltratan a sus hijos.

El poder seduce, fascina, corrompe, inspira; puede aislar, esclavi-zar, desilusionar, y puede lograr cosas importantes y maravillo-sas. La famosa frase de lord Acton, "el poder tiende a corromper,y el poder absoluto corrompe absolutamente", se ha comprobadouna y otra vez.

En una democracia, sistema en el que los representantes delpueblo son ms o menos responsables de sus acciones, el po-der de un poltico no es tan grande como puede parecer. La his-toria reciente demuestra como los funcionarlos pblicos, losperiodistas, los hombres de negocios, los dirigentes sindicales,y numerosas juntas, comisiones, compaas extranjeras y buro-cracias en realidad pueden tener ms poder que las personaselegidas por el pueblo, y con mucha frecuencia no se les puedehacer responder por las decisiones que adoptan.

El Anlisis Del Poder

El poder muy rara vez es realmente monoltico. Todava existendictadores absolutos, pero incluso para ellos resulta difcil man-tener un control completo y continuo sobre toda la poblacin. En

las democracias, y en muchas organizaciones modernas, el po-der est ms fragmentado, y se refleja tanto en el consentimien-to de los gobernados y los administrados, como en el poder delos que realmente lo ejercen.

Los expertos en ciencias polticas hablan de muchos tipos depoder ejercidos por los individuos, por ejemplo, el basado en:

- la posicin social;- los recursos econmicos:- la experiencia;- el carisma personal.

Evidentemente, se trata de cosas importantes, pero para com-prender el empleo del poder en los conflictos hay que medirlo yverlo en su punto de impacto. Examinaremos este asunto msadelante. Ahora quiero diferenciar cinco tipos de poder:

- Fsico: el ejercido por los ejrcitos, las multitudes.- Econmico: el ejercido por los gobiernos, las grandes institu-ciones y empresas, los individuos ricos.- De la informacin: como el utilizado por las personas e institu-ciones que tienen acceso a informaciones negadas a otros.- Emocional: corno el ejercido por las personas a las que que-remos, de las que dependemos, que nos inspiran y que puedenmanipular nuestros sentimientos.- De la educacin: como el ejercido por cualquiera que ayuda aotro a aumentar sus conocimientos.

Este ltimo tipo de poder puede resultar sorprendente. Darms detalles sobre l ms adelante.

En casi todos los conflictos, las partes implicadas utilizan unacombinacin de tipos de poder. Los mediadores los separan concuidado, para ver exactamente qu est haciendo cada partepara hacer sentir su poder a las dems. Como sucede con loselementos del conflicto, los lmites entre ellos son difusos, demodo que debemos examinar ms detenidamente la base y laslimitaciones de cada uno.

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El poder fsico

Probablemente se recuerden los anuncios en forma de historie-ta que promocionaban unas mquinas para hacer ejercicios fsi-cos. Hay un tipo debilucho sentado en la playa. Viene un gran-dulln, le tira arena en los ojos con los pies y se lleva a su novia.El debilucho se va a su casa, coge la mquina de hacer ejerci-cios, desarrolla unos msculos enormes y a la primera oportu-nidad le da una paliza al grandulln.

Esta historieta ilustra la concepcin popular del poder fsico, pero nosiempre es tan simple. Qu pasara si el debilucho supiera judo?

Es posible que el grandulln reciba la peor parte, y sin necesi-dad de desarrollar la musculatura.

En 1985 pudimos ver a Estados Unidos humillado da tras dacuando un pequeo grupo de terroristas secuestr un avin queiba a Beirut. La superpotencia ms grande del mundo, con enor-mes recursos militares y econmicos se vea impotente frente auna decena de jvenes que llevaban armas ligeras. Analizare-mos este ejemplo ms adelante, porque ilustra con mucha cla-ridad la diferencia entre el poder y la capacidad.

El Poder Econmico

El poder econmico es tan complejo como el poder fsico. Unade las caractersticas de Sudfrica es la enorme diferencia eco-nmica que existe entre los negros y los blancos. Ahora bien, unboicot de los consumidores negros a los negocios de los blan-cos demostr la realidad del poder econmico de los negros,mediante la cada de las ventas. Los individuos negros puedenser pobres, y la comunidad negra, por lo tanto, puede conside-rarse pobre. Pero, colectivamente, puede infligir mucho dao, yas ha logrado ciertos cambios polticos.

El poder econmico tambin vara de otras maneras. Por ejem-plo, cuando la gente mejora de posicin econmica, por lo gene-ral, cambian sus prioridades. Cada vez son miss las personas

que estn cambiando cantidad por calidad. El aliciente de unsueldo elevado en la ciudad resulta menos atractivo que un suel-do ms bajo en una localidad rural, donde existe una mayor cali-dad de vida.

Hace diez aos, un gur de la economa de libre mercado mereprendi por haber sugerido que las consideraciones sobre elmedio ambiente podran llegar algn da a influir en la polticaeconmica. No parece tan disparatado que a mediados del pr-ximo siglo toda la poltica econmica se vea determinada porconsideraciones ecolgicas. Esto repercutir inevitablemente ennuestros clculos de la viabilidad econmica y, por lo tanto, enel poder econmico.

Las fuentes del poder econmico, y de la toma de decisiones,tambin son ms complicadas de lo que parecen. Por lo gene-ral, suponemos que los gobiernos soberanos determinan la pol-tica econmica. Pero los ingresos de muchas corporaciones im-portantes son ms cuantiosos que los de algunas naciones. Sihay que resolver un conflicto en el que una de las partes es, porejemplo, un gobierno africano, es preciso tener presente que supoltica econmica puede estar tan determinada por el directorcomercial de una multinacional norteamericana o europea, co-mo por la Tesorera o el presidente de su pas.

A pesar de todo, incluso en esta situacin el equilibrio del poderpuede no ser tan evidente como parece. Si un nmero elevadode pases deudores se niegan simultneamente a amortizar susprstamos, podran llegar a desestabilizar las economas de lospases acreedores. Este ejemplo se parece bastante al viejochiste: si usted debe a su banco mil libras esterlinas y no puedepagar, usted tiene un problema, pero si lo que debe son cien millibras y no puede pagar, el problema lo tiene el banco.

El Poder De La Informacin

El uso astuto de la informacin ha sido durante mucho tiempo lapiedra angular de la riqueza. Se dice que la fortuna de los Roths-child fue acumulada gracias a palomas mensajeras que llevaban UNTREF VIRTUAL | 9


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noticias de la victoria de Waterloo a la Bolsa de Valores de Lon-dres. En los ltimos aos, el volumen de informacin que satu-ra frecuencias de radio y los tractos digestivos de los ordenado-res del pas han explotado. Se han introducido leyes para podercontrolar el acceso a esa informacin. La informacin se vendey se compra, como cualquier otra mercanca, y emplearla o nopuede afectar la vida de todos nosotros.

La informacin significa poder en otros trminos. Cualquier per-sona que haya trabajado en una empresa conoce el poder de lafbrica de rumores y de la red de suposiciones. En muchas com-paas se utilizan boletines, sesiones regulares de orientacinpara los empleados, peridicos internos y carteleras, para tratarde contrarrestar los rumores con una informacin seria.

Asimismo, en los ltimos aos, tanto los gobiernos como lasempresas han multiplicado la aplicacin de tcnicas de propa-ganda complejas. Desde luego, la propaganda se ha hecho msaceptable bajo el nombre de relaciones pblicas, pero el obje-tivo sigue siendo el mismo: persuadir a travs de la informacin.La verdadera corrupcin contempornea del poder es, tal vez, elpoder de persuadir a travs de la ocultacin y la distorsin de lainformacin.

El Poder Emocional

Es muy tentador pensar que el uso del poder emocional se limi-ta principalmente a los conflictos matrimoniales o polticos. Perono es as: los gerentes ms imperturbables hacen inversionesemocionales en su compaa, su departamento, y en su papelen la organizacin.

Hasta los productos tienen un contenido emocional. Tuve unavez un antiguo automvil deportivo marca MG, y recuerdo lasensacin de prdida y rabia que experimentaron los propieta-rios de esos automviles (no es mi caso: el mo nunca funcionmuy bien) cuando pareca que la marca iba a desaparecer.

El liderazgo carismtico procede tanto de la atraccin emocionalque siente la gente hacia su lder, como de las aptitudes realesdel lder. El patriotismo es la inversin emocional que hace lagente en su tierra natal. Los vendedores y los encargados de lacomercializacin no venden productos basndose en sus virtu-des o en su necesidad, sino en cmo hace sentir a la persona laposesin de esos productos.

El poder emocional tiene un lado bueno y otro malo. En el mejorde los casos es el poder que inspira y une a los individuos poramor, amistad o compromiso ante una gran causa. En el peor, elpoder emocional manipula, engaa y destruye.

Cuando se combinan uno o ms de los poderes fsicos, econ-micos, de la informacin o emocionales se habla de poderestructural. Se recordar que en el capitulo 9 me he referido bre-vemente a las estructuras de poder en las relaciones, y a la ten-tacin de los poderosos de imponer decisiones y soluciones alos menos poderosos, lo que termina por provocar el resenti-miento y la rebelin.

El poder estructural, inherente a las corporaciones, las burocra-cias o los gobiernos, constituye siempre un problema si se tra-duce en la supresin del disentimiento o de la mera opinin delas minoras.

Adems, puede frenar la creatividad, porque los que detentanun poder estructural tienden a recompensar a los conformistas,y a resistirse a las nuevas ideas que, segn su punto de vista,cuestionan el equilibrio conseguido.

La devolucin del poder desde el epicentro de muchas organiza-ciones, y la creacin de estructuras federales, muy bien des-critas por el profesor Charles Handy en su libro de reciente apa-ricin The Age of Unreason, es un indicio de que los gerentesmodernos se dan cuenta de que el poder invertido en estruc-turas monolticas frena el cambio, el crecimiento y la creatividadque las empresas modernas necesitan.

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A los que se aferran al poder estructural debera recordrselescon cierta regularidad una de las observaciones ms significati-vas de George Bernard Shaw: "El hombre razonable se adaptaal mundo: el irracional insiste en tratar de adaptar el mundo a l.Por lo tanto, todo progreso depende del irracional".

El Poder De La Educacin

Es el elemento extrao, o tal vez lo sorprendente sea el merohecho de verlo incluido aqu. Cuando digo el poder de la edu-cacin me refiero al poder de realizar cambios ayudando a lagente a obtener mayores conocimientos, sabidura, madurez,responsabilidad: la educacin en su sentido ms amplio.

El poder de la educacin se diferencia de los dems en que slopuede ejercerse con el pleno consentimiento de la persona a laque va dirigido. El sacerdote en el plpito carece de poder paraforzarme a cambiar mi conducta perjudicial: si yo le hago casoes porque me ha hecho ver los errores de esa conducta. Comopadre tengo sobre mi hijo:

- poder fsico, porque soy ms fuerte que l;- poder econmico, porque controlo su dinero para gastosmenores;- poder de informacin, porque puedo influir en su forma de pen-sar por el diario que le doy a leer;- poder emocional, porque l me quiere.

Pero me gustara no tener que ejercer ninguno de esos poderes.Preferira aplicar el poder de la educacin, por el cual mi hijoobra de una manera u otra porque analizamos juntos las opcio-nes que tiene, y las consecuencias de cada opcin. (Desdeluego, l tambin ejerce poder sobre m, mi fuerza superior mehace consciente de su debilidad, y sobre todo, l ejerce unpoder emocional sobre m porque yo lo quiero.)

Los gerentes usan el poder de la educacin a travs de los cur-sos de aptitud y del propio ejemplo, y ganndose el respeto de

los individuos que tienen a su cargo. Las empresas modernas seesfuerzan para desarrollar una cultura de la educacin del con-senso, en las que los individuos trabajen de una manera quesatisfaga tanto sus propias necesidades como las de la entidad.(Recalco modernas, porque todava hay muchas empresas enlas que la falta de especializacin y educacin impide que hayauna administracin en la que predomine el consenso.)

El poder de la educacin tambin se distingue de otros tipos depoder en que no puede atesorarse: la educacin tiene que trans-mitirse para que su poder funcione. Cuando se utiliza para ma-nipular se convierte en alguna otra cosa, otra forma de coercino persuasin.

El poder de los mediadores es un tema candente en los crculosde la mediacin. Sin duda, hay mediadores que utilizan su posi-cin para manipular a la gente con el fin de que lleguen a unacuerdo, pero para muchos mediadores su integridad est supe-ditada a la necesidad de no abusar de su papel. Este es uno delos motivos por los que algunos mediadores, sobre todo en Es-tados Unidos, no se sienten cmodos ante el concepto de me-diacin dictaminada por el tribunal.

Si los mediadores deben tener algn poder, lo que a mi juicio esdudoso y a todas luces indeseable, deberla ser el de la educa-cin: ensear a las partes en conflicto a formular las preguntascorrectas sobre s mismos y sobre los dems, sobre sus necesi-dades, sus motivos, su situacin.

El Poder De Preguntar

En todo conflicto las preguntas del mediador deben poner demanifiesto:

- cules de los cinco tipos de poder se estn ejerciendo;- qu grado de efectividad tienen;- con qu determinacin se estn ejerciendo:- qu reaccin estn generando.

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Este ltimo punto es crucial, porque el poder no se ejerce nuncasobre la nada. Forma parte, si se quiere, de un dilogo en el quela respuesta puede ser muda o quedar aplazada, pero no porello resulta menos significativa:

- Si hoy una empresa debilita a otra, y ocupa su lugar en el mer-cado, maana la perdedora puede tratar de vengarse.- Si hoy el gobierno arrasa con excavadoras las viviendas de losocupantes ilegales, maana puede haber disturbios.- A la manipulacin emocional ejercida por uno de los socios sele puede responder con una manipulacin similar en otra situacin.

Esto significa que, al analizar cualquier conflicto, es importantever no slo desde dnde se est ejerciendo el poder, sino tam-bin hacia dnde se dirige y el impacto que tiene.

El Impacto Del Poder

La efectividad de los cinco tipos de poder mencionados depen-de tanto de la persona o situacin en la que repercuten, comode la habilidad con que se ejercen:

- Una parte puede saber cul es su fuerza fsica, sin conocer lade su oponente.- Una parte puede ser enormemente rica, pero tambin puedeser incapaz de afrontar el precio de una disputa.- La informacin secreta en poder de una de las partes es valio-sa slo si la otra parte estima su importancia de un modo similar.- El "pastor mentiroso" ser ignorado por quienes ya lo han es-cuchado pedir socorro con demasiada frecuencia.- Un gobierno puede imponer sanciones a otro, pero el impactode esa medida se ver limitado si el segundo gobierno ya tieneotro proveedor para las mercancas en cuestin.

La amenaza de sanciones econmicas contra Sudfrica, porejemplo, ha sido atenuada por los sudafricanos por los esfuer-zos que han hecho para autoabastecerse, y los acuerdos quehan establecido para eludir las sanciones.

Quiero aclarar aqu un punto importante: el poder siempre esrelativo, y siempre es especfico de la situacin en debate. Esdecir, no puede calcularse con realismo, excepto en lo concernien-te a sus objetivos y a su contexto. Por eso, tanto el poder fsico,como el econmico, el emocional y el de la informacin tienenque calcularse segn sus efectos y no por su origen.

Segn sus efectos, puede observarse que el poder:

- Produce coercin: con la amenaza de castigo en el caso deincumplimiento (por ejemplo, la intimidacin).- Induce con la promesa de una recompensa en el caso de cum-plimiento (por ejemplo, el soborno).- Persuade: con actitudes que van desde la manipulacin a labsqueda genuina de un acuerdo.

En el mejor de los casos el poder de la educacin puedeejercerse slo para:

- Ensear: de modo que se logre que los individuos lleguen asus propias conclusiones, basadas en una evaluacin objetivade toda la informacin.

Un objetivo fundamental de la mediacin es producir un acuer-do en el que participen todas las partes de manera activa. Unacuerdo logrado por la intimidacin o el soborno probablementeser injusto, ilcito y vergonzoso y, por lo tanto, no ser duradero.El acuerdo logrado por la persuasin puede ser productivo o no.segn sean los medios y el grado de persuasin empleados.

Desde luego, la gente se resiste ante las intimidaciones, decideaceptar un soborno y permite la manipulacin emocional. Peroresistirse a las intimidaciones suele ser costoso para ambas par-tes, y puede no resultar beneficioso para ninguna: la manipu-lacin emocional pierde su efectividad con el paso del tiempo, eincluso los sobornos a veces son contraproducentes.

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El Poder De Ensear

Por lo general, los mediadores prefieren el poder de la educa-cin y consideran que la mediacin es un proceso educativo. Lamediacin permite a los individuos aprender ms sobre su si-tuacin y la de sus adversarios y, en consecuencia, se alcanzanacuerdos que son positivos y realistas para todas las partes enconflicto.

La mediacin y la educacin permiten elegir: llegar a un acuer-do o no hacerlo. Uno es libre de tomar una decisin basndoseen las ventajas desde el propio punto de vista. Esto no quieredecir que no se pueda abusar del poder de la educacin, peroen ese caso ya se trata de otra cosa. Uno puede optar por noser "educado", por ejemplo, por los argumentos expuestos enun artculo del diario, que intenta influir en los lectores porque sepuede detectar entre lneas la idea de que el que no est deacuerdo con l es estpido, inmoral o irracional.

Como la mayora de nosotros prefiere pensar que somos per-sonas razonablemente inteligentes, morales y bastante raciona-les, consideramos que ese tipo de artculo es una forma sutil decoercin e induccin. Por algo la gente tiende a comprar los dia-rios que refuerzan sus opiniones y su visin del mundo.

La persuasin es lo ms utilizado por los individuos, porque re-sulta ms cmodo que someter a cada persona conocida a unproceso educativo, con la esperanza de que al final llegue a lasmismas conclusiones que nosotros. Ahora bien, la persuasinpude transformarse fcilmente en coercin. Cuanto ms com-plejo sea un conflicto, y ms profundas las pasiones desatadas,ms importante es poder influir utilizando la educacin.

Si las partes en conflicto parecen estar confiando ms en losmedios ms ostensibles del poder para alcanzar sus fines, elmediador puede empezar dirigindoles preguntas "abiertas" co-mo, por ejemplo, las siguientes:

o Qu presiones hay contra usted?o Cmo se siente respecto a su situacin hasta ahora?

o Cmo se siente respecto a la presin que usted est ejer-ciendo contra la otra parte?o Cul cree que ser la reaccin de la otra parte ante esas pre-siones?o Qu tipo de informacin le parece que podra llegar a influiren su propia manera de reaccionar y en la de la otra parte antela situacin?

Este tipo de preguntas hacen reflexionar a las partes sobre laforma como estn tratando de influir en el adversario, y las ayu-dan a entender cmo podran llegar a sentirse si se encontraranen el lugar del otro. Adems, los individuos deben tener la opor-tunidad de sealar qu tipo de argumento podra resultarlesaceptable: "Estoy muy dispuesto a dejarme persuadir, sI me con-vence de la idea en la que se basa su argumento, pero no acep-tar nada bajo presin".

El Equilibrio Del Poder

Ya he mencionado el tema del equilibrio del poder, pero, en vistade su importancia, creo conveniente insistir en l. El equilibriodel poder no significa, corno tal vez sugiere la expresin, que elmediador tiene que echar una mano y ponerse a favor de la par-te ms dbil: las exigencias de neutralidad e imparcialidad pro-hben evidentemente esa actitud.

El equilibrio del poder sirve para dos cosas:

o En primer lugar, garantiza el reconocimiento de tipos diferen-tes de poder.

En cada situacin se ponen en juego diferentes tipos de poder,y diferentes niveles de cada uno de ellos. Por ejemplo: el matri-monio est discutiendo las condiciones de su divorcio; el maridotiene un aspecto fsico amenazador, y esto se traduce en queconsigue todo lo que quiere.

El mediador interviene para preguntar quin de los dos, en el ca-so de que entablen un juicio, se quedar con la custodia de los UNTREF VIRTUAL | 13


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hijos y el valor de la venta de la casa. Como los jueces general-mente otorgan la custodia a la madre, esta pregunta tiene el efec-to de moderar la conducta del marido.

Al obrar as, el mediador est equilibrando el poder fsico delmarido al contraponerle su vnculo emocional con los nios, y laprobable ventaja financiera de su mujer en cualquier sentenciajudicial. Eso es equilibrar el poder: contraponer un tipo de podercon otro, para promover de esta manera un enfoque ms rea-lista de la situacin.

o En segundo lugar, impide que se establezcan acuerdos dicta-dos slo por el poder.

Las condiciones de un acuerdo deben basarse en la plena con-sideracin de todos los aspectos de la situacin y el acuerdofinal debe establecerse con el pleno consentimiento de las par-tes y, de ese modo, ser viable y, por consiguiente, duradero.Los acuerdos que se alcanzan intimidando al adversario no sue-len ser equitativos y, en consecuencia, son de corta duracin.

En los ltimos altos, se ha criticado la mediacin en los casosde divorcios, sobre todo por parte de las feministas, porque laparte ms dbil, que por lo general es la mujer, se percibe desdeuna postura de desventaja y sin proteccin legal. Creo que esasobservaciones son vlidas, y deben alentar a los mediadores atrabajar ms sobre el tema del equilibrio del poder, y sobre loscriterios empleados para definir los casos que son adecuadospara la mediacin.

Cuando se analiza el equilibrio del poder, como en cualquierotro aspecto de la mediacin, el mediador formula preguntasque ponen a prueba la realidad, e instan a realizar evaluacionesrealistas y a buscar soluciones racionales. El equilibrio del poderpuede poner de manifiesto que el efecto del poder es muchomenos eficaz que sus posesores: la esperanza y la expectativa.Debido a esto, en el prximo captulo, profundizaremos un pocoms en el anlisis del poder, comparndolo con la capacidad.


1. Qu tipos de poder se estn ejerciendo? Fsico, econmi-co, de la informacin, emocional, de educacin?2. Cmo estn calculando su poder las partes en disputa?Tomando en cuenta su origen o su efecto?3. Cul es la reaccin ante cada tipo de poder?4. Cmo pueden equilibrarse las desigualdades de poder paraalentar la consecucin de un acuerdo realista y duradero?

Captulo 14. La Capacidad

En el ltimo capitulo he subrayado la necesidad de calcular elvalor del poder teniendo en cuenta su efecto y no su origen. Estevalor irrefutable del poder es lo que defino como capacidad.

El Calculo De La Capacidad

Con demasiada frecuencia, el poder se calcula en funcin de supotencialidad, y no de su valor real. El motivo de medir su capa-cidad, y no slo el poder, es tomar en cuenta todos los factoresque amplan o limitan la efectividad del poder. Por ejemplo:

- La capacidad global de los administradores se determina noslo por su posicin o los recursos que administran, sino tam-bin por el respeto que inspiran.- La capacidad global de un hombre de negocios para una nego-ciacin se determina por muchos factores: recursos, aptitud paranegociar la necesidad de llegar a un acuerdo, otras posibles so-luciones (recurdese la importancia de la mejor alternativa en unacuerdo negociado).- La capacidad global de los polticos est determinada por lapopularidad de las directrices de su partido, su propia habilidad,su imagen televisiva, incluso por el respaldo que tienen de sucnyuge.

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La capacidad global tambin est determinada en todos los ca-sos por lo siguiente:

- el conocimiento y la comprensin de las circunstancias en lasque uno se encuentra;- cmo aprovechar las ventajas y reducir al mnimo las desven-tajas;- qu grado de determinacin uno tiene;- cmo puede uno usar su capacidad para recabar el apoyo deotras personas.

En resumen, la capacidad global de cada una de las partes delconflicto es la suma de las ventajas y desventajas en una circuns-tancia determinada.

Los Limites De La Capacidad

Ya he mencionado la impotencia de Estados Unidos en el veranode 1985, cuando una decena de libaneses empuando fusilesametralladores secuestraron un avin norteamericano y paraliza-ron a una superpotencia nuclear con la exigencia de un rescate.La nacin ms poderosa del mundo no poda hacer nada, porqueno poda utilizar ninguno de sus poderes. Su capacidad era sen-cillamente nula.

El hecho de centrarse en la capacidad, y no en el poder, alientaa la gente a hacer clculos ms realistas sobre su situacin. Sien una negociacin comercial, por ejemplo, una de las partesbasa sus argumentos en cierta informacin desconocida parasus adversarios, esa parte puede sentirse muy poderosa.

En el momento ms critico se presenta esa informacin triunfal-mente -el comodn de los juegos de naipes que asegura una vic-toria absoluta- pero, en lugar de desarmar al adversario, stedice: "Y qu? Ya lo s".

Un mediador que participara en esa situacin podra haber di-cho: "Comprendo el poder que tiene esa informacin. Pero, qu

efectividad tendr si la otra parte ya la conoce? Usted est ba-sando toda su capacidad en eso?", etctera.

La dificultad que tiene la gente par sopesar con exactitud loscostes del conflicto obedece sobre todo al optimismo conquecalculan su propia capacidad con respecto a la de sus adversa-rios. Esto no es sorprendente: nunca nadie ha tratado de aren-gar a las tropas dndoles una estimacin exacta de sus proba-bilidades de sobrevivir.

En este sentido hay una mxima general que debe tenerse pre-sente, y que recuerda a la citada en el captulo 12 sobre los gas-tos y beneficios de un conflicto: la gente tiende a sobreestimarsu propia capacidad y a subestimar la de sus adversarios.

En el clculo global de la capacidad se toman en cuenta todaslas influencias sutiles que pueden menoscabar el poder. La ca-pacidad tambin se ve limitada por los siguientes factores:

- la desconfianza que inspiran los que estn en una posicin depoder;- cmo se ha usado antes el poder. o cmo se ha abusado del;- el estado de nimo de los que oponen resistencia al poder, ylo cine est en juego para ellos.

El abuso de poder socava la capacidad, porque los que son vul-nerables a esa agresin adoptarn medidas para protegerse.

Una vez tuve un breve encuentro con una organizacin cuyo di-rector disfrutaba ejerciendo el poder entre sus subordinados,con una poltica deliberada, basada en el principio "divide y ven-cers". A pesar de todo cuando todos los subordinados habansido manipulados y engaados, se form rpidamente un grupode conspiradores. Los subordinados acordaron que antes deaceptar cualquier cosa que se les pidiera hacer consultaran en-tre s, y aunque el poder terico del jefe no sufri menoscabo, sucapacidad real disminuy bastante.

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Mis observaciones sobre esta situacin, y otras similares, mellevan a la conclusin de que los individuos con una fuerte nece-sidad personal de ejercer el poder suelen verse frustrados porsu falta de sensibilidad hacia la gente y hacia las relaciones per-sonales. Con el tiempo, esta carencia limita su capacidad, ytiende a impedir la plena consecucin de sus ambiciones, por-que los dems se previenen del abuso de poder, y tampoco lesgusta ser manipulados.

La Legitimidad

En algunos pases, y bajo ciertas circunstancias, la nica limita-cin del poder tal vez sea lo que uno puede conseguir. En GranBretaa, Europa y Estados Unidos, el abuso de poder se ve limi-tado por el temor a la opinin pblica y, en definitiva, por el impe-rio de la ley. Si esto suena demasiado cnico, es el momento elepresentar otro factor de creciente importancia, que est relacio-nado tanto con la opinin pblica como con la ley, pero cuyainfluencia es ms sutil.

Esta limitacin oculta es la nocin de legitimidad, y tiene impor-tancia porque afecta al uso del poder en la psicologa del con-flicto y, por consiguiente, a la capacidad global de todos los queintervienen en l.

En primer lugar, es preciso aclarar la diferencia entre legalidady legitimidad.

- La legalidad se refiere a lo que corresponde al terreno de laley;- La legitimidad se refiere a lo que los individuos perciben quees justo y razonable, que concuerda con lo que ellos conside-ran que es una conducta normal, y que no abusa de la nocinpersonal del bien y del mal.

Se trata de una idea difcil de transmitir en palabras con exacti-tud, porque la nocin que tienen los individuos de lo que es leg-timo vara de acuerdo con la posicin de cada uno. Un vendedorde automviles podra considerar perfectamente legtimo repin-

tar las partes oxidadas de un automvil de segunda mano, peroun posible comprador podra pensar que es algo deshonesto.

La legitimidad trasciende la nocin del bien y del mal. Abarcatambin la sensacin personal de identidad e integridad que tie-ne la gente. Para el individuo, la sensacin de legitimidad puedebasarse en la fidelidad a un cdigo moral personal, o en la acep-tacin y la aprobacin que logra de los dems.

A menudo, los individuos establecen la legitimidad basndoseen sus semejantes con lo que tal vez explique por qu el hechode enviar a los delincuentes a la crcel por lo general los afirmaen su hbito de delinquir. Las personas que trabajan en empre-sas tambin necesitan sentir que la compaa es legtima. Sipierden esta nocin, pueden llegar a convertirse en disidentes.El endurecimiento de la legislacin sobre los secretos oficialeses una reaccin ante la actitud de empleados pblicos, que sehan sentido obligados a revelar a la prensa o ante el Parlamento,medidas gubernamentales que consideraban ilegtimas.

Cuando la sensacin de legitimidad se ve disminuida, la genteacta para restablecerla a fin de restablecer la fe en s misma.Al comienzo de la huelga de mineros del periodo de 1984-1985,por ejemplo, la poblacin senta una relativa simpata por losmineros, porque crean que era una causa legtima. Gran partede esa simpata se perdi despus de reiteradas escenas en lasque se vea la accin brutal de los piquetes y los actos de violen-cia. Hasta qu punto daaron esos actos de violencia e intimi-dacin, a ojos de la poblacin, y tal vez de los propios mineros,esa sensacin vital de legitimidad?

Esta misma sensacin de legitimidad tambin puede determinarla eficacia administrativa. La legitimidad de la direccin, desde elpunto de vista de los trabajadores, podra estar determinada por:

- la apreciacin que tienen los trabajadores de la competenciade la gerencia:

- la apreciacin que tienen de la intensidad del trabajo de lagerencia; UNTREF VIRTUAL | 16


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- la atencin que presta la direccin a las necesidades del lugarde trabajo;

- la buena voluntad de la gerencia para adoptar decisiones difciles.

Los empresarios que no renen alguna de estas condicionespueden perder la legitimidad delante de sus empleados. En lashuelgas suele hablarse mucho del "derecho de la direccin a di-rigir". Si la direccin pierde ese derecho, puede deberse tanto asu propia negligencia como directivos como a la intransigenciade los sindicatos.

La Necesidad De Legitimidad

En la mediacin, la importancia de la legitimidad es fundamen-talmente psicolgica. La falta, disminucin o prdida de la legiti-midad puede ser profundamente desconcertante. Cuando no sepueden adoptar medidas para obtenerla o recuperarla, puedellegarse a extremos poco aconsejables para afirmar que carecede importancia, o bien para crear un nuevo tipo de legitimidadpropia. Por ejemplo, en los siguientes casos:

- magnates que crean un culto a su personalidad (lo que resul-ta bastante fcil cuando son dueos de diarios o de canales detelevisin);- empresarios que inventan ttulos pomposos para s mismos;- extremistas polticos que justifican sus excesos haciendo refe-rencia a la justicia revolucionaria", o al "juicio de la historia";- dictadores que se cubren de medallas, ttulos y privilegios, cons-truyendo sus propios sistemas de legitimacin porque sabenque estn por encima de todos los dems.

Los seres humanos tienen una poderosa necesidad de sentirque tienen legitimidad, y tambin de que su conducta es cohe-rente con su sensacin de legitimidad. Por eso la legitimidad li-mita la utilizacin del poder. Qu sucede cuando los individuoshacen cosas que ellos mismos sienten que no son legtimas?

Disonancia Cognoscitiva

Los psiclogos hablan de disonancia cognoscitiva cuando laspersonas sienten que hay una incoherencia entre lo que profe-san y lo que hacen. En teora, siempre que sea posible, el indi-viduo actuar para eliminar esas incoherencias. Mientras traba-jaba en un proyecto de mediacin en Sudfrica, me di cuenta delgrado de disonancia cognoscitiva que padecen muchas perso-nas blancas, y tal vez hasta el gobierno sudafricano.

Un estado semipolicial, gobernado por una minora ultranacio-nalista parece estar constantemente tratando de convencerse as mismo de que es una democracia occidental, libre y capita-lista. La disonancia entre la propia imagen y la realidad erosionasu sensacin de legitimidad; no es sorprendente que denigren aquienes les sealan la realidad. El efecto corrosivo de esta diso-nancia en la sensacin de legitimidad personal de los blancos esuno de los efectos que tanto los blancos como los negros pade-cen bajo el apartheid.

La legitimidad puede llegar a ser un factor importante en un con-flicto, cuando las partes estn dispuestas a modificar las tcticaspara lograrla o recuperarla. Con otras tcticas que acrecientensu sentido de la legitimidad tambin es posible que aparezcanotras oportunidades para desbloquear la situacin; tal vez elCongreso Nacional Africano debera haber dedicado ms tiem-po a examinar las desventajas del apartheid desde el punto devista de los blancos.

Puede objetarse que todo lo expuesto est muy bien, pero queel mundo real no es as. Hay personas que no tienen sentidoalguno de la legitimidad, son sumamente irracionales, totalmen-te inmunes a la persuasin amable, indiferentes a las prdidaspara s mismos o para los dems. Desde luego, hay gente as,motivo por el que los mediadores deben desarrollar un saludablesentido del mal y que justifica la inclusin del captulo siguiente.

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1. Cul es la capacidad real de cada parte? Qu grado de com-promiso tienen?2. Qu uso se est haciendo de esa capacidad? Qu gradode efectividad tiene?3. Qu grado de legitimidad siente que tiene cada parte en sumanera de usar el poder? La percepcin de la legitimidad, o sucarencia, est afectando la capacidad?4. Existe disonancia entre las palabras y las acciones de cadauna de las partes? Puede ayudarse a cada una de las partesa resolver cualquier disonancia existente de un modo que tam-bin ayude a lograr un acuerdo?

Captulo 15. La Agresividad

La agresividad siempre es un factor en los conflictos; en reali-dad, hasta podra decirse que es su fuerza motivadora. Por logeneral se considera que la agresividad es algo malo, errneo,destructivo, y se asocia con un ataque, una pelea, el desenca-denamiento de una ofensiva. No obstante, es instructivo recor-dar que, segn una nueva definicin, la agresividad es energa.

Esta definicin puede inducirnos a pensar de un modo ligeramen-te diferente sobre la agresividad: como un fenmeno humanonatural, igual que el conflicto, que tiene aspectos positivos ynegativos. Al considerar la agresividad en el sentido de energatal vez nos resulte posible distinguir entre la agresividad cons-tructiva y la destructiva.

La Agresividad Constructiva

La agresividad creativa, constructiva y positiva podra definirsetambin como energa, resolucin, determinacin y hasta traba-jo intenso.

Cuando mi pequeo de seis meses se comporta agresiva-enr-gicamente, est demostrando tambin las cualidades inheren-

tes que, pulidas a travs de los aos por el amor, el ejemplo y laeducacin, le darn la independencia y lo capacitarn para ha-cer una aportacin constructiva al mundo de los adultos.

La agresividad creativa -agresividad refinada, controlada, disci-plinada y encauzada- subyace en la energa y la resolucin quenecesitamos para:

- construir una empresa que proporcione trabajo y riqueza a otros;- ocupamos de nuestras familias y comunidades;- defender a nuestros pases y nuestros principios;- hacer campaas en favor de los derechos humanos para ter-minar con el hambre o para que se corrija un error de la justicia.

El aspecto positivo de la agresividad puede entenderse mejorcuando se ve yuxtapuesto a su aspecto negativo.

La Agresividad Destructiva

El aspecto ms negativo de la agresividad siempre ha atradoms la atencin, y se han hecho innumerables intentos para in-tentar explicar por qu algunas personas son ms destructivasque otras.

La agresividad destructiva ha sido explicada, por ejemplo, comouna consecuencia de la frustracin. Cuando no hay salida parala energa constructiva, la teora dice que sta se vuelve sobres misma, daando y destruyendo a la persona y a quienes la ro-dean. El vandalismo, por ejemplo, suele atribuirse a este tipo defrustracin.

Otros dicen que la agresividad destructiva es una respuesta indi-vidual a la inseguridad personal. La codicia y el ansia de acumu-lar cada vez ms riqueza, por ejemplo, pueden ser la consecuenciade una infancia con privaciones materiales o emocionales.

El uso destructivo del poder tiene una causa similar: muchos delos grandes dspotas han tenido un origen muy humilde, y dedi-caron su vida a compensar esa carencia. Al parecer, las viola- UNTREF VIRTUAL | 18


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ciones de nios se relacionan ms con una afirmacin de poderque con el sexo.

Muchos de los violadores de nios fueron violados en su infan-cia, y slo ven dos papeles para si mismos: el de violador o elde vctima.

Hay tambin una corriente de pensamiento que ve en la agre-sividad destructiva los ltimos vestigios del hombre primitivo,cuando la lucha por la supervivencia fsica la ganaba slo el queera lo bastante agresivo.

Los argumentos sobre la agresividad se han multiplicado deforma incontrolada durante ms de dos mil aos, y seguirn ha-cindolo. A mi juicio, la mejor introduccin al tema es el libro Hu-man Aggression de Anthony Storr (Pelican, 1985), que da tam-bin una idea de la profundidad y complejidad del tema.

El Anlisis De La Agresividad

Mi propsito al incluir un captulo sobre la agresividad es sealarla diferencia abismal cine existe entre la agresividad constructi-va y la destructiva. Cmo distinguir la diferencia? Como cuan-do se analizan los efectos del poder, hay que tener en cuenta elimpacto de cada aspecto de la agresividad:

- Las personas que estn trabajando, aunque sea con agresivi-dad, para obtener un resultado que tiene en cuenta las necesi-dades y los intereses de los dems, estn comportndose de unmodo constructivo.- Las que slo estn tratando de satisfacer sus propios intere-ses, sin importarles el perjuicio que pueden acarrear a los de-ms, estn comportndose de un modo destructivo.

Da la impresin de que me siento inclinado a condenar la ideade que alguien desee ganar. No es cierto: apuntar a la victoriaabsoluta es la cuestin clave en todo tipo de competencia, y noestoy de acuerdo con las personas que condenan la ideologa

de los deportes competitivos. Pero hay situaciones en las queganar a toda costa es un peligro y una amenaza.

Cuanto antes el mediador seale los daos de la agresividad des-tructiva, mejores son las posibilidades de entablar un dilogoms constructivo:

- "Ver, s que esto le afecta mucho, pero del modo como est pre-sentando su caso lo nico que va a conseguir es que la otra partese vuelva ms intransigente. Si usted atacase menos, y escucha-se ms, podramos ser capaces de lograr un cierto progreso".

Los mediadores tratan de ayudar a la gente a comportarse deuna manera ms constructiva. Por ejemplo, tratan de restar legi-timidad a la confrontacin y a la agresividad destructiva. Por logeneral, la gente reconoce instintivamente la diferencia entre laconducta razonable y la obcecada. Protestamos cuando alguien:

- Se est pasando de la raya.- "Pierde los papeles".- "Saca las cosas de perspectiva".

Este sentido innato de la proporcin puede aprovecharse expli-cando las diferencias entre una conducta razonable y una irrazo-nable, y estableciendo la legitimidad de la primera y la legitimidadde la segunda. Las principales diferencias que pueden observar-se en el anlisis propio, y sealarse en el momento adecuado,podran sintetizarse as:

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La mediacin tiene siempre como meta ser un proceso construc-tivo pero, a la vez, no debe impedir que las partes del conflicto seexpresen con energa. En realidad, debe darles la oportunidad deque lo hagan, pero sin el peligro de romper la negociacin. Siem-pre que se hable con una finalidad concreta y de un modo cons-tructivo, no hay motivos para mostrarse menos resuelto o exigente.

El hecho de que la mediacin por naturaleza es constructiva noimpide que la gente sea destructiva, pero permite crear un climaque reduce la legitimidad de la conducta destructiva. As comouna actitud constructiva hacia el enemigo es mal vista en tiemposde guerra, del mismo modo sucede con una actitud destructivahacia un aliado en tiempos de paz. Un proceso de mediacin noes necesariamente un periodo de paz, pero es un tiempo dentrodel cual pueden sentarse las bases para poner fin al conflicto.

Conducta Agresiva Y Conducta Decidida

Tal vez el lector haya estado preguntndose por qu todava nohe sealado la diferencia catre el comportamiento agresivo y el

comportamiento decidido de la gente. En los ltimos aos, elaprendizaje de una conducta decidida se ha convertido en ungran negocio. Por lo general tiene dos objetivos:

- sealar la diferencia entre decisin y agresividad;- ayudar a las personas a afirmarse pero de modo que los dere-chos de los dems sean respetados

Puesto que en el mercado hay varios libros excelentes en los quese examinan estos objetivos a fondo y con detalle, no me propon-go hacerlo aqu. Los que estn familiarizados con ellos se darncuenta de que la mediacin promueve una conducta decidida y noagresiva, porque busca formas de respetar los derechos y favore-cer los intereses de todas las partes de un conflicto.

Pueden surgir en este punto algunos reparos sobre la compara-cin entre la agresividad y la decisin. Se deben a que creo quela comparacin es un tanto equvoca. No es una comparacinentre cosas que pertenecen al mismo campo:

- la agresividad es un fenmeno fundamental de la conducta hu-mana:

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- la decisin es una manera de expresarnos.

La decisin es adems poco fiable como estilo de conducta, enel sentido de que la persona que es destructivamente agresivatambin puede comportarse con resolucin, y con gran consi-deracin desde otros puntos de vista. Hitler era famoso por suencanto personal y cortesa antes de que se descubriese su ne-crofilia, y todos nos hemos tropezado con uno de esos indivi-duos persuasivos que tratan de ganar nuestra confianza, peroque slo quieren vaciarnos la cartera.

Prefiero mi distincin entre la agresividad constructiva y la des-tructiva, porque creo que centra nuestro pensamiento en lo quela gente realmente hace, y no en lo que dice, o en su imagen su-perficial. Evita que caigamos en la trampa del ladrn locuaz, ytambin que menospreciemos los logros de las personas mo-destas y sencillas.

La mediacin tiende a revelar quines son esencialmente cons-tructivos y quines son destructivos. De acuerdo con mi expe-riencia, la mayora de la gente, si se le da una pequea oportu-nidad, es constructiva, y prefiero abordar cada mediacin con laidea de que la mayora de las personas, en casi todos los casos,prefieren construir y no destruir, aun cuando no estn segurasde cmo hacerlo. A veces, un poco de ingenuidad es el nicoantdoto para contrarrestar el cinismo y la desesperacin.

Los Mediadores Y La Agresividad

Los mediadores dejan de lado su agresividad, y se conformancon formular preguntas incisivas.


1. Quin se est comportando agresivamente, y de qu manera?2. Cmo se puede estimular la agresividad constructiva en vezde la destructiva?

3. Hay algunas personas que estn comportndose destructi-vamente? Cmo puede deslegitimarse esa conducta?4. Cmo se est comportando el mediador?

Captulo 16. Algunas Conductas Conflictivas

Hace unos meses asist a una sesin de un curso de aptitud ad-ministrativa sobre tcnicas de negociacin. El profesor era unapersona con una experiencia considerable en la materia y expli-c con mucha claridad las cuestiones bsicas de toda negocia-cin. Sin embargo, hacia el final de la sesin los asistentes sefueron impacientando cada vez ms. Por ltimo, una joven ofici-nista del departamento de personal de una compaa con pro-blemas laborales estall: "Est muy bien que nos explique cmonegociar, pero el sindicato simplemente no quiere hacerlo. Re-chaza todas las soluciones; los sindicalistas son totalmente ob-cecados; son maleducados y agresivos".

Haba puesto el dedo en la llaga: el problema de la gente. Porqu algunas personas son tan difciles? Por qu enseguida seenfadan, se vuelven hostiles, amenazadoras, inmunes a la razn,y son incapaces de sentarse y discutir las cosas con calma? Porqu no son racionales, tolerantes, de mentalidad abierta, comonosotros?

El objetivo de este captulo es examinar determinadas manerasde comportarse cuando hay un conflicto, cules pueden ser susrazones y, a veces, qu puede hacer un mediador en esos casos.

Reacciones Provocadas Por Las Tensiones

La conducta externa est determinada por el estado interno deuna persona. Si alguien se siente nervioso o inseguro, probable-mente se mostrar quisquilloso, de mal humor o demasiado sensi-ble frente a temas que para los dems parecen tener poca impor-tancia. De igual modo, si alguien se siente seguro, confiado y rela-jado, estar ms dispuesto a escuchar y tener la mente abierta.

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Lamentablemente, rara vez las cosas son tan simples:

- El extravertido presuntuoso y arrogante es en realidad un in-dividuo con una gran confianza en s mismo, o est tratando deocultar, con una compensacin desorbitada su sensacin deincapacidad?- El introvertido tmido y silencioso es en realidad un negocia-dor superfro y genial, que espera realizar un golpe de efecto alser subestimado?

A pesar de los peligros que entraan las generalizaciones, pue-de afirmarse que las personas que se encuentran en un conflic-to nunca se sienten tan seguras ni tienen tanta confianza en smismas como parece: existe siempre un grado de ansiedad, de-bido a la tensin que genera la situacin! por muy bien ocultaque se encuentre. La causa puede estar totalmente relacionadacon la situacin inmediata, por ejemplo:

- hay mucho dinero en juego:- los superiores o los colegas estn presionando- hay una ansiedad Intensa por tener exilo.

O bien la causa puede relacionarse con factores ms ajenos ala disputa: el resultado de una experiencia anterior o un proble-ma personal.

La desesperada secretaria que he mencionado al comienzo deeste capitulo tal vez tena problemas debido a las experienciasanteriores del sindicato con la administracin. Si despus de laltima ronda de negociaciones la administracin se haba retrac-tado de un acuerdo, roto un compromiso o resultado indigna deconfianza, no seria extrao que el sindicato decidiera ser "difcil".

Del mismo modo, la presin real ejercida sobre ella podra haberprocedido de sus superiores, quienes haban tenido una mala ex-periencia con el sindicato y pensaban que una mujer, que ademsera nueva en la compaa, podra lograr un mayor progreso.

Ya sea que las principales fuentes de tensin obedezcan a lasituacin misma, o que tengan su origen en cuestiones perso-

nales, los siguientes son algunos efectos comunes en las per-sonas que se encuentran inmersas en un conflicto:

- sentimientos de inseguridad e incomodidad con la situacin;- sensacin de incapacidad y necesidad de ponerse a prueba;- sentimientos de confusin o frustracin, sobre todo si se tratade seguir instrucciones inadecuadas, incoherentes o que con-tradigan las inclinaciones personales;- tendencia a centrarse en los adversarios como si fuesen lacausa principal o nica de su tensin.

La tensin tiende a hacer que la gente se concentre en el pasa-do, lo negativo o lo imposible. La funcin del mediador es crearun ambiente en el que se insista en el futuro, lo positivo y lo posi-ble. Cuanto ms desanimadas estn las partes del conflicto, msimportante ser que el mediador las tranquilice e intente lograr al-gunos progresos, aunque sean pequeos, que demuestren quees posible resolver la situacin:

o "Tal vez sea un detalle irrelevante, pero realmente creo que e-stamos empezando a llegar a alguna parte...".o Si las partes se sienten incmodas (y podra ser una incomo-didad fsica), el mediador puede abordar directamente el proble-ma: "Me parece que no se encuentran del todo satisfechos conla situacin, hay algo que los est molestando?".o Aun cuando el mediador no pueda influir directamente enalgunos factores, el hecho de demostrar que es consciente deellos puede bastar para neutralizar su efecto: "Estoy seguro deque usted puede lograr un acuerdo que satisfaga las necesi-dades de sus superiores". El papel de la otra parte cobra mayorimportancia en proporcin con el progreso que el mediador noconsigue. El peligro es que ellos sean los responsables de cadafracaso. Bajo el subtitulo siguiente, referido a la proyeccin, seexamina ms a fondo este fenmeno.

Por ahora, lo que siempre debe tenerse presente cuando laspartes en conflicto muestran signos de estrs es lo siguiente: elprogreso en un conflicto depende de que cada uno de los prota-gonistas asuma la responsabilidad no slo de su conducta, sinotambin del efecto que sta produce en los dems Cuanto ma- UNTREF VIRTUAL | 22


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yor sea la tensin y la ansiedad, ms difcil resulta hacerlo: "Loque ellos sienten es su problema".

Mientras que esta conducta puede parecemos razonable, a losdems puede parecerles exactamente lo contrario. La media-cin permite que cada uno examine su propia conducta, y puedaas modificarla, no necesariamente retirando la observacin quese desea hacer, sino aprendiendo a expresar lo mismo de unmodo ms aceptable para sus oponentes. Esta actitud no es se-al de debilidad, sino de sentido comn.

La Proyeccin

El conflicto da la oportunidad de manifestar aspectos de la per-sonalidad que por lo general se mantienen ocultos. Es ms, losindividuos proyectan en los dems su propia personalidad o com-portamiento: acusan a otras personas de hacer cosas o de com-portarse como ellos estn haciendo o desean hacerlo.

Recuerdo una situacin en la que una de las personas' involu-cradas se distanci deliberadamente de sus colegas y declarque no deseaba participar en sus discusiones. Permaneci conel resto del grupo, pero pareca indiferente a todo lo que se de-ca, y a veces ni siquiera pareca estar escuchando. Ms ade-lante, acus al resto del grupo de estar excluyndola.

Algunos llegarn a decir que todo conflicto es una proyeccin,que los conflictos que tenemos en el mundo exterior son un re-flejo de nuestros conflictos internos. Y lo mismo se aplica al en-fado: cuando gritamos a los dems, en realidad estamos gritn-donos a nosotros mismos, pero utilizamos a los dems comouna excusa y una oportunidad para desahogar los sentimientosque afloran desde nuestro interior.

Mi propia experiencia como consejero corrobora en general esteltimo punto de vista: las personas congnitamente enfadadas amenudo dan la impresin de estar peleando consigo mismas,tanto como con las personas a las que atacan. Mi esposa, quepor su profesin -vigila personas en libertad condicional- ha rea-

lizado muchos seminarios con delincuentes violentos, ha obser-vado cun a menudo la violencia de esos sujetos parece ser unespejo de la violencia de su vida interior.

En general, soy cauteloso cuando se trata de determinar si exis-te una proyeccin y no lo hago hasta que comprendo plenamen-te una situacin, y es relativamente raro encontrar una proyeccinen, por ejemplo, una disputa comercial sencilla. Sin embargo, ya pesar de lo dicho, no debemos olvidar que incluso en una dis-puta comercial sin complicaciones puede haber oportunidadespara proyectar las conductas.

Me encontraba una vez presente en la discusin de un contratocomercial entre un departamento del gobierno y la compaa as-pirante. Ante la enorme sorpresa y confusin de las personasque representaban a ambas partes, la reunin se convirti en unaalgaraba. El principal negociador de la compaa haba concurri-do a la reunin muy mal preparado, pero, incapaz de reconocer-lo, opt en cambio por acusar a los empleados pblicos de serignorantes e incompetentes.

Al recibir el informe de la compaa sobre la reunin me quedsorprendido al leer que no slo haban sido los empleados pbli-cos, los que haban iniciado la trifulca, y quienes no estaban pre-parados, sino que ademes los otros representantes de la com-paa estaban de acuerdo con esta versin.

Las mediaciones realizadas en conflictos vecinales suelen po-ner de manifiesto proyecciones complejas. Las quejas sobre elnivel de ruidos del vecino de al lado puede ser la proyeccin delas tensiones internas de la familia que presenta la queja.

Del mismo modo, las quejas sobre muchachos ruidosos puedenproceder de personas que no tienen hijos, y a veces puede seruna manifestacin de pesar inconsciente por no tenerlos.

Segn los mediadores que intervienen en casos de divorcio, laproyeccin es un motivo que explica la extrema amargura que seexperimenta cuando algunos matrimonios terminan. Suelen bus-carse en la pareja todas las cualidades de las que se carece (co- UNTREF VIRTUAL | 23


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mo acostumbra decirse, los polos opuestos se atraen). Si el ma-trimonio fracasa y la pareja se separa, uno de los cnyuges, oambos, puede llevarse consigo casi literalmente una parte delotro: la parte que ha proyectado sobre l.

Si se cree que se ha detectado una proyeccin, primero hay queestudiarla con cuidado antes de actuar sobre ella. Es probableque los afectados no sean conscientes de lo que estn haciendo,y que tampoco acepten de buen grado algn comentario sobre laproyeccin Es preciso buscar diferentes maneras de sealarla:

- "Seor Smith, usted dice que el seor Jones le es hostil. Creeusted que a l su conducta tambin podra estar resultndolehostil?"- "Seora Brown, usted dice que la seorita Green llega tardecon frecuencia al trabajo. Convendra preguntar en la oficina sihay alguien ms que suela llegar tarde?".

Por Qu La Gente Hace Proyecciones?

Los motivos ele las proyecciones de algunas personas estnencerrados en su interior. Pero existe un tipo de proyeccin ca-sual, cotidiana, que es bastante comn en los conflictos. Creoque hay dos razones que la explican:

- la proyeccin es una manera inconsciente de negarse a asumirla responsabilidad ante una situacin. Si uno puede convencer-se de que todo es culpa del otro, entonces no hay motivo paraque uno deba tomarse la molestia de cambiar su conducta;- cuando se est muy imbuido de la justicia de la propia posi-cin, tener que admitir que hay algn fallo en ella implica un pre-cio elevado. Entonces se vuelve algo esencial que sea la otraparte la que est completamente equivocada.

Cuantas ms cosas haya en juego, mayor ser la presin y latentacin para proyectarse en el otro, y ms importancia cobrarel tener enemigos. La proyeccin es a veces tan evidente queresulta casi cmica. Quin habr dicho lo que sigue en un dis-curso, har unos cincuenta aos?

Durante ms de cinco aos este hombre ha recorrido Europacomo un loco, buscando algo para poder incendiar. Por desgra-cia, una y otra vez encuentra mercenarios que abren las puertasde su pas a este incendiario internacional.

Estas palabras las pronunci cierto seor Llamado Hitler, refi-rindose a Winston Churchill.

Chivos Expiatorios Y Estereotipos

Las proyecciones, los estereotipos y los chivos expiatorios sue-len ir juntos. Por ejemplo, una vez visit al director de relacionespblicas de una importante compaa britnica. Yo estaba tra-tando de conseguir dinero para un proyecto de creacin de em-pleo en un barrio marginal.

Le pregunt, en el transcurso de nuestra discusin sobre el pro-yecto, si la compaa empleaba muchas personas de color; "Mu-jeres, s", dijo, "pero hombres negros, no. Son demasiado agre-sivos. Fjese en todas las guerras que hay en frica".

Le pregunt por las guerras europeas de este siglo, y si eran unndice de agresividad de la raza blanca. Al parecer, no. El habaestereotipado a todos los hombres negros atribuyndoles agresi-vidad, haba proyectado sobre todos ellos la responsabilidad porlas guerras africanas (pero, en realidad, sobre toda agresin) y, deese modo, tena una excusa para usarlos como chivos expiatorios.

Se trata de un ejemplo concreto pero uno se tropieza con casosparecidos continuamente. Los editoriales de la prensa sensacio-nalista constituyen un fecundo campo de caza para los colec-cionistas de estereotipos y chivos expiatorios. En todos los pubsse oye cmo la gente juzga a otros, por lo general "grupos mar-ginales" como, por ejemplo, minoras raciales, extranjeros y mu-jeres, aplicando criterios que bien podran aplicarse a s mismoscon resultados similares, aunque jams lo hagan.

Los mediadores abordan este tipo de obstrucciones de la comu-nicacin y la comprensin insistiendo en que todos esos crite-rios se analicen bien y se discuta su exactitud:

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o Es realmente cierto?o En todos los casos?o Siempre?

Pero, siempre que sea posible, es preciso asegurarse de que laresponsabilidad por negar esa conducta sea asumida por losque la emplean:

o Qu excepciones llene su regla?o A quin ms conoce que se comporte as?

Los Extremistas

Etiquetamos en gran medida a las personas de "extremistas","fanticas" o "comprometidas" segn sea el grado de simpataque nos merecen sus objetivos.

Para la mayora de nosotros, la vida se ha vuelto bastante caren-te de compromisos fuera de nuestro hogar. A veces parece queenvidiramos a los que sienten un fuerte compromiso, y pode-mos sentirnos inclinados a apoyarlos aun cuando no comparta-mos totalmente sus convicciones.

Si realmente coincidiramos con ellos, podran hacer que nues-tro compromiso con su causa parezca bastante endeble, de mo-do que los reverenciamos y tal vez les permitamos ms margendel que deberamos. Por el contrario, si disentimos de su causa,consideramos que su fanatismo, su exceso de celo, son un ex-tremismo irracional y peligroso.

El conflicto estimula el extremismo. Hace que las personas:

- establezcan una visin del mundo en blanco o negro, y ex-cluyan todo lo que no la corrobora;- nieguen que sean legtimos otros puntos de vista;- ignoren o racionalicen los errores;- se autovaloren por encima del resto de la sociedad;- adopten medidas extremas para defender su punto de vista.

El peligro que representan ese tipo de personas es evidente. Elantdoto es aportar una dosis alta de otras realidades, aunqueesto sea ms fcil de decir que de hacer. Las personas rescata-das de las sectas religiosas, por ejemplo, pueden resistirse nota-blemente a ser "desprogramadas".

El extremismo parece tener varios orgenes:

- la rebelin: como en el caso del terrorismo urbano de la bandaBaader-Meinhoff, la mayora de cuyos miembros pertenecan arespetables hogares de clase media;- la inmadurez e inseguridad: como en el caso de las personasque encuentran su identidad al identificarse plenamente conalguna causa poltica o religiosa, o incluso con cierto tipo de or-ganizacin (vase ms adelante);- el narcisismo: cuando uno est inmerso en la propia egolatrade tal modo que slo mis sentimientos, mis necesidades y miscreencias son importantes o incluso reales.

El narcisismo resulta especialmente desagradable porque cuan-do ha arraigado en la personalidad, es difcil de desalojar. Puedeconvertirse en una fuerza motriz que necesita constantementela corroboracin externa para convertir en algo real la conviccinntima de ser brillante, poderoso, infalible. Ese tipo de personasse sienten muy motivadas a buscar fama y fortuna, porque sinellas su fantasa se revela slo como lo que es: fantasa. En unplano ms peligroso, a veces el narcisista puede llegar al extre-mo de necesitar destruir cualquier cosa o persona que no con-firme la apreciacin que tiene de si mismo; por lo tanto, es im-portante detectar el narcisismo cuando aparece como causa deun conflicto.

A pesar de todo, el narcisismo de la masa resulta an ms ate-rrador: la idea de que nuestra empresa, nuestro equipo, nuestrafe, nuestro pas son los ms grandes

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