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FACULDADE CAPIVARI - FUCAP
GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
Ademir de Souza Júnior
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL NA EMPRESA
AGROTUBA DISTRIBUIDORA
Trabalho de Conclusão de Curso
submetido ao Curso de Administração
da Faculdade Capivari para a obtenção
do título de Bacharel em
Administração.
Orientador: Profª. Msc. Ana Paula
Matias.
Capivari de Baixo
2014
Ademir de Souza Júnior
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL NA EMPRESA
AGROTUBA DISTRIBUIDORA
Este Trabalho de Conclusão de Curso foi julgado adequado para
obtenção do Título de Bacharel em Administração, e aprovado em sua
forma final pela Banca Examinadora.
Capivari de Baixo, ____ de ____________ de _____.
________________________
Prof. Msc. Murilo Ternes
Coordenador do Curso
Banca Examinadora:
________________________
Prof.ª Msc. Ana Paula Matias
Orientadora
Faculdade Capivari
________________________
Prof.ª Msc. Joana D’Arc de Souza
Faculdade Capivari
________________________
Prof.ª Msc. Emillie Michels
Faculdade Capivari
Dedico este trabalho a meus pais
Ademir e Jucenir, que sempre me
incentivaram para a realização dos
meus ideais, encorajando-me a
enfrentar todos os momentos
difíceis da vida. Com muito carinho dedico aos
meus amigos pelo apoio,
compreensão e contribuição que
ajudaram na minha formação
acadêmica.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiro a Deus, maior mestre, autor e criador de todas
as coisas. A Ele meu agradecimento por ter permitido todos os
acontecimentos em minha vida, não só como acadêmico, mas tudo o que
já vivenciei, no qual já conquistei os maiores e mais preciosos
ensinamentos.
Agradeço aos meus pais, Ademir e Jucenir e minha família, pelo
amor, incentivo, confiança, apoio incondicional e capacidade de
acreditarem e investirem em mim, estão ao meu lado desde o momento
que dei os primeiros suspiros de minha vida, a cada alegria e dificuldade
que passei e que passo. Eles são a representação do verdadeiro amor
incondicional, aqui fica meu eterno agradecimento.
Agradeço aos meus amigos, irmãos na amizade, no coração que
fizeram parte da minha formação e que vão continuar presentes em
minha vida. Com eles compartilho minhas alegrias, tristezas е dores.
Estão ao meu lado em todos os momentos, e sempre com aquele abraço
fraterno, sorrisos no rosto e palavra amiga. Com vocês, as pausas entre
um parágrafo е outro de produção melhoram tudo о que tenho produzido
na vida!
Agradeço à minha professora orientadora Ana Paula Matias. Pelo
tempo dedicado à mim e por compartilhar sua experiência para que
minha formação fosse também um aprendizado de vida, meu carinho e
meu agradecimento. O seu olhar crítico e construtivo me ajudou a
superar os desafios deste trabalho, serei eternamente grato.
Agradeço também a Fucap, seu corpo docente, direção е
administração que oportunizaram а janela que hoje vislumbro um
horizonte superior, confiança no mérito е ética.
A todos os professores que puderam me proporcionar о
conhecimento não apenas racional, e também а manifestação do caráter
е afetividade da educação no processo de formação profissional, não
somente por terem me ensinado, mas por terem feito que eu aprendesse,
deixo aqui o meu agradecimento. O título mestre, nunca fará jus
aos professores dedicados para os quais sem nominar terão a minha
eterna gratidão.
Enfim, agradeço ao mundo por mudar as coisas, nunca fazê-las
serem da mesma forma, pois assim não teríamos о que pesquisar о que
descobrir е o que fazer, através disso tudo consegui concluir o meu
sonho de concluir um ensino superior.
“Quem fala, semeia. Quem escuta, colhe.”
(Pitágoras)
RESUMO
Este estudo teve como objetivo, propor melhorias para a empresa
Agrotuba Distribuidora, situada na cidade de Tubarão/SC, que atua no
segmento agropecuário, através da distribuição atacadista de produtos
pet, a partir do Diagnóstico Organizacional. Para atender este objetivo
foram criados alguns objetivos específicos: Caracterizar a empresa;
Realizar o diagnóstico organizacional fundamentado; Analisar
estrategicamente a empresa; Sugerir melhorias a partir do diagnóstico
organizacional. Após a caracterização da empresa que tratou de seu
histórico e mercado de atuação, foi realizado um diagnóstico
organizacional fundamentado, que serviu de base para a comparação
entre a teoria e as práticas utilizadas pela empresa. Posteriormente
realizada uma análise estratégica, onde foram levantados os pontos
fortes e fracos da empresa e ameaças e oportunidades que podem
interferir na organização. Para esta análise foi utilizada a ferramenta,
denominada de Matriz SWOT. A metodologia utilizada neste estudo
classifica-o com uma pesquisa descritiva e bibliográfica, do tipo estudo
de caso e de abordagem qualitativa.
Palavras-chave: Diagnóstico organizacional, Sugestões de melhorias,
Agrotuba Distribuidora.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Mapa de localização da empresa 26
Figura 2 – Relação entre o setor de comunicação e o mercado 33
Figura 3 – Interação entre as ferramentas de marketing 34
Figura 4 – Mix de Marketing 35
Figura 5 – Linha do tempo do produto 36
Figura 6 – Processo de comunicação 40
Figura 7 – Fluxograma de compra da mercadoria e venda da mercadoria 43
Figura 8 – Layout por Produto 50
Figura 9 – Layout por Processo 50
Figura 10 – Arranjo Físico da empresa Agrotuba Distribuidora 51
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Fluxo de distribuição 38
Quadro 2 - Comparativo Princípios de Deming e empresa Agrotuba 47
Quadro 3 – Fornecedores 79
Quadro 4 - Análise de Concorrentes 82
Quadro 5 – Análise SWOT 84
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Balanço Patrimonial 70
Tabela 2 – DRE 72
Tabela 3 – Fluxo de Caixa da empresa Agrotuba Distribuidora 74
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABINPET – Associação Brasileira da Indústria de Produtos para
Animais de Estimação
LTDA – Limitada
EPP – Empresa de Pequeno Porte
IRPJ – Imposto sobre a Renda da Pessoa Jurídica
IPI – Imposto sobre Produtos Industrializados
CSLL – Contribuição Social sobre o Lucro Líquido
CONFINS – Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social
PIS – Programa de Integração Social
PASEP – Programa de Formação do Patrimônio do Servidor Público
CPP – Contribuição Patronal Previdenciária
ICMS – Imposto sobre Operações Relativas à Circulação de
Mercadorias e Sobre Prestações de Serviços de Transporte Interestadual
e Intermunicipal e de Comunicação
ISS – Imposto sobre Serviços de Qualquer Natureza
AMA – American Marketing Association
TI – Tecnologia da Informação
DRE – Demonstração do Resultado do Exercício
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 21 1.1 OBJETIVOS 21
1.1.1 Objetivo Geral 22
1.1.2 Objetivos Específicos 22
1.1.3 Justificativa 22
1.2 METODOLOGIA 23
2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA 25
2.1 RAZÃO SOCIAL E NOME FANTASIA 25
2.2 ENDEREÇO E MAPA DE LOCALIZAÇÃO 26
2.3 RAMO DE ATIVIDADE, PORTE DA ORGANIZAÇÃO E FORMA
JURÍDICA 26
2.3.1 Vantagens e Desvantagens da Forma Jurídica da Organização 27
2.4 HISTÓRICO DA ORGANIZAÇÃO 28
2.5 MERCADO DE ATUAÇÃO DA EMPRESA 29
3 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 31
3.1 FUNÇÃO MARKETING 31
3.1.1 Produto 35
3.1.2 Preço 37
3.1.3 Praça/Distribuição 38
3.1.4 Promoção 39
3.2 FUNÇÃO PRODUÇÃO 40
3.2.1 Processo Produtivo 41
3.2.2 Fluxograma 41
3.2.3 Qualidade 44
3.2.4 Layout/Arranjo Físico 49
3.3 FUNÇÃO TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 52
3.3.1 Sistemas de Informação 52
3.3.2 Estrutura de Rede 53
3.3.3 Segurança das Redes 53
3.4 FUNÇÃO RECURSOS HUMANOS 53
3.4.1 Processo de Agregar Pessoas 56
3.4.2 Processo de Aplicar Pessoas 57
3.4.3 Processo de Recompensar Pessoas 59
3.4.4 Processo de Desenvolver Pessoas 60
3.4.5 Processo de Manter Pessoas 62
3.4.6 Processo de Monitorar Pessoas 63
3.5 SETOR FINANCEIRO 64
3.5.1 Demonstrações Contábeis e Financeiras 68
4 ANÁLISE ESTRATÉGICA 77
4.1 CLIENTES 78
4.2 FORNECEDORES 78
4.3 CONCORRENTES 81
4.4 ANÁLISE SWOT 83
5 PROGNÓSTICOS PARA A ORGANIZAÇÃO 87
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS 93
REFERÊNCIAS 97
ANEXO A – Logomarca da Agrotuba Distribuidora 103
ANEXO B – Fachada da Agrotuba Distribuidora 104
ANEXO C – Corredor Geral da empresa 105
ANEXO D – Estoque do Grupo Alimentos 106
ANEXO E – Estoque do Grupo Jardinagem 107
ANEXO F – Estoque do Grupo Gaiolas Madeira 108
ANEXO G – Estoque do Grupo Medicamentos & Químicos 109
ANEXO H – Estoque do Grupo Medicamentos & Químicos 110
21
1 INTRODUÇÃO
Esta análise, ora apresentada, será realizada na Agrotuba
Distribuidora, uma empresa que atua no ramo de distribuição de
produtos pet nos estados de Santa Catarina, Rio Grande do Sul e Paraná.
A empresa fica localizada no município de Tubarão/SC, em um ponto
estratégico, próximo a Rodovia BR-101, facilitando o processo logístico
da empresa.
Se trata de uma empresa familiar, que de acordo com
Longenecker et al. (2011) é definida como uma empresa na qual possui
dois ou mais membros de uma mesma família como proprietários ou que
operam em conjunto.
Segundo dados da Abinpet (2014) o mercado de atuação da
empresa está em franca expansão, aumentando seus índices de
crescimento ano a ano, apresentando um potencial cada vez maior nos
últimos anos.
Os números sobre o mercado pet no Brasil impressionam, o
segmento de alimentação para animais de estimação cresceu no último
ano, mais de 11% em faturamento e 5% em volume. O desenvolvimento
deste mercado pode ser uma alternativa para quem quer investir em um
bom negócio. O Brasil tem mais de 100 mil pontos de venda de produtos
pet e faturam até R$ 400 mil por mês.
Este trabalho será realizado a partir de um estudo em todos os
setores da empresa, e através desta análise será possível analisar
estrategicamente a empresa, levantando seus pontos fortes e fracos,
ameaças e oportunidades.
Diante disso o trabalho irá propor melhorias para a organização,
contribuindo para elaboração de estratégias que melhorem sua
competitividade em seu mercado de atuação, e consequentemente sua
viabilidade econômica e financeira. Para atender os objetivos deste
trabalho, criou-se a seguinte pergunta de pesquisa: Quais melhorias
poderão ser sugeridas para a Agrotuba Distribuidora, a partir do
Diagnóstico Organizacional?
1.1 OBJETIVOS
Os objetivos constituem a finalidade de um trabalho científico, ou
seja, a meta que se pretende atingir com a elaboração da pesquisa. São
eles que explicam o que o pesquisador realmente quer fazer.
De acordo com Luciano (2001) os objetivos são redigidos de
modo geral e específico, onde o objetivo geral é a síntese do que se
22
pretende alcançar, e os específicos são o desdobramento do objetivo
geral e têm a função de explicitar em detalhes as etapas da pesquisa.
Estes objetivos tem o caráter de informar para que o pesquisador está
propondo a pesquisa, como também explicar quais os resultados que
pretende alcançar ou qual a contribuição que a pesquisa poderá
proporcionar.
Já Leonel (2007, p. 175) ao referir-se sobre o assunto diz que:
Os objetivos indicam as ações que serão
desenvolvidas para a resolução do problema de
pesquisa. O objetivo geral é apresentado na forma
de um enunciado que reúne, ao mesmo tempo, os
objetivos específicos.
Sendo assim, os objetivos gerais são aqueles mais amplos, as
metas de longo alcance e as contribuições que se desejam oferecer com
a execução da pesquisa. E para se cumprir os objetivos gerais é preciso
delimitar metas mais específicas dentro do trabalho, que são
denominadas os objetivos específicos que são etapas ou fases de um
projeto, ou seja, é um detalhamento do objetivo geral. A seguir estão
descritos os objetivos gerais e específicos deste estudo.
1.1.1 Objetivo Geral
Propor melhorias para a empresa Agrotuba Distribuidora, a partir
do Diagnóstico Organizacional.
1.1.2 Objetivos Específicos
Caracterizar a empresa;
Realizar o diagnóstico organizacional fundamentado;
Analisar estrategicamente a empresa;
Sugerir melhorias a partir do diagnóstico organizacional.
1.1.3 Justificativa
Diagnosticar uma empresa possibilita identificar quais as
dificuldades e quais os ganhos que a mesma tem no mercado na qual
está inserida.
Para a Agrotuba Distribuidora ter em mãos o resultado do
diagnóstico, significará ter um instrumento que favoreça um olhar mais
23
crítico, que dê condições de mudar o que for necessário e de fortalecer
os processos e ações positivos da organização. Por isso é relevante a
pesquisa de diagnóstico para a organização, que pode aproveitar o
resultado para futuras melhorias nos serviços que permeiam a vida da
empresa externa e internamente.
A pesquisa é relevante também para o universo acadêmico, pois a
mesma poderá ser usada como base a fim de que outros diagnósticos
possam ser realizados pautados nas considerações da pesquisa realizada.
Vale ressaltar ainda que o pesquisador poderá com este diagnóstico
colocar em prática os conhecimentos adquiridos no decorrer do curso
1.2 METODOLOGIA
Para a construção deste trabalho serão utilizados alguns
procedimentos de metodologia da pesquisa, os quais, segundo Andrade
(2005, p. 129) é “o conjunto de métodos ou caminhos que são
percorridos na busca do conhecimento.”.
Quando aos objetivos a pesquisa é descritiva e bibliográfica.
Segundo Andrade (2002) a pesquisa descritiva preocupa-se em analisar
os fatos, registrá-los, analisá-los, classificá-los e interpretá-los, não
sendo interferida pelo pesquisador. Assim, os fenômenos do mundo
físico e humano são estudados, mais não são manipulados.
Gil (2006) afirma que:
A pesquisa bibliográfica é desenvolvida com base
em material já elaborado, constituído
principalmente de livros e artigos científicos.
Embora em quase todos os estudos seja exigido
algum tipo de trabalho dessa natureza, há
pesquisas desenvolvidas exclusivamente a partir
de fontes bibliográficas.
Quanto aos procedimentos será realizado um estudo de caso que
de acordo com Yin (2006), os estudos de caso representam a estratégica
preferida quando colocadas questões do tipo “como” e “por que”, e
quando o foco se encontra em fenômenos contemporâneos inseridos em
algum contato da vida real. Para Raupp e Beuren (2010, p. 84):
A pesquisa do tipo estudo de caso caracteriza-se
principalmente pelo estudo concentrado de um
único caso. Este estudo é preferido pelos
24
pesquisadores que desejam aprofundar seus
conhecimentos a respeito de um determinado caso
específico.
A empresa em estudo será a Agrotuba Comércio de Produtos
Agropecuários Ltda., mais conhecida como Agrotuba Distribuidora,
localizada na cidade de Tubarão/SC.
Quanto à abordagem do problema a pesquisa é qualitativa.
Conforme Raupp e Beuren (2010, p. 92):
Na pesquisa qualitativa concebem-se análises
mais profundas em relação ao fenômeno que está
sendo estudado. A abordagem qualitativa visa
destacar características não observadas por meio
de um estudo quantitativo, haja vista a
superficialidade deste último.
Richardson (1999) menciona que os estudos em que empregam
metodologia qualitativa podem descrever a complexidade de
determinado problema, analisar a interação de certas variáveis,
compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos
sociais.
25
2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
Este capítulo será constituído das principais informações da
organização em estudo, apresentará a razão social, nome fantasia,
endereço, mapa de localização, ramo de atividade, porte da organização,
enquadramento tributário, histórico e mercado de atuação.
2.1 RAZÃO SOCIAL E NOME FANTASIA
A razão social é o nome e a assinatura que se dá para a empresa
ao ser registrada na Junta Comercial, na qual identifica uma pessoa
jurídica e demonstra a sua constituição legal. É um nome muito
importante para a empresa, pois fica vinculado as suas atividades
organizacionais.
Firma ou razão social é o nome adotado pela
sociedade comercial de pessoas ou mistas (ou
sociedade empresária), para o exercício de sua
atividade comercial (ou empresarial), pelo qual se
identifica no mundo empresarial composto pelos
nomes civis ou parte deles, de um alguns ou todos
os sócios da sociedade, conforme dispuser o tipo
societário, podendo ser acrescido ou não do objeto
social explorado (NOGUEIRA, 2001, p. 201).
A razão social da empresa competente a este trabalho se
identifica como AGROTUBA COMÉRCIO DE PRODUTOS
AGROPECUÁRIOS LTDA. O nome fantasia pode ser considerado um
nome fictício para empresa, ou seja, é aquele nome em que em que se
diferencia do jurídico e é o que é conhecido no mercado pelos
consumidores, como um título ou rótulo da empresa.
No decreto n◦ 916, de 24.10.1890, definiu-se
firma ou razão comercial como sendo o nome sob
o qual o comerciante ou sociedade exerce o
comércio e assina-se nos atos a ele referentes. É o
nome adotado pela pessoa física ou jurídica para o
exercício do comércio e por cujo meio se
identifica (NOGUEIRA, 2001, p.196).
Pode ser criado a partir da imaginação do empresário ou de algum
nome ou apelido de preferência. O nome fantasia da empresa é Agrotuba
26
Distribuidora, idealizado pela família dos sócios, que nele quiseram
lembrar o ramo de atividade “Agro” e a cidade onde foi fundada
“Tuba”.
2.2 ENDEREÇO E MAPA DE LOCALIZAÇÃO
A Agrotuba Distribuidora se situa na Rua José Loch, no bairro
Vila Esperança, cidade de Tubarão-SC, fica na proximidade da Rodovia
BR 101 e Rodovia SC 370.
Figura 1 – Mapa de localização da empresa
Fonte: Google Maps (2014).
2.3 RAMO DE ATIVIDADE, PORTE DA ORGANIZAÇÃO E
FORMA JURÍDICA
A empresa atua no ramo de comércio atacadista de produtos
agropecuários, como empresa de Pequeno Porte. Trata-se de uma
empresa LTDA, optante do SIMPLES NACIONAL, enquadramento fiscal EPP.
A empresa é optante pelo Regime Especial Unificado de
Arrecadação de Tributos e Contribuições devidos pelas Microempresas
e Empresas de Pequeno Porte - Simples Nacional, que implica o
recolhimento mensal, mediante documento único de arrecadação, dos
27
seguintes impostos e contribuições: Imposto sobre a Renda da Pessoa
Jurídica (IRPJ); Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI);
Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL); Contribuição para o
Financiamento da Seguridade Social (COFINS); Contribuição para o
PIS/Pasep; Contribuição Patronal Previdenciária (CPP) para a
Seguridade Social; Imposto sobre Operações Relativas à Circulação de
Mercadorias e Sobre Prestações de Serviços de Transporte Interestadual
e Intermunicipal e de Comunicação (ICMS); Imposto sobre Serviços de
Qualquer Natureza (ISS).
O valor devido mensalmente pela empresa é determinado
mediante aplicação das tabelas da Lei Complementar 123/2006,
considerando para efeito de determinação da alíquota, a receita bruta
acumulada nos 12 meses anteriores ao do período de apuração.
Sendo assim, para fins de apuração dos impostos devidos
mensalmente não é necessária a escrituração contábil, bem como o
encerramento do Balanço Patrimonial e da Demonstração do Resultado
do Exercício.
2.3.1 Vantagens e Desvantagens da Forma Jurídica da Organização
Segundo Mendes (2013), há vantagens e desvantagens no
enquadramento jurídico de uma empresa LTDA, conforme apresentado
a seguir:
Vantagens:
A maior vantagem de se ter uma LTDA é a sua facilidade,
rapidez e baixo custo na sua constituição, além de uma fácil
operacionalização;
A legislação na forma de contabilidade fiscal tributária e
trabalhista, é mais simples e fácil de ser efetuada;
As contratações de empréstimos bancários são mais simples,
não exigindo a apresentação de concordância das operações de
empréstimo após a autorização pela assembleia de acionistas;
Em relação aos sócios estes tem responsabilidade subsidiária
em relação a sociedade e solidária em relação aos demais sócios e
tem sua responsabilidade sobre os compromissos financeiros e
28
fiscais da empresa, até o limite com que fizeram seu aporte de
capital;
Os limites de faturamento e aplicação de índices porcentuais
para a taxação de impostos são bem mais acessíveis;
As divulgações movimentos de capitais na constituição da
sociedade, ou entrada e saída de sócios e as divulgações dos
resultados do exercício, não precisam ser divulgadas ao mercado;
Possui isenção de ônus de publicações de balanços, atas, etc.
existentes nas sociedades por ações. Essas são algumas dentro
outras.
Desvantagens:
Na sociedade limitada a empresa não tem possibilidade de
emitir valores mobiliários e disponibilizá-los ao público
investidor;
Sempre que necessitar captação de recursos terá que fazer
através das linhas de crédito e financiamentos comuns do setor
bancário, na maioria das vezes com juros mais elevados se
comparados aos juros e prazos das debêntures;
Um sócio de uma sociedade limitada, mesmo que já tenha
integralizado toda sua parte do capital social pode ser
responsabilizado pela integralização da parte de outro sócio.
2.4 HISTÓRICO DA ORGANIZAÇÃO
A empresa foi fundada por um dos atuais sócios, Ademir de
Souza. Com o desejo de ter sua empresa própria e por não ter tido a
oportunidade em outras empresas do mesmo ramo, decidiu procurar
familiares e/ou amigos dispostos a entrar nesse sonho. Ao conseguir
dois familiares que possuíam os recursos financeiros necessários para
essa realização, juntamente com sua experiência de longos anos no
ramo, fundou sua tão desejada empresa.
Em Agosto de 2004 conseguiu seu registro junto na Junta
Comercial, e desde então, vem crescendo no mercado. Iniciou os
29
trabalhos da empresa em sua própria residência e com a compra de um
caminhão e algumas mercadorias, saiu de loja em loja vendendo os seus
produtos, com um diferencial: a pronta entrega. Esse serviço era
considerado inovador nessa área, e até então não era muito explorada.
Mesmo enfrentando muitas barreiras de quando se começa uma
nova empresa ele não desistiu. De sua família e de muitos clientes que já
o conheciam, recebeu apoio e incentivo para que continuasse com o
negócio. Hoje a empresa está localizada em um galpão de 450m² onde
concentra-se toda a parte de expedição e escritório administrativo.
Possui 1 caminhão e 3 vans para entregas realizadas por representantes
através de catálogos. Ainda hoje, a empresa continua com o caminhão
de vendas a pronta entrega que hoje é dirigido por um motorista de
confiança.
A empresa continua sendo gerenciada pelo Sócio Administrador
Ademir de Souza, decidindo e respondendo por toda operação da
mesma, ficando apenas como Sócios Quotistas, Antônio Pedro Soares e
Eloy Fernandes.
2.5 MERCADO DE ATUAÇÃO DA EMPRESA
Rezende (2014) afirma que o setor de animais pet projeta um
faturamento expressivo para 2014. A Associação Brasileira da Indústria
de Produtos para Animais de Estimação (Abinpet) diz que o mercado
terá um aumento de 9,2% em relação a 2013, consolidando o país como
segundo mercado mundial, perdendo apenas para os Estados Unidos.
O mercado está em franca expansão, com o incremento das
indústrias de Pet Food (alimentos), Pet Care (equipamentos, acessórios
e produtos para higiene e beleza), Pet Vet (produtos veterinários) e Pet
Serv (serviços e cuidados com os animais).
O Brasil é o país que detém mais marcas de produtos no setor,
com mais de cem indústrias em atividade. Além disso, no ranking das
maiores empresas do planeta, duas são brasileiras.
Um dos poucos entraves para que o mercado alcance ainda mais
destaque, é a concorrência desleal de produtos chineses. Segundo dados
da Abinpet (2014), existem hoje no Brasil mais de 37,1 milhões de cães
e o número de gatos supera os 21,3 milhões. Ainda de acordo com essa
associação, o Brasil é a quarta maior nação do mundo em população
total de animais de estimação e a segunda em cães e gatos. Existem 26,5
milhões de peixes e 19,1 milhões de aves. Outros animais somam 2,17
milhões, totalizando 106,2 milhões de pets em escala nacional.
30
O setor de criação de mascotes está em franca expansão no país.
Atualmente, são cerca de 4.000 criadores de animais de estimação,
número que ainda não são maiores devido as exigências não fossem tão
severas.
Já a colunista França (2014), segundo pesquisas do Estudo Pet
Brasil, realizada pela consultoria GS&MD, diz que o mercado brasileiro
de produtos e serviços para animais de estimação encerrou o ano de
2013 com um faturamento de R$ 14,39 bilhões, tendo um crescimento
de 7,5% em relação ao ano anterior. Para 2014, a previsão é de que o
setor fature R$ 15,3 bilhões, com crescimento de 6,5%.
Hoje existem dois tipos de consumidores: o premium, que trata o
animal como integrante da família e não deixará de gastar com ele, e o
básico, que consome o essencial para manter um pet.
31
3 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Para avaliar uma organização e designar os seus setores, é
necessário a elaboração de um diagnóstico, ou seja, um estudo da
situação atual da empresa. Considerando a análise feita, é possível
identificar o que tem de adequado e o que precisa ser modificado, a fim
de que contribua na tomada de decisão. O diagnóstico se compõe num
método de levantamento e analise, para reconhecermos o desempenho
da organização, da sua potencialidade, identificando suas deficiências e
desequilíbrios com vista na elaboração de uma reorganização (PINA,
1970).
Berti (2001) afirma que para avaliação do desempenho da
empresa é preciso que se elabore um diagnóstico, avaliando todos os
setores da mesma, e verificando a real situação da empresa.
3.1 FUNÇÃO MARKETING
O marketing em se tratando de negócios, tem a função de lidar
com a administração dos lucros e clientes. Seus principais objetivos são
atrair novos clientes, manter e cultivar clientes atuais, propiciando-lhes
sempre melhor satisfação (KOTLER e ARMSTRONG, 2007).
Marketing é uma palavra em inglês derivada de
market, que significa mercado. É utilizada para
expressar a ação voltada para o mercado. Assim,
entende-se que a empresa que pratica o marketing
tem o mercado como a razão e o foco de suas
ações (DIAS et al, 2006, p. 2).
Kotler e Armstrong (2007) afirmam que para o sucesso da
organização é essencial o uso de um bom marketing. Para Neves (2007)
o marketing é utilizado para compreender as necessidades dos
consumidores finais ou intermediários, através de pesquisas, analisando
seus comportamentos, o mercado, quais os segmentos de satisfação,
como gerar e adaptar produtos, marcas, embalagens, como coloca-los a
disposição do cliente, e como fazer a publicidade e outras ferramentas.
De uma forma geral, o marketing é um processo administrativo e
social pelo qual pessoas e organizações obtêm o que desejam por meio
da criação e troca de valor com os outros (KOTLER e ARMSTRONG,
2007).
32
Kotler e Armstrong (2007) dizem que o marketing engloba a
construção de relacionamentos lucrativos e de valor com os clientes.
Assim, o marketing define-se como o processo pelo qual as empresas
criam valor para os clientes e edificam fortes relacionamentos com eles
para capturar seu valor em troca.
Neves (2007) também fala que nos EUA, o marketing era visto
como uma ramificação da economia aplicada, para estudos de canais de
distribuição, em épocas de escassez de produtos no pós-guerra. Até
meados dos anos 50, foi considerado como uma disciplina
administrativa destinada à atividade de vendas. Nos anos 60, com o
amadurecimento da economia, o marketing passou a ser considerado
uma disciplina aplicada da ciência comportamental.
Num mundo sob forte impacto de economias
globalizadas, o papel do marketing tem sido
procurar diferenciar produtos e serviços, de forma
a mantê-los vivos em um mercado fortemente
competitivo (COBRA e RIBEIRO, 2000 p. 33).
Cobra e Ribeiro (2000) afirmam que marketing tem o objetivo de
desenvolver produtos e serviços que atendam às necessidades e desejos,
sejam eles explícitos quanto os ocultos, e para conseguir isso é preciso
revisitar os conceitos de marketing.
Conforme Dias (2006), conceito de marketing pode ser
compreendido como a função empresarial que cria continuamente valor
para o cliente e ainda gera vantagem duradoura para a empresa, pelos
meios da gestão estratégica do marketing. Pode-se também entender
como processo social voltado para satisfazer as necessidades e desejos
de pessoas e organizações, por meio da troca livre e competitiva de
produtos e serviços que geram valores para as partes envolvidas. Outra
definição muito utilizada é a da American Marketing Association
(AMA), que considera o processo de planejar e executar a concepção,
precificação, promoção e distribuição de ideias, produtos e serviços
como marketing.
Para Cobra e Ribeiro (2000), o marketing está mudando o seu
foco a cada dia para tentar maximizar o lucro em cada transação
individual, assim aumentando também os relacionamentos mutuamente benéficos para todas as partes. Citam que segundo Michael Porter, “em
um mundo onde a concorrência é intensa, ter uma estratégia é a única
forma de garantir uma posição única e diferenciada, que permitirá
enfrentar a concorrência, e acrescenta: “Qualquer empresa sem
33
estratégia corre o risco de se transformar numa folha seca que se move
ao capricho dos ventos da concorrência”.
A empresa trabalha com o marketing de uma maneira informal,
não há um departamento específico. O sócio proprietário da empresa é
que compõe o marketing auxiliado pelos próprios representantes
comerciais que trabalham em uma linha de frente diretamente com os
clientes, realizando a amostra e venda dos produtos oferecidos pela
empresa.
Uma vez diagnosticado o nível de satisfação dos consumidores
com relação aos produtos e serviços da empresa, a mesma pode rever as
estratégias de marketing adotadas visando, uma nova postura do
marketing como um todo. E isso implica na reavaliação dos recursos e
seus resultados alcançados em termos de satisfação dos clientes
(COBRA e RIBEIRO, 2000).
A Figura 2 expõe a relação entre o setor de comunicação e o
mercado. Quatro fluxos que interligam as empresas vendedoras e
compradoras.
Figura 2 – Relação entre o setor de comunicação e o mercado
Fonte: Kotler (2000).
Segundo Cobra (1991) a interação de uma organização com seus
meios ambientes internos e externos se realiza através do composto de marketing, essa interação se processa através dos chamados 4 P’s
(Produtos, Preço, Promoção e Praça) como podemos perceber através da
Figura 3.
34
Figura 3 – Interação entre as ferramentas de marketing
Fonte: McCarthy apud COBRA (1991).
E também podemos perceber o significado de cada P através de
seu Mix de Marketing como é mostrado na Figura 4.
35
Figura 4 – Mix de Marketing
Fonte: McCarthy apud KOTLER (2000).
3.1.1 Produto
Produtos e serviços são geralmente a primeira coisa que os
clientes veem em uma empresa, por isso é importante que sejam
projetados para atender as necessidades e expectativas dos clientes
(SLACK et al, 1997).
Produto é qualquer bem, serviço, ideia, pessoa, instituição, entre
outros que potencialmente possui valor de troca, sendo assim é um
objeto de criação, produção, obtenção que atende ou satisfaz a
necessidade do comprador. Pode ser associado um bem a um serviço,
um serviço a um bem, uma ideia ou imagem. Dessa fora o produto pode
ser compreendido como um conjunto de atributos e consumo que
satisfazem as necessidades (CROCCO et al, 2006).
36
Já Kotler e Armstrong (2010) definem que produto é algo que
pode ser ofertado a um mercado para apreciação, aquisição, uso ou
consumo e que pode satisfazer um desejo ou uma necessidade. Eles
incluem mais do que bens tangíveis, incluem objetos físicos, serviços,
eventos, pessoas, lugares, organizações, ideias ou uma mistura de todas
essas.
Segundo Cobra e Ribeiro (2000, p. 39):
O produto deve ser revisto quanto ao seu design e
embalagem para respeitar o que o cliente espera
ele em termos de desempenho e realização de
expectativas. O produto precisa ser mágico para
encantar as pessoas, sendo portanto um objeto de
desejo.
As empresas que oferecem várias linhas de produtos desfrutam de
grandes benefícios, como a proteção contra a concorrência e maior
participação de mercado, em contra partida envolve aumento de custos
de produção, propaganda, distribuição, entre outros, fazendo com que a
empresa necessite reduzi-las quando ocorre um alto índice de despesas
(NEVES, 2007).
Crocco et al (2006), afirma que todo produto possui um tempo
limitado de existência no mercado, período que pode ser dividido em
quatro fases distintas: introdução, crescimento, maturidade e declínio.
Como mostra a figura 5 a seguir.
Figura 5 – Linha do tempo do produto
Fonte: Crocco et al, (2006).
37
A empresa tem uma ampla linha de produtos, atendendo a vários
tipos de clientes, fazendo com isso possa ter um melhor atendimento,
oferecendo uma linha diversificada, e de boa qualidade, juntando a isso
parcerias que a empresa faz com seus fornecedores para utilização de
marca própria.
3.1.2 Preço
Kotler e Armstrong (2007) asseguram que o preço é quantia em
dinheiro cobrado por um produto ou pela prestação de um serviço. De
uma forma mais completa, podemos dizer que preço é a soma de todos
os valores trocados pelos consumidores em vista de obter ou utilizar um
produto ou serviço.
Neves (2007, p. 172) afirma que:
Embora outras variáveis do composto de
marketing tenham se tornado importantes nas
últimas décadas, o preço ainda permanece como
um dos elementos fundamentais na determinação
da participação de mercado e na lucratividade das
empresas.
As decisões de preço envolvem a seleção de sua estratégia para
que gere vantagem competitiva e diferenciação para cada produto,
também maximize o retorno para a empresa (DIAS et al, 2006).
Segundo Cobra e Ribeiro (2000) é conforme o tipo de produto ou
serviço e para cada mercado, se faz necessário ajustar o valor do preço
ao poder de compra do consumidor e sua satisfação em função do
benefício buscado.
O único elemento do mix de marketing que produz receita é o
preço, que é também um dos mais flexíveis, os outros representam
custos. Diferencia-se das características dos produtos pela forma rápida
que os preços podem ser alterados. Ao mesmo tempo a sua
determinação é o maior problema que os executivos de marketing
enfrentam. As empresas erram quando baixam seus preços para poder
vender os produtos, quando poderiam convencer os clientes que seus
produtos valem um preço mais alto (KOTLER e ARMSTRONG, 2010).
O cálculo dos preços dos produtos da empresa é feito para que
possa cobrir os gastos e despesas, e ainda assim a empresa obtenha
lucros para serem feitos novos investimentos. A empresa também faz
38
seus cálculos com o cuidado de manter seus preços de acordo com o
mercado, baseando em seus concorrentes.
3.1.3 Praça/Distribuição
Para Dias (2006) as definições de praça/distribuição envolvem a
seleção dos canais de distribuição e vendas para que o produto esteja no
lugar e no momento certo, e o cliente realize a compra e satisfaça sua
necessidade.
Dias (2006) também define praça/distribuição como fluxo de
bens ou serviços de um produtor a um consumidor. Tem como objetivo
fazer o produto chegar ao ciclo da venda de forma rápida, segura, com
pontualidade e lucratividade para a empresa e que para o cliente seja
acessível, confiável, pontual e seguro. Um sistema de distribuição bem
organizado gera resultados que podem se transformar em excelente
vantagem competitiva.
“Decisões de sistemas de distribuição envolvem a construção de
relacionamentos com atacadistas, varejistas e, mediante esses
intermediários, com consumidores” (STEVENS et al, 2004, p.172).
Dentro do fator distribuição, há dois canais para escoar os
produtos. Em um canal direto, o fabricante lida diretamente com o
consumidor, enquanto no indireto, intermediários e independentes são
usados para chegar ao consumidor (STEVENS et al, 2004).
Dias (2006) afirma que distribuição direta acontece quando o
processo de comercialização não tem a participação de outra pessoa
jurídica (para comprar e revender), podendo ser realizada através de
venda pessoal. Já a distribuição indireta é caracterizada por utilizar as
figuras do atacado e/ou varejo. Como mostra o Quadro 1 de fluxo
indireto abaixo:
Quadro 1 – Fluxo de distribuição
Fonte: Dias et al (2006).
Segundo Stern et al apud NEVES (2007, p. 132), “canal de
distribuição é um conjunto de organizações interdependentes envolvidas
no processo de disponibilizar um produto ou serviço para consumo.”
Fabricante → Atacado → Varejo → Cliente Final
Fabricante → Varejo → Cliente Final
39
O mercado atendido pela empresa abrange os três estados do Sul
do Brasil, em Santa Catarina atende toda extensão do Litoral, Grande
Florianópolis, região Serrana, Vale do Itajaí, Norte e Sul Catarinense.
No Paraná, ela atua nas regiões Metropolitana de Curitiba e Litoral,
assim como no Rio Grande do Sul são atendidas as regiões
Metropolitana de Porto Alegre e Litoral Norte.
3.1.4 Promoção
O marketing exige mais que desenvolver um bom produto, dar-
lhe preço competitivo e de fácil aquisição pelo consumidor. Sozinhos, o
produto, preço e distribuição não podem criar vendas e lucros. A
empresa deve desenvolver um bom programa de promoção e
comunicação para atrair potenciais clientes, e convencer tantos outros
que não se convenceriam apenas com os méritos do produto (KOTLER,
1986).
Promoção de vendas deve ser sempre atraente, sedutora e criativa
e de acordo com os clientes e/ou público-alvo (COBRA, 2000).
Segundo Kotler (1998), promoção é a relação dos instrumentos
que ficam a disposição da empresa, do qual seu principal papel é o da
comunicação persuasiva. São eles: propaganda, relações públicas,
promoção de vendas e merchandising.
Promoção pode ser compreendida como esforço de comunicação
para o reconhecimento e a criação de consciência de um produto por
parte dos consumidores, abrangendo informações sobre sua
configuração, as necessidades que de modo possível satisfaça e possa
atendê-las (CROCCO et al, 2006).
Dias (2006) afirma que promoção são aquelas decisões relativas
aos investimentos em comunicação como propaganda, marketing direto,
relações públicas, eventos, publicidades e também com promoção em
vendas como descontos, brindes e sorteios.
Também segundo Dias (2006, p. 272),
O conceito de comunicação integrada resulta do
reconhecimento de que os objetivos da
comunicação de marketing só poderão ser
eficazmente alcançados se todos os elementos do
programa de comunicação forem coordenados e
integrados, de modo a criarem uma posição,
mensagem ou imagem única, diferenciada e
40
consistente na mente do consumidor-alvo do
produto.
A Figura 6 apresenta o modelo do processo de comunicação,
formado de nove elementos.
Figura 6 – Processo de comunicação
Fonte: Kotler apud DIAS (2006).
A empresa utiliza como meio de promoção de seus produtos a
venda através de representantes comerciais, indicação boca-a-boca e
parceria com fornecedores para utilização de sua marca própria em
algumas linhas de produtos, com isso ocorre o fortalecimento da marca.
3.2 FUNÇÃO PRODUÇÃO
Erdmann (2000) diz que produção é a geração de produtos que
podem variar desde ferramentas até recreação ou mais especificamente
de bens até serviços. Já Chiavenato (2005) afirma que produção
constitui em transformar insumos em produtos e/ou serviços, que na
verdade formam um conjunto de atividades que proporcionam a
transformação de um bem tangível em outro que tenha uma utilidade
maior ou mais específica. Já a Administração da Produção é o setor que
utiliza os recursos físicos e materiais da empresa, é por ela que a
empresa extrai as matérias-primas, transforma para produzir os produtos
ou presta serviço para o mercado. Toda empresa trabalha para produzir
determinados produtos ou prestar algum tipo de serviço, cujo resultado final constitui de todas as operações da empresa (CHIAVENATO,
2005).
Conforme Slack (2009) a função produção é a parte central da
empresa porque trata da maneira pela qual as organizações produzem os
bens e serviços, que são um dos motivos principais para a sua existência,
41
essa função é, geralmente, interligada com as outras funções da
empresa. Cada empresa utiliza seu método de estrutura organizacional,
assim como diferentes definições de funções.
O meio que a empresa utiliza como produção é através da
prestação de serviços, relacionados a venda de produtos em atacado para
o comércio varejista através de representantes comerciais. Como afirma
Hargreaves (2005, p. 8) “serviço é o resultado de pelo menos uma
atividade desempenhada, necessariamente, na interface do fornecedor
com o cliente. É geralmente intangível.”
Conforme afirma Chiavenato (2005), serviços são atividades
especializadas que as empresas oferecem para o mercado, podem
assumir uma grande variedade de características e especializações. As
organizações de prestação de serviço são denominadas empresas não-
industriais ou empresas de serviço, e ainda podem também receber o
nome de empresa terciária.
3.2.1 Processo Produtivo
A empresa está inserida no ramo da distribuição atacadista de
produtos agropecuários, e possui um amplo catálogo de produtos que
estão separados em grupos, como está detalhado abaixo:
Acessórios: 650 itens;
Alimentos: 212 itens;
Cordas: 45 itens;
Medicamentos & Químicos: 370 itens;
Jardinagem: 328 itens;
Gaiolas em Ferro: 90 itens;
Gaiolas em Madeira: 226 itens.
3.2.2 Fluxograma
Para Oliveira (2004) fluxograma é uma representação gráfica que
apresenta o conjunto de um trabalho de forma analítica, caracterizando
suas operações, responsáveis e unidades organizacionais que estão
envolvidas no processo, fluxograma também pode ser conhecido pelos
nomes de carta de fluxo de processo, gráfico de sequência ou de
processamento. O fluxograma tem como objetivo alguns aspectos como
padronizar a representação dos métodos, maior rapidez na descrição dos
métodos, facilitar a leitura, interpretação e localização, identificação dos
42
métodos mais importantes, maior flexibilidade e um melhor grau de
análise.
Rocha (1983) afirma que podemos compreender por fluxograma
o método de todos aqueles que procuram representar de maneira
dinâmica, a sequência lógica das fases, etapas de um trabalho
desenvolvido na organização através de simbologias, caracterizando
seus executores. Tem como finalidade colocar a sequência lógica em
notoriedade, ao modo que se tenha uma visão para a execução de suas
fases, dando condições, para quando necessário se possa fazer uma
análise com o intuito de encontrar melhorias ao método utilizado.
Podemos encontrar uma série de vantagens com o fluxograma,
como exemplifica Oliveira (2004):
Apresentação real do funcionamento de todos os componentes
de um método administrativo. Com este aspecto percebe-se a
facilidade com a análise da eficiência do sistema;
Apresentação de uma filosofia de administração;
Visualização integrada de um método administrativo, assim,
facilitando a análise de vários elementos do sistema e de suas
possíveis repercussões;
Propor o levantamento e a análise de qualquer método
administrativo, desde o mais simples ao mais complexo;
Proporcionar o uso de convenções de simbologias,
possibilitando uma leitura mais simples e lógica do processo;
Identificação facilitada e rápida dos pontos fortes e fracos dos
métodos administrativos;
Propiciar a atualização e manutenção do método
administrativo de maneira adequada.
Os fluxogramas utilizam símbolos que têm por objetivo
evidenciar origem, processo e destino da informação escrita e/ou verbal
componente de um sistema administrativo, hoje é possível utilizar
símbolos diferentes dos convencionais, desde que não dificultem a sua
interpretação e compreensão para o leitor, podemos encontrar essa
situação em sistema que utilizam dessa flexibilidade, contudo, os
símbolos comuns ainda tem seu uso ampliado e padronizado
(OLIVEIRA, 2004).
Ainda segundo Oliveira (2004) encontramos três tipos principais
de fluxogramas. Fluxograma vertical que é destinado a representação
simples em seu processamento analítico em uma unidade organizacional
43
especifica; Fluxograma parcial ou descritivo é mais utilizado para
levantamentos, e, para rotinas onde envolvem poucas unidades
organizacionais; Fluxograma global ou de coluna é o mais utilizado
pelas empresas, permite demonstrar com maior clareza o fluxo de
informações e documentos, apresenta maior versatilidade, e maior
diversidade de símbolos. Hoje na empresa é utilizado o fluxograma
global ou de coluna conforme podemos visualizar através da Figura 7,
que mostra do lado esquerdo o fluxo da compra da mercadoria e do lado
direito o fluxo de venda da mercadoria.
Figura 7 – Fluxograma de compra da mercadoria e venda da mercadoria
Fonte: Elaborado pelo Autor (2014).
Início
Pedido com
o
Fornecedor
Envio da
Mercadoria
Conferência
da
Mercadoria
Etiquetagem da
Mercadoria
Armazenagem
da
Mercadoria
Emissão dos Pré-
Pedidos
Emissão do Pedido,
Nota Fiscal e
Boletos
Início
Visita aos
Clientes
Envio dos pedidos
para Empresa
Separação dos
Pedidos
Entregue dos
pedidos aos
clientes
44
3.2.3 Qualidade
Conforme Albrecht apud Las Casas (1999) qualidade é a
capacidade que uma experiência ou qualquer outro fator tenha para
satisfazer uma necessidade, resolver um problema, resumindo, é aquele
que tem a competência de proporcionar satisfação. Por isso, como
afirma Paladini (2008) empresas costumam investir em conceitos da
qualidade que chamam de modernos, novos, atuais ou contemporâneos.
“A qualidade é a capacidade de satisfazer as necessidades, tanto
na hora da compra, quanto durante a utilização, ao melhor custo
possível, minimizando as perdas, e melhor do que nossos concorrentes”
(CARAVANTES, 1997 p. 60).
3.2.3.1 Objetivos de Desempenho
Conforme Slack (2002) classifica os objetivos de desempenho
(qualidade, custo, flexibilidade, rapidez e confiabilidade), para que
qualquer operação possa perseguir e obter através da identificação dos
stakeholders, que são as pessoas que se interessam pela operação, e que
tenham o poder tanto de ser influenciadas ou de influenciar as atividades
na produção, alguns dos stakeholders podem ser internos, como os
empregados, ou externos, como a sociedade, fornecedores, clientes e
acionistas da empresa.
3.2.3.1.1 Qualidade
Slack (1997) explica que qualidade significa fazer certo as coisas,
mas terão variações as coisas que a produção precisa fazer certo de
acordo com o tipo de operação. A qualidade é em muitos casos é a parte
mais visível de uma operação, e o é de forma mais fácil para ser julgado
pelo consumidor, onde exerce uma grande influência sobre a sua
satisfação ou insatisfação. Quando os produtos ou serviços são de boa
qualidade, significam alta satisfação do consumidor, e quando o caso é
inverso, podem-se reduzir as chances de o consumidor manter-se ativo
com a empresa.
Na Agrotuba Distribuidora, procura-se sempre atender as
necessidades e qualidades que os clientes buscam em seus produtos,
oferecendo durabilidade, resistência, boa procedência e alta qualidade.
Para poder oferecer esses requerimentos ela busca parcerias com
fornecedores com reconhecimento no mercado.
45
3.2.3.1.2 Rapidez
Rapidez significa quanto tempo o cliente precisa esperar para
receber seus produtos ou serviços. O principal benefício é de entrega dos
bens e serviços para os clientes é o enriquecimento a oferta, por
exemplo, para a maioria dos bens e serviços, quanto mais rápidos
estiverem disponíveis para o cliente, maior é a probabilidade de ele
garantir a compra. Rapidez é considerada por algumas operações como
muito importante (SLACK, 1997).
As vendas na Agrotuba Distribuidora são feitas através de
representantes, sempre programando suas entregas com antecipação, que
geralmente são feitas na semana posterior à venda, como possui seus
produtos em estoque, consegue minimizar o tempo de entrega, sendo
assim, uma forma de agradar o cliente.
3.2.3.1.3 Confiabilidade
Slack (1997) afirma que confiabilidade significa fazer as coisas
em tempo para os clientes receberem seus bens ou serviços conforme o
prometido, sendo apenas autorizado o julgamento da confiabilidade após
o produto ou serviço ter sido entregue. Quando o cliente seleciona o
serviço da empresa pela primeira vez, ele não terá qualquer referência
quanto à confiabilidade, portanto, o nível de confiabilidade poderá ser
afetado em compras futuras dependendo do primeiro resultado que o
cliente obteve com o produto ou serviço.
A Agrotuba Distribuidora procura-se sempre manter o mesmo
nível de qualidade do produto, para assim conquistar e manter a
confiabilidade dos clientes. Outra forma de ela manter sua confiança
com o cliente é o atendimento, flexibilidade e cronograma de entrega e
também mantendo parcerias com representantes que fazem visitas
periódicas em seus clientes.
3.2.3.1.4 Flexibilidade
Flexibilidade, segundo Slack (1997), significa ser capaz de alterar
a operação de alguma forma, pode-se alterar o que a operação faz, como
faz ou quando faz. A ideia principal é essa, mudança. E a mudança
exigida por eles deve atender a estes quatro tipos: flexibilidade de
produto/serviços (produtos e serviços diferentes); flexibilidade de
composto (ampla variedade); flexibilidade de volume (quantidades ou
46
volumes diferentes de produtos e serviços); e por fim flexibilidade de
entrega (tempos de entrega diferentes).
A empresa possui uma boa flexibilidade, uma gama variada de
produtos, pois trabalha com uma série de fornecedores, atendendo a
vários tipos de categorias, que se estendem desde aves ornamentais até
animais de produção de grande porte. Tem uma excelente flexibilidade
na linha de gaiolas para pássaros, onde é facilitada por se tratar de
produção artesanal.
3.2.3.1.5 Custo
Este é o último objetivo a ser coberto, segundo Slack (1997), é o
mais importante para as empresas que concorrem pelos preços, tem por
objetivo principal os custos de produção, que, quanto menor o custo de
produzir, menor poderá ser o preço de venda ao cliente. Quando
conquistam menores custos, ainda maior poderá ser o lucro obtido.
Sempre em busca de baixo custo e de alta qualidade, juntando
com a satisfação dos clientes, a Agrotuba Distribuidora está sempre em
negociação para poder conquistar essa demanda. Hoje é isso que o
mercado procura e exige qualidade, atendimento e principalmente, baixo
custo, e na empresa não seria diferente, por isso ela está sempre em
contato com seus representantes e fornecedores para manter-se
atualizada junto à concorrência, e assim atendendo aos seus clientes e
podendo conquistar outros novos.
3.2.3.2 Princípios de Deming
Cada organização tem sua própria história e, na medida em que
vai se estruturando, vai adquirindo identidade, tradição e padrões de
comportamento. E, para alcançar seus objetivos, precisa ser organizada e
administrada, por meio de processos e instrumentos eficazes, hábeis de
materializar suas ações. Diante deste imperativo, é importante que novos
instrumentos de ação sejam incorporados nas atividades das empresas, é
necessário que novos princípios e sejam adotados, e uma deles é a
filosofia da qualidade.
Segundo Deming (2003) existem 14 princípios que podem ser
utilizados visando auxiliar as pessoas a entenderem e implementarem os
conceitos de planejar, executar, verificar e agir. De acordo com ele a
adaptação e prática destes 14 princípios eram um sinal de que a gestão
tinha intenção de permanecer nos negócios. Também enfatizou a
importância da mentalidade preventiva em lugar da corretiva, bem como
47
a necessidade do envolvimento da alta administração no processo de
produção.
Os princípios de Deming são 14 forças poderosas que podemos
ver a seguir no Quadro 2 com uma comparação junto a Agrotuba
Distribuidora.
Quadro 2 - Comparativo Princípios de Deming e empresa Agrotuba
Princípios de Deming Aplicação na Agrotuba
Distribuidora
1º princípio: Crie constância de
propósito para melhorar produtos e
serviços, objetivando tornar-se
competitivo e manter-se em
atividade, bem como criar
emprego.
É aplicado o 1º princípio na
empresa, há um constante contato
com seus clientes em busca da
melhor qualidade dos seus
produtos e serviços para que se
mantenham em atividade.
2º princípio: Adote uma nova
filosofia para a nova era
econômica, conscientizando-se de
suas responsabilidades e tomando
a liderança para mudanças. A
administração ocidental deve
despertar para o desafio,
conscientizar-se de suas
responsabilidades e assumir a
liderança no processo de
transformação.
Não é aplicado o 2º princípio na
empresa, a administração é
formada pelo gestor, onde toda a
decisão é tomada por ele.
3º princípio: Deixe de depender
de inspeções para atingir a
qualidade. Elimine a necessidade
de inspeção em massa,
introduzindo a qualidade no
produto desde seu primeiro
estágio.
É aplicado o 3º princípio na
empresa, mas de uma maneira
informal e não generalizada.
4º princípio: Pare a prática de
valorizar negócios com base no preço. Ao invés disso, minimize o
custo total e estabeleça um único
fornecedor para cada item, num
relacionamento de longo prazo
fundamentado na lealdade e na
É aplicado o 4º princípio na
empresa, onde seus produtos são vendidos através de parcerias com
os fornecedores.
48
confiança.
5º princípio: Melhore
constantemente e sempre o sistema
de produção e de serviços para
melhorar a qualidade e a
produtividade e também reduzir
custos.
É aplicado o 5º princípio na
empresa, mas de uma forma
vagarosa e não constante.
6º princípio: Institua o
treinamento no local de trabalho.
É aplicado o 6º princípio na
empresa. É feito treinamentos,
reuniões, palestras e junto com
seus representantes, participa
através de visitas de feiras do
setor.
7º princípio: Institua liderança. A
supervisão deve servir para ajudar
as pessoas, máquinas e
dispositivos a executarem um
trabalho melhor. A supervisão de
gestão e de trabalhadores de
produção deve passar por uma
revisão.
Não é aplicado o 7º princípio na
empresa. É dado incentivo aos
funcionários, mas não de forma de
execução da liderança.
8º princípio: Elimine o medo, de
modo que todos trabalhem
efetivamente para a organização.
É aplicado o 8º princípio na
empresa. Seus funcionários não
trabalham com medo, pois é dado
total suporte quando cometido
algum erro.
9º princípio: Elimine as barreiras
entre departamentos. Funcionários
de pesquisa, produção (design) e
vendas devem trabalhar em
conjunto para prever problemas de
produção e de utilização do
produto ou serviço.
É aplicado o 9º princípio na
empresa. Qualquer problema
encontrado, ou cometido, é
solucionado entre todas as partes,
desde a linha de produção até a
administração geral, passando
pelos representantes que estão em
contato direto com os clientes.
10º princípio: Elimine slogans,
exortações e metas numéricas para
os trabalhadores, como “defeito
zero” ou novos níveis de
produtividade. Tais exortações
criam apenas inimizades, visto que
Não é aplicado o 10º princípio na
empresa. A empresa não estipula
metas de produção, e nem estipula
vendas mínimas de seus
representantes, apenas incentiva
aos representantes que melhorem
49
a maioria das causas de qualidade
e produtividade baixas pertencem
ao sistema e estão fora do alcance
do poder de atuação dos
trabalhadores.
suas vendas.
11º princípio: Elimine cotas
numéricas e padrões para a força
de trabalho, assim como objetivos
numéricos para o gerenciamento.
Substitua as lideranças.
Não é aplicado o 11º princípio na
empresa. A empresa não cobra
cotas numéricas, nem força de
trabalho.
12º princípio: Remova as
barreiras que privam as pessoas de
seu direito de orgulhar-se de seu
trabalho realizado. Elimine
avaliações de desempenho anuais
ou por mérito, bem como a gestão
por objetivos.
É aplicado o 12º princípio na
empresa. A empresa não divulga
mais seu ranking de vendas e nem
de produção entre seus
funcionários e representantes,
ficando exclusivamente de acesso
a gerência comercial.
13º princípio: Institua um forte
programa de educação e auto-
aprimoramento.
É aplicado o 13º princípio na
empresa, mas de forma amena e
parcial. A empresa realizada em
certos períodos palestras e
treinamentos com seus
representantes, mas não realiza
treinamentos com seus
funcionários da parte funcional.
14º princípio: Coloque todos na
organização para trabalhar visando
alcançar a transformação.
Não é aplicado o 14º princípio na
empresa. Não se tem fortes
incentivos para a transformação na
empresa. Fonte: Elaborado pelo Autor (2014).
3.2.4 Layout/Arranjo Físico
Conforme Chiavenato (2005), o arranjo físico ou layout refere-se
à idealização do espaço físico a ser ocupado e representa a disposição de
máquinas e equipamentos necessários à produção dos produtos/serviços
da empresa, pode também se referir à uma localização física de diversos
órgãos ligados direta ou indiretamente à produção, assim como as
máquinas e equipamentos devem estar dispostos e colocados de forma
que facilite o processo produtivo, também os órgãos da empresa devem
50
ocupar espaços físicos facilitando suas operações. Uma forma de retratar
o arranjo físico é o através do layout, que é o gráfico que representa a
disposição e localização das máquinas e equipamentos ou seções no
espaço físico. O arranjo físico ou layout é dividido em dois tipos:
voltado para o produto e voltado para o processo.
Layout por Produto, também conhecido como Layout Linear é
aquele que pode representar cada tipo de operação desde a entrada da
matéria-prima em sua ponta até a saída do produto finalizado na outra
ponta, apontando cada trajetória (CHIAVENATO, 2005). Pode ser
entendido como mostra na Figura 8.
Figura 8 – Layout por Produto
Fonte: Chiavenato (2004).
Layout por Processo é também conhecido como Layout
Funcional, representa diversas seções e o fluxo que o segue o processo
desde a matéria-prima até a finalização do produto (CHIAVENATO,
2005). Pode ser entendido como mostra na Figura 9.
Figura 9 – Layout por Processo
Fonte: Chiavenato (2004).
51
Abaixo podemos ver na Figura 10 como é feito o arranjo físico na
empresa.
Figura 10 – Arranjo Físico da empresa Agrotuba Distribuidora
Fonte: Elaborado pelo Autor (2014).
Legenda do arranjo físico na empresa:
1 – Escritório.
2 – Banheiro.
3 – Corredor/Área Livre.
4 – Prateleira Linha Acessórios.
5 – Prateleira Linha Medicamentos.
6 – Prateleira Linha Alimentos.
7 – Hall de entrada.
8 – Prateleira Linha Jardinagem.
9 – Cozinha.
52
10 – Espaço para empacotamento dos produtos.
11 – Espaço para armazenagem de pedidos.
12 – Sala de Ferramentas/Utensílios.
13 – Espaço Linha Gaiolas Madeira/Ferro.
14 – Espaço de Costura.
3.3 FUNÇÃO TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Cruz (2003) define Tecnologia da Informação (TI) como todo e
qualquer dispositivo (hardware, software, firmware) que tenha
capacidade para tratar e ou processar informações ou dados, seja da
forma sistêmica quanto esporádica, seja ela aplicada no produto ou o
processo.
Segundo afirma Rezende (2002) para que as empresas sejam
inteligentes, precisam disponibilizar produtos de qualidade, praticar um
bom atendimento, adequar sua política de venda e preços aos clientes,
cumprir prazos predefinidos e estar atentas às mudanças do mercado.
Isso exige das organizações rever seus valores comerciais, humanos e
tecnológicos, os quais merecem atenção especial com análise estratégica
e planejamento efetivo, envolvendo toda organização, principalmente a
que tange à adoção da TI e seus respectivos recursos com o objetivo de
alcançar essas metas organizacionais.
A Agrotuba Distribuidora não possui um Setor de Tecnologia da
Informação, pois todo o serviço de manutenção de rede, hardware,
software e sistema operacional são terceirizados, sendo que a estrutura
da empresa e o número de equipamentos não demandam um setor
específico para isso.
É preciso fazer uma análise de que conforme afirma Foina (2006)
a terceirização, a princípio, pode trazer a ideia de menores custos, mas
isso não acontece sem ser feita de uma forma estruturada e com os
devidos ajustes, que neste momento inicial pode-se ter custos elevados,
portanto, com a profissionalização e especialização das atividades, a
produtividade decorrente retorna na forma de menores custos e maior
qualidade.
3.3.1 Sistemas de Informação
Conforme Lederer apud Rezende (2002), o planejamento de
Sistemas da Informação e Tecnologia da Informação é o processo de
identificação das aplicações baseadas em computadores para apoiar a
53
empresa na implantação de seu plano de negócios e na realização de
seus objetivos organizacionais.
Na empresa todos os computadores utilizam o sistema
operacional Microsoft Windows 7,32 bits, o software de gestão é o da
empresa Logtec Sistemas, e também utiliza os programas do pacote
Microsoft Office 2007, como Word e Excel.
3.3.2 Estrutura de Rede
Conforme explica Turban (2007) o servidor de arquivos é um
depósito com vários softwares e arquivos para a rede. Ele determina
quem pode ter acesso e quais arquivos que pode acessar, os servidores
podem ser microcomputadores potentes com discos rígidos grandes e
rápidos, como também podem ser estações de trabalho,
minicomputadores ou mainframes. O servidor faz a hospedagem do
sistema operacional, que faz a sua administração, roteia e gerencia as
comunicações na rede.
Na empresa é utilizado um microcomputador como servidor de
arquivos de dados e com dispositivos de impressão. O Sistema
Operacional é Microsoft 7, 32 bits, com aplicativos do pacote Microsoft
Office 2007 e o software de gestão Logtec Sistemas. Toda estrutura
física da rede está situada em local reservado dentro do escritório,
possuindo um modem roteador wireless ADSL, com velocidade de 5
megabytes, fornecida pela operadora de telefonia OI.
3.3.3 Segurança das Redes
A empresa utiliza sistema de antivírus gratuito, conhecido como
Avast!. O acesso à internet é liberado e disponível aos seus
colaboradores. Há apenas um controle de restrição para fins pessoais
feito por diálogo informal entre direção da empresa e funcionários.
O acesso ao sistema de gestão é feito através de login e senha,
sendo feito um back-up mensal de todos os documentos salvos no
servidor.
3.4 FUNÇÃO RECURSOS HUMANOS
A função de Recursos Humanos tem um papel muito importante
nas organizações. Atualmente é uma área estratégica que tem sido a
responsável pela excelência nas empresas bem sucedidas. Tendo sua
principal contribuição e seu capital intelectual.
54
Na atual globalização dos negócios e de desenvolvimento
tecnológico, as pessoas que representam esse setor tornam-se o grande
diferencial e a principal vantagem competitiva das empresas. Isso se
comparadas com aquelas que não conseguem crescer e se desenvolver.
Em uma organização de trabalho os colaboradores são
ferramentas indispensáveis o desenvolvimento da empresa, sendo o
principal recurso que gera o funcionamento e a vida para a mesma.
De acordo com Helal (2008) as pessoas encontram-se inseridas
nessa dinâmica organizacional. Elas são, com as suas habilidades e
qualidades intrínsecas, as principais responsáveis pela criação das
abundantes vantagens que garantem o desenvolvimento e a manutenção
de uma empresa.
Muito se espera do trabalhador contemporâneo. Na atualidade, o
empregado deve ter acima de tudo qualificação, polivalência,
envolvimento com o trabalho, espírito de equipe, e, muitas vezes,
abnegação em prol da alavancagem de ganhos de produtividade
empresarial.
Atualmente, o papel das pessoas dentro de uma organização deve
ser levado em consideração como fator de muita importância, pois elas
constituem o capital intelectual da mesma.
Na opinião de Ribeiro (2005, p. 1):
Em uma época em que a globalização, a
competição, o forte impacto da tecnologia e as
céleres mudanças se tornaram os maiores desafios
externos, a vantagem competitiva das empresas
está na maneira de utilizar o conhecimento das
pessoas, colocando-as em ação de modo rápido e
eficaz, nas busca de soluções satisfatórias e de
novos produtos e serviços inovadores.
E para reforçar a importância das pessoas na organização Boog
(2002) diz que nos dias de hoje, estratégias competitivas de sucesso
estruturam-se não apenas nos processos produtivos e nas relações com
os mercados, mas principalmente no desenvolvimento pleno do
potencial e das competências de seus profissionais, para com isso
tornam-se pessoas mais felizes e realizadas, contribuindo efetivamente
para a competitividade dessas empresas. O mercado exige pessoas que
façam a diferença, que tenham novas habilidades e novos
comportamentos e isso só é possível com a criação de oportunidades
55
para as mesmas como também buscando uma gestão baseada na geração
de conhecimento.
Neste sentido, as empresas precisam estruturar suas Políticas e
Práticas de Recursos Humanos. Acima de tudo deve preocupar-se com o
todo, desde remuneração, ambiente de trabalho, plano de carreira
estruturado, benefícios, qualidade de vida no trabalho, higiene e
segurança. Não esquecendo-se dos programas de treinamento e
desenvolvimento e não ser apenas um órgão que seleciona, treina e
mantém as pessoas na organização.
São inúmeras as incumbências da área de Recursos Humanos,
desde colocar a pessoa certa no lugar certo que consiste em recrutar e
selecionar; integrar e orientar os novos colaboradores; bem como treiná-
los; avaliar e melhorar o desempenho do cargo ocupado por cada
pessoa; desenvolver relações agradáveis de trabalho; interpretar as
políticas e procedimentos da organização; controlar os custos laborais;
desenvolver capacidades e habilidade de cada pessoa; criar e manter
elevado moral na equipe; proteger a saúde e proporcionar condições
adequadas de trabalho; entre outros.
À medida que a organização vai crescendo, vai surgindo a
necessidade do aprimoramento da área de Recursos Humanos, e das
suas políticas e práticas que consequentemente irão proporcionar a
condução das pessoas em direção aos objetivos da organização e ao bom
desenvolvimento empresarial.
Os Recursos Humanos é um conjunto integrado de processos
dinâmicos e interativos, que podem ser resumidos em seis processos
básicos necessários para administrar o trabalho dos colaboradores.
Todos estes processos estão relacionados entre si e se influenciam
mutuamente, cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais,
quando bem ou mal utilizado. O equilíbrio entre eles é fundamental,
pois quando um destes é falho prejudica os demais. Para obter um
melhor fluxo e compatibilidade entre eles, os mesmos são desenhados
de acordo com as exigências ambientais externas e as organizacionais
internas.
A seguir serão citados os seis processos básicos das políticas e
práticas que de acordo com Chiavenato (2004) são os seguintes:
Processo de Agregar pessoas, Processo de Aplicar Pessoas, Processo de
Recompensar Pessoas, Processo de Desenvolver Pessoas, Processo de
Manter Pessoas e Processo de Monitorar Pessoas.
Será apresentada a seguir a aplicação de cada subsistema da
empresa, políticas e práticas destacando-se sua importância, seus
56
processos básicos, a sua aplicação na organização e a descrição da
mesma aplicada na prática empresarial.
3.4.1 Processo de Agregar Pessoas
O recrutamento de pessoas é considerado pela maioria dos
autores o meio de encontrar e atrair candidatos para as vagas em aberto
dentro da organização. Na opinião de Chiavenato (2004) é o conjunto de
técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente
qualificados e adequados a ocupar cargos dentro da organização. É
basicamente um sistema de informação por meio do qual a organização
anuncia e oferece ao mercado as oportunidades de emprego que
pretende preencher.
Cada tipo de recrutamento exige um método e uma técnica
diferente a ser aplicada pelo recrutador. Deve-se dar prioridade para o
recrutamento interno quando não forem preenchidas as vagas de carreira
inicial e em caso que não haja internamente nenhum candidato com
potencial é que se deve recorrer à fonte externa.
O processo de seleção funciona como uma espécie de filtro com a
finalidade da contratação dos candidatos recrutados aquele que mais
apresente características desejadas pela organização.
Chiavenato (2004, p. 131) conceitua como: “Seleção é o processo
pela qual uma organização escolhe de uma lista de candidatos a pessoa
que melhor alcance os critérios de seleção para a posição disponível,
considerando as atuais posições de mercado.”
A seleção pode ser feita através de várias etapas e nesse sentido
Pontes (2004, p. 130) afirma que:
O processo de seleção inicia-se geralmente por
uma triagem entre os candidatos recrutados. Esta
normalmente é realizada por uma entrevista rápida
e/ou análise do currículo ou ficha de inscrição do
candidato. A triagem tem como finalidade
verificar, em termos gerais, se o candidato possui
os requisitos exigidos pelo cargo e se as condições
oferecidas pela empresa poderão satisfazê-lo.
O Recrutamento feito na Agrotuba é bem simplificado. Sua
técnica de recrutamento é através de divulgações através do SINE
(Sistema Nacional de Empregos) na qual o mesmo divulga através do
seu ambiente físico e virtual, com o intuito de atrair candidatos
57
interessados, encaminhando-os a empresa. E também recruta através de
indicação de colaboradores e conhecidos.
A empresa faz uma seleção simples, quem seleciona e recruta os
candidatos é o próprio gestor. O gestor recebe os currículos e na sua
entrega tem uma conversa informal com o candidato. É feita uma
triagem com os currículos e baseado no diálogo que teve com o
candidato, ele o contrata para o cargo.
3.4.2 Processo de Aplicar Pessoas
Após as pessoas serem recrutadas e selecionadas, elas devem ser
integradas na organização, posicionadas em seus respectivos cargos e
tarefas e avaliadas quanto ao seu desempenho. A seguir apresentam-se
algumas formas de como melhor aplicar as pessoas na organização de
modo que elas cumpram o papel específico e a atividade solicitada
correspondente.
3.4.2.1 Orientação de Pessoas
Segundo Chiavenato (2004, p. 164):
A orientação de pessoas é o primeiro passo para a
sua adequada aplicação dentro das diversas
atividades da organização. Trata-se de posicionar
as pessoas em suas atividades na organização e
esclarecer o papel delas e os objetivos.
A orientação vale tanto para os novos como para os antigos
funcionários, pois eles precisam sentir em que situação se encontram e
para onde devem conduzir suas atividades e esforços. Contudo, de nada
vale orientar as pessoas dentro da organização, se ela não sabe para onde
ir. Quando sabem para onde vão, os colaboradores que nela estão há
mais tempo, podem contribuir nesta trajetória.
Após a orientação de pessoas, a organização faz os desenhos
organizacionais e os de cargo, esclarecidos a seguir.
3.4.2.2 Desenho Organizacional e Desenho de Cargos
Conforme diz Chiavenato (2004), o desenho organizacional
representa a arquitetura da organização, como estão estruturados e
58
distribuídos seus órgãos e cargos, qual a relação de comunicação entre
eles, como o poder está definido e como devem funcionar.
A descrição de um cargo conforme Marras (2000) se define como
o processo de resumir as informações recebidas e visualizadas no passo
anterior de análise das funções, padronizando o registro dos dados de
maneira a permitir um rápido e fácil acesso aos contornos de cada um
dos cargos da empresa. Além de registrar o universo de tarefas que
compreendem um cargo, a descrição registra a análise dos diversos
requisitos exigidos pelo cargo, como: escolaridade, experiência,
responsabilidades, condições de trabalho, complexidade das tarefas,
conhecimentos, etc.
Ainda no processo de aplicar pessoas, é fundamental a avaliação
do desempenho humano que se esclarecerá a seguir.
3.4.2.3 Avaliação do Desempenho Humano
Segundo Tachizawa (2001) a avaliação de desempenho pode ser
considerada um dos mais importantes instrumentos de que dispõe a
administração de uma empresa para analisar os resultados à luz da
atuação de sua força de trabalho e imaginar posicionamentos futuros,
considerando o potencial humano disponível em seus quadros. Seguindo
esta ideia, a avaliação não serve apenas para apreciar o desempenho da
pessoa nas suas funções mais também situá-lo na escala de salários
criada pela administração.
O principal objetivo da avaliação de desempenho é proporcionar
uma adequação do indivíduo ao cargo, fundamentar aumentos salariais,
promoções, transferências, melhoria do desenvolvimento entre
supervisores e liderados, estimativa do potencial de desenvolvimento
dos colaboradores e até mesmo demissões.
Através da avaliação pode-se comunicar ao funcionário como ele
está indo no trabalho, sugerindo também quais as necessidades de
mudanças no seu comportamento, atitude, habilidades e conhecimentos.
Este processo de descrição e análise de cargos é bem informal na
Agrotuba Distribuidora, pois a mesma não possui um manual de cargos
e nem de sua descrição. Existem alguns poucos e diferentes cargos
dentro da empresa, mas as suas atividades desempenhadas são bem
variadas.
Já o processo de orientação de pessoas, a empresa não possui um
programa de orientação específico com objetivos claros. O novo
integrante é apenas orientado do que inicialmente deva fazer, sem
59
maiores informações de quais expectativas se espera e que ele possa
alcançar.
Para a avaliação de desempenho, não possuem um programa.
Existe um reconhecimento pelo esforço dos colaboradores por meio do
gestor, que através da observação participante obtém opiniões na qual
em longo prazo pode oferecer uma promoção ou aumento salarial, mas
não é feita análise de desempenho e nem compensação.
3.4.3 Processo de Recompensar Pessoas
Tachizawa (2001) diz que recompensar uma pessoa é retribuir,
através de algum prêmio ou reconhecimento por algo que alguém fez
para você. É assim que acontece dentro de uma organização, os
colaboradores são recompensados pelos seus serviços prestados na
empresa.
Ainda assim, Tachizawa (2001) afirma que as recompensas visam
a incentivar as contribuições das pessoas aos objetivos e à lucratividade
da organização, que ao mesmo tempo tem capacidade de reter, atrair e
motivar os colaboradores, ela pode ser considerada como um pacote que
agrega valor ao colaborador, não se considera apenas o salário que
normalmente é o principal motivador, mas também tudo que é
concedido junto com ele como um plano de saúde e outras bonificações.
De acordo com Tachizawa (2001) compreende-se por
remuneração o conjunto de vantagens que um colaborador recebe em
contrapartida pela prestação do seu serviço. A maioria das empresas
brasileiras utiliza o sistema ortodoxo de remuneração, que é composto
de: a) salário base; b) adicionais legais; c) horas extras; d) benefícios.
Entretanto, muitas empresas também adotam estratégias de remuneração
com base no valor agregado na organização, com participação nos
resultados, com bônus e participação acionária e com comissão de
vendas.
Chiavenato (2004) conceitua remuneração como o pacote de
recompensas quantificáveis que um colaborador recebe pelo seu
trabalho prestado. Inclui três componentes como:
Remuneração básica: que é o pagamento fixo que o
colaborador recebe de maneira regular na forma de salário
mensal, principal componente da remuneração total. Ou seja,
salário é a remuneração em dinheiro recebida pelo trabalhador
pela venda de sua força de trabalho;
60
Incentivos salariais: recompensam os funcionários pelo seu
bom desempenho, eles são concebidos através de bônus e
participação nos resultados e também recompensas por resultados
alcançados;
Remuneração indireta/benefícios: são formas indiretas da
compensação total, podem ser considerados também regalias à
título de pagamento adicional. Eles incluem uma variedade de
facilidades e vantagens oferecidas pela organização como
assistência médico-hospitalar, seguro de vida, alimentação
subsidiada, transporte, pagamento de tempo não trabalhado,
planos de pensão ou aposentadoria, entre outros. Em casos de
cargos de níveis mais elevados existem organizações que
oferecem fornecimento de automóvel, casa, escola para os filhos,
clube para a família, passagens e estadias, cartões de créditos,
entre outros.
A remuneração na Agrotuba Distribuidora é padronizada aos
cargos, quem tem a mesma função recebe a mesma remuneração. O
único cargo que varia é o do representante comercial que recebe
comissão, na qual tem o salário fixo e mais a variação, que depende de
quanto vende. Um dos processos de recompensar são os benefícios.
Pode se considerar aqui a ajuda de custo que os representantes
comerciais recebem. Esta ajuda de custo é voltada ao custeio dos gastos
com pedágio, combustível e alimentação. Já na questão aos serviços
sociais a organização não fornece aos seus colaboradores nenhum tipo
de serviço para o seu bem-estar.
3.4.4 Processo de Desenvolver Pessoas
Tachizawa (2001) conceitua desenvolvimento como um conjunto
de atividades e processos cujo objetivo é explorar o potencial de
aprendizagem e a capacidade produtiva do colaborador nas
organizações. Visa à aquisição de novas habilidades, novos
conhecimentos e a mudança de comportamentos e atitudes.
Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento embora sejam muito parecidos, a perspectiva de tempo é bem diferente. O
treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual
buscando melhorar capacidades e habilidades para o desempenho
imediato. Já o desenvolvimento focaliza os cargos a serem ocupados
61
futuramente na organização e as habilidades e conhecimentos
necessários para os mesmos.
Sobre treinamento, na opinião de Marras (2000) é um processo de
assimilação cultural à curto prazo, cujo objetivo é repassar ou reciclar
conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente à
execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho. Assim, treinamento
produz uma mudança no conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes do colaborador, implementando ou modificando esse conjunto
de virtudes.
Concluído o treinamento das pessoas o próximo passo é
desenvolvê-las conforme apresentação a seguir.
Chiavenato (2004, p. 371) define desenvolvimento como:
É o conjunto de experiências organizadas de
aprendizagem (intencionais e propositais)
proporcionadas pela organização, dentro de um
específico período de tempo, para oferecer a
oportunidade de melhoria do desempenho e/ou do
crescimento humano.
Um dos processos de desenvolver pessoas é o treinamento
interno, o qual na empresa é feito através de outro colaborador com mais
tempo de emprego com o objetivo de ensinar os conhecimentos e
habilidades básicas para o desenvolvimento do cargo através da sua
experiência adquirida dentro da empresa no decorrer dos anos,
repassando ao novo integrante da empresa as atitudes e competências
em prol dos objetivos da organização.
As formas de desenvolvimento dos colaboradores na empresa são
mais voltadas aos representantes comerciais. Uma vez ao ano é feita
uma espécie de “reunião geral”, sendo que na mesma são abordados
todos os tipos de temas e realizado uma troca de ideias para alinhar os
fluxos de atividades dos mesmos.
Quando é oferecido treinamento por parte dos fornecedores
disponibiliza-se o mesmo aos representantes. Estes treinamentos são
voltados ao conhecimento do produto a ser vendido. Também
anualmente acontecem feiras de exposições e vendas na qual os
representantes tem a oportunidade de ir e vivenciar a troca de
experiência com outras empresas do mesmo setor.
62
3.4.5 Processo de Manter Pessoas
Toda organização leva um grande espaço de tempo para recrutar,
selecionar, aplicar, desenvolver, gastando dinheiro, tempo e esforços.
Depois de efetuados todos estes processos o mais apropriado é mantê-
los. Manter um colaborador é deixá-lo satisfeito e motivado por um
longo prazo contribuindo para o rendimento pessoal e organizacional, é
também assegurar condições físicas, psicológicas e sociais de eles
permanecerem na organização.
O processo de manter pessoas exige um conjunto de cuidados
especiais, levando em consideração o estilo de gerência, as relações com
os empregados e principalmente os programas de higiene e segurança
que asseguram qualidade de vida na organização. Fazem parte do
processo de manter pessoas a higiene, segurança, qualidade de vida e a
manutenção dos relacionamentos sindicais.
De acordo com Tachizawa (2001, p. 229) a higiene no trabalho:
Trata-se de um conjunto de normas e
procedimentos que tem por objetivo proteger a
integridade física e mental do trabalhador,
procurando resguardá-lo dos riscos de saúde
relacionados ao exercício de suas funções e ao
ambiente físico de trabalho
As empresas que zelam pela sua imagem, procuram criar um
ambiente de trabalho seguro e saudável, e preocupam-se com os
crescentes custos decorrentes dos acidentes de trabalho e das doenças
profissionais. Por mais que gere um investimento ele resulta em maior
produtividade e qualidade de vida para os colaboradores.
A segurança no trabalho tem como principal objetivo a
antecipação para a minimização dos riscos de acidentes de trabalho.
Marras (2000) diz que a prevenção de acidentes no trabalho é um
programa de longo prazo que objetiva conscientizar o trabalhador a
proteger sua própria vida e a dos companheiros por meio de ações mais
seguras e de uma reflexão constante sobre as condições inseguras que
possam provocar eventuais acidentes no trabalho. Portanto, se trata mais
de um programa educativo, de constância e fixação de valores do que
um programa técnico. A segurança no trabalho envolve prevenção de
acidentes, incêndios, roubos, entre outros.
De acordo com Chiavenato (2004) as atividades de relações com
funcionários têm por objetivo a criação de um ambiente de confiança,
63
respeito e consideração e buscam maior eficácia organizacional através
da promoção de barreiras que impeçam a plena participação dos
funcionários e cumprimento de suas políticas organizacionais. As
relações com empregados devem fazer parte integrante da cultura da
empresa, pois ela deve tratar seus colaboradores com respeito e oferecer
meios de atender às suas necessidades pessoais e familiares. Esta
atividade busca estabelecer a comunicação direta entre as duas partes
proporcionando assistência mútua e envolvimento.
Este processo dentro da organização não é bem estruturado, mas
existem poucos riscos que possam levar em conta a saúde e segurança
do colaborador. As questões como higiene e limpeza são realizadas
todos os dias pelos próprios colaboradores que cuidam do seu ambiente
de trabalho da maneira como é desejada.
3.4.6 Processo de Monitorar Pessoas
O último processo das políticas e práticas de recursos humanos é
monitorar pessoas, que significa seguir, acompanhar, orientar e manter o
comportamento das mesmas dentro de determinados limites de variação.
As organizações não funcionam sem um plano no sentindo de
alcançar os seus objetivos, missão e visão, com estratégias bem
definidas, por isso devem estar em constante controle nas operações e
atividades. Monitorar significa acompanhar essas operações e atividades
para garantir que o planejamento seja bem executado e que os objetivos
possam ser alcançados através da atividade das pessoas que compõem a
organização. Neste contexto as funções de staff servem de suporte para
as decisões gerenciais e consistem em desenhar sistemas de coleta e
obtenção de dados para abastecer o sistema de informações.
Os processos de monitoração podem receber uma abordagem
tradicional que adota uma postura de fiscalização e vigilância, através de
um código de disciplina severa que impõe restrições e limitações em um
sistema centralizado. Pode também receber uma abordagem moderna
em um esquema de autocontrole e flexibilidade, que adota uma postura
de liberdade e autonomia oferecendo a disciplina pelo consenso e plena
autoridade e responsabilidade em um sistema descentralizado nas
gerências de linha e nas equipes de trabalho.
Segundo Chiavenato (2009, p. 460): “Sistema de informação é
um conjunto de elementos interdependentes (subsistemas) logicamente
associados, para que de sua interação sejam geradas informações
necessárias à tomada de decisões.”
64
A Agrotuba Distribuidora não possui um programa de
monitoramento de pessoas. Este tipo de processo não é realizado dentro
da empresa. Também não dispõe de um banco de dados e não é
controlada a rotina de trabalho e nem são verificados os resultados.
3.5 SETOR FINANCEIRO
A área financeira diz respeito às responsabilidades do
administrador financeiro na empresa, eles administram ativamente as
finanças de todos os tipos de empresas e desempenham uma variedade
de tarefas (GITMAN, 2002).
Conforme diz Sanvicente (1997) a finalidade do setor financeiro é
assessorar a empresa como um todo proporcionando-lhe os recursos
monetários exigidos, não determina, por isso mesmo, quais as aplicações
a serem feitas pela empresa. Isso decorre dos objetivos e das decisões da
administração, tais decisões determinam que resta ao setor financeiro
conseguir os recursos necessários para financiar essa estrutura de
investimento ao mais baixo custo possível.
Alguns métodos de caracterizar o setor financeiro de uma
empresa é categorizar as áreas que exigem tomadas de decisões pelos
executivos responsáveis. Administrador financeiro é aquele tem a
preocupação com a obtenção de recursos financeiros para que a empresa
desenvolva as suas atividades correntes e expanda a sua escala de
operações, e a análise da maneira eficiente para que tais recursos sejam
utilizados por todos os setores e áreas diversas da empresa.
Silva (2012) afirma que o financeiro é uma área que possibilita
uma visão abrangente e detalhada dos resultados obtidos, indicadores
como o crescimento das vendas, o retorno sobre o capital investido pelos
proprietários, a valorização das ações e até mesmo como está a
reputação da empresa no mercado. No âmbito interno da área financeira,
as informações são utilizadas continuamente para controlar os resultados
e caso haja necessidade, modificar o trajeto da empresa.
Ainda segundo Sanvicente (1997, p. 17), diz:
Via de regra, a função financeira caracteriza-se
pela sua centralização e por estar situada bem de
perto do nível mais alto da estrutura
organizacional de uma empresa. Na verdade, o
administrador financeiro é um membro do grupo
assessor da alta direção de qualquer empresa.
65
Com essa colocação de Sanvicente (1997), podemos extrair duas
explicações:
O uso de uma administração financeira centralizada permite o
alcance de economias de escala no levantamento de recursos,
com a diluição máxima dos custos fixos decorrentes de emissão
de títulos ou empréstimos;
Toda e qualquer decisão da empresa possui aspecto financeiro
vital, então, concluímos também que todos os aspectos de uma
empresa estarão sob vista da administração financeira. Embora
possa parecer grandioso, a função financeira é a parte que mais
claramente possui uma visão global da empresa, isso nota-se mais
claramente quando a administração da empresa usa orçamentos
globais, pois neste caso o planejamento e o controle em termos
operacionais e financeiros, de curtos e médios prazos, que ficam
sob a supervisão de um setor da administração financeira.
Encontramos também algumas atribuições de administrador
financeiro de uma empresa, conforme Flink e Grunewald apud
SANVICENTE (1997):
Análise de registros e informações contábeis: aqui é onde fica
caracterizado a função da contabilidade como principal fonte de
dados internos para as tarefas a serem desempenhadas pelo setor
financeiro, entretanto, no financeiro toda e qualquer decisão é
voltada ao futuro, ao contrário da contabilidade, que registra
apenas fatos que já aconteceram.
Projeção do movimento de fundos: nesta atividade o objetivo
é aferir o grau de liquidez da empresa e verificar se a empresa
terá condições de se manter em funcionamento cobrindo suas
despesas e obtendo recursos para sustentar suas operações.
Aplicação de fundos excedentes: com o maior rendimento
possível e com velocidade de resgate suficientemente para
recuperar o dinheiro, caso haja necessidade.
Fornecimento à alta administração de informações sobre as
perspectivas financeiras futuras da empresa: estas informações
66
ajudam a tomada de decisões de compra, comercialização de
produtos ou serviços, fixação de preços, que são tomadas
diretamente pelo financeiro, mas podem possuir ou não aspectos
financeiros suficientemente amplos e importantes para exigir
coordenação entre diversas áreas como produção, marketing,
pessoal e finanças.
Elaboração de planos para fontes e usos de fundos a curto e a
longo prazo, levando-se em conta os custos das fontes e os lucros
possibilitados pelas aplicações: neste caso, a mais importante
diretriz de raciocínio é o conjunto dos objetivos da empresa,
fixados pela alta administração.
Como notamos acima, as três primeiras atribuições estão ligadas
diretamente ao financeiro, e nessas atividades encontramos o tipo de
trabalho no qual a pessoa responsável pelo financeiro caracteriza-se por
relações de linha com os componentes dos departamentos da própria
área financeira, já nos outros casos conseguimos analisar como uma
tarefa de assessoramento à administração geral da empresa e/ou a outros
setores.
Entendemos como função financeira os esforços distribuídos
objetivando a formulação de um esquema que seja adequado à
maximização dos retornos dos proprietários das ações ordinárias da
empresa, ao mesmo tempo em que possa propiciar a manutenção de
certo grau de liquidez, ou seja, fica claro quanto ao seu objetivo, que é a
maior rentabilidade possível sobre o investimento efetuado pelos
proprietários ou acionistas (Sanvicente, 1997). Van Horne (1993), apud
Padoveze (2005, p.39), afirma que “o objetivo de uma companhia deve
ser a criação de valor para seus acionistas”. Entretanto, existe uma
observação, a rentabilidade máxima não pode comprometer com a
liquidez da empresa. Sanvicente (1997) separou alguns aspectos
importantes que podem caracterizar a estrutura financeira da empresa e
influenciar a composição de sua estrutura física, como podemos ver a
seguir:
Taxa de crescimento das futuras vendas, dentro das condições
de desenvolvimento do setor, como elementos condicionantes das
probabilidades de multiplicação dos lucros com o uso do capital
de terceiros;
67
Estabilidade relativa das vendas, como fonte de recursos para
saldar compromissos assumidos;
Estrutura e as condições da concorrência enfrentada pela
empresa, aqui, o maior afetado é a margem de lucro, caso haja a
sua redução, tem tendência declinar as possibilidades de
utilização intensiva de capital de terceiros;
Estrutura do ativo total, como reflexo das operações a que se
dedica a empresa.
Ainda segundo Sanvicente (1997), encontramos outros fatores
importantes, além das características da empresa:
Efeito sobre o lucro líquido residual, trata-se do efeito de
alavancagem financeira, que pode ser favorável ou desfavorável;
Adequação ou compatibilidade entre os prazos necessários
para a geração de recursos nas aplicações e os prazos de
vencimento dos financiamentos dessas aplicações. De acordo
com este fator, havendo frequentes oscilações dos saldos de
ativos correntes, a necessidade de financiamento dos
investimentos nestes saldos também tenderá a variar a curto
prazo, mas que sejam devolvidos a curto prazo para não ficarem
ociosos;
Fator risco para os acionistas ou proprietários. Conceitua-se
de risco financeiro, cujo grau tende a aumentar
proporcionalmente ao endividamento da empresa a partir do grau
de risco econômico subjacente.
Facilidade de acesso disponível à empresa para que seja
possível ajustar as fontes de recursos às mudanças de suas
necessidades financeiras. Necessidade de procurar manter o
maior número possível de alternativas ao surgir a necessidade de
aumentar ou diminuir o volume de fundos empregados.
68
3.5.1 Demonstrações Contábeis e Financeiras
As demonstrações financeiras ou contábeis são informações
destinadas aos acionistas, proprietários, governo e pessoas interessadas
no desempenho e na solidez da empresa, prestam grande contribuição na
avaliação dos riscos e das potencialidades de retorno da empresa.
Também representam um canal de comunicação da empresa com os
usuários internos e externos (Silva, 2012). Essas demonstrações
financeiras como afirma Helfert (2000), permitem que o gerente ou
analista financeiro identifique a condição financeira e os resultados
operacionais da empresa e ajudam a compreender os padrões de fluxo de
capital da organização.
Conforme Gitman (2002) as demonstrações financeiras fornecem
uma rápida visão para conhecimento da situação da empresa, um ponto
inicial para realização posterior de análises. Também são as bases para
planejamento dos negócios e elaboração de orçamentos internos.
Existem diferentes modelos e conteúdo de para as diversas empresas e
ramos de negócio. As demonstrações financeiras afetam a estrutura de
negócios da empresa, e a classificação dos negócios utilizada pode ser
diferentes para informação interna e externa.
3.5.1.1 Balanço Patrimonial
O balanço patrimonial, segundo Helfert (2000) é criado a partir
de um intervalo de datas específicas, onde registra as quantias de ativos
da empresa e as obrigações devidas aos financiadores e proprietários. O
balanço sempre tem que igualar, por definição, o valor registrado dos
recursos investidos no ativo com as obrigações e patrimônio líquido, que
se juntam e formam o passivo.
Podemos resumir que balanço retrata a disposição patrimonial da
empresa em um momento determinado, composta por bens, direitos e
obrigações. O ativo mostra onde a empresa aplicou os seus recursos, e,
passivo e o patrimônio líquido mostram de onde vêm os recursos, ou
seja, recursos tanto de terceiros como próprios, que cujo recurso próprio
pode ser originário de capital colocado na empresa pelos sócios ou de
lucro gerado na própria empresa (SILVA, 2012).
Segundo Matarazzo (2003), o Balanço Patrimonial tem por
finalidade demonstrar a situação da empresa no final de um determinado
período. É a demonstração que apresenta todos os bens e direitos da
empresa – ativo, e as obrigações - passivo em determinada data. A
69
diferença entre ativo e passivo é chamada de patrimônio líquido e
representa o capital investido pelos proprietários.
Já Gitman (1997) diz que balanço patrimonial representa a
demonstração resumida da posição financeira da empresa em uma
determinada data. Confronta os ativos da empresa com suas fontes de
financiamento, podendo ser dívidas ou patrimônio.
Existem algumas distinções dentro do balanço patrimonial que é
feita entre ativos e passivos, de curto ou longo prazo. Os ativos e
passivos circulantes são de curto prazo, ou seja, podem ser convertidos
em dinheiro em até um ano. Todos os demais ativos e passivos,
juntamente com o patrimônio, o qual provavelmente seu prazo deve ser
indefinido, são considerados de longo prazo, ou permanentes, já que são
cotados a permanecerem nos registros por mais de um ano,
complementa Gitman (1997).
Helfert (2000) separou as principais categorias de ativos, como
podemos analisar a seguir.
Ativos Circulantes: bens e direitos que possuem um giro que
acompanham o andamento da empresa, dentro de um período de
um ano (curto prazo) como, caixa, bancos, títulos negociáveis,
contas a receber e estoques;
Ativos Não Circulantes: dentro dessa categoria encontram-
se: realizável em longo prazo (bens e direitos que irão realizar-se
em mais do que o período de um ano. Encontramos também os
investimentos, imobilizado, intangível, dentro desse estão
terrenos, recursos minerais, empreendimentos, máquinas e
equipamentos, veículos e marcas e patentes.
Já pelas fontes dos fundos obtidos, ou seja, passivos, Helfert
(2000) separa da seguinte forma:
Passivos Circulantes: são obrigações de curto prazo com
fornecedores, governo (impostos e tributos), funcionários, bancos
e financeiras.
Passivos Exigíveis à Longo Prazo: são uma série de tipos de
dívidas, despesas e empréstimos que serão saldadas além do
período de um ano.
70
Patrimônio Líquido: representa a quantia liquida registrada
de capitais fornecidos pelos sócios, acionistas ou também através
de lucros ou prejuízos obtidos no exercício.
De acordo com a nova lei nº. 11941/09, a estrutura do Balanço
Patrimonial deve ser apresentada conforme modelo a seguir.
Tabela 1 – Balanço Patrimonial
C I A A L F A
B A L A N Ç O P A T R I M O N I A L E M 3 1 . 1 2 . X 1
A T I V O P A S S I V O
C i r c u l a n t e 1 . 6 5 0 . 0 0 0 , 0 0 C i r c u l a n t e 2 . 0 0 0 . 0 0 0 , 0 0
C a i x a e B a n c o s 2 0 0 . 0 0 0 , 0 0 F o r n e c e d o r e s 1 0 0 . 0 0 0 , 0 0
A p l . F i n a n c e i r a s 1 . 0 0 0 . 0 0 0 , 0 0 E m p r é s t . B a n c á r i o s 1 . 0 0 0 . 0 0 0 , 0 0
E s t o q u e s 2 5 0 . 0 0 0 , 0 0 O b r i g . T r a b a l h i s t a s 1 0 0 . 0 0 0 , 0 0
D u p l i c a t a s a
R e c e b e r 3 0 0 . 0 0 0 , 0 0 O b r i g . T r i b u t á r i a s 6 0 0 . 0 0 0 , 0 0
( - ) P r o v . D e v .
D u v i d o s o s - 1 0 . 0 0 0 , 0 0 D i v i d e n d o s a P a g a r 2 0 0 . 0 0 0 , 0 0
( - ) D u p l i c .
D e s c o n t a d a s - 9 0 . 0 0 0 , 0 0 N ã o C i r c u l a n t e 2 5 0 . 0 0 0 , 0 0
N ã o C i r c u l a n t e 4 . 0 0 0 . 0 0 0 , 0 0 F i n a n c i a m e n t o s 1 5 0 . 0 0 0 , 0 0
R e a l i z á v e l à L o n g o
P r a z o 5 0 0 . 0 0 0 , 0 0
A d i a n t a m e n t o d e
C l i e n t e s 5 0 . 0 0 0 , 0 0
E m p r é s t i m o s à
D i r e t o r e s 5 0 0 . 0 0 0 , 0 0
R e c e i t a A n t e c . d e
A l u g u e l 5 0 . 0 0 0 , 0 0
I n v e s t i m e n t o s 1 . 2 0 0 . 0 0 0 , 0 0 P a t r i m ô n i o L í q u i d o 3 . 4 0 0 . 0 0 0 , 0 0
I m o b i l i z a d o 1 . 8 0 0 . 0 0 0 , 0 0 C a p i t a l S o c i a l 2 . 0 0 0 . 0 0 0 , 0 0
I n t a n g í v e l 5 0 0 . 0 0 0 , 0 0 R e s e r v a s d e
C a p i t a l 2 0 0 . 0 0 0 , 0 0
R e s e r v a s d e L u c r o s 1 . 2 0 0 . 0 0 0 , 0 0
T o t a l 5 . 6 5 0 . 0 0 0 , 0 0 T o t a l 5 . 6 5 0 . 0 0 0 , 0 0
Fonte: Matazzo (2010).
Por ser uma questão não exigida por lei de acordo com o regime
tributário onde a empresa está inserida, e pelo seu porte ser pequeno e de estrutura familiar, atualmente a empresa não faz seus registros de acordo
com o balanço patrimonial.
71
3.5.1.2 Demonstração do Resultado do Exercício
A Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) fornece um
resumo financeiro dos resultados das operações da empresa durante um
período especifico, que geralmente, é coberto por um período de um ano
encerrado em uma data especifica, que em geral é dia 31 de dezembro
do ano calendário (GITMAN, 1997).
Segundo afirmação de Silva (2012), DRE demonstra o resultado
obtido pela empresa em um determinado período, geralmente, formado
por ano calendário, seu resultado pode ser em lucros ou prejuízos.
Diferente do balanço patrimonial que representa a posição da empresa
em determinado momento, a DRE acumula receitas, custos, e as
despesas relativas a um período de tempo, mostrando seu resultado. Para
Helfert (2000) a DRE reflete o efeito das decisões operacionais da
administração sobre desempenho, o lucro ou prejuízo contábil resultante
de um período especifico, o lucro ou prejuízo resultante do
demonstrativo influencia diretamente no balanço patrimonial, seja para
aumentar ou reduzir o patrimônio.
Matarazzo (2003, p.45), afirma que:
A Demonstração do Resultado do Exercício é uma
demonstração dos aumentos e reduções causados
no Patrimônio líquido pelas operações da
empresa. As receitas representam normalmente
aumento do ativo, através de ingresso de novos
elementos, como duplicatas a receber ou dinheiro
proveniente das transações. Aumentado o Ativo,
aumenta o Patrimônio Líquido. As despesas
representam redução do Patrimônio Líquido,
através de um entre dois caminhos possíveis:
redução do Ativo ou aumento do Passivo
Exigível.
Segundo a Lei nº 11.638/07, a Demonstração do Resultado do
Exercício discriminará os seguintes elementos:
72
Tabela 2 – DRE
C I A A L F A
D E M O N S T R A Ç Ã O D O R E S U L T A D O E M 3 1 . 1 2 . X 1
R e c e i t a O p e r a c i o n a l B r u t a 6 . 0 0 0 . 0 0 0 , 0 0
( – ) D e d u ç õ e s - 4 0 0 . 0 0 0 , 0 0
R e c e i t a O p e r a c i o n a l L í q u i d a 5 . 6 0 0 . 0 0 0 , 0 0
( - ) C u s t o d o s P r o d u t o s V e n d i d o s - 4 0 0 . 0 0 0 , 0 0
L u c r o B r u t o 3 . 2 0 0 . 0 0 0 , 0 0
( - ) D e s p e s a s O p e r a c i o n a i s - 1 0 0 . 0 0 0 , 0 0
D e s p e s a s A d m i n i s t r a t i v a s - 9 5 0 . 0 0 0 , 0 0
D e s p e s a s d e V e n d a s - 5 0 0 . 0 0 0 , 0 0
D e s p e s a s F i n a n c e i r a s - 2 5 0 . 0 0 0 , 0 0
R e c e i t a s F i n a n c e i r a s 6 0 0 . 0 0 0 , 0 0
L u c r o O p e r a c i o n a l 2 . 1 0 0 . 0 0 0 , 0 0
( - ) R e s u l t a d o n ã o O p e r a c i o n a l - 1 0 0 . 0 0 0 , 0 0
L u c r o a n t e s d a P r o v . I R e C S 2 . 0 0 0 . 0 0 0 , 0 0
( - ) P r o v i s ã o p / I m p . d e R e n d a e
C o n t r i b u i ç ã o S o c i a l - 6 0 0 . 0 0 0 , 0 0
L u c r o L í q u i d o d o P e r í o d o 1 . 4 0 0 . 0 0 0 , 0 0
Fonte: Matazzo (2010).
a) Receita operacional bruta: Segundo Matarazzo (2003), ela é
constituída pelo valor bruto faturado da empresa. O faturamento
representa a entrada bruta de recursos externos provenientes das
operações de venda de produtos, mercadorias ou serviços.
b) Deduções da receita bruta: Conforme Quintana (2009), são
os impostos incidentes sobre a receita citada anteriormente, os
abatimentos e descontos concedidos, as devoluções e as vendas
canceladas.
c) Receita operacional líquida: De acordo com Quintana (2009),
é aquela receita apurada pela diferença entre a receita bruta e suas
deduções. d) Custo dos produtos vendidos: Segundo Assaf Neto (2000), o
custo dos produtos vendidos representam todos os custos incorridos pela
empresa em seu processo de fabricação ou prestação de serviço.
73
• Custo dos produtos vendidos: são os custos da transformação de
bens, nas empresas industriais.
• Custo das mercadorias vendidas: são os custos da compra de
mercadoria, para serem revendidas nas empresas comerciais.
• Custos dos serviços prestados: o custo dos serviços prestados,
no caso das empresas prestadoras de serviços, corresponde aos custos
incorridos para a prestação dos serviços.
e) Lucro Bruto: No entender de Quintana (2009), é obtido pela
diferença entre a receita líquida e os custos dos produtos vendidos, das
mercadorias vendidas ou dos serviços prestados.
f) Despesas Operacionais: Segundo Matarazzo (2003),
compreendem as despesas necessárias para a empresa funcionar, ou seja,
vender, administrar e financiar suas atividades.
g) Resultado Operacional: De acordo com Quintana (2009),
identifica o resultado efetivo da parte operacional da empresa. É obtido
pela diferença entre o resultado bruto e as despesas operacionais,
podendo gerar um lucro ou um prejuízo operacional.
h) Outras receitas e outras despesas: Conforme Quintana
(2009) compreende o resultado gerado de despesas e receitas não
relacionadas com a atividade fim da empresa. Normalmente se refere a
ganhos e perdas na venda ou a baixa do ativo permanente.
i) Resultado antes do imposto de renda e da contribuição
social: No entender de Quintana (2009), é o saldo da diferença entre o
resultado operacional e o não operacional.
j) Resultado antes das participações: Conforme Quintana
(2009), é aquele calculado pela diferença entre o resultado antes do
imposto de renda e contribuição e os valores destes tributos.
k) Participações: Segundo Braga (2009), as participações são as
parcelas dos lucros destinados a debenturistas, empregados e
administradores, mesmo na forma de instrumentos financeiros, e de
instituições ou de fundos de assistência ou previdência de empregados,
que não se caracterizem como despesas.
l) Resultado líquido do exercício: Para Braga (2009), é o
resultado final do exercício. Se positivo, lucro do exercício, após
deduzidas as participações. Na hipótese de resultado líquido negativo,
antes das participações, ocorrerá um prejuízo líquido do exercício.
m) Lucro por ação: De acordo com Quintana (2009), representa
o lucro gerado por ação do capital. O lucro por ação é apurado pela
divisão do lucro líquido do exercício pelo número de ações em
circulação da empresa.
74
Conforme explicado anteriormente, de acordo com o regime de
tributação da empresa, esta não possui registro de DRE.
3.5.1.3 Demonstração dos Fluxos de Caixa
Demonstração dos fluxos de caixa, segundo Gitman (2002)
fornecem um breve relato dos fluxos de caixa da empresa relativos às
suas operações de investimento e de financiamento e harmoniza-os com
as variações em seu caixa e títulos negociáveis, durante um dado
período de tempo, geralmente o ano recém-encerrado.
Demonstrativo dos fluxos de caixa auxilia na verificação dos
efeitos combinados das decisões de investimento, operacionais e de
financiamento, a análise conjunta da demonstração de resultado
operacional do período e dos balanços do início e final do período
proporcionam mais informações do que a análise isolada de qualquer
demonstrativo. O demonstrativo concentra todos os resultados
operacionais correntes e as consequentes mudanças no balanço
patrimonial. Ele fornece a dinamicidade das últimas mudanças no caixa,
onde é preparado mediante comparativo entre balanços inicias e finais.
Possui as mesmas limitações inerentes ao balanço patrimonial e ao
demonstrativo de resultado operacional, porque ele deriva dos dados
contábeis que neles são contidos, porém, ele focaliza as mudanças
ocorridas durante o período (HELFERT, 2000).
Seguindo essa teoria, e com recursos oferecidos pela empresa,
mostramos posteriormente a montagem de sua demonstração de seus
fluxos de caixa.
Tabela 3 – Fluxo de Caixa da empresa Agrotuba Distribuidora
FLUXOS DE CAIXA
EXERCÍCIO 2013
1º Quadrimestre Janeiro Fevereiro Março Abril
Total de Entradas 175.332,14 162.024,36 154.692,47 158.195,00
Total de Saídas 123.918,53 113.531,97 121.325,84 142.631,51
Saldo Final 51.413,61 48.492,39 33.366,63 15.563,49
Continua...
75
...Continuação
2º Quadrimestre Maio Junho Julho Agosto
Total de Entradas 138.436,44 139.666,59 149.255,32 140.105,98
Total de Saídas 127.029,30 130.031,62 140.747,07 123.890,11
Saldo Final 11.407,14 9.634,97 8.508,25 16.215,87
3º Quadrimestre Setembro Outubro Novembro Dezembro
Total de Entradas 139.383,61 152.040,17 163.112,33 170.526,50
Total de Saídas 128.086,50 135.046,37 131.774,69 139.440,07
Saldo Final 11.297,11 16.993,80 31.337,64 31.086,43
Fonte: Elaborado pelo autor (2014).
76
77
4 ANÁLISE ESTRATÉGICA
O mercado brasileiro de animais de estimação vem apresentando
um potencial cada vez maior ao passar dos anos, os números sobre o
mercado pet no Brasil impressionam. O desenvolvimento desse mercado
pode ser uma alternativa para quem quer investir em um bom negócio,
hoje, existem muitos pontos de venda de produtos pet no Brasil. O
faturamento está crescendo a cada ano, pois das maiores empresas do
setor, algumas são brasileiras. E como o mercado está em franca
expansão, acontece o investimento e criação de empresas sejam elas
indústrias, atacadistas ou varejistas nos ramos de alimentos,
equipamentos, acessórios, produtos para higiene e beleza, produtos
veterinários e serviços e cuidados com os animais.
Como vimos hoje no mercado pet, existem dois tipos de
consumidores, o premium e o básico e cada um tem o seu diferencial. E
para estes tipos de consumidores que as empresas têm que ficar atentas.
Visando essa análise de mercado, é feita a seguir uma demonstração de
análise estratégica com clientes, fornecedores e concorrente da empresa
Agrotuba Distribuidora.
Estratégia tem como padrão determinar os objetivos da
organização, seus propósitos e metas, define a amplitude de negócio da
empresa, o tipo de organização que deseja ser, econômica ou humana, a
finalidade da contribuição econômica que deseja proporcionar aos seus
sócios ou acionistas, clientes, funcionários e a comunidade no modo
geral (ANDREWS apud FERREIRA, 2010).
Segundo Mintzberg apud Ferreira (2010, p. 6) “estratégia é uma
força mediadora entre a organização e o seu meio envolvente: um
padrão no processo de tomada de decisões organizacionais para fazer
face ao meio envolvente.”
O termo estratégia é muito utilizado pelos
empreendedores para definir como agir numa
negociação, fechar uma parceria, entrar em um
novo mercado, lançar um novo produto/serviço,
mas sempre de maneira subjetiva, não processual.
Uma análise estratégica da empresa deve incluir
um misto de racionalidade e subjetividade,
seguindo um processo básico, que pode ajudar o
empreendedor a entender melhor a situação atual
de seu negócio e quais as melhores alternativas,
ou meios, para atingir os objetivos e metas
estipulados (DORNELAS, 2001, p. 154).
78
4.1 CLIENTES
O mercado pet-agropecuário vem hoje em constante crescimento,
onde cada vez mais se criam lojas pet shop, agropecuárias, agro
comercial, etc. Na empresa hoje constam cadastrados em seu sistema de
controle uma média de 600 clientes em toda a região atuada pela
empresa.
Segundo Kotler e Keller (2006) os clientes para alguns
administradores que consideram o cliente único e verdadeiro gerador do
lucro para a empresa consideram obsoleto o tipo de organograma
tradicional onde a alta administração está no alto, gerência no meio,
cliente na linha de base.
Já aqueles que dominam bem o marketing invertem este
organograma, e colocam os clientes no topo, com certo grau de
importância, pessoal de linha de frente logo abaixo, pois são aqueles que
atendem e satisfaze-os; gerência logo abaixo, cujo objetivo é dar apoio a
linha de frente; e na base está a alta administração, cuja tarefa é
contratar e apoiar os gerentes. E todos os gerentes devem estar em
contato e envolvidos com os clientes, para conhecê-los e atendê-los.
4.2 FORNECEDORES
Conforme afirma Kotler e Armstrong (2010), fornecedores
formam um elo importante num sistema global junto ao cliente da
empresa, pois eles oferecem os recursos necessários para que a empresa
possa produzir e/ou comercializar seus bens e serviços. Qualquer
problema com os fornecedores como escassez de produto, atrasos na
entrega, falha na negociação, greves ou outros eventos podem prejudicar
no funcionamento correto da empresa e também podem prejudicar as
vendas, e consequentemente a satisfação dos clientes. Devem ser
vigiadas as mudanças de mercado, preço e qualquer outra atividade que
possa prejudicar a empresa.
Pensando nessa possibilidade muitas empresas hoje tratam seus
fornecedores como parceiros e mantém diversos tipos de negócios e
parcerias, e é pensando assim que a Agrotuba Distribuidora possui uma
lista de grandes fornecedores que são tratados como parceiros.
79
Quadro 3 – Fornecedores
Fornecedor Grupo do Produto UF
Acessórios
Alfa Pet Granulados Acessórios SP
Artesanato Bel Acessórios SC
Avipet Campinas Acessórios SP
Bemac Ind. Plást. Acessórios SC
Cavilhas Levimar Acessórios SC
Correntes Eloforte Acessórios SP
Crivazos Indústria Acessórios SC
D&B Plásticos Acessórios SC
Dog Head Alumínio Acessórios SP
Dupet Acessórios SC
Ecolog Brasil Acessórios PR
Elastik do Brasil Acessórios SC
Fábrica Weise Acessórios SC
Fibromix Fibras Acessórios SP
FMS Pet Acessórios SC
Imbicouros Acessórios SC
Injetfour Ind. Plást. Acessórios RJ
Jel Plast Acessórios SP
K-Banas Acessórios SC
Luvas Latimlatex Acessórios PR
Luvas Yeling Acessórios PR
Matso Acessórios SP
Metalpan Indústria Acessórios SC
Metalúrgica DiCarlo Acessórios SC
Ornamental
Equipamentos Acessórios SP
Osvaldo Cirqueira Acessórios PR
Produtos Artesanais Acessórios SC
80
R.A. Pet Ninhos Acessórios SP
Selaria JT Acessórios SC
Tubos Europa Acessórios PR
Vassouras Janga Acessórios SC
Alimentos
Bello Canto Rações Alimentos SP
Biotron Zootécnica Alimentos SP
Ossos LBF Dog's Alimentos RS
Ossos Tarin Alimentos SC
Salobra Alimentos SC
Suprapet Alimentos Alimentos SP
Cordas
Riomar Cordas Cordas SC
Rodocordas Cordas Cordas SC
Gaiolas Ferro/Madeira
Gaiolas Contrera Gaiolas Ferro SP
Abel Gaiolas Gaiolas Madeira SC
Gaiolas Chico Gaiolas Madeira SC
Gaiolas Danilo Gaiolas Madeira SC
Gaiolas Eder Gaiolas Madeira SC
Gaiolas Jeovani Gaiolas Madeira SC
Gaiolas Leonardo Gaiolas Madeira SC
Gaiolas Luis Gaiolas Madeira SC
Gaiolas Pedrinho Gaiolas Madeira SC
Gaiolas Pizone Gaiolas Madeira SC
Gaiolas Ramon Gaiolas Madeira SC
Jardinagem
Jorani do Brasil Jardinagem SC
Metasul Ferramentas Jardinagem SC
Medicamentos & Químicos
Aarão do Brasil Medicamentos & Químicos SP
Agroinca Medicamentos & Químicos SC
81
Biocarb Agroquímica Medicamentos & Químicos PR
Biofarm Farmacêutica Medicamentos & Químicos SP
Cassul Distribuidora Medicamentos & Químicos RS
Coveli Medicamentos & Químicos RJ
Dexter Latina Medicamentos & Químicos PR
Dipil Químicos Medicamentos & Químicos SC
Distribuidora Prado Medicamentos & Químicos SC
Embravet Medicamentos & Químicos PR
Ferplast Medicamentos & Químicos RS
Gimarô Medicamentos & Químicos PR
Incovet Medicamentos & Químicos PR
Indubras Medicamentos & Químicos MG
Insetimax Medicamentos & Químicos SP
Jofadel Veterinária Medicamentos & Químicos MG
Laboratório Ibasa Medicamentos & Químicos RS
Laboratório UCB Medicamentos & Químicos SP
Laboratório World Medicamentos & Químicos SP
Launer Química Medicamentos & Químicos RS
Lema-Injex Medicamentos & Químicos SP
Scoob Pet Medicamentos & Químicos RS
Mistos
American Pet's Acessórios/Gaiolas Ferro SP
Basso Pancotte & Cia Alimentos/Medicamentos RS
Pet Smart Acessórios/Gaiolas Ferro PR Fonte: Elaborado pelo Autor (2014).
4.3 CONCORRENTES
Segundo Kotler (1998) concorrentes são aqueles que atendem o
mesmo mercado-alvo, oferecem mercadorias ou serviços iguais ou
semelhantes e tem estratégias parecidas. A tática para identificar os
concorrentes é associando o mercado, observar o que as empresas
fabricam, comercializam. E o método para que a empresa se sobressaia
82
sobre a concorrência é observar o modo que os concorrentes satisfazem
seus consumidores e consequentemente atendendo as suas necessidades.
Ferrel e Hartline (2005) afirmam que quando uma empresa define
seu mercado de atuação, simultaneamente seleciona um conjunto de
empresas que são seus concorrentes, onde toda e qualquer
movimentação deve ser monitorada, para que a empresa tenha um
método de identificação e antecipação de suas atitudes. Devido a uma
dificuldade dos gestores ou gerentes identificarem quem são seus
concorrentes, Ferrel e Hartline (2005) destacam quatro tipos de
concorrentes.
Concorrentes de marca: comercializam produtos similares,
características e benefícios para os mesmos consumidores e a
preços semelhantes.
Concorrentes de produto: competem na mesma classe de
produto, mas estes possuem características, preço e benefícios
diferentes.
Concorrentes genéricos: comercializam produtos muito
diferentes, mas que resolvem o mesmo problema e/ou satisfazem
a necessidade do consumidor.
Concorrentes de orçamento total: competem pelos mesmos
consumidores em limitados recursos financeiros.
Quadro 4 - Análise de Concorrentes
Agrotuba
Distribuidora
Concorrente
1
Concorrente
2
Concorrente
3
Qualidade Bom Bom Razoável Bom
Preços Razoável Razoável Bom Ruim
Condições de
Pagamento Bom Bom Razoável Bom
Atendimento
e Vendas Ótimo Bom Bom Razoável
Entrega Bom Ótimo Bom Ótimo
Garantia dos
Produtos Ótimo Bom Ruim Razoável
Fonte: Elaborado pelo autor (2014).
83
A partir da análise dos concorrentes é possível observar que a
empresa Agrotuba Distribuidora possui boa competitividade em relação
a seus concorrentes.
4.4 ANÁLISE SWOT
Segundo Ferrel e Hartline (2005), análise SWOT (Forças e
Fraquezas, Oportunidades e Ameaças) é um modelo amplamente
utilizado para organizar e utilizar os dados e informações obtidos da
análise de situação. Ela envolve tanto o ambiente interno (forças e
fraquezas) quanto externo (oportunidades e ameaças) da empresa.
Internamente, refere-se às forças e fraquezas da empresa em diversos
aspectos, tais como desempenho e recursos financeiros, recursos
humanos, instalações e capacidade de produção, participação no
mercado, percepções do consumidor, qualidade e disponibilidade do
produto, comunicação organizacional, entre outros. Já no contexto do
ambiente externo destaca as informações sobre o mercado como clientes
e concorrência, condições econômicas, tendências sociais, tecnológicas
e regulamentos governamentais. A análise SWOT é um modelo simples
e objetivo que mostra o direcionamento e serve como propulsor para o
desenvolvimento dos planos da organização.
Kotler e Keller (2006, p. 50):
A avaliação global das forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças são denominadas análise
SWOT (dos termos em inglês strengths,
weaknesses, opportunities, threats). Ela envolve o
monitoramento dos ambientes externo e interno.
Ferrel e Hartline (2005) destacam alguns benefícios da análise
SWOT:
Simplicidade: não requer treinamento demorado e nem
habilidades técnicas para ser utilizada. Necessita apenas de uma
compreensão da natureza da empresa e do setor de atuação.
Custos Menores: pode reduzir os custos associados ao
planejamento estratégico.
Flexibilidade: melhora a qualidade do planejamento
estratégico da organização.
84
Integração e Síntese: capacidade de integrar e sintetizar
variadas informações sejam elas quantitativas ou qualitativas.
Pode lidar com diversas fontes de informação.
Colaboração: promove a colaboração e a troca de
informações entre os gerentes das diferentes áreas funcionais.
Lima (2007) define cada item a partir de perguntas:
Forças: quais são os potenciais da empresa que ajudam a
alavancar as vendas e melhorar a satisfação do cliente?
Fraquezas: quais os pontos fracos da empresa que contribuem
para diminuir as vendas e a satisfação do cliente?
Oportunidades: de que fatores externos a empresa pode tirar
proveito para alavancar as vendas e deixar os clientes mais
satisfeitos?
Ameaças: que fatores externos podem influenciar
negativamente a organização, de maneira que possa exigir uma
reação da organização para que não perca vendas e nem diminua
a satisfação dos clientes?
Quadro 5 – Análise SWOT
FORÇAS FRAQUEZAS
Flexibilidade dos Produtos Número de Funcionários e
Alocação
Garantia dos Produtos Provisão
Mix de Produtos Manutenção
Atendimento com o Cliente Controle de Estoque
Frota Própria Controle Financeiro
Veículo para Vendas a Pronta-
Entrega Software de Gestão
Promoção
85
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Crescimento do Ramo Pet Sazonalidade de Produtos
Aumento dos Gastos com Animais
de Estimação Concorrência
Diversificação de Produtos Pet’s Legislação Ambiental
Política Governamental e Fiscal
Fonte: Elaborado pelo Autor (2014).
A pesquisa realizada na empresa Agrotuba Distribuidora destaca
pontos fortes que favorecem o desempenho e o crescimento da empresa.
São oferecidos pela empresa produtos com uma grande flexibilidade,
disponibilizando a aplicação de algumas mudanças em linhas de
produtos comercializados pela empresa de acordo com a demanda do
cliente, criando então um portfólio amplo que atende a vários tipos de
consumidores. A garantia dos produtos vendidos pela empresa é
confiável, pois, ela viabiliza o suporte de garantia da mercadoria, defeito
de falha de produção, danos causados durante o transporte, até a entrega
do produto ao cliente.
No que se refere ao serviço de atendimento ao cliente, existem na
empresa dois canais para atender as necessidades, os representantes
comerciais que estão em contato direto com o cliente, e uma linha
telefônica disponibilizada pela empresa para que seja solucionado
através dela, qualquer dúvida, problema ou discriminação de pedido.
Outro aspecto relevante muito explorado pela empresa são as entregas
realizadas através de frota própria, o que possibilita à empresa um
controle sistemático de qualidade e rapidez na entrega para os pedidos
emitidos pelos representantes comerciais, e os produtos considerados de
pronta-entrega.
86
87
5 PROGNÓSTICOS PARA A ORGANIZAÇÃO
A empresa está inserida num mercado onde o ramo está em
franca expansão, a cada ano o índice de crescimento está aumentando e
se consolidando. Hoje o Brasil é considerado o segundo maior mercado
mundial, que só perde para os Estados Unidos da América. O Brasil
também é o país que detém mais marcas de produtos pet, e no ranking
das maiores empresas do setor, duas são brasileiras.
Com o mercado em expansão, vendas em crescimento, e após
elaboração do diagnóstico e feito toda a análise SWOT, é possível
verificar a existência de alguns pontos negativos na empresa, que não
acompanham este crescimento do mercado.
Começamos a analisar o setor de recursos humanos, onde, é
percebido o baixo número de funcionários e consequentemente a má
distribuição de cargos, pois, um mesmo funcionário acaba exercendo
mais de uma função dentro da organização, com isso acarreta à alguns
fatores negativos, podendo levar sobre carregamento, funcionários
estressados, desanimados, por fim não gerando um bom desempenho e
prejudicando a empresa caso esteja fazendo algum procedimento
incorreto. Esses procedimentos errados podem acarretar até mesmo na
situação financeira da empresa gerando um retrabalho de outro
funcionário para encontrar e solucionar o erro cometido. Podemos
encontrar algumas soluções para esses pontos como a provisão de
recursos humanos que tem por finalidade buscar no mercado e contratar
novos funcionários. E podemos ver isso na abordagem de alguns tópicos
como, o planejamento de recursos humanos, o recrutamento e a seleção
de pessoas.
Podemos ter uma melhor clareza da importância desse
recrutamento, seleção e denominação de cargos que como diz Ribeiro
(2006), o recrutamento visa atrair candidatos potencialmente
qualificados, dos quais serão selecionados para serem funcionários da
organização. Tratando-se de um trabalho de pesquisa junto às fontes da
empresa que informam um número ideal para a seleção de pessoas. A
seleção escolherá a pessoa ideal para o cargo certo, ou seja, escolhe
entre os recrutados os mais adequados aos cargos existentes, com o
objetivo de aumentar a produtividade da empresa.
Não podemos recrutar ou selecionar pessoas sem a denominação
do cargo e descrição de suas funções, então conforme Ribeiro (2006)
são necessárias que sejam claras e objetivas, e exposto os requisitos
necessários para o bom desempenho.
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Conforme Chiavenato (2008), toda organização deve ampliar sua
visão e estratégia. Todo processo dentro e fora da empresa se realiza
com a participação conjunta de parceiros, que cada qual faz a sua
contribuição na medida do possível, assim como os fornecedores
contribuem com sua matéria-prima e produtos, e os funcionários
contribuem com os seus conhecimentos, capacidades, habilidades, e
disposição, a empresa deve contribuir com o reconhecimento,
valorização e benefícios ao colaborador, que é um dos meios de
crescimento da empresa dentro do mercado de atuação.
A remuneração pode ser considerada como um pacote que agrega
valor ao colaborador, não se considera apenas o salário que
normalmente é o principal motivador, mas também tudo que é
concedido junto com ele como um plano de saúde e outras bonificações.
Recompensar uma pessoa é retribuir, algum prêmio ou reconhecimento
por algo que alguém fez para você, e é assim que acontece dentro de
uma organização, os colaboradores são recompensadas pelos seus
serviços prestados na empresa.
Tachizawa (2001) diz que o processo de recompensar pessoas
ocupa é um dos procedimentos de maior importância no quesito de gerir
pessoas, pois tem como elemento principal o incentivo e motivação dos
colaboradores, que leva em consideração os aspectos organizacionais a
serem alcançados e os objetivos individuais a serem satisfeitos. As
recompensas visam incentivar as contribuições das pessoas aos objetivos
e à lucratividade da organização, que ao mesmo tempo tem capacidade
de reter, atrair e motivar os colaboradores.
Outro método que pode ser explorado pela empresa como
recompensa aos seus funcionários é o treinamento, que conforme diz
Ribeiro (2006) é um aprendizado onde se adquiri novos hábitos, atitudes
e comportamentos. É uma nova forma de conduta ou então a mudança
de condutas anteriores. O treinamento traduz o processo dinâmico pelo
qual o colaborador assimila novos conhecimentos, pelo qual gerará
enriquecimento pessoal e melhor produtividade, aplicação de melhorias
e lucratividade para a empresa.
Outro fator diagnosticado na empresa Agrotuba Distribuidora é
na questão da tecnologia e controle, onde ela possui um software de
gestão, contratado junto à empresa Logtec Sistemas, mas que não vem
sendo executado por completo e como é para seu devido fim. A empresa
tem o sistema instalado nos computadores, mas no momento só utiliza
para emissão de notas fiscais.
O controle de estoque é feito manualmente, e o financeiro é
controlado por planilhas feitas no Excel, utilizando o método de fluxos
89
de caixa, onde se registra as entradas apenas do que é vendido em
valores monetários e as saídas detalhadas os valores monetário das
despesas e gastos, que são separados apenas pelo nome do fornecedor ou
nome da despesa, e também pelas datas de quando foram geradas.
Um método que não é considerado confiável, onde é suscetível a
acontecer falhas mais facilmente e frequentemente. Pela utilização do
sistema gerencial encontraríamos muitas soluções para os problemas
apresentados na empresa e podemos ver a importância do controle
organizacional, dentre eles o mais necessitado para a empresa como o
controle de estoque e financeiro que, segundo alguns adeptos como
Rezende (2005), um princípio fundamental na utilização de software,
consiste em conceber o desenvolvimento da empresa, como um processo
otimizado da minimização da distância entre problema e solução.
O processo gerencial, através da gestão como planejamento,
organização, direção e controle, pode ser muito facilitado quando os
softwares ou sistemas de informação são efetivos, objetivos, modernos e
direcionado a auxiliar o processo de tomada de decisão voltado ao
negócio ou atividade da empresa. Podemos elenca-los a seguir.
O processo gerencial, através da gestão como planejamento,
organização, direção e controle, pode ser muito facilitado quando os
softwares ou sistemas de informação são efetivos, objetivos e modernos,
e direcionados a auxiliar o processo de tomada de decisão voltado ao
negócio ou atividade da empresa. Podemos elenca-los a seguir.
Planejamento: desenvolver o plano de estratégia entre s
alternativas selecionadas, tendo em vista a consecução de um
objetivo futuro.
Organização: consiste em determinar as atividades
específicas necessárias ao alcance os objetivos planejados,
agrupar as atividades numa estrutura e designar as atividades aos
colaboradores específicos.
Direção: habilidade para integrar funções operacionais e
gerenciais, como a capacidade de obtenção de resultados através
de pessoas relacionadas com a ação.
Controle: avalia se o esforço do planejamento está de acordo
com os resultados práticos obtidos. Controle tem a finalidade de
assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e
90
dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos
previamente estabelecidos. Verificar se a empresa está
alcançando os objetivos.
Turban (2007) diz que a intenção dos sistemas de informação é
obter as informações certas para as pessoas certas, no momento certo, na
quantidade certa e no formato certo. Como os sistemas de informação
devem fornecer informações úteis, começa-se definindo informações
com dois termos intimamente relacionados: dados e conhecimento. Os
dados referem-se a uma descrição de coisas, eventos, atividades e
transações que são registrados, mas não organizados para informar o
significado específico, já o conhecimento refere-se em dados e/ou
informações que foram organizados e processados para o entendimento
e prática aplicados a um problema ou atividade empresarial atual.
Software de Gestão Empresarial são segundo Rezende (2005)
softwares que integram todas as funções organizacionais na empresa,
contendo bases de dados únicas, manipulando e gerenciando
informações operacionais e gerenciais para a organização.
Conforme citado anteriormente a empresa não possui um controle
de estoque, onde estoque para Chiavenato (1991) significa o arranjo de
produtos em processamento, produtos semiacabados, produtos acabados,
que não são utilizados em determinado momento na empresa, mas que
precisam existir em função de futuras necessidades, uma vez que a
acumulação de estoques em níveis adequados é uma necessidade para o
normal funcionamento do sistema produtivo.
Um sistema de controle de estoque bem utilizado e eficiente leva
à redução das perdas, desvios e a um efetivo controle dos produtos
armazenados. Essas redução de perdas e desvios, assim como a
otimização do sistema de movimentação interna, resulta em menores
custos operacionais com à armazenagem. Todo esse controle está dentro
da Gestão de Estoques, que trata do gerenciamento do estoque, através
do uso de técnicas de previsão de consumo, sistemas de controle, entre
outros que tenham o objetivo primordial de adequar os níveis de estoque
às necessidades da empresa, com o menor custo e sem comprometer a
lucratividade da mesma (GONÇALVES, 2010).
Segundo Francischini e Gurgel (2004) a função de controle de
estoques é caracterizada como fluxo de informações que permite
comparar o resultado real de determinada atividade com o seu resultado
planejado. Para um controle de estoques eficaz é necessário que haja um
fluxo de informações correto e bem documentado, com isso não
compromete a rentabilidade da empresa com estoques elevados, e nem
91
as vendas e, consequentemente, os lucros da empresa com estoques
baixos ou até zerados.
Continuando ainda na área de controle, vamos destacar alguns
pontos relacionado a área financeira, que para Laudon e Laudon (2004)
finanças é responsável pela administração financeira da empresa,
controle de caixa da empresa, as entradas e saídas, gerenciamento dos
investimentos. E para determinar essas finanças é necessário fazer um
excelente controle financeiro da empresa, pois através dele é como à
empresa conhece suas possibilidades de compras e vendas, por ele
conhece a saúde financeira. E é considerada a parte mais importante da
empresa, pois esta foi criada para gerar lucros aos seus proprietários e
acionistas.
Como diz Seleme (2010) a gestão financeira tem vista a facilitar
de otimizar o uso dos recursos das mais diversas formas na organização.
Devido a essa dinâmica, é necessário que os gestores busquem
alternativas com uma visão holística do negócio, buscando soluções das
mais diversas formas, reduzindo custos e maximizando lucros, sem
afetar a qualidade dos seus produtos e serviços. Aliados a isso, as
ferramentas de controle financeiro contribuem significativamente para a
melhor tomada de decisão nos processos de investimentos e captação de
recursos. Cabe aos responsáveis pelo setor identificar as melhores
ferramentas para execução das análises e aplicações.
A estrutura financeira de todas as organizações dependem de
relatórios de prestações de contas, que deve registrar com clareza gastos
e custos que houver. Essas estruturas nas organizações precisam de um
continuo aperfeiçoamento, que para isso é necessário investimentos nos
controles e acompanhamentos (AFINCO, 2003).
Uma das máximas do controle financeiro segundo Fonseca
(2009), é que ele necessita das informações da contabilidade para bem
realizar sua meta. A partir dos dados fornecidos pela contabilidade que o
financeiro poderá avaliar a situação econômico-financeira da empresa
para avaliar as decisões tomadas anteriormente, tomar decisões s fim de
seguir um rumo correto e desenvolver planos operacionais e de
investimentos.
92
93
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este estudo teve como objetivo propor melhorias para a empresa
Agrotuba Distribuidora, a partir do Diagnóstico Organizacional. Este
objetivo foi alcançado através da realização do diagnóstico da empresa
estudada, que resultou em uma análise estratégica, utilizando a
ferramenta denominada Matriz SWOT, que possibilitou o levantamento
dos pontos fortes e fracos da organização (ambiente interno) e das
ameaças e oportunidades que circundam a empresa (ambiente externo).
Após a realização da matriz SWOT foi possível detectar os
pontos a serem melhorados na organização, sendo assim, feitas
sugestões para corrigir as deficiências encontradas, amenizar ameaças e
aproveitar oportunidades. As principais sugestões deste estudo foram:
Com relação ao setor de recursos humanos, onde, é percebido o
baixo número de funcionários e consequentemente a má distribuição de
cargos, pois, um mesmo funcionário acaba exercendo mais de uma
função dentro da organização, com isso acarreta a alguns fatores
negativos, podendo a levar sobre carregamento, funcionários
estressados, desanimados, por fim não gerando um bom desempenho e
prejudicando a empresa caso esteja fazendo algum procedimento
incorreto.
Esses procedimentos errados podem acarretar até mesmo na
situação financeira da empresa gerando um retrabalho de outro
funcionário para encontrar e solucionar o erro cometido. Podemos
encontrar algumas soluções para esses pontos como a provisão de
recursos humanos tem por finalidade buscar no mercado e contratar
novos funcionários. E podemos ver isso na abordagem de alguns tópicos
como, o planejamento de recursos humanos, o recrutamento e a seleção
de pessoas.
Podemos ter uma melhor clareza da importância desse
recrutamento, seleção e denominação de cargos que como diz Ribeiro
(2006), o recrutamento visa atrair candidatos potencialmente
qualificados, dos quais serão selecionados para serem funcionários da
organização. Realizando pesquisas junto às fontes da empresa que
informam um número ideal para a seleção de pessoas. A seleção
escolherá a pessoa ideal para o cargo certo, ou seja, escolhe entre os
recrutados os mais adequados aos cargos existentes, com o objetivo de
aumentar a produtividade da empresa.
Não podemos recrutar ou selecionar pessoas sem a denominação
do cargo e descrição de suas funções, então conforme Ribeiro (2006)
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são necessárias que sejam claras e objetivas, e exposto os requisitos
necessários para o bom desempenho.
Junto à seleção destacamos também a remuneração que pode ser
considerada como um pacote que agrega valor ao colaborador, não
considerando apenas o salário que normalmente é o principal motivador,
mas também tudo que é concedido junto com ele como um plano de
saúde e outras bonificações. Recompensar uma pessoa é retribuir, algum
prêmio ou reconhecimento por algo que alguém fez para você, e é assim
que acontece dentro de uma organização, os colaboradores são
recompensadas pelos seus serviços prestados na empresa.
Tachizawa (2001) diz que o processo de recompensar pessoas
ocupa é um dos procedimentos de maior importância no quesito de gerir
pessoas, pois tem como elemento principal o incentivo e motivação dos
colaboradores, que leva em consideração os aspectos organizacionais a
serem alcançados e os objetivos individuais a serem satisfeitos. As
recompensas visam incentivar as contribuições das pessoas aos objetivos
e à lucratividade da organização, que ao mesmo tempo tem capacidade
de reter, atrair e motivar os colaboradores.
Outro fator diagnosticado na empresa Agrotuba Distribuidora é
na questão da tecnologia e controle, onde ela possui um software de
gestão, contratado junto a empresa Logtec Sistemas, mas que não vem
sendo executado por completo e como é para seu devido fim. A empresa
tem o sistema instalado nos computadores da empresa, mas no momento
só utiliza para emissão de notas fiscais.
O controle de estoque é feito manualmente, e o financeiro é
controlado por planilhas feitas no Excel, utilizando o método de fluxos
de caixa, onde se registra as entradas apenas o que é vendido em valores
monetários e as saídas detalhadas os valores monetário das despesas e
gastos, que são separados apenas pelo nome do fornecedor ou nome da
despesa, e também pelas datas de quando foram geradas. Um método
que não é considerado confiável, onde é suscetível a acontecer falhas
mais facilmente e frequentemente.
Pela utilização do sistema gerencial encontraríamos muitas
soluções para os problemas apresentados na empresa e podemos ver a
importância do controle organizacional, dentre eles o mais necessitado
para a empresa como o controle de estoque e financeiro que, segundo
alguns adeptos como Rezende (2005), um princípio fundamental na
utilização de software, consiste em conceber o desenvolvimento da
empresa, como um processo otimizado da minimização da distância
entre problema e solução.
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O processo gerencial, através da gestão como planejamento,
organização, direção e controle, pode ser muito facilitado quando os
softwares ou sistemas de informação são efetivos, objetivos, modernos,
e direcionado a auxiliar o processo de tomada de decisão voltado ao
negócio ou atividade da empresa.
Turban (2007) diz que a intenção dos sistemas de informação é
obter as informações certas para as pessoas certas, no momento certo, na
quantidade certa e no formato certo. Como os sistemas de informação
devem fornecer informações úteis, começa-se definindo informações
com dois termos intimamente relacionados: dados e conhecimento. Os
dados referem-se a uma descrição de coisas, eventos, atividades e
transações que são registrados, mas não organizados para informar o
significado específico, já o conhecimento refere-se em dados e/ou
informações que foram organizados e processados para o entendimento
e prática aplicados a um problema ou atividade empresarial atual.
Software de Gestão Empresarial são segundo Rezende (2005)
softwares que integram todas as funções organizacionais na empresa,
contendo bases de dados únicas, manipulando e gerenciando
informações operacionais e gerenciais para a organização.
As sugestões deste estudo poderão contribuir para o crescimento
da organização estudada, a partir do momento em que forem colocadas
em prática e monitoradas pela empresa, gerando vantagem competitiva
frente ao seu mercado de atuação.
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97
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ANEXO A – Logomarca da Agrotuba Distribuidora
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ANEXO B – Fachada da Agrotuba Distribuidora
105
ANEXO C – Corredor Geral da empresa
106
ANEXO D – Estoque do Grupo Alimentos
107
ANEXO E – Estoque do Grupo Jardinagem
108
ANEXO F – Estoque do Grupo Gaiolas Madeira
109
ANEXO G – Estoque do Grupo Medicamentos & Químicos
110
ANEXO H – Estoque do Grupo Medicamentos & Químicos