ADIK: Perencanaan Anggaran Berbasis Outcome Efisiensi Biaya

1Buletin Kinerja Edisi XXX/2016Foto

: Dok

. Bir

o K

LI

Edisi XXX/2016

ADIK: Perencanaan Anggaran Berbasis Outcome

LAPORAN UTAMA

WAWANCARA

Pusat Logistik Berikat:

Efisiensi Biaya Logistik NasionalRUJUKAN

Dialog Kinerja Individu:

Komunikasi Untuk Meningkatkan Kinerja

Editorial

Redaksi menerima tulisan/artikel untuk dimuat dalam buletin ini. Artikel ditulis dalam huruf Arial 11 spasi 1,5 maksimal 3 halaman. Tulisan artikel dapat dikirim ke email redaksi. Setiap tulisan yang masuk menjadi milik redaksi. Redaksi berhak mengubah/mengedit setiap tulisan yang dimuat. Bagi tulisan/artikel yang dimuat, akan diberikan souvenir menarik.

Redaksi

Diterbitkan Oleh:Biro Perencanaan dan Keuangan Sekretariat JenderalKementerian Keuangan

PelindungMenteri Keuangan

PengarahSekretaris JenderalKementerian Keuangan

Penanggung JawabKepala Biro Perencanaandan Keuangan

RedakturHerry Hernawan, Muhammad Firdaus Rumbia, Dianita Suliastuti, Suci Putri Ayu, Susmianti, Rachmad Arijanto, Moch. Asep Kurniawan

Penyunting/EditorR. Aji Setiantoko, Agus Dwiatmoko, Hening Indreswari, Azharuddin,Abdul Muta’alii, Mei Chrissye Darliyanti, Sumarlin Pinanggih, Andar Ristabet Hesda, Ria Wulandari

Kontributor TetapManajer Kinerja Organisasi, Manajer Kinerja Pegawai

Desain Grafis & FotograferWardah Adina, Bagus Wijaya,Anas Nur Huda, Bayu Prasetyo

Pencetakan dan DistribusiBiro Komunikasi dan Layanan Informasi

Alamat Redaksi:Gedung Djuanda I Lt. 9Jl Dr. Wahidin Raya No. 1Jakarta 10710 Kotak Pos 21Telp. 021 3449230 pst 6252Fax. 021 3517020Website: www.kemenkeu.go.idEmail: [email protected]; [email protected]

TEKS: Rachmad Arijanto

2 Buletin Kinerja Edisi XXX/2016

Inovasi untuk Efisiensi

P elayanan publik harus cepat, mudah, dan murah. Peraturan yang simpel, tidak multi tafsir, dan mudah diimplementasikan. Dua kalimat pamungkas yang selalu dituntut oleh masyarakat terhadap institusi publik manapun,

tak terkecuali Kementerian Keuangan. Mungkin kita, tanpa menyadari, sudah banyak melakukan perubahan yang manfaatnya dirasakan oleh masyarakat. Namun, sebanyak apapun perubahan yang kita buat tidak akan pernah cukup, mengapa? Karena tuntutan masyarakat akan selalu semakin tinggi dan sebagai pelayan publik memang tugas kitalah untuk berusaha semaksimal mungkin memenuhi tuntutan tersebut sepanjang untuk perbaikan bangsa ini.

Kementerian Keuangan sebagai pengelola fiskal memiliki peran sentral dalam mewujudkan pertumbuhan ekonomi yang inklusif. Untuk itu, kita perlu melakukan berbagai inovasi penting yang berujung pada terciptanya efisiensi pengelolaan keuangan dan kekayaan negara. Pengelolaan yang optimal diharapkan dapat mendekatkan ke arah pencapaian visi dan misi Kementerian Keuangan sehingga manfaatnya dapat dirasakan dalam skala nasional.

Arah dan tujuan pembangunan nasional dituangkan dalam Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional (RPJMN) tahun 2015-2019. Dalam dokumen ini, ada banyak hal yang eksekusinya sejalan dengan tugas dan fungsi Kementerian Keuangan, diantaranya adalah tantangan penguatan perencanaan dan penganggaran serta efisiensi sistem logistik nasional.

Sebagai upaya penyempurnaan penerapan Penganggaran Berbasis Kinerja (PBK), Kemenkeu juga telah menginisiasi suatu terobosan yaitu penataan Arsitektur dan Informasi Kinerja (ADIK) dalam dokumen penganggaran melalui PMK 136/PMK.02/2014. Logic model, sebagai basis utama kerangka berfikir implementasi ADIK, berupaya untuk membantu mempermudah seluruh kementerian/lembaga dalam merumuskan perencanaan anggaran yang berbasis pada output/outcome. Implementasi ADIK secara nasional pada tahun 2017, diharapkan dapat meningkatkan efisiensi perencanaan dan penggunaan anggaran dengan semakin memperjelas ‘link ’ antara output/outcome, indikator kinerja, dan aktivitas terhadap alokasi anggaran.

Inovasi lainnya untuk mewujudkan efisiensi Sistem Logistik Nasional dalam rangka meningkatkan produktivitas rakyat dan daya saing di pasar internasional adalah melalui pembentukan Pusat Logistik Berikat (PLB). Pembentukan PLB tersebut merupakan Paket Kebijakan Ekonomi Jilid II yang ditetapkan Pemerintah melalui Peraturan Menteri Keuangan Nomor 272/PMK.04/2015. Dengan dibentuknya PLB, diharapkan dwelling time dapat diturunkan sehingga biaya logistik dapat lebih efisien, membuka peluang untuk pengembangan investasi, serta menjadi “hub”logistik baik nasional maupun regional.

Tentunya masih banyak pekerjaan rumah yang perlu diselesaikan terhadap inovasi yang telah dilakukan oleh Kementerian Keuangan dan masih diperlukan banyak ide dan pemikiran inovatif di berbagai jenis layanan. Kementerian Keuangan harus membuktikan bahwa peran strategis yang diemban merupakan tanggung jawab yang secara profesional dapat diwujudkan dan dirasakan manfaatnya secara langsung oleh masyarakat dan terefleksikan melalui perbaikan perekonomian nasional.

Laporan Utama

TEKS: Bagian Perencanaan, Biro Perencanaan dan Keuangan

ADIK: Perencanaan Anggaran Berbasis Outcome

3Buletin Kinerja Edisi XXX/2016

Latar Belakang

S ejak tahun 2004, Pemerintah telah melakukan berbagai upaya untuk menerapkan

Penganggaran Berbasis Kinerja (PBK) dalam sistem penganggaran di Indonesia. Hal ini sesuai dengan amanah pasal 14 ayat 2 Undang-Undang No.17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara, dimana dalam penyusunan rencana kerja dan anggaran dilakukan berdasarkan prestasi kerja yang akan dicapai. Proses penerapan PBK terus dikembangkan agar fungsi anggaran sebagai alat manajemen dan kebijakan ekonomi maupun alat akuntabilitas, dapat tercapai.

Hasil evaluasi Direktorat Jenderal Anggaran (DJA) Kementerian Keuangan (Kemenkeu) atas implementasi PBK pada tahun 2013 menunjukkan bahwa keterkaitan antara sumber daya

(input) dengan keluaran (output) yang ingin dihasilkan, maupun output dengan outcome yang ingin dicapai, masih sangat lemah. Terkait hal tersebut Kemenkeu melakukan penyempurnaan kebijakan sistem penganggaran berbasis hasil (outcome) melalui Peraturan Menteri Keuangan Nomor 136/PMK.02/2014 tentang Petunjuk Penyusunan dan Penelaahan Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian Negara/Lembaga, Pemerintah.

Pada tahun 2014 dan 2015, Kemenkeu (DJA) melakukan inisiasi penyempurnaan penerapan sistem PBK yang diawali dengan penataan Arsitektur dan Informasi Kinerja (ADIK) dalam dokumen penganggaran. Selanjutnya dilakukan penguatan dan penajaman informasi kinerja yang semakin jelas, relevan, dan terukur. Arsitektur kinerja dalam RKA-KL

yang semula berdasarkan struktur organisasi diubah menjadi berbasis pada hasil (outcome). Metodenya menggunakan pendekatan kerangka logika (logic model) yang membentuk keterkaitan logis antara outcome, output, aktivitas, dan input, serta indikator dan target untuk masing-masing outcome dan output.

Penataan ADIK di KemenkeuSalah satu Inisiatif Strategis

dalam Roadmap Implementasi PBK pada Kemenkeu adalah penyelesaian penyusunan ADIK sebagaimana tertuang dalam Keputusan Sekretaris Jenderal Nomor 370/SJ/2014. Penataan ADIK diharapkan dapat menghasilkan beberapa hal, yaitu: (1) relevansi antara input dengan output, dan output dengan outcome dapat terlihat dengan jelas; (2) rumusan outcome yang jelas dan

Ilustrasi Penataan ADIK

Laporan Utama

“Without strong visionary leadership, no strategy will be executed effectively.”

Robert S. Kaplan


selaras dengan tugas dan fungsi Kementerian dan masing-masing unit eselon I; dan rumusan output yang secara jelas menggambarkan barang atau jasa yang di-deliver oleh masing-masing unit organisasi kepada customer.

Proses penataan ADIK di Kemenkeu dilakukan sejak tahun 2014. Awalnya dimulai dari menyelaraskan dokumen perencanaan, dokumen penganggaran serta dokumen kinerja pada level Kementerian (Formulir I). Hal ini ditujukan untuk sinkronisasi informasi kinerja yang tertuang dalam Renstra, Renja, RKA-K/L dan Kontrak Kinerja dengan konsep ADIK. Pada tahun 2015, penataan ADIK difokuskan pada level unit eselon I (Formulir II) dan level eselon II/Satker (Formulir III), serta penyesuaian ADIK Formulir I dengan Renstra Kementerian Keuangan Tahun 2015-2019. Sasaran penataan Formulir II ADIK adalah agar setiap unit eselon I dapat menggambarkan outcome sebagai ultimate goal sesuai tugas dan fungsinya dengan berorientasi pada stakeholders. Adapun sasaran dalam penataan Formulir III ADIK, agar unit eselon I dapat mendefinisikan kembali output dengan memperhatikan tugas dan fungsi (core business) serta barang atau jasa akhir yang dihasilkan

(deliver) kepada customer. Pada tahun 2015 juga

dilakukan penelaahan ADIK Kementerian/ Lembaga dengan melibatkan Kementerian PPN/Bappenas, yang menyepakati bahwa implementasi ADIK secara penuh akan dilaksanakan pada penyusunan RKA-K/L TA 2017. Dalam penyusunan RKA-K/L TA 2016, unit eselon I di lingkungan Kementerian Keuangan dapat menerapkan ADIK secara piloting pada beberapa kegiatan, atau menggunakan arsitektur yang sama dengan RKA-K/L (existing) yang telah disusun untuk tahun 2016. Terdapat empat unit yang menerapkan ADIK secara penuh pada RKA-K/L-nya yaitu Itjen, DJPK, BPPK dan BKF. Dua unit menggunakan pendekatan piloting atau hanya menerapkan ADIK pada beberapa kegiatan yaitu DJKN dan DJPPR. Sedangkan lima unit lainnya masih menggunakan arsitektur anggaran yang lama pada RKA-K/L TA 2016.

ADIK Kemenkeu Tahun 2017Sebagai komitmen

Kemenkeu atas implementasi ADIK dalam penyusunan RKA-K/L TA 2017, dilakukan perekaman struktur ADIK ke dalam Aplikasi ADIK. Database-nya akan digunakan sebagai referensi dalam Aplikasi RKA-K/L TA 2017. Terkait hal ini, DJA

menetapkan kebijakan baru, yaitu penyesuaian “link” antara aktivitas dalam Formulir I dan Formulir II ADIK dengan pagu/alokasi yang berasal dari aplikasi RKA-K/L.

Berdasarkan Pagu Anggaran TA 2017, seluruh unit eselon I Kemenkeu telah menyelesaikan penyusunan RKA-K/L sesuai dengan ADIK yang disusun pada tahun 2016. Dengan demikian, pada tahun 2017 seluruh unit telah mengimplementasikan ADIK secara penuh. Keterkaitan antara outcome, output, dan aktivitas dapat terlihat semakin jelas dengan didukung pengukuran keberhasilan pencapaian outcome dan output melalui indikator kinerja yang memadai.

Namun demikian, masih banyak hal yang harus disempurnakan terkait dengan implementasi ADIK dalam dokumen perencanaan dan penganggaran Kemenkeu. Continuous improvement perlu dilakukan untuk peningkatan akuntabilitas pengelolaan anggaran khususnya terkait pengukuran pencapaian outcome yang telah ditetapkan. Oleh karena itu, proses penyempurnaan ADIK akan terus dilakukan secara berkelanjutan untuk mendukung terwujudnya visi dan misi Kementerian Keuangan.

Laporan Khusus

TEKS: Direktorat Penerimaan dan Perencanaan Strategis, DJBC

“Mengawal” Pusat Logistik Berikat (PLB) Melalui Manajemen Risiko


D irektorat Jenderal Bea dan Cukai (DJBC) sejak akhir tahun 2014 telah

melakukan perubahan paradigma dengan menjadikan “fasilitasi perdagangan dan industri” sebagai misi utama. Dalam upaya menggapai misi utama tersebut, pemerintah “melahirkan” fasilitas baru yang dinamakan Pusat Logistik Berikat (PLB).

Fasilitas baru ini diberikan pemerintah guna menarik kegiatan penumpukan barang (inventory) yang selama ini berpusat di luar negeri, seperti Singapura dan Malaysia, ke wilayah Indonesia. Dengan adanya PLB, para pengusaha diharapkan dapat mendirikan perusahaan atau membuka perwakilan perusahaannya di Indonesia sehingga terjadi peningkatan potensi penerimaan negara dari sektor perpajakan, mengurangi beban penimbunan barang, dan dapat menurunkan angka dwelling time di Pelabuhan.

Fasilitas ini juga diharapkan dapat menjadi salah satu pilar untuk mendukung efisiensi biaya dalam sistem logistik nasional. Sebagaimana arahan Presiden RI untuk meningkatkan efisiensi biaya logistik sehingga mendongkrak daya saing produk Indonesia di pasar dunia dan mengurangi masa dwelling time di pelabuhan dengan menerapkan manajemen logistik yang baik dan efisien.

Kebijakan PLB tersebut tentu juga tidak lepas dari berbagai risiko yang berpotensi akan menganggu, memperlambat, atau bahkan akan menggagalkan pencapaian sasaran yang optimal. Oleh karena itu, pengelolaan risiko merupakan sesuatu yang penting bagi organisasi agar dapat mencapai sasarannya. Penyebab kegagalan dalam mencapai sasaran yang hendak dicapai oleh PLB harus benar-benar dipahami. Dengan memahami risiko-risiko tersebut, maka DJBC dapat mengantisipasi dan menangani risiko yang timbul sejak dari penyusunan kebijakan sampai dengan implementasi PLB di lapangan.

Sebagaimana diketahui secara luas, PLB merupakan kawasan penimbunan barang untuk mendukung keperluan industri, dengan mendapat fasilitas berupa penangguhan bea masuk, pembebasan cukai, dan pajak impor tidak dipungut. Dengan adanya sejumlah fasilitas fiskal yang diberikan tersebut, maka diperlukan penerapan prinsip kehati-hatian. Prinsip kehati-hatan tersebut diwujudkan dengan cara mengenali dan mengidentifikasi risiko melalui penerapan Manajemen Risiko (MR).

Risiko selalu melekat pada kegiatan apapun yang kita kerjakan sepanjang kegiatan tersebut memiliki sasaran, dalam

proses penyusunan kebijakan maupun dalam memberikan pelayanan kepada pengguna jasa.

Prinsip dasar untuk penerapan Manajemen Risiko adalah: pertama, kita harus memahami apa sasaran dari proses bisnis tersebut. Kedua, mengidentifikasi apa saja yang dapat menghambat tercapainya sasaran tersebut. Ketiga, pengendalian apakah yang harus dilakukan agar risiko-risiko tersebut dapat ditiadakan atau dikurangi.

Salah satu dari 11 prinsip penerapan MR sesuai dengan ISO 31000, bahwa prinsip Manajemen Risiko adalah khas untuk penggunanya (Tailored). Prinsip Tailored ini mengandung arti bahwa Manajemen Risiko harus diselaraskan dengan profil risiko organisasi dan konteks organisasi tersebut, baik konteks internal maupun konteks eksternal, serta disesuaikan dengan kebutuhan para pemilik risiko. Prinsip ini yang membuat Manajemen Risiko sangat fleskibel untuk diterapkan pada seluruh tingkatan organisasi dan proyek.

Proses Manajemen Risiko dimulai dari adanya penetapan konteks yang merupakan penentuan batasan internal dan eksternal yang akan menjadi pertimbangan dalam pengelolaan risiko. Langkah berikutnya adalah penilaian risiko yang meliputi identifikasi risiko, analisis risiko,

Laporan Khusus


dan evaluasi risiko. Hasil dari penilaian risiko dilanjutkan dengan penanganan atau mitigasi risiko, yang dapat merupakan penanganan untuk mengurangi penyebab kejadian dan/atau mengurangi dampak jika peristiwa itu terjadi. Seluruh langkah di atas, dikawal oleh proses komunikasi dan konsultasi serta monitoring dan review untuk memastikan seluruh proses mendapatkan input dan feedback yang optimal.

Untuk mendapatkan gambaran yang lebih komprehensif terkait penerapan MR dalam kebijakan PLB, terdapat tiga pendekatan Penerapan MR sebagai berikut:

Yang pertama adalah kebijakan pemberian fasilitas PLB sendiri dapat dipahami sebagai hasil dari penerapan MR, yaitu merupakan suatu mitigasi untuk menangani suatu risiko yang ada dalam sistem logistik nasional. Terkait dengan hal ini, DJBC harus dapat meyakinkan para pemangku kepentingan bahwa fasilitas ini merupakan

Proses Manajemen Risiko

jawaban yang tepat untuk memperbaiki sistem logistik nasional sebagaimana diharapkan pemerintah.

Yang kedua adalah proses penyusunan kebijakan PLB sampai dengan ditandatanganinya payung hukum PLB baik di tingkat Peraturan Menteri Keuangan (PMK) maupun Peraturan Direktur Jenderal (PDJ), dapat berjalan dengan baik dengan menerapkan manajemen risiko. Proses penyusunan kebijakan ini dapat diibaratkan sebagai suatu proyek, dimana di dalamnya ada ukuran target waktu penyelesaian dan siklus proses bisnis. Jika sudah dapat diidentifikasi terlebih dahulu risiko-risiko yang melekat dalam penyusunan kebijakan PLB, maka proses penyusunan kebijakan yang dimulai dari identifikasi isu, penggalian dan pembahasan materi, sampai dengan finalisasi tentunya akan berjalan lebih optimal dan komprehensif.

Yang ketiga adalah adanya risiko yang melekat dalam

implementasi PLB di lapangan, yaitu penerapan MR untuk dapat mengenali dan menangani risiko yang ada di dalam menjalankan PLB, yaitu : perizinan dan operasional.

Identifikasi dan mitigasi risiko dalam pendekatan pandangan yang pertama dapat dikatakan sebagai identifikasi dan mitigasi risiko pada tataran high level atau strategic risk, sedangkan pendekatan pandangan yang kedua dan ketiga lebih cenderung untuk dikelompokkan dalam operational risk yang meliputi process risk dan project risk

Setelah kebijakan dicanangkan dan dituangkan dalam peraturan pelaksanaan, langkah selanjutnya adalah mengarahkan agar kebijakan tersebut dapat dijalankan secara optimal sesuai dengan sasaran yang ditetapkan. Pengaturan yang dituangkan dalam pasal-pasal pada PMK dan PDJ pada hakikatnya merupakan mitigasi penanganan risiko yang berasal dari proses manajemen risiko yang dilaksanakan secara komprehensif. Pengenalan dan penanganan risiko yang terkait operasional PLB secara garis besar dimuai dari proses perizinan dan operasional.

Mengingat adanya fasilitas berupa penangguhan pungutan Negara, DJBC telah menerapkan langkah-langkah mitigasi berupa fasilitas PLB hanya diberikan kepada perusahaan premium dengan kinerja dan attitude yang baik. Untuk lebih meyakini bahwa perusahaan tersebut memenuhi persyaratan tersebut, DJBC mewajibkan pihak calon pengelola PLB untuk mempresentasikan bisnis proses dan business plan

laporan Khusus

Foto: Internet


mereka di hadapan tim panel. Langkah ini dilakukan untuk memberi keyakinan bahwa pengelolaan PLB dilakukan secara professional dan dapat memberikan efek domino bagi kegiatan perekonomian di Indonesia.

Langkah preventif juga lakukan DJBC dengan layanan asistensi dalam proses perizinan PLB. Pelaksanaan asistensi ini dimaksudkan agar calon pengusaha dan pengguna PLB memahami secara maksimal manfaat dari fasilitas PLB dan memenuhi persyaratan yang diperlukan. Langkah ini sesungguhnya merupakan tindakan untuk mengantsipasi terhambatnya pengguna fasilitas PLB potensial yang dikarenakan kesalahan penafsiran manfaat dan persyaratan. Selain hal tersebut, langkah asistensi diharapkan dapat mengakselerasi proses pemberian perizinan PLB.

Dalam mengawasi

kegiatan operasional PLB, DJBC harus merubah paradigma untuk menyikapi tantangan persaingan global dengan pendekatan model pengawasan yang out of the box. Pertumbuhan kegiatan industri yang sedemikian pesat memaksa DJBC untuk merubah metode pengawasan secara man to man marking, karena tidak mungkin semua industri diawasi oleh pegawai DJBC sekalipun dengan penambahan sejumlah besar pegawai. DJBC telah memanfaatkan teknologi informasi (TI) di dalam pelaksanaan pengawasan PLB. Bentuk pemanfaatan teknologi dalam pengawasan PLB dapat berupa penggunaan online IT Inventory dan monitoring kegiatan PLB melalui CCTV untuk memantau kegiatan secara realtime dan unussual transaction.

Untuk menguji kepatuhan pengelola PLB, DJBC menerapkan spotcheck terhadap suatu PLB. Dengan adanya pengaturan

pengawasan spotcheck, pengelola PLB setidaknya tetap merasakan adanya pengawasan DJBC yang dapat muncul sewaktu-waktu. Pola ini diharapkan dapat mengurangi munculnya niat dari pengelola PLB untuk melakukan pelanggaran. Selain pengawasan yang sifatnya random, DJBC juga melakukan compliance audit yang bersifat regular dan terencana.

Dari uraian tersebut di atas, DJBC telah mencoba untuk mengimplementasikan penerapan MR dalam kebijakan PLB. Berbagai risiko yang dapat mengganggu pencapaian sasaran PLB, telah dilakukan assessment dan telah dirumuskan mitigasinya. Rangkaian proses MR ini tidaklah berhenti sampai dengan implementasi di lapangan, namun harus dilanjutkan langkah evaluasi untuk mengetahui dan mengukur apakah sasaran besar dari kebijakan PLB telah tercapai secara maksimal dan untuk penyempurnaan kebijakan PLB.

Wawancara

TEKS: Tim Buletin Kinerja


Pusat Logistik Berikat: Efisiensi Biaya Logistik Nasional

Biaya logistik nasional dinilai masih sangat tinggi seh-ingga belum mampu men-

dongkrak daya saing produk Indo-nesia di era perdagangan bebas Masyarakat Ekonomi Asean (MEA). Untuk dapat menurunkan biaya logistik tersebut, Pemerintah Indo-nesia menetapkan Paket Kebijakan Ekonomi Jilid II yang salah satunya adalah Insentif Fasilitas di Kawasan Pusat Logistik Berikat. Pendirian Pusat Logistik Berikat (PLB) dihara-pkan dapat mengurangi biaya lo-gistik yang selama ini cukup tinggi di Indonesia. Bagaimana strategi yang dilakukan Direktorat Jenderal Bea dan Cukai (DJBC) dalam men-goptimalkan PLB, diulas dalam edisi kali ini melalui wawancara dengan Direktur Jenderal Bea dan Cukai. Berikut petikan wawancara dengan Bapak Heru Pambudi:

Apa yang menjadi latar belakang dibentuknya kawasan Pusat Logistik Berikat?

Pusat Logistik Berikat (PLB) dibangun karena melihat tingginya biaya logistik nasional. Hal ini menjadi kendala produk Indonesia untuk bersaing dengan produk dari negara lain di era perdagangan bebas Masyarakat Ekonomi Asean (MEA). Selain biaya logistik, biaya penelusuran teknis dalam pemenuhan izin larangan dan pembatasan juga dinilai cukup tinggi.

Pemerintah juga melihat adanya proses penimbunan barang-barang impor dan ekspor di Malaysia dan Singapura. Kegiatan ini disebabkan belum adanya skema kepabeanan yang mengakomodir bisnis penimbunan logistik di Indonesia.

PLB juga dibangun karena Presiden Joko Widodo menilai proses lamanya bongkar muat kontainer di Pelabuhan Tanjung Priok tidak bisa dikurangi menjadi 4,7 hari seperti yang diperintahkan.

Selain itu, Presiden menginginkan gudang logistik yang dimiliki Indonesia menyerupai Dubai. Gudang logistik di Dubai sangat efisien dan memiliki manajemen yang sangat baik.

Strategi apa yang telah ditetapkan oleh DJBC dalam mengoptimalkan fungsi dari PLB untuk mendukung efisiensi biaya logistik nasional terutama dalam hal mengurangi dwelling time ?

Dalam rangka optimalisasi, posisi PLB sebagai gudang multifungsi. Di dalamnya dapat dilakukan kegiatan sederhana, diantaranya adalah pemeriksaan terkait barang lartas dan pemeriksaan Surat Keterangan Asal (SKA) oleh instansi terkait.

Dalam rangka optimalisasi PLB, Bea Cukai tidak melakukan

pemeriksaan kepabeanan dalam pemindahan barang-barang dari Tempat Penimbunan Sementara (TPS) ke PLB.

Berdasarkan Logistics Performance Index, waktu clearance di pelabuhan dengan disertai pemeriksaan fisik barang memakan waktu sampai dengan lima hari. Dengan adanya PLB maka pelabuhan cukup hanya menjadi HUB dimana barang di pelabuhan bongkar tidak perlu lagi menginap di TPS karena langsung diangkut ke PLB. Proses pemeriksaan fisik tersebut bisa langsung dilakukan di PLB. Dengan adanya pelayanan seperti ini, dwelling time dan cost demmurage di pelabuhan dapat ditekan.

Untuk menjaga kelancaran arus lalu lintas barang yang keluar masuk PLB, Bea Cukai memberikan pelayanan 24 jam selama 7 hari yang dikenal dengan pelayanan 24/7. Arus barang yang keluar dan masuk PLB menggunakan sistem Electronic Data Interchange atau sistem online.

Memberikan pelayanan prima bukan berarti kita lengah dalam pengawasan. Penggunaan electronic seal pada sarana pengangkut merupakan sistem pengawasan modern yang dilakukan Bea Cukai terhadap pergerakan barang dari dan ke PLB.

Wawancara

Foto

: Dok

. DJB

C

“Presiden menginginkan gudang logistik yang dimiliki Indonesia sangat efisien dan memiliki manajemen yang sangat baik”


Foto

: Dok

. DJB

C

Wawancara

Foto

: Dok

. DJB

C


Tantangan apa yang dihadapi oleh DJBC dalam upaya mewujudkan efisiensi biaya logistik nasional dan bagaimana upaya untuk menghadapi hal tersebut?

Upaya mewujudkan efisiensi biaya logistik nasional tentunya tidak bisa diwujudkan oleh DJBC sendiri. Harmonisasi peraturan dan sinergi yang baik antara Kementerian/Lembaga sangat diperlukan untuk mendukung terwujudnya hal tersebut.

Sebagai contoh Permendag Nomor 64 tahun 2016 tentang Ketentuan Pemasukan dan Pengeluaran Barang Asal Luar Daerah Pabean Ke dan Dari Pusat Logistik Berikat yang dikeluarkan oleh Kementerian Perdagangan.

Penerapan Indonesia Single Risk Management (INSRM) dalam sistem Indonesia National Single Window (INSW) dengan melakukan penerapan identitas tunggal dan penyatuan informasi pelaku usaha dalam kegiatan ekspor-impor sebagai base profile risiko dan single treatment

dalam perijinan masing-masing Kementerian/Lembaga.

Sinergi pengawasan bersama antara DJBC dengan DJP diwujudkan dalam bentuk kerja sama berupa pertukaran data IT Inventory perusahaan penerima fasilitas Tempat Penimbunan Berikat (TPB) dan Fasilitas Impor Tujuan Ekspor (FITE).

Bagaimana kesiapan SDM DJBC dalam mendukung program nasional tersebut terutama dari sisi pengawasan lalu lintas barang?

Dalam Pusat Logistik Berikat pendayagunaan IT Inventory merupakan syarat yang harus dipenuhi untuk mendapatkan izin sebagai PLB. IT Inventory merupakan sarana pengawasan yang modern, efisien namun memerlukan analisis yang mendalam dalam prakteknya.

Penerapan pendayagunaan IT Inventory sebetulnya sudah diterapkan sebelum adanya PLB yaitu pada Kawasan Berikat dan Gudang Berikat. Pengawasannya ditandai

dengan pembangunan monitoring room di kantor-kantor pelayanan bea dan cukai.

Di dalam monitoring room, data yang diperlukan dalam rangka pengawasan lalu lintas barang seperti IT Inventory, Closed Circuit Televison (CCTV), CEISA, dan data kepabeanan lainnya telah tersedia. Serta diharapkan akan segera terwujud risk engine yang akan dapat membantu pengawasan TPB atau PLB.

Telah dilakukan penempatan SDM DJBC sebagai analis-analis yang capable di monitoring room dimana terhadap para analis tersebut telah dibekali pelatihan berupa Diklat Monitoring Room yang sampai saat ini telah dilakukan sebanyak empat kali. Terkait peningkatan SDM, akan dilakukan workshop internal dalam rangka lanjutan bulan pembinaan IT Inventory yang bertujuan untuk meningkatkan kemampuan para pegawai yang menangani TPB atau PLB.

Foto

: In

tern

et

Potret


“B uku adalah jendela dunia dan membaca adalah kuncinya”,

begitulah pepatah yang sudah dikenal luas di masyarakat. Buku merupakan sumber informasi sekaligus sumber ide untuk meraih mimpi. Salah satu tempat utama untuk mendapatkan buku adalah perpustakaan bagi institusi publik, peran perpustakaan sangatlah penting sebagai salah satu pusat referensi dalam penetapan kebijakan. Sejalan dengan kemajuan

Raih Mimpi melalui PerpustakaanTEKS: Susmianti, Rachmad Arijanto

peradaban, fungsi perpustakaan terus berkembang menjadi sumber informasi, sarana pendidikan dan pembelajaran, penelitian, pengabdian masyarakat, bahkan juga sebagai sarana rekreasi.

Pada tahun 2008, Menteri Keuangan Sri Mulyani mencetuskan pembentukan perpustakan di Kementerian Keuangan (Kemenkeu) melalui PMK nomor 100/PMK.01/2008. Pengelolaannya diserahkan kepada Biro Hubungan Masyarakat, Sekretariat Jenderal

yang saat ini berubah nomenklatur menjadi Biro Komunikasi dan Layanan Informasi (KLI). Harapannya Kemenkeu memliki pusat referensi terkait makro ekonomi.

Sampai saat ini, perpustakaan telah melewati tiga kali masa perubahan peraturan menteri. Pada saat didirikan, perpustakaan berada dibawah eselon III (Bagian Perpustakaan). Selanjutnya perubahan juga terjadi pada tahun 2010 dari eselon III menjadi eselon IV yang menyebabkan perubahan manajerial menjadi Subbagian. Kemudian pada tahun 2014-2015, perpustakaan kembali mengalami perubahan kembali, sehingga berada dibawah salah satu Subbagian-nya yaitu Subbagian Manajemen Sistem Informasi Kehumasan dan Referensi.

Foto

: Dok

. Biro

KLI

Kegiatan Bedah Buku “Supernova: Intelegensi Embun Pagi” Dewi Lestari


Untuk mengoptimalkan peran dan fungsi perpustakan, Biro KLI selaku pengelola perpustakaan terus melakukan upaya terobosan. Agar fully dedicated, pengelolaannya dilekatkan pada tusi Bagian Manajemen Sistem Informasi dan Edukasi Publik. Beragam kegiatan terus dilakukan agar minat baca pegawai Kemenkeu dan fungsi perpustakan sebagai pusat referensi semakin optimal, seperti bedah buku dengan menghadirkan beberapa penulis terkenal, bincang pagi, festival literasi, pelantikan pemustaka, penggunaan media sosial, dan resensi

Sarana dan prasarana juga terus ditingkatkan. Meskipun saat ini hanya memiliki luas lebih kurang 40m2, interior maupun penataan buku sudah mengutamakan kenyamanan bagi pegawai. Rencana pengembangan sudah dilakukan agar dapat semakin representatif dan dapat menampung lebih banyak bahan bacaan serta referensi. Selain itu, untuk eksistensi dalam Struktur Organisasi Kemenkeu, perlu disusun petunjuk teknis ( Juknis) terkait penyelenggaraan Perpustakaan.

Kedepannya, perpustakaan Kementerian Keuangan diharapkan dapat menjadi sumber referensi yang memberikan informasi untuk masalah makro ekonomi, APBN, dan fiskal tidak hanya bagi pegawai Kemenkeu, tapi juga bagi masyarakat Indonesia. Selain itu, perpustakaan Kemenkeu juga dapat digunakan sebagai alternatif wadah bagi komunitas pegawai yang ingin belajar dan melakukan aktifitas kerja bersama yang setara, partisipatif, dan bersemangat membangun dan berkarya bagi Kementerian Keuangan.

Foto

: R. A

ji Se

tiant

oko

Potret

PotretFo

to: R

. Aji

Setia

ntok

o



Lensa Peristiwa

Lensa Peristiwa


Acara Jakarta International Logistics Summit and Expo (JILSE) 2016 19 - 21 Oktober 2016, JIExpo Kemayoran, Jakarta Pusat

Foto: Dok. Biro KLI


Lensa Peristiwa

Foto

: Dok

. KPP

N K

upan

g


1) Meiliana Nababan, Sekretaris KPP Pratama Lubuk

Pakam;2) AfifahAzZahra, Pelaksana Seksi Bank KPPN

Tanjung Pandan;3) Kasiran, Pelaksana Seksi Veraki KPPN

Sintang;4) Martina Sri Mulyani, Kasubbag Umum KPPN

Pamekasan;5) RadityaSamodraYudha

Nugrahtama,PelaksanaKPPPratama Subulussalam.

Jawaban Quiz Buletin Kinerja Edisi XXIX

Quiz Buletin Kinerja Edisi XXX

Daftar Pemenang Quiz Buletin Kinerja Edisi XXIX

Dapatkan bingkisan menarik bagi 5 pemenang dengan mengirimkan jawaban yang benar beserta identitas (nama, jabatan, unit kerja, alamat) Anda ke [email protected] dengan subject/perihal email “Jawaban Quiz Buletin Kinerja XXX” atau dikirim ke Bagian Pengelolaan Kinerja dan Risiko, Biro Perencanaan dan Keuangan, Sekretariat Jenderal Kementerian Keuangan d/a : Gedung Djuanda I Lt.9, Jl. Dr. Wahidin Raya No. 1 Jakarta 10710. Jawaban dapat kami terima paling lambat pada tanggal 5 Oktober 2016.

Karena di Artik tidak ada Penguin, yang ada hanya Beruang Kutub.

Selingan

Rujukan


Dialog Kinerja Individu: Komunikasi Untuk Meningkatkan KinerjaTEKS: Bagian Pengembangan SDM, Biro SDM

K eberhasilan implementasi pengelolaan kinerja di Kementerian Keuangan

(Kemenkeu) sangat dipengaruhi oleh pelaksanaan monitoring dan evaluasi kinerja yang konstruktif dan efektif. Monitoring dan evaluasi kinerja atau dialog kinerja merupakan tahapan yang sangat penting untuk memberikan umpan balik terhadap perbaikan kinerja baik organisasi maupun individu.

Foto

: htt

p://

blog

.impa

ctst

ory.

org/

Rujukan


Siklus Dialog Kinerja Individu

Untuk mengoptimalkan implementasinya, telah ditetapkan Keputusan Menteri Keuangan (KMK) Nomor 590/KMK.01/2016 tentang Pedoman Dialog Kinerja Di Lingkungan Kementerian Keuangan, pada tanggal 15 Juli 2016. KMK ini merupakan pedoman bagi unit kerja maupun pegawai Kemenkeu untuk melaksanakan Dialog Kinerja Organisasi (DKO) dan Dialog Kinerja Individu (DKI). Pedoman tersebut merupakan salah satu program Transformasi Kelembagaan terkait dengan revitalisasi manajemen kinerja. Harapannya pelaksanaan dialog kinerja dapat dilaksanakan sesuai best practice yang mengedepankan

dialog yang lebih menantang dan suportif, berdasarkan fakta dan spesifik berorientasi pada aksi. Selain itu, dialog kinerja ini tidak hanya dilakukan pada top level namun juga dilaksanakan hingga tingkat individu.

DKI di Kemenkeu dilakukan dengan 2 (dua) metode yaitu coaching dan group coaching. Coaching merupakan diskusi yang dilakukan secara one on one antara atasan langsung dan bawahan, sedangkan group coaching merupakan diskusi one to many antara atasan langsung dan bawahan dengan jumlah bawahan minimal 2 (dua) orang dan maksimal 15 (lima belas) orang. Lingkup

materi dialog adalah profil pegawai, realisasi capaian kinerja pegawai, Individual Performance Review (IPR), dan Nilai Perilaku periode sebelumnya.

DKI dilaksanakan dalam dua periode dalam satu tahun. Periode pertama mulai tanggal 1 Januari s.d. 31 Maret, dan periode pelaporan kedua dilaksanakan dari tanggal 1 Juli s.d. 31 Agustus. Partisipan DKI terdiri dari atasan langsung (coach) dan bawahan (coachee). Coach terdiri dari pejabat struktural Kemenkeu setingkat eselon III, IV, dan V atau pejabat lainnya yang disetarakan di lingkungan Kemenkeu, yang tidak memiliki peta strategi. Penunjukkan coach bagi pejabat fungsional adalah atasan langsung pejabat fungsional atau pejabat lain di unit kerja bersangkutan yang ditunjuk dan ditetapkan sebagai coach.

Untuk meningkatkan awareness pegawai dalam implementasi dialog kinerja, diterapkan sistem penalty berupa pengurangan nilai perilaku bagi pegawai yang tidak melaksanakan DKI, baik terhadap coach maupun coachee. Penalti ini dikenakan pada setiap semester penilaian perilaku sesuai dengan pelaksanaan DKI yang sedianya dilakukan sebelum pelaksanaan penilaian perilaku. Nilai Perilaku yang dikenakan penalti hanya nilai yang mempengaruhi Nilai Kinerja Perilaku (NKP).

Dengan diimplementasikannya kebijakan DKI, diharapkan kinerja pegawai di lingkungan Kemenkeu meningkat, interaksi positif antara atasan langsung dan bawahan dapat terwujud, serta sebagai media perencanaan pengembangan pegawai dapat digunakan secara efektif.

Kata Mereka


D ialog Kinerja Individu mendorong engagement antara atasan dan

bawahannya (pelaksana). Serupa dengan briefing (pengarahan) namun lebih intense, dilaksanakan pada periode tertentu, membahas apa yang menjadi target kinerja individu, serta secara detail mendiskusikan apa saja yang dapat dilakukan untuk mencapai target kinerja dimaksud.

Manfaat dilakukannya dialog kinerja ini bagi atasan adalah atasan akan lebih update terkait pekerjaan dan hal-hal yang telah dicapai oleh bawahan. Sedangkan bagi bawahan mereka akan lebih fokus dalam mengerjakan pekerjaan, karena mendapatkan bimbingan dari atasan.

Di lingkungan Setjen, khususnya di Bagian Dukungan Program Kegiatan, Biro Umum, dialog kinerja telah dilakukan 2 kali sejak September 2016 lalu, hanya saja belum didokumentasikan dengan baik. Dalam Dialog Kinerja Individu ini, pelaksana diberikan kesempatan untuk menyampaikan pendapat dalam porsinya masing-masing terkait penyelesaian pekerjaan, sehingga bawahan merasa memiliki ownership terhadap pekerjaan. Saran saya adalah agar step by step pelaksanaan dialog disesuaikan dengan peraturan yang ada dan diharapkan dapat dibuat simple.

Muhammad Fahrur RoziPelaksana pada Sekretariat DJPB

Romasta Siagian Pelaksana pada Biro Umum Setjen

Endra Setiaji Pelaksana pada Sekretariat DJBC

Implementasi Dialog Kinerja Individu

D ialog Kinerja Individu pada prinsipnya sudah diterapkan di lingkungan DJPB, yaitu

dengan dilakukannya bimbingan berupa coaching dan counselling oleh para pimpinan kepada para bawahannya. Coaching dan counselling saat ini juga merupakan IKU yang diwajibkan kepada seluruh pejabat Eselon III (Kepala KPPN) di DJPB.

Dalam rangka pelaksanaan coaching dan counselling, DJPB

T erbitnya KMK 590/KMK.01/2016 tentang Pedoman Dialog Kinerja di

Lingkungan Kementerian Keuangan merupakan milestone positif dalam rangka meningkatkan kualitas pengelolaan kinerja. Terlepas dari beberapa formulir yang dirasakan masih asing, melalui KMK tersebut kita juga diingatkan bahwa untuk menjamin kualitas pelaksanaan suatu rapat/dialog diperlukan persiapan yang matang, dimana materi atau substansi rapat/dialog sebaiknya sudah diketahui oleh seluruh peserta sebelum pelaksanaan kegiatan sehingga peserta dapat mempersiapkan diri dengan baik. Rapat/dialog harus fokus dengan

juga telah menyusun buku panduan pelaksanaan serta pedoman diklat untuk para pejabat Eselon III (Kepala KPPN). Dengan ditetapkannya Keputusan Menteri Keuangan No. 590/KMK.01/2016 tentang Pedoman Dialog Kinerja di Lingkungan Kementerian Keuangan, kedepannya perlu dilakukan sinkronisasi terhadap kebijakan yang sudah ada. Salah satunya adalah mewajibkan para pejabat Eselon IV di lingkungan DJPB untuk melakukan coaching dan counselling kepada para pelaksananya. Dalam rangka implementasi KMK 590, saat ini Kantor Pusat DJPB telah mulai melakukan tahapan sinkronisasi kebijakan yang sudah ada dengan KMK tersebut.

meminimalkan diskusi di luar konteks, dan sedapat mungkin mampu menyelesaikan masalah serta menghasilkan kesimpulan agar dapat ditindaklanjuti.

Untuk implementasi KMK 590, khususnya di DJBC, kami merasa optimis dialog kinerja ini akan dapat dilaksanakan dengan baik. Sebelum KMK ini diterbitkan, sudah terdapat ketentuan setingkat SE Dirjen yang mewajibkan pelaksanaan rapat evaluasi IKU secara bulanan bagi para pemilik peta strategi. Selain itu, untuk lebih memahami mengenai dialog kinerja individu, masing-masing kandidat dari DJBC, baik level pejabat dan pelaksana akan diikutsertakan dalam Training of Trainers (TOT) yang diselenggarakan oleh Biro Sumber Daya Manusia Sekretariat Jenderal Kementerian Keuangan. Dengan begitu, diharapkan dialog kinerja individu antara level pimpinan kepada pelaksana dapat terlaksana dengan baik dan maksimal.

Documents

ADIK: Perencanaan Anggaran Berbasis Outcome Efisiensi Biaya