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Ponto dos Concursos

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ADMINISTRAÇÃO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTÁRIO DA RECEITAFEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCÍCIOS

PROFESSOR: FLÁVIO POMPÊO

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Administração Geral: Teoria e Exercícios

Preparatório

para

Receita

Federal

(ATRFB)

Aula 1 – “Introdução à Administração” e “Planejamento”

PROFESSOR FLÁVIO POMPÊO

Índice

1. Introdução à Administração Geral .............................................................................. 3 1.1. O que é uma organização? .................................................................................... 7

1.2. Histórico da Administração .................................................................................. 18

1.2.1 Abordagem clássica da administração ........................................................................... 18

1.2.2.

Abordagem

humanista

..................................................................................................

25

1.2.3.

Abordagem

burocrática

................................................................................................

26

1.2.4.

Abordagem

sistêmica

....................................................................................................

28

1.2.5.

Abordagem

contingencial

.............................................................................................

31

2. Planejamento. ................................................................................................................... 33

2.1. Planejamento Estratégico

....................................................................................

36

2.1.1 Modelo de Ansoff ........................................................................................................... 44

2.1.2. Estratégias de Porter ..................................................................................................... 45

2.1.3.

Planejamento

Estratégico

Situacional

(PES)

..................................................................

46

2.2. Planejamento baseado em cenários ................................................................ 47

2.3. Gerenciamento de processos

..............................................................................

49

2.3.1.Mapeamento de processos ............................................................................................ 55

2.3.2.Análise e melhoria de processos .................................................................................... 56

3. Ferramentas de gestão ................................................................................................. 58

3.1. Ciclo PDCA ................................................................................................................. 58

3.2. 5W2H ........................................................................................................................... 60

3.3. Brainstorming ........................................................................................................... 61

3.4. Matriz GUT ................................................................................................................. 63

3.5. Fluxograma

................................................................................................................

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3.6. Diagramas de causa e efeito .............................................................................. 66

3.7. Pareto .......................................................................................................................... 69

4. Leituras complementares ............................................................................................. 70 5. Questões comentadas ................................................................................................... 71

6. Lista de questões ............................................................................................................ 88

7. Gabarito .............................................................................................................................. 99

8. Bibliografia ......................................................................................................................... 99

Olá, pessoal!

Iniciamos hoje, agora oficialmente, o curso de “AdministraçãoGeral: Teoria e Exercícios”, preparatório para o concurso de 2009para Analista-Tributário da Receita Federal do Brasil.

Na aula de hoje (aula 1), estudaremos os seguintes tópicos do edital:

Planejamento. Planejamento Estratégico. Planejamento baseado emcenários. Gerenciamento de processos.

Esta aula tem três partes principais:A primeira parte da aula é intitulada “Introdução à AdministraçãoGeral”. Nela, veremos o que é uma organização, o que é o ato deadministrar e o processo administrativo. Passaremos rapidamentepelas principais teorias da administração, para vocês visualizarem opanorama geral desta importante disciplina. Esse panorama geral dasteorias da administração é importante, pois é o primeiro contato devocês com o vocabulário e conceitos estruturantes da disciplina. Alémdisso, tais conteúdos introdutórios podem ser cobrados de maneiraindireta em outras questões da prova, então serão o início da base denossos conhecimentos de administração geral para a prova daReceita.

A segunda parte da aula é denominada Planejamento. Nela,entenderemos o que o planejamento e a importância dele para aorganização. Estudaremos o planejamento estratégico e suas fases.Também estudaremos o planejamento baseado em cenários, ogerenciamento de processos e as ferramentas utilizadas para tal

atividade.

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Teremos, ainda, uma terceira parte, em que estudaremosferramentas da gestão que podem ser cobrados em diferentes tópicosdo edital de administração.

A cada aula, teremos uma lista de leituras complementares, para quevocês fiquem afiados em administração geral.

Não se esqueçam que, ao final da aula, há uma lista com 24exercícios da Esaf. A resolução dessas questões estabelece oparâmetro ideal para vocês avaliarem como estão no conteúdo decada aula.

Por causa do conteúdo introdutório, esta aula será mais extensa que

as demais, mas vamos lá que vai valer a pena estudar isso! Estãotodos prontos? Não podemos perder tempo, então comecemosimediatamente.

1. Introdução à Administração Geral

Podemos começar perguntando: afinal, o que é administração e porque raios a Receita Federal inseriu essa disciplina no concurso? Afinal,ultimamente o pessoal do mundo dos concursos estava mais

acostumado a estudar disciplinas como português, direitoconstitucional, raciocínio lógico e direito administrativo. Agora vemesse edital e coloca Administração como importante disciplina daparte específica. Que disciplina é essa, de onde ela veio e para queela serve?

Administrar é gerir, governar, alocar. O ato de administrar éfundamental em nossas vidas. Temos que administrar nossoorçamento doméstico para conseguirmos pagar a luz, o condomínio,para comprar comida e para adquirir produtos e serviços em geral.Temos que administrar o nosso tempo, de forma a distribuí-lo pelasdiversas atividades que iremos realizar.

Também nas atividades específicas de nossas vidas temos queadministrar os recursos que possuímos. Por exemplo, quando vamosestudar para um concurso, temos um objetivo: alcançar a aprovação.Para isso, precisamos administrar o nosso tempo, precisamos demetas de horas de estudo e de conteúdos a serem vistos, precisamosescolher quais materiais iremos comprar para estudar, como iremosfazer para pagar por estes materiais, se iremos fazer cursinho ou nãoetc.

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Às vezes, realizamos tais processos de administração de formaintuitiva. Outras vezes, precisamos utilizar métodos e técnicasespecíficos. Quanto mais variáveis, cenários e possibilidades as

nossas atividades envolverem, maior será a chance de fracasso senão utilizarmos técnicas e métodos adequados. Quando alguémestuda para um concurso, terá mais chances de ser aprovado seestudar de forma errática, aleatória, sem rumo, ou terá mais chancesse tiver um planejamento detalhado, com cronograma, metas deacerto e resolução de simulados?

Vejamos como Antonio Maximiano define o ato de administrar:

“Administrar é o processo de tomar, realizar e alcançar ações que

utilizam recursos para alcançar objetivos. Embora seja importante emqualquer escala de aplicação de recursos, a principal razão para oestudo da administração é seu impacto sobre o desempenho dasorganizações. É a forma como são administradas que torna asorganizações mais ou menos capazes de utilizar corretamente seusrecursos para atingir os objetivos corretos” 1.

No núcleo da definição de administrar, vemos três palavrasimportantes: ações, recursos e objetivos.

Maximiano nos ensina, ainda, que o estudo da administração éimportante para as organizações. Ou seja, para uma organizaçãoalcançar sucesso, é necessário que ela realize as melhores açõespossíveis, com os recursos que são disponíveis, para alcançar osobjetivos definidos.

Para terminarmos de entender o conceito preliminar deAdministração, vamos ver a palavra da Esaf em um concurso da STN:

Questão 1 (Esaf / STN 2000) Julgue como verdadeira (V) ou falsa(F) cada uma das definições de administração.

( ) Campo de estudo em que se analisa o funcionamento dasorganizações e se busca formas de melhorar seu desempenho.

( ) Ação de alocar recursos, orientar e supervisionar pessoas comobjetivo de alcançar um fim ou fins que garantam a sobrevivência deuma organização.

( ) Designação dada aos dirigentes de uma organização.

1 Maximiano, Introdução à administração, 6a Edição, p. 25.

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( ) Local nas organizações onde se tomam providênciasadministrativas, como as relativas a aspectos legais e registros.

Assinale a opção que responde corretamente à questão.

a) V, V, V, V

b) F, V, F, V

c) V, V, V, F

d) V, F, V, F

e) F, F, F, FAs quatro alternativas são verdadeiras, pessoal! A primeira opçãoapresenta a administração enquanto campo de estudo focado nasorganizações, e nas formas de melhorar a performance delas. Asegunda alternativa combina justamente os elementos daadministração que acabamos de estudar: ações, recursos, objetivos,organização. A terceira alternativa faz referência ao fato de que,frequentemente, se diz que os dirigentes atuais de uma organizaçãosão a administração. E, finalmente, a quarta alternativa também écorreta, pois comumente se designa “administração” como o centrodas providências administrativas de uma organização. Gabarito: A.

Outro conceito importante é o das funções administrativas, ouprocessos administrativos. Novamente conforme nos ensinaMaximiano2, são cinco as funções administrativas:

Planejamento: compreende as ferramentas relacionadas com ofuturo, com os objetivos que se deseja alcançar.

Organização: consiste em estruturar os recursos existentes de

acordo com critérios pré-estabelecidos.

Liderança (e outros processos de administração de pessoas): “Liderança é o processo de trabalhar com pessoas para possibilitar arealização de objetivos” 3.

Execução: é a etapa em que aquilo que foi planejado é realizado.

2 Maximiano, Introdução à administração, 7a Edição, p. 12-13.3 Maximiano, Introdução à administração, 7

a Edição, p. 12-13.

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Controle: são verificações que fazemos para saber se estamos nocaminho certo, se estamos realizando, nos prazos e das maneirasnecessárias, aquilo que planejamos.

Outros autores utilizam outras classificações. A mais famosa dasclassificações fala em apenas quatro funções do administrador:Planejamento, Organização, Direção e Controle. Direção é ummisto entre Liderança e Execução. Esta classificação é utilizada, porexemplo, por Idalberto Chiavenato4.

Vamos ver um exemplo de questão de prova para fixar esteconteúdo?

Questão 2 (Esaf / CGU 2004) Assinale a opção que indicacorretamente as principais funções do processo administrativo.

a) Planejamento, organização, direção e controle.

b) Planejamento, verificação, execução e ação.

c) Comunicação, ação, correção e fiscalização.

d) Execução, organização, direção e verificação.

e) Fiscalização, comunicação, correção e controle.

Gabarito: A. São as quatro funções do administrador que acabamosde estudar.

Essa questão foi cobrada na prova da CGU de 2004. O estudo deprovas antigas é fundamental para o sucesso em concursos públicos.Na prova da CGU de 2006, a Esaf insistiu na idéia das quatro funçõesdo processo administrativo, detalhando cada uma delas. Assim, aquestão seguinte permitirá que nos aprofundemos na compreensão

das quatro funções básicas do processo administrativo.

Questão 3 (Esaf / CGU 2006) O processo administrativo compõe-sede quatro funções básicas. Indique a opção correta.

a) A função organização refere-se ao sistema de definição deobjetivos, alocação de recursos e os meios para alcançá-los. A dedireção ao agrupamento das atividades em órgãos e cargos,definindo níveis de autoridade e responsabilidade.

4 Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, p. 174-175.

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b) A função planejamento possibilita o monitoramento dodesempenho organizacional e a tomada de ações corretivas. A deorganização a divisão do trabalho e designação de processos e

atividades.

c) A função controle permite a execução de atividades e alocação derecursos para atingir os objetivos. A de direção o exercício daliderança e coordenação de esforços.

d) A função planejamento possibilita a definição da missãoorganizacional e a programação de atividades. A de direção aorientação da mão-de-obra e a coordenação de esforços.

e) A função controle permite desenhar o trabalho a ser executado ecoordenar atividades. A de organização o exercício da comunicação,liderança e motivação.

Gabarito: D.

A alternativa “A” é errada, pois o sistema de definição de objetivos emeios e a alocação de recursos pertencem à função planejamento.Além disso, o agrupamento das atividades em órgãos e cargospertence à função organização.

A alternativa “B” também é errada. Monitoramento e tomada deações corretivas correspondem à função controle.

A alternativa “C” comete incorreção, pois a função controle nãopermite a execução de atividades e alocação de recursos, ocorrendoem um momento posterior à alocação de recursos e execução deatividades.

A alternativa “D” é a correta.

A letra “E” é errada, pois o desenho de trabalhos ocorre antes daetapa de controle, enquanto comunicação, liderança e motivaçãocorrespondem à direção, não à organização.

1.1. O que é uma organização?

Prestem atenção ao conceito de organização, pois ele é central nadisciplina de Administração Geral.

Ao longo de nossas vidas, temos intensos contatos com organizações.

Participamos delas nas atividades de lazer, no trabalho e nos estudos.Adquirimos produtos e serviços delas, colaboramos com elas

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Voltemos ao tema anterior. Maximiano nos traz6 o seguinte conceito,que unifica algumas das idéias das definições que vimos acima:

“Uma organização é um sistema de recursos que procura realizaralgum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos). Além de objetivose recursos, as organizações têm dois outros componentes principais:processos de transformação e divisão do trabalho”.

Este conceito é abrangente. Prestem atenção a ele: os núcleos são asidéias de “objetivos”, “recursos”, “processos de transformação” e “divisão do trabalho”.

Objetivos são os resultados que a organização espera alcançar.

Os recursos são pessoas, instalações físicas, computadores, capital,máquinas, enfim, aquilo de que a organização dispõe para alcançaros objetivos.

Processos de transformação são seqüências de ações ou eventosque levam a um determinado fim, resultado ou objetivo. Em umaorganização, temos processos de trabalho, que são “conjuntos deatividades inter-relacionadas que transformam insumos (entradas)em produtos (saídas)” 7, temos processos de produção, processos degestão de pessoas (tais como seleção e recrutamento,desenvolvimento, remunerações e recompensas) e por aí vai. Mais àfrente, na aula de hoje, estudaremos em detalhes o conceito deprocessos.

Por fim, divisão do trabalho. Para que uma organização de grandeporte alcance seus objetivos, é necessário que sejam realizadascentenas de atividades diferentes, e uma das maneiras deracionalizar esta realização é por meio da especialização ou divisãodo trabalho. Diferentes pessoas, áreas ou grupos da organização irãorealizar diferentes tipos de tarefas.

A Esaf já apresentou um conceito de organização que abrangia esseselementos:

Questão 4 (Esaf / CGU 2004) Entende-se por organização o conjuntode pessoas e recursos que se reúnem na busca de um ou maisobjetivos comuns, cabendo a seus dirigentes encontrar métodos detrabalho que produzam mais com menos recursos, de modo a tornara organização mais eficiente.

6 Maximiano, Introdução à administração, 7a Edição, p. 4.7 Definição da ISO 9000.

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A afirmativa é correta, e traz elementos como recursos, objetivos,pessoas, ações, dirigentes e métodos. Destaco que essa definiçãotrata da idéia de que a administração busca aumentar a

produtividade das organizações, usando menos recursos, ou seja,aumentar a eficiência.

Existem, também, diferentes tipos de organização. “Segundo o setorda economia em que atuam, as organizações podem ser classificadasem três tipos principais: governo, empresas e organizações doterceiro setor” 8. Organizações de governo, ou organizações públicas,são aquelas que existem para prestar serviço aos cidadãos. O TCU,organização em que eu trabalho, é um exemplo de organizaçãopública, cujo objetivo é auxiliar no controle externo, no controle dos

gastos públicos e no aperfeiçoamento da administração pública. Umhospital público é uma organização pública que existe para prestarserviços de saúde à população. Empresas, por sua vez, sãoorganizações que existem para a obtenção de lucros. Temos ainda oterceiro setor, que abrange as organizações que têm utilidade públicamas que têm origem na sociedade, e não no estado. As ONGs são omais famoso exemplo de organização deste setor econômico.

Outra distinção relevante é a que há entre organização formal eorganização informal.

Quando aqui falamos de organização, estamos normalmentepensando na organização formal, com suas normas e regras,objetivos explícitos, organogramas, chefes institucionalmentedeterminados e processos definidos no papel. A organização formalpode ser pensada como os aspectos racionais e planejados de umaempresa.

Temos que ter em mente, também, o conceito de organizaçãoinformal, que se refere aos aspectos da organização que derivamdos comportamentos humanos e que não estão formalmentedescritos. Na organização, as pessoas irão se relacionar com outras,e isso dará origem a uma série de padrões e eventos que não fazemparte do que está institucionalmente determinado.

Em uma prova de EPPGG, a Esaf cobrou estes conceitos:

Questão 5 (Esaf / EPPGG 2000) A Teoria Clássica da Administraçãodeu ênfase à organização formal enquanto a Teoria de RelaçõesHumanas introduziu o conceito de organização informal. Assinale a

8 Maximiano, Introdução à administração, 7a Edição, p. 6.

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opção que caracteriza corretamente tanto a organização formal comoa organização informal.

a) A organização formal caracteriza-se por uma divisão detrabalho definida por equipe, com pessoal multiespecializado, normasclaras e hierarquia de autoridade bem definida. Já a organizaçãoinformal acentua os elementos racionais e planejados docomportamento na organização, estuda as relações de amizade, oagrupamento social dos trabalhadores e a importância da liderança eda comunicação.

b) A organização formal caracteriza-se por uma divisão detrabalho claramente definida, com pessoal especializado, normas e

pronunciada hierarquia de autoridade. Já a organização informalacentua os elementos emocionais, não planejados e irracionais docomporta-mento na organização, estuda as relações de amizade, oagrupamento social dos trabalha-dores e a importância da liderança eda comunicação.

c) A organização formal caracteriza-se por uma divisão detrabalho claramente definida, com pessoal multiespecializado, normase pronunciada hierarquia de autoridade. Já a organização informalacentua os elementos racionais e planejados do comportamento naorganização, estuda as relações hierárquicas de autoridade, oagrupamento social dos trabalhadores e a importância da chefia e dacomunicação vertical.

d) A organização formal caracteriza-se por uma divisão detrabalho claramente definida, com pessoal especializado, normasflexíveis e autoridade fluida. Já a organização informal acentua oselementos emocionais, não planejados e irracionais docomportamento na organização, estuda as relações hierárquicas, asunidades formais dos trabalhadores e a importância da chefia e dacomunicação.

e) A organização formal caracteriza-se por uma divisão detrabalho em equipe, com pessoal especializado, normas claras ehierarquia de autoridade fluida. Já a organização informal acentua oselementos emocionais, não planejados e irracionais docomportamento na organização, estuda as relações de amizade, oagrupamento social dos trabalhadores e a importância da chefia e dacomunicação de cima para baixo.

O enunciado da questão apresenta duas teorias (teoria clássica e

teoria das relações humanas) que não poderão ser cobradas demaneira direta no nosso concurso, mas o restante da questão é

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interessante para nós nessa introdução da disciplina, pois trabalhacom a importante distinção entre organização formal e informal.

A alternativa “A” é errada. Além de ser formulada de forma confusa,apresenta um erro grosseiro: afirmar que a organização informalacentua os elementos racionais e planejados do comportamento naorganização. O foco da organização informal é estudar justamente oselementos espontâneos do comportamento humano na organização,mesmo quando são irracionais (uma briga, por exemplo) ou nãoplanejados (uma amizade que surge espontaneamente melhora odesempenho de uma dupla).

A alternativa “B” é a correta. Ela apresentou corretamente os

elementos da organização formal (divisão de trabalho claramentedefinida, com pessoal especializado, normas e pronunciada hierarquiade autoridade) e os da organização informal (elementos emocionais,não planejados e irracionais do comportamento na organização,relações de amizade, o agrupamento social dos trabalhadores e aimportância da liderança e da comunicação). Ressalto que estaalternativa citou conceitos que entenderemos ao longo deste curso,tais como liderança (aula 3) e comunicação (aula 4).

A terceira alternativa também é incorreta. Novamente, é erradoafirmar que a organização informal enfatiza aspectos racionais eplanejados.

A alternativa “D” também deve ser descartada. Trata-se de umaafirmação confusa, que associa normas pouco definidas e autoridadefluida a organização formal, e inclui erradamente, na organizaçãoinformal, unidades de trabalhadores formalmente definidas.

A alternativa “E” segue na mesma linha, fazendo afirmaçõesconfusas. Não é correto, por exemplo, afirmar que as organizaçõesformais necessariamente possuem autoridade fluida. A organização

formal é justamente o plano em que a hierarquia está bem definida.

Gabarito: B.

Podemos estudar a organização sob muitas dimensões: pessoas,estrutura organizacional, processos de trabalho, base normativa,financeira... Ao longo deste curso de administração, veremosalgumas destas dimensões, na medida em que elas foramespecificadas pelo edital.

É necessário compreender a organização e suas dimensõesestruturais e dinâmicas. No atual contexto, o principal desafio

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dinâmico é o ambiente em que se insere a organização. O ambientese transforma rapidamente, e a organização precisa adotarestratégias para se estruturar, de forma a responder a estes desafios.

A literatura considera que “três dimensões são cruciais para umaanálise organizacional que busque caracterizar e entender a dinâmicados seus processos: a estrutura, as relações da organização com oseu ambiente e as estratégias organizacionais” 9. Assim, o desafio éentender o que são estrutura, estratégia e ambiente.

As organizações não se localizam no vácuo. Elas fazem parte de umcontexto, o ambiente organizacional. Normalmente, o ambiente édefinido em dois níveis: ambiente interno e ambiente externo.

O ambiente interno é aquele que se refere a elementos da própriaorganização. As variáveis do ambiente interno são ditas controláveis,porque estão sob a governabilidade da organização. Estas variáveispodem ser pontos fortes ou pontos fracos. Pontos fortes são asvariáveis internas e controláveis que propiciam uma condiçãofavorável para a empresa, em relação ao seu ambiente. Pontosfracos são as variáveis internas e controláveis que provocam umasituação desfavorável para a empresa, em relação ao seu ambiente10.

Aqui, iremos entender primeiro o ambiente externo. Loiola et ali11, aodiscutirem as dimensões de análise das organizações, quando falamdo ambiente organizacional, se referem apenas ao ambiente externo.Desta forma, o ambiente organizacional é entendido como todo equalquer elemento que está fora da organização e que tem potencialde afetá-la. Tais elementos não são controláveis, ou seja, aorganização tem pouca ou nenhuma influência sobre eles.

O quadro abaixo12 irá nos ajudar a entender o ambienteorganizacional:

Dicotomias que definem o conceito de ambiente nos estudosorganizacionais

Ambientes

9 Loiola et ali, Dimensões Básicas de Análise das Organizações, p. 91.

10 Oliveira, p.8311 Loiola et ali, Dimensões Básicas de Análise das Organizações, p. 116.

12 Extraído de Loiola et ali, Dimensões Básicas de Análise das Organizações, p. 117.

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Geral: Conceito amplo e queinclui todos os elementos docontexto social em que a

organização se insere

Específico: Elementos destemacrocontexto social que afetamdiretamente a organização

Real: São entidades, objetos eeventos que ocorrem fora daorganização e sobre os quaisexistem indicadores objetivos

Percebido: Trata-se dainterpretação ou do significadoatribuído aos objetos, entidades eeventos por parte da organização

Macro: Fatores social, cultural,econômico, político, tecnológicoque caracterizam o contextomaior em que se insere a

organização

Competitivo: Entidadesconcorrentes atuais e potenciais,fornecedores e clientes quefuncionam como ameaças ou

vantagens competitivasTécnico: Espaço de competiçãoeconômica onde ocorrem astrocas de bens e serviços

Institucional: Espaço deconstrução e difusão de regras eprocedimentos que condicionam alegitimidade da organização

A tabela apresenta, portanto, quatro dicotomias ou oposições (geral xespecífico, real x percebido, macro x competitivo e técnico xinstitucional) relativas ao ambiente organizacional. A primeira, porexemplo, refere-se ao grau em que os elementos afetam aorganização: se adotarmos o conceito mais geral, iremos considerartodos os elementos do contexto; se adotarmos o conceito específico,a análise será feita com base nos elementos que afetam diretamentea organização.

Quando falamos em análise do ambiente externo, temos comoobjetivo identificar as principais ameaças e oportunidades queexistem fora da organização. Oportunidades são as variáveisexternas e não controláveis que podem criar condições favoráveispara a empresa, desde que a mesma tenha condições e/ou interesse

de usufruí-las13. Ameaças são as variáveis externas e nãocontroláveis que podem criar condições desfavoráveis para aempresa.14

Agora que já conhecemos os conceitos de oportunidades, ameaças,pontos fortes e pontos fracos, podemos conhecer a análise SWOT.Trata-se de importante ferramenta de análise de ambiente utilizadano planejamento estratégico. SWOT são as iniciais de quatro

13 Oliveira, p.8314 Oliveira, p.83

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palavras: Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities(oportunidades) e Threats (ameaças).

A análise se dá em dois níveis: ambiente externo e ambiente interno.

Ambiente externo: oportunidades e ameaças.

Ambiente interno: forças e fraquezas.

Estes níveis podem ser entendidos assim15:

Ambiente interno Ambiente externo

+ Forças Oportunidades +

Pontos fortes – as característicaspositivas internas que umaorganização pode explorar paraatingir as suas metas. Referem-seàs habilidades, capacidades ecompetências básicas daorganização que atuam em conjuntopara ajudá-la a alcançar suas metase objetivos. Ex.: equipe altamentecapacitada, tecnologia avançada,

adaptabilidade às mudanças.

Características do ambiente externo,não controláveis pela organização,com potencial para ajudá-la acrescer e atingir ou exceder asmetas planejadas. Ex.: novosclientes, disponibilidade de novoscanais de divulgação/distribuição,ampliação do escopo de atuação.

- Fraquezas Ameaças -

Pontos fracos – as característicasnegativas internas que podem inibirou restringir o desempenho daorganização. Referem-se à ausênciade capacidades e/ou habilidadescríticas. São, portanto, deficiênciase características que devem sersuperadas ou contornadas para quea organização possa alcançar o nívelde desempenho desejado. Ex.:sistemas de informação obsoletos,baixa capacidade inovadora.

Características do ambiente externo,não controláveis pela organização,que podem impedi-la de atingir asmetas planejadas e comprometer ocrescimento organizacional. Ex.:surgimento de produtosequivalentes, restriçõesorçamentárias, novos concorrentesno mercado, dispersão geográfica daclientela.

As variáveis do ambiente interno (forças e fraquezas, ou pontosfortes e pontos fracos) são ditas controláveis, pois estão sob agovernabilidade da organização. As variáveis do ambiente externo

15 Tabela extraída de BTCU 17/2003, p. 19.

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(oportunidades e ameaças) não são controláveis, pois sãocaracterísticas do ambiente externo.

Outros dois conceitos que são importantes para compreendermos oambiente são o de estabilidade e complexidade. Estabilidade “serefere a até que ponto os elementos do ambiente são dinâmicos. Umambiente é considerado estável se permanecer relativamente omesmo durante um certo período de tempo (por exemplo, serviçospúblicos). Ambientes instáveis, por outro lado, são aqueles quepassam por mudanças abruptas, que são rápidas e muitas vezesinesperadas (por exemplo, alta tecnologia)” 16.

Entenderam o conceito de estabilidade, pessoal? O ambiente pode ser

estável se sua configuração é duradoura, e pode ser instável se mudamuito rapidamente. Os autores de onde tirei a citação, apesar de nãoserem brasileiros, deram como exemplo de ambiente estável oserviço público. Fatores ambientais como a legislação, as demandasdos cidadãos e a relação com o mercado, historicamente, tenderam aser duradouros, razão pela qual o ambiente das organizações públicasé estável se o compararmos, digamos, com uma empresa que produzchips de computador.

O conceito de complexidade, por sua vez, refere-se à quantidade deelementos relevantes para a organização no ambiente externo.Quanto mais elementos, mais complexo será o ambiente. Porexemplo, uma padaria de uma cidade do interior está em umambiente simples, não complexo. Ela tem poucos concorrentes, temclientes fixos, tem poucas opções de fornecedores, tem mercadorestrito. Uma empresa grande localizada na capital, por outro lado,está em um ambiente complexo, já que ela é afetada pelosconcorrentes, acionistas, diferentes nichos de mercados, mudançasnas necessidades dos clientes, mudanças na legislação etc.

A segunda dimensão das organizações é a estratégia, queestudaremos mais à frente nesta aula, com o tema Planejamento.

A terceira principal dimensão das organizações é a estruturaorganizacional, e conheceremos agora este conceito.

A estrutura organizacional é a forma com que a organizaçãoorganiza o trabalho e distribui institucionalmente a autoridade.

Quando pensamos no corpo humano, a estrutura óssea é aquilo quenós dá forma, que nos sustenta, certo? No contexto organizacional,

16 Bowditch e Bueno, p. 147.

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não é diferente. Nas funções administrativas, estrutura faz parte dafunção “organização”.

Uma maneira interessante de estudarmos um conceito é vermoscomo diferentes autores o definem. Vejamos, então, alguns conceitosde estrutura, para clarearmos nossas idéias e tentarmos chegar a umdenominador comum.

Maximiano: “A estrutura organizacional é uma ferramenta pararealizar objetivos, que retrata todas as decisões sobre a divisão dotrabalho e a atribuição de autoridade. [...] Mostra a autoridade e asresponsabilidades das pessoas, como indivíduos e como integrantesde grupos. Além disso, a estrutura organizacional mostra a

comunicação entre as pessoas e os grupos” 17

.Djalma de Oliveira: “Estrutura organizacional é o instrumentoadministrativo resultante da identificação, análise, ordenação eagrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo oestabelecimento dos níveis de alçada e dos processos decisórios,visando o alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentosdas empresas” 18.

Chiavenato: “A estrutura organizacional é a maneira pela qual asatividades da organização são divididas, organizadas e coordenadas.Constitui a arquitetura ou formato organizacional que assegura adivisão e coordenação das atividades dos membros da organização.Na verdade, a estrutura organizacional funciona como a espinhadorsal da organização, o esqueleto que sustenta e articula suaspartes integrantes” 19.

Definições bastante diferentes, mas as características da estruturapodem ser identificadas. Em primeiro lugar, podemos ver que aestrutura dá forma à organização para que esta busque seusobjetivos. Além disso, a estrutura organizacional define a distribuição

institucional da autoridade, com o estabelecimento da hierarquia,define o agrupamento de atividades, coordena a execução delas edefine as unidades de que as pessoas farão parte.

Estrutura formal é aquela que é planejada e formalmente instituída.Outro conceito introdutório é o de organograma. O organogramarepresenta graficamente diversos aspectos da estrutura formal.

17 P. 190.18 P. 69.19

Chiavenato, Administração Geral e Pública, p. 428.

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A estrutura informal, por sua vez, não é instituída. Este conceito ésemelhante ao de organização informal, que acabamos de estudar.

Esta estrutura informal pode ter alguns efeitos benéficos para aorganização, tais como o complemento à estrutura formal, a trocarápida de informações e a integração entre as pessoas. Entre asdesvantagens de tal estrutura, podemos citar o fato de que elas sãopouco controláveis pela direção da organização.

Outro conceito básico que temos que ver é o de níveis de influência da estrutura organizacional. Há três níveis possíveis: o estratégico, otático e o operacional.

O nível estratégico de influência da estrutura é aquele que consideraa organização como um todo, em seus aspectos gerais e em suarelação com o ambiente. “Um exemplo de influência do nívelestratégico pode ser a necessidade de criação de uma nova divisãoda empresa para melhor adequação de um produto a seu mercado” 20.

O nível tático, por sua vez, tem uma abrangência menor que oestratégico. Assim, enquanto o estratégico considera a organizaçãocomo um todo, o nível tático considera a estrutura de uma áreaapenas.

O nível operacional de influência da estrutura é aquele maisespecífico, diretamente relacionado aos processos de trabalho e suasrespectivas tarefas.

Passemos, agora, a um rápido histórico das teorias da administração.

1.2. Histórico da Administração

Os editais de concursos de Administração têm cobrado explicitamenteas principais teorias desenvolvidas em tais disciplinas. Mesmo o edital

da Receita não tendo feito esta cobrança de forma explícita, éinteressante estudarmos rapidamente essas teorias, principalmentepara que os novatos na disciplina entendam como o foco das teoriasadministrativas mudou ao longo do tempo e como cada conteúdopode ser situado.

1.2.1 Abordagem clássica da administração

A revolução industrial foi um fenômeno em escala mundial. Elaprovocou profundas transformações na maneira com que o ser

20 De Oliveira, Djalma. Sistemas, organização e métodos, p. 86.

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humano organizava a economia, as relações de trabalho e oconsumo. Na mesma época, houve também inúmeros avanços naprodução do conhecimento humano. Destacaram-se grandes

cientistas, biólogos e médicos, que por meio da observação regular esistemática de fenômenos naturais, formularam novas teorias acercado funcionamento das coisas.

Bom, e o que é que a gente tem a ver com isso? A resposta ésimples: temos que perceber que este é um contexto, pessoal. Eu,enquanto professor, parto sempre do princípio de que não adiantaapenas decorarmos listas de autores, teorias, princípios e datas.Temos que entender contextos, a relação entre eles e os conteúdosdo edital e a relação entre diferentes conteúdos.

Neste contexto, em que as ciências ditas exatas alcançaram diversosresultados importantes, alguns pensadores começam a aplicar osconhecimentos das ciências exatas/naturais aos fenômenos humanos.Assim, consolidam-se as ciências humanas, tais como a sociologia e apsicologia, cada uma com objeto e método próprio.

Trata-se de uma época em que havia grandes preocupações com oaumento do lucro empresarial. Havia uma explosão da quantidade deempresas, cada uma com tamanho, funcionamento e estruturapróprios. Era central a preocupação com a aplicação de técnicas queresultassem em redução dos custos e aumento dos lucros e daprodutividade. Outro elemento relevante do contexto era a grandequantidade de conflitos existentes entre os trabalhadores e osempresários.

Assim, no final do século XIX e início do século XX, surgem idéiasradicalmente novas para a administração. Destacam-se duascontribuições principais: Frederick Taylor, nos EUA, com a Escolada Administração Científica, e Henri Fayol, na Europa, com aEscola Clássica da Administração. Estas contribuições sãodiferentes e surgiram em locais diferentes, mas podem ser ditasclássicas porque propõem uma nova e sistemática maneira deadministrar as organizações. Ambas propõem que a administração éuma ciência e deve ser encarada como tal. Veremos, agora, o queforam cada uma destas contribuições, para, em seguida, vermos asprincipais diferenças entre elas.

Taylor e a Escola da Administração Científica

Frederick Taylor (1856-1915) é o mais destacado autor da Escola da

Administração Científica. Taylor nasceu nos EUA, e começou a

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trabalhar quando a revolução industrial estava em franco processo deexpansão em tal país.

Taylor, em seu local de trabalho, deparou-se com diversosproblemas, tais como:

• “A administração não tinha noção clara da divisão de suasresponsabilidades com o trabalhador;

• Não havia incentivos para melhorar o desempenho dotrabalhador;

• Muitos trabalhadores não cumpriam suas responsabilidades;

• As decisões dos administradores baseavam-se na intuição e no

palpite;• Não havia integração entre os departamentos da empresa;

• Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais nãotinham aptidão;

• Os gerentes pareciam ignorar que a excelência no desempenhosignificaria recompensas tanto para eles próprios quanto para amão-de-obra;

• Havia conflitos entre capatazes e operários a respeito daquantidade da produção” 21.

Para enfrentar este problema, Taylor considerava que era necessárioempregar, de maneira sistemática, técnicas científicas. Ele trabalhou,centralmente, com o conceito de tarefa. Tarefa é a menor unidadepossível das atividades que são executadas em uma organização.Para alcançar a máxima eficiência, seria imprescindível determinarquais tarefas devem ser executadas, e de qual maneira, naorganização.

Suponhamos que, em uma linha de fábrica, temos vários operários

cuja tarefa é apertar um parafuso. Cada um leva um tempo diferentee faz movimentos diferentes para apertar o parafuso. Alguns sãopreguiçosos, outros sabotam intencionalmente o trabalho, e empresanão sabe a maneira de superar o problema. Como alcançar a máximaeficiência?

Para resolver este problema, Taylor desenvolveu um método que,para a época, foi revolucionário, que é o estudo de tempos emovimentos. Segundo este método, o ato de apertar o parafuso, etodas as outras tarefas, poderia ser decomposto em um conjunto de

21 Maximiano, Antonio. Teoria Geral da Administração, p. 53.

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movimentos necessários para alcançar o resultado. Por meio desteestudo, movimentos inúteis seriam eliminados, e os úteis seriamfeitos da melhor maneira possível. Além disso, cada movimento seria

cronometrado, e seria feita uma média do tempo que os operárioslevam para realizar tais movimentos. Somados aos tempos de esperae de realização de necessidades pessoais etc, chegaremos ao tempopadrão.

Como resultado destes estudos, seria possível, segundo Taylor,realizar diversas atividades que racionalizariam os processos detrabalho:

• Padronização dos instrumentos de trabalho e melhoria das

condições de produção, de forma a torná-las ótimas para arealização das tarefas necessárias;

• Eliminação de esforços inúteis e racionalização na utilização derecursos;

• Remuneração justa dos trabalhadores, já que receberiamprêmios e bônus aqueles que superassem o tempo padrão derealização das tarefas;

• Treinamentos para uniformizar a forma com que os trabalhossão feitos e para aumentar a produção dos operários;

• Definição de parâmetros para que os supervisores soubessem

que trabalhos deveriam ser realizados e quem estava “enrolando”.

Obviamente, estes métodos também tinham uma determinada visãoimplícita acerca da natureza humana. Segundo Chiavenato, “aAdministração Científica baseou-se no conceito de homo economicus,isto é, do homem econômico. Segundo este conceito, toda pessoa éconcebida como influenciada exclusivamente por recompensassalariais, econômicas e materiais. Em outros termos, o homem

procura o trabalho não porque gosta dele, mas como um meio deganhar a vida por meio do salário que o trabalho proporciona” 22.

Assim, pressupunha-se que os indivíduos eram naturalmentepreguiçosos. Além disso, eram motivados, unicamente, pelo fatoreconômico. Como o estudo dos tempos e movimentos, ossupervisores poderiam saber quais operários estavam “enrolando”, eeles poderiam ser punidos, enquanto aqueles que estivessemproduzindo mais do que o tempo padrão seriam recompensados.

22 Chiavenato, Introdução à Teoria Geral da Administração, p. 61.

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Segundo a contribuição de Taylor, que também pode ser chamada detaylorismo, as tarefas a serem executadas deveriam ser estudadascientificamente, para que se determine previamente a melhor

maneira de executá-las.

No campo prático, a contribuição mais famosa para a AdministraçãoCientífica foi a de Henry Ford (1863-1947), que deu origem aofenômeno conhecido como fordismo. Ford era um empresário daindústria automobilística americana. Basicamente, aplicandoprincípios de racionalização da produção, Ford acreditava que, com aprodução em massa e padronizada, conseguiria transformar o sonhoamericano. O automóvel, que era um bem de luxo, passaria a sermais barato, acessível a mais pessoas.

Ele “acreditava também que o trabalho deveria ser altamenteespecializado, realizando cada operário uma única tarefa. Além disso,propunha boa remuneração e jornada de trabalho menor paraaumentar a produtividade dos operários” 23. O fordismo é, portanto,identificado com uma experiência prática de produção em massa ouem larga escala que aplicou princípios da administração científica e dotaylorismo.

Fayol e a Escola Clássica da Administração

Henri Fayol (1841-1925) é considerado o pai da Teoria Clássica daAdministração. Fayol foi um engenheiro francês que trabalhou a vidainteira na empresa Comambault, ligada às áreas de mineração emetalurgia. Em 1888, quando chegou a diretor-geral da empresa, elapassava por uma grave crise financeira. Em 1918, quando Fayol seaposentou, a empresa havia melhorado bastante de situação egozava de boa saúde financeira.

Segundo Fayol, a empresa é dividida em seis funções gerais, oubásicas: função técnica, função comercial, função financeira, função

de segurança, função contabilidade e função administração.

Para Fayol, a função administração era a mais importante, e nelaestava a chave do sucesso da empresa. Tal função, também chamadade função do administrador, era dividida em cinco componentesprincipais. Este conjunto também pode ser denominado processoadministrativo. São eles:

Previsão: É o que hoje chamamos de planejamento. Consiste emvisualizar o futuro e estabelecer o caminho a ser seguido.

23 Gil, Antônio Carlos. Administração de recursos humanos. Atlas, 1994, p. 19.

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Organização: “Montar uma estrutura humana e material pararealizar o empreendimento” 24.

Comando: Liderar os trabalhadores em todos os níveis daorganização.

Coordenação: “Reunir, unificar e harmonizar toda a atividade eesforço” 25 .

Controle: Verificar se as coisas estão ocorrendo de acordo com oplanejado e determinado.

Estas cinco funções, para Fayol, devem estar distribuídas por toda a

empresa. Tanto a alta cúpula quanto os supervisores imediatosdevem dominá-la. É claro que, quanto maior a posição ocupada peloindivíduo, mais profundamente ele deve dominar as funções doadministrador.

Fayol enunciou também quatorze princípios gerais da administração:

• Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde otopo da hierarquia até o chão de fábrica, visando a uma maioreficiência e produtividade.

•

Autoridade - Direito dos superiores darem ordens que devemser obedecidas pelos subordinados.

• Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e detrabalho válidas para todos os funcionários. A ausência dedisciplina gera o caos na organização.

• Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordensde apenas um chefe.

• Unidade de direção - O controle único é possibilitado com aaplicação de um plano para grupo de atividades em que todos os

funcionários devem seguir um mesmo objetivo.• Subordinação do interesse individual (ao interesse geral) - Os interesses gerais da organização devem prevalecer sobre osinteresses individuais.

• Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfaçãodos funcionários e da própria organização.

• Centralização - As atividades vitais da organização e suaautoridade devem ser centralizadas.

24 Maximiano, Antonio. Teoria Geral da Administração, p. 73.25 Idem.

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• Linha de Comando (Hierarquia) – Defesa da estruturahierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa.

• Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservandoum lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.

• Equidade - A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a devoção de cada funcionário àempresa.

• Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta temconseqüências negativas sobre desempenho da empresa e omoral dos funcionários.

• Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade deestabelecer um plano e cumpri-lo.

• Espírito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitadopela comunicação dentro da equipe. Os integrantes de um mesmogrupo precisam ter consciência de classe, para que defendamseus propósitos.

Existem, ainda segundo esta teoria, duas direções em que pode sedar a especialização ou divisão do trabalho: vertical e horizontal. Aespecialização vertical está relacionada ao princípio da hierarquia, dalinha de comando, enquanto a especialização horizontal está

relacionada ao tipo de atividade que será realizado por cada área daorganização. Estudaremos a divisão do trabalho na aula 2.

Tanto Fayol quanto Taylor fazem parte da abordagem clássica. Asteorias deles, porém, são diferentes, e temos que ter isto em menteporque isto já foi cobrado antes em provas de concurso e pode voltara ser cobrado.

A principal diferença está na ênfase: Taylor tinha como ênfase atarefa, enquanto Fayol tinha como ênfase a estrutura. Assim,enquanto a Administração Científica partia do específico (tarefa) parao geral, a Teoria Clássica analisava do geral para o específico, ouseja, das funções, princípios e hierarquia para o particular.

Outra diferença refere-se às relações de comando. Enquanto Fayolera forte defensor do princípio da unidade de comando, segundo oqual cada trabalhador deve receber ordens de apenas um chefe,Taylor defendia o princípio da supervisão funcional, o que permitiaque cada trabalhador fosse supervisionado por múltiplos chefes,segundo as áreas de especialização de cada um. Apesar disso, ambasas abordagens têm muitas coisas em comum. O próprio Fayol chegou

a declarar que elas não deviam ser vistas como opostas, e sim como

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fatores psicológicos, sanções sociais e as suas expectativas emrelação ao que aconteceria. Passou-se, também, a considerar que aorganização não era, apenas, a organização formal. Os aspectos

informais, tais como crenças e relações sociais entre as pessoas,eram fundamentais para o desempenho esperado.

Enquanto na abordagem clássica havia uma concepção de homoeconomicus, ou seja, imaginava-se que o trabalhador simplesmenterespondia a estímulos monetários, na abordagem humanista há umaconcepção de homem social.

Esta nova descoberta a respeito dos resultados da organização teveimpactos nos estudos do comportamento organizacional, em assuntos

como motivação e liderança, que veremos mais à frente neste curso.1.2.3. Abordagem burocrática

Quando ouvimos a palavra burocracia, logo pensamos em suasdisfunções: lentidão, obrigações inúteis etc. Não foi assim, porém,que a burocracia foi inicialmente concebida. Pelo contrário, ela foipensada como forma de racionalização. Ou seja, a burocracia,originalmente, não tinha um sentido negativo, e sim um sentidopositivo.

Nos estudos da teoria da burocracia, a principal referência é osociólogo alemão Max Weber (1864-1920). Weber identificou aexistência de três tipos de sociedade:

“Sociedade tradicional: onde predominam características patriarcais epatrimonialistas, como a família, o clã, a sociedade medieval etc.

Sociedade carismática: onde predominam características místicas,arbitrárias e personalísticas, como nos grupos revolucionários, nospartidos políticos, nas sociedades em revolução etc.

Sociedade legal, racional ou burocrática: onde predominam normasimpessoais e racionalidade na escolha dos meios e fins, como nasgrandes empresas, nos estados modernos, nos exércitos etc” 28.

Estas sociedades são, para Weber, “tipos ideais”, ou seja, sãomodelos explicativos que não existem em sua forma pura. Vejam quea sociedade burocrática possui racionalidade e normas impessoais.


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A sociedade burocrática e as organizações burocráticas surgem com oEstado moderno. Elas surgem justamente para suprir característicasindesejáveis dos modelos anteriores de organização, nos quais havia

mistura entre público e privado, subjetividade, pessoalidade etc.

Vamos ver as principais características da burocracia? São asseguintes29:

Formalidade: em uma burocracia, há leis, normas e regulamentos,explícitos e escritos, que norteiam o que pode e o que não pode serfeito. Também são padronizados e formalizados os procedimentosque norteiam a forma com que os trabalhos são executados.

Caráter racional e divisão do trabalho: o trabalho é dividido porespecialização e racionalmente, de forma a buscar a máximaeficiência.

Impessoalidade: As relações interpessoais são impessoais,orientadas por normas e por cargos ocupados, e não porcaracterísticas pessoais dos indivíduos.

Meritocracia: em uma burocracia, é o mérito e a capacidade técnicaque norteiam a ocupação de cargos e a ascensão profissional.

Profissionalismo: Os trabalhadores da burocracia são profissionaisno sentido de que vivem dela, ou seja, por meio do trabalho nela éque retiram seu sustento.

Assim como na abordagem clássica da administração, a teoriaburocrática concentra-se na organização formal, ignorando aorganização informal e os aspectos subjetivos que caracterizam ocomportamento humano. Afinal, no modelo burocrático ideal, osprocedimentos e normas explícitos orientam e determinam ocomportamento de todos os membros.

Para prosseguirmos em nosso entendimento da abordagemburocrática, vamos, agora, entender um conceito importante, o deracionalidade:

“Um conceito muito ligado à burocracia é o de racionalidade. Nosentido weberiano, a racionalidade implica a adequação dos meiosaos fins. No contexto burocrático, isso significa eficiência. Umaorganização é racional se os meios mais eficientes são escolhidos

29 Construído com base em Chiavenato, Introdução à Teoria Geral da Administração, p. 262-265 eMaximiano, Antonio. Teoria Geral da Administração, p. 100-101..

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para a implementação das metas. No entanto, são as metas coletivasda organização e não as de seus membros individuais que sãolevadas em consideração” 30.

A burocracia foi pensada em termos de racionalização efuncionamento eficiente (adequação entre meios e fins) daorganização. Com o tempo, porém, percebeu-se que os critériosracionalmente estabelecidos encontravam, na prática, diversosdesafios e problemas.

Merton identificou como disfunções da burocracia: 1) internalizaçãodas regras e excessivo apego a normas e regulamentos,transformando-os, de meios, a fins; 2) excesso de formalismo, com

excesso de documentos, relatórios, papéis; 3) resistência amudanças; 4) despersonalização das relações humanas; 5) utilizaçãode categorias e procedimentos pré-definidos de resolução deproblemas, frequentemente incapazes de solucionar problemaspráticos; 6) excessivo apego aos procedimentos e processos; 7) usode sinais de autoridade para diferenciar os “chefes”; 8) dificuldade delidar com clientes e com o público externo, visto que os processosfrequentemente são voltados para aspectos internos da organização.

É necessário reconhecer que a abordagem burocrática trouxe avançospara a abordagem clássica. Porém, com o tempo, foram identificadasalgumas limitações dos fundamentos teóricos da teoria da burocracia,tais como visão da organização como sistema fechado edesconsideração dos fatores humanos e da complexidade darealidade.

1.2.4. Abordagem sistêmica

As teorias que vimos até agora são limitadas em diversos sentidos.Um deles é o fato de elas estudarem os elementos organizacionaisisoladamente, e compreenderem o todo como a simples soma de tais

elementos. Outro é o fato de elas observarem apenas a parte internada organização, desconsiderando as relações dela com o ambiente.Além disso, as abordagens tradicionais tendem a ver relações simplesde causa e efeito entre os fenômenos, quando, na verdade, osfenômenos são complexos e multifacetados.

A abordagem sistêmica é frequentemente identificada com a obra dobiólogo alemão Ludwig von Bertalanffy (1901-1972). Bertalanffytinha uma preocupação especial com a divisão das ciências, que eleconsiderava arbitrária. Para ele, era necessário estudar os fenômenos


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(biológicos, sociais, psicológicos) de maneira abrangente e integrada.Assim, ele criou a Teoria Geral de Sistemas. Esta teoria não foiconcebida com foco na administração, mas, logo, as pessoas

começaram a perceber as aplicações da abordagem sistêmica para arealidade organizacional.

Para entendermos esta abordagem, temos que entender algunsconceitos básicos. Obviamente, o mais importante deles é o desistema. Sistema é um conjunto de elementos interdependentes einter-relacionados, tomados enquanto um todo.

Em uma definição mais formal, “Sistema é um conjunto de partesinteragentes e inderdependentes que, conjuntamente, formam um

todo unitário com determinado objetivo e efetuam funçãoespecífica” 31. Por essa definição, sistemas são partesinterdependentes que operam conjuntamente com determinadoobjetivo.

Existem sistemas abertos, que se relacionam com o meio ambiente, esistemas fechados, que são herméticos e não se relacionam comoutros sistemas. Na prática organizacional, sabe-se hoje que nãoexistem organizações que são sistemas fechados. Pelo contrário, ossistemas (uma organização, por exemplo) se relacionam com outrossistemas do mesmo ambiente (clientes, fornecedores e governo, porexemplo).

Cada sistema é composto por diversos subsistemas, sub-conjuntos.Da mesma maneira, sistemas podem ser agrupados, de forma aproduzir um sistema maior. Na verdade, a abrangência do sistemadepende de percepção, depende dos olhos do observador, ou seja,não existe um limite físico, previamente dado, de um sistema.

Para entendermos um sistema, temos que entender os seguintescomponentes e conceitos principais:

Entradas (ou i n p u t s ): são os elementos que compõem o sistema,que advêm do ambiente externo. Na realidade organizacional,podemos ter, como exemplos de inputs, matérias primas,trabalhadores contratados e tecnologias adquiridas.

Saídas (ou o u t p u t s ): são os resultados do sistema. Na realidadeorganizacional, os outputs são produtos e serviços, poluição, lucropara os acionistas etc.

31 De Oliveira, Djalma. Sistemas, Organizações e Métodos, p. 6.

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Processo (ou processamento): processos são seqüências de açõesque levam a determinados fins ou objetivos. Na realidadeorganizacional, os processos de trabalho são atividades inter-

relacionadas que transformam os inputs em outputs.

Objetivo: É a razão de ser, o propósito para o qual o sistema foicriado.

Feedback (também chamado de retorno ou retroalimentação): éparte do controle do sistema. Consiste no retorno, ao sistema, deuma saída. Este retorno modifica o sistema. Pode ser uma informaçãoque volta à organização de forma a modificá-la.

Homeostasia: é o equilíbrio entre a organização e o ambiente. Narealidade organizacional, em um sistema aberto, este equilíbrio éalcançado quando, “apesar das mudanças do ambiente ou daorganização, os mesmos resultados são atingidos [...] e quando osistema mantém, em relação ao fim desejado, um grau de progressodentro dos limites definidos como toleráveis” 32.

Entropia: em relação ao seu quarto, você já reparou que, se vocênão fizer nada para manter a ordem, a tendência natural é que elevire uma bagunça? A tendência entrópica, para simplificar de maneiraextrema (já que a nossa prova não é de física, pois em tal contexto aentropia seria outra coisa), é a tendência à desorganização e à morte.É por isso que você (elemento externo ao ambiente “quarto”) precisaarrumar o seu quarto – arrumar a cama, guardar as roupas, limpar ochão etc. Da mesma maneira, as organizações precisam lutar contraa entropia, adquirindo energia no ambiente externo para semanterem organizadas e funcionando. A obtenção de energia quegaranta a ordem, organização, sobrevivência do sistema é ditaentropia negativa.

Em uma organização, portanto, existem diversos sistemas. Pelo

menos dois são principais e se influenciam mutuamente:

“Sistema técnico. O sistema técnico é formado por recursos ecomponentes físicos e abstratos, e que, até certo ponto, independemdas pessoas: objetivos, divisão do trabalho, tecnologia, instalações,duração das tarefas, procedimentos.

Sistema social. O sistema social é formado por todas asmanifestações do comportamento dos indivíduos e dos grupos:


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relações sociais, grupos informais, cultura, clima, atitudes emotivação” 33.

Outro conceito que tem aparecido em provas de administração,frequentemente associado ao conceito de sistema, em provas daEsaf, é o de sinergia. Sinergia, na definição de Maximiano, é “apalavra que indica que o todo é maior que a simples soma de suaspartes. Um sistema ou conjunto de recursos tem sinergia quando oresultado da interação das partes é maior que a simples soma daspartes. Por exemplo, um grupo de pessoas que interagem podemformar uma família, empresa ou cidade. Sem interação, o grupo nãoé mais do que a simples agregação de seus componentes. É ainteração que produz o efeito que faz surgir o sistema” 34.

1.2.5. Abordagem contingencial

O conceito de contingência tem a ver com o de incerteza.Contingência é algo que pode acontecer, ou não, dependendo dascircunstâncias.

A abordagem contingencial herda vários dos conceitos da teoria dossistemas: organizações vistas como sistemas abertos, com entradase saídas em relação ao ambiente externo. A grande diferença entreambas está no deslocamento do foco: na teoria da contingência, ofoco é no ambiente externo, que é visto como gerador das atuaiscaracterísticas da organização.

De acordo com esta abordagem, não existem configurações ideais deorganização. Tudo é relativo, dinâmico e mutável, e, para cadaacontecimento externo, a organização deverá se adaptar, de forma adar conta dos novos desafios.

Nesta teoria, o conceito de ambiente é central. Obviamente, paraalcançarem sucesso, as organizações precisam conhecer o ambiente

de que fazem parte, de forma a poderem se adaptar a cada eventoexterno.

Tom Burns e G. M. Stalker, dois sociólogos ingleses, propuseram doistipos de relação entre a organização administrativa da empresa e arelação com o ambiente. São as organizações mecânicas (oumecanísticas) e as organizações orgânicas. Estes conceitos sãoimportantes e podem ser cobrados em diversos tópicos, entãovejamos as principais características de cada uma:

33 Maximiano, Antonio. Teoria Geral da Administração, p. 319.34

Maximiano, Antonio. Teoria Geral da Administração, p. 311.

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No atual contexto em que vivemos, a abordagem contingencialencontrou muitas aplicações, já que, cada vez mais, as organizaçõesbuscam flexibilidade, capacidade de adaptação rápida a mudanças

ambientais etc.

As organizações são sistemas complexos, e frequentemente podemser vistos como imprevisíveis. Com base nesse fato, as organizações,na teoria da contingência, passaram a aplicar princípios e modelos dateoria do caos, de forma a tentar prever o que antes pareciaimprevisível. Isso é feito por meio de modelos matemáticos e mesmosimulações computadorizadas.

Agora encerramos esta introdução. Vocês já têm uma visão ampla da

área de Administração e começam a dominar o vocabulário queestará presente nas questões da Esaf. Lembrem-se que, se vocêstiverem dúvida na aplicação de algum conceito, utilizem o fórum doPonto para aprofundarmos os assuntos!

2. Planejamento.

Entenderemos, agora, o princípio do planejamento e algumas de suasdecorrências. Sabemos que o planejamento é algo presente em nossodia a dia, em nossas vidas. Por exemplo, quando estudamos para umconcurso, é necessário fazermos um planejamento: quais matériasiremos estudar, quais materiais iremos adquirir, que cronogramairemos seguir. Podemos ter indicadores de desempenho, comopercentual de acerto de questões de provas anteriores. A meta(aquilo que queremos alcançar) é a aprovação no concurso, maspodemos ter metas intermediárias, como acertar acima de 60% emdeterminado simulado ou concluir o estudo de determinado livro. Oscandidatos que pensarem no planejamento de seus estudos, muitoprovavelmente, terão melhor chance de aprovação do que os queestudarem de maneira errática.

As organizações também não atuam de maneira errática. Elasinvestem no planejamento. Planejamento é a primeira das funçõesadministrativas, e compreende as ferramentas relacionadas com ofuturo, com os objetivos que se deseja alcançar.

É possível conceituar o planejamento como “o ato de determinar asmetas da organização e os meios para alcançá-las” 36. As metas,nesse sentido, são uma situação, um resultado, um estado futuro quea organização deseja alcançar. As metas terão sido alcançadas se,

36 Daft, p. 152.

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daqui a determinado tempo, a organização estiver na situaçãoinicialmente desejada.

São citados como princípios do planejamento: Princípio daprecedência; Princípio da contribuição aos objetivos; Princípio dauniversalidade e Princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade.

Em 2005, a Esaf afirmou que o planejamento é um processo. Vejam aquestão abaixo:

Questão 7 (Esaf / STN 2005) Planejamento é um processo de:

I. definir resultados a serem alcançados.

II. distribuir os recursos disponíveis.

III. pensar o futuro.

IV. assegurar a realização dos objetivos.

V. realizar atividades.

Escolha a opção que indica corretamente o entendimento deplanejamento.

a) III e V

b) II

c) I e IV

d) I

e) V

Gabarito: D. Planejamento é um processo de definir as metas daorganização, ou seja, os resultados, o estado futuro a ser alcançado.

Outro conceito importante é o de plano, ferramenta necessária para oalcance das metas. Daft define plano como “um esboço especificandoas alocações de recursos, programações e outras ações necessáriaspara alcançar as metas”.37

37 Idem.

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Para fixarmos o conceito de planejamento, vamos dar a palavra àEsaf, que na questão abaixo elencou as principais razões para asorganizações investirem em planejamento:

Questão 8 (Esaf / Aneel 2006) Escolha a opção que não apresentacorretamente uma razão para as organizações investirem emplanejamento.

a) Interferir no curso dos acontecimentos.

b) Enfrentar eventos futuros previsíveis.

c) Coordenar eventos e recursos entre si.

d) Analisar séries temporais.

e) Criar o futuro.

Criar o futuro, interferir no curso dos acontecimentos, coordenareventos e recursos entre si e enfrentar futuros previsíveis sãoexemplos de razões para as organizações investirem emplanejamento. Gabarito: D.

Quanto à sua abrangência, temos o planejamento estratégico,planejamento tático e planejamento operacional. Estudem a tabelaabaixo, ilustrativa desses conceitos, em relação ao horizontetemporal (prazo), grau de amplitude, nível hierárquico e riscos.

Estratégico Tático Operacional

Prazo Longo Médio Curto

Amplitude Toda aorganização

DeterminadoSetor

DeterminadaAtividade

Nívelhierárquico

Alta Cúpula GerenciasSetoriais

Operacional

Riscos Maiores Intermediários Menores

Vamos ver agora, então, o planejamento estratégico,

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2.1. Planejamento Estratégico

O que a organização irá fazer para alcançar seus objetivos em

determinado? A resposta é simples: irá adotar uma estratégia.

O termo estratégia é originado de situações de guerra e significa,nesta acepção, “a arte militar de planejar e executar movimentos eoperações de tropas, navios e/ou aviões, visando alcançar ou manterposições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras açõestáticas sobre determinados objetivos38”.

Principalmente a partir do período entre 1940 a 1960, percebeu-seque os estudos da estratégia tinham um grande potencial de

aplicação no contexto organizacional. Assim, a idéia originalmentebélica de estratégia foi adaptada ao mundo organizacional, pois asempresas precisam efetivamente planejar e executar ações focadasno alcance de seus objetivos para se manter no mercado.

Conceituar estratégia não é fácil. Existem diferentes autores,correntes e escolas que discutem a estratégia no âmbitoorganizacional.

Para Mintzberg, há dez escolas estratégicas. São elas39:

• Escola do Design: formulação de estratégia como umprocesso de concepção

• Escola do Planejamento: formulação de estratégia comoprocesso formal

• Escola do Posicionamento: formulação de estratégia comoum processo analítico

• Escola Empreendedora: formulação de estratégia como umprocesso visionário

• Escola Cognitiva: formulação de estratégia como umprocesso mental

• Escola de Aprendizado: formulação de estratégia como umprocesso emergente

• Escola do Poder: formulação de estratégia como umprocesso de negociação

• Escola Cultural: formulação de estratégia como um processocoletivo

38 Holanda, Aurélio B. Novo Dicionário da língua portuguesa, Rio de Janeiro, Nova fronteira.39

P. 13-14.

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• Escola Ambiental: formulação de estratégia como umprocesso reativo

• Escola de Configuração: formulação de estratégica como umprocesso de transformação

Estas dez escolas podem ser divididas em três grupos:

A primeira perspectiva é a das Escolas da Perspectiva Prescritiva(Escolas do Design, do Planejamento e do Posicionamento), queestão “mais preocupadas em como as estratégias devem serformuladas do que como elas são formuladas” (p.14).

A segunda perspectiva abrange as escolas Empreendedora, Cognitiva,

de Aprendizado, do Poder, Cultural e Ambiental, que expandem ocampo de análise do processo de formulação de estratégias paraalém do indivíduo.

A terceira perspectiva reúne elementos das escolas anteriores. Érepresentada unicamente pela Escola de Configuração. Os autoresdessa Escola agrupam os vários elementos do processo deformulação de estratégias (o conteúdo das estratégias, estruturasorganizacionais e seus contextos) em estágios. Descreve osprocessos de formulação de estratégias como “processos de

transformações”, de “mudanças estratégicas”.

Lindolfo de Albuquerque lista40 cinco pontos de contato entre asdefinições de estratégia adotadas pelas principais escolas:

• A estratégia dá a direção, fornece o direcionamento da empresae provê consistência;

• A estratégia resulta de um processo de decisão;

• As decisões são principalmente de natureza qualitativa,interferem no todo da organização e buscam eficácia a longoprazo;

• A estratégia abrange a organização e sua relação com oambiente;

• A estratégia envolve questões de conteúdo e de processo, emdiferentes níveis.

Entenderam? A estratégia é entendida como o caminho maisadequado a ser percorrido para alcançar um objetivo. Expressa como

40 Albuquerque, Lindolfo Galvão de. A gestão estratégica de pessoas. In: Fleury, Maria Tereza, As pessoas na organização., p. 37

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- Planejamento de longo prazo;

- Outros níveis do planejamento (tático e operacional) serão

desdobrados dele.

Há três anos anos, a Esaf definiu assim o planejamento estratégico:

Questão 10 (Esaf/Enap/2006) Planejamento estratégico refere-se àmaneira pela qual uma organização pretende aplicar umadeterminada estratégia, geralmente global e de longo prazo, criandoum consenso em torno de uma determinada visão de futuro.

Afirmativa correta. Vejam que ele define estratégia como algo global

e de longo prazo. O planejamento estratégico seria o processo deaplicação ou implementação de tal estratégia.

Julgue o item abaixo para fixarmos esta idéia:

Questão 11 (Esaf / Aneel 2006) O planejamento estratégico foca emplanos das áreas funcionais da organização e na definição deobjetivos específicos.

Afirmativa errada. O planejamento estratégico foca em planos globaise na definição de objetivos gerais. Objetivos e planos específicosserão definidos nos planejamentos tático e operacional.

Um bom planejamento estratégico deve, em seu início, incluir adefinição do referencial estratégico da organização. Este referencial éo grande guia das organizações, são as diretrizes que norteiam a suaatuação e o seu posicionamento frente ao mercado. Representam oplanejamento estratégico no seu nível mais amplo e são as basespara que a organização possua uma estratégia sólida e sustentável.Esse referencial inclui o negócio, a missão, a visão de futuro e osvalores organizacionais.

Missão: “É uma declaração de propósito ampla e duradoura queindividualiza e distingue o negócio e a razão de ser da organizaçãoem relação a outras de mesmo tipo” 43.

Uma das metodologias para a construção da missão inclui a respostaàs seguintes perguntas: Por que a organização existe (razão de ser)?Para quem a organização existe (público-alvo)? O que a organizaçãofaz (seu negócio ou linha de produtos)? De que forma faz (valores ecrenças)?

43 Gestão e Desenvolvimento. Curso Planejamento Estratégico para resultados, agosto de 2007.

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A construção da missão deve ser conduzida pela alta administração,mas deve contar com a participação de representantes de todos osníveis hierárquicos e áreas da organização, para que se torne

significativa para todos os funcionários.

Vejamos quatro exemplos de missão organizacional:

Receita Federal do Brasil: “Exercer a administração tributária e ocontrole aduaneiro, com justiça fiscal e respeito ao cidadão, embenefício da sociedade”.

MPOG – “Promover o planejamento participativo e a melhoria dagestão pública para o desenvolvimento sustentável e socialmente

includente do País”.TCU – “Assegurar a efetiva e regular gestão dos recursos públicos,em benefício da sociedade”.

Petrobrás – “Atuar de forma segura e rentável nas atividades deindústria de óleo, gás e energia, nos mercados nacional einternacional, fornecendo produtos e serviços de qualidade,respeitando o meio ambiente, considerando os interesses dos seusacionistas e contribuindo para o desenvolvimento do país”.

Negócio: É o ramo de atuação da organização, delimita o campo emque ela estará desenvolvendo suas atividades. Está muito ligado aotipo de produto ou serviço que a organização oferece e nem sempre étão óbvio. Por exemplo, o negócio da Copenhagen não é chocolates esim presentes finos. Para exemplificar com uma organização pública,o negócio do TCU é o “controle externo da administração pública e dagestão dos recursos públicos federais”.

Visão de futuro: Representa onde a organização quer chegar,transmitindo uma noção de direção. A visão deve ser44:

Compartilhada e apoiada por todos na organização

Abrangente e detalhada

Positiva e inovadora

Desafiadora mas viável

Transmitir uma promessa de novos tempos

Agregar um aspecto emocional

44 Gestão e Desenvolvimento. Curso Planejamento Estratégico para resultados, agosto de 2007.

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Exemplos de visão:

Receita Federal: “Ser uma instituição de excelência em administração

tributária e aduaneira, refe

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