Administração Jorge Surian e-mail: [email protected] Relações Humanas Aula 04

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Relações HumanasAula 04

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A ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Construída: com base na teoria clássica Ênfase: tarefa (Taylor), estrutura (Fayol), autoridade (Weber) x

pessoas Esforço combinado: teóricos e práticos, para fazer os gerentes

mais sensíveis às necessidades dos empregados Sofreu três influências históricas

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PSICOLOGIA INDUSTRIAL

Desenvolvida: Hugo Münsterberg (1863 – 1916) Movimento de Taylor brilhante, mas necessitava de base mais ampla para

provar durabilidade do seu valor Procurou: combinar habilidades dos novos empregados com demandas de

trabalho da organização e impactos das condições psicológicas sobre produtividade

Pontos principais: – o melhor homem possível (qualidades mentais ideais para o trabalho)– o melhor trabalho possível (Condições psicológicas) – o melhor resultado possível (Produção de influências)

Psicologia do trabalho da época apoiava-se na:– Análise e adaptação do trabalhador ao trabalho– Análise e adaptação do trabalho ao trabalhador

Contraste de 1960, 1970, 1980: Encorajar crescimento pessoal => conceito de co-dependência – empresa e empregados, se respeitam no que se refere às responsabilidades, objetivos e participação nos resultados.

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ESTUDOS DE ELTON MAYO ( 1880 –1949)

Elton Mayo: nascido em Adelaide (Austrália em 1880). Psicólogo que trabalhou a maior parte de sua vida na Harvard Business School. Responsável pela coordenação e realização da experiência de Hawthorne entre 1923 e 1944. Realizou 4 estudos de comportamento e produtividade no trabalho. 1o.) Fábrica de tecidos na Filadélfia: ocorria intensa troca de funcionários que demonstravam estar tristes e deprimidos em conseqüência da fadiga. Mayo estabeleceu períodos de descanso ao longo do dia melhorando o comportamento dos operários.2o.) Fábrica de Hawthorne:

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A Experiência de Hawthorne A Experiência de Hawthorne

Aconteceu na Western Electric Company, à partir de 1927, visando determinar qual a relação existente entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários (produtividade).A Western Electric Company fabrica equipamentos e componentes telefônicos, e desenvolvia na época uma política de pessoal bastante voltada para o bem estar de seus funcionários. Em sua fábrica, situada no bairro de Hawthorne, em Chicago, havia um departamento de montagem de relês de telefone, composto basicamente por moças, que executavam um trabalho manual de montagem, dependendo intensamente de sua velocidade manual para a produção. Antes do início da pesquisa, a produção média era de cinco relês a cada seis minutos por pessoa. A direção da companhia não se preocupava em aumentar a produção, mas sim em conhecer um pouco mais sobre seus funcionários.Essa experiência aconteceu em três fases:

1a Fase: Nessa fase, foram estudados dois grupos de trabalho, que operando em condições idênticas, tiveram sua produção constantemente avaliada. Um dos grupos teve suas condições ambientais de trabalho mantidas constantes, enquanto o outro teve sua iluminação intensificada, propositalmente. Para frustração dos pesquisadores (Mayo), ambos os grupos apresentaram variações semelhantes de produtividade, independente da intensidade da luz existente, levando os pesquisadores a verificação da existência de outras variáveis; descoberta do fator psicológico, preponderante sobre o fator fisiológico.

A conclusão (que ficou conhecida como experiência de Hawthorne) é que a produtividade sobe quando há a percepção dos trabalhadores que a direção da empresa dá atenção a eles.

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1a. Fase - Os estudos da iluminação: nível de iluminação x produtividade

A Experiência de Hawthorne

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2a Fase : Com a introdução de novas variáveis independentes (horários de descanso, lanches, reduções no período de trabalho, sistema de pagamento) buscava-se identificar aquela que mais se relacionava com a produtividade. Após diversas variações nas condições de trabalho, que resultaram em crescimento da produtividade, retornaram o trabalho às condições originais, e mesmo assim presenciando um crescimento na produtividade das pessoas.

Sala de montagem de relés: efeitos das pausas de descanso e da fadiga sobre a produtividade do empregado. O grupo desenvolveu um relacionamento bastante amistoso.

– Pesquisadores desenvolveram 5 hipóteses:» A melhoria nas condições e métodos de trabalho na sala de teste» Redução da fadiga» As pausas foram mais eficazes na redução da monotonia do

trabalho do que na redução da fadiga» Novo plano de salários poderia influenciar a melhoria da produção» Mudança no método de supervisão

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A Experiência de Hawthorne (2ª Fase)

Começou em 1927. Foi criado um grupo de observação: cinco moças montavam os relés, enquanto uma sexta fornecia as peças para abastecer o trabalho. A sala de provas era separada do departamento (onde estava o grupo de controle) por uma divisão de madeira. O equipamento de trabalho era idêntico ao utilizado no departamento, apenas incluindo um plano inclinado com um contador de peças que marcava a produção em uma fita perfurada. A produção foi o índice de comparação entre o grupo experimental (sujeito a mudanças nas condições de trabalho) e o grupo controle (trabalho em condições constantes). O grupo experimental tinha um supervisor, como no grupo de controle, além de um observador que permanecia na sala. Elas foram convidadas para participar na pesquisa e esclarecidas quanto aos seus objetivos: determinar o efeito de certas mudanças nas condições de trabalho (período de descanso, lanches, redução no horário de trabalho etc.). Eram informadas dos resultados e as modificações eram antes submetidas a sua aprovação. A pesquisa foi dividida em 12 períodos.

1° período: Durou duas semanas. Foi estabelecida a capacidade produtiva em condições normais de trabalho (2.400 unidades semanais por moça) que passou a ser comparada com os demais períodos.

2° período: Durou cinco semanas. O grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo-se as condições e o horário de trabalho normais e medindo-se o ritmo de produção. Serviu para verificar o efeito da mudança de local de trabalho.

3° período: Modificou-se o sistema de pagamento. No grupo de controle havia o pagamento por tarefas em grupo. Os grupos eram numerosos (mais de cem moças), as variações de produção de cada moça eram diluídas na produção e não refletiam no salário individual. Separou-se o pagamento do grupo experimental e, como ele era pequeno, os esforços individuais repercutiam diretamente no salário. Esse período durou oito semanas. Verificou-se aumento de produção.

4° período: Início da introdução de mudanças no trabalho: um intervalo de cinco minutos de descanso no período da manhã e outro igual no período da tarde. Verificou-se novo aumento na produção.

5° período: Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada, verificando-se novo aumento de produção.

6° período: Introduziu-se três intervalos de cinco minutos na manhã e três à tarde. A produção não aumentou e houve quebra no ritmo de trabalho.

7° período: Voltou-se a dois intervalos de dez minutos, em cada período, servindo-se um lanche leve. A produção aumentou novamente.

8° período: O grupo experimental passou a trabalhar até às 16h30min e não até às 17 horas, como o grupo de controle. Houve acentuado aumento na produção.

9° período: O grupo passou a trabalhar até às 16 horas. A produção permaneceu estacionária. 10° período: O grupo experimental voltou a trabalhar até às 17 horas. A produção aumentou

bastante. 11° período: Estabeleceu-se a semana de cinco dias, com sábado livre. A produção diária do grupo

experimental continuou a subir. 12° período: Voltou-se às mesmas condições do 3° período, tirando-se todos os benefícios dados,

com a aceitação das moças. Esse período durou 12 semanas. Inesperadamente a produção atingiu um índice jamais alcançado anteriormente (3.000 unidades semanais por moça).

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3a Fase : Programa de entrevistas buscando maiores conhecimentos sobre as atitudes e sentimentos do trabalhador, entrevistando 21.126 operários; revelação da existência da organização informal; por meio dessa organização informal, os operários se mantinham unidos com uma certa lealdade entre si ou para com a empresa; essa lealdade dividida entre o grupo e a companhia poderia trazer conflito, tensão, inquietação e provável descontentamento;

O programa de entrevistas realizado entre 1928 a 1930 detectou que o comportamento do supervisor era ponto importante para o moral e para a produtividade. Entrevistas sobre opiniões a respeito do trabalho, condições do trabalho e quanto a supervisão. Estendeu programa (entrevistas anuais, estudo comentários, treinamento de supervisão, pesquisas sobre relações, fadiga, eficiência e pagamento de incentivos)

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4a Fase : Foi montado um grupo experimental, composto por nove operadores, nove soldadores e dois inspetores, que passaram a ser constantemente observados na sala de observações de montagens de terminais; a observação permitiu perceber as artimanhas utilizadas por esses operários para reduzir seu trabalho, de acordo com padrões que o próprio grupo considerava ideal; aqueles trabalhadores que não o fizessem eram punidos simbolicamente pelo grupo; nessa última fase da experiência, foi possível o estudo das relações entre a organização informal dos operários e a organização formal da fábrica.A experiência de Hawthorne durou de 1927 a 1932, quando foi encerrada por motivos não vinculados ao seu desenvolvimento. Entretanto, a influência de seus resultados sobre a teoria administrativa foi fundamental, abalando terrivelmente os princípios da Teoria Clássica então dominante.

A sala de montagem de terminais (suspenso em maio/1932), mostrou que os pequenos grupos possuíam opinião própria:

– Princípio do grupo: ninguém deveria trabalhar demais ou de menos; não dizer aos superiores algo que prejudicasse algum membro do grupo; todos deveriam aceitar as ordens do grupo informal a que pertenciam.

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A Experiência de Hawthorne Conclusões da Experiência de Hawthorne

A Experiência de Hawthorne permitiu o delineamento dos princípios básicos da Escola das Relações Humanas que veio a se formar logo em seguida, por meio de seus principais pesquisadores. Dentre as principais conclusões, podemos apresentar as seguintes: · Nível de produção é resultante da integração social · Comportamento social dos empregados · As recompensas e sanções sociais · Grupos informais · As relações humanas · A importância do conteúdo de cargo · Ênfase nos aspectos emocionais

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a) Nível de produção é resultante da integração social: é a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nível de competência e eficiência, e não a sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro de um tempo previamente estabelecido. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior será sua disposição para o trabalho

b) Comportamento social dos empregados: os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membro de grupos. A Teoria Clássica não chegara a perceber que não são os trabalhadores que definem sua capacidade máxima de produção, mas sim os grupos com os quais ele interage. A qualquer desvio de comportamento pelo indivíduo, este será retaliado simbolicamente pelo grupo que participa

c) As recompensas e sanções sociais: as pessoas passam a ser avaliadas pelos grupos que participam, de acordo com as normas de comportamento que o grupo cria para si. São tomadas como boas companheiras e colegas se o seu comportamento se ajusta a essas normas e padrões de comportamento e são avaliadas como péssimas colegas ou desleais se o seu comportamento transgride aquelas normas e padrões. Essas recompensas são simbólicas e não-materiais, porém influenciam decisivamente na motivação e na felicidade do trabalhador

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d) Grupos informais: a empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal da empresa. Os grupos informais constituem a organização humana da empresa, muitas vezes em contraposição à organização formal estabelecida pela direção. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanções sociais, seus objetivos, suas escalas de valores sociais, suas crenças e expectativas, que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento

e) As relações humanas: para poder explicar e justificar o comportamento das pessoas na organização, a Teoria das Relações Humanas passou a estudar intensamente essas interações sociais surgidas dentro das organizações, em face do grande número de grupos e às interações necessariamente resultantes; é exatamente a compreensão da natureza dessas relações humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados

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f) A importância do conteúdo de cargo: a maior especialização (e portanto maior fragmentação) do trabalho não é a forma mais eficiente de divisão do trabalho, pois não cria, necessariamente, a organização mais eficiente. Durante a experiência, percebeu-se que os operários mudavam de lugar várias vezes para variar a monotonia. Percebeu-se então que o conteúdo e a natureza do trabalho têm enorme influência sobre o moral do trabalhador

g) Ênfase nos aspectos emocionais: os elementos emocionais não-planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer a atenção de quase todas as figuras da Teoria das Relações Humanas. Daí o fato de serem denominados sociólogos da organização, por alguns autores.

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– Os empregados não eram motivados somente por fatores externos. Havia fatores psicológicos e não só fisiológicos;

– Pausas no trabalho demonstraram bons resultados, mas não poderiam ser analisadas isoladamente;

– Relacionamento social entre as operárias e a supervisão provocava condições de trabalho favoráveis;

– Tendência de liderança em grupos mais sociáveis havendo maior cooperação do grupo para superar as dificuldades;

– Satisfação e insatisfação afetavam produção e a intenção dos operários;– Grupos informais afetavam mais os resultados do que determinações da alta

administração;– Grupo exercia enorme poder sobre o indivíduo;– Volume de produção não dependia da sua habilidade ou inteligência, mas da

restrição do grupo;– Inovações e melhorias técnicas introduzidas pela administração não eram bem

vistas pelos operários que achavam ser explorados; – A produtividade não é um problema da engenharia, mas de relacionamento do

grupo;– Havia uma verdadeira preocupação com pagamentos de dividendos aos

trabalhadores;– As habilidades administrativas das pessoas como oposição às habilidades

técnicas são necessárias para o sucesso gerencial;– Bons relacionamentos interpessoais e intergrupais necessitam ser

mantidos para a obtenção de ganhos de produtividade

Conclusões da Experiência de Hawthorne

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Elton Mayo: nascido em Adelaide (Austrália em 1880). Psicólogo que trabalhou a maior parte de sua vida na Harvard Business School. Responsável pela coordenação e realização da experiência de Hawthorne entre 1923 e 1944. Realizou 4 estudos de comportamento e produtividade no trabalho.

3o.) Três indústrias metalúrgicas: absenteísmo, exceto uma. Treinamento dos contramestres (serem pacientes, atenciosos e em evitar descontrole emocional no trato com os subordinados);4o.) Fábrica de aviões (em 1944): Alta rotatividade. Destaque para espírito de equipe criado pelos gerentes, que incitavam a solidariedade

ESTUDOS DE ELTON MAYO ( 1880 –1949)

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COMPARAÇÃO ENTRE AS ESCOLAS CLÁSSICAS E DAS RELAÇÕES HUMANAS

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CRÍTICAS À TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Validade científica: conclusões não sustentadas por adequada evidência científica

Miopia dos enfoques: visão curta das Relações Humanas:– Falta de adequado foco no trabalho– Negligência da dimensão da satisfação do trabalho– Pesquisas das relações humanas para operários

Superpreocupação com a felicidade => produtividade (visão simplista da natureza do homem)

Mal-entendido do sentido de participação A visão da decisão de grupo sobre a individual Geração de conflitos vista como força ruim e não como

força criativa Antiindividualismo:

– Substituição da disciplina do chefe pela disciplina do grupo– Força o indivíduo a sacrificar seus valores pessoais

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Recentemente a Experiência de Hawthorne tem sido revista e criticada no seu aspecto metodológico. Em 1998 um artigo do New York Times apontou que somente cinco funcionárias participaram da experiência e duas foram substituídas. Além disto, dois economistas da Universidade de Chicago, Steven Levitt e John List, refizeram a análise usando a econometria e não encontraram ligação entre a produtividade e a luminosidade.

As conclusões parciais, a omissão de variáveis importantes abordadas pelos clássicos e o derrapamento para uma abordagem demagógica e manipulativa, acarretaram certo descrédito a essa escola, principalmente por valorizar símbolos baratos e relegar a plano secundário as recompensas salariais, além de procurar esconder lógicas distintas:

– Empresário, que visa maximizar seu lucro– Empregado, que procura maximizar seu salário

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Validade científica: conclusões não sustentadas por adequada evidência científica

Miopia dos enfoques: visão curta das Relações Humanas:– Falta de adequado foco no trabalho– Negligência da dimensão da satisfação do trabalho– Pesquisas das relações humanas para operários

Superpreocupação com a felicidade => produtividade (visão simplista da natureza do homem)

Mal-entendido do sentido de participação A visão da decisão de grupo sobre a individual Geração de conflitos vista como força ruim e não como

força criativa Antiindividualismo:

– Substituição da disciplina do chefe pela disciplina do grupo– Força o indivíduo a sacrificar seus valores pessoais

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Copyright © 2009 Prof. Jorge Surian

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Referências Bibliográficas:

CHIAVENATO, Idalberto. Administração Teoria, Processo e Prática: 2ª ed. São Paulo: Makron Booksr, 1994.

CHIAVENATO, Idalberto. Princípios de Administração: 1ª ed. São Paulo: Elsevier, 2009.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 5ª ed. São Paulo: Atlas,2005, v.1.

RIBEIRO, ANTONIO DE LIMA. Introdução à Teoria Geral da Administração: ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

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