Administração por Portfólio de Projetos organizados pela Corrente Crítica – Caso EMBRAER –

Administração por Portfólio de Projetos organizados pela Corrente Crítica – Caso EMBRAER –

Marcelo Johanson, PMP

Esta informação é propriedade da Embraer e não pode ser usada ou reproduzida sem autorização por escrito.

DIVERSIDADE É RIQUEZAMAIS DE

PESSOAS19 MIL

Setembro/2013

NOSSA GENTE É O QUE NOS FAZ VOAR


89,66% 7,11%

1,55%

0,34% 0,38%

0,92%

0,02% 0,02%


DESENVOLVEMOS NOSSOS NEGÓCIOS NAS ÁREAS DE:

AVIAÇÃOCOMERCIAL

AVIAÇÃOEXECUTIVA

EMBRAERDEFESA &

SEGURANÇA

EMBRAER: EMPRESA GLOBAL COM SEDE NO BRASIL.


RECEITAS POR SEGMENTO 2012

OUTROS

1%

AVIAÇÃOCOMERCIAL

61%

DEFESA &SEGURANÇA

17%

AVIAÇÃOEXECUTIVA

21%

EXISTIMOS PARA SERVIR NOSSOS CLIENTES


• Produtos (Programas) em fases distintas do seu ciclo de vida

• Os aviões Bandeirante e Brasília operando em diferentes regiões do mundo

• +1000 aviões da família ERJ-145

• +1000 E-Jets em operação


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Contemple o poder da segunda geração.

Motores: potência com eficiência

Motores Pratt & Whitney GTF ultra eficientes - PW1700G e PW1900G.

Asa: novo design

Eficiência e economia atravésde nova asa de alto alongamentoe elevada performance.

Cockpit à cabine: inovação e conforto

Controles de voo fly-by-wire completos, nova geração de aviônicos e novas configuraçõesde cabine.

E-Jets E2 E175-E2 / E190-E2 / E195-E2


AVIAÇÃO COMERCIAL

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ATUAÇÃO GLOBAL É A NOSSA FRONTEIRA

JATOS COMERCIAIS 90 COMPANHIAS AÉREAS EM 57 PAÍSES1639 AVIÕES EM SERVIÇO*

* Empresas scheduled e non-scheduled e somente familias E-Jets e ERJ 3T/2013


Sistema Integrado para Gestão de Projetos por Corrente Crítica


• Projetos de modificação do produto para manter os aviões operando de forma competitiva (alinhados aos objetivos estratégicos dos Programas):

• Requisitos de autoridades• Solicitações de clientes• Competitividade• Entregas -> Resultados operacionais

• Portfólio com +500 projetos autorizados

Contexto


Transformar o sistema de gestão de portfólio e projetos da Aviação Comercial em vantagem competitiva da

empresa, com os seguintes resultados:

Reduzir o ciclo médio de execução dos projetos;

Incrementar a quantidade de projetos entregues em um dado período, para uma mesma quantidade e qualidade de

recursos;

Contribuir para o cumprimento de 100% de entrega dos projetos ao cliente no prazo acordado na contratação (mantidas as mesmas condições do momento da contratação);

Melhorar a qualidade de vida dos envolvidos.

Objetivos e metas


METODOLOGIA DA CORRENTE CRÍTICA DISSEMINADA, compreendida e solidificada entre os responsáveis pelo planejamento, execução e

tomada de decisão nos projetos dos Programas da Aviação Comercial;

PROCESSO DEFINIDO, ROBUSTO E EM USO para programação de atividades, acompanhamento dos projetos e tomada de decisão

baseado no algoritmo da Corrente Crítica (Rotinas, regras, papéis e responsabilidades para operacionalização do sistema);

FERRAMENTA (SOFTWARE) DE PROGRAMAÇÃO baseada no algoritmo da Corrente Crítica.

Entregas do Projeto


• Dedicação

• Disposição para mudança

• Trabalho em equipe

• Participação ativa todos os níveis


Preparação para entrada em operação

• Nomeação/capacitação dos GP`s• Congelamento da lista de projetos

autorizados (2 meses)• Migração dos cronogramas para

novo ambiente• Divulgação das mudanças

envolvendo + 500 pessoas• Simulação dos novos processos e

novas ferramentas com novos cronogramas

• Equivalente a +4,000 horas dedicadas à implementação


Transformação do ambiente de gestão

Lista de Atividades

Gestão Multi-Projetos

Sistema (Processo + Ferramentas)

Integração de Ferramentas

Gestor de Projeto

Compartilhamento de Recursos entre Programas

Gestão dos Recursos Críticos

Simulação (Impacto da entrada de novos projetos )

Gestão dos Cronogramas

Antes Corrente Crítica

Avançamento (% Compl) Gerenciamento do Buffer

Baixa On-line via Web

Manual (Excel) Automático (Pro-Chain + Web)

Manual (Excel) Automático (Pro-Chain)

Não Disponível na Web

Não Sim

Recurso não Dedicado Recurso Dedicado

Alta carga de trabalho Baixa carga de trabalho


Redução do ciclo de execução dos projetosResultados


Aumento da quantidade de projetos entreguesResultados


Aumento da quantidade de projetos entreguesResultados


Restrição de RecursosResultados


Reconhecimentodo Cliente

Resultados


Contribuição para Elevação da MaturidadeOPM3 – Resultado geral 2011 x 2010


Reconhecimento da ComunidadeResultados


– CCPM – METODOLOGIA DA CORRENTE CRÍTICA

Aplicação da Teoria das Restrições no Ambiente de Projetos


Cumprir com o prazo acordado para

término do projeto

Ter alta probabilidade no cumprimento das

estimativas p/ tarefa

Incluir segurança em cada tarefa

Reduzir tempo do caminho crítico

Não incluir segurança em cada

tarefa

Objetivo Condição 1

Condição 2

Requisito essencialp/ Condição 1

Requisito essencialp/ Condição 2

APRESENTANDO UM DILEMA

Conflito


Segurança

Tempo “Seco” (50%)

Estimativa“Segura” (90%)

ESTIMATIVAS


• Geralmente adotamos estimativas "seguras" para:– Evitar cobranças futuras– Manter nível de conforto– Menor exposição à riscos– Se sentirem bem ao completar as

atividades no prazo

• Fenômeno da Experiência vs. Segurança– Tendência em se lembrar mais facilmente

das experiências de fracasso


Apesar de toda "segurança" adicionada ao plano, por que os projetos frequentemente

atrasam???


Atrasos são transferidos, ganhos NÃO!


RAZÃO DOS ATRASOS:

1) Síndrome do Estudante;

2) Lei de Parkinson;

3) Multitarefa Nociva;

4) Perda de foco;



RAZÃO DOS ATRASOS:




4) Perda de foco;



RAZÃO DOS ATRASOS:




4) Perda de foco;


COMO A CORRENTE CRÍTICA SE PROPÕE A RESOLVER O PROBLEMA?

1) Cortar 50% das estimativas de prazo individuais – Estimativas individuais deixam de ser compromissos;

2) Realizar o desconflito dos recursos;3) Utilizar as proteções nos lugares

adequados;4) Iniciar as atividades no tempo certo

e “passar o bastão” no fim;5) Avaliar quanto tempo falta para

terminar.


GERENCIAMENTO DOS PULMÕES

VERDE:tudo ok!

AMARELO: montar um plano de recuperação

VERMELHO:Colocar o plano de recuperação em execução


1. O receio de mudanças “radicais” pode impedir a realização dos ganhos mais rapidamente;

2. É preciso acompanhar o desempenho após a entrada em operação, não só dos resultados, mas também com relação à aderência aos processos definidos;

3. O envolvimento ativo da diretoria desde o início é fundamental, assim como depois da implementação (ajustes);

4. A gestão de conflitos ao longo da implementação e operação do novo ambiente deve ter atenção especial;

5. Não se deve subestimar a necessidade de pessoas preparadas, com conhecimento adequado e em número suficiente para operar o sistema.

Lições aprendidas


A jornada apenas começou...1. Disponibilidade de recursos altamente

especializados2. Recursos compartilhados com outros ambientes3. A utilização plena dos conceitos ainda é um

desafio4. Expansão do modelo para outras unidades de

negócio5. Tomada de decisão no momento adequado

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Contato:

Marcelo Johanson de Souza, PMP

[email protected]

(12) 3927-2554(12) 98121-9889

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