ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - GESTOR Alex Fontenele. Unidade VII: Planejamento Estratégico, Gestão, Qualidade e Reengenharia Definição Processo Leitura Recomendada:

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - GESTORAlex Fontenele

Unidade VII: Planejamento Estratégico, Gestão, Qualidade e Reengenharia

Definição

Processo

Leitura Recomendada:

Carlos Amaru Maximiano. Introdução à Administração. Ed. Atlas. P. 174/261

1. O Que é Planejamento

1.1 Definição de Planejamento

O processo de planejamento é a ferramenta que as pessoas e organizações usam para administrar suas relações com o futuro. As decisões que procuram, de alguma forma, influenciar o futuro, ou que serão colocadas em prática no futuro, são decisões de planejamento. Quanto mais complexo o ambiente, maior a necessidade de planejamento.

Planejar é definir objetivos ou resultados a serem alcançados.

É definir meios para possibilitar a realização de resultados.

É interferir na realidade, para passar de uma situação conhecida a outra situação desejada, dentro de um intervalo definido de tempo.

É tomar no presente decisões que afetem o futuro, para reduzir sua incerteza.

1.2 Processo de Planejamento

O processo de planejar, de forma bastante sintética compreende três etapas principais: definição de objetivos, definição dos meios de execução e definição dos meios de controle.

1.3 Níveis de Planejamento

NÍVEIS DE PLANEJAMENTO

Os planos já foram classificados segundo diferentes critérios. Dependendo da abrangência e do impacto que têm sobre a organização, eles podem ser classificados em três níveis principais: estratégico, funcional e operacional.

Nível Estratégico

1 Planos estratégicos

Planejamento estratégico é o processo de definir objetivos e formas de realizá-las. Os planos estratégicos definem objetivos para toda a organização e sua relação pretendida com o ambiente.

São planos que estabelecem os produtos e serviços que a organização pretende oferecer e os mercados e clientes a que pretende atender.

A responsabilidade pela definição dos planos estratégicos é da alta administração.

Hoje em dia, os métodos participativos de muitas organizações promovem o envolvimento de funcionários de outros níveis nesse processo.

Nível Tático

2 Planos funcionais

Planos funcionais (também chamados planos administrativos, departamentais ou táticos) são elaborados para possibilitar a realização dos planos estratégicos.

Os planos funcionais abrangem áreas de atividades especializadas da empresa (marketing, operação, recursos humanos, finanças, novos produtos).

São de responsabilidade dos gerentes dessas áreas, que também podem ser auxiliados por unidades especializadas.

Nível Operacional

3 Planos operacionais

Planejamento operacional é o processo de definir atividades e recursos.

Os planos operacionais especificam atividades e recursos que são necessários para a realização de qualquer espécie de objetivos.

Embora os planos operacionais sejam mais característicos da base da pirâmide organizacional, sempre há um conteúdo operacional em qualquer tipo de plano.

2. O Planejamento Estratégico

2.1 Introdução

A necessidade de planejar estrategicamente é resultado de dois conjuntos de forças: as oportunidades e desafios que a organização enfrenta e que lhe são externos; e os problemas e oportunidades que surgem internamente na organização.

O processo de planejamento estratégico afeta a empresa a longo prazo, porque compreende as decisões sobre os produtos e serviços que a organização pretende oferecer e os mercados e clientes que pretende atingir.

Toda organização tem uma estratégia, ou plano estratégico, com algum grau explicitação.

O planejamento estratégico é responsabilidade dos executivos de nível mais alto, que podem ser ajudados por assessores.

2.1 Introdução

O processo de planejamento estratégico é uma seqüência de análises e decisões que compreende as seguintes etapas principais:

Análise da situação estratégica ATUAL

Análise externa (análise das ameaças e oportunidades do ambiente).

Análise interna (análise dos pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organização).

Definição do plano estratégico, compreendendo os objetivos e a estratégia.

Figura 1: As cinco etapas de um Planejamento Estratégico(Adapt. Maximiano, A. C. Introdução à Administração. Ed. Atlas. P.

205)

2.2 As Etapas do Planejamento Estratégico – A Análise da Situação Atual

1. ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL

A análise (ou diagnóstico) da situação estratégica ou posição estratégica é o ponto de partida para a elaboração do plano estratégico de uma organização. O diagnóstico deve focalizar cinco elementos: objetivos, clientes e mercados, produtos e serviços, vantagens competitivas e desempenho.

1. objetivos – devem ser definidos de forma genérica, normalmente são chamados de “missão ou negócio”.

A missão estabelece o propósito ou as razões para a existência da organização, do ponto de vista de sua utilidade para os clientes. Identificar a missão é entender qual a necessidade do mercado (ou ambiente) a que a organização atende.

Para analisar a missão, é preciso fazer perguntas como: O que a organização está fazendo agora? Qual sua utilidade para os clientes? Em que negócio estamos? Quem são nossos clientes?


2. clientes e mercados

Na fase do diagnóstico, a organização estuda seus clientes e mercados e evolução de seus negócios. Clientes e mercados podem ser estudados quantitativamente. As tendências e flutuações desses números podem indicar ameaças ou oportunidades no ambiente, bem como debilidades e potencialidades da organização.

3. produtos e serviços

Outro tópico para exame quantitativo são os produtos e serviços. Nesse item, a organização deve produzir e manter informações numéricas sobre os produtos vende e serviços que presta para seus clientes.

O estudo da participação dos produtos e serviços nas vendas, ao longo de determinado período também permite identificar ameaças, oportunidades, tendências e a necessidade de decisões.


4. vantagens competitivas

Vantagens competitivas aplicam-se principalmente a situações de concorrência.

Vantagens competitivas são fatores que contribuem para que um produto, serviço ou empresa tenha sucesso em relação aos concorrentes. As vantagens competitivas também podem ser entendidas como as razões pelas quais o cliente prefere uma empresa, produto ou serviço.

5. Desempenho (market share)

Como parte do diagnóstico organizacional, a organização compara-se com outras, identificando sua parcela de negócios em relação aos concorrentes.

Do estudo da participação no mercado, ao longo de certo período, surgem informações sobre o crescimento ou declínio dos diversos concorrentes e as preferências do consumidor.

Figura 2: Os Cinco Focos da situação Estratégica Atual(Ad. Maximiano, A. C. Introdução à Administração. Ed. Atlas. P. 205)

2.2 As Etapas do Planejamento Estratégico – A Análise do Ambiente

2. ANÁLISE DO AMBIENTE

A estratégia nada mais é do que a tentativa de adaptação da organização ao seu ambiente.

Quanto mais instável o ambiente, maior a necessidade do Planejamento. Em uma análise do ambiente, normalmente consideram-se aspectos como do planejamento estratégico.

O conceito de ambiente e os fatores a serem considerados numa análise ambiental variam de organização para organização. Alguns aspectos que são quase sempre considerados são

1. A concorrência

2. O Mercado

3. Outros aspectos tais como (1) as mudanças tecnológicas; (2) O Governo; (3) A economia; e (4) Mudanças na Sociedade

Figura 3: Ameaças e Oportunidades no Ambiente da Organização(Ad. Maximiano, A. C. Introdução à Administração. Ed. Atlas. P. 205)


1.Os concorrentes. O modelo mais famoso de análise da concorrência é o de Michael Porter, que pode ser sintetizado na figura da página seguinte:

Entrada de concorrentes potenciais: pode restringir o retorno sobre o investimento dos concorrentes atuais.

Rivalidade: afeta diretamente os retornos, quando os concorrentes de um ramo de negócios se envolvem numa guerra de preços.

Poder dos compradores: os compradores, diretamente ou por meio da legislação, podem forçar as empresas de um ramo de negócios a segurar seus preços.

Produtos substitutos: podem estabelecer limites para o aumento dos preços e influenciar decisões sobre investimentos em desenvolvimento.

Poder dos fornecedores: pode ser muito grande ou muito pequeno e, desse modo, influenciar bastante ou pouco os preços dos componentes para os concorrentes de um ramo de negócios.

Figura 4: As Forças Competitivas na Indústria- O Modelo Porter (Ad. Maximiano, A. C. Introdução à Administração.

Ed. Atlas. P. 212)


2. Análise do mercado - As informações produzidas pelo estudo do mercado permitem à empresa identificar necessidades, nichos para atuar, oportunidades para oferecer produtos e serviços, tendências de comportamento em ascensão ou declínio.

O mercado pode ser estudado segundo quatro enfoques ou bases principais, que também são utilizados como indicadores para a segmentação do mercado: geográfico, demo gráfico, psicossocial e comportamental.


3. Outros segmentos do ambiente

O ambiente externo pode ser muito complexo, dependendo do tipo de organização. Muitas das variáveis do ambiente admitem algum grau de controle. Outras variáveis são incontroláveis, ou requerer grande esforço para que a organização consiga resultados. Alguns dos segmentos mais importantes para a maioria das organizações e os indicadores de tendências que devem ser monitorados são os seguintes:

3.1 Mudanças Tecnológicas;

3.2 Ação e Controle do Governo;

3.3 A economia;

3.4 Mudanças na Sociedade;


3.1 Mudanças tecnológicas

Acompanhar a evolução tecnológica é seguramente uma estratégia para assegurar a sobrevivência e a eficácia da organização. As organizações podem ter estratégias mais agressivas ou reativas em relação à tecnologia. Algumas procuram liderar o processo de inovação tecnológica, e fazer propaganda disso; outras procuram comprar os avanços tecnológicos produzidos por outros.

3.2 Ação e controle do governo

Qualquer estratégia deve sempre levar em conta a ação e o controle do governo. Todas as organizações são obrigadas a seguir diversos tipos de legislações. as políticas governamentais criam oportunidades e ameaças que as organizações devem sempre procurar acompanhar.

As organizações procuram influenciar o governo, individualmente ou por meio das associações de classe (lobby).


3.3 Mudanças nas condições da economia

Acompanhar as tendências econômicas é vital para qualquer espécie de organização. Diversos indicadores do funcionamento da economia mostram sinais de ameaças e oportunidades: Emprego e desemprego; Demissões e admissões; Taxa de juros e outras.

Associações de classe, publicações especializadas, institutos de pesquisas econômicas, órgãos governamentais, organismos internacionais e a grande imprensa produzem e disponibilizam todos os dias informações sobre esses e outros indicadores, para toda a economia e para cada ramo de negócios.


3.4 Mudanças na Sociedade

O acompanhamento da evolução das normas sociais vai além do estudo das variáveis psicossociais e comportamentais do mercado. Atitudes e preferências, estilos de vida, expectativas e medos coletivos, tendências e hábitos são as informações que podem indicar oportunidades e ameaças.

Valorização da saúde; profissionalização das relações entre empresas e empregados, Perda de importância dos sindicatos e valorização dos mecanismos de negociação interna entre empresas e empregados. Perda de importância da idéia da autoridade na família e em outras relações sociais, com a conseqüente emergência do conceito de administração participativa.

2.3 As Etapas do Planejamento Estratégico – A Análise Interna

3. ANÁLISE INTERNA

A identificação de pontos fortes e fracos dentro da organização é parte importante de qualquer processo de formulação de estratégia. Há diversos focos de pontos fortes e fracos em qualquer organização, como mostra a Figura da página seguinte.

As principais formas de identificar pontos fortes e fracos são três:

1. estudo das áreas funcionais

2. estudo do desempenho

3. benchmarking.

Figura 5: Pontos Fortes e Pontos Fracos da Organização- O Modelo Porter (Ad. Maximiano, A. C. Introdução à Administração.

Ed. Atlas. P. 217)


1. Estudo das áreas funcionais

Uma forma de identificar pontos fortes e fracos consiste em estudar as principais áreas funcionais da organização (marketing, produção e operações, recursos humanos, finanças).

Os recursos e competências de cada área são avaliados, bem como suas deficiências e vulnerabilidades. A avaliação pode ser feita por meio de processos sistemáticos de levantamento de informações, consulta aos funcionários e executivos, e pesquisas de opiniões dos clientes.


2. Estudo do desempenho

O estudo do desempenho da organização concentra-se nos resultados obtidos até o presente. Dois objetivos desse estudo são:

a. Compreender a evolução do desempenho da organização, do passado para o presente: está melhorando ou piorando?

b. Fazer projeções sobre o desempenho futuro da organização: vai melhorar ou piorar?

Duas áreas principais de desempenho são focalizadas no estudo do desempenho: finanças e vendas (ou operações, no caso das organizações não lucrativas).

É muito popular entre os estrategistas o modelo BCG de análise de produtos e de sua participação no mercado.


O benchmarking é a pesquisa pelas melhores práticas, que levarão a organização a um desempenho superior e a entender as suas forças e fraquezas, bem como as forças e fraquezas dos líderes da atividade em questão.

Benchmarking é o processo contínuo de comparar as estratégias, produtos e processos de uma organização com os das organizações melhores da classe.

Essa técnica tem sido usada para avaliar a maioria dos aspectos das operações das organizações. Ele identifica "o melhor" que está ocorrendo em algum lugar e ajuda as organizações a determinarem como desenvolver seus próprios planos ou táticas e processos para atingir esse nível.

2.3 As Etapas do Planejamento Estratégico – A Elaboração do Plano Estratégico

A elaboração de um plano estratégico é a etapa para a qual a organização pode avançar deliberadamente, depois dos procedimentos de análise que este capítulo apresentou.

De uma empresa para outra, os planos estratégicos podem ter diferentes graus de formalidade, abrangência, periodicidade de preparação e muitos outros atributos.

Alguns aspectos da elaboração do plano estratégico são particularmente importantes:

1. A preparação

2. O próprio conteúdo do plano

3. A seleção de possíveis estratégias


1. A preparação

A preparação do plano estratégico começa com o estudo do futuro dos objetivos da organização. Uma técnica bastante popular para explicar como as alternativas podem ser desenvolvidas é a matriz de produtos e mercados, criada por Ansoff. Nessa matriz, são sintetizadas as diversas oportunidades de crescimento da organização.

Um exemplo prático de como a matriz de Ansoff explica o comportamento das empresas é o caso Nike. Depois de muito tempo atuando no mercado dos calçados esportivos, a Nike percebeu que estava fora do mais importante segmento do esporte, o futebol. Era um mercado totalmente novo, para o qual a Nike não tinha produtos. A empresa tomou a decisão de explorar esse mercado, aproveitando a oportunidade promocional representada pela Copa do Mundo, realizada na França em 1998.


2 Conteúdo do plano estratégico

Em linhas gerais, um plano estratégico define três elementos do comportamento da empresa no futuro: missão, objetivos e estratégias.

2.1 Definição da missão

As mudanças no ambiente freqüentemente forçam a redefinição da missão.

Por exemplo: Depois da crise do petróleo dos anos 70, algumas empresas petrolíferas mudaram sua missão, que antes era extração, refino e distribuição de óleo. Exxon, Shell entenderam que eram empresas de energIa .


2.2 Definição de objetivos

Um plano estratégico deve definir explicitamente os objetivos da empresa. A organização deve declarar quais resultados deseja alcançar e quando deseja que eles sejam alcançados. Os objetivos, focalizando a venda de produtos ou serviços, ou a cobertura de mercados, podem ser enunciados como alvos muito precisos ou intenções. Por exemplo:

Manter posição de liderança entre as empresas da indústria automobilística Manter posição de liderança entre as empresas da indústria automobilística

(Fiat). Manter a segunda posição entre as redes de televisão (SBT). Recuperar os prejuízos e sobreviver (Varig). Crescer (fundos de pensão). Colocar um computador em cada lar (Microsoft).


3 Seleção de estratégias

As estratégias são planos que dirigem e delineiam as maneiras de alcançar os objetivos.

As estratégias são implementadas para atingir objetivos estratégicos, sejam eles recuperar uma empresa em má situação, manter um bom desempenho, alcançar um novo patamar de resultados, crescer ou manter-se no mercado.

Michael Porter classifica as estratégias em três possibilidades genéricas, enquanto que Miles e Snow afirmam que as estratégias devem basear-se em quatro tipos de padrões de adaptação.

Figura 8: Possibilidades de Seleção de Estratégias - O Modelo Porter (Ad. Maximiano, A. C. Introdução à Administração.

Ed. Atlas. P. 226)


3.1 Michael Porter

Segundo Michael Porter, as estratégias empresariais podem ser classificada em três categorias genéricas: diferenciação, liderança do custo e foco

3.1.1 Diferenciação

A estratégia da diferenciação consiste em procurar projetar uma forte identidade própria para o serviço ou produto, que o torne nitidamente distinto do produtos e serviços concorrentes. Isso significa enfatizar uma ou mais vantagem competitivas, como qualidade, serviço, prestígio para o consumidor, estilo do pra duto ou aspecto das instalações.

McDonald's enfatiza a qualidade uniforme de seus produtos, rapidez de atendimento, limpeza e higiene das instalações e da preparação de refeições.

Montblanc enfatiza a exclusividade e o prestígio de seus clientes; Bic enfatiza a praticidade.


3.1.2 Liderança do custo

Na estratégia que busca a liderança por meio do custo, o objetivo não é diferenciar-se dos concorrentes, mas oferecer um produto ou serviço mais barato. Essa estratégia é largamente utilizada pelos fabricantes de computadores, à medida que a tecnologia torna os produtos muito semelhantes e barateia os componentes.

Também foi a estratégia usada pelos fabricantes japoneses de automóveis relógios digitais, que destruíram o mito de que qualidade superior significa preço mais alto.


3 Foco

Segundo Porter, a estratégia do foco consiste em selecionar um nicho no -mercado e dominar os recursos para explorá-lo da melhor forma possível, em vez procurar enfrentar todos os concorrentes no grande mercado.

Produtos ou serviços em particular. Lojas de produtos naturais, empresas organizadoras de excursões, vendedores de lenha para lareiras, administradoras de condomínios, vendedores de livros.

Grupos específicos de clientes. Empresas especializadas em prestação de serviços ou venda de produtos para a terceira idade, vendedores de equipamentos para dentistas.

Mercados geográficos específicos. Empresas que se especializam em obter patrocínio para promover eventos esportivos e artísticos nas praias, no verão.


Os objetivos estratégicos são realizados por meio dos planos administrativos ou funcionais. São os planos que definem as ações específicas nas diferentes áreas funcionais da empresa, ações necessárias para a realização dos objetivos estratégicos: marketing, desenvolvimento de produtos, finanças, recursos humanos.

O processo de planejamento sempre produz uma cadeia de meios e fins. Assim, os planos funcionais representam estratégias (ou meios) para realizar os objetivos anteriores. Da mesma forma, é preciso definir estratégias para realizar s planos administrativos ou funcionais. .

Planejamento Estratégico TCU

SUMÁRIO

SÍNTESE

1 RUMOS

2 AMBIENTE EXTERNO

3 AMBIENTE INTERNO

4 NEGÓCIO, MISSÃO, VISÃO E VALORES

5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

6 ESTRATÉGIAS

7 INDICADORES DE GESTÃO

8 Relacionamento entre estratégias e objetivos estratégicos

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

1. Cumprir com tempestividade e qualidade as competências do TCU.

2. Fortalecer o relacionamento com a sociedade, órgãos públicos, Congresso Nacional e a mídia.

3. Combater a corrupção, o desvio e a fraude na gestão dos recursos públicos federais.

4. Contribuir para a melhoria da prestação dos serviços públicos.

5. Aprimorar política interna de gestão de pessoas.

ESTRATÉGIAS

1. Ampliar e aprimorar o uso da tecnologia da informação.

2. Adotar postura proativa que contribua para o aperfeiçoamento de normativos relativos à administração pública e ao exercício do controle externo.

3. Fortalecer parcerias do TCU com demais órgãos públicos.

4. Fortalecer as ações de controle voltadas para melhoria do desempenho da gestão pública.

5. Gerenciar a imagem institucional e o diálogo público.

6. Estimular o controle social.

7. Desenvolver política de gestão do conhecimento.

8. Aperfeiçoar o sistema de planejamento e gestão do TCU.

9. Aperfeiçoar os processos de trabalho do TCU.

10. Assegurar elevado nível de satisfação dos servidores do TCU.

VALORES

Ética.

Efetividade.

Independência.

Justiça.

Profissionalismo.

MISSÃO

Assegurar a efetiva e regular gestão dos recursos públicos, em benefício da sociedade.

VISÃO

Ser instituição de excelência no controle e contribuir para o aperfeiçoamento da administração pública.

Gestão Estratégica

Gestão Estratégica é um processo sistemático, planejado, administrado e executado pela alta direção da organização, buscando assegurar a continuidade, sobrevivência e crescimento futuros da empresa, através da contínua adequação de estratégias, capacitação, estrutura e infra-estrutura.


As principais dificuldades que A Gestão Estratégica enfrenta nas empresas são:

a falta de comprometimento e motivação reais da alta e média gerência; o foco no 'aqui-e-agora', em que ninguém tem cabeça para pensar no

futuro; diagnóstico inexistente ou inadequado; o famoso fogo de palha, com entusiasmo inicial que se apaga

rapidamente; a falta de comando efetivo na implementação das ações decorrentes do

plano; falta de continuidade, com mudanças inesperadas durante o processo;

falta de metodologia adequada ou consensual; muita análise, pouca síntese e nenhuma ação efetiva; falta de flexibilidade no processo e muita burocracia; falta de vinculação dos investimentos estratégicos com o orçamento

operacional, ou seja, planeja-se uma coisa e gasta-se dinheiro em outras.


Os principais benefícios da Gestão Estratégica

a formulação clara da visão e da missão da organização, consensual e compartilhada pela alta direção, pela média gerência e por todos os profissionais;

a explicitação dos princípios e valores da empresa, facilitando o envolvimento e o comprometimento de todos os colaboradores;

clareza quanto às grandes estratégias, resultando no maior alinhamento da alta e média gerência;

conhecimento das lacunas internas de capacitação que estão a exigir ações imediatas para não comprometerem os resultados assumidos.

.


Diferença entre a Gestão Estratégica e o Planejamento Estratégico Clássico

O Planejamento Estratégico Clássico é um processo estruturado para fazer um bom plano e construir um futuro considerado possível e desejável para a empresa.

Contudo, esse planejamento não incorpora os mecanismos gerencias, administrativos e financeiros para sua implementação nem para levar em conta as constantes alterações necessárias para incorporar as surpresas estratégicas.

A Gestão Estratégica, reconhecendo esta grave lacuna, incorporou novos elementos ao Planejamento Estratégico, passando a levar em conta que o ambiente externo das empresas é muito e cada vez mais dinâmico, cheio de ameaças e de oportunidades, o que implica que a construção do futuro precisa ser dinâmica e tratada gerencialmente como um projeto praticamente em tempo real.


Após o desenvolvimento das principais estratégias da organização, deve-se adotar programas de apoio detalhados com responsáveis, áreas envolvidas, recursos e prazos definidos.

À medida que implementa sua estratégia, a organização precisa rastrear os resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes interno e externo. Alguns ambientes mantêm-se estáveis de um ano para outro. Outros se desenvolvem lentamente, de maneira previsível. Ainda outros mudam rapidamente de maneira imprevisível. Não obstante, a organização pode esperar por uma coisa: o ambiente certamente mudará e, quando isso ocorrer, será necessário rever sua implementação, programas, estratégias ou até objetivos.

Para fazer face às dificuldades de se implementar um plano estratégico, os gestores desse plano fazem uso de programas de gestão estratégica. De todos esses programas de apoio, o mais utilizado é o Balanced Scorecard (BSC).

Balanced Scorecard

O balanced scorecard deve traduzir a missão e a estratégia de uma unidade de negócios em objetivos e medidas tangíveis. As medidas representam o equilíbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos críticos de negócios, inovação, aprendizado e crescimento.

O BSC é um registro de pontos que é feito como em um jogo. Assim, quando se fala em balanced scorecard, quer dizer que o placar deve refletir um equilíbrio entre os vários elementos importantes da performance. Mas é de suma importância que ele seja utilizado para indicar os resultados esperados no futuro.

O balanced scorecard, criado por Robert S. Kaplan e David P. Norton, é mais do que um sistema de medidas táticas ou operacionais. Uma estratégia e uma visão explícitas formam a base de todas as quatro perspectivas. E, para cada uma delas, são formuladas objetivos estratégicos, medidas, metas específicas e planos de ação.

Na administração tradicional, a alocação de recursos era puramente financeiro e físico, utilizava-se de índices financeiros e de produtividade para mensurar o desempenho das empresas. Essas premissas, no entanto, tornaram-se obsoletas na era da informação. Agora, em um ambiente complexo, para se obter vantagem competitiva é preciso muito mais.

Hoje, há a necessidade de indicadores sobre vários aspectos do ambiente e desempenho organizacional, sem o que não teriam como manter o rumo da excelência empresarial. Os funcionários devem agregar valor pelo que sabem e pelas informações que podem fornecer, esse conhecimento passou a ser um fator crítico de sucesso à medida que as organizações investem, gerenciam e exploram esse conhecimento.

O BSC é um sistema de gestão - não apenas um sistema de medidas - que habilita as organizações a clarear sua visão e estratégia e traduzi-las em ações.

O modelo tradicional de medidas financeiras não é abandonado pelo BSC, que complementa essas medidas do passado com medidas dos vetores que derivam da visão e da estratégia da empresa e que impulsionam o desempenho futuro.

A estrutura do BSC é formada por quatro perspectivas:

a) Financeira

b) Cliente

c) Processos internos e

d) Perspectivas de aprendizado e crescimento.

O BSC sugere que a empresa seja vista a partir dessas perspectivas e, para desenvolver medidas, colete dados e os analise sobre o foco de cada perspectiva.

As Perspectivas do BSC

Os Mapas Estratégicos

“Mapas Estratégicos: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis” é a terceira parte da série de livros sobre Balanced Scorecard de Robert Kaplan e David Norton.

Em Mapas Estratégicos, os autores aprofundam o estudo do Balanced Scorecard e apresentam um modelo de correlação dos indicadores. Para os autores não se consegue gerenciar o que não se pode medir, e não se consegue medir o que não se pode descrever.

O mapa estratégico tenta resolver este problema, ao fornecer um modelo para uma representação simples, numa única página, das relações de causa e efeito entre os objetivos tanto das dimensões aprendizado/crescimento e processos internos (vetores do desempenho), quanto das dimensões mercadológica e econômico-financeira (resultados) da estratégia.

Os objetivos dessas quatro perspectivas são conectadas uns com os outros por relações de causa e efeito.

A partir do topo, parte-se da hipótese de que os resultados financeiros só serão alcançados se os clientes-alvo estiverem satisfeitos.

Kaplan e Norton entendem que "a proposição de valor para os clientes descreve como gerar vendas e aumentar a fidelidade dos clientes-alvo.

Os processos internos criam e cumprem a proposição de valor para os clientes.

Os ativos intangíveis que respaldam os processos internos sustentam os pilares da estratégia".

A conclusão dos autores é que o alinhamento dos objetivos nessas quatro perspectivas seria a chave para a criação de valor e, portanto, para uma estratégia focada e dotada de consciência interna.

Essa arquitetura de causa e efeito, interligando as quatro perspectivas, é a estrutura em torno da qual se desenha o mapa estratégico. A construção do mapa estratégico força a organização a esclarecer a lógica de como e para quem ela criará valor", concluem.

Kaplan e Norton explicam que "o mapa estratégico acrescenta uma segunda camada de detalhes ao Balanced Scorecard, ilustrando a dinâmica temporal da estratégia. O mapa estratégico fornece uma maneira uniforme e consistente de descrever a estratégia, que facilita a definição e o gerenciamento dos objetivos e indicadores. Em síntese, ele representa o elo perdido entre a formulação e a execução da estratégia".

O livro aponta alguns princípios que norteiam o mapa estratégico, são eles: a estratégia equilibra forças contraditórias; a estratégia baseia-se em proposição de valor diferenciada para os clientes; cria-se valor por meio dos processos internos; a estratégia compõe-se de temas complementares e simultâneos; e o alinhamento estratégico determina o valor dos ativos intangíveis.

Para Kaplan e Norton o Balanced Scorecard traduz os objetivos do mapa estratégico em indicadores e metas. Mas os autores avisam que os objetivos e as metas não serão alcançadas apenas porque foram identificados; a organização deve lançar um conjunto de programas que criarão valor condições para que se realizem as metas de todos os indicadores

Para Kaplan e Norton o Balanced Scorecard traduz os objetivos do mapa estratégico em indicadores e metas. Mas os autores avisam que os objetivos e as metas não serão alcançadas apenas porque foram identificados; a organização deve lançar um conjunto de programas que criarão valor condições para que se realizem as metas de todos os indicadores.

"Os mapas estratégicos fornecem fotografias da estratégia do negócio, por tanto, algo estático. A quantificação de metas, o estabelecimento de horizontes de tempo para as realizações e o planejamento e a aprovação de programas criam condições para que o mapa estratégico converta-se em representação dinâmica da criação de valor ao longo do tempo".

http://www.administradores.com.br/

O Mapa Estratégico do TCU

Os modelos de gestão de desempenho destinados a implementar a estratégia da organização devem ser capazes de traduzi-la para todos os níveis da instituição, tornando-a capaz de atuar efetiva e conscientemente em prol da realização dos objetivos definidos.

A implementação da estratégia exige que unidades e servidores estejam alinhados e compromissados com o referencial estratégico institucional. Para assegurar tal conexão, a organização deve dispor de processo de comunicação eficaz que retrate a forma pela qual as ações da organização se convertem em resultados que maximizam o cumprimento da missão institucional.

Para tanto, construiu-se o mapa estratégico, ferramenta que apresenta, de forma lógica e estruturada, a estratégia da organização.

O mapa estratégico traduz a missão, a visão e a estratégia da organização em um conjunto abrangente de objetivos que direcionam o comportamento e o desempenho institucionais.

Os propósitos do mapa são definir e comunicar, de modo claro e transparente a todos os níveis gerenciais e servidores, o foco e a estratégia de atuação escolhidos pelo Tribunal de Contas da União, a forma como suas ações impactam no alcance dos resultados desejados, subsidiar a alocação de esforços e evitar a dispersão de ações e de recursos.

Mapa Estratégico - TCU

Perspectiva de resultados

Define os resultados que o Tribunal deve gerar para maximizar o cumprimento de

sua missão institucional, atender às expectativas do Estado, da sociedade, do Congresso Nacional

e dos gestores públicos e alcançar a imagem desejada perante seus clientes.

Perspectiva de processos internos

Retrata os processos internos prioritários nos quais

devemos buscar excelência e concentrar esforços a fim de maximizar

os resultados. Define o modo de operação para implementação da

estratégia institucional.

Perspectiva de orçamento e logística

Retrata o suporte orçamentário e logístico necessário à

inovação e ao desenvolvimento de novas tecnologias, ao aprimoramento

dos processos de trabalho e às iniciativas de capacitação, desenvolvimento

e bem-estar das pessoas.

Perspectiva de pessoas e inovação

Identifica ações e inovações nas áreas de gestão de pessoas,

sistemas de informação e comportamento organizacional necessárias

para assegurar o crescimento e o aprimoramento contínuo

do Tribunal. Descreve como pessoas, tecnologia e clima

organizacional se conjugam para dar suporte à estratégia.

A Reengenharia

De todos os novos conceitos de administração, a reengenharia é um dos mais populares. O autor e disseminador desse conceito é Michael Hammer que divulgou suas idéias inicialmente no artigo "Promovendo a reengenharia do trabalho: não automatize, destrua".

Nesse texto, Hammer aplica o verbo to reengineer (sem equivalente em português, ficaria "reengenheirar" se fosse traduzido literalmente) com o sentido de reformular a maneira de conduzir os negócios.

Hammer afirma que a tecnologia da informação tem sido usada de forma incorreta pela maioria das empresas. O que elas fazem, geralmente, é automatizar os processos de trabalho de forma como estão projetados. O que elas deveriam fazer, antes de tudo, é reprojetar os processos.

Assim, a idéia básica da reengenharia é o redesenho dos processos.

A Reengenharia

Hammer não inventou a reengenharia. O que ele chamou de reengenharia já vinha sendo praticado por empresas e consultores, antes que o artigo fosse publicado.

Henry Ford, por exemplo, é freqüentem ente citado como um dos principais "reengenheiros".

Porém, Hammer teve o mérito de criar um nome para vários esforços de aprimoramento de processos. Em seu livro de 1993 (Reengeneering the Corporation), escrito com James Champy.

A Reengenharia

Reengenharia é um esforço organizado, conduzido de alto a baixo em uma companhia, com o objetivo de rever e, tanto quanto possível e necessário, reformular cornpletamente seus principais processos de trabalho, de forma a conseguir melhorias anormalmente expressivas no que diz respeito a aumento da produtividade e qualidade dos serviços ou produtos e à eficácia do atendimento ao cliente .

Ou:

Fazer a reengenharia é reinventar a empresa, desafiando suas doutrinas, práticas e atividades existentes, para, em seguida, redesenhar seus recursos de maneira inovadora, em processos que integram as funções departamentais.

A Reengenharia

Dentro da reengenharia, a palavra processo tem importância fundamental. Adotar a perspectiva do processo significa adotar o ponto de vista do cliente.

Os processos são a estrutura de trabalho por meio da qual a organização faz o necessário para produzir valor para seus clientes.

Conseqüentemente, uma medida importante de um processo é a satisfação do cliente com o resultado desse mesmo processo.

A Reengenharia

A maioria das empresas, mesmo as muito grandes e complexas, pode ser desmembrada em cerca de 20 processos principais. Alguns dos processos mais comuns são os seguintes:

Desenvolvimento de produtos (desde a identificação da necessidade do novo produto até a apresentação do protótipo).

Gerenciamento de pedidos (desde o preenchimento até o recebimento).

Gerenciamento de informações.

Administração de recursos humanos (desde o planejamento de mão-de-obra até o desligamento).

Administração de suprimentos.

O que A Reengenharia são processos

A Reengenharia

Os processos que passam pela reengenharia apresentam os seguintes pontos em comum:

Várias atividades, antes distintas, são conjugadas e combinadas numa só, sob responsabilidade de um "funcionário do assunto" ou "funcionário do processo".

Os trabalhadores passam a tomar decisões, porque a mudança dos processos comprime verticalmente a organização. O processo decisório passa a fazer parte das atividades operacionais, resultando em menores esperas, menores custos indiretos, melhores respostas aos clientes e maior poder para os trabalhadores.

Sempre que possível, os passos do processo são feitos paralelamente. Embora os processos sejam seqüenciais, sempre há atividades que podem ser programadas para ocorrer simultaneamente, reduzindo o tempo de execução

A Reengenharia

Às vezes, os processos passam a ter mais de uma versão. A diversidade de mercados e clientes pode exigir que um mesmo processo tenha diferentes versões para atender a diferentes necessidades.

O trabalho passa a ser executado no local onde faça mais sentido. Característica mais marcante, os processos reengenheirados integram o trabalho que é realizado em unidades organizacionais independentes.

Reduzem-se os controles e verificações, por meio da agregação dos controles locais em sistemas mais abrangentes.

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Minimiza-se o esforço de conciliação. Conciliação é o processo de uniformizar valores e informações oriundas de pontos externos de contato.

O "gerente de processo” proporciona um ponto de contato único. O "gerente de processo" age como responsável pelo processo todo perante o cliente.

São comuns as operações híbridas do tipo centralizadas/descentralizadas. A reengenharia, por meio da tecnologia da informação, possibilita às unidades organizacionais operar como se fossem completamente autônomas. Por exemplo, vendedores trabalham em campo conectados pelo telefone ao escritório central.

A Reengenharia

METODOLOGIA DA REENGENHARlA

Etapa 1: Identificar as necessidades do cliente e os objetivos do processo que vai ser "reengenheirado".

Por exemplo:

Reduzir o tempo que transcorre entre um pedido e o despacho. Eliminar erros no processamento de pedidos. Dispor de informações mais precisas e imediatas sobre o andamento

de um pedido.

Etapa 2: Mapear e medir o processo atual.

Essa é a etapa do diagnóstico do processo existente. As empresas que tiveram sucesso com a reengenharia primeiro procuraram alcançar o entendimento profundo do processo atual.

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Etapa 3: Analisar e modificar o processo existente.

Nessa etapa, pequenas modificações podem ser tentadas no processo existente, o que pode proporcionar grandes benefícios. Por exemplo:

Eliminar passos desnecessários.

Melhorar a qualidade e a velocidade de passos específicos do processo.

Completar vários passos ao mesmo tempo.

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Etapa 4: Fazer benchmarking para descobrir alternativas comprovadamente inovadoras.

Benchmarking consiste em fazer comparações com as melhores organizações, do mesmo ramo e atividades ou de ramos diferentes.

Etapa 5: Fazer a reengenharia do processo.

Nesse ponto, a empresa procura desenhar um novo processo, com base nas lições d benchmarkin e em outros aprimoramentos revelados pela análise do processo existente.

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Etapa 6: Implementar o novo processo. A implantação do novo processo envolve:

Modificar procedimentos.

Treinar empregados.

Estruturar processo-piloto.

Implementar em escala ampla.

A Reengenharia

A Reengenharia

A Ford, com cerca de 500 pessoas que trabalham em seu departamento de contas a pagar, descobriu que a Mazda fazia o mesmo serviço com apenas cinco pessoas.

A Ford fez uma análise e concluiu que seus procedimentos de contas a pagar e recebimento de mercadorias eram muito complexos e apresentavam duplicação de esforços.

Muito tempo era gasto com a verificação de inúmeros documentos e com a correção de erros. Suas práticas administrativas, que vinham de longa data, contribuíam para a ocorrência dessas disfunções.

Era comum os fornecedores mandarem para a Ford o que quisessem. A empresa propôs-se a resolver esse problema por meio da reengenharia, copiando as soluções da Mazda.

A Reengenharia

O processo existente na Ford era o seguinte:

1. A área de compras enviava uma Ordem de Compra ao fornecedor.

2. O fornecedor entregava a mercadoria na recepção de material da Ford e, ao mesmo tempo, enviava uma fatura à área de contas a pagar.

3. A mercadoria era conferida, e emitia-se um documento para a área de contas a pagar.

4. A área de contas a pagar conferia os três documentos: a ordem de compra original, a fatura e o documento de recepção da mercadoria.

5. Se as informações conferissem, emitia-se um cheque para o fornecedor. Caso contrário, fazia-se uma análise dos erros encontrados, acionando-se as áreas de compras e recepção de materiais, e o fornecedor, para as correções devidas.

A Reengenharia

A escala da Mazda era bem menor, cerca de 1/20 da Ford. Mesmo assim, a desproporção do número de funcionários era gritante. Portanto, a Ford propôs-se a reduzir seus funcionários de 500 para 100.

Essa meta foi efetivamente cumprida. No novo sistema da Ford, todas as conferências foram deixadas a cargo do computador e introduziu-se um sistema de pagamento sem fatura.

Na nova rotina:

1. Quando a área de compras emite uma Ordem de Compra, os dados correspondentes são colocados on line numa base de dados.

2. Quando a mercadoria é recebida, o funcionário da recepção providencia a conferência, feita automaticamente pelo computador, comparando os dados.

3. Se não houver coincidência, a mercadoria é devolvida.

4. Se tudo estiver correto, o computador prepara o cheque para o fornecedor .

5. A área de contas a pagar envia o cheque para o fornecedor .

A Reengenharia

A experiência da Ford revela duas lições importantes:

I - Quando uma função administrativa cresce exageradamente, há algo errado, que evidencia a necessidade de reengenharia.

II - O benchmarking é uma das técnicas mais importantes no redesenho de processos. Se a Mazda faz o mesmo trabalho da Ford com uma fração dos recursos, deve-se procurar copiá-la.

A Reengenharia

Aspectos Comportamentais da Reengenharia

A descrição precedente de reengenharia poderia causar a errônea impressão de que ela se desenvolve de maneira fácil.

De fato, mais da metade dos programas de reengenharia ou fracassa completamente ou deixa de produzir os resultados pretendidos.

Para que a reengenharia ou qualquer outro esforço de mudança em grande escala seja bem-sucedido, o elemento humano deve merecer cuidadosa atenção.

A maioria dos tópicos sobre comportamento organizacional forneceria úteis insights para a implementação da reengenharia do processo comercial. Por exemplo:

A Reengenharia

Liderança - é necessário uma liderança de elevada qualidade e que seja transformadora e carismática para conduzir um programa de reengenharia em grande escala.

Recompensas externas e internas, bem como recompensas individuais e de equipes - são necessárias para manter forte a motivação para produzir produtos e serviços de qualidade. No mínimo deve-se mostrar aos trabalhadores como a melhoria da qualidade aumentou sua garantia de emprego.

Mudança de Cultura - A reengenharia provavelmente será mais bem-sucedida quando for acompanhada de uma mudança de cultura que incorpore trabalho em equipe e envolvimento dos empregados. Os trabalhadores envolvidos na reengenharia também devem mudar a mentalidade rumo a estruturas horizontais ao invés de verticais.

A Reengenharia: Conclusão

A reengenharia pode ser resumida em quatro palavras-chaves:

Fundamental - o que é entendido por meio das questões básicas a que a organização deve responder: "Por que fazemos o que fazemos? Por que fazemos isso do modo como o fazemos? Ou seja, as operações fundamentais podem ser entendidas sob o pensar de novas regras, visões e considerações.

Radical (redesenho) - reprojeto radical significa desconsiderar todas as estruturas e procedimentos existentes, inventando novas maneiras de realizar o trabalho.

Processos - o mais importante conceito para a reengenharia, uma vez que o foco é orientado para os processos e não mais para as tarefas, para serviços, para pessoas e para a estrutura da organização

Drásticas - refere-se a modificações ou mudanças que provoquem saltos significativos de melhorias de desempenho; isto requer a destruição do antigo e sua substituição por algo novo.

Qualidade: As Eras da Qualidade

Como conceito, a qualidade é conhecida há alguns milênios, mas como disciplina, ainda está em formação. Inicialmente, a qualidade era relativa e estava voltada para a inspeção (correção); atualmente, está voltada para aspectos estratégicos (prevenção).

A expansão da indústria no início do século XX e, particularmente, a invenção da produção em massa fizeram surgir outro desenvolvimento extremamente importante na construção do edifício da moderna administração: o controle da qualidade. O controle da qualidade evoluiu para a administração da qualidade total.

Nos países do Ocidente, podem ser identificadas “três eras da qualidade": a era da inspeção, a era do controle estatístico e a era da qualidade total

1. A Era da Inspeção

Até o século XIX não existia o controle da qualidade como o conhecemos hoje, visto que quase tudo era fabricado por artesãos e artífices. A mera inspeção informal assegurava alta qualidade.

A inspeção formal só passou a ser necessária com o surgimento da produção em massa e da necessidade de peças que servissem a vários conjuntos do processo de produção que se estava automatizando.

Foi criado então um sistema racional de medidas, os gabaritos, que colocam as ferramentas na posição correta e as mantêm para operações nas máquinas com a necessária exatidão e precisão.

2. A Era do Controle de Qualidade

Em 1931, Walter A. Shewhart realizou trabalhos que, pela primeira vez, deram um caráter científico aos aspectos da qualidade. Nessa obra, foi dada uma definição "precisa" e mensurável de controle de fabricação, criando técnicas de acompanhamento e avaliação da produção diária, propondo várias maneiras de se melhorar a qualidade.

Shewhart foi o primeiro a reconhecer que a variabilidade era um fato real na produção industrial e que poderia ser estudada por princípios de probabilidade e estatística. Ele observou que era improvável fabricar duas peças precisamente, de acordo com as mesmas especificações. Do ponto de vista gerencial, esse fato exigia que o problema da qualidade fosse repensado, de modo a estabelecer parâmetros e limites para a variação de fabricação e assim torná-la aceitável.

Shewhart formulou técnicas estatísticas simples para a determinação desses limites e métodos gráficos de representação de valores de produção, para avaliação de sua aceitabilidade ou não.

3. A Era da Garantia da Qualidade

Na era da garantia da qualidade, o objetivo fundamental passou a ser a prevenção dos problemas da qualidade; os instrumentos se expandiram para muito além de estatística:

(1) a quantificação dos custos da qualidade

(2) o controle total da qualidade

3. A Era da Garantia da Qualidade (cont.)

1. A Quantificação dos Custos da Qualidade

Até a década de 1950, as tentativas de melhorar a qualidade consideravam que os defeitos tinham um custo, já que os produtos não eram bem feitos da primeira vez. Isso levantou questões como: Qual o grau adequado e suficiente da qualidade?

Em 1951, Joseph Juran observou que os custos para se alcançar um determinado nível da qualidade podiam ser divididos em custos evitáveis e custos inevitáveis. Os custos evitáveis eram os associados à prevenção - inspeção, amostragem, classificação e outras providências para o alcance da qualidade: os defeitos, as falhas dos produtos - material refugado, horas de refeitura e reparo, reclamações e os prejuízos decorrentes.

As propostas de Juran consideravam que os custos de falhas poderiam ser drasticamente reduzidos pelo investimento na melhoria da qualidade. Os gerentes teriam uma maneira de decidir quanto investir na melhoria da qualidade: mais despesas com prevenção caso os custos de falhas continuassem altos, compensadas pela eliminação dos custos de retrabalho, de reinspeção, de reteste e de rejeição (refugo).


2. O Controle Total da Qualidade:

Em 1956 Armand Feigenbaum propôs o que denominou "controle total da qualidade", em que a fabricação não estivesse trabalhando isoladamente.

Ele observou que todos os produtos novos, no processo desde o projeto até o mercado, envolviam as mesmas atividades, que, do enfoque da qualidade, poderiam ser enquadradas em três categorias: controle de novos projetos, controle de material recebido e controle de produtos/local de produção, para evitar problemas apôs o produto ter chegado às mãe do cliente. Ou seja, na era da qualidade total, a ênfase está no sistema da qualidade, que atravessa toda a organização.

Agora, a qualidade não diz respeito apenas ao produto ou serviço, nem é uma responsabilidade apenas do departamento da qualidade. A qualidade é um problema de todos os funcionários e abrange todos os aspectos da operação da empresa.

Mais uma vez: a qualidade é uma questão sistêmica. Garantindo-se a qualidade do sistema, garante-se a qualidade dos produtos e serviços.


Essa mudança de filosofia significa a evolução para a era da qualidade total. Três autores são responsáveis pelo desenvolvimento dos princípios e das técnicas da qualidade total:

(1) Deming

(2) Feigenbaum

(3) Ishikawa.

Deming

Em 1950, Deming foi ao Japão para ajudar na reconstrução do País. Ele dirigiu seu esforço para a sensibilização dos altos dirigentes de um grupo das principais empresas do Japão.

A essas pessoas Deming disse que a melhoria da qualidade era o caminho para a prosperidade, por meio do aumento da produtividade, da redução de custos, da conquista de mercados e da expansão do emprego.

Era também uma responsabilidade da alta administração, que começava na identificação das necessidades do cliente ou consumidor e prosseguia pelos diversos estágios da transformação de insumos, até chegar como produtos ou serviços ao mesmo cliente.

A “corrente de clientes” de Deming começa nos fornecedores de

insumos e termina no cliente que é quem paga a conta e sustenta a empresa. Os japoneses ouviram, prestaram atenção e puseram em prática o que ele disse.

A Corrente de Clientes de Deming

Deming – Os 14 Pontos

No fim da vida, Deming completa o “método Deming”, que compreende os famosos 14 pontos ou princípios, que são dispostos a seguir, a título de ilustração:

1. Estabelecer a constância do propósito de melhorar o produto e o serviço, com a finalidade de a empresa tornar-se competitiva, permanecer no mercado e criar empregos.

2. Adotar a nova filosofia. Numa nova era econômica, a administração deve despertar para o desafio de assumir suas responsabilidades e assumir a liderança da mudança.

3. Acabar com a dependência da inspeção em massa. Deve-se eliminar a necessidade de inspeção em massa, construindo a qualidade junto com o produto desde o começo.

4. Cessar a prática de comprar apenas com base no preço. Em vez disso, deve-se procurar minimizar o custo total. É preciso desenvolver um fornecedor único para cada item, num relacionamento de longo prazo fundado na lealdade e na confiança.

5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviço, para melhorar a qualidade e a produtividade e, dessa maneira, reduzir constantemente os custos.

6. Instituir o treinamento no serviço.

Deming – Os 14 Pontos

7. Instituir a liderança.

8. Afastar o medo, para que todos possam trabalhar eficazmente pela empresa.

9. Eliminar as barreiras entre os departamentos. Quem trabalha nas áreas de pesquisa, projeto, vendas e produção deve agir como equipe, para antecipar problemas na produção e na utilização que possam afetar o produto ou serviço.

10. Eliminar slogans, exortações e metas para os empregados, pedindo zero defeito e níveis mais altos de produtividade. Essas exortações apenas criam relações hostis, já que o principal nas causas da má qualidade e má produtividade é o sistema, o qual se encontra além do alcance da força de trabalho.

11. Eliminar as cotas numéricas no chão de fábrica. Eliminar a administração por objetivos.

12. Remover as barreiras que impedem ao trabalhador sentir orgulho pela tarefa bem-feita. A responsabilidade dos supervisores deve mudar dos números para a qualidade.

13. Instituir um sólido programa de educação e autotreinamento.

14. Agir no sentido de concretizar a transformação. A transformação é o trabalho de todos.

Deming

Deming também foi o divulgador do "ciclo de Shewhart", um plano de ação para colocar em prática os 14 princípios, mas que ficou conhecido como o "ciclo de Deming" ou ciclo PDCA, que pode ser visto na transparência seguinte.

Curiosamente, Deming nunca utilizou em seus trabalhos a terminologia “Qualidade Total”. Mesmo assim, suas déias que são coincidentes com as dos outros dois autores, Feigenbaum e Ishikawa.

Círculo de Qualidade de Deming

Feigenbaun

A idéia do TQC tinha como pedra fundamental uma definição de qualidade em que o interesse do cliente era o ponto de partida.

A qualidade quem estabelece é o cliente e não os engenheiros, nem o pessoal de marketing ou a alta administração . A qualidade pode ser definida como o conjunto total das características do produto ou serviço que satisfazem às expectativas do cliente.

Qualidade não seria apenas conformidade do produto ou serviço com as especificações, que era a acepção da era da inspeção. A qualidade teria que ser embutida no produto desde o começo, com base nos desejos e interesses do cliente.

Na nova concepção de Feigenbaum, a qualidade deixa de ser um atributo apenas do produto. Deixa de ser também uma tarefa que é responsabilidade exclusiva do departamento da qualidade. A qualidade é um problema de todos e envolve todos os aspectos da operação da empresa, merecendo, pois, um enfoque sistêmico..

Feigenbaum

Para Feigenbaum, " ... a estrutura operacional de trabalho, em relação à qual toda a empresa está de acordo, documentada em procedimentos técnicos e administrativos, efetivos e integrados, que orienta as ações das pessoas, máquinas e informações, da maneira melhor e mais prática para assegurar a satisfação do cliente com a qualidade e o custo econômico da qualidade".

Dentro da idéia do TQC, o fator humano desempenha papel primordial. Feigenbaum dizia que, no final das contas, todo “Produto ou serviço era realizado por um par de mãos humanas, e que, portanto, obtenção da qualidade dependia da participação e do apoio das pessoas.”

As idéias de Feigenbaum a respeito do TQC tiveram grande repercussão, embora sua adoção não acompanhasse o mesmo ritmo. Esse relativo desinteresse mudou rapidamente quando o Japão emergiu como uma grande potência industrial, ainda na década de 70.

Ishikawa

3 Qualidade total de Ishikawa

O fato de o Japão ser um país sem recursos naturais, que deveria sobreviver da exportação de produtos, tomou a qualidade uma obsessão nacional. Mas a a reputação dos produtos japoneses era bastante ruim, apesar de haver umas poucas pessoas que conheciam e aplicavam as técnicas estatísticas que os americanos haviam criado. Foi essa uma as razões das visitas de Deming e outros especialistas ao Japão.

Ishikawa, usando muitos dos ensinamentos de Deming, desenvolveu, no próprio Japão, princípios e técnicas da qualidade total que, posteriormente, vieram a se encontrar com as idéias de Feigenbaum.

Temendo que a qualidade, que é um trabalho de todos, se tornasse um trabalho de ninguém, Feigenbaum sugeriu que o TQC ficasse dentro de uma bem organizada função gerencial cuja única área de especialização fosse a qualidade do produto. Seu profissionalismo ocidental levou-o a advogar que o TQC fosse conduzido essencialmente por especialistas em controle da qualidade

Ishikawa

A abordagem de Ishikawa foi diferente. Desde 1949 ele insiste em que todas as divisões e todos os empregados se envolvam no estudo e na promoção do controle da qualidade. A qualidade nunca foi um domínio exclusivo dos especialistas.

Para incutir a idéia de qualidade através de toda a organização, Ishikawa tentou diferentes nomes: “controle integrado da qualidade”, “controle total da qualidade”, “controle da qualidade participativo”...O termo “controle da qualidade total” acabou sendo o mais usado.

Esse termo combina as proposições de Feigenbaum e de Ishikawa: a qualidade é uma responsabilidade de todos, coordenada e orientada por uma gerência de qualidade.

Mais tarde, a amplitude dos conceitos e técnicas fez a expressão evoluir para administração da qualidade total.

Ishikawa

Ishikawa também foi o criador dos círculos da qualidade, ou círculos de controle da qualidade, uma das formas de colocar em prática a concepção japonesa da qualidade total.

No formato original, o círculo da qualidade é um grupo de voluntários de um mesmo setor ou área de trabalho, que se reúnem regularmente para estudar e propor a solução de problemas que estejam comprometendo a qualidade e a eficiência dos produtos.

Essa idéia disseminou-se rapidamente, primeiro no Japão e logo em seguida em outros países.

É também de Ishikawa o famoso diagrama de espinha de peixe, criado para a identificação e resolução de problemas por meio de equipes multidisciplinares com elementos pertencentes a toda a organização.

Gráfico de Ishikawa: Diagrama de Espinha de Peixe ou de Relação Causa e Efeito

As Principais Idéias da Qualidade Total

E o que é ou como se vê a qualidade?

A definição da qualidade continua a envolver bens e serviços. A falta de uma definição clara torna difícil para as organizações medir, controlar e gerenciar a qualidade. Existem algumas definições alternativas aplicáveis ao mundo dos negócios atuais e suas implicações. As principais são:

(1) qualidade como excelência

(2) qualidade de conformidade

(3) qualidade como adequação do uso

(4) qualidade como valor para o preço.

Formas de ver a Qualidade

(1) qualidade como excelência - certos produtos ou serviços trazem ao usuário algum sentido de prazer pessoal ou estima. Isso representa um desafio ao gerente de produção ou de serviços, que precisa alcançar determinadas características e as percepções do usuário, que são difíceis de assegurar.

(2) qualidade como conformidade a especificações - outra maneira de definir qualidade é a medida da extensão na qual o produto ou serviço está conforme às especificações do projeto.

(3) qualidade como adequação do uso - uma evolução na definição da qualidade é a consideração do uso pretendido do produto ou serviço, por parte do usuário. Ele requer que o projeto do produto seja apropriado para as condições e propósitos do usuário.

(4) qualidade como valor para o preço - talvez essa seja a definição mais abrangente do conceito da qualidade. Foi a proposta por Feigenbaum.

OS 10 PRINCÍPIOS DA QUALIDADE TOTAL

1 ° Princípio

Total satisfação dos clientes

Os clientes são a razão da existência de uma empresa. Não basta simplesmente atendê-Ios. É preciso encantá-Ios.

2° Princípio

Gerência participativa

Liberdade, apoio e estímulo para que as pessoas manifestem opiniões, façam sugestões e sejam ouvidas naquilo que a elas compete.

3° Princípio

Desenvolvimento de recursos humanos

Busca a valorização do ser humano, possibilita seu crescimento e a realização profissional. O objetivo principal é a motivação de todos.


4° Princípio

Constância de propósitos

É necessário muita persistência e uma boa compreensão dos propósitos da empresa.

5° Princípio

Aperfeiçoamento contínuo

Nunca se conformar apenas com o "Bom". Melhorar sempre!

6° Princípio

Gerência de processos

Uma empresa pode ser compreendida como um grande processo, formado por vários processos menores. Esses processos interligam-se, formando várias cadeias cliente/fornecedor.


7° Princípio Delegação

Delegar é colocar o poder de decisão o mais perto possível de onde ocorre a ação.

8° Princípio

Disseminação de informações

Proporcionar a todos amplos conhecimentos sobre os negócios da empresa, sua missão e propósitos, estratégias e planos.

9° Princípio

Garantia da qualidade

A idéia fundamental da garantia da qualidade é "Fazer certo da primeira vez".

10° Princípio

Não aceitação de erros

A Reengenharia e a Qualidade Total

A Reengenharia e a TQM

A administração da qualidade total geralmente concentra-se em melhorar um processo existente, ao passo que reengenharia freqüentemente significa jogar fora o que existe e começar tudo de novo.

A reengenharia contesta as pressuposições fundamentais sobre como o trabalho é organizado, enquanto a TQM questiona a respeito de quão bem as necessidades dos clientes são satisfeitas.

A reengenharia muda radicalmente como o trabalho é realizado, muitas vezes com diretrizes da alta administração para efetuar as mudanças.

Em comparação, a TQM faz mudanças a partir do grupo de trabalho. A reengenharia estabelece metas de melhorias radicais, como reduzir o tempo de processamento de dois anos para dois meses. A TQM mais provavelmente buscará melhorias pequenas, contínuas. Reconheça, entretanto, que as diferenças não são absolutas.

Documents

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - GESTOR Alex Fontenele. Unidade VII: Planejamento Estratégico, Gestão, Qualidade e Reengenharia Definição Processo Leitura Recomendada: