ADMINISTRAÇÃO+DE+MATERIAIS+E+LOGÍSTICA

7/30/2019 ADMINISTRAO+DE+MATERIAIS+E+LOGSTICA

1/54

ADMINISTRAO DE MATERIAIS E LOGSTICA

5 CURVA ABC CONCEITOS E APLICAO

O que curva abc / custo abc:Uma relao de preos qualquer, como de insumos, ou de servios, quando disposta do item de maior valor pao item de menor valor, ir lhe propiciar outra viso do todo. Poder fazer com que ganhe tempo, estudandapenas os itens mais significativos e ajudar na deteco de eventuais erros nos itens com valoreexcessivamente baixos. Nos oramentos de obras a Curva A-B-C fundamental.

CURVA ABC em Compras e Estoques atravs dela que podemos identificar os itens que justificam a ateno e tratamento diferenciado quanto a suadministrao dentro do estoque.

Parmetro: Quantidade Comprada X Investimento

CLASSESA: 70% do valor total da compra so representados por 20% das mercadorias.B: 20% do valor total da compra so representados por 30% das mercadorias.C: 10% do valor total da compra so representados por 50% das mercadorias.

Obs.: Os valores acima citados so apenas exemplos e cada Empresa possuir as suas classes (% diferentes).

CURVA ABC - CONCEITOS

A. Itens relativamente mais importantes. (tratamento e ateno especial).

Sugestes para a administrao:Reduo de custos: Todo esforo na conteno dos gastos com esta classe de materiais ou produtos, resultar

numa maior lucratividade para a Empresa, primeiro por serem os que mais absorvem recursos financeiros. Patanto so recomendveis as seguintes providncias:Ateno especial para faltas, pocas de compras, fornecedores;Negociar maiores lotes de compras, com entregas programadas;Estimular a obteno de descontos, programao dos prazos de pagamento, cotaes, etc.;Operar com menores quantidades possveis de estoques.

Maximizao do Tempo: Definidos nveis de estocagem mais elevados para os itens de classe B e C, o setor dcompras dispor de mais tempo para alocar nas negociaes dos itens realmente importantes, isto , aquelepertencentes ao Grupo A.Nvel de controle: O controle sobre estes itens deve ser o mais rgido e detalhado possvel, contendo informaeanalticas.

B. Itens de situao intermediria entre classes A e C (tratamento com ateno mdia).

Sugestes para a administraoDeve merecer igual tratamento deste, ou seja, todas as colocaes do tipo anterior (os produtos que estiverem nfronteira de A). A outra parcela deste Grupo B recomenda-se um tratamento normal no que se refere aoaspectos operacionais (acompanhamento e controle) e de estabelecimento de poltica de compras e estoques.

C. Itens relativamente menos importantes, ateno menor (controle visual)

So os itens que participam nos estoques em numero elevado fisicamente (com enorme diversidade e variaesmas representam pouco em investimento financeiro, cerca de 1 a 10% do total monetrio.Ateno a este Grupo deve ser pequena, j que o custo de um melhor controle sobre ele supera os eventuabenefcios.Como os itens do Grupo C representam parcela reduzida de aplicao de capital convm aumentar a

quantidade de estoques, com o objetivo de liberar todo do setor de compras para as atividades mais importantes


2/54

CLASSIFICAO XYZ - ESSENCIALIDADE DOS MATERIAIS

Item X No interfere na produo ou operao da empresa, falta ligada ao apoio e no operao, tem similar.

ItemY Interfere proporcionalmente, afeta fase operativa, substituio possvel, mas sem a mesma qualidade.

Item Z Interfere diretamente na produo ou operao da empresa, material imprescindvel, No pode falar ehiptese alguma, substituio por equivalente impossvel.

TCNICA ABC

Passos para a elaborao da curva ABC Definir a varivel (material) a ser analisado Coletar dados Ordenar decrescentemente Calcular percentuais

Identificar a curva ABC Analisar os resultados

1 Coleta de Dados

Materiais Preo Qtde. Valor estoq

A 01 5,00 500 2.500,00A 02 11,00 200 2.200,00A 03 7,00 150 1.050,00A 04 15,00 80 1.200,00

A 05 5,00 20 100,00A 06 23,00 750 17.250,00A 07 61,00 640 39.040,00A 08 9,00 50 450,00A 09 12,00 1020 12.240,00A 10 5,00 950 4.750,00A 11 7,00 800 5.600,00A 12 58,00 400 23.200,00A 13 24,00 600 14.400,00A 14 52,00 800 41.600,00A 15 4,70 1200 5.640,00

A 16 5,20 1100 5.720,00A 17 6,75 1000 6.750,00A 18 9,70 950 9.215,00A 19 5,00 400 2.000,00A 20 33,00 300 9.900,00TOTAL 204.805,00

2 Colocar os dados em ordem crescenteMateriaisValor estoq

A 14 41.600,00A 07 39.040,00A 12 23.200,00


3/54

A 06 17.250,00A 13 14.400,00A 09 12.240,00A 20 9.900,00A 18 9.215,00A 17 6.750,00A 16 5.720,00A 15 5.640,00A 11 5.600,00A 10 4.750,00A 01 2.500,00A 02 2.200,00A 19 2.000,00A 04 1.200,00A 03 1.050,00A 08 450,00A 05 100,00

TOTAL 204.805,00

3 Atribuir o valor percentualMateriais Valor

estoq%

A 14 41.600,00 20,31%A 07 39.040,00 19,06%A 12 23.200,00 11,33%A 06 17.250,00 8,42%A 13 14.400,00 7,03%A 09 12.240,00 5,98%A 20 9.900,00

4,83%A 18 9.215,00 4,50%A 17 6.750,00 3,30%A 16 5.720,00 2,79%A 15 5.640,00 2,75%A 11 5.600,00 2,73%A 10 4.750,00 2,32%A 01 2.500,00 1,22%A 02 2.200,00 1,07%A 19 2.000,00 0,98%A 04 1.200,00 0,59%

A 03 1.050,00 0,51%A 08 450,00 0,22%A 05 100,00 0,05%TOTAL 204.805,00

4 Acumular os valores percentuaisMateriais Valor

estoq% Valor % Valor

Acum

A 14 41.600,00 20,31% 20,31%A 07 39.040,00 19,06% 39,37%A 12 23.200,00 11,33% 50,70%


4/54

A 06 17.250,00 8,42% 59,12%A 13 14.400,00 7,03% 66,16%A 09 12.240,00 5,98% 72,13%A 20 9.900,00 4,83% 76,97%A 18 9.215,00 4,50% 81,47%

A 17 6.750,00 3,30% 84,76%A 16 5.720,00 2,79% 87,55%A 15 5.640,00 2,75% 90,31%A 11 5.600,00 2,73% 93,04%A 10 4.750,00 2,32% 95,36%A 01 2.500,00 1,22% 96,58%A 02 2.200,00 1,07% 97,66%A 19 2.000,00 0,98% 98,63%A 04 1.200,00 0,59% 99,22%A 03 1.050,00 0,51% 99,73%A 08 450,00 0,22% 99,95%

A 05 100,00 0,05% 100,00%TOTAL 204.805,00

5 Atribuir percentuais aos itens

6 Acumular o percentual de itens

M ateriais Valor

estoq

% Valor % Valor

Acum

% Itens

A 14 41.600,00 20,31% 20,31% 5,00%

A 07 39.040,00 19,06% 39,37% 5,00%

A 12 23.200,00 11,33% 50,70% 5,00%

A 06 17.250,00 8,42% 59,12% 5,00%

A 13 14.400,00 7,03% 66,16% 5,00%

A 09 12.240,00 5,98% 72,13% 5,00%A 20 9.900,00 4,83% 76,97% 5,00%

A 18 9.215,00 4,50% 81,47% 5,00%

A 17 6.750,00 3,30% 84,76% 5,00%

A 16 5.720,00 2,79% 87,55% 5,00%

A 15 5.640,00 2,75% 90,31% 5,00%

A 11 5.600,00 2,73% 93,04% 5,00%

A 10 4.750,00 2,32% 95,36% 5,00%

A 01 2.500,00 1,22% 96,58% 5,00%

A 02 2.200,00 1,07% 97,66% 5,00%

A 19 2.000,00 0,98% 98,63% 5,00%

A 04 1.200,00 0,59% 99,22% 5,00%A 03 1.050,00 0,51% 99,73% 5,00%

A 08 450,00 0,22% 99,95% 5,00%

A 05 100,00 0,05% 100,00% 5,00%

TOTAL 204.805,00

Materiais Valor

estoq

% Valor % Valor

Acum

% Itens % Itens

Acm

A 14 41.600,00 20,31% 20,31% 5,00% 5,00%

A 07 39.040,00 19,06% 39,37% 5,00% 10,00%A 12 23.200,00 11,33% 50,70% 5,00% 15,00%

A 06 17.250,00 8,42% 59,12% 5,00% 20,00%

A 13 14.400,00 7,03% 66,16% 5,00% 25,00%

A 09 12.240,00 5,98% 72,13% 5,00% 30,00%

A 20 9.900,00 4,83% 76,97% 5,00% 35,00%

A 18 9.215,00 4,50% 81,47% 5,00% 40,00%

A 17 6.750,00 3,30% 84,76% 5,00% 45,00%

A 16 5.720,00 2,79% 87,55% 5,00% 50,00%

A 15 5.640,00 2,75% 90,31% 5,00% 55,00%

A 11 5.600,00 2,73% 93,04% 5,00% 60,00%

A 10 4.750,00 2,32% 95,36% 5,00% 65,00%A 01 2.500,00 1,22% 96,58% 5,00% 70,00%

A 02 2.200,00 1,07% 97,66% 5,00% 75,00%


5/54

7 Separar por percentual de itens

8 Comparar porcentagem de itens com a porcentagem de valor

Materiais Valor

estoq

% Valor

Acum

% Itens

Acm

A 14 41.600,00 20,31% 5,00%

A 07 39.040,00 39,37% 10,00%

A 12 23.200,00 50,70% 15,00%

A 06 17.250,00 59,12% 20,00%

A 13 14.400,00 66,16% 25,00%

A 09 12.240,00 72,13% 30,00%

A 20 9.900,00 76,97% 35,00%

A 18 9.215,00 81,47% 40,00%

A 17 6.750,00 84,76% 45,00%A 16 5.720,00 87,55% 50,00%

A 15 5.640,00 90,31% 55,00%

A 11 5.600,00 93,04% 60,00%

A 10 4.750,00 95,36% 65,00%

A 01 2.500,00 96,58% 70,00%

A 02 2.200,00 97,66% 75,00%

A 19 2.000,00 98,63% 80,00%

A 04 1.200,00 99,22% 85,00%

A 03 1.050,00 99,73% 90,00%

A 08 450,00 99,95% 95,00%

A 05 100,00 100,00% 100,00%

Materiais Valor

estoq

% Valor

Acum

% Itens

Acm

A 14 41.600,00 20,31% 5,00%

A 07 39.040,00 39,37% 10,00%A 12 23.200,00 50,70% 15,00%

A 06 17.250,00 59,12% 20,00%

A 13 14.400,00 66,16% 25,00%

A 09 12.240,00 72,13% 30,00%

A 20 9.900,00 76,97% 35,00%

A 18 9.215,00 81,47% 40,00%

A 17 6.750,00 84,76% 45,00%

A 16 5.720,00 87,55% 50,00%

A 15 5.640,00 90,31% 55,00%

A 11 5.600,00 93,04% 60,00%

A 10 4.750,00 95,36% 65,00%A 01 2.500,00 96,58% 70,00%

A 02 2.200,00 97,66% 75,00%


6/54

9 Classificar os A, B e C

Exerccio:

Elabore passo a passo a classificao ABC, considerando a seguinte situao:

Materiais Valor unitrio

Qtde.Vendid

a

Qtde.Estoque

Margem delucro em %

Valor doFaturamento

Valor doEstoque

Valor doLucro

zeta 5,00 500 3500 3gama 11,00 200 480 5

omega 7,00 150 550 8java 15,00 80 240 9

Materiais Valor

estoq

% Valor

Acum

% Itens

Acm

Classif

A 14 41.600,00 20,31% 5,00% A

A 07 39.040,00 39,37% 10,00% A

A 12 23.200,00 50,70% 15,00% A

A 06 17.250,00 59,12% 20,00% A

A 13 14.400,00 66,16% 25,00% B

A 09 12.240,00 72,13% 30,00% B

A 20 9.900,00 76,97% 35,00% B

A 18 9.215,00 81,47% 40,00% B

A 17 6.750,00 84,76% 45,00% B

A 16 5.720,00 87,55% 50,00% B

A 15 5.640,00 90,31% 55,00% C

A 11 5.600,00 93,04% 60,00% C

A 10 4.750,00 95,36% 65,00% C

A 01 2.500,00 96,58% 70,00% C

A 02 2.200,00 97,66% 75,00% C

A 19 2.000,00 98,63% 80,00% C

A 04 1.200,00 99,22% 85,00% C

A 03 1.050,00 99,73% 90,00% C

A 08 450,00 99,95% 95,00% C

A 05 100,00 100,00% 100,00% C


7/54

yonica 5,00 20 100 4alfa 23,00 750 2800 6beta 61,00 640 2400 10delta 9,00 50 350 5nucleo 12,00 1020 4600 8zelda 5,00 950 2800 7

lira 7,00 800 3200 15teta 58,00 400 1600 9epsilon 24,00 600 1800 3digama 52,00 800 1600 8stigma 4,70 1200 1500 9iota 5,20 1100 5600 7lambda 6,75 1000 6000 6capa 9,70 950 8000 2omicron 5,00 400 1200 4sigma 33,00 300 900 5

TOTAL

Curva ABC do valor do faturamento:Materiais % itens Valor % valor % vl acm ABC

Curva ABC do valor do estoque:Materiais % itens Valor % valor % vl acm ABC


8/54

Curva ABC do valor do lucroMateriais % itens Valor % valor % vl acm ABC

Decises a serem tomadas:

ADM. DE MATERIAIS E LOGSTICA

7 AVALIAO DE ESTOQUES

A administrao de materiais deve saber valorizar os estoques.

A avaliao adequada dos materiais em estoque vital para a boa operao e sobrevivncia das empresas.


9/54

A avaliao do estoque feita de forma permanente, registrando cada operao relativa compra e venda dmercadorias.

Sua contabilizao feita com o auxlio das fichas de estoque, devendo ser utilizada uma ficha para cada dproduto.

PEPS

Os saldos das fichas de controle podem ser apurados utilizando o mtodo do PEPS - o primeiro produto a entraro primeiro a sair. Ou do ingls FIFO first in, first out.

A utilizao deste mtodo permite atribuir aos estoques existentes o custo das ultimas compras, de tal forma quas sadas sejam registradas pelo valor das primeiras compras.

Exemplo:31/07:Tinha um estoque de 10u a R$ 12,001/08: comprei 100u a R$ 15,005/08: comprei 150u a R$ 20,00

9/08: vendi 180u a R$ 50,00.

Histrico Entradas Sadas SaldosData NF Qtdd Valor u Valor tot Qtdd Valor u Valor tot Qtdd Valor u Valor Tot31/07 10 12,00 120,001/08 452 100 15,00 1.500,00 10

100110

12,0015,00

120,001.500,001.620,00

5/08 513 150 20,00 3.000,00 10100150260

12,015,0020,00

120,001.500,003.000,004.620,00

9/08 5269 10100

70

12,0015,0020,00

120,001.500,001.400,00

80 20,00 1.600,00

Final 250 4.500,00 180 3.020,00 80 20,00 1.600,00

Exerccio:Durante o ltimo ms, foram efetuadas as seguintes operaes de compra e venda do produto AAA:1 saldo inicial de 150 unidades ao custo de R$ 200,00 cada;2 compra de 20 unidades a R$ 300,00 cada;3 venda de 100 unidades;4 venda de 50 unidades;

5 compra de 30 unidades a R$ 350,00 cada;6 venda de 10 unidades;7 compra de 120 unidades a R$ 290,008 venda de 150 unidades;9 venda de 5 unidades;10 - Apurar o CMV e estoque final


10/54

FICHA DE AVALIAO DE ESTOQUE: PRODUTO AAA APURAO PELO MTODO PEPS

DATA HISTRICO ENTRADA SADA SALDOQUANTID VALOR VALOR QUANTID VALOR VALOR QUANTID VALOR VALOR

UNITAR TOTAL UNITAR TOTAL UNITAR TOTAL


11/54

UEPS

Os saldos das fichas de controle podem ser apurados utilizando o mtodo UEPS - ltimo a entrar o primeirosair, ou do ingls LIFO - last in, first out.

A utilizao deste mtodo permite atribuir aos estoques existentes o custo das primeiras compras, de tal formque as sadas sejam registradas pelo valor das ultimas compras.

Exemplo:31/07:Tinha um estoque de 10u a R$ 12,001/08: comprei 100u a R$ 15,005/08: comprei 150u a R$ 20,009/08: vendi 180u a R$ 50,00.

Histrico Entradas Sadas SaldosDia NF Qtdd Valor u Valor tot Qtdd Valor u Valor tot Qtdd Valor u Valor Tot31/07 10 12 120,00

1/08 452 100 15,00 1.500,00 10100110

12,0015,00

120,001.500,001.620,00

5/08 513 150 20,00 3.000,00 10100150260

12,0015,0020,00

120,001.500,003.000,004.620,00

9/08 5269 15030

20,0015,00

3.000,00450,00

1070

12,0015,00

120,001.050,00

Final 250 4.500,00 180 3.450,00 80 1.170,00

Exerccio:Durante o ltimo ms, foram efetuadas as seguintes operaes de compra e venda do produto AAA:1 saldo inicial de 150 unidades ao custo de R$ 200,00 cada;2 compra de 20 unidades a R$ 300,00 cada;3 venda de 100 unidades;4 venda de 50 unidades;5 compra de 30 unidades a R$ 350,00 cada;6 venda de 10 unidades;7 compra de 120 unidades a R$ 290,008 venda de 150 unidades;9 venda de 5 unidades;

10 - Apurar o CMV e estoque final


12/54

FICHA DE AVALIAO DE ESTOQUE: PRODUTO AAA APURAO PELO MTODO UEPS




13/54

MDIA PONDERADAO produto sai pelo custo mdio ponderado das compras.

A utilizao deste mtodo permite atribuir aos estoques existentes e ao custo das mercadorias vendidas o valmdio das compras.

O valor mdio sofre alteraes sempre que o preo das novas compras for diferente das anteriores.

O custo mdio determinado pela diviso do custo total pelas unidades existentes no estoque.

Este mtodo o mais utilizado por agir como estabilizador, equilibrando as flutuaes de preos e de mercado, reflete a longo prazo os custos reais das compras.

Exemplo:31/07:Tinha um estoque de 10u a R$ 12,001/08: comprei 100u a R$ 15,005/08: comprei 150u a R$ 20,009/08: vendi 180u a R$ 50,00.

Histrico Entradas Sadas Saldos

Dia NF Qtdd Valor u Valor tot Qtdd Valor u Valor tot Qtdd

Valor u Valor Tot

31/07 10 12,00 120,001/08 100 15,00 1.500,00 10

100110

12,0015,00

14,7273

120,001.500,001.620,00

5/08 150 20,00 3.000,00 110150260

14,727315,00

17,7692

1.620,003.000,004.620,00

9/08 180 17,7692 3.198,46 80 17,7692 1.421,54

Final 250 4.500,00 180 3.198,46 80 17,7692 1.421,54

Exerccio:Durante o ltimo ms, foram efetuadas as seguintes operaes de compra e venda do produto AAA:1 saldo inicial de 150 unidades ao custo de R$ 200,00 cada;2 compra de 20 unidades a R$ 300,00 cada;3 venda de 100 unidades;4 venda de 50 unidades;5 compra de 30 unidades a R$ 350,00 cada;6 venda de 10 unidades;7 compra de 120 unidades a R$ 290,008 venda de 150 unidades;9 venda de 5 unidades;10 - Apurar o CMV e estoque final


14/54

FICHA DE AVALIAO DE ESTOQUE: PRODUTO AAA APURAO PELO MTODO DA MDIA PONDERADA




15/54

Consideraes Finais


8- CODIFICAO DE MATERIAIS

No pode haver sistema de controle de estoques eficiente sem uma classificao dos materiais,assim como procedimentos de armazenagem e movimentao.

Simplificar um material reduzir a diversidade de um item empregado para o mesmo fim. Quandohouver duas ou mais peas para a mesma finalidade, aconselha-se a opo pelo uso de umadelas.Simplificando um material facilitamos sua normalizao, reduzimos despesas.

Aliada a uma simplificao deve haver uma descrio minuciosa de suas caractersticas que sejade fcil entendimento tanto do requisitante, como do comprador, almoxarifado e fornecedor.

Necessidade: inmera quantidade de produtos, subprodutos, itens e subitens existentes emqualquer seja o cenrio.Codificar um material: representar todas as informaes necessrias e suficientes por meio denmeros e/ou letras.

A tecnologia de computadores revolucionou a identificao de materiais e acelerando o seumanuseio.

A chave para a rpida identificao do produto, das quantidades e fornecedor o cdigo de barraslineares ou cdigo de distribuio.Esse cdigo pode ser lido com leitores ticos (scanners). Os fabricantes codificam e o computadorno depsito decodifica a marca, convertendo-a em informao utilizvel para a operao dossistemas de movimentao interna, principalmente os automatizados.Esse cdigo pode ser lido com leitores ticos (scanners). Os fabricantes codificam e o computador

no depsito decodifica a marca, convertendo-a em informao utilizvel para a operao dossistemas de movimentao interna, principalmente os automatizados.

Benefcios da Codificao:Falar uma linguagem comum de suprimentos;Eliminar a dualidade de itens de suprimentos;

Admitir a intercambialidade entre os itens;Tornar a padronizao efetiva;Facilitar a troca de servios e a cooperao entre empresas;Considerar as necessidades totais, a um s tempo, para a produo, a aquisio e ainspeo;

A normalizao, ento, foca a maneira pela qual devem ser utilizados os materiais em suas

diversas finalidades.Descrio padroSo os dados descritivos completos de um item de material que obedecem a determinadosparmetros ou padres de descrio.Normalmente formada pelo NOME DO MATERIAL, DESCRIO TCNICA, DESCRIOCOMPLEMENTAR.

Classificar um material agrup-lo segundo sua forma, dimenso, tipo, uso, etc.Uma boa classificao no pode gerar confuso. Mesmo se tratando de produtos semelhantes.


16/54

Atravs de uma boa classificao podemos partir para sua codificao. Codificar representartodas as informaes necessrias e suficientes em nmeros e letras.Os sistemas de codificao mais comumente empregados so:

Alfabtico segundo as combinaes das letras, representam a identificao;Exemplo:

A.D - MP

Alfanumrico combinam-se letras e nmerosExemplo:

A.B - 1234Cdigo indicadorClasseGrupo

Numrico atravs de nmeros (sistema decimal) identificam-se os materiais.Exemplo:

01: matria-prima;02: leos, combustveis e lubrificantes;03: produtos em processo;

04: produtos acabados;05: material de escritrio;05-01-03 material de escritrio, lpis, azul

Nmero da classificao geralNmero da classificao individualizadora;

Nmero da classificao definidora

Regras a serem seguidas:O material deve ser registrado com a designao genrica, sempre no singular, exceto noscasos de materiais que s possuem forma plural.Empregar termos que tenham significado exato individual.

Usar terminologia tcnica corrente, ou de uso mais comum, evitando pluralidade de sinnimos,grias ou regionalismo.No empregar marcas de produtos, nomes de fabricantes ou palavras de origem estrangeiras.

A designao genrica no deve considerar embalagem ou forma de apresentao domaterial.

Descrio particularDeve ser criada em funo de formatos, tipos, aplicao, formas de apresentao, composio,origem ou de quaisquer caractersticas prprias do item identificado.

Descrio tcnica decorrente de uma anlise detalhada de cada tipo de material, com vistas ao estabelecimento deuma srie de requisitos a serem preenchidos e que se referem s caractersticas tcnicas do item

representado por sua descrio genrica ou nome do material.Descrio complementarSo informaes do tipo:

Referncia de fornecedor (equivalncia)Aplicao do itemEmbalagemIndicao de permutabilidade

Descrio comercial


17/54

Trata-se da identificao de materiais com base nos cdigos empregados pelos fornecedores.Essa descrio formada pelo nome do material acrescido da referncia do fornecedor e de suarespectiva origem.

Exemplos de classificaoClassificao Merville Dewey proporciona inmeras variaes de agrupamento permitindo a rpidaidentificao e localizao dos materiais. Nesse mtodo so definidos grupos de materiais, comsubdivises que permitem a classificao por afinidade de uso ou coincidncia de caractersticas, euma ltima subdiviso que identifica cada material individualmente.

Classificao Federal Supply Classification (FSC) sistema criado e desenvolvido peloDepartamento de Defesa dos Estados Unidos da Amrica com objetivo de estabelecer e manterum sistema uniforme de identificao codificao e catalogao para todos os materiaismovimentados.Exemplo:

Unidade de estoqueDeve estar associada a menor parcela de movimentao de material.Unidade de estoque no deve ser confundida com unidade comercial, muitas vezes trata-se daembalagem do produto.

UNIDADE (ESTOQUE) UNIDADE COMERCIAL

UN CJ (conjunto)

M FR ou FD (fardo)

KG CX (caixa)

L PC (pacote ou pea)

LT (lata)

ADC Automatic Data CaptureCdigo de barras (mais explorado);RFDC Radio Frequency Data Communication, comunicaes de dados por radiofreqncia;

000 000 0000

GRUPO

CLASSENMERO IDENTIFICADOR

0 DGITO CONTROLE


18/54

Sistemas de reconhecimento de VOZ (voicer);RFID Radio Frequency Identification, identificao por radio freqncia;Uso de Analisador de Imagem.

Cdigo de Barras EAN-83 dgitos cedidos pela EAN: Pas4 dgitos cedidos pela EAN Brasil: Produto1 dgito obtido atravs de clculo algoritmo: dgito de controle

OBS: utilizado quando a embalagem dispe de pouca rea, concedido mediante pagamento detaxa pela EAN. Como o nome da empresa no aparece no cdigo, relaciona-se o cdigo doproduto com a empresa produtora, e esse cdigo dever ser, portanto, exclusivo.

Cdigo de Barras EAN-13

Cdigo de Barras EAN-128Esse novo cdigo permite uma srie de 43 novas informaes, como validade, data de fabricao,local onde foi produzido, tipo de embalagem, quantidade das embalagens, nmero do pedido,nmero da nota fiscal, transportador, e uma srie de outras informaes que o fabricante acharnecessrias

EXERCCIO:Codifique os seguintes materiais:

Camisas: manga curta, manga longa, social esporte.cores: branca, azul, listada, xadrez.calas: social, esporte, Jeans.cores: branca e azul, listada, xadrez, ndigo.

Dgito decontrole

Pas

Empresa

Produto


19/54


8 LOTES ECONMICOS

DE COMPRA o tamanho do lote que minimiza os custos anuais totais de manuteno do estoque eprocessamento de pedidos.Quantidade comprada levando-se em considerao o custo total de armazenagem e o custo totalde pedido.

Pressupostos:Demanda relativamente constante e conhecida;Itens comprados em lotes e no de forma contnua;Custos conhecidos;Tempos de reposio so baixos;No existe limitaes sobre o tamanho de cada lote;Os dois nicos custos relevantes so o de manter o estoque e o fixo por lote para emissodo pedido;No existe incerteza quanto o tempo de espera ou ao suprimento.

Frmula de clculo do custo total de estocagem:

CT = (Cc) x Q/2 + (Cp) x D/Q + Ci + D x P

Onde:CT: custo total de estocagemCc: custo de carregamento, ou custo anual de manuteno de estoques (Ca + i x P)Q: quantidade do lote compradoCp: custo do pedido ou de obtenoD: demanda anualCi: custos independentesP: preo unitrio

Ca: custo de armazenamentoi: custo do capital dispendido

O lote econmico de compra se obtm, quando a curva do custo do pedido igual reta do custo decarregamento.


20/54

Resoluo matemtica:

LEC = 2 x Cp x D ou LEC = 2 x Cp x DCa +i x P Cc

Consideraes:Os estudos de lotes econmicos requerem cada vez menos tempo;Os softwares de gesto de estoques so utilizados em praticamente todas as empresas;

A tendncia a compra em lotes cada vez menores, ojust-in-time;Quando possvel realizar a compra unitria (one piece flow);O levantamento de alguns custos, como carregamento, aluguel de rea ocupadadependem de rateios, s vezes, discutveis;Custos como de obsolescncia so intangveis (no mensurveis);O estabelecimento de parcerias altera todo o perfil dos custos;

A curva do CT extremamente achatada nas proximidades do LEC, logo no h um ponto(lote) timo de compra, mas uma regio (vrios valores de LEC).

Exerccio:1) Demanda anual = 3.000 peas; Custo de Compra = 130,00; Custo da Posse do Estoque = 25aa;Preo unitrio = 25,00; Custo de Carregamento = 6,25.

Produto A Produto B Produto C

Consumo ano 40.000 60.000 100.000Preo unitrio 5,00 14,00 10,00Custo do pedido 200,00 312,50 750,00Custo do capital %aa 20 20 20Custo armazenagem/a 0,50 0,10 0,50

2) Os produtos A e B so bastante similares e comprados do mesmo fornecedor. Determinar osLEC e os CT. Dados na tabela acima.

Custo ($)

LEC Q

Ci

CP

CC

CT


21/54

3) Novo fornecedor props modificaes nos produtos A e B, substituindo por um nico produto, oC. A proposta vantajosa? Qual a reduo de custos?

3) Padaria consome 2ton de farinha por dia. O moinho entrega numa razo de 8ton/diaconsecutivamente at completar o pedido. No h estoque de segurana. O incio do atendimento feito em uma semana. O custo do pedido R$ 75,00. O custo de manuteno de estoque deR$ 0,001/dia. Calcular o LEC.

DE PRODUO/FABRICAO o tamanho do lote que minimiza os custos anuais totais de manuteno do estoque e fabricao.Quantidade produzida levando-se em considerao o custo total de armazenagem e o custo totalde produo.

Pressupostos:O lote entregue de uma s vez;Nada consumido durante a entrega do loteDemanda relativamente constante e conhecida;Itens fabricados em lotes e no de forma contnua;Custos conhecidos;Tempos de reposio so baixos;No existe limitaes sobre o tamanho de cada lote;Os dois nicos custos relevantes so o de manter o estoque e o fixo por lote de produo;No existe incerteza quanto o tempo de espera ou ao suprimento.

Frmula de clculo do custo total de estocagem:

CT = 1/2 x (Cc) x {Q(1 D/V)} + (Cp) x D/Q + Ci + D x POnde:

CT: custo total de estocagemCc: custo de carregamento, ou custo anual de manuteno de estoques (Ca + i x P)Q: quantidade do lote produzidoCp: custo de preparaoD: demandaV: velocidade de produo


22/54

Ci: custos independentesP: preo unitrio

LEF = 2 x Cp x D(Ca +i x P) x (1 D/V)

Exerccio:1) Demanda mensal (D) de 2.500 unidades, a velocidade de produo de 300u/h, o custo deprogramao da produo (Cp) de R$ 25,00, o custo de cada ordem de fabricao de R$ 8,00,o custo mensal de armazenagem (Ca) de R$ 0,10/u, o custo do capital imobilizado em estoque de 2,5%am e o custo unitrio de produo de R$ 1,50. Calcular o lote econmico de produo oufabricao

2) Calcular O LEF, se: a demanda mensal (D) de 5.000 unidades, a velocidade de produo de400u/h, o custo de programao da produo (Cp) de R$ 85,00, o custo de cada ordem defabricao de R$ 15,00, o custo mensal de armazenagem (Ca) de R$ 0,19/u, o custo do capitalimobilizado em estoque de 1,5%am e o custo unitrio de produo de R$ 4,50.

3) Calcular o LEF, sabendo-se:D = 500u/m; Custo de obteno = R$ 60,00/pedido; custo de transporte = R$ 40,00/pedido; o custofinanceiro do estoque = 10%aa; P = R$ 10,00/u; V = 30.000u/m.

4 Calcular o LEF, intervalo entre as ordens e nmeros de ordens de fabricao emitidos por ano,com os dados:D = 10.000u/m; V = 100.000u/m; custo de fabricao = R$ 2,00/u; custo de preparao = R$90,00/o; custo armazenagem = R$ 0,20/u/m; custo de manuseio = R$ 0,30/u/m


23/54

PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS - MRP

Algumas empresas trabalham com estoques elevados para evitar interrupes e paralisaes emsuas linhas de montagem ou produo e as conseqentes perdas de vendas.Outras empresas trabalham melhor, com pouco estoque, e no sofrem problemas com a faltadeste. Empregam recurso chamado Planejamento das Necessidades de Materiais, normalmenterealizado atravs de MRP (Materials Requirements Planning), que integra planejamentoempresarial, previso de vendas, recursos produtivos, programa mestre de produo, necessidadede materiais e tambm, o acompanhamento e controle de produo e contabilizao de custos.Como funes complementares, cria e mantm estrutura de informao industrial, cadastro demateriais, estrutura de produtos, saldos de estoque, ordens abertas, capacidade por centro detrabalho.

Previso de Vendas Pedidos de Clientes

Programa Mestre de Produo

Lista de Materiais Programa MRP Gesto de Estoques

Sadas e Relatrios

De modo geral, a implantao de um sistema MRP visa:Diminuir custos de estocagem e movimentao;Tempo de vida e controle de validade em casos de produtos perecveis. O produto podesofrer alteraes;Garantir o atendimento das exigncias do cliente;

Diminuir a improdutividade. A produtividade pode ser atingida e afetada por falta demateriais, tempo de preparao, quebra de mquina, hora extra, variao na equipe, etc.;Previsibilidade, incluindo a manuteno dos equipamentos, a previso de compras eproduo;Capacidade da instalao para o atendimento, ou seja, a capacidade de atendimento aocliente;Diminuir o custo de materiais e transporte;Diminuio do custo de obteno.

Funes e atividades que devem ser analisadas pelo sistema MRP:Previso de vendas: Prever e antecipar a necessidade do cliente, planejar e replanejarcom vistas a previsibilidade;Plano mestre: Para este planejamento ou replanejamento, o desenvolvimento de um plano

mestre se faz necessrio para planejar o quanto ser produzido esta semana, na semanaseguinte, na outra, etc. No entanto no porque planejamos vender 100 unidades queiremos produzir 100. Nem sempre o planejado corresponde a necessidade das vendas.Liberao de ordens: Esta atividade envolve compra, produo e a definio, alterao oureviso, ou seja, quando e quanto.

So decises tomadas a todo o instante, independentemente do nmero de itensenvolvidos.

A liberao das ordens est ligada ao plano mestre de produo (MPS MasterProduction Schedule), sendo este o responsvel pelas decises tomadas para oproduto final.


24/54

Follow-up ou planejamento de prioridadeExistem normalmente 2 tipos de acompanhamento, ambos consideram as ordens

j liberadas para compra ou produo. Eles so:acompanhamento de compras, com as ordens de compra,controle de produo, com as ordens de produo.

Planejamento da capacidade a funo do MRP que consiste em constatar se existem altos e baixos ou aindasobrecarga de capacidade, podendo se tomar s aes necessrias. Exemplo:Departamento de Vendas quer um pedido novo. possvel verificar se ele podeser atendido sem afetar os j existentes.

Manuteno dos registrosAlm do controle do estoque importante a atualidade da lista de material. Atravsda contagem cclica ou inventrio rotativo podemos conseguir a proximidade realidade do estoque.

DemonstraoPara evitar falta ou excesso dos materiais envolvidos, a exploso lquida total por produtofinalizado, pode ser demonstrada da seguinte forma:

Previso de vendas Estoque de produto acabado = Previso lquida de vendas;Partindo da previso lquida de vendas, podemos dar origem ao programa-mestre deproduo;

Programa mestre de produo X Lista de materiais = Demanda de materiais;Demanda de materiais + Estoque fsico Saldo de pedidos = Necessidades demateriais.

Estrutura do produto ou lista de material

X nvel deproduto

1 2 3 nvel 1

4 5 6 7 8 9 10 nvel 2

11 12 13 14 nvel 3

15 nvel 4

A estrutura do produto baseada na emisso de ordens em uma demanda calculada a partir doprograma de montagens. Para que isto acontea necessrio uma Lista de Material, ou Lista dePeas Estruturada.

Calculo das necessidades de materiais:Para determinao da quantidade a comprar podemos escolher diversos mtodos de acordo comas necessidades reais, tais como: Quantidade fixa, lote econmico, lote a lote, ou reposioperidica.

Exerccios:1) Determinar qual o prazo para o atendimento de um lote de 500 canetas, considerados:Tempos:

Fabricao do corpo: uma semanaFabricao da carga: duas semanasFabricao do rebite: quatro semanasFabricao da tampa: cinco semanasMontagem da caneta: uma semana.

Estoque:Corpo: 30


25/54

Carga: 50Rebite: 140Tampa: 100Corpo com carga: 5Corpo com rebite: 10

Clculo das necessidades de materiais: (necessidade bruta disponibilidades =necessidades lquidas)

Corpos:Cargas:Rebites:Tampas:

Clculo dos tempos:Montagem:Corpo:Carga:Rebite:Tampa:

2) Calcular as quantidades necessrias a serem compradas, para atender pedidos de 2.500 de A, 1.600 de Be 650 de D, considerando a estrutura do produto e seus componentes, o seu estoque atual e de segurana elotes de fabricao:

A

B 3 C 2 D 2

E 1 F 1 E 1 G 3

Item Estoque E Seg. LoteA 0 500 600B 600 0 1000C 800 500 1D 380 500 600E 0 400 800F 22500 800 500G 8500 300 1

3) Calcular as quantidades necessrias a serem compradas (LOTES), para atender pedidos de2.900 de X, 1.400 de Y, considerando a estrutura do produto e seus componentes, e o seu estoqueatual e o de segurana:

X Y

A 2 B 1 A 3


26/54

C 1 D 3 E 2 F 1 C 1 D 3 F 2 G 3

Item Estoque E Seg. LoteX 0 700 400

Y 0 500 800A 0 700 1200B 500 600 500C 5000 1300 1500D 5430 1400 1E 4500 1000 600F 600 800 500G 1800 600 1

4) H pedido de 10.000u a ser entregue na semana 10. Determinar as necessidades lquidas para cadacomponente e quando emitir os pedidos de compra ou montagem, considerando os tempos de atendimento.Informaes complementares: 200 componentes C j foram encomendados e sero entregues na semana 6.Com todos os componentes disponveis leva-se uma semana para mont-los. Os tempos de fabricao emsemanas constam da tabela.

P

A 1 B 1 C 2 D 1

Item Estoque TempoA 100 1B 500 1C 200 5

D 0 3

ADM. MATERIAIS E LOGSTICA

10 - HISTRIA E LOGSTICA EMPRESARIAL

Livro texto: Logstica Empresarial Ronald Ballou Atlas 1994

Logstica: do francs logistique - parte da arte da guerra que trata do projeto,

planejamento e realizao da obteno, armazenagem, transporte, distribuio,reparao, manuteno e evacuao de material.(novo dicionrio Aurlio da lngua portuguesa)

o conceito do material ou servio certo, no local certo, no momento certo.

Temos para a Logstica duas origens que a definem: um primeiro significado vemdo grego logistikos, do qual o latim logisticus derivado, significando clculo eraciocnio no sentido matemtico, relacionado Aritmtica aplicada, lgebra


27/54

elementar ou ainda Lgica simblica e um segundo significado, mais conhecidoatualmente, est ligado ao progresso das atividades militares e das necessidadesresultantes das guerras.

Alexandre o Grande foi o primeiro a empregar uma equipe especialmente treinadade engenheiros e contramestres, que operacionalizavam o melhor sistemalogstico existente naquela poca. Eles seguiam frente dos exrcitos com amisso de comprar todos os suprimentos necessrios e de montar armaznsavanados no trajeto das tropas. Aqueles que cooperavam eram poupados eposteriormente recompensados, enquanto aqueles que resistiam, erameliminados.

Por volta de 1670, um conselheiro do Rei Lus XIV sugeriu a criao de uma novaestrutura de suporte para solucionar os crescentes problemas administrativosexperimentados com o novo exrcito desenvolvido a partir do caos medieval. Foi criada aposio de Marechal General de Logis, cujo ttulo se originou do verbo francs loger,que significar alojar. Entre seus deveres estavam a responsabilidade pelo planejamento

das marchas, seleo dos campos e regulamentao do transporte e fornecimento.

O termo logistique, depois traduzido para o ingls logistics foi desenvolvido peloprincipal terico militar da primeira metade do sculo XIX, o Baro Antoine HenriJomini. Baseado em suas experincias vividas em campanhas de guerra ao ladode Napoleo, Jomini escreveu o Sumrio da Arte da Guerra em 1836, dividindo aarte da guerra em 5 componentes: estratgia, grandes tticas, logstica,engenharia, e tticas menores,definindo Logstica como a arte de movimentar exrcitos.

A Logstica no se limitava apenas aos mecanismos de transporte, mas tambm

ao suporte, preparativos administrativos, reconhecimentos e intelignciaenvolvidos na movimentao e sustentao das foras militares.Hoje, a Logstica reconhecida pela doutrina moderna como uma das 3 artes bsicasmilitares:

Estratgia: amplos planos para emprego da fora militar no ar, na terra eno mar. Isso inclui a estrutura de fora e seus objetivos gerais em temposde guerra e paz.Tticas: o emprego e a manobra de foras para implementar asestratgias.Logstica: a proviso de recursos para suportar a estratgia e as tticasdas foras de combate.

O termo Logstica Empresarial como conhecemos atualmente, comeou a serutilizado na dcada de 50, aps a convivncia de muitos administradores eempresrios com essa atividade militar, durante a Segunda Guerra Mundial.Todas as empresas desempenham atividades logsticas, sendo que a maioria nose d conta, por estarem essas atividades diludas e agregadas a funescomerciais, industriais, operacionais e mesmo administrativas.


28/54

Inicialmente os princpios logsticos foram empregados na Administrao dosTransportes, como a Distribuio Fsica, e a partir dos anos 80, ampliou-se o seuenfoque em Logstica Empresarial, englobando-se a Administrao de Materiais eSuprimento, tendo-se dentro dessa nova ordem gerencial, os seguintes conceitos:

Sistema Global - considera todos os fatores afetados por deciso tomada,

internos e externos;Custo Total - os custos individuais so analisados em conjunto para serembalanceados num mnimo;Trocas Compensatrias - compensao dos custos (trade off).

Dentre as modernas ferramentas gerenciais, a nica que proporciona ao mesmotempo, alavancagem operacional e reduo de custos a Logstica.

Um de seus atributos a necessidade do perfeito conhecimento e entendimentodos detalhes operacionais, seja produo, suprimento, comercializao, aprestao de servios, e a sua melhor integrao com as demais atividades daempresa. Com isso, reduzem-se os atritos, as disperses de tempo e esforos noconvergentes, proporcionando sinergias e economias.

Ao mesmo tempo, obriga a empresa a ter um conhecimento e questionamento global das atividades fim emeio, em termos de um custo mnimo e de uma rentabilidade e produtividade mxima, e sempre que possvel,superar as expectativas dos clientes.

Um dos fatores mais importantes o fato da Logstica no aparecer, mas de serpercebida pelos clientes internos ou externos, somente nos momentos em queno funciona a contento. O transporte e a falta de estoque, so sem dvida, asmais perceptivas das suas atividades.

E por ltimo, podemos e devemos introduzir a Logstica em nossas atividadesprofissionais e pessoais. Isto tambm se aplica a atividade de Vendas.

CONCEITOS LOGSTICOS

FUNO:Conciliar as atividades da Pr Venda (produo, suprimento) e da Ps Venda(entregas e servios) com a Venda, de acordo com as necessidades de cadacliente e do mercado em geral, considerando:

Utilidade Tempo:o produto e/ou o servio s necessrio no instante do consumo ou

desejo do cliente.Utilidade Lugar:

locais de produo ou obteno geralmente so diferentes do deconsumo.

Informao:comunicao eficiente com os clientes e fornecedores, focando suasnecessidades e expectativas.


29/54

SERVIO: a colocao ou obteno do ........................ ou ...................... certo, no .................. certo,no .................. certo, na ..................... certa, ao menor ............ compatvel com o ............... de servionecessrio e esperado pelo cliente.

RESULTADOS:Iniciais bsicos esperados:........................... dos desperdcios, melhor .................. de vendas,melhor ..................... de produo/suprimento e ...................... depedido menor.

Secundrios:.......................... de custos: .............. estoque, frota deentregas ..........................., e ............ rapidez no processamento dospedidos, umento da ......................., ............ preo e ...................disponibilidade.

RESUMO:As atividades logsticas se compem de planejamento, desenvolvimento,execuo, acompanhamento e avaliao de:

Obteno;Transporte;

Armazenagem e movimentao;Gesto de estoques;Fluxo de informaes;Distribuio;

Administrao

EXERCCIO 10A Logstica de fabricao de camisa:Preo de venda: $ 15,00Fbrica: Houston, a um custo de $ 8,00Consumo: Chicago, demanda de 100.000 u/anoCusto de transporte e armazenagem de Houston para Chicago: $ 5,00 para 50kgPeso de cada camisa: 0,50kg

Alternativa a ser considerada: fabricar em Formosa:Custo de fabricao: $ 4,00/uCusto de transporte da matria prima: $ 2,00/50kgCusto de transporte e armazenagem da camisa: $ 6,00/50kgTaxa de importao: $ 0,50/u

Qual o local, do ponto de vista logstico, onde devem ser fabricadas? Por qu?Qual o Custo e Lucro totais?

OBTENO

Obteno em Logstica = Disponibilizar, coordenando a movimentao de suprimentosconforme as necessidades da operao. Conceito: Material/Servio, local, instante,condio certa ao < custo.


30/54

Base: Previso de Vendas + Encomendas Programao de ProduoProgramao da Obteno

Inverso da Distribuio FsicaNecessidades: conhecimento das operaes da empresa, detalhes, prioridades

Fluxo de Suprimentos:

Incio: Processamento do pedido: recebimento, cotao, anlise, negociao, deciso,transmisso

Sincronizao:Transporte, Armazenagem, Movimentao, EmbalagemProgramao de produo, seqncia, prioridade, movimentaoControle de estoque: locais de destino: produo ou estoque intermedirio

Seleo de Fornecedores:Prazo de EntregaLocalizao: distncia tempo e custo

Importncia da localizao:Menor tempo de transito

Menor probabilidade de problemas de percursoMenor loteGarantia de FornecimentoTempo de resposta: ciclo do pedidoTransporte: modalidade e performanceForma Fsica:

Padronizao de pallets, ou repaletizaoAcondicionamento, ou troca de embalagemDimenses e pesos: dentro das capacidadesModal de transporte: transbordos desnecessrios

Custos da Movimentao de Suprimentos so muito pequenas, se comparadas com os daDistribuio.

Manter estoque se:Comprar em quantidades maiores ou iguais ao lote mnimoFornecedor proporcionar desconto por volumeValor baixoVivel a compra com outros itensUtilizao em vrios produtosTabela de fretes incentivem grandes lotesGrau de incerteza da entrega

Identificar itens crticos: Planejamento ou Clculo das necessidades manual ou porsistema

Lead time altoFornecedor exclusivoEntregar diretamente na produoEvitar estoquesExemplo: Hospitais

Produo: determinao:QuandoOnde


31/54

Quanto

Ferramentas Gerenciais, ou estoque maior:JIT (sistema Toyota)Kanban (carto): puxa o estoque: inicia novo processo: lotes mnimos,

tempos mnimosCaractersticas: taxas de produo estveisProduo diriaTempo de preparao mnimoPreviso por pouco tempo, incerteza mnimaFornecedores prximos empresaRessuprimento imediatoFornecedores confiveis

Compras especulativas ou antecipadasDescontos por lotes maioresCalcular os custos e economias, decidir pelo menor

Compras emergenciais:preos com desconto

Disposio dos excedentes:Buscar compradoresProvidenciar armazenagemConseguir transporteTrabalho burocrtico

ARMAZENAGEM

ARMAZENAGEM: UM DOS COMPONENTES ESSENCIAIS DA LOGSTICA

NECESSIDADESDemanda diferente da Oferta no TempoCompensao entre custos de Produo e TransporteCoordenao entre suprimento e demanda: sazonalidades, eventos,clima,...Necessidades de produo: reao, maturao: vinhos,...

Atendimento ao Marketing: disponibilizao em eventos, campanhas, ...

LOCALIZAO

Prxima a origem; transformao (ar e gua)Prxima ao consumo: produto acabadoCentralizadoDescentralizado: custos, produtos, clientes, processamento de pedidos, ...Estudo macroeconmico: regio, reaEstudo microeconmico: bairro, rua, pag. 156

DIMENSIONAMENTO DO ARMAZEM


32/54

Tipo de produtoEstoque mximo e picosEstoque mdioSazonalidadesQuantidades movimentadas dia a dia

SimultaneidadeFUNO DA ARMAZENAGEM

Guarda de produtos: disponibilizar para produo e consumoConsolidao: concentrar diversas fontes para um destino, carga, casoTDW pag. 159Transferncia e Transbordo (Crossdocking): fracionamento e troca demodal.

Agrupamento: = consolidao, formar o estoque do CD

TIPOS DE ARMAZENAGEMPrpriaTerceirizadaDepende dos recursos, urgncias, custos, atendimento, ....

ESPECIALIZAOCommodities: +/- geraisGraneis: gros: silos, moegas lquidos: tanques, ...Condio controlada: temperatura, umidade, ventilaoFrigorficos: cmaras frias, resfriados, congelados

Alfandegado: ZP, nacionalizao, draw-back

ARMAZENAGEM EM TRNSITORecurso: dimensionar o tempo do percurso origem destino para momentos oportunosde chegada, para evitar armazenagem

EXERCCIO4 - alternativas para a TDW: a,b e c

MOVIMENTAO E MANUSEIO

PRODUTOS

A natureza do produto vai originar a estratgia logstica:ObtenoArmazenagemSeparaoDistribuio

Curva ABC: vai proporcionar a dimenso de reas e equipamentos


33/54

Caractersticas:Forma fsicaPesoVolumeDensidade

ValorRiscoEmbalagemFragilidadeIdentificaoCompatibilidadesComplementaridadesSubstitutilidade.:

Ciclo de Vida:Lanamento: falta histrico, entrega pulverizada, custo >Crescimento: pouco histrico, entrega normalizando, custo , mais prximos da separao / sadaTamanho: balancearPeso: racionalizarVolume: deslocarFamlias: agrupar

Disposio:Perpendicular: v e dInclinado: v e d

Avaliar relao c/bEndereamento:

reas fixasreas variveis

SEPARAO:Sequenciamento por famlia, produtoPor zoneamentoPor decomposio: cmaras distintasIdeal: 1 operador

GRANEL:Mais econmico< custo de embalagem< manuseio

EMBALAGEMProteger e evidenciarLogstica:

Dimenses apropriadas e padronizadas


35/54

Modo de empilhamento eficcia namovimentaoModo de transporte e distribuioRapidez na identificaoModo de separao e carregamento

UNITIZAO:Cargas unitrias (CU) pallets> rapidez na movimentao< custo de movimentao> estabilidade da pilhaExemplos:

gaiolas,shrink,caixas,bags,containers

PROCESSAMENTO DE PEDIDOS

A logstica tem como uma de suas funes importantes o processamento dospedidos. Por qu? a partir da rapidez dessas informaes que se inicia boaparte da qualidade do trabalho logstico, e se transforma em eficincia. tambmum ponto importante na determinao do nvel de servio.

Processamento de pedidos: transformao das informaes de venda parainformaes do sistema logstico, e eventualmente financeiro.

Independente da forma com que o pedido recebido na Filial ou diretamente noCentro de Distribuio, pessoalmente atravs do vendedor ou do cliente, viatelefone, fax, coletor de dados, e-mail, sistema imperativo a agilidade no tempode resposta.

Fluxo do pedido:Financeiro:o responsvel deve realizar as aprovaes e liberaes de crdito. No seperde tempo com cliente devedor ou com limite de crdito estourado.

Gesto de Estoques:a possibilidade de um no atendimento parcial ou total, em funo dasdisponibilidades de estoque. Havendo disponibilidades, emitida a ordemde separao

Movimentao SeparaoAtividades fsicas da separao e agrupamento das cargas


36/54

TransporteRoteirizao, dimensionamento da frota necessria, recursos prprios ou deterceiros.

Faturamento

Informaes consolidadas das quantidades, valores, veculo, volumes,peso,....

Gerenciamento ou Administrao:Aes: providncias quando no h estoque ou outro componente, parcialou total.Feed-back, comunicando-se com o setor comercial e o cliente, para avaliare decidir a melhor alternativaIniciar processo de ressuprimento ou produoLocalizar outras disponibilidades

Anlise do retardamento: as conseqncias vo se acumulandoSimulaes de novas alternativas

Como tornar o recebimento e processamento de pedidos eficiente,mantendo o nvel de servio, principalmente num mercado concorrido?Como estrutur-lo?Dimensionar:

....................................................................................................

....................................................................................................

....................................................................................................

....................................................................................................

....................................................................................................

................................................................................

Anlise de um pedido:....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Procedimentos operacionaisHorrios pr-determinados de recebimento e atendimento

Formao de lotes para separao e RoteirizaoPedido ou valor mnimoPrioridades e priorizao

CLASSIFICAO DE CLIENTES E PEDIDOS

Na agilizao no atendimento, que fator determinante, necessrio identificar ocliente atravs de uma codificao clara quanto aos preferenciais e estratgicos.


37/54

E tambm para os casos em que os pedidos tenham essa conotao depreferencial ou estratgico.

Nas empresas em que o nmero de clientes significativo ou em mercados

competitivos, uma simples demora nessa identificao fatal.Quando da codificao do cliente, deve ser indicado em campo determinado, ouno prprio cdigo a sua classificao.

No caso de pedidos no habitualmente prioritrios, deve ser claramente indicadaessa condio.

No emprego do telemarketing, para um bom nvel de servio, essa classificaodeve estar clara para que j na passagem do pedido, o vendedor/atendente sejainformado de todos os detalhes e tambm das eventuais dificuldades noatendimento.

Estudo de caso:Maneiras de se estabelecer e identificar pedidos ou clientes prioritrios,preferenciais, sempre ou ocasionalmente:

O SISTEMA DE TRANSPORTE

O transporte representa o maior custo logstico, na ordem de 2/3, na maior partedas empresas. Portanto vital o conhecimento nesta rea para situ-lo dentro dosnveis compatveis.

O papel do transporte na Economia: indicador do nvel da atividade econmica,representando:

Maior competio no mercado: sem um bom sistema de transporte o mercado ficarestrito ao local de produo. Com sistemas desenvolvidos, possvel adisponibilizao em outros mercados.

Economia da escala na produo: maiores volumes consumidos por diferentesmercados permitem maior produo, produtividade e economia de escala.

Reduz preos dos produtos: transporte barato permite menores preos de venda,e especializaes.

Lembrar a localizao diferentes das Fbricas, Centros de Distribuio e Locais deConsumo (utilidade lugar).

ESCOPO DO SISTEMA DE TRANSPORTE


38/54

A combinao dos diversos modais deve ser analisada sistematicamente para aobteno da melhor relao custo / benefcio. Essa relao varia com o tempo. Aocupao de modais altera-se continuamente. A exceo o areo, que temcrescimento contnuo, bem acima da mdia dos outros modais.Porque? .....................................................................................................................

........................................................................................................................................................................................................................................................

Modais:Areo:....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Hidrovirio:............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Dutovirio:.............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Ferrovirio:............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Rodovirio:............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

E o transporte depassageiros: ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

ALTERNATIVAS E DESEMPENHO

Variedade dos servios oferecidos quase infinita. Todos os modais podem sercombinados. A seleo do modal depende:

Custo:Do transporte mesmo (veculo, mo de obra e indiretos), taxas, pedgios,terminais, risco, seguros, acondicionamento e embalagem.Levantar as propores: mais caro:..........................., maisbarato: ..........................., caminho mais caro...........que ferrovia, que so maiscaras...............que dutos ou hidrovia.


39/54

Tempo mdio de entrega: deslocamento origem ao destino mais tempos detransbordos, clima, percurso, e vrios outros fatores. Para a distanciade .....................todos se equivalem; entre .......... e .......areo e rodovirioempatam e acima de ........., o areo. A variabilidade maior

com ............................. e a menor, com .....................Perdas e avarias: em funo do produto, modal, transbordos, embalagem, edo.........................................................

Agilizao nos transportes: unitizaes: cargas paletizadas, containers.

Transportadores especializados, agenciadores, despachantes, operadoreslogsticos contribuem na agilizao e reduo de custos e melhoria do nvel deservio.

Conhecimento de transporte internacional fundamental para o profissional deLogstica.

ADMINISTRAO DE TRFEGO

OPO: TRANSPORTE PRPRIO OU TERCEIRIZADOPrimeiro lugar: relao custo / beneficio, depois, existncia, garantia, qualidade,confiabilidade, atendimento de rotas e praas, regularidade.Segundo, balancear os custos de estoques.

Administrao de transporte:Fazer internamente ou contratar operador logstico?Negociar fretes. Voc entende disso? Use seu poder de barganha.Descubra novas possibilidades. Considere a Competio, Produtossemelhantes, Maior volume de carga e Grandes volumes, Seja bomnegociador.

Auditoria na cobrana de fretes: observar o contratado, os descontos, aspromoes e os adicionais. Muito cuidado com este assunto.Monitorao e rastreabilidade: o que e como exigir.Transporte prprio:

Deve haver economia na adoo desta modalidade. Fundamental agilidadee produtividade da frota.

Rota ou plano de viagem:Mnima distncia, mnimo tempo ou suas combinaes. H vrios modelosmatemticos para o Problema de Transporte. Um mtodo fcil de usar odo caminho mais curto. Ex. na pag 144.Quando se tem vrias origens e vrios destinos, a soluo tima deve sercalculada por softwares.

Roteiros:Determinao de nmero de veculos envolvidosCapacidades individuais dos veculosLocais de coleta e entrega de cada roteiro


40/54

A seqncia das entregas ou coletasDespacho de veculos:

Quando as coletas no so previamente conhecidas, e se precisaoperacionalizar com eficincia.

Sequenciamento de roteiros;

CidadesEstradasBalanceamento de viagens:

Evitar os percursos tursticos. Aproveitamento de idas e retornos.Considerar na deciso da escolha do meio de transporte ideal para o cliente, almdos detalhes de localizao, freqncia, tipo de produto, distancias e tempos, osaspectos operacionais e administrativos:Operacionais:

CustosSe for realizado com frota prpria, manter o histrico de todas asdespesas incorridas, diretas e indiretas.Se for realizado por terceiros, o valor do fretes mais as eventuaistaxas e adicionais

TemposCalcular o tempo mdio para a carga, transporte, descarga eeventuais transbordos.

Atentar para eventualidades como dias de rodzio,congestionamentos, e fenmenos climticos que alterem os tempospadro.

Perdas e avariasSeleo de pessoal e de terceiros para um bom nvel de qualidadede servio fundamental na escolha do transportador.

Fatores diversosHorrios de entrega, itinerrios, barreiras, especializao e cuidadosno manuseio, necessidade de equipamentos especiais, sofundamentais na escolha e na manuteno do prestador de servio.

Administrativos:Do trfego

Garantir a realizao das atividades de transporte dentro do previsto,de desempenho e de custos.Monitorao das cargas para a reduo de custosServio expresso, para o atendimento das emergncias

Administrao da cobrana/pagamento de fretes, confrontado com osvalores contratadosBalanceamento de cargas, integrando suprimento e distribuio

ROTEIRIZAO

Temos a situao de empresas que tem locais de coletas e entregas fixos e sovisitados dentro de uma determinada freqncia, e temos de um outro lado,situao totalmente diferente com locais de entrega totalmente aleatrios,variando dia a dia.


41/54

A roteirizao tradicional baseia-se na experincia do roteirista, que conhece aspeculiaridades de cada cliente (destinatrio), como horrios de recebimento,seqncia de entregas de cada percurso ou rota, dificuldades de trfego, horriosrestritos.Em princpio, cada rota deve ser determinada em funo do volume de vendas e

da capacidade de carga do veculo e das possibilidades quanto ao nmeropossvel de entregas, muitas vezes compatvel com o roteiro de visitas de umvendedor.Com o rpido desenvolvimento das necessidades dos clientes, existematualmente alguns programas, denominados roteirizadores, que contemplam asentregas por rotas, permitindo dimensionar a carga, quanto ao volume, nmero deentregas, a distncia percorrida e horrios de sada e de chegada.Porm no so to eficientes frente as necessidades de ltima hora, quando terque se recorrer, mais uma vez, da experincia do roteirista.

A roteirizao deve ser feita considerando todas as variveis, como a unitizaoem pallets ou containers, urgncia, custos, disponibilidades e praticidade, tanto dodestinatrio como do emitente.Deve levar em conta os meios de transportes, horrios, eventuais rodzios,restrio circulao, pessoal envolvido e outras operaes como por exemplo,transbordos.Quanto as exigncias dos clientes e de fornecedores, considerar:Caractersticas do produto:

DensidadeValorPericulosidadeEmbalagemUnitizao

Fatores de escolha:Custo do freteTempo de trnsitoPerdasTempos de carga e descargaMix de carga

Adequao ao canal de distribuio:PeriodicidadeCargaTipo de veculo

EXERCCIO de ROTEIRIZAO

Y A EC H

J

X B D


42/54

V FI

R G

UK

T QM

ON

L SP

REALIZAR A ROTEIRIZAO: veculo e seqncia.

DADOS: .DATA DA ENTREGA: AMANH,FROTA DISPONVEL: 1 VAN (1.000kg)

2 LEVES ( 3.000kg)CLIENTES ** primeira entrega; * segunda ou terceira entrega,

obrigatoriamente.

CLIENT PRIORI PESO ROTEI SEQ CLIENT PRIORI PESO ROTE SEQU.A * 200 M 200B 50 N * 550C * 100 O 200D 150 P 300E ** 300 Q 150F 200 R * 200G 150 S 350

H * 300 T 300I 250 U ** 1000J 200 V 400K ** 500 X 200L 150 Y * 200


43/54

DISTRIBUIO FSICA

Trata da estocagem, movimentao, processamento de pedidos e transporte,absorvendo cerca de 2/3 dos custos logsticos.

Natureza da Administrao da Distribuio Fsica:A responsabilidade inicia com a obteno do produto, e vai at a entrega aocliente / usurio final ou intermedirio, ou eventual devoluo.

Possibilidades:Entrega direta: desde a produo (lotao);Entrega direta desde o estoque da Fbrica (lotao);Entrega desde o Centro de Distribuio (fracionado).

Questes importantes:Qual o servio de transporte ideal para entregas a partir de Fbricas e deCDs?Quais os procedimentos de gesto de estoques?Qual a localizao, dimenses e nmero de CDs necessrios?Quais as necessidades e possibilidades de sistemas de comunicao?Qual o nvel de servio a ser providenciado para cada tipo de produto ecliente?Qual o funcionamento eficaz?

Nvel estratgico:Configurao global (longo prazo) do sistema de distribuio como deveser:

Localizao;Modais e servios de transportesSistema de processamento de pedidos

Nvel ttico:Utilizao racional e eficaz dos recursos (curto prazo):

Armazm, veculos, equipamentos, pessoal, ...Nvel operacional:

Tarefas do dia a dia para o produto chegar ao destino:Separao, carregamento, entrega, controle de estoque,...

Conceitos fundamentais:Levaram a Logstica ao nvel em que est atualmente (fig. 2.2 - pag 44)Compensao de custos (trade off):

Aumento nas atividades comportamento dos custosEstoque aumenta mais que proporcionalProcessamento de pedidos aumento mnimoTransporte diminu

Balanceamento: n. CDs em funo do estoque e transporte


44/54

Custo total: (tab. 2.1 pag 46)Custos individuais tem comportamentos conflitantes, portanto, devem ser analisados noconjunto e balanceados no timo.

Sistema total: efeitos de decises

Analisar todos os possveis efeitos de uma deciso, at externamente,antes de toma-la.

Relacionamento com outras reas:Marketing / Vendas: DF a outra metade do Marketing; 1 dos 4 P (ponto)

Funo: criar demanda e atende-la. DF age atravs do servio logstico envel de servio desejado.

Produo: programa de produo: fluxos e localizao: quando quanto eonde produzir (ex. pag 51)

Sntese: importncia para o cliente: disponibilizao e entrega rpida

NVEL DE SERVIOO Nvel de Servio oferecido ao cliente o negcio do negcio

a qualidade do gerenciamento do fluxo de bens e servios: resultado lquido dosesforos e desempenho no atendimento, parte perceptvel e sensvel aos clientes.

Nvel de servio :Ciclo de pedidoLote mnimo de compra

ndice de no atendimentondice de atendimento pleno de pedidosCumprimento do prazo de entregandice de atendimento imediatondice de avariasFacilidade e flexibilidade

Elementos de:Pr transao: o ambiente polticas, estrutura, flexibilidade.Transao: diretamente envolvido no resultado: estoques, transporte,tempo,...

Ps transao: servios de apoio, assistncia, reclamaes,...

Fatores decisivos:Princpio: atender ao mximo ao mnimo custo totalVrios nveis de servio oferecidos: satisfao total do clienteMotivao do cliente; preferncia pela empresa que oferece melhoresservios.

O custo diretamente proporcional ao desempenho: balancear com vendas potenciais.


45/54

Administrao do Nvel de Servio:Estabelecer, por exemplo, ciclo de pedido, gera expectativa nos clientes. possvel mante-la?

A empresa tem Plano de Contingncias para panes no sistema, greves, incndio,...Cada cliente reage de maneira diferente, tem sua escala de valores e prioridades, portanto fundamental o conhecimento profundo de tipos de clientes, segmentos, individualidades.

Monitoramento das datas, horrios, faltas, avarias, sobras, inverses, grau de satisfao e dereclamao detalhados para gerar estatsticas, e providncias.

Estabelecimento de Padres e Polticas:Disponibilidade de X%Ciclo de pedido em Y horasFlexibilidade para tipos de clientes

Atendimento em locais geogrficosConfiabilidade, tempo, condio, comunicao,...

Logstica Reversa:Recolhimento de produtos avariados, defeituosos, usados.Conhecimento dos clientes e locais de retira.Locais de destino e operaes: descarte descaracterizao, reciclagem,...

Atendimento da legislao especfica (pilhas, pneus).

PLANEJAMENTO E CUSTOS LOGSTICOS

O Projeto / Planejamento do Sistema Logstico o problema mais importante queo profissional pode enfrentar, sendo desafio mesmo para os especialistas.

Essncia do Planejamento: disponibilizar bens e servios certos, no instante certo, nolocal certo, na condio certa, ao menor custo compatvel.

Isto conseguido atravs de decises estratgicas, tticas e operacionais.

Plano estratgico: viso de longo prazo, com as questes bsicas: dimenso espacial etemporal:

ArmaznsTransportes e rotasNveis de estoqueProcessamento de pedidos

Exemplo: quantos Centros de DistribuioLocalizao

rea fsica disponvelQue clientes sero atendidos a partir de qual CD. Entregas

diretasQue CD devem ser abastecidos por quais Fbricas. Sistema

de reposioSistemas de transportes: tipos, terceirosMeios de comunicao para processamento de pedidos


46/54

Espacial: Caso Staley: (pag 305) reduo de 350 para 65 CDs; reduo deatrasos em 88%; custo total diminudo; melhor nvel de servio.Temporal: (pag. 307) ciclo de pedidos: estoque a chave; alternativas detransporte; meios de processamento de pedidos, nvel de servio melhora.

Princpios:Diferenciar a Distribuio Fsica: o Nvel de Servio no precisa ser o mesmo paratodos. Usar curva ABC, entregas diretas, rotaes diferenciadas.Estratgias compostas: mais de uma opo como mesclar recursos prprios comterceiros.Postergar entregas: deixar para o fim diferenciaes especficas. Ex. rotular peixeenlatado.Compensao dos custos: principais elementos tm comportamentos opostos ouconflitantes. Envolver Fbricas.Consolidao: acumular cargas para prxima da lotao, antes de transportar.Padronizao: intercambiveis e modulares.

Planejamento do Sistema:Conceitos gerais:

Caractersticas dos produtos: valor, densidade, fator de estiva,perecibilidade,Ciclo de vida do produto: curva com comportamentos diferentes nolanamento, maturidade e fim de vida,Competio e nvel de servio: > estoque, < ciclo de pedido, ento vriosCDs, transportes + caros,Fluxo de bens: volume a base de clculo.

Conceitos especficos:Localizao:

Tipo de processo: ganha massa (perto do consumo), perde (perto daorigem), mantm(indiferente)

Evitar ubiqidades: transporte de gua e ar.Fretes unitrios decrescentes: localizar prximo aos locais de

consumo.Ponto dominante, ou Centro de Gravidade: volume da demanda

carrega o local.Concentrao: fatores de aglutinao: clientes, MO, recursos,

especializao.Anlise em planilhas: tabulao e comparao das informaes para

tomada de deciso.Estrutura:

Entrega direta ou via CD: funo basicamente de volume e custos.Administrao do Fluxo - regular: estoque e suas reposies

Transporte: seleo do modal e tipos:custos e efeitos colaterais.

Responsabilidade Legal:


47/54

Cuidado em gerar expectativas e frustar: multas, indenizaes econtestaes judiciais

Plano de Contingncias:Identificar condies de risco; greves, incndios, inundaes, pane

no sistema, ...Avaliar impactos e elaborar plano de combate.

Operao do Sistema LogsticoS o Planejamento no garante que os objetivos sejam alcanados. Necessidadede organizao e controle para a resoluo de conflitos e conciliar interessescomerciais, da produo e financeiros, definindo quem tem a autoridade eresponsabilidade pelo planejamento e controle dos custos e do nvel de servio.

Foco logstico nos segmentos:Industria extrativistas: assegurar obteno das matrias primas;Industria de transformao: obteno e distribuio fsica;Empresas de servios: administrao de materiais;Distribuidores, varejistas: administrao de materiais e distribuio fsica.

Estrutura organizacional:Depende do tamanho da empresa, da cultura, da motivao em solucionarrapidamente as questes, assim como centralizando ou descentralizando asaes, pode ser Formal, Informal ou Semi-formal.Controles gerencial interno e externo empresa envolvem a definio de metas, amedida do desempenho e tomada de aes corretivas.

CUSTOS LOGSTICOSCustos de Armazenagem:

salrios e encargos R$ rea total 10.000m2imposto predial R$ rea da logstica 8.000m2taxas diversas R$ rea administrativa 2.000m2manuteno operacional R$ critrio de rateio para Logstica .......%despesas administrativas mensais R$ critrio de rateio para Administ. .......%valor da construo R$ total funcionrios da Logstica 40valor das instalaes R$ rea til armazenagem 6.000m2valor dos equipamentos R$ rea de corredores 2.000m2depreciao construo 25 anos rea lquida cbica 16.200m3depreciao de instalaes 20 anos nmero de boxes (paletes) 7.500depreciao equipamentos 10 anos

Clculos:


48/54

Item Clculo $ mensal

mo de obra

impostos

taxas

manuteno

depreciaes

despesas administrativas

custos totais dearmazenagem

Custos especficosmensais:custo por m2

custo por m3

custo por pallet

Calcule:

Produto X: 50u/pCusto p/mCusto u/mCusto u/d

Produto Y: 85 u/pCusto u/m

Custo p/sCusto u/sCusto u/d


49/54

GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTO - GCS

Nos estudos sobre cadeias produtivas, os temas mais explorados so networks,cadeias de valor virtual, clusters, supply chain management entre outros. Todasessas correntes apontam para uma nica direo: as empresas precisam repensar

suas estratgias competitivas, competncias centrais e principalmente fronteirasorganizacionais.

As organizaes esto deixando de ser sistemas relativamente fechados paratransformarem-se em sistemas cada vez mais abertos. As fronteiras esto setornando cada vez mais permeveis, e em muitos casos, difceis de se identificar.

A separao entre empresa e o ambiente passa a ser delimitada por uma tnuelinha divisria, incerta e mutvel. Muitas vezes, a empresa se confunde com oambiente, misturando fornecedores e clientes. Fica difcil saber onde termina acooperao e comea a concorrncia.

O sucesso no gerenciamento de cadeias de suprimento, a ltima fronteira nareduo de custos, um diferencial competitivo que no pode ser descartado noprocesso de globalizao em que vivemos. Num ambiente cada vez maiscompetitivo, a presso do mercado por uma crescente variedade de produtos epor melhores nveis de servio ao menor custo possvel, a tendncia especializao via terceirizao/desverticalizao e a evoluo cada vez maisrpida das tecnologias de informao e de telecomunicaes tm feito com que alogstica integrada e o SCMestejam cada vez mais presentes nas empresas detodo o mundo.

No conceito de gerenciamento integrado de logstica trata as vrias atividades como umsistema integrado. Nas empresas que no tm essa viso, a logstica acaba sendo um

conjunto fragmentado e normalmente no coordenado de atividades espalhadas porvrios departamentos da empresa, como transportes, armazenagem e processamento depedidos so vistas como atividades-fim, ao invs de como partes que contribuem para umdesempenho timo da logstica da empresas como um todo.

Entretanto, o conceito de custo atrelado integrao das atividades logsticas ode custo total, que pode ser definida como a minimizao dos diversos custos dasatividades logsticas, tais como transporte, armazenagem, inventrio e sistemasde processamento de pedido. Assim, com a abordagem de logstica integrada, aoinvs de encararmos as atividades logsticas como um fim e tentar reduzir seuscustos individualmente, vamos enxerg-las de maneira integrada, objetivando o

custo total mnimo para o nvel de servio almejado.

DEFINIESA definio dada pelo Council of Logistics Management para o SCM:Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos a coordenao estratgica esistmica das funes de negcio tradicionais bem como as aes tticas queperpassam essas funes numa companhia e atravs de negcios dentro da


50/54

cadeia logstica com o propsito de aprimorar a performance de longo prazo dascompanhias individualmente e da cadeia de suprimento como um todo.

Uma cadeia de suprimentos um sistema por meio do qual empresas eorganizaes interligadas entregam produtos e servios a seus consumidores

A cadeia de suprimentos consiste em todos os estgios envolvidos, direta ouindiretamente, em suprir a necessidade de um cliente

Cadeia de Suprimento a integrao dos processos do negcio desde o usuriofinal at os fornecedores originais que proporcionam os produtos, servios einformaes, a fim de agregar valor para o cliente. Internacional Center ofCompetitive Excellence

A gesto da cadeia de suprimentos apresenta-se no atual ambiente de negcios,como uma ferramenta que permite ligar o mercado, a rede de distribuio, oprocesso de produo e a atividade de compra de tal modo que os consumidorestenham um alto nvel de servio ao menor custo total, simplificando assim ocomplexo processo de negcios e ganhando eficincia (BALLOU et al., 2000;CHISTOPHER, 2001; BOWERSOX e CLOSS, 2001).

Essa integrao externa, outra das dimenses de excelncia logstica, significadesenvolver relacionamentos cooperativos com os diversos participantes dacadeia de suprimentos, baseados na confiana, capacitao tcnica e troca deinformaes. A integrao externa permite eliminar duplicidades, reduzir custos,acelerar o aprendizado e customizar servios.

IMPORTNCIAA Gesto da Cadeia de Suprimentos visa integralizar seus membros, contudo semverticalizao, pois cada organizao continua com o foco em seu negcioprincipalEm resumo, a empresa precisa estabelecer a dimenso de sua cadeia produtiva assimcomo o tipo de relacionamento desejado com seus parceiros, estratgia fundamental paraorganizar, integrar e controlar todas as atividades da cadeia de suprimentos, sem osmales tradicionais de uma companhia integrada verticalmente.

Caractersticas: um processo interno e externo em relao a uma EmpresaInterno em termos de gerenciamento dos Processos Logsticos

Externo no sentido de que Fornecedores e Clientes esto fora da EmpresaBaseado na relao de parcerias do tipo ganha-ganhaContratos de fornecimentoMaior visibilidade dos dados e melhor previsibilidadeNegociaes do tipo open bookCadeia empurrada X puxada

Puxada Pouca previsibilidade, onde o processo disparado a partir dainformao da Demanda Era da Informao.


51/54

Ex: Varejo / SupermercadosEmpurrada Existe previsibilidade no processo, e segue-se portanto umenfoque de empurrar os produtos na cadeia de Suprimentos na direo daDemanda Era Industrial.

Ex: Linha de produo em Montadora de Veculos

Benefcios:Lead times reduzidosRedues de custoMenor investimento em inventrioMaior lucratividadeMelhores nveis de servio, dedicados s necessidades dos ClientesRelacionamentos Fornecedor/Cliente mais slidasVantagem competitivaProdutos trazidos ao mercado mais rapidamente

Principais vetores geradores dos benefcios:POVE Planejamento de Operaes, Vendas e EstoqueDimensionamento de estoquesReduo no nmero de fornecedoresOtimizao de infra-estrutura (recursos fsicos, humanos e tecnolgicos)Codificao EAN de produtos, pletes, containeres, localizaes etcPadronizao de infra-estrutura (caminhes, docas, embalagens etc)Unitizao de carga (pletes, contenedores)Integrao de processos (ERP, EDI, WMS)

Foco:

FornecFornec

Adm. deMateriais Distribuio

Fsica

ProduoVarejoMarketing

& Vendas

FLUXO FSICO DE PRODUTOS

ADMINISTRAO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

ADMINISTRAO DO SERVIO AO CLIENTE

ADMINISTRAO DA DEMANDA

EXECUO DO PEDIDO

LOGSTICA REVERSA

FLUXO DE INFORMAO

Compras Consum


52/54

Objetivos:Diminuir o total de recursos necessrios para proporcionar o nvel exigidode servio ao Cliente em cada segmento.Sincronizar as necessidades do cliente com o fluxo de materiais dosFornecedores, reduzindo investimentos em estoques na cadeia como umtodo, aumentando o servio ao Cliente, criando vantagem competitiva evalor para a cadeia de abastecimento.Colaborao no desenvolvimento de novos produtosColaborao em melhoria de processosReduo de custos administrativos

Evitar Estoques DesbalanceadosRupturas de estoque

Atrasos em Ordens/PedidosInsatisfao de ClientesPerda de Market ShareCustos totais maiores

Necessidades:Sistemas de InformaoTecnologia de Informao e Comunicao

Aparecimento e desenvolvimento de vrios sistemasAperfeioar os processos cross-company o prximo grande avano nareduo de custos, aumento de qualidade e de velocidade nas operaes. nesta arena que a guerra da produtividade ser travada. Os vencedoressero as empresas que trabalharem muito prximas aos parceiros paragerenciar processos que se estendam alm das fronteiras corporativas. Dr.Douglas Lambert - Ohio State University


53/54

Desafios:Alinhar diferentes objetivos;Equalizar o tamanho e a importncia das organizaes;Delinear escopo;Reconhecer a necessidade de coordenao e cooperao;

Lidar com conflitos.Resultados:

Melhoria na qualidade do planejamentoReduo nos tempos de processamentoMaior flexibilidadeReduo dos estoquesReduo dos custos logsticosMelhoria na confiabilidade das entregasMelhoria no nvel de servio

Aumento da satisfao do cliente

Prticas:Gesto do pedido

Melhoria na acuracidade e na visibilidade do pedidoReduo do tempo e dos custos de processamento de pedidos

Manufatura:Reduo de custos acompanhada de melhorias na qualidadeReduo de tempos de ciclo

Manuteno:Minimiza paradas em ativosReduo de custos de manutenoMelhoria na qualidade e conformidade

Planejamento:Melhoria na acuracidade do planejamentoSincronizao das operaes da cadeia logstica / aumento da velocidadeMinimiza custos de inventrio e aumento nvel de servio

Armazenagem:Minimiza custo de movimentao e armazenagem

Distribuio Fsica:Melhoria na velocidade e na acuracidade das entregasReduo de erros nas entregas

Ciclo de vida do produto:Desenho de produtos mais competitivosReduo do custo de produtos

Acelerao do time-to-market


54/54

Aquisio:Reduo no gasto com compras

Aumento da qualidade dos bens e servios compradosMenores custos transacionais na aquisio

Inteligncia:Mede e monitora KPIs em tempo realRealiza benchmarkIdentifica oportunidades de melhoria contnua

Elementos-chave da Cadeia de Suprimento AdaptativaVisibilidade em toda a cadeiaSistemas de monitoramento e alerta

Agentes inteligentesGesto e processamento do pedido em tempo realOtimizao dos lucros da empresaPlataformas colaborativas

Dificuldades para a ImplementaoFalta de conhecimento dos custos da empresaIncompatibilidade de processos entre os integrantes da cadeiaDiferentes sistemas de informao

Aplicao e tempo necessrios para a implementaoExpectativas irreaisEstrutura organizacionalCultura organizacionalMedidas de desempenho e critrios de avaliao e remunerao

Exerccio:Analise com seu grupo algum dos casos citados verificando os conceitos doGerenciamento da Cadeia de Suprimento, os fluxos utilizados e concluindo quaisos aspectos mais importantes para o seu sucesso.

Documents

ADMINISTRAÇÃO+DE+MATERIAIS+E+LOGÍSTICA