2. ADMINISTRACIÓN CONTINGENTE

Durante los años 50 y comienzo de los 60 las empresas encontraron que los métodos tradicionales de la organización eran incapaces de proveerlas con estructuras adecuadas para resolver los nuevos problemas que surgían. “Surgió como un nuevo concepto en respuesta a la demanda de los nuevos problemas”.

Skinner lo define como “Contingencias son formaciones especificas resaltantes de la interacción entre un organismo de comportamiento operante y su medio ambiente”

Un comportamiento operante actúa en su medio ambiente para producir una consecuencia y a su vez es el modelo, mantenido, reforzado o cambio por estas consecuencias. Estas ideas hacen referencia en una relación funcional entre el medio ambiente y el comportamiento de un organismo. Esta definición contribuye a la comprensión de su segundo concepto básico: “Contingencias son formaciones especificas resultantes de la interacción entre un organismo de comportamiento operante y su medio ambiente”.

Explico que un comportamiento operante actúa en su medio ambiente para producir una consecuencia y a su vez él es moldeado, mantenido, reforzado o cambiado por estas consecuencias. Esta definición encierra elementos principales los cuales son:

1. Un estado previo del medio ambiente o punto inicial del proceso.

2. Un comportamiento

3. Una consecuencia.

Estos elementos se relacionan en un proceso dinámico el cual se puede expresar por medio de una relación funcional: variables dependientes (el comportamiento), para producir un resultado en el medio ambiente (las consecuencias).

2.1 ENFOQUE DE FIEDLER BASADO EN LAS CONTIGENCIAS.

Los modelos de contingencia son los que afirman que el estilo de liderazgo más apropiado depende del análisis de la naturaleza de la situación que enfrenta el líder. En primer término, hay que identificar los factores clave de la situación. Cuando se combinan con los datos de las investigaciones, estos factores indican cuál estilo debe ser el más efectivo. Un líder es efectivo dependiendo de sus características y de su situación y explica cómo un líder puede ser efectivo en una situación y como a veces no.

La teoría de Fiedler nos habla sobre el liderazgo, propone que el desempeño de los grupos eficaces depende de una vinculación adecuada entre el estilo de interacción del líder con sus subordinados y el grado en que la situación le permite ejercer control e influencia.

Para medir esas variables Fiedler y sus asociados desarrollaron la escala de "El compañero de trabajo menos deseado" (CMP), mejor conocido por las siglas en inglés, que son LPC (Least Preferred Co-worker), escala que mide el grado de indulgencia con que el líder evalúa incluso al colaborador menos deseado. A la persona que contesta el cuestionario se le pide que piense en el individuo con quien considere poder trabajar menos bien. Dicha persona debe ser aquella con quien el participante haya tenido las mayores dificultades para llevar a cabo un trabajo.

Los investigadores formularon la hipótesis de que las calificaciones elevadas de LPC se asociarían con un desempeño de grupo eficaz. Sin embargo, esto generó algunos resultados ambiguos y conflictivos. Fiedler y sus asociados propusieron entonces la hipótesis de que el tipo "correcto" de conducta del líder dependía de, si la situación del grupo era favorable o desfavorable para él. Las tres dimensiones de situación que determinan la circunstancia anteriormente descrita, son:

RELACIONES LÍDER - MIEMBRO

Calidad de las relaciones entre el líder y el grupo. Grado de confianza, confiabilidad y respeto que los subordinados tienen en su líder. Se mide por la aceptación que se haga de las personas, que se les tenga confianza y lo cálida y amistosa que sea la relación entre líder y subordinados.

ESTRUCTURA DE LA TAREA

Grado en que la tarea se programa, se asigna y explica para que sea realizado el trabajo por medio de procedimientos establecidos. Claridad al establecer metas, objetivos, funciones y responsabilidades, especificando procedimientos.

PODER EN EL PUESTO O POSICIÓN

Grado en que el puesto o posición le permite al líder influir en sus subordinados para que se unan a él y acepten su dirección y liderazgo. Esta influencia se deriva de la posición en la estructura formal de la organización e incluye la autoridad para contratar, disciplinar, recompensar, castigar, promover o degradar y autorizar incrementos saláriales.

Fiedler construyó ocho posiciones de grupo. Cada una representa una combinación distinta de las dimensiones, y lo favorable o no de cada situación, de acuerdo a los resultados del LPC. Según esto, cuando la situación es muy favorable o muy poco favorable, será apropiado tener un líder orientado al trabajo; pero cuando las dimensiones se mezclan y la situación es moderadamente favorable, entonces es más conveniente contar con un líder orientado a las relaciones.

Fiedler sostiene que mientras mejores sean las relaciones líder-miembro, más altamente estructurado será el trabajo y más fuerte será la posición de poder, más control o influencia tendrá el líder. Por ejemplo, una situación muy favorable (donde el líder tendría una gran cantidad de control) podría involucrar a una gerente de nómina que sea respetada y cuyos subordinados tengan confianza en ella (buenas relaciones líder-miembro), cuyas actividades a ser realizadas –tales como el cálculo de los salarios, la firma de cheques y la elaboración de informes sean específicas y claras (alta estructura de la tarea) y cuyo trabajo proporcione una considerable libertad para recompensar y castigar a sus subordinados (fuerte posición de poder). Por otro lado, una situación desfavorable podría ser un jefe desagradable de un equipo de recaudación de fondos. En este trabajo, el líder posee muy poco control. En conjunto, al mezclar las tres variables de contingencia, existen potencialmente ocho diferentes situaciones o categorías enlas cuales podrían encontrarse los líderes.

2.2 ENFOQUE RUTA / META.

Fue desarrollada por Robert House y esta teoría es de las más destacadas. Esta afirma que un buen líder ayuda a sus seguidores a que alcancen las metas, les brinda la dirección y el apoyo que necesiten. La función del líder será hacer que el camino a las recompensas sea más fácil recorrer (clasificándolo, reduciéndo los obstáculos y las trampas) y aumentar las oportunidades de satisfacción personal durante el recorrido.

El termino Ruta – Meta se aplica con base en la creencia que los lideres eficaces acalaran la trayectoria para ayudar a sus seguidores a alcanzar las metas del trabajo. De acuerdo con esta teoría el comportamiento de un líder es motivar según el grado en que:

1. Haga que la satisfacción de las necesidades del subordinado dependa de su desempeño eficaz.

2. Proporcione la capacitación, dirección, apoyo y recompensa que son necesarios para el desempeño eficaz.

Para comprobar estas afirmaciones Robert House identifico 4 comportamientos de liderazgo:

1. Líder Directivo: Programa el trabajo y presenta como deben hacerlo.

2. Líder Solitario o Apoyador: Manifiesta el interés por las necesidades de los empleados.

3. Líder Participativo: Recibe las sugerencias de los empleados y las utiliza para antesa de tomar una decisión.

4. Líder Orientado hacia la Realización de Logros: Fija metas desafiantes y espera su mejor desempeño de sus empleados.

De acuerdo a la conducta del líder se considera aceptable si los empleados la perciben como una fuente de satisfacción o como un medio para preparar el camino para una satisfacción futura. Además la conducta del líder motiva en la medida que:

Hace disminuir los obstáculos que interfieren con el logro del objetivo.

Proporciona las directrices y el apoyo que los empleados requieren.

Relaciona compensaciones significativas con el logro de un objetivo.

TEORIA DEL INTERCAMBIO LIDER-MIEMBRO

Los líderes establecen una relación especial con un pequeño grupo de subordinados (grupo interno); confían en ellos, les brindan una cantidad desproporcionada de atención, pueden gozar de más privilegios o recompensas.

TIPOS DE GRUPOS

INTERACCION GRUPO INTERNO (IN GROUP). Cuando los miembros del equipo son leales confiables y calificados, se clasifican dentro de este grupo de pertenencia.

INTERACCION GRUPO EXTERNO (OUT GROUP). Se coloca dentro de este grupo a todos aquellos miembros del equipo que en algún momento traicionaron la confianza del líder, demuestran que están desmotivados o no cuentan con ciertas competencias.

FASES.

1. DESCONOCIDO: En esta etapa el líder y el seguidor se conducen como extraños, se prueban uno a otro para identificar que tipos de de comportamiento son aceptables.

2. MUTUO CONOCIMIENTO: El líder y el seguidor-subordinado se conocen, participan en un mayor refinamiento de los roles que tendrán juntos.

3. SOCIEDAD MADURA: Es cuando el intercambio basado en el interés personal se transforma en un compromiso mutuo para la misión y objetivos de la unidad de trabajo.

El líder debe:

Identificar al grupo externo.

Restablecer la relación.

Ofrecer oportunidades de capacitación y desarrollo.

2.3 DIRECCIÓN CONTINGENCIAL Y LIDERAZGO SITUACIONAL.

La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que puede ocurrir o no. El enfoque contingencial sostiene que la eficiencia organizacional no se alcanza siguiendo un único modelo organizacional, pues resulta imposible identificar una forma de dirigir que sea siempre la mejor en todos los casos y situaciones: planteamientos que son adecuados en unas situaciones pueden fracasar en otras. Depende de las “contingencias” del momento.

Nació a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cuales son los modelos de estructuras organizacionales más eficaces de determinados tipos de industrias seguían los supuestos de la teoría clásica, como la división del trabajo, la amplitud del control, la jerarquía de autoridad, etc. Esas investigaciones fueron contingentes en el sentido en que las empresas funcionaban en diferentes condiciones, que varían de acuerdo con el ambiente, es decir, son dictados de "fuera" de la empresa, consideradas como oportunidades que influyen sobre la estructura y los procesos internos de la organización.

La Teoría de la Contingencia es una clase de la teoría del comportamiento que demanda que no hay una manera mejor de organizar una corporación, de conducir a una compañía, o de tomar decisiones. Un estilo de organización/de liderazgo/de toma de decisiones que es eficaz en algunas situaciones, puede no ser el acertado en otras situaciones. Es decir: El estilo óptimo de la organización/de liderazgo/de toma de decisiones depende de varios factores de emergencias ya sean internas o externas.

Factores de la Teoría de la Contingencia El tamaño de la organización.

Cómo la firma se adapta a su entorno.

Diferencias entre recursos y actividades operativas.

Supuestos de los gerentes acerca de los empleados.

Estrategias.

Tecnologías que son utilizadas. Etc.

El modelo de Liderazgo Situacional de Paul Hersey y Ken Blanchard propone que el responsable de dirigir un grupo u organización varíe su forma de interactuar y abordar las tareas en función de las condiciones de sus colaboradores.

Los grupos de trabajo dependen de una combinación acertada entre el modo de interactuar del líder con sus subordinados y las condiciones en las que se puede ejercer influencia y control en que cada situación concreta.

Hersey y Blanchard se enfocan en los colaboradores y en cómo les afectan dos dimensiones, sus habilidades y su disposición para las tareas.

La aplicación del modelo de Hersey y Blanchard tiene básicamente seis fases:

1. Identificar las funciones y actividades existentes o necesarias para desarrollar el trabajo con el mayor rendimiento y eficacia posibles.

2. Establecer las habilidades/conocimientos necesarios para desarrollar cada tarea.

3. Evaluar el nivel de competencia (habilidades/conocimientos) de cada integrante del equipo.

4. Evaluar el nivel de motivación y confianza de cada integrante del equipo.

5. Determinar cuál es el nivel de desarrollo o madurez de cada integrante del equipo en relación a su puesto (adecuación de sus habilidades/conocimientos y motivación a los requerimientos de ese puesto).

6. Aplicar el estilo de liderazgo adecuado para cada colaborador.

DESARROLLO DE LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO

Hay que realizar una valoración (Alta/Baja) de cada uno de ellos en dos parámetros:

Habilidades: Conocimientos técnicos e intelectuales, experiencia, habilidades sociales...

Motivación: Interés por el puesto, por mejorar profesionalmente, por ascender, por ser útil al equipo

Y en función de su puntuación, ubicarles en el siguiente cuadro:

Entonces tenemos cuatro posibles tipos de colaboradores:

M1 (No saben y no quieren)

No son competentes ni quieren asumir responsabilidades. Necesitan ordenes directas y claras.

M2 (No saben, pero quieren)

No son competentes, pero quieren aprender y asumir responsabilidades. Están motivados aunque carezcan de las habilidades o conocimientos necesarios. Hay que enseñarles a realizar las tareas y lograr que asuman la visión del líder.

M3 (Saben, pero no quieren)

Tienen la habilidad y la capacidad necesaria, pero no están motivados por que no les gusta el puesto, tienen problemas con la empresa, les afectan contingencias personales con otros integrantes del equipo (incluido el líder), hay asuntos particulares de su vida privada que influyen en su rendimiento...

M4 (Saben y quieren)

Capacitados y motivados, responden perfectamente a la confianza que se deposite en ellos.

Una vez definido el lugar en la tabla de cada miembro del equipo, para obtener los mejores resultados el líder adoptará con cada uno de ellos un estilo de liderazgo que varía en función de dicha ubicación.

REPRESENTACIÓN GRÁFICA DEL MODELO

El responsable de un equipo debe basar su forma de actuar en la combinación de dos dimensiones de conducta a distintos niveles (Alta/Baja):

Conducta de Tarea (Horizontal en el gráfico)

Marca el nivel de implicación del líder en sus funciones directivas, si es él quien dice qué, cómo, cuándo y dónde, o si es otra persona la que se encarga de eso y en qué medida. Implica el grado de quién...:

Fija metas y objetivos.

Determina tiempos y plazos.

Organiza.

Dirige.

Controla.

Conducta de Relación (Vertical en el gráfico)

Establece el nivel al que el líder se relaciona con cada subordinado, qué tipo de comunicación tiene con cada uno de ellos. Implica el grado de:

Apoyo.

Delegación.

Escucha activa.

Retroalimentación.

Relación personal más allá de la profesional.

Todos esos datos quedan reflejados en el siguiente cuadro, que es la representación gráfica del modelo de Liderazgo Situacional de Paul Hersey y Ken Blanchard:

En el parte inferior se reflejan los cuatro tipos de colaboradores de acuerdo a su Madurez (que hemos obtenido al desarrollar las fases 3, 4 y 5 del modelo).

Su proyección, verticalmente hacia arriba, muestra el Estilo de Liderazgo que hay que aplicar a cada uno de ellos:

M1 = Estilo de Liderazgo E1

M2 = Estilo de Liderazgo E2

M3 = Estilo de Liderazgo E3

M4 = Estilo de Liderazgo E4

Estilos de liderazgo

Por lo tanto, el modelo establece cuatro tipos de liderazgo que el líder debe desarrollar a la vez, aplicando la más adecuada para los distintos tipos de desarrollo de un subordinado y así obtener el mayor rendimiento.

E1: el líder Ordena

Su participación en cuanto a tareas es muy activa, con poca implicación personal.

Debe controlar ya que carecen de habilidad y motivación.

Da órdenes precisas.

Supervisa de cerca.

Él y sólo él dice qué, cómo, cuándo y dónde.

“El líder toma las decisiones”

E2: el líder Persuade

Dirige y apoya al mismo tiempo.

Explica sus decisiones.

Permite aclaraciones.

Están motivados y quieren aprender, hay que enseñarles.

Se trata de convencerles con los actos y que se identifiquen con su visión.

“El líder toma las decisiones tras dialogar con su colaborador y explicar sus argumentos”

E3: el líder Participa

No les puede controlar, porque al menor despiste hacen lo que quieren; ni enseñar, porque ya saben; ni delegar, porque no harían lo correcto; así que sólo puede tratar de involucrarles de nuevo ya que es personal formado y muy preparado, por lo que es importante recuperarles.

La comunicación es muy activa.

Les alienta y motiva.

Comparte sus decisiones con ellos para implicarles.

Si puede, les genera ‘deudas’ personales con él (sin decírselo), a ser posible públicamente.

“El líder y el colaborador toman juntos las decisiones, o las toma el colaborador con el respaldo del líder”

E4: el líder Delega

Dirige y apoya en la distancia.

Observa y supervisa.

Fomenta el funcionamiento autónomo.

Valora su experiencia, conocimiento y dominio de sus habilidades.

Les muestra su confianza.

“El colaborador toma las decisiones”

Cuatro estilos de liderazgo bien definidos que se pueden aplicar a cualquier responsable de equipo, ya sea de un departamento como Comunicación, al gerente de una Pyme o al CEO de una multinacional.

Enseñanzas del Modelo

El líder debe estar atento y reaccionar en su acción de liderazgo ante cambios en la motivación o habilidades para su puesto de sus colaboradores, que varía en el tiempo por factores diversos como:

Cambio de puesto de trabajo (vivirlo como ascenso/castigo).

Llegada de nuevos empleados más jóvenes y preparados (sentirlo como reto/amenaza).

Circunstancias personales (postivas/negativas).

Implementación de nuevas tecnologías (afrontarlo como reto personal/reto insuperable).

Cambios en la dirección de la empresa (notar miedo a lo desconocido/ambición renacida).

El líder no debe caer en la tentación de dar siempre el trabajo más duro o complicado a los mismos porque le merecen más confianza:

Si se carga trabajo en los M4 éstos pueden derivar a M3 o irse de la empresa.

Si se deja por imposibles a los M3 en lugar de tratar de recuperarlos se habrá perdido lo invertido en su formación y serán una dura carga financiera.

Si no se enseña a los M2 derivarán hacia M1.

Si se deja de lado a los M1, porque exigen tiempo y trabajo del líder, no evolucionarán nunca y su productividad no aumentará.

Así, tiene que ser flexible y adaptar su tiempo y habilidades a las necesidades de cada tipo de colaborador. Siempre con el objetivo de que evolucionen en el tiempo; aumenten su madurez o nivel de desarrollo en términos de motivación y habilidades; y que todo ello contribuya al óptimo desarrollo y eficacia de su equipo o empresa.

http://rogermendezbenavides.blogspot.mx/2009/10/teoria-del-liderazgo-de-contingencias.html

https://prezi.com/phjpbddhtlus/teoria-de-trayectoria-meta-de-robert-house/

http://www.sites.upiicsa.ipn.mx/polilibros/portal/Polilibros/P_proceso/ADMINISTRACION_II_TRANSPORT_Eva_Cruz_Maldonado/Polilibro/Unidad%203/3.4.htm#item343

https://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_de_la_contingencia_de_Fiedler

http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/18906/Capitulo10.pdf

http://monicateoria.blogspot.mx/2012/09/teorias-de-las-contingencias-del.html

http://sharingideas-josecavd.blogspot.mx/2014/02/modelo-de-liderazgo-situacional-de.html

http://www.academia.edu/7663401/Teoria_de_la_Contingencia_-_Expo_Direccion_Empresarial_2

http://cursoadministracion1.blogspot.mx/2008/07/estilos-de-direccin.html