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Id Nombre de tarea Duración
1 Revisión y Modificación Código PLC 14 días
2 Revisión Código S-7 7 días
3 Modificación y Pruebas S-7 7 días
4 Revisión y Modificación Código VB Tablas 13 días
5 Revisión Código 3 días
6 Modificación y Pruebas 7 días
7 Puesta a Punto 3 días
8 Módulos de reporte y análisis 32 días
9 Análisis 5 días
10 Diseño y adecuación de BD 3 días
11 Pruebas en campo fase 1 3 días
12 Desarrollo de reportes 10 días
13 Automatización del Proceso y Enlace 3 días
14 Pruebas en campo fase 2 4 días
15 Empaquetamiento del software y refinamiento4 días
1/03 9/03
10/03 18/03
10/03 12/03
15/03 23/03
24/03 26/03
19/03 25/03
26/03 30/03
31/03 2/04
5/04 16/04
19/04 21/04
22/04 27/04
28/04 3/05
21/02 28/02 7/03 14/03 21/03 28/03 4/04 11/04 18/04 25/04 2/05
marzo abril mayo
Administración de
Proyectos
Eleazar Puente, Ph.D.
2
¿Qué es un Proyecto?
� Un proyecto es una secuencia de actividades conectadas, únicas y complejas que tienen una meta o propósito específico, y que deben ser terminadas dentro de un tiempo determinado, ajustarse a un presupuesto y cumplir con ciertas especificaciones.
3
4
Algunos proyectos famososLa Opera House en Sydney, que pasó de un presupuesto inicial de 7 millones de dólares a un costo final de 107 millones
5
Objetivos del curso
� Desarrollar las habilidades necesarias para definir, planear, organizar y conducir proyectos de manera efectiva.
� Conocer herramientas que ayuden a la implantación de un proceso de administración de proyectos.
6
Tópicos� I. Conceptos básicos
� II. Ciclo de Vida
� II.1 Modelos de Ciclo de
Vida
� II.2 Etapas del Ciclo de Vida
� III. Generación y selección de los proyectos
� IV. Alcance del proyecto
� III.1. Objetivos
� III.3. Project Charter
� V. Organización del proyecto
� VI. Planeación
� VI.1. WBS
� VI.2. Estimación
� VI.3. Red de actividades
� VI.4. Ruta crítica
� VI.5. Nivelación de recursos
� VI.6. Otros elementos del plan
� VI.7. Administración del riesgo
� VII. Seguimiento y Control del proyecto
� VIII. Terminación del proyecto
� VIII.1 Auditoría post- terminación
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I. Conceptos Básicos
� El desarrollo del proyecto requiere que se controlen en particular: el tiempo,los recursos y la calidad.
� Una actividad debe ser mensurable, con eventos que claramente indiquen su inicio y terminación, y debe tener un producto final bien definido.
Conceptos Básicos.
8
I. Conceptos Básicos
� La secuencia de actividades estádeterminada por requisitos técnicos, no por disponibilidad de recursos o designio administrativo. Es decir, las actividades están conectadas.
Conceptos Básicos.
9
I. Conceptos Básicos
� Las actividades son únicas y complejas en el sentido de que no son repetitivas o rutinarias, sino que requieren de cierta habilidad, creatividad y juicio para ser llevadas a cabo.
� El proyecto debe tener un objetivo único.
Conceptos Básicos.
10
Características de un proyecto
� Está orientado a objetivos
� Debe dar como resultado un producto o servicio final.
� Su alcance es importante: Produce cambios notables y trascendentes.
� Su evolución se presenta con mayor inestabilidad que en otros trabajos continuos.
� Es irreversible: Dar marcha atrás en un proyecto ocasiona fuertes perjuicios.
Conceptos Básicos.
11
Conceptos Básicos
� El avance del proyecto en términos de los recursos invertidos o del valor de los resultados obtenidos tiene un comportamiento natural que se denomina “comportamiento de curva S”.
Conceptos Básicos.
12
¿Qué es la administración de
proyectos?
� La administración de proyectos es un conjunto de actividades formales y sistemáticas que tienen que ver con la selección, planeación, ejecución y control de un proyecto.
Conceptos Básicos.
13
¿Qué es la administración
de proyectos?
� La administración de proyectos hace uso de técnicas de Investigación de Operaciones y otros métodos cuantitativos.
Conceptos Básicos.
14
¿Qué es la administración de
proyectos?� El objetivo de la Administración
de Proyectos es asegurar que el proyecto se lleve a cabo dentro del marco de tiempo planeado, no exceda el presupuesto asignado y cumpla con las especificaciones de los productos finales.
Conceptos Básicos.
15
¿Qué es la administración de
proyectos?
� La Administración de Proyectos es necesaria porque está comprobado que cuando no se lleva a cabo, la probabilidad de que el proyecto fracase es extremadamente alta.
Conceptos Básicos.
16
Ejercicio
� Identifica en tu empresa proyectos que se puedan considerar terminados exitosamente, terminados con limitaciones, o cancelados definitivamente.
Conceptos Básicos.
17
Algunos proyectos famososEl túnel bajo el Canal de la Mancha, con una estimación de costo de 7.5 billones de dólares y plazo de entrega 1992, se terminó en 1994 con un costo de 17.5 billones.
Conceptos Básicos.
18
Algunos proyectos famososTacoma NarrowsSuspension Bridge(“Galloping Gertie”) el tercer puente más largo del mundo (tras el Golden Gate y el GeorgeWashington), que se hundió en 1940 cuatro meses y siete días después de su apertura.
Conceptos Básicos.
19
Algunos proyectos famosos
� Desarrollo del F-22 Raptor. Se estima que el costo ya ha superado el presupuesto en más de 1 billón de dólares
Conceptos Básicos.
20
¿Por qué fracasan los proyectos?� Los recursos asignados son insuficientes.
� No se hace un seguimiento del proyecto contra su plan.
� El equipo de proyecto no está en comunicación.
� El proyecto se aparta de sus metas originales.
� No se identificaron los riesgos correctamente.
� Solamente el equipo del proyecto está interesado en el resultado final.
� Nadie está a cargo.
� El plan del proyecto carece de estructura.
� El plan del proyecto carece de detalle.
� El presupuesto es menor al requerido.
Conceptos Básicos.
21
II. El ciclo de vida de un
proyecto
� El Ciclo de Vida de un proyecto es un modelo que describe las diferentes etapas por las que atraviesa un proyecto desde su concepción hasta la implantación.
� No existe una definición rigurosa en cuanto al número y nombre de las etapas.
Ciclo de Vida
22
El ciclo de vida...
� En algunas áreas, como por ejemplo en el desarrollo de sistemas computarizados, se dan nombres particulares a dichas etapas, aunque tampoco existe un estándar.
Ciclo de Vida
23
El ciclo de vida...
� Algunas de las definiciones del Ciclo de Vida incluyen las siguientes etapas:
� Definición, Planeación, Ejecución, Control, Terminación.
� Definición, Planificación, Puesta en práctica, Terminación.
� Selección, Organización, Planeación, Ejecución, Control, Terminación y Evaluación.
� Definición, Planeación, Lanzamiento, Control, Terminación.
Ciclo de Vida
24
El Ciclo de Vida y la utilización
de recursos
Niv
el d
e A
ctiv
idad
Tiempo
Definición Planeación Ejecución Terminación
Ciclo de Vida
25
A:ALCANCE
B: PLANEACIÓN
C:LANZAMIENTO
D:CONTROL
E:TERMINACIÓN
CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
MetasObjetivosCriterios de éxito
Red de ActividadesRecursos, tiempoPropuesta
Conseguir, asignarrecursosProgramar Activ.
Sistema de ControlMonitoreoRevisión
InstalaciónDocumentaciónAuditoría
Modelos de Ciclo de Vida
26
Modelo genérico de ciclo de vida de un proyecto
Generar /
ElegirDefinición
Organización
Seguimientoy control
Diseño y Planeación
Finalización
Esta es la única
fase donde se
“hace” algo
Modelos de Ciclo de Vida
27
Generar / Elegir proyectos
Responde a las cuestiones: ¿Por qué? ¿Para qué?
Generación de ProyectosPlaneación estratégica y operativaProgramas de mejoraProblemas / Oportunidades emergentes.
SelecciónCreación de una carteraEvaluación multi-criterios:
- Compatibilidad con los proyectos existentes- Impacto en el nivel de servicio, impacto financiero- Riesgo- Valor estratégico.
Modelos de Ciclo de Vida
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Definición y alcance
Responde a las preguntas: ¿Qué?
¿Quién? ¿Cómo?
Describir el problema
� Establecer objetivos
� Identificar criterios de éxito
� Determinar suposiciones, riesgos, obstáculos, impulsores.
Modelos de Ciclo de Vida
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Organización
Responde a la cuestión: ¿Quienes?
�Reclutar el equipo principal
�Establecer y asignar los roles
�Establecer marco de funcionamiento
�Seleccionar la estructura organizativa
�Crear un entorno “amigable” a la Dirección de
Proyectos.
Modelos de Ciclo de Vida
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Planeación
Responde a las preguntas: ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Cuánto? ¿Y si...?Diseño preliminar (Descripción del producto terminado
con el detalle suficiente para que pueda ser planeado y realizado)
Plan de ejecución� Identificar actividades
� Estimar duraciones
� Determinar recursos necesarios
� Construir y analizar la red (equilibrar recursos)
� Definir y documentar paquetes de trabajo
Análisis del riesgo
Modelos de Ciclo de Vida
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Seguimiento
Responde a las preguntas: ¿Cómo va? ¿Y
ahora qué?
� Establecer e instalar sistema de control
� Definir proceso de escalado de problemas
� Monitorear evolución
� Circular reportes
� Revisar el plan
Recuperación de proyectos / proyectos
imposibles.
Modelos de Ciclo de Vida
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Finalización
Responde a la preocupación: ¿Cuándoacaba? ¿Y qué?
�Obtener OK del cliente
� Instalación de productos
�Completar documentación
�Evaluar y aprender
�Emitir informe final.
Modelos de Ciclo de Vida
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III. Generación y Elección
� Origen de los proyectos en la empresa
� Planes estratégicos, tácticos y operativos
� Programas de largo plazo (6σ, Lean Manufacturing)
� Programas permanentes de mejora (Kaizen)
� Oportunidades / Problemas emergentes
� Requerimientos del mercado, del gobierno.
� Es necesario crear un mecanismo formal de
administración de la cartera de proyectos.
Selección de Proyectos
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III. Generación y Elección
� Dado que los recursos siempre son limitados es importante establecer criterios y mecanismos para la selección de los proyectos.
� Algunos de los criterios frecuentemente utilizados son: impacto en el cliente, impacto financiero, recursos necesarios, riesgos, valor estratégico.
� Para la evaluación y asignación de prioridades se utilizan herramientas tales como AnalyticHierarchy Process o Pugh Matrices.
Selección de Proyectos
35
III. Generación y Selección
� Ejercicio de aplicación de herramientas para la evaluación y asignación de prioridades a proyectos.
Selección de Proyectos
36
IV. Definición del alcance del
proyecto.
� Es necesario que la empresa proporcione los medios (formatos, políticas) para que los empleados y ejecutivos puedan proponer proyectos.
� El documento se denomina “Project Charter” o Documento de Definición de Proyecto, algunas organizaciones lo llaman Documento de Visión.
Definición de Proyectos
37
Objetivos y metas del Proyecto
� Las metas y objetivos específicos delimitan mejor el alcance del proyecto.
� Todo objetivo debe ser SMART (specific, measurable, assignable, realistic, time-related).
� Si la redacción del objetivo no es SMART, verificar que en conjunto, objetivos y metas, sí sean SMART.
Definición de Proyectos
38
Alcance del proyecto...
� El objetivo de dicho documento es lograr la aprobación de la propuesta y conseguir los recursos para elaborar un plan detallado del proyecto.
� Pueden existir diferentes formatos, dependiendo de la magnitud del proyecto.
Definición de Proyectos
39
Alcance del proyecto
� Independientemente del tamaño del proyecto y
del nivel de detalle, el documento de definición
debe contener lo siguiente:
� Nombre del Proyecto
� Problema/oportunidad que atiende
� Objetivos generales del proyecto
� Metas específicas del proyecto
� Suposiciones, riesgos, y obstáculos relevantes
� Etapas o actividades generales
� Entregables finales y parciales.
Definición de Proyectos
40
Alcance...
� Un proyecto tiene una probabilidad mayor de ser aceptado si ataca una oportunidad o problema que es generalmente aceptado y reconocido en la empresa. Es mejor proponer proyectos que tienen que ver con un área de alta prioridad en la empresa o que puede tener un alto impacto en la calidad, servicio al cliente, o costos.
Definición de Proyectos
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Alcance...� El Resultado del Proyecto debe
establecer con claridad qué se quiere hacer para atacar el problema u oportunidad que se han descrito. Define claramente el producto final, usando el lenguaje de la empresa, de manera que todo mundo sepa qué se espera.� Ejemplo: Diseñar e implementar para fin de
año un nuevo sistema de seguimiento de pedidos en tiempo real.
� Si es necesario utilizar tabla de “Sí es / No es”.
Definición de Proyectos
42
Ejercicio
� Para el proyecto indicado por el instructor,
trabajando en equipos llenar el formato de
Documento de Definición de Proyecto.
Definición de Proyectos
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V. Organización del proyecto
� La organización de los proyectos generalmente se encuentra dentro de una estructura matricial.
� La organización básicamente incluye la definición clara de los roles dentro y en torno al proyecto.� Cliente� Patrocinador
� Líder
� Stakeholders (Análisis de Stakeholders)� Equipo de trabajo.
Organización del Proyecto
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Formación del equipo de proyecto
� Construir una matriz de habilidades / entregables (actividades).
� Identificar habilidades disponibles y brechas.
� Reclutar el equipo necesario.� Considerar también aspectos de las relaciones entre el
grupo y habilidades no-técnicas.
� Asignar las responsabilidades dentro del proyecto.� Formar el “pool” de recursos humanos (datos,
calendarios, costos).� Actualizar el Project Charter (Documento de definición
del proyecto � SOW Statement of Work).
Organización del Proyecto
45
� Esta etapa del ciclo de vida, como culminación de las anteriores de definición y organización es crucial para el éxito del proyecto.
� Esta etapa es indispensable y no debe iniciarse ningún proyecto sin haberla concluido satisfactoriamente.
� El resultado final de esta etapa es un plan detallado para el desarrollo del proyecto.
� El punto de partida es el SOW.
VI. Planeación
Planeación
46
Planificación - Plan de ejecución
Diseño
preliminar
Descomposición
en actividades
Diagrama de
precedencias
Estimación de
duraciones
Calculo del
programa inicial
Asignación y
equilibrado
de recursos
Presupuesto y
plan de
desembolso PLAN DETALLADO:
Programa,
Responsabilidades,
Presupuesto, ....
Análisis del
riesgo
Fijación de
“buffers”
Documentación
Estimación de
recursos
Plan de
calidad
Plan de Comunicación
Planeación
47
VI.1 Planeación. Explosión de
Actividades
� Uno de los pasos más críticos dentro de la Administración de Proyectos, sobre todo cuando estos son complejos, es la descomposición del proyecto en actividades, sub-actividades y tareas.
� Esta descomposición permite trabajar con unidades de trabajo más manejables, logrando así una mejor administración del proyecto.
Planeación
48
VI.1. Explosión de Actividades
� La descomposición o explosión de actividades es conocida generalmente como Work Breakdown Structure (WBS).
� Algunos enfoques que se pueden seguir para hacer la explosión son:
� Descomposición física, de acuerdo a la estructura del producto final del proyecto.
� Descomposición funcional, de acuerdo a los sistemas que componen el producto final.
� Descomposición por diseño, desarrollo, prueba, implementación.
Planeación
49
Criterios para completar la
explosión
� El estatus de cada actividad y su terminación son mensurables.
� Existen eventos de inicio y terminación claramente definidos.
� Cada actividad tiene un producto final bien definido.
Planeación
50
Criterios para completar la
explosión
� El tiempo y costo de la actividad son fácilmente estimados.
� La duración de la actividad se encuentra dentro de límites aceptables.
� La asignación del trabajo es independiente de otras actividades.
Planeación
51
Explosión de actividades
Enfoques sugeridos para identificar actividades
� Análisis Top-Down
� Mapas Mentales
Planeación
52
Ejemplo:Investigación de Mercados
I.- Organización del estudio
I.1.- Definir la muestra
I.2.- Diseñar el estudio
I.2.1.- Diseñar encuesta
I.2.2.- Imprimir encuesta
I.2.3.- Hacer prueba piloto
I.3.- Asignar el personal
II.- Estudio de Campo
II.1.- Aplicar las encuestas
II.2.- Revisar las encuestas
II.3.- Codificar los datos
II.4.- Capturar los datosPlaneación
53
Ejemplo: Investigación de
mercadosIII.- Análisis de Resultados
III.1.- Correr los procedimientos adecuados
III.2.- Revisar resultados iniciales
III.3.- Complementar los procedimientos
III.4.- Interpretar resultados
IV.- Presentación
IV.1.- Preparar presentación
IV.2.- Preparar reporte
IV.3.- Llevar a cabo la presentación.
Planeación
54
Mapas mentales
Planeación
� Permite un flujo más libre de ideas no estructuradas.� Se pueden incluir ramas que representen otros
elementos como recursos, riesgos, etc., que después se usan en la planeación.
55
Ejercicio
� Seleccionen un proyecto dentro de su ámbito de trabajo.
� Utilizando Mapas Mentales construyan la descomposición de las tareas necesarias para llevar a cabo dicho proyecto.
Planeación
56
VI.2. Estimación del tiempo y
recursos
� “Siempre multiplica tu tiempo estimado por pi, ya que muchas veces caminarás en círculo en lugar de avanzar directamente”
Planeación
57
Estimación de la duración de
las actividades
� La duración real SIEMPRE variará de la estimada.
� Las causas de variación pueden ser: habilidades de la gente, eventos inesperados, uso del tiempo de trabajo, errores, malentendidos.
Planeación
58
Estimación
� Debe tomarse en cuenta que no todo el tiempo de trabajo es productivo. Si una tarea requiere un cierto esfuerzo en horas-hombre, tal vez requiera un 30% más de tiempo de trabajo.
� ¿Cómo estimar el tiempo?� Basándose en actividades similares (sin registro formal).
� Información histórica (registro formal).
� Buscando a gente con mayor experiencia.
� Trabajando en grupo (Delphi).
� Usando la técnica de 3 puntos en combinación con alguna de las otras técnicas (tiempo más probable, pesimista y optimista).
Planeación
59
Estimación...
� Cuando los tiempos de las actividades son inciertos, usar el método de los 3 puntos: optimista, más probable y pesimista.
� Calcular el tiempo esperado y la varianza por cada actividad:
� El tiempo esperado de terminación es:
t = (a + 4m + b)/6
� La varianza en el tiempo de terminación:
σ2 = ((b-a)/6)2
Planeación
60Planeación
61
Estimación de otros recursos.
� Hay dos enfoques básicos de estimación de recursos:
�Fijar un tiempo factible de terminación
del proyecto y determinar los recursos
necesarios para terminar en ese
tiempo.
�Tomar los recursos disponibles como
fijos y asignarlos de la manera más
eficiente.
Planeación
62
Estimación...
� Tipos de recursos a utilizar:�Gente. Requiere inventariar las habilidades
de la gente y evaluarlas, preferentemente de manera individual.
� Instalaciones. Salas de juntas, salones.
�Equipo. Computadoras, Copiadoras, Maquinaria.
�Dinero. Viáticos, gastos, etc.
�Materiales. Papel, Consumibles.
Planeación
63
Estimación...
� Duración v.s. recursos asignados:
�Es conveniente estimar la duración
tomando una unidad (u otra cantidad
típica) de cada recurso necesario para
cada actividad.
�La asignación de recursos adicionales no
reduce el tiempo en la misma proporción.
Aplica la ley de rendimientos decrecientes.
Planeación
64
Estimación...
� Uso de “ratios” para verificar la estimación
� Mantener un registro histórico de la proporción de
esfuerzo que se ha requerido en proyectos anteriores, por ejemplo 10% para definición, 20%
para análisis, 10% diseño, etc.
� Calcular las proporciones de nuestra estimación y
compararlas con las históricas.
� Hacer ajustes si es necesario.
Planeación
65
Estimación...
� Reglas empíricas� Nunca pedir una estimación a una persona sin
experiencia. Ir formando en estas artes a los colaboradores nuevos.
� Hacer la estimación en grupo. Se logra mayor precisión y compromiso.
� Nunca forzar a quien ejecuta la tarea a aceptar una estimación.
� No tomar el promedio de estimaciones hechas por diferentes personas.
� Granularizar las tareas hasta llegar a una semana-hombre o menos.
Planeación
66
VI.3. Definición de la red de
actividades...
� Una vez que se han definido las actividades y su
duración, procedemos a definir una red.
� Hay dos enfoques comúnmente utilizados para
definir la red:
� “Actividad en el nodo”
� “Actividad en el arco”.
� En este caso utilizaremos el enfoque de
“actividad en el nodo”.
Planeación
67
Ejemplo de actividades primitivas o
terminalesI.- Organización del estudio
I.1.- Definir la muestra
I.2.- Diseñar el estudio
I.2.1.- Diseñar encuesta
I.2.2.- Imprimir encuesta
I.2.3.- Hacer prueba piloto
I.3.- Asignar el personal
II.- Estudio de Campo
II.1.- Aplicar las encuestas
II.2.- Revisar las encuestas
II.3.- Codificar los datos
II.4.- Capturar los datos
III.- Análisis de Resultados
III.1.- Correr los procedimientos adecuados
III.2.- Revisar resultados iniciales
III.3.- Complementar los procedimientos
III.4.- Interpretar resultados
IV.- Presentación
IV.1.- Preparar presentación
IV.2.- Preparar reporte
IV.3.- Llevar a cabo la presentación.
*Solamente las rojas se usan para construir la red.
68
Ejemplo de actividades primitivas o
terminales
� Solamente las verdes se usan para construir la red.
Investigación
De mercados
Organización del
EstudioEstudio de Campo
Análisis de
Resultados
Definir la
muestra
Diseñar el
estudio
Asignar el
personal
Diseñar
encuestaImprimir encuesta Hacer prueba piloto
Aplicar
encuestas
Revisar
encuestas
Codificar
los datos
Capturar los
datos
Presentación
Correr los
procedimientos
Revisar resultados
iniciales
Complementar
procedimientos
Interpretar
resultados
Preparar
presentación
Preparar
reporte
Llevar a cabo
presentación
69
Red de actividades...
� Antes de proceder a construir la red debe establecerse la secuencia de actividades. La secuencia puede determinarse por: restricciones técnicas (cuando el sucesor requiere el resultado del antecesor), minimizar el riesgo del proyecto, prácticas generalmente aceptadas en la industria, disponibilidad de recursos críticos, fechas determinadas (no earlier than, no later than, on thisdate).
� Las dependencias más comunes entre actividades son : FS (finish-to-start) y SS (start-to-start). También existen SF y FF.
Planeación
70
Tipos de redes
� Activity-On-Node (AON)
� Activity-On-Arc (AOA)
A1 A2 A3
1 2 3 4A1 A2 A3
71
Red de actividades...� En seguida se dibuja la red, tomando en cuenta las
dependencias.
� Ejemplo:
� Actividad - Antecesor inmediato
� A -
� B -
� C B
� D A,C
� E C
� F C
� G D,E,F
Planeación
72
red de actividades...Actividad - Antecesor inmediato
� A -
� B -
� C B
� D A,C
� E C
� F C
� G D,E,F
73
74
75
76
VI.4. Ruta crítica
� Un ruta es una secuencia de actividades que lleva desde el nodo inicial hasta el nodo final.
� La “ruta crítica” es la ruta más larga y determina la duración mínima del proyecto.
� Las actividades en la ruta crítica no tienen holgura, cualquier retraso en una de ellas atrasará todo el proyecto.
Planeación
77
Ruta crítica� Para determinar la ruta crítica:
� Se determinan los tiempos más próximos de inicio y terminación de cada actividad (TPI, TPT), del principio hacia el fin.
� Se determinan los tiempos más lejanos de terminación e inicio de cada actividad (TLI, TLT), del fin hacia el principio.
� Se calcula la holgura en cada actividad.
� La ruta crítica une las actividades cuya holgura es cero.
� Si el tiempo de terminación no es satisfactorio se buscan alternativas para reducir el tiempo.
Planeación
78
Ejercicio Ruta Crítica
D,E,F60G
C90F
C10E
A,C20D
B50C
-30B
-70A
PredecessorsDurationActivity
Planeación
79
INI
30
B
70
A
90
F
20
D
50
C
10
E
FIN
60
G
Planeación
80
VI.5 Nivelación de recursos
� Nivelación de recursos: La utilización de los recursos debe nivelarse de manera que no haya fluctuaciones erráticas en el número de personas participantes en el proyecto.
� Las cargas de trabajo deben asignarse buscando en lo posible la concentración del recurso en una sola actividad a la vez.
Planeación
81
VI.6. Otros elementos del plan
del proyecto.
� Los criterios de éxito responden a la pregunta
¿por qué queremos hacer este proyecto?.
Debe establecer cuál será el beneficio
tangible que obtendrá la empresa. Es esta
parte la que convence a los directivos de
llevar a cabo el proyecto.
� Ejemplo: Como resultado de la implantación de
este proyecto se espera reducir el tiempo de preparación de las máquinas en un 80%.
Planeación
82
Otros elementos...
� Las suposiciones, riesgos y obstáculos sirven para alertar a la empresa sobre los factores que pueden impedir el logro de los objetivos. Se deben considerar posibles factores tecnológicos, ambientales, culturales, etc.
� Plan de comunicaciones. Es el plan que incluye los tipo de reuniones a llevar a cabo y la planeación de todos los medios de comunicación que se utilizarán para el seguimiento del proyecto.
Planeación
83
VI.7 Administración del Riesgo.
� Eliminar el riesgo cuando sea posible
� Identificar fuentes de riesgo
� Hacer una evaluación de probabilidad de ocurrencia y
nivel de impacto para cada riesgo
� Calcular prioridades = probabilidad * impacto
� Tratar de eliminar las fuentes de riesgo para los de
mayor prioridad
Planeación
84
Administración del Riesgo
� Reducción de los riesgos
�Diseñar planes de contingencia para los
riesgos que no pueden ser eliminados
�Ajustar los planes y el presupuesto
considerando los riesgos altamente probables
�Documentar planes de contingencia con
responsables, acciones y costos
Planeación
85
Establecer planes/Actuarsi es efectivo
Riesgo AltoActuar
Riesgo AceptableNo hacer nada
Pro
babi
lidad
Impacto
B
B
A
A
Establecer planes/Actuarsi es efectivo
Prevenir la ocurrencia
Controlar para detectar los primeros síntomas
Preparar planes de
contingencia
Documentar decisiones
Planeación
86
Ejercicios
� Identificar un proyecto pasado, actual o potencial de la empresa, identificar los riesgos potenciales y clasificarlos.
Planeación
87
VII. Seguimiento y Control del
Proyecto.� Propósito:
� Llevar un registro del avance de las actividades del proyecto.
� Detectar variaciones con respecto al plan.
� Tomar acciones correctivas.
� Tipos de reportes para control:� Avance en el último periodo, variaciones y
acciones correctivas.
� Avance acumulativo. Tendencias y variaciones.
� Reportes de excepción. Dirigidos a la gerencia. Solo dan detalle de los casos de excepción.
Seguimiento y Control
88
Seguimiento y Control
� Herramientas gráficas.
�Gráficas de gastos reales, avance y
presupuestados.
�Gráficas de variación en fechas de
terminación para actividades relevantes.
�Gráficas de Gantt.
Seguimiento y Control
89
Período y Acumulado hasta período
Categoría /
Subcategoría
Acumulado
anterior
Presupuesto
período
Real
período Desv. Abs.
Desv.
Porc.
Pres. acum.
hasta fecha
Real acum.
hasta fecha Desv. Abs.
Desv.
Porc.
Mano de obra 36.251 1.500 1.725 225 15% 35.600 37.976 2.376 7%
Materiales 5.687 2.500 2.200 -300 -12% 8.200 7.887 -313 -4%
Alquiler equipos 1.265 1.000 1.105 105 11% 2.500 2.370 -130 -5%
Gastos generales 5.677 750 723 -27 -4% 6.500 6.400 -100 -2%
Dirección Obra 2.350 500 450 -50 -10% 2.600 2.800 200 8%
Consultores
Externos1.500 200 324 124 62% 1.700 1.824 124 7%
TOTAL 52.730 6.450 6.527 77 1% 57.100 59.257 2.157 4%
Seguimiento y Control
90
Juntas de Revisión
� Reunión semanal de seguimiento.
� Asiste el equipo completo.
� Reportan problemas y avances al líder del proyecto.
� Recomendable viernes por la tarde.
Seguimiento y Control
91
El reporte de Estatus
� Reporte breve preparado en poco tiempo.
� 1 página de texto, 2 páginas de tablas o gráficas, menos de 30 minutos para prepararlo.
� Es común hacer reportes semanales.
Seguimiento y Control
92
Contenido del Reporte
� Contenido� Actividades y logros del periodo
� Problemas encontrados
� Problemas resueltos
� Problemas persistentes
� Avance real v.s. planeado
� Gastos reales v.s. presupuesto
� Plan para la siguiente semana.
Seguimiento y Control
93
Juntas de seguimiento
� Recomendaciones� Preparar una agenda con tiempos para cada tema
� Distribuir la agenda por adelantado
� Elegir un lugar libre de interrupciones
� Tener un buen moderador
� Apegarse a la agenda
� Hacer minutas y asignar responsabilidades
� Dar seguimiento a los acuerdos.
Seguimiento y Control
94
Indicadores de desempeño
� Análisis de valor ganado (Earned ValueAnalysis).
�Cost Performance Index = Valor del trabajo
realizado / Fondos desembolsados hasta la
fecha
�Schedule Performance Index = Valor del
trabajo realizado / Valor del trabajo planeado.
Seguimiento y Control
95
VIII. Terminación del Proyecto
� Para considerar terminado el proyecto:� Asegurarse de que todos los productos finales estén
instalados.
� Obtener la aceptación formal de cada uno de los productos finales.
� Asegurarse de que la documentación está terminada.
� Obtener la liberación por parte del cliente.
� Conducir la post-implementación (seguimiento).
� CELEBRAR!!!
Finalización
96
Terminación...
� Objetivos de la documentación:
�Referencia para futuros cambios.
�Registro histórico para estimar costos y
duración en futuros proyectos.
�Material de entrenamiento para futuros
administradores.
�Referencia para evaluación del desempeño.
Finalización
97
Terminación...� Contenido de la documentación
� Introducción
� Propuesta original
� Programación de actividades inicial y real
� Minutas de todas las juntas
� Copias de todos los reportes de avance
� Copias de todas las solicitudes y registros de cambios
� Reporte final
� Documentación o muestras de productos finales
� Documentos de aceptación del cliente
� Reporte de auditoría post-implementación.
Finalización
98
VIII.1. Auditoría Post-
implementación� ¿Por qué es necesaria?
� Verificar que el producto final es el planeado por el equipo de trabajo y por el cliente.
� Verificar que se hayan cumplido las metas de costo, duración y especificaciones.
� Estudiar las causas de las variaciones.
� Evaluar la satisfacción del cliente.
� Evaluar los criterios de éxitos de la empresa.
� Conocer qué hicimos bien y qué debemos cambiar en cuanto a la metodología de administración de proyectos?.
Finalización
99
Auditoría...
� ¿Qué contiene el reporte?
�Evaluación general del éxito del proyecto.
�Organización del proyecto.
�Técnicas utilizadas.
�Fuerzas y debilidades del proyecto.
�Recomendaciones.
Finalización
101
Red de actividades AONActividad - Antecesor inmediato
� A -
� B -
� C B
� D A,C
� E C
� F C
� G D,E,FIni
B
A
C
D
E
F
G
� Cuando no hay una única actividad de inicio o de fin, se añaden nodos adicionales, de actividades ficticias de inicio y fin. En este caso A y B pueden iniciar al mismo tiempo, se añadió el nodo Ini. Al final hay una sola actividad de cierre, G, por lo cual no es necesario añadir un nodo en ese punto.
102
Red de actividades AOAActividad - Antecesor inmediato
� A -
� B -
� C B
� D A,C
� E C
� F C
� G D,E,F
� Nótese la necesidad de utilizar dos actividades ficticias, “dummy”, para representar correctamente las relaciones de precedencia entre las actividades.
1
2
4
3
7
5
6
A
B
C
D
E
F
Gd1
d2
103
-H
HG
GF
-E
ED
HC
C,DB
B,FA
SubsequentAct.
Activity
A
B
F
D
C
E
H
G
Fin
1 2
3
4
5
6
8AB
F
D
C
G
E
H
104
INI 0
A 70
B 30 C 50
D 20
E 10
F 90
G 60
0 70
0 30 30 80
80 100
80 90
80 170
170 230
170 230
150 170
160 170
80 170
30 80
80 150
0 30
0 0
0 0
